Gesto Por Competncia 1221614123228083 8

GE T!
O DE PE OA PO" #OMPET$%#IA
MDULO: Treinamento e Desenvolvimento
Profa. Isabela Lemos Arteiro isabelalemos@gmail.com
Por uma Gesto Mensurvel
A gest&o 'e com(et)ncias b*sca *ma e+cel)ncia na Gest&o 'e Pessoas,(o'en'o sair *m (o*co 'a s*b-etivi'a'e e a'entrar (ara *m terreno mais ob-etivo e mens*r.vel.
O que Gesto por Competncias?

Muitas dvidas ainda existem no conceito e na aplicabilidade de tal modalidade de Gesto.
Em poucas palavras trata-se de: I'entificar as com(et)ncias /*e *ma f*n0&o (recisa. I'entificar as com(et)ncias /*e o colabora'or (oss*i*. 1a2er o cr*2amento 'as informa03es a(*ra'as nos (assos anteriores, i'entifican'o o GAP 'e treinamento e tra0an'o *m (lano 'e 'esenvolvimento es(ec4fico (ara o colabora'or.
Detalhando
O Primeiro passo ser sempre saber quais os requisitos da un!o. Esses podem ser t"cnicos ou comportamentais. Em se#uida$ devemos saber o que o colaborador que desempen%a a un!o tem a o erecer nessas compet&ncias. O que e quanto o colaborador possui? 'evemos colocar essas in orma!(es lado a lado$ a im de a)ermos uma compara!o do *'E+, - .E+,.
*denti icando os GAPS

Se o colaborador estiver abaixo do nvel que a funo precisa

Essa " a situa!o mais desa iadora para o pro issional de /0'. + inalidade ser tra!ar um plano de /0' para o colaborador atin#ir as compet&ncias exi#idas pela un!o. 1ale salientar que o plano deve ser espec2 ico e no #en"tico.

Se o colaborador estiver acima do nvel que a funo precisa necessria uma ateno especial do gestor ou do !" pois um sinal de que o colaborador o#erece mais do que a #uno precisa$ Ser a %ora de mudar de #uno? Ou delegar outras ati&idades para que o colaborador se sinta desa#iado$
Precisamos recon5ecer os esfor0os e o (erfil 'os colabora'ores nesta sit*a0&o e encontrar na organi2a0&o on'e e+trair o mel5or 'o (otencial /*e eles (o'em oferecer$

Se o colaborador estiver no mesmo nvel que a funo precisa
Este caso " parecido com o anterior no aspecto da aten!o e de o #estor apresentar novos desa ios ao colaborador. O principal destaque: Mostrar o %ori)onte para o pro issional para que ele no se sinta acomodado e satis eito por estar neste n2vel.
O con-*nto 'e to'as essas a03es e m*ito mais 6 o /*e (o'emos c5amar 'e Gest&o (or #om(et)ncias. Gest&o (or #om(et)ncias fa2 com /*e 5a-a foco na a0&o. Permite /*e voc) trace o 'esenvolvimento 'a organi2a0&o atrav6s 'e se*s colabora'ores.
Por que o termo colaborador?
O colaborador o indi&'duo que est no corpo e alma da empresa" aquele que desen&ol&e o seu trabal%o e no apenas trabal%a$ O colaborador se preocupa com o crescimento da empresa e por isso um empreendedor dentro da mesma$ Ao tratar de G$C$ temos que tratar os participantes como &erdadeiros colaboradores" ( que estaremos considerando no apenas as competncias tcnicas" mas principalmente as comportamentais$
Funo ou Cargo??
7#argo 6 o /*e est. na fol5a 'e (agamento e no registro e carteira. Em 'esenvolvimento e gest&o 'e (essoas, 6 f*n0&o8. Esta idia acompanhada de outra complementar: 7 omos o /*e e+ec*tamos e n&o o /*e est. na carteira 'a trabal5o o* *m sim(les termo 'e contrato8.
Por /*e im(lantar Gest&o (or #om(et)ncias9

3m bom motivo so as exi#&ncias da 4orma *5O que$ a partir da atuali)a!o da verso 6777$ iniciou a especi ica!o desse processo:

)eterminar as competncias necessrias* +ornecer treinamento ou tomar outras a,es* A&aliar a e#iccia das a,es e-ecutadas* .anter registros de educao" treinamento" %abilidade e e-perincia$
Por /*e im(lantar Gest&o (or #om(et)ncias9

