ORGANIZAO DO TRABALHO

Organizao, Processo e Estruturas

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Organizao

Processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope atingir.
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Objectivos da organizao

Tipo de actividades

Departamentalizao

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FUNES E DEPARTAMENTALIZAO

Uma funo corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.
A departamentalizao o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto.

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FUNES E DEPARTAMENTALIZAO
Vrias razes levam as empresas a proceder departamentalizao das actividades ou funes: Volume de trabalho; Agrupamento de funes similares; Separao de funes para evitar conflitos de interesses; Necessidades de controlo de funes no semelhantes.
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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Tipos de departamentalizao critrios. Os mais frequentes:

Diversos

por funes; por produto; por cliente; por rea geogrfica; Formas combinadas de departamentalizao. Departamentalizao Departamentalizao Departamentalizao Departamentalizao

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES:

ADMINISTRAO

DIR. FINANCEIRA

DIR. MARKETING

DIR.REC.HUMANOS

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO:

DIR. MARKETING

Rdio e televiso

Frigorficos e Mquinas de lavar

Telemveis

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES:

DIR. MARKETING

Empresas

Organismos oficiais

Pblico

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA:

DIR. MARKETING

Zona norte

Zona centro

Zona sul

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
FORMAS COMBINADAS DE DEPARTAMENTALIZAO:
ADMINISTRAO DIR. FINANCEIRA DIR. MARKETING DIR. REC. HUMANOS VINHOS DE MESA

VINHO DO PORTO

Mercado Interno

Exportao

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CONCEITOS:

RESPONSABILIDADE AUTORIDADE

DELEGAO

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RESPONSABILIDADE Obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que a essa pessoa foram atribudas.

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AUTORIDADE Direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas necessrias prossecuo dos objectivos.

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AUTORIDADE

RESPONSABILIDADE

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DELEGAO Processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade para o efeito.

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Razes para que os gestores procedam delegao de poderes:

Maior rapidez na tomada de decises; Permite o treino e desenvolvimento pessoal; Aumenta o nvel de motivao; Conduz a melhores decises e a trabalho melhor executado; Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.
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Maior rapidez na tomada de decises

Pois evita que os gestores de determinado nvel tenham que colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nvel superior e aguardem a deciso
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Permite o treino e desenvolvimento do pessoal

Os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funes se no lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prtica (a gesto, como a natao, no se aprende s com aulas tericas, mas praticando).
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Aumenta o nvel de motivao

Na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, atribuem delegao um significado de confiana nas suas capacidades, o que se traduz em realizao profissional e as leva a esforar-se por corresponderem confiana depositada.
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Melhores decises e trabalho melhor executado

Pois muitas vezes a pessoa que est mais perto da tarefa a que melhor conhece a melhor forma de a executar.
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Desempenho de tarefas e funes mais complexas

Pensemos por exemplo na preparao da viagem do homem Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsveis por essa complexa tarefa no procedessem delegao em elevado grau.

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Problemas no processo de delegao:

Probabilidade de perda de controlo se o feedback no for apropriado; Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no for perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidade, aptides nem experincia necessrias para a funo ou tarefa; Problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.
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Regra bsica a no esquecer

A delegao faz-se sempre com uma finalidade. Assim, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuao, isto , deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a funo, e evitar excesso de paternalismo e omnipresena em todos os momentos de dificuldade.
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Princpios de organizao:

Unidade de comando; Paridade entre autoridade e responsabilidade; Princpio escalar e cadeia de comando; Amplitude de controlo.

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Princpios de organizao:

Unidade de comando: De acordo com este princpio, cada subordinado reporta apenas a um superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenao e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos.

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Princpios de organizao:

Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada.

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Princpios de organizao:

Princpio escalar e cadeia de comando: Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando.

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Princpios de organizao:

Amplitude de controlo: mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o nmero de subordinados supervisionados por um gestor, maior a amplitude de controlo. Podendo variar significativamente, h no entanto um nmero mximo de subordinados que, em cada circunstncia, um gestor pode controlar.
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A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias. Os factores que mais afectam a amplitude de controlo so os seguintes: Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo; Similaridade de funes: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;
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Contiguidade geogrfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinados podero ser eficientemente controlados por um s gestor, portanto menor deve ser a amplitude do controlo; Interdependncia ou interligao de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior a necessidade de controlo e, por conseguinte, menor a amplitude;
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Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instvel, uma amplitude de controlo revela-se mais eficiente; Competncia, experincia e motivao dos empregados: a amplitude do controlo necessria varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao e experincia dos subordinados.

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Outros conceitos:

Centralizao: a situao em que se verifica uma maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegao. Descentralizao: a situao inversa, em que se verifica um elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior.

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Vantagens da centralizao: Contribuio para a uniformidade de polticas e de aco; Reduo de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informao ou capacidades); Melhor utilizao das capacidades de peritos (experts), geralmente afectos gesto de topo; Permisso de um controlo apertado nas operaes.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Tipos de estruturas:

Simples Funcional Divisionria Em rede.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura simples:
Esta estrutura organizativa a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimenso. Geralmente, constituda por apenas dois nveis hierrquicos: o gestorproprietrio, o patro e os empregados que a ele reportam directamente.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura simples
GESTOR

EMPREGADOS

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura funcional:
As insuficincias das estruturas simples, medida que a empresa cresce, conduzem geralmente adopo de uma nova estrutura baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto: financeira, produo, comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos chefiado por um especialista funcional na respectiva rea.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura funcional:

ADMINISTRAO
PRODUO MARKETING FINANCEIRA

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura divisionria:
a forma de organizao assente na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos da empresa. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, que geralmente esto organizados em departamentos. As divises, cada uma delas com os seus prprios produtos, servios ou mercados, so relativamente independentes.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura divisionria:

ADMINISTRAO GESTOR 1. DIVISO GESTOR 2. DIVISO

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura em rede:
A organizao em rede constituda por uma srie de empresas independentes ligadas umas s outras por computador, do que resulta o desenho, a produo ou a comercializao de um produto ou servio.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura em rede:
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendncias que se vm verificando para a reduo das actividades secundrias das empresas, sobretudo das de grande dimenso o outsourcing; a substituio do fazer pelo comprar.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
AGENTES DE PROMOO E DE PUBLICIDADE EMPRESAS DE EMBALAGEM SEDE (EMPRESA) FORNECEDORES

DESIGNERS

DISTRIBUIDORES

PRODUTORES

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