UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
RILDENIRO MEDEIROS
A COMUNICAO INTERNA NUMA ORGANIZAO PBLICA
NATAL - RN
2006
RILDENIRO MEDEIROS
A COMUNICAO INTERNA NUMA ORGANIZAO PBLICA
Dissertao de Mestrado submetida Banca
Examinadora ao Programa de Ps-graduao em
Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao, na
rea de Gesto e Polticas Pblicas.
Orientadora: Jomria Mata de Lima Alouffa, Dra.
NATAL - RN
2006
Catalogao da publicao. UFRN/Biblioteca Central Zila Mamede
Diviso de Servios Tcnicos
Medeiros, Rildeniro
A comunicao interna numa organizao pblica / Rildeniro Medeiros.- Natal, RN,
2006.
86p. :il.
Orientador: Jomria Mata de Lima Alouffa.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de
Cincias Sociais Aplicadas. Departamento de Cincias Administrativas. Programa de
Ps-graduao em Administrao.
1. Cultura organizacional Dissertao. 2. Comunicao interna Dissertao.
3. Administrao pblica Dissertao. 4. Instituto de Desenvolvimento Econmico e
Meio Ambiente (RN) Dissertao. I. Alouffa, Jomria Mata de Lima. II. Ttulo.
RN/UF/BCZM CDU 658 (043.3)
5
RILDENIRO MEDEIROS
A COMUNICAO INTERNA NUMA ORGANIZAO PBLICA
Dissertao de Mestrado submetida Banca
Examinadora ao Programa de Ps-graduao em
Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao, na
rea de Gesto e Polticas Pblicas.
Natal, de de
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof
a
Dr Jomria Mata de Lima Alloufa - UFRN
Orientadora
________________________________________
Prof
a
Dr Dinah dos Santos Tinco UFRN
Examinadora
_______________________________________
Prof. Dr. Severino Alves de Lucena Filho - UFPB
Examinador
6
minha me, Haid Medeiros (in memorian).
Uma professora do amor.
7
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo maravilhoso fenmeno da vida;
minha esposa, Simone, e aos meus filhos, Maria Mariana e Joo Paulo,
pela inspirao diria e pela compreenso nos momentos de ausncia;
Profa. Dra. Jomria Mata de Lima Alouffa, pelos ensinamentos e,
sobretudo, pela transmisso de confiana e estmulo nas horas mais difceis;
A todos os professores do PPGA, pela possibilidade de compartilhar do vosso
conhecimento, abrindo-me as portas para o mundo da cincia;
Aos funcionrios do PPGA/UFRN, pela dedicao na construo do saber;
Aos colegas da 25
a
turma do mestrado, pelo esprito de solidariedade;
bibliotecria Margareth Rgia, pela normalizao desse trabalho;
Aos colegas e clientes da Oficina da Notcia, cuja contribuio sempre
determinante;
Aos diretores e funcionrios do IDEMA que possibilitaram as intervenes na
sua rotina de trabalho;
Ao meu pai, por ter-me apontado o caminho;
minha irm, Rildeci, que no me deixou desistir.
"Para chegar a uma situao de compartilhamento no
plano dos valores, dos smbolos e das crenas, isto , a
uma situao em que reine uma cultura de comunho
de objetivos, de convergncia, de solidariedade e de
cumplicidade ativa, preciso bem mais do que hbeis
cerimnias, belos discursos e repeties rituais de
credos e valores laboriosamente escolhidos pelos altos
dirigentes."
Omar Aktouf
RESUMO
O presente estudo constitui uma anlise do processo de comunicao interna
numa organizao pblica, construda atravs do levantamento de dados originrios
da conduta administrativa, da observao do padro cultural da organizao e de
como se apresentam os relacionamentos interdepartamentais e interpessoais. A
pesquisa, do tipo exploratrio-descritiva, teve sustentao terica em duas reas do
conhecimento Cincias Administrativas e Comunicao Social e foi desenvolvida
no Instituto de Desenvolvimento Econmico e Meio Ambiente IDEMA, no Rio
Grande do Norte. Na coleta de dados, foi aplicado um questionrio direcionado aos
servidores de duas unidades da instituio. Da anlise e interpretao dos dados
chegou-se a concluso que o processo de comunicao interna numa organizao
pblica depara-se com peculiaridades que atraem a ateno do olhar cientfico
especialmente, no que diz respeito postura assumida pelos administradores frente
ao papel da comunicao dentro da organizao, ao perfil do ator social e aos
canais de comunicao utilizados. Embora a comunicao organizacional
desempenhe cada vez mais sua funo estratgica, como ferramenta de gesto, o
que a pesquisa permitiu observar que na organizao pblica estudada a
comunicao limita-se ao seu carter administrativo e com o objetivo maior de dar
publicidade aos atos e aes institucionais.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Comunicao interna. Administrao
Pblica.
ABSTRACT
The present study compose an analysis on the process of internal
communication at a public organization, built on the survey data originary of
administrative conduct, observation on the cultural model of the organization and
how the interdepartmental and interpersonal relations shows up. The research,
exploratory descriptive kind, had theoretical basis on two knowledge areas
Administrative Science and Social Communication and was developed at Instituto do
Desenvolvimento Econmico e Meio Ambiente IDEMA, in Rio Grande do Norte.
During data collection, were conducted spontaneous and semi structured interviews
with directors and coordinators, besides the application of directed questionnaire to
functionaries in two unites of the institution. Through the analysis and interpretation
of the data, we came to the conclusion that the process of internal communication at
a public organization fall in with same challenges of private organizations, but with
peculiarities that attracts the scientific look specially, in concern of the attitude
assumed by the administrators in the conduction of communication functions inside
the organization, the profile of social actor and the communication channels used.
Although the organizational communication represents more and more a strategic
function, as an administration tool, the point that research gets to shows that in public
organizations the communication refrains from administrative purpose and with the
major objective of giving publicity to the institutional acts and actions.
Key-words: Organizational culture. Internal communication. Public administration.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Nveis de cultura--------------------------------------------------------------------28
Figura 2 - Valores e princpios da cultura interna----------------------------------------29
Figura 3 - Modelo clssico do sistema de comunicao com a influncia de
Fatores ambientais------------------------------------------------------------36
Figura 4 - Comunicao organizacional ---------------------------------------------------37
Figura 5 - Comunicao interna--------------------------------------------------------------40
Figura 6 Fluxos de comunicao----------------------------------------------------------42
Figura 7 Canais de comunicao interna -----------------------------------------------46
Figura 8 Organograma departamental do IDEMA/RN -------------------------------53
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuio por sexo........................................................................ 60
Tabela 2 Distribuio por faixa etria.............................................................. 60
Tabela 3 Distribuio por estado civil .............................................................. 61
Tabela 4 Distribuio por grau de instruo.................................................... 61
Tabela 5 Distribuio por tempo de trabalho no IDEMA ................................ 62
Tabela 6 Distribuio por situao funcional ................................................... 62
Tabela 7 Distribuio por unidade de trabalho................................................ 63
Tabela 8 Distribuio por crculo de relacionamento....................................... 65
Tabela 9 Distribuio por trabalho em equipe................................................. 66
Tabela 10 Distribuio por viso da comunicao .......................................... 67
Tabela 11 Distribuio por nvel de nformao ............................................... 68
Tabela 12 Distribuio de incidncia de falhas na comunicao .................... 69
Tabela 13 Distribuio por canais de comunicao ........................................ 70
Tabela 14 Confiabilidade dos canais de comunicao.................................... 71
Tabela 15 Distribuio por fluxo das informaes negativas........................... 72
Tabela 16 Distribuio por freqncia de comunicao com superiores ........ 73
Tabela 17 Distribuio por feedback ............................................................... 74
SUMRIO
Lista de Ilustraes
Lista de Tabelas
1 INTRODUO........................................................................................................12
1.1 Problemtica.......................................................................................................14
1.2 Objetivos.............................................................................................................16
1.2.1 Objetivo geral....................................................................................................16
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................16
1.3 Justificativa.........................................................................................................16
2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................19
2.1 Administrao pblica.......................................................................................19
2.2 Cultura: abordagem conceitual.........................................................................22
2.3 Cultura organizacional.......................................................................................23
2.4 A Comunicao humana e o ser social............................................................31
2.5 A Comunicao nas relaes interpessoais...................................................33
2.6 A Comunicao organizacional........................................................................36
2.6.1 Comunicao interna........................................................................................38
2.6.2 Fluxos da comunicao.....................................................................................41
2.6.3 Canais da comunicao....................................................................................45
2.6.4 A Comunicao e as redes informais................................................................46
3 INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E MEIO AMBIENTE DO RIO
GRANDE DO NORTE - IDEMA: O CASO ESTUDADO............................................52
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...............................................................58
4.1 Tipo de estudo....................................................................................................58
4.2 Populao e amostra.........................................................................................58
4.3 Instrumento de coleta de dados.......................................................................59
6
5 ANLISE DOS DADOS........................................................................................60
5.1 Perfil dos atores do processo comunicacional.............................................60
5.1.1 Percepo da integrao organizacional.........................................................63
5.2 Avaliao e controle da comunicao interna...............................................66
5.3 Os canais de comunicao interna.................................................................69
5.4 O fluxo de informaes....................................................................................72
6 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................75
REFERNCIAS......................................................................................................77
APNDICES..........................................................................................................81
A CARTA ENVIADA AO IDEMA........................................................................81
B QUESTIONRIO ............................................................................................82
12
1 INTRODUO
O presente estudo buscou compreender o processo de comunicao
interna numa organizao pblica, a partir do conhecimento construdo sobre os
pilares da Teoria da Comunicao e da Teoria das Organizaes.