/amb"m descreve ser necessrio considerar no plane8amento:

Sucesso de gerentes e da #ora de trabal%o* A&aliao da competncia indi&idual* /stgio de desen&ol&imento das pessoas* !abilidades de liderana e gesto* 0rabal%o em equipe* !abilidades de comunicao*
Gest&o (or #om(et)ncias 6 *ma ferramenta /*e veio (ara a*+iliar as em(resas a en+ergarem o /*e elas (recisam b*scar e treinar em se*s colabora'ores. Isso in'e(en'e 'o taman5o 'a em(resa e 'e se* alcance no merca'o.
O surgimento de uma empresa1

Surgimento de uma Idia de Produto ou Servio Crescimento da Empresa Entrada de Novos Colaboradores
Como alinhar a conduta dos Colaboradores com perfil dese ado pelos Diretores e !cionistas"
Outras 2uest,es1
9omo #arantir a qualidade que seus ideali)adores dese8am implementar em sua id"ia ori#inal: 9omo #arantir que as pessoas ten%am os 9on%ecimentos$ as ;abilidades$ as +titudes e os 9omportamentos +lin%ados com o princ2pio de que a empresa precisa para alcan!ar os ob8etivos dese8ados pelos seus ideali)adores:
A gesto por Competncias busca os seguintes resultados1

Maior Produtividade
Gerncias Fortalecidas
Assertividade
Foco nos Resultados Ambiente Motivacional
Ambiente Participativo
Comprometimento
Competitividade
.as o que so competncias?

:amos a *ma r.(i'a 'in;mica:
As competncias so di&ididas em 31
9OMPE/<49*+5 /=94*9+5
= o que o pro issional precisa saber para desempen%ar sua un!o. 9ompet&ncias necessrias para que se torne um especialista t"cnico.
9OMPE/<49*+5 9OMPO./+ME4/+*5
= tudo que o pro issional precisa demonstrar como seu di erencial competitivo e tem impacto em seus resultados. Ex:
9riatividade$ lexibidade$ plane8amento$ lideran!a.
poss'&el medir e mensurar comportamentos?

7#om(ortamento 6 /*al/*er ativi'a'e /*e (o'e ser observa'a e (ro'*2 altera03es no ambiente<8
Maria O'ete "abaglio
O com(ortamento (o'e ser observa'o, mens*ra'o e mo'ifica'o a (artir 'a Gestao (or #om(etencias. :ale salientar /*e as com(ortamentais e+igirao mais trabal5o (or (arte 'o gestor.
)e#inio de Competncia
7 #on-*nto 'e #on5ecimentos, =abili'a'es e Atit*'es, /*e afetam a maior (arte 'o trabal5o 'e *ma (essoa, e /*e se relacionam com se* 'esem(en5o no trabal5o.8
#Claudia Domingos in $%!&I$N!'
7 Um agr*(amento 'e con5ecimentos, 5abili'a'es e atit*'es correlaciona'as, /*e afeta (arte consi'eravel 'a ativi'a'e 'e alg*em, /*e se relaciona com se* 'esem(en5o, /*e (o'e ser me'i'o seg*n'o (a'roes estabeleci'os, e /*e (o'e ser mel5ora'o (or meio 'e T>D.8
#Scott () Parr* in %!(!$+I,'
7 #on5ecimentos, 5abili'a'es e atit*'es /*e sao os 'iferenciais 'e ca'a (essoa e tem im(acto em se* 'esem(en5o e conse/*entemente nos res*lta'os.8 ?"A@AGLIOA
Pilares das Competncias1
C
CONHECIMENTO
H
HA I!I"A"E
A
ATIT#"E

O con5ecimento 6 o saber, 6 o /*e a(ren'emos nas escolas, nas *niversi'a'es, nos livros, no trabal5o, na escola 'a vi'a. abemos 'e m*itas coisas, mas nao *tili2amos t*'o /*e sabemos.
C
CONHECIMENTO

A 5abili'a'e 6 o saber fa2er, 6 t*'o o /*e *tili2amos 'os nossos con5ecimentos 'o 'iaBaB 'ia.
H
HA I!I"A"E

A atit*'e 6 o /*e nos leva a e+ercitar nossa 5abili'a'e 'e *m 'etermina'o con5ecimento, (ois ela 6 o /*erer fa2er.
A
ATIT#"E
CHA $ Competencia T%cnica $ Competncia Comportamental
Con%ecimento !abilidade Atitude
Saber Saber #a4er 2uerer #a4er
Competncia 0cnica Competncia Comportamental
5mplantando Gesto por Competncias

