Balanced Scorecard

Anlise Inteligente de Dados

Gonalo Faria gdfaria@student.dei.uc.pt Gonalo Pintogpinto@student.dei.uc.pt

Universidade de Coimbra Faculdade de Cincias e Tecnologia Departamento de Engenharia Informtica

11 Dez 2001

Introduo
Apresentado pela primeira vez por Kaplan & Norton, num artigo publicado na Harvard Business Review em 1992. Neste artigo exposto que: A complexidade das organizaes exige que os gestores conheam e controlem a performance das mais diversas reas simultaneamente. O Balance Scorecard serve para dar apoio a este tipo de necessidades.

Permite que o gestor analise de forma rpida e compreensiva a empresa, focando as diversas reas crticas de sucesso englobando-as nos objectivos estratgicos da organizao.

A sua implementao oferece uma perspectiva dinmica da performance duma organizao, caracterizando os aspectos prejudiciais relacionando-os com as suas causas.

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Dezembro 2001

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Misso

O Balanced Scorecard (BSC) permite extrair pequenas tarefas duma empresa dos objectivos globais da empresa. A metodologia BSC uma tcnica de anlise, com vista a traduzir a misso de uma organizao, bem como a estratgia global da empresa, num conjunto quantificvel de objectivos capazes de descrever a performance da empresa em funo do sucesso desses objectivos. Os objectivos duma organizao so subdivididos sucessivamente em: viso, estratgia, reas de actividade e medidas a avaliar.

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Conceito

O BSC uma ferramenta de gesto (no um sistema de medida) que permite s organizaes clarificar a sua viso estratgica e traduzi-la em aces. Extrai relaes entre os processos internos e os contornos externos em funo de uma contnua e cclica melhoria dos resultados. Facilmente o BSC passa de um exerccio acadmico de planeamento estratgico para o centro nevrlgico de uma empresa.

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reas Analisadas
As medidas avaliadas abrangem quatro reas distintas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Financeira

Cliente

Viso e Estratgia

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento
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reas Analisadas
1. 2.

cont.

3.

4.

Financeira - Permitem extrair resultados sobre o funcionamento actual da empresa; custos operacionais, ROI... Processos Internos - Completam as medidas financeiras e definem a performance financeira futura; produo e inovao, lucros por produto, indicadores de produtividade... Cliente A empresa analisada na perspectiva do cliente; satisfao, confiana, preferncia... Aprendizagem e Crescimento - satisfao dos empregados, eficcia e suas performances...
A combinao destas medidas produz uma perspectiva imparcial (balanced) de todo o processo empresarial, num estudo que rene conjuntamente factores de sucesso e fracasso que agem sobre o funcionamento da empresa.
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1.

Financeira
A anlise financeira indica quando que determinada estratgia ou aco est a contribuir para a melhoria. Todos os objectivos financeiros giram em torno do lucro, crescimento ou partilha de valor. A perspectiva financeira, no pode ser observada isoladamente, j que, alm de apenas se restringir ao passado empresarial, no faz nem uma anlise competitiva da empresa, nem aborda qualquer tipo de satisfao do cliente, qualidade dos produtos, tempo de vida dos produtos ou motivao dos empregados. O sucesso financeiro resultado dos processos internos e como tal dever ser contraposto com o prprio funcionamento interno da empresa.
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2.

Processos Internos
A anlise da satisfao dos clientes importante apenas se for traduzida em aces a desenvolver internamente pela empresa, de modo a que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas. Os clientes dependem da qualidade dos processos, das decises tomadas, das aces que decorrem diariamente no interior duma organizao. Devem focar-se os processos internos que esto na causa da insatisfao ou melhoria das necessidades dos clientes. Esta abordagem permite analisar de que forma determinada rea melhora em funo de outra. O relacionar de medidas quantificveis so fundamentais para o constante redesenhar dos processos.
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3.

Cliente
O que que os clientes pensam da nossa empresa? Muitas organizaes focam a misso na perspectiva do cliente. A empresa ser a nmero 1 na preferncia do cliente um desejo habitual duma empresa. Contudo esta preferncia dever ser analisada e traduzida em valores que reflictam os valores pelos quais realmente os clientes se regem, de forma a poderem ser ponderadas alteraes nos processos internos da organizao.

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4.