Com a representao de algo que presume coletividade, sistema e
estruturas, pode-se sintetizar o conceito de organizao como sendo uma
coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para a
consecuo de algum propsito ou objetivo comum, explcito, atravs da diviso
de trabalho e funo, com uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Partindo do dilogo com esse conceito, depara-se com a hiptese de que uma
organizao, enquanto sistema e formada por estruturas, no existe sem a
comunicao e o relacionamento, como fatores de integrao de suas partes
ou subestruturas.
Considerando que uma organizao constitui-se de partes, e essas partes
necessitam estarem interligadas, a comunicao funciona naturalmente como um
elo entre todas as subestruturas organizacionais. Cabe ainda ressaltar que esta
comunicao nem sempre segue os padres formais e hierrquicos constitudos
pela gerncia. Em geral na estrutura informal onde o poder da comunicao
tem maior capacidade de influncia sobre a varivel humana. Pois, esta facilita
sobremaneira o ato comunicacional nessa esfera.
Aos administradores modernos, com a misso de liderar suas equipes
rumo aos objetivos da organizao, cabe o exerccio de diagnosticar, medir e
controlar as causas das insatisfaes, angstias, frustraes, tenses e
ansiedades que brotam, com freqncia e intensidade. Isso, em geral, ocorre no
ambiente interno institucional, resultado, muitas vezes, de rudos e entraves
comunicacionais, e que acabam por representar risco prpria sobrevivncia da
organizao.
A ateno cientfica que se tem dado ao chamado clima organizacional,
aqui entendido como o escopo cultural resultante dos comportamentos humanos,
dos modelos de gesto e polticas empresariais, percebe-se ser, ainda, no Brasil,
bastante embrionria quando associada s ferramentas de comunicao
especialmente no ambiente da administrao pblica.
13
Nesse trabalho, o caso estudado caracterizado como uma organizao
pblica. A pesquisa foi desenvolvida no Instituto de Desenvolvimento Econmico
e Meio Ambiente do Rio Grande do Norte (IDEMA). Essa instituio uma
autarquia vinculada Secretaria de Planejamento e Finanas do Estado, que tem
como misso promover a Poltica Ambiental do Rio Grande do Norte, visando o
desenvolvimento sustentvel, aproveitando as potencialidades regionais, na
busca de melhoria da qualidade de vida da populao.
Nas duas ltimas dcadas, o IDEMA vem cumprindo a tarefa de produzir e
difundir informaes necessrias ao planejamento da ao governamental,
disponibilizando-as tambm para toda a sociedade.
Na qualidade de rgo Estadual de Meio Ambiente, cabe ainda ao IDEMA
executar funes especficas de proteo e educao ambiental, gerenciamento
costeiro, licenciamento, controle e monitoramento objetivando o desenvolvimento
sustentvel.
Atravs desse estudo, com o levantamento de dados originrios da
conduta administrativa; a observao do padro cultural da organizao e de
como se apresentam os relacionamentos interdepartamentais e interpessoais,
constri-se uma viso da gesto comunicativa no IDEMA.
O planejamento da comunicao organizacional constitui um mecanismo
eficaz para o processamento de informaes importantes no mbito das funes
administrativas. A sistematizao no planejamento e uso das ferramentas
comunicacionais possibilita a reformulao de posturas e atitudes, alm da
criao de novas alternativas para informar, esclarecer e relacionar-se.
Para sua apresentao, esta dissertao foi tecida dentro do seguinte
formato: a introduo delimita o objeto do estudo, a problemtica da pesquisa,
justifica a sua relevncia para os estudos em administrao e para a prtica da
comunicao como uma ferramenta estratgica de gesto nas organizaes
pblicas.
No Referencial Terico discutimos a administrao pblica no Brasil e os
conceitos de cultura, com nfase no estudo na cultura organizacional e sua
relao com o processo comunicativo e o poder dentro das organizaes. Esse
captulo trata, ainda, da comunicao organizacional, e suas diversas variveis, e
tenta avanar na discusso terica em torno da sua instrumentalizao, enquanto
14
uma ferramenta de motivao, integrao e informao dentro das organizaes
pblicas.
O captulo 3, mostra o perfil, a estrutura organizacional e o desafios do
IDEMA, a instituio onde a pesquisa foi realizada e que enfrenta o desafio de se
modernizar e estar com a equipe integrada, para acompanhar e atender s novas
demandas da sociedade
No captulo 4, que se refere aos procedimentos metodolgicos, pretendeu-
se contribuir para desvendar a realidade da prtica comunicativa numa
organizao pblica. Para isso, utilizou-se entrevistas informais com os cargos de
direo, que serviram de base formulao de um questionrio que foi aplicado
junto aos servidores de dois departamentos, considerados vitais dentro da
estrutura do IDEMA.
Na anlise dos resultados, captulo 5, foi exposta a percepo dos
servidores com relao integrao interdepartamental e intradepartamental no
IDEMA, alm da sua viso sobre os instrumentos de comunicao interna, e sua
participao no processo comunicativo da organizao. Esse captulo contm
ainda a sntese da anlise, fundamentada no material emprico e no aporte
terico sobre o tema.
Por fim, o trabalho apresenta as consideraes finais. Atravs dessas,
procurou-se colocar a compreenso e o significado das informaes obtidas,
pretendo-se evidenciar, na medida do possvel, todos os elementos e influncias
aos quais est submetido o processo de comunicao interna numa organizao
pblica.
1.1 Problemtica
Um dos grandes desafios das organizaes contemporneas poder
informar, motivar e integrar seu corpo de colaboradores atravs do compartilha-
mento de valores, da sua misso e da viso de futuro.
Se na iniciativa privada a sinalizao mais explcita de eficcia e de sucesso
da organizao se apresenta na forma de dividendos financeiros e conquista de
mercados, na administrao pblica os resultados se manifestam atravs do
cumprimento de metas e objetivos institucionais normalmente voltados prestao
de servios sociedade.
15
O servio pblico caracteriza-se pelos servios prestados atravs de
instituies mantidas pelo Estado, com o objetivo de proporcionar, amplificar e
defender o bem comum - que consiste em atender as necessidades bsicas e
secundrias de todos os homens de uma sociedade (PERES, 1987, p. 97).