C*al o maior 'esafio na im(lanta0&o 'e *m (rocesso como esse9
+ten!o:
Im(lantar Gest&o (or #om(et)ncias 6 *m (rocesso /*e necessita 'o envolvimento 'e to'a a em(resa. D *m (ro-eto /*e (recisa sem com(artil5a'o (or to'os os colabora'ores.
6ma gesto para todos7
'e que adianta uma boa id"ia se ela no or bem executada. Muitas ve)es " a viso daquela sin#ela pessoa que est na lin%a de monta#em que pode retratar a realidade e a possibilidade de mel%orar um produto. *sso no nos custa nada: apenas uma mudan!a de oco:
E&C#TAR O& CO!A ORA"ORE&
/tapas para implantao1

Sensibili4ar8 Conscienti4ar$ )e#inir as Competncias Organi4acionais$ )e#inir as competncias de cada +uno$ 5denti#icar as competncias dos colaboradores$ )esen&ol&er os colaboradores$ Acompan%ar /&oluo$
9$ Sensibili4ar8 Conscienti4ar
Obs1 Essa etapa inicial " de suma import>ncia para #arantir o sucesso de todo o processo. 4a conscieni)a!o " necessrio
+presentar os motivos da necessidade da implanta!o de Gesto por 9ompet&ncias. O desa#io CO.O$

#omo e O /*e comunicar?

?alar o que " compet&ncia. ?alar o que 7con/*istaremos8 com a implanta!o dessa #esto. Promover um endomarketing, usando os recursos necessrios. /rainin# s%o@ ou como costumamos c%amar: Pe!a de /eatro pode uncionar como um excelente recurso para sensibili)a!o.
3$ )e#inir as Competncias Organi4acionais
5ero de inidas as compet&ncias de que a or#ani)a!o precisa para trabal%ar alin%ada A .::/$ .5SS;O" :5S;O" :A<O /S" /S0 A0G5A Inventrio Comportamental para Mapeamento de Competncias
Bdesenvolvido por .o#erio ,emeC
=$ )e#inir as Competncias de cada #uno
'e inir quais Be quantoCcompet&ncias or#ani)acionais so necessrias para cada un!o. Mais uma ve)$ no se trata de uma descri!o sub8etiva$ mas com base no inventrio. Essa descri!o " undamental para come!ar operar com 5ele!o por 9ompet&ncia.
A$ 5denti#icar as Competncias dos Colaboradores
/em o ob8etivo de identi icar o que eles tem a o erecer e quais as compet&ncias que precisam ser aprimoradas. = preciso identi icar o GAP do colaborador. O m"todo ser:
A:A<5A>;O PO CO.P/0?@C5AS$
B$ )esen&ol&er Colaboradores
+ partir das Dde ici&nciasE apontadas na avalia!o " preciso treinar e desen&ol&er. O /reinamento no deve ser #en"rico$ mas sim espec2 ico$ baseado nas compet&ncias necessrias.
0eremos treinamentos mais #ocados" ob(eti&os" asserti&os e precisos$

D$ Acompan%ar a e&oluo
+ase 9CA1 si#ni ica Dbater uma otoE da or#ani)a!o. Para considerar que oi eito Gesto por 9ompet&ncia " necessrio c%e#ar A ase inal$ ou se8a$ acompan%ar o processo: mensurando a evolu!o de cada colaborador. Extrair Fene 2cio do processo: identi icar talentos para novos pro8etos$ analisar equipes$ motivar os colaboradores$ criar um plano de car#os e salrios.
Perguntas sobre Gesto por Competncias

E. C*antas 'evem ser as com(et)ncias 'e *ma em(resa9 F. D (oss4vel im(lantar Gest&o (or #om(et)ncias sem ter 'efini'o M::E9 G. D (oss4vel im(lantar Gest&o (or #om(et)ncias sem ter a 'escri0&o at*ali2a'a 'as f*n03es9 H. Po'em ser *tili2a'as as com(et)ncias 'e *ma em(resa 'o mesmo segmento (ara 'eterminar as com(et)ncias 'a min5a em(resa9 I. C*ais as (rinci(ais 'ific*l'a'es encontra'as nas em(resas (ara im(lanta0&o 'e Gest&o (or com(et)ncias9 J. C*anto tem(o '*ra *m Ma(eamento 'e #om(et)ncias9
O conceito de 5ndicadores na Gesto por Competncias
0odo mundo gira ao redor de indicadores1