Aprendizagem e Crescimento
A perspectiva do cliente e as medidas de anlise do processo interno identificam os parmetros que consideramos mais importantes para o sucesso competitivo duma empresa. Mas o sucesso competitivo destas duas reas varivel e independente ao longo do tempo. Assim, as organizaes devem estar em contnuo e intenso melhoramento, quer dos seus produtos, quer dos seus servios, e devero conseguir ter talento para introduzir novas gamas de produtos e servios com caractersticas melhoradas. A capacidade de uma organizao melhorar, inovar, aprender e progredir est directamente ligada ao valor financeiro. S atravs da inovao de produtos, servios e de ficar reconhecida pelos seus clientes, uma empresa consegue penetrar em novos mercados, crescer e conseguir melhores margens.
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1.

Financeira - Indicadores
Retorno de Capital Custo administrativo Valor activo

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1.

Financeira
Custo administrativo

Vendas e cota de mercado Novos produtos Novos clientes e novos mercados Novas estratgias para estabelecimento de preos

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1.

Financeira
Custo administrativo

Retorno por empregado Despesas desnecessrias Reduo de stocks, aumento retorno Retorno de capital Produtividade/Eficincia
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Valor activo

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2.

Processos Internos - indicadores

Identificao ou criao de novo mercado Entregas Servio ps-venda

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2.

Processos Internos
Identificao ou criao de novo mercado

Lucro por segmento de mercado Tempo de entrega Stock outs Percentagem de produtos defeituosos
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Entregas

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2.

Processos Internos
Entregas

Tempo de entrega Stock outs Percentagem de produtos defeituosos

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2.

Processos Internos
Servio ps-venda

Taxa de satisfao Nmero de clientes que re-encomenda aps 3 meses Nmero de clientes que no voltam a encomendar aps um ano Nmero de devolues

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3.

Cliente - Indicadores
Concorrncia Reteno Aquisio Satisfao Lucro

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3.

Cliente - indicadores
Concorrncia Reteno

Aumento de compras Frequncia de visitas e compras Numero de novos clientes Custo mdio para adquirir novos clientes
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Aquisio

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3.

Cliente - indicadores
Satisfao

Nmero de queixas Estatistica Lucro por cliente Custo por cliente ou por transaco

Lucro

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4.

Aprendizagem e Crescimento Empregados Tecnologias de Informao Motivao

indicadores

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4.

Aprendizagem e Crescimento
Empregados

Satisfao (envolvimento, reconhecimento, acesso informao...) Produtividade Nmero de empregados especializados numa especifica rea

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4.

Aprendizagem e Crescimento
Tecnologias de Informao

Abrangncia Informao do cliente Retorno da informao

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4.

Aprendizagem e Crescimento
Motivao

Sugestes recebidas Sugestes implementadas Prmios Empregados com objectivos comuns aos do BSC

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Benefcios

Viso e Estratgia no centro...no o Controlo

Orientado aos objectivos Facilidade na tomada de decises Resoluo de problemas

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Metodologia

O BSC deve sempre ter uma abordagem top-down de forma a seguir a estratgia empresarial. Um conjunto imparcial de medidas de anlise no garantem o sucesso da estratgia, traduz sim essa estratgia em objectivos quantificveis bem como aces a tomar.
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Concluso
Consegue-se melhorar apenas o que se consegue avaliar. Os factos a avaliar devero basear-se nas prioridades do plano estratgico, o qual referencia os factores e variveis que mais interessam ser observados. Depois da informao recolhida, segundo a anlise feita, os dados so guardados em forma numrica, observados, analisados. As decises so tomadas examinando as sadas obtidas dos vrios processos e estratgias avaliadas. Os resultados orientaro os novos objectivos da empresa, e este repetido processo cclico tender sempre a melhorar a empresa. Dos valores obtidos consegue-se: Mostrar o estado actual da empresa em diversas perspectivas de deciso. Diagnosticar vrios processos, e ter a percepo dos melhoramentos a fazer. Reconhecer tendncias de evoluo. Ter a percepo da qualidade do prprio mtodo de anlise, e que medidas satisfazem melhor o mtodo e quais as que devero ser includas ou excludas. Quais os dados quantitativos que se repercutem nos mtodos de apoio deciso.

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Bibliografia

The Balanced Scorecard

http://www.ceoreview.com/books/scorecard.htm

Balanced Business Scorecard

http://www.metabpr.com/Index.htm

What is the Balanced Scorecard?

http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

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