Da mesma forma como acontece com os poderes constitudos, na rea
pblica, os servidores - ou colaboradores - tambm se associam a ideologias que
evoluem medida que o indivduo desenvolve uma personalidade integrada.
Atravs desse comportamento, ele se identifica com correntes ideolgicas j
estruturadas, criando uma situao de impasse no exerccio do cargo pblico, pois
em poltica democrtica, h uma ligao imperfeita entre a ideologia pessoal do
funcionrio eletivo e o meio de mant-lo responsvel por seus atos (LEISERSON;
MARX, 1968, p. 360).
Leiserson e Marx (1968) chamam a ateno desse aspecto para os cargos
eletivos, entretanto, compreensvel que essa preocupao se estenda por todos os
nveis de um rgo pblico, pois, embora as atividades de planejamento e as
tomadas de deciso se encontrem em postos hierrquicos superiores, os de
execuo esto distribudos entre todos os funcionrios, tcnicos ou administrativos.
Assim, cabe gesto da organizao, a harmonizao de interesses internos para
que as opinies pessoais divergentes no interfiram na prestao do servio
sociedade. Com isso, poder-se-ia, ento, afirmar que, todos os cidados, quer
trabalhem ou no em instituio pblica, so agentes do sistema, pois participam
como prestadores ou usurios de servios, e, qualquer que seja o seu papel, tm,
em tese, o direito de se manifestar sobre sua satisfao quanto ao trabalho que
executa ou usufrui.
O complexo administrativo pblico , pois, constitudo por elementos diversos
que se transformam em alimentadores de um sistema poltico estabelecido que age
atravs de organizaes estatais. Esses elementos, em seu conjunto, caracterizam o
exerccio do poder pblico e de seu compromisso com a sociedade.
Nas organizaes, comunicao interna atribudo o papel de instrumento
capaz de estabelecer padres culturais, e ainda de motivar os recursos humanos,
integrando-os atravs do compartilhamento de valores, no sentido de orientar suas
aes para o alcance das metas e objetivos estratgicos organizacionais.
Inserido no mbito da administrao pblica estadual, com caractersticas
peculiares e cultura prpria, o IDEMA, como toda organizao, depara-se
16
permanentemente com a necessidade de ter uma equipe integrada, focada nos seus
objetivos e gil frente s mudanas dos ambientes externo e interno.
Dessa forma, surge ento o problema: em que medida a comunicao interna
pode ser usada como uma ferramenta de gesto numa organizao pblica,
contribuindo para sua integrao organizacional e o alcance da misso institucional?
Em funo desse problema, tornou-se importante questionar:
a) Quais os atores do processo comunicacional dentro do caso estudado?
b) Quais os mecanismos de avaliao e controle da comunicao interna?
c) Quais os canais de comunicao interna existentes na organizao?
d) Quais os fluxos de informao dentro da estrutura formal e informal da
organizao?
A partir dessas questes, apresentam-se a seguir os objetivos deste estudo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Compreender o processo de comunicao interna numa organizao
pblica.
1.2.2 Objetivos especficos
a) Identificar os atores do processo comunicacional;
b) Identificar a avaliao e controle da comunicao interna.
c) Identificar os canais de comunicao interna existentes na organizao;
d) Mapear o fluxo de informaes dentro das estruturas formal e informal da
organizao;
1.3 Justificativa
O estudo da comunicao interna numa organizao pblica, atravs de uma
viso interdisciplinar em duas reas do conhecimento Cincias Administrativas e
Comunicao Social justifica-se pelo desafio colocado, tanto do ponto de vista
acadmico quanto profissional.
17
A idia de realizao dessa pesquisa nasceu a partir da formao acadmica
e experincia profissional do pesquisador. Com atuao de mais de uma dcada na
prtica diria do jornalismo e no uso das diversas ferramentas da comunicao em
organizaes privadas, percebeu-se que, no Brasil, o estudo da comunicao
organizacional, e mais especificamente das relaes pblicas, apresenta-se como
algo ainda recente e em fase de amadurecimento, em comparao com pesquisas
desenvolvidas h dcadas na Europa e Estados Unidos. A investigao cientfica
dessas temticas ganha uma dimenso pioneira, quando se situa num estado como
o Rio Grande do Norte, onde a comunicao, em geral, estudada com o enfoque,
quase exclusivo, nas reas do jornalismo e da publicidade.
No cotidiano das organizaes brasileiras, a comunicao vem ganhando
espao e se tornando, cada vez mais, parte do contexto decisrio. Entretanto,
percebe-se que sua instrumentalizao, de forma planejada e como parte de um
processo estratgico de gesto, acontece ainda de forma incipiente e sem mostrar
resultados expressivos em grande parte das instituies pblicas e privadas.
Percebe-se tambm que as organizaes econmicas, motivadas pela
concorrncia do mercado e livres das amarras burocrticas, avanam em passos
muito mais rpidos do que as instituies pblicas na construo de polticas de
comunicao organizacional.
Ao mesmo tempo em que se busca a compreenso do processo
comunicativo de uma organizao pblica, no caso do IDEMA, o estudo se justifica,
do ponto de vista prtico, ao identificar a melhor forma de se programar e
implementar uma poltica de comunicao interna numa organizao pblica, que j
tem uma cultura estabelecida, criando, sobretudo, condies para a conquista dos
objetivos institucionais a prestao efetiva de servios pblicos sociedade.
A escolha do tema mencionado foi determinada, ainda, a partir de um cenrio
social e econmico global e contemporneo, onde se verifica em escala ampla a
socializao de novas normas e redesenho de valores sobre as funes do Estado e
sobre o papel das organizaes pblicas, uma vez que so essas inovaes que
respondem tambm pelas crescentes demandas pblicas por transparncia nos atos
de governo e por accountability na gesto pblica.
Esse trabalho justifica-se, ainda, ao propor uma reflexo que leva em conta o
estudo em relao a dois eixos temticos, com vistas a se utilizar do arcabouo
terico j produzido no campo da Administrao e da Comunicao.
18
Assim, a partir dessa preocupao, passa-se ento a apresentao do marco
terico que orienta/subsidia a presente investigao.
19
2 REFERENCIAL TERICO
A fundamentao terica do presente estudo baseia-se, como j foi
explicitado anteriormente, na utilizao de dois eixos temticos, ou seja, a cultura e a
comunicao organizacional. Nesse sentido, tentou-se, luz desses temas, obter
uma compreenso de como se desenvolve e se apresenta a comunicao interna
numa organizao pblica, nas perspectivas de cultura organizacional e
comunicao organizacional.
Para se compreender o funcionamento de uma organizao, conhecer seus
valores, ritos, hbitos e comportamentos, tornar-se- justificvel perceber o seu nvel
de conhecimento, de compromisso, de fidelidade e de integrao dos seus atores,
observando-se ainda os relacionamentos interdepartamentais e interpessoais na
organizao, numa tentativa de identificao e estudo das redes, dos fluxos e dos
nveis da comunicao.
A tentativa, portanto, de estabelecer uma completa lista de situaes
compreende o primeiro passo de um programa na rea do ambiente organizacional.
Dividir as situaes por categorias, em geral, apresenta-se como o passo seguinte, a
fim de que o assunto possa ser entendido em sua dimenso tcnica, humana, grupal
e normativa. Medir a intensidade das divergncias, identificar sua freqncia junto
aos diversos segmentos de empregados e estabelecer cruzamentos entre os
problemas levantados surge como uma outra etapa. Esta, por sua vez, s ser
cumprida com competncia quando se realiza uma investigao em profundidade
(TORQUATO, 2004a).
Para se poder elaborar um estudo em comunicao, investigando os pontos
fortes e fracos do ambiente interno e revelando o clima organizacional numa
instituio pblica, necessrio estar com a ateno voltada cultura da
organizao exigindo-se antes uma anlise sobre o prpria administrao pblica
brasileira.