Os m6'icos analisam o esta'o 'e saK'e 'e *m (aciente atrav6s 'o n4vel 'e colesterol, a0Kcar no sang*e, (ress&o. A economia 6 analisa'a (elo valor 'o 'Llar, (elo vol*me 'e negLcios fec5a'os na bolsa, (elo res*lta'o 'a balan0a comercial. Ao com(rar *ma casa, analisamos s*a locali2a0&o, se 5. rac5a'*ras, manc5as na (are'e /*e (ossam in'icar va2amentos.
*ndicadores G 'ia#nHstico
A #orma mais clara de le&ar Gesto por Competncias Es empresas utili4ando indicadores que se(am recon%ecidos por todos os colaboradores$ 5sso signi#ica dei-ar de lado o ac%ismo e ter #atos nas mos e esses #atos so os indicadores$ Os indicadores ser&iro de base para traar um plano de ao$
0 A0A./@0O
Meto'ologia 'o Invent.rio #om(ortamental (ara Ma(eamento 'e #om(et)ncias.

'esenvolvido por .o#erio ,eme
)e#inio1
7O Invent.rio #om(ortamental (ara Ma(eamento 'e #om(et)ncias 6 *ma lista 'e In'ica'ores 'e #om(et)ncias /*e tra'*2 a con'*ta 'o com(ortamento i'eal 'ese-a'o e necess.rio (ara /*e a Organi2a0&o (ossa agir alin5a'a ao M::E8.
Aplicao1
Parte 91 5denti#icando as Competncias Organi4acionais$ Parte 31 5denti#icando as Competncias de cada +uno$
5denti#icando as Competncias Organi4acionais

+ ase da constru!o do *nventrio 9omportamental para mapeamento de 9ompet&ncias possui cinco etapas:
=$ A$ B$ D$ F$
/leger amostra da rede de relacionamentos* Coleta de indicadores* Consolidao dos indicadores* Associao das Competncias aos indicadores* :alidao$
9$ /leger amostra da ede de elacionamento

Escol%er quais os colaboradores que participaro da identi ica!o dos indicadores. = importante ele#er pessoas de todas as un!(es da or#ani)a!o 8 que os indicadores representaro o todo. ,evantar os crit"rios para escol%er os colaboradores. + amostra pode #erar em m"dia de I7 a 67J da or#ani)a!o.
Ob(eti&o1 ter representantes da rede de relacionamentos entre as #un,es da organi4ao" sem dei-ar nen%uma #uno e-clu'da$
Ob(eti&o1
O que observamos no inventrio no so compet&ncias$ mas os indicadores que tradu)em compet&ncias. Por isso o ob8etivo do Invent.rio #om(ortamental (ara Ma(eamento 'e #om(et)ncias " montar uma lista de indicadores que se8am compreendidos pelos colaboradores. Eles so os talentos e precisam entender o que se espera deles.
3$ Coleta dos 5ndicadores

Ob8etivo: extrair dos colaboradores eleitos os indicadores de compet&ncias. Ia. +tividade: DGosto8 @o gosto8 O 5deal seriaG$ esultado1 /eremos os indicadores identi icados pelos prHprios colaboradores. Pela simplicidade da atividade$ certamente os colaboradores que participarem no aro id"ia da dimenso de sua contribui!o.
Gosto8 @o Gosto8 O 5deal Seria
O ob8etivo dessa atividade " a)er com que os colaboradores pensem nas pessoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa$ uma a uma$ no importando se elas so seus subordinados$ pares$ clientes ou ornecdores internos. 4a ol%a de coleta$ devero ser re#istrados os comportamentos da pessoa que o colaborador estiver re letindo.
)etal%ando a ati&idade
+ atividade promove uma identi ica!o das atitudes que as pessoas tem e que no contribuem para o sucesso da or#ani)a!o. Ou se8a$ veri ica-se que as pessoas podem a)er seu trabal%o com mais &xito. + atitude " undamental$ pois si#ni ica o querer a)er B9ompet&ncia 9omportamentalC. O in2cio da atividade " undamental pois deve esclarecer com detal%es o que se espera deles.
6m e-emplo de rede de relacionamentos

Mariana
!arissa Carlos
Pedro
et)
'o(o
Algumas quest,es a serem consideradas

9onscienti)ar as pessoas que iro responder. 4o % limites de comportamentos a serem re#istrados. 3ma nica lista para cada eleito. 4o identi icar quem est respondendo e de quem " o comportamento. 4o " necessrio escrever novamente um comportamento caso 8 este8a descrito.
Algumas quest,es a serem consideradas

K. + re lexo deve ser eita sobre todas as pessoas com as quais o colaborador se relaciona. L. 3sar rases curtas$ por"m esclarecedoras M. 9onsiderar M11E$ erros e acertos. N. +ten!o com o DeE e v2r#ulas O mltiplos indicadores de comportamentos. I7. Padro de relacionamento. II. *ndicadores que no so indicadores de compet&ncia
/-emplo1
Gosto
5oluciona de orma rpida os problemas do cliente. /ra) solu!(es criativas para os problemas que parecem di 2ceis de resolver.
@o gosto
4o " corte) com os cole#as de trabal%o. 4o sabe ouvir eedbacPs.
O ideal seria
?osse ob8etivo ao expor id"ias. 9on raterni)asse os resultados obtidos.
=$ Consolidao dos 5ndicadores

Esta " a ase mais trabal%osa do processo: 5i#ni ica escrever uma lista dos indicadores apurados:
%o infinitivoM De forma afirmativaM %o senti'o i'eal (ara a organi2a0&oM Eliminar as frases '*(lica'asM e(arar /*an'o tiver mais 'e *m in'ica'or na mesma frase.
A$ Associao das Competncias aos 5ndicadores

5ndicador de Comportamento Apurado 5olucionar de orma rpida os problemas dos clientes. /ra)er solu!(es criativas para os problemas que parecem di 2ceis de resolver. 5er cort&s com os cole#as de trabal%o. 5aber ouvir eedbacPs 5er ob8etivo ao expor id"ias 9on raterni)ar os resultados obtidos Competncia Associada ?oco no 9liente 9riatividade
.elacionamento *nterpessoal .elacionamento *nterpessoal 9omunica!o ,ideran!a
B$ :alidao
4a valida!o$ a primeira coisa a ser eita " ter em mos o amoso M11E e tamb"m a rela!o completa dos indicadores e suas compet&ncias. = eita uma anlise se com essas compet&ncias eles atin#iro a plenitude do M11E.
#om(et)ncias Organi2acionais 'efini'as.

+ssim$ teremos
5denti#icando as Competncias de cada +uno
+pHs descritas as 9ompet&ncias Or#ani)acionais$ temos a misso de identi icar quais e quanto dessas so necessrias para cada un!o.
:e(amos1
Competncia <iderana +oco em esultados Criati&idade +oco no cliente Proati&idade /mpreendedorismo Organi4ao e Plane(amento Comunicao
0otal de indicadores Apurados H 93 F A I A B H
Ateno

0emos H competncias e um total de BF indicadores$ /-1 Para a empresa liderana sinJnimo dos oito indicadores mapeados$ Para identi#icar quais dessas competncias so necessrias para cada #uno" o gestor receber uma lista para cada #uno com a relao de todos os indicadores apurados$ Se a organi4ao ti&er AK #un,es di#erentes" sero AK listas entregues$
Planil%a de .apeamento do Comportamento da +uno

+uno1
*nstru!(es: +nalise cada comportamento e marque com um x a coluna que mel%or representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o mel%or desempen%o do pro issional que executa a un!o acima.
Comportamento
9riar estrat"#ias que conquistem o cliente. /raser id"ias para desenvolver os produtos 8 existentes. /ra)er solu!(es criativas para os problemas que parecem di 2ceis de resolver. +presentar alternativas para mel%or aproveitar recursos or!amentrios. Fuscar alternativas de procedimento para as limita!(es t"cnicas do produto.
.uito #orte
+orte
@ormal
@o se aplica
/ra)er solu!(es quando altam recursos Profa. Isabela Lemos Arteiro para um pro8eto. isabelalemos@gmail.com
/-emplo1
+uno1 Analista 'e "=
*nstru!(es: +nalise cada comportamento e marque com um x a coluna que mel%or representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o mel%or desempen%o do pro issional que executa a un!o acima.
Comportamento
9riar estrat"#ias que conquistem o cliente. /raser id"ias para desenvolver os produtos 8 existentes. /ra)er solu!(es criativas para os problemas que parecem di 2ceis de resolver. +presentar alternativas para mel%or aproveitar recursos or!amentrios. Fuscar alternativas de procedimento para as limita!(es t"cnicas do produto.
.uito #orte
+orte
@ormal
@o se aplica
+ + + + + +
/ra)er solu!(es quando altam recursos Profa. Isabela Lemos Arteiro para um pro8eto. isabelalemos@gmail.com
Escala do n2vel de compet&ncias.