2.1 Administrao pblica no Brasil
Com o avano do processo democrtico no Brasil, quando se exige cada vez
mais transparncia dos governos e efetividade no cumprimento do papel do Estado,
20
e, ainda, mais responsabilidade do administrador pblico, torna-se cada vez mais
premente a necessidade de uma administrao pblica voltada para o cidado-
cliente.
Nesse captulo, no se pretende aprofundar-se no estudo da administrao
pblica no Brasil, mas trazer uma reflexo terica sobre o momento atual brasileiro e
o modelo de administrao gerencial.
Ao longo da sua histria republicana, a administrao pblica brasileira sofreu
duas grandes reformas. A primeira, que ocorreu nos quadros autoritrios do Brasil,
nos anos 30, ficou conhecida como a Reforma Burocrtica, criando a burocracia
profissional no pas, atravs da redefinio das carreiras e da abertura de concursos
pblicos para a alta administrao, e baseada nos princpios weberianos do mrito
profissional. Em substituio administrao patrimonialista do Estado, a
administrao burocrtica apresentou-se como uma alternativa superior a anterior,
mas segundo o ex-ministro Bresser-Pereira o pressuposto de eficincia em que se
baseava no se revelou real.
No momento em que o pequeno Estado liberal do sculo XIX deu
definitivamente lugar ao grande Estado social e econmico do sculo XX,
verificou-se que no garantia nem rapidez, nem boa qualidade nem custo
baixo para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao
burocrtica lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o
atendimento das demandas dos cidados (BRESSER-PEREIRA, 1996, P.
5)
H pouco menos de dez anos, o Estado vem vivendo a sua segunda, e
mais importante reforma: a Reforma Gerencial. Concebida e implementada no incio
do governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, a Reforma Gerencial ainda no
concluda e inspirada nos avanos realizados pela administrao de empresas - vem
propondo uma profunda mudana nas instituies com o objetivo de permitir que os
administradores pblicos possam gerenciar com eficincia, e de forma mais
democrtica, a mquina administrativa pblica brasileira.
O modelo de administrao gerencial, defendido no Brasil e implantando de
forma mais profunda em pases como Reino Unido, Nova Zelndia e Austrlia,
segue seis principais diretrizes: (1) descentralizao do ponto de vista poltico,
transferindo recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais; (2)
descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os
administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos;
(3) organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal, (4)
21
pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total; (5) controle por
resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos
administrativos; e (6) administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs
de auto-referida.
Embora muita mudana tenha acontecido desde a implantao da reforma
gerencial, especialmente no que diz respeito ao modelo de participao e atuao
do Estado em diversas reas e atividades no pas onde se assistiu a um amplo
programa de privatizao de estatais, criao de agncias executivas, fortalecimento
de organizaes sociais, derrubada de monoplios e terceirizao de atividades
auxiliares, -, no se conseguiu quebrar determinados paradigmas considerados
peas-chave ao novo perfil organizacional que se pretendia instalar na
administrao pblica. Um desses paradigmas parece ser o de se ter maior
flexibilidade na gesto dos recursos humanos, priorizando-se a competncia e a
produtividade no servio pblico, permitindo ao gestor e sociedade maior controle
sobre a eficcia e eficincia no atendimento das demandas sociais.
No Brasil a extenso da estabilidade a todos os servidores pblicos, ao invs
de limit-la apenas s carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o
entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficincia, a
desmotivao, a falta de disposio para o trabalho no pudessem ser
punidos com a demisso, implicaram em um forte aumento da ineficincia do
servio pblico (BRESSER-PEREIRA, 1996, P. 14).
Para Bresser-Pereira (1998), a Reforma Gerencial proposta para o Brasil traz
embutida uma concepo de estado social-democrata e pragmtica. Alm de
oferecer ao Estado a possibilidade de superao da crise fiscal, obtendo-se uma
estrutura otimizada e com prestao de servios com melhor qualidade aos
cidados, a reforma, segundo o autor, pode fazer ainda com que os funcionrios
dedicados sejam mais valorizados, tenham melhores salrios e mais respeito social.
No que diz respeito gesto, a proposta de Reforma Gerencial implementada
pela Unio tambm contemplava no seu escopo um plano de gesto pela qualidade
total, uma estratgia desenvolvida no setor privado e que foi adequada ao setor
pblico, como estratgia gerencial bsica do governo.
Usando a gesto pela qualidade como a estratgia a ser utilizada pelos
rgos do Estado no processo da Reforma Gerencial, a proposta era a de valorizar e
fortalecer os seguintes princpios e prticas: liderana, planejamento estratgico,
controle de resultados, reviso e aperfeioamento contnuo dos processos de
22
trabalho, participao dos funcionrios na redefinio e gerncia dos processos de
trabalho em que eles prprios estejam envolvidos, motivao do pessoal atravs de
incentivos morais relacionados com a misso da organizao e o interesse pblico,
reservando um papel secundrio aos incentivos monetrios, e foco no cidado-
cliente.
Ao discursar sobre a administrao pblica brasileira, Torquato destaca que,
mesmo redimensionado por um programa de privatizaes, o gigantismo estatal
conseguiu fincar uma slida cultura, cujos efeitos ainda se fazem sentir na
precariedade dos servios pblicos.
Os corpos administrativos no se entusiasmam, deixando-se contaminar
pelo arcasmo de processos e estruturas. Tornam-se lentos e inertes,
padecendo da doena da acomodao no servio pblico (TORQUATO,
2004b, P. 115).
O autor reala ainda a fora da tecnocracia dentro da estrutura do Estado,
onde h o monoplio informativo e uma concentrao do saber como fonte de poder,
com organizaes complexas e hierarquizadas.
As estruturas funcionais continuam, em grande parte, inadequadas para
atender aos novos desafios. A hierarquizao nas administraes
transformou-se em um sistema de compadrios, com indicaes polticas
que deixam em plano inferior o conceito de excelncia tcnica
(TORQUATO, 2004b, P. 115)
Na medida em que se tem como caminho a gesto pela qualidade nos rgos
do Estado para se atingir mais eficcia e eficincia no servio pblico, a
comunicao interna mostra-se fortalecida no modelo em curso de administrao
gerencial brasileira. Isso em geral acontece quando ela planejada e realizada de
forma democrtica, privilegiando a participao dos diversos atores envolvidos
dentro das organizaes, e com o papel de motivar e integrar os recursos humanos,
alm de permitir a transparncia da gesto e do ato governamental.
2.2 Cultura: abordagem conceitual
Uma simples definio de cultura no adequada porque o seu significado
complexo. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Partindo de
23
conceitos advindos da Sociologia e da Antropologia, e de estudos que vm sendo
feitos h mais de um sculo, muitas das definies sobre cultura continuam sendo
relacionadas insero do indivduo na comunidade e suas manifestaes na vida
em sociedade.
Nesse sentido, Tylor (apud Laraia, 2001), props uma das primeiras
definies cultura como sendo todo complexo que inclui conhecimento, crena,
arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hbito adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade.
Dentro dessa mesma linha de pensamento cientfico, Schein (2001), por
exemplo, atribui cultura o conceito de padro de desenvolvimento refletido nos
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Em
contrapartida, a cultura tambm vista como o grau de refinamento evidente em tais
sistemas de crenas e prticas (MONTEIRO, 1999).
Fundamentado na teoria de Omar Aktouff, o pesquisador brasileiro Alexandre
Borges de Freitas (1997) prope a ligao do material com o imaterial na definio
de cultura. Dessa forma, o aspecto imaterial estaria representado pelo conjunto de
valores, crenas e smbolos que orientam o comportamento individual dentro das
estruturas sociais como famlia, trabalho, igreja e outros grupos constitudos. J o
aspecto material teria suas bases na estruturas econmicas, sociais, nas leis e
normas que alimentariam as representaes e simbologias do mundo imaterial.
2.2.1 Cultura organizacional
Segundo Schein (1982), que estuda cultura organizacional h mais de quatro
dcadas, esta pode ser definida como
o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.