-../ 1./ 3./ 2./ 5./ ./
Peso Indicador *
0 2 4 5 .
N+vel M,-imo da Escala ./0
1uantidade de Indicadores da Competncia

:amos aos clculos1

Competncia ,ideran!a ?oco em resultados 9riatividade ?oco no 9liente Proatividade Empreendedorismo Or#ani)a!o e Plane8amento 9omunica!o @'&el .-imo 2uantidade de 5ndicadores Peso de cada indicador
Q Q Q Q Q Q Q Q
M I6 L R N R Q M
O$K6Q 7$RIK 7$LIR I$6Q 7$QQQ I$6Q I 7$K6Q
O passo se#uinte ":

9onsiderar o nmero de indicadores que oi marcado como ?orte ou Muito ?orte$ ou se8a$ os que t&m relev>ncia. O clculo icar:
Peso Indicador * N+vel M,-imo da Escala ./0 1uantidade de Indicadores da Competncia

1uantidade de indicadores marcados como Muito Forte ou Forte para cada 2un3(o
1e8amos:
Competncia @'&el .-imo 2uantidade de 5ndicadores Peso de cada indicador O$K6Q 7$RIK 7$LIR I$6Q 7$QQQ I$6Q I 7$K6Q 5ndicadores marcados como .uito +orte ou +orte R R Q 6 M R R K @C+ ,ideran!a ?oco em resultados 9riatividade ?oco no 9liente Proatividade Empreendedorismo Or#ani)a!o e Plane8amento 9omunica!o Q Q Q Q Q Q Q Q M I6 L R N R Q M 6$Q I$L S$K 6$Q R$R Q$7 R$7 S$M
A&aliao de Per#ormance com #oco em Competncias
A a&aliao de desempen%o" dentro das empresas" tem como meta1
)iagnosticar e analisar o desempen%o indi&idual e grupal dos #uncionrios" promo&endo o crescimento pessoal e pro#issional" bem como mel%or desempen%o$
+ avalia!o

/em muitos bene 2cios e bene icirios. 3m deles " visuali)ar o gap entre o colaborador e sua un!o. +pHs termos criado o padro de mensura!o$ " %ora de mensurarmos se os colaboradores tem ou no tais indicadores e conseqTentemente os padr(es.
9omparando
0radicional A&aliao de )esempen%o A&aliao com +oco em Competncias
O superior avalia seus subordinados com base em dados sub8etivos$ obsevveis ou no.
+bre um leque maior de pessoas envolvidas na avalia!o. 'entre eles: o prHprio avaliado$ seus cole#as$ #erentes$ ornecedores internos.
Mas n&o 6 a(enas o fato 'e ter mais *ma fonte 'e observa0&o /*e caracteri2a a Avalia0&o (or #om(et)ncias e sim a /*e ela se (ro(3e: /*e 6 i'entificar /*ais com(et)ncias o avalia'o (oss*i atrav6s 'a observa0&o 'ireciona'a 'os in'ica'ores 'e com(et)ncias. 1oco ob-etivo e 'efini'o
/ipos de +valia!o:

+uto O avalia!o +valia!o 5uperior +valia!o 9on8unta +valia!o de Mltiplas ontes BSK7U C
Obs: A gran'e vantagem 'e se ter mais 'e *ma fonte 'e avalia0&o 6 a (ossibili'a'e 'e eliminar 'istor03es /*e *ma Knica fonte (o'e gerar.
.etomemos o exemplo das compet&ncias e indicadores que alamos a pouco:

Competncia <iderana +oco em esultados Criati&idade +oco no cliente Proati&idade /mpreendedorismo Organi4ao e Plane(amento Comunicao
0otal de indicadores Apurados H 93 F A I A B H
Por exemplo$ em criatividade os L indicadore so:

9$ Criar estratgias que conquistem o cliente 3$ 0ra4er idias para desen&ol&er os produtos ( e-istentes$ =$ 0ra4er solu,es criati&as para os problemas que parecem di#'ceis de resol&er$ A$ Apresentar alternati&as para mel%or apro&eitar os recursos oramentrios$ B$ Luscar alternati&as de procedimento para as limita,es tcnicas do produto$ D$ 0ra4er solu,es quando #altam recursos para um pro(eto$ F$ 0er sempre uma alternati&a para os problemas ou sugest,es$
%a constr*0&o 'a avalia0&o basta transformar o in'ica'or em *ma (erg*nta.
Exemplo: 9riar estrat"#ias que conquistem o cliente.
9ria estrat"#ias que conquistem o cliente?