Com essa definio, Schein sugere a idia de que a cultura organizacional
introduzida na organizao a partir de padres culturais dos fundadores, sendo
construda e transmitida pelos primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias
de equacionar problemas da organizao. Isto posto, os pressupostos bsicos a que
24
se refere Schein assumem um padro especfico, denominado, pelo autor, de
paradigma cultural.
Pois, independentemente dos tipos de organizao, seja de pequeno ou
grande porte, pblica ou privada, familiar ou de capital aberto, comercial ou
filantrpica, esto presentes inmeros itens e elementos constitutivos de uma cultura
organizacional. Desse modo, a identificao desses elementos pode acontecer nos
seus diferentes nveis e reconhecidos no comportamento de dirigentes e
colaboradores. Entretanto, embora a organizao possa apresentar com nitidez seu
perfil cultural, justificvel que se entenda que os indivduos que formam a
organizao tm o seu prprio escopo cultural, podendo contribuir com uma parcela
no somatrio da empresa.
Cabe ressaltar que a cultura das organizaes na administrao pblica se
revela muito prximo sociedade. Determinadas organizaes pblicas, constitudas
com estrutura formal e ordenada, tm a misso de desempenhar tarefas
administrativas do Governo. Outras so organismos criados para exercer as funes
operacionais do Governo, que, segundo Millet (1968, p. 149), servem para
administrar os programas pblicos e desempenhar as misses efetivas julgadas
necessrias ao bem-estar geral.
Em torno dos estudos de cultura organizacional, Fleury (1992) promove uma
discusso acerca das posturas adotadas pelos pesquisadores frente a uma anlise
de cultura organizacional, alertando que a cultura no se revela facilmente, e, por
isso, h que se ter cautela ao expressar avaliaes sobre determinada empresa.
Nesse sentido, trs possibilidades de postura a serem adotadas so apresentadas
pela autora: a postura Empirista, que se baseia em conhecimento proveniente da
experincia; a postura do Antroplogo, que se aproxima da realidade a partir de um
quadro de referncias tericas previamente formulado, vivenciando a organizao; e
a postura do Clnico ou Terapeuta, que analisa a organizao a partir de uma
demanda da prpria organizao.
Schein citado por Fleury (1992, p. 13) como um autor que defende a
postura clnica para o estudo dos fenmenos culturais na organizao, confirmada
pelo extenso trabalho de consultoria desenvolvido por ele junto a empresas. Na
postura clnica ou terapeuta, o pesquisador parte de premissas tericas que
orientam o processo de levantamento de dados, observao de fatos e anlise e
interpretao das informaes obtidas.
25
Neste sentido, Schein (2001, p. 39) comenta que
no conseguimos inferir as certezas com a mera observao do
comportamento. Se quisermos realmente entender a cultura, devemos
passar por um processo que envolve a observao sistemtica e a conversa
com os membros da empresa, para ajudar a tornar as certezas tcitas e
explcitas.
Ao propor a recuperao de aspectos antropolgicos do conceito de cultura,
em geral, Fleury (1992, p. 17) define a cultura organizacional, resgatando, com
pertinncia, que na perspectiva da Antropologia, a dimenso simblica concebida
como capaz de integrar todos os aspectos da prtica social, pois h uma concepo
de que os padres culturais inserem-se em uma estrutura que permite atribuir
significado a certas aes. Nessa dimenso, no existe a preocupao em
estabelecer relaes entre representaes e poder.
possvel analisar a cultura, a partir da corrente sociolgica, como
interacionismo simblico, perspectiva abordada por Fleury a partir da leitura de
Berger e Luckmann (1996, p. 132), sobre a construo social da realidade, onde
afirma que:
O universo simblico evidentemente construdo por meio de objetivaes
sociais. [...] A cristalizao dos universos simblicos segue os processos
anteriormente descritos de objetivao, sedimentao e acumulao do
conhecimento. Isto , os universos simblicos so produtos sociais que tm
uma histria.
Partindo dessa perspectiva, a rotina diria do indivduo encontra-se ordenada
e integrada dentro de um universo simblico, oferecendo significao s transaes
mais triviais da vida cotidiana, e permitindo o compartilhamento do senso comum
sobre a realidade. Seguindo nessa anlise, Fleury (1992, p. 17) ressalta a
importncia da linguagem nesse processo de transmisso do conhecimento, como
sendo um conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados,
associando-se a Berger e Luckmann (1996, p. 202) que se referem linguagem
como fora geradora da realidade. A linguagem, por conseguinte, como
instrumento de socializao, transmite valores e conhecimento, introduzidos, num
processo primrio, atravs das relaes de identificao emocional com os pais, em
especial, e, num patamar secundrio, na comunicao entre seres humanos.
Como base para o conceito de Cultura Organizacional, Fleury sugere a
abordagem da Sociologia do Conhecimento, uma vez que essa ajuda a
compreender a construo cultural individual e social que compe a realidade social.
26
Com esta viso, Fleury (1992) apresenta um conceito inicial, defendido pelos
pesquisadores Janice Beyer e Harrison Trice (1986), referindo-se cultura
organizacional como rede de concepes, normas e valores, que so tomadas por
certas e permanecem submersas vida organizacional. Essa idia compartilhada
com Freitas (1991), que entende a cultura organizacional como mecanismo que visa
conformar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver a organizao,
introjetar uma imagem positiva da mesma, onde todos so iguais, escamoteando as
diferenas e anulando a reflexo. Nesses conceitos, adotada uma idia de
racionalidade cultural, no sentido de ser algo predeterminado para ser absorvido
pelos indivduos na organizao.
Apresentados esses aspectos conceituais por Freitas, cabe resgatar ainda
outra proposta, da mesma autora, onde seu entendimento de cultura organizacional
exposto com maior abrangncia, realando a idia de relaes de poder, ou seja:
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder;
segundo, como conjunto de representaes imaginrias sociais que se
constroem e reconstroem nas relaes cotidianas dentro da organizao e
que se expressam em termos de valores, normas, significados e
interpretaes, visando um sentido de direo e unidade, tornando a
organizao fonte de identidade e reconhecimento para seus membros
(FREITAS, 1999, P. 97).
A definio de cultura organizacional, apresentada por Schein, eleita por
Freitas (1991, p. 7) como um dos conceitos mais ricos. A compreenso de Freitas
reforada por Fleury que classifica a proposta de Schein, tanto em relao ao
conceito quanto ao mtodo, como uma das mais completas na questo cultural.
A cultura organizacional definida por Fleury (1992, p. 22) a partir da
concepo de Schein, incorporando uma dimenso poltica, de que: a cultura
organizacional concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos
expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de
dominao.
Fleury compartilha com Schein o conceito, expande-se em direo aos
elementos de construo social da realidade, como processo de interao e criao
conjunta, e oferece uma abertura para a discusso de relaes de poder. Neste
aspecto, d eco definio de Freitas (1999) que designa cultura como instrumento
de poder, estabelecendo uma nova relao no conceito.
27
A nacionalidade da cultura explorada por Motta (1996), inserindo a empresa
em um mbito maior, ligando valores e formas de comportamento a aspectos
histricos de colonizao e desenvolvimento dos pases, considerados todos os
seus aspectos de evoluo social, poltica e econmica.
Fortalecendo a idia de que a cultura caracterizada por algum nvel de
continuidade, Motta (1996, p. 199) defende que a mesma deve ser entendida como
um contexto, um sistema de relaes, apoiando-se em uma trajetria histrica
diferenciada para cada pas. E ainda, Motta (1996) a define como: a cultura um
sistema de smbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de
controle. Por isso, a ao simblica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para
que seja entendida. essa ao simblica que ocorre em torno da oposio mais
relevante em um determinado grupo, instituio ou sociedade.
Motta se aproxima do primeiro conceito de Freitas ressaltando a idia de
mecanismo de controle, mesmo desenvolvendo uma concepo de cultura com
feio nacionalizada. Dessa forma, pode-se construir uma discusso quanto ordem
em que esse mecanismo utilizado, pois, para Freitas (1999), a cultura um
mecanismo, o que significa dizer que criada como tal. Para Motta (1996), a cultura
pode servir de mecanismo e ser apropriada a partir de algo j criado e estabelecido,
como mecanismo de controle.