Agora -. temos o /*estion.rio /*e (ossibilitar. a avalia0&o. O form*l.rio n&o e+(ressa com(et)ncias e sim in'ica'ores
+valia!o 9omportamental +valiado: +valiador: *nstru!(es: +nalise cada situa!o apresentada abaixo e marque um - a coluna que mel%or identi ica a reqTencia com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
0odas as &e4es Cria estratgias que conquistem o cliente? 0ra4 idias para desen&ol&er os produtos ( e-istentes? 0ra4 solu,es criati&as para os problemas que parecem di#'ceis de resol&er? .uitas &e4es Com #reqMncia Poucas :e4es aramente @unca
Apresenta alternati&as para mel%or apro&eitar os recursos oramentrios?
Lusca alternati&as de procedimento para as limita,es tcnicas do produto?
0ra4 solu,es quando #altam recursos para um pro(eto? 0em sempre uma alternati&a para os problemas ou sugest,es? Profa. Isabela Lemos Arteiro isabelalemos@gmail.com
+plica!o da +valia!o

O primeiro passo " de inir qual ser usada. 'eve se de inir com muito cuidado$ dependendo do per il da empresa. O crit"rio adotado no processo de avalia!o deve ser ri#oroso para se no se entrar na sub8etividade. 3ma boa avalia!o depender da conscienti)a!o dos colaboradores. = essencial determinar o pra)o ra)ovel para que os colaboradores respondam as avalia!(es.
9omo apurar
5er avaliado o n2vel que o colaborador possui determinado indicador:

-../ 1./ 3./ 2./ 5./ ./ 0 2 4 5 .
7odas as ve8es &uitas ve8es Com fre9u:ncia Poucas ve8es %aramente Nunca
?Hrmula matemtica para apura!o

NCC ;
Soma dos Pontos da !valia<o =uantidade de Indicadores da Compet:ncia
4a prtica:
Op,es 0odas as &e4es B .uitas &e4es A Com +reqMencia = Poucas &e4es 3 aramente @unca Pontos /qui&alentes 5ndicador 9 5ndicador 3 5ndicador = 5ndicador A 5ndicador B 5ndicador D 5ndicador F 9 K
N N N N N N N
+plicando a Hrmula teremos:

NCC ; 50 ; 4>3 ?
Importante4 Este N@vel de Compet:ncia do Colaborador #NCC' deve ser comparado ao N@vel de Compet:ncia e6igido pela ,rganica<o)
Se 9uisermos comparar o NCC em rela<o a fun<o temos 9ue considerar apenas os Indicadores necessArios para a fun<o> ou se a> a9ueles marcados como 52orte6 ou 5muito 2orte6 para determinada fun<o)
+ssim$ teremos as Hrmulas:

NCCf ;
Soma dos Pontos da !valia<o dos Indicadores NecessArios Para a Bun<o =uantidade de Indicadores da Compet:ncia
,u se a
NCCf ; -3 ; 5>4 ?
+ssim$ teremos as Hrmulas:

NCCo ;
Soma dos Pontos da !valia<o de 7odos os Indicadores =uantidade de Indicadores da Compet:ncia
Ou se7a8
NCCf ; 50 ; 4>3 ?
Vual utili)ar$ 499o ou 499 :
'epende do ob8etivo da implanta!o de Gesto por 9ompet&ncias em sua empresa. @CC# tem como oco o pleno desenvolvimento da un!o. /odos os trabal%os de treinamento e desenvolvimento sero ocados para diminuir e )erar os gaps dos colaboradores em rela!o A un!o. @CCo tem como oco o desenvolvimento do colaborador visando outras reas da empresa e outras necessidades.
5mportante1
5e osse utili)ado apenas o 499 $ identi icar2amos o G+P$ uma ve) que em criativi'a'e a un!o exi#e n2vel S$K de compet&ncia e o colaborador tem 6$S. Mas se osse utili)ado o 499o a Dde ici&nciaE seria mascarada$ pois ter2amos a impresso de que no %averia G+P no colaborador. /amb"m pode ser identi icado desperd2cio de talentos O o que causa desmotiva!o.
O que de&e nortear a a&aliao 1 @CC# ou @CCo?
4o utili)e somente o @CCo. 5e tiver que escol%er$ utili)e o @CC#$ pois voc& no deve correr o risco de ter leitura e interpreta!o errWneas da necessidade de treinamento. Outra possibilidade " utili)ar a aplica!o do @CC# para as un!(es de n2vel operacional e o @CCo 8unto com @CC# para as un!(es #erenciais e estrat"#icas.
@CC com mais de um a&aliador

9lassi ique os avaliadores nos se#uintes #rupos: +uto-avalia!o 5uperiores Pares 5ubordinados 9lientes ou ornecedores internos
:amos ao e-emplo1
Competncia a&aliada C Criati&idade @Omero de indicadores totais P F @Omero de indicadores da #uno P B AutoCa&aliao1 9 Superiores1 3 Pares1 A Subordinados1 3 Clientes1 K 0otal de a&alia,es1 I
Apontamento da A&aliao do colaborador obson C$ .$

+valiador +utoavalia!o 5uperiores .obson 9. M. 5uperior I 5uperior 6 0otal Pares Par I Par 6 0otal 5ubordinados 5ubord. I 5ubord. 6 0otal .dia Geral 0otal Geral 499o S$K R$S S$N H"3 R$7 S$K F"D R$K S$N H"B 3F"I 499 6$S S$7 6$L B"F S$S 6$I ="B S$S 6$N D"3 9F"F A"= ="I ="9 3"B ="H 3"H A"9 3"I M"dia 499o S$K M"dia 499 6$S
@CC# C Competencia Criati&idade

A ="B = 3"B 3 9"B 9 K"B AutoC a&aliao K .dia
AutoC a&aliao Superiores Pares Subordinados .dia +uno
A importQncia dos mOltiplos a&aliadores
To'a essa an.lise (ermite en+ergar 'istor03es /*e 'ever&o ser consi'era'as e revistas, como, (or e+em(lo, se *m avalia'or a(resentar *ma s*(er o* s*bavalia0&o. Isso 'emonstrar. claramente /*e ele /*er (re-*'icar o* s*(ostamente a-*'ar o avalia'o, sen'o (oss4vel, nesse caso, at6 o cancelamento 'e s*a avalia0&o (ara c.lc*lo no %##.
5nterpretao dos esultados
O #r ico servir para visuali)ar a avalia!o e a partir dela identi icar a necessidade de treinamento. Mas analisar no " to simples assim. 4o ser poss2vel sanar todas as di iculdades de uma sH ve)$ assim ser necessrio priori)ar o gap que se apresenta como maior necessidade. O t"rmino da avalia!o " apenas o in2cio dos trabal%os de feedback da avalia!o e plane8amento do desenvolvimento dos colaboradores.
+eedbacRs
= importante salientar que o eedbacP da avalia!o no despensa o eedbacP do dia-adia. O eedbacP 8 " parte do processo de desenvolvimento$ pois unciona como uma orienta!o. Orientar requer muita experi&ncia. 'ar eedbacP para superiores$ por exemplo$ " al#o bastante delicado e$ por isso$ nesses casos seria importante a participa!o de uma consultoria.
.e er&ncias

9;*+1E4+/O$ *. /reinamento e 'esenvolvimento de .ecursos ;umanos. Ra Ed. 5o Paulo: +tlas$ INNN. G.+M*G4+$ M. .. Modelo de 9ompetencias e Gestao de /alentos. 6a. Ed. 5ao Paulo: ?inancial /imes - Prentice ;all$ 677L. ,EME$ .. +plica!o Prtica de Gesto de Pessoas por 9ompet&ncias. .io de 8aneiro: VualitXmarP$ 677Q. .+F+G,*O$ M.O. ?erramentas de +valia!o de Per ormance com ?oco em 9ompet&ncias. 6a. Ed. .io de Yaneiro: VualimarP$ 677K. .+F+G,*O$ M.O. Yo#os com oco em compet&ncias. .io de 8aneiro: VualitXmarP.

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Saber Saber #a4er 2uerer #a4er

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