A partir desses estudos permite-se que se estabelea uma corrente de
analogias entre as definies sobre cultura organizacional tais como: palavras e
expresses como conjunto e sistemas, pressupostos, valores e crenas, construo
e processo, elementos simblicos, aprendizagem e transmisso, significados
compartilhados, relaes de poder e relaes de saber, ideologia e identidade.
Estas, por conseguinte, mapeiam as concepes tericas dos estudiosos da cultura
nas organizaes.
A cultura de uma organizao, em geral, est atrelada a vrios elementos e
se apresenta em diferentes nveis. A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os
diferentes nveis de cultura (SATHE, 1985). Certos aspectos de cultura so mais
aparentes, como a ponta do Iceberg, conforme Figura 1.
28
Figura 1 - Nveis de cultura
Fonte: Sathe (1985).
Estes aspectos so a cultura manifestada, a qual contm os elementos mais
facilmente observveis como, comportamentos, linguagem, msica, alimentos e
tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura,
por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interaes com os outros e bens.
Embora o nvel manifesto seja facilmente acessvel, ele somente proporciona um
entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nvel,
no se consegue entender claramente uma cultura.
Um significado mais profundo da cultura obtido a partir da observao do
Iceberg mais abaixo. O nvel dos valores expressos representa o como as pessoas
daquela cultura explicam o nvel manifestado. Em outras palavras, a explicao da
cultura por ela mesma.
A base do Iceberg representa o nvel das premissas bsicas. Estes so os
fundamentos da cultura: idias compartilhadas e crenas sobre o mundo e a
sociedade como um todo que guiam os pensamentos e aes das pessoas. Por
exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente atravs do
esprito e no das posses materiais.
Conhecendo-se as premissas bsicas de uma cultura, pode se obter Insights
sobre os princpios em que os outros nveis se apiam. Elementos abaixo da linha
da gua so difceis de serem observados e mais importantes para o entendimento
da cultura porque eles so os fundamentos da cultura organizacional.
Adicionalmente, elementos acima da linha da gua so fceis de mudar, enquanto
elementos submersos lentos e resistentes mudana.
29
Para Torquato (2004b), um dos primeiros autores brasileiros a estudar a
comunicao relacionando-a cultura organizacional, a cultura interna de uma
organizao impregna-se de valores, princpios e atribuies relacionados aos
modelos de gesto, tipologia organizacional, composio dos recursos humanos
e aos processos comunicativos, conforme Figura 2:
Figura 2 - Valores e princpios da cultura interna
Fonte: Torquato (2004b)
Tanto nas organizaes pblicas, quanto nas organizaes privadas, a cultura
, em geral, observada sob os mesmos aspectos. Estabelecendo uma comparao,
percebe-se que na organizao pblica a cultura tambm nasce a partir de um
conjunto de pressupostos bsicos, formando sistemas de smbolos e significados,
onde valores so expressos atravs de elementos simblicos.
Na administrao pblica a cultura tambm contextualizada de acordo com
fatores externos e traduzida em vrias formas de comunicao, com destaque na
linguagem. Assim como possvel falar em cultura do poder pblico, considerando o
sistema como um todo, pode-se, tambm, falar na cultura de cada uma das
instituies que formam o sistema maior. De acordo com a natureza de seus
trabalhos, cada organizao apresentar particularidades que se abrigaro, em
escalas menores, nos ncleos de comunicao correspondentes.
Para se desvendar a cultura de uma organizao h vrios caminhos. Dentre
eles destaca-se a comunicao, sendo ela um dos elementos essenciais no
processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma
30
organizao. justificvel, ento, identificar os meios formais orais (contatos diretos,
reunies, telefonemas), escritos (jornais, circulares, "memos") e eletrnicos (intranet
e extranet), e outros canais informais. O mapeamento dos meios permite o
desvendar das relaes entre categorias, grupos e reas da organizao.
Na busca por solues que levem a uma compreenso cientfica da influncia
da cultura no posicionamento de uma organizao, Mamede (2006) destaca a
comunicao e a integrao como alguns dos indicadores da cultura organizacional,
ou seja:
- Iniciativa individual. Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia das
pessoas;
- Tolerncia ao risco. Nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos;
- Direo. Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho;
- Integrao. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;
- Contatos gerenciais. Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras,
assistncia e apoio aos subordinados;
- Controle. Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa
para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
- Identidade. Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo,
mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso;
- Sistema de recompensa. Associao entre recompensas e desempenho;
- Tolerncia ao conflito. Grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas;
- Padres de comunicao. Grau de restrio das comunicaes aos canais
hierrquicos.
Na perspectiva das Relaes Pblicas, Pimenta (2006) adiciona ao conceito
de cultura os padres de relacionamento da organizao com seus diversos
pblicos. Para a autora, a essncia da cultura de uma empresa
expressa pela maneira como ela faz seus negcios, pela maneira como
trata seus clientes e funcionrios, pelo grau de autonomia ou liberdade que
existe em suas unidades ou escritrios e pelo grau de lealdade expresso
por seus funcionrios. Constitui, enfim, o modo institucionalizado de pensar
e agir. (PIMENTA, 2006)
Assim sendo, alm dessas questes tericas, torna-se pertinente
compreender o processo de comunicao na percepo humana, conforme
apresentao a seguir.
31
2.3 A Comunicao humana e o ser social
O ser humano, como os mais variados seres vivos, caracteriza-se, pelo
compartilhamento de situaes sociais e por padres de relacionamento,
construdos atravs da comunicao.
Quando analisa a comunicao e as relaes culturais, Sfez (2000) defende
que surge uma situao social na medida em que ocorre um intercmbio
comunicacional. Para o autor, esse intercmbio comea no momento em que as
aes do outro so percebidas ao mesmo tempo como respostas suscitadas pela
mensagem do emissor precedente e como um comentrio dessa mensagem.
Em virtude da multiplicidade de interpretaes no que se refere ao termo
comunicao, alguns autores aludem para que no se banalize este tema, pois
como relata Thayer (1972, p.23),
no se pode ter a pretenso de saber tudo a respeito dos mais elementares
e bvios aspectos da comunicao humana, [...] pois as coisas que
parecem ser bvias e elementares terminam sendo as mais complexas e de
mais difcil compreenso.
Segundo Bordenave (1995), ao abordar aspectos do homem pr-histrico,
verificou-se que, por mais primitivos que fossem, os meios de comunicao estavam
presentes diariamente nas suas atividades, atravs de smbolos, desenhos, gestos,
expresses e pela prpria linguagem. Com isso, gradativamente os mtodos
utilizados foram sendo aperfeioados e, em muitos casos, at substitudos por outros
meios mais eficientes e modernos.
Diante das consideraes expressas sobre o ato de comunicar, pode-se
inferir que no processo de interao humana, comunicar no a nica, mas pode
ser considerada a principal forma pela qual se d esse tipo de interao. Assim,
torna-se possvel trocar idias, expressar opinies e sentimentos, adquirir
conhecimentos, interagir com as demais pessoas, conduzir o comportamento da e
na sociedade, enfim, transforma-se num fio condutor dos inter-relacionamentos
pessoais.
A comunicao pode ser realizada de forma verbal e/ou no-verbal. A
comunicao verbal exterioriza o ser social e a no-verbal o ser psicolgico, sendo
sua principal funo a demonstrao dos sentimentos.
32
Em geral, atribuda maior relevncia comunicao verbal expressa pela
linguagem falada ou escrita; entretanto, o homo sapiens sempre se comunicou
mesmo que atravs de grunhidos e gesticulaes. Birdwhistell (1985) considera que
apenas 35% do significado social de qualquer interao corresponde s palavras
pronunciadas, pois o homem caracteriza-se, ainda, como um ser multissensorial
que, de vez em quando, verbaliza.
Assim, o ato de comunicar no envolve somente as palavras expressas
oralmente, esse tambm pode ser realizado atravs de outros mtodos como a
escrita, utilizando letras, smbolos ou at mesmo cdigos, alm das vrias maneiras
de manifestar as emoes e sentimentos das pessoas.
Chiavenato (2001, p.165) ressalta que:
a comunicao, de acordo com a teoria das relaes humanas, a troca de
informaes entre indivduos; significa tornar comum uma mensagem ou
informao; constitui um dos processos fundamentais da experincia
humana e da organizao social.
Atravs dos meios ou processos de comunicao que os seres humanos se
relacionam entre si, o que fundamenta a existncia das sociedades, que por meio de
padres culturais estabelecem procedimentos particulares de integrao.
Bordenave (1995) destaca ainda que o ato de comunicar persiste num
elemento de interao humana realizado atravs do uso de signos e seus
respectivos significados.
Nessa perspectiva, a comunicao humana faz parte de um processo de
troca ou partilha de informao, interligado com os processos de uma organizao,
considerando esta como uma instituio social, composta por um conjunto de
pessoas ou elementos, definida pelos seus papis e relacionamentos. Neste sentido,
Thayer (1972, p.35) tambm salienta a importncia da comunicao na vida das
pessoas, pois segundo esse autor, os processos de comunicao so decisivos
para possibilitar e determinar as condies, as operaes e o inter-relacionamento
de todos os sistemas vivos. A essncia do ser humano comunicar-se e receber
comunicao.
Se analisada de maneira mais especfica pode-se verificar que, segundo
Bordenave (1995), a comunicao composta de vrios estgios. O primeiro deles
a percepo, que consiste na maneira pela cada indivduo adquire ou possui
33
informaes sobre o meio no qual est inserido, isto , como influenciado pelas
experincias, crenas, valores, atitudes e habilidades de cada pessoa.
Depois de percebidas essas informaes passam por uma fase de
confrontao com os repertrios que conformam a dinmica interna de cada
elemento e, a esta fase isso se denomina estgio de interpretao, que resulta no
significado pessoal. A percepo tambm identificada na interpretao mtua
entre os indivduos que fazem parte da comunicao. Para isto cada personagem
recorre ao seu catlogo de categorias humanas, chamada de esteretipos, os quais
do sentido a determinadas observaes.
Numa viso mais global do processo de comunicao, pode-se depreender
que ela ocorre efetivamente quando se eliminam as tenses iniciais e um indivduo
comea a compreender os significados de outros, e vice-versa. Nesse particular,
acontece uma aproximao emocional que permite a aceitao do outro e a
continuao do dilogo. Ento, medida que o dilogo vai se aprofundando e
adquirindo maior intensidade, percebe-se um ambiente caracterizado por atitudes de
comunho e partilha. Porm, no ocorre comunho quando a modificao das
opinies acontece forosamente, em que as crenas e valores so mediados pela
persuaso manipuladora, pela seduo ou por outro de manipulao. Dessa forma,
a comunho na comunicao s vlida se os vrios componentes do processo
comunicativo trocarem informaes.
Por outro lado, uma comunicao envolve, na maioria das vezes, algumas
intenes bsicas, dentre as quais podem estar, implcita ou explicitamente, certos
objetivos como o de informar, ocultar, convencer, educar, entre outros.
No sentido de se dar prosseguimento a essas discusses de cunho terico
sobre o sistema de comunicao nos relacionamentos interpessoais, passa-se ento
a sua apresentao.
2.4 A Comunicao nos relacionamentos interpessoais
Numa vida em sociedade, onde o perfil e o grau de interao entre as
pessoas so determinados por padres de relacionamento, percebe-se que a
ateno dada comunicao ganha novas dimenses e sua valorizao torna-se
cada vez mais imprescindvel.
34
A comunicao, de modo geral, utilizada por todas as pessoas diariamente
durante a maior parte do tempo, pois os seres humanos esto em contato com muita
freqncia. Alguns estudos relatam que podem existir dois tipos de comunicao,
atravs da discusso e do dilogo. Na discusso cada indivduo envolvido pretende
fazer com que o(s) outro(s) aceite(m) a sua idia, gerando, na maioria das vezes, um
clima desagradvel no ambiente organizacional, isto porque o carter de imposio
fica identificado neste processo.
Segundo Bateman (1998, p.402), o dilogo, por sua vez, exige um
comprometimento com a sinceridade e com a honestidade sobre as prprias crenas
e a atitude de ouvir de forma sincera e de mente aberta s crenas de outras
pessoas.
Identifica-se que, com o dilogo, as pessoas tendem a chegar a um consenso
de idias e opinies passivamente, porque visam a atingir um objetivo comum.
Entende-se tambm que por intermdio dele que ocorre efetivamente a
comunicao, que objetiva integrar e harmonizar os relacionamentos entre os
agentes.
Dessa forma, Torquato (1986, p.15) evidencia que a comunicao um
sistema aberto e [...] organizada pelos elementos fonte, codificador, canal,
mensagem, decodificador, receptor, ingredientes que vitalizam o processo. Outros
autores modernos incrementam a existncia de mais dois elementos, que so os
rudos e o feedback. Pois, atravs da combinao e arranjo destes componentes
que a comunicao se efetiva.
Nesse contexto, a fonte, tambm conhecida como emissor ou remetente,
responsvel por iniciar a comunicao, ao passar o seu contedo, ou seja, emitindo
a mensagem com um certo significado. Com essa noo bsica sobre fonte, Stoner
e Freeman (1999, p.389) observam que a pessoa que tem informaes,
necessidades ou desejos e o propsito de comunic-los a uma ou mais pessoas.
A codificao ou transmisso da mensagem fundamenta-se em traduzir as
informaes em uma mensagem atravs de sinais, smbolos, palavras, cdigos,
gestos, tornando-se importante que o emissor opte por transmitir a mensagem
atravs de meios que possam ser perfeitamente compreendidos pelo receptor.
Nesse processo, aps a mensagem ser codificada utiliza-se um canal, ou seja, o
meio de transmisso da mensagem situado entre o emissor e o receptor. Este canal
varia de acordo com o tipo de codificao estabelecido anteriormente, apesar de
35
que, atualmente, devido ao avano dos meios de comunicao, utiliza-se cada vez
mais os recursos tecnolgicos como instrumentos de transmisso de informaes,
como por exemplo, o computador interligado em rede.
Depois da mensagem passar pelo canal devidamente estabelecido, a mesma
chega at o receptor, a quem so destinadas todas as etapas anteriores. O receptor
pode constituir-se em uma ou mais pessoas, que aps a captao da mensagem
realiza a decodificao, processo que consiste em traduzir e interpretar a mensagem
de forma significativa.
Vale ressaltar que a comunicao eficaz ocorre medida que a decodificao
do receptor se aproxima da mensagem pretendida pelo emissor. Outro elemento que
pode fazer parte do processo de comunicao o rudo. Este, em geral, pretende
perturbar, atrapalhar, confundir, diminuir ou ainda interferir na comunicao onde
quer que ela ocorra. Com isso, entende-se que rudos no so apenas barulhos,
mas outros fatores que podem atrapalhar ou prejudicar as intenes da
comunicao, podendo haver problemas tanto no emissor quanto no receptor. Alm
disso, redundncia nas informaes ou mensagens mal elaboradas podem tambm
embaraar sobremaneira o processo de comunicao.
Nesse processo, aps o receptor decodificar a mensagem, pode ocorrer ainda
o feedback, etapa esta caracterizada por ser um processo inverso de comunicao,
no qual o receptor torna-se o emissor, e o emissor, o receptor. O feedback de
fundamental importncia na comunicao, e, consequentemente nas organizaes,
pois permite verificar se a mensagem foi compreendida. Assim sendo, torna-se
relevante salientar que a comunicao pode ocorrer em um sentido nico
(descendente) ou em duplo sentido (descendente e ascendente). O primeiro
caracterizado pela no ocorrncia da retroinformao, e, o segundo, quando esta
realizada.
De acordo com Torquato (1986), a comunicao considerada como um
processo ou sistema aberto, por isso considerado normal que ocorram influncias
do ambiente externo. Desta forma, entende-se que aspectos culturais, polticos,
econmicos e sociais, alm das prprias circunstncias em que se realiza a
comunicao, tendem a pressionar esse processo negativamente, desconsiderando,
muitas vezes, os fatores ticos e morais.
Com base na situao expressa anteriormente, apresenta-se a seguir, uma
adaptao dos tradicionais modelos que esboam o arranjo dos componentes do
36
processo de comunicao. Esta, por sua vez, ilustra como este pode sofrer
influncias dos aspectos do ambiente que o permeia, conforme figura 3.
Figura 3 - Modelo clssico do sistema de comunicao com a influncia
de fatores ambientais
De modo geral, as organizaes so compostas por pessoas. Desta forma, a
comunicao persiste num elemento essencial tanto para que os administradores
consigam transmitir suas idias e planejamentos, quanto na realizao das demais
atividades por parte dos demais funcionrios. Assim sendo, procura-se apresentar
os aspectos relevantes da comunicao no mbito das organizaes, de tal modo
que se saliente a sua importncia para a realizao das atividades empresariais,
principalmente quelas relacionadas ao processo administrativo.
2.5 A Comunicao organizacional
Elo natural entre as organizaes e os seus diversos pblicos, a comunicao
torna-se, cada vez mais, um elemento vital no processo das funes administrativas.
Tanto no macro-ambiente, quanto no universo interno, a comunicao a dinmica
que assegura a interligao de todos os elementos integrantes de uma organizao,
ou seja, a coordenao dos recursos humanos, financeiros e materiais.
Segundo Kunsch (2003, p. 69), a comunicao organizacional trata-se de um
processo que estabelece as relaes entre as pessoas, unidades e at outras
organizaes sociais:
37
Interdependentes, as organizaes tm de se comunicar entre si. O sistema
organizacional se viabiliza graas ao sistema de comunicao nele
existente, que permitir sua contnua realimentao e sua sobrevivncia.
Caso contrrio, entrar num processo de entropia e morte. Da a
imprescindibilidade da comunicao para uma organizao social.
A partir do momento em que se leva em conta toda a complexidade do
processo comunicativo, com os seus aspectos relacionais e contextuais, a
comunicao organizacional toma propores mais amplas e menos operacionais.
No que diz respeito comunicao organizacional, Kunsch (2003) fragmenta
o conceito em funo dos seus fins, conforme a figura 4:
Figura 4 - Comunicao organizacional
Fonte: Kunsch (2003)
Comunicao administrativa: aquela que se processa no mbito das
funes administrativas. Refere-se comunicao que torna vivel o
sistema organizacional, por seus fluxos e redes. o fluxo de
informaes que permite a sobrevivncia da organizao no que diz
respeito ao seu funcionamento, ou seja, o conjunto da transformao
de recursos em produtos, servios ou resultados;
38
Comunicao interna: entende-se por comunicao interna aquela que
engloba, dentro das redes formal e informal, a comunicao entre a
organizao e seus colaboradores, sendo elaborada de forma
planejada e com objetivos bem definidos;
Comunicao institucional: compreende os aspectos corporativos
institucionais que tornam explcito o lado pblico da organizao,
tambm pela construo de personalidade organizacional e de uma
influncia poltica e social na sociedade na qual a organizao est
inserida. Dentre seus principais instrumentos, destacam-se as relaes
pblicas, assessoria de imprensa, publicidade institucional, marketing
social e marketing cultural.
Comunicao mercadolgica: responsvel por toda produo
comunicativa que visa atingir objetivos mercadolgicos, seja pela
divulgao publicitria de produtos ou servios de uma organizao,
seja pela promoo de vendas ou outra atividade de marketing.
2.5.1 Comunicao interna
Desde a Revoluo Industrial, verifica-se a ocorrncia de sucessivas
evolues no contexto das organizaes. Com a evoluo da sociedade alteram-se
as suas estruturas, antes extremamente verticalizadas e que predominavam
sobremaneira no cenrio organizacional. Atualmente, a maior flexibilidade nos
modelos administrativos permite o relacionamento entre as pessoas visando
proporcionar um ambiente harmnico e coeso, caracterizando-se assim como uma
estrutura horizontalizada, sem, no entanto, omitir a existncia de controvrsias.
Por essa razo, hoje, a comunicao nas organizaes pode, de acordo com
os aspectos e objetivos da ao comunicativa, ser estudada e trabalhada a partir de
dois enfoques: o enfoque operacional e o enfoque integrativo.
O enfoque operacional da comunicao primeira leitura dos fenmenos de
comunicao organizacional se centra na maneira em que as mensagens so
transmitidas. Nesse sentido, alguns autores falam de comunicao interna para
descrever o conjunto de dispositivos ou de utilidades da informao como, por
exemplo, as instrues, as ordens, as diretivas. Esses dispositivos so,
39
evidentemente, aspectos constituintes da comunicao. No entanto, eles
apresentam exclusivamente o aspecto instrumental da mesma, como ferramenta de
controle da gesto.
O enfoque integrativo vem principalmente levar em conta a importncia do
fator humano na produo. Dessa maneira, a moral das tropas e a motivao se
converteram em temas amplamente abordados h mais de trinta anos. Nesse
sentido, a dimenso integrativa da comunicao o conjunto de aes que a
organizao coordena com o objetivo de motivar e de manter uma certa coeso
interna em torno de um certo nmero de valores. Evidentemente, esse enfoque traz
tona uma questo importante: a do reconhecimento coletivo em torno dos valores,
das normas, das representaes, entre outros.
Num cenrio global de mudanas corporativas e comportamentais, a
comunicao persiste num meio apropriado para contornar esse ambiente em
transformao, principalmente no que tange ao contorno e administrao de
conflitos e resistncia por parte dos empregados. Para isto, no se pode deixar de
considerar os fatores que envolvem a cultura e o clima organizacional, sendo que
este contm valores ambguos, envoltos por questes de confiana entre os sujeitos.
Devido s organizaes possurem estruturas formais ou informais, surgem
paralelamente as comunicaes relacionadas a cada uma dessas estruturas.
A comunicao formal conceituada por Schermerhorn (1999, p. 261) como
sendo aquela que segue a cadeia do comando estabelecida pela hierarquia de
autoridade da organizao. Assim, est diretamente relacionada com o
organograma organizacional, obedecendo ordem hierrquica definida. Esse tipo de
comunicao usufrui, na maioria das vezes, de cartas, relatrios, memorandos e
outras formas escritas e impressas para transmitir sua mensagem.
No que diz respeito comunicao informal, esta, por sua vez, caracteriza-se
como sendo aquela que se desenvolve separadamente da estrutura formal e no
segue a cadeia de comando. So chamadas, s vezes, de boatos.
(SCHERMERHORN, 1999, p.261). Isso acontece principalmente por esse tipo de
informao no estar devidamente formalizado. Apesar disso possui a vantagem de
agilizar o processo comunicativo.
Para Robbins (1998, p.464), as comunicaes informais surgem para atender
s necessidades que no so satisfeitas atravs de comunicao formal. Elas no
so aprovadas pela administrao e no existe uma hierarquia estrutural
40
predeterminada. O que justifica a atitude da administrao em no aceitar essa
forma de comunicao porque ela pode desviar as pessoas das suas principais
atividades, tornando-se desvantajosa no sentido de transmitir informaes incorretas
e inoportunas.
No estudo da comunicao interna, Torquato(2004b) prope ainda uma
diferenciao de conceitos, a partir de trs fatores, cujas variveis afetam a natureza
do processo comunicativo dentro da organizao:
a) Tecnologia agrupa o sistema tecnolgico da organizao, os
equipamentos e os procedimentos que lhes so concernentes. Esta varivel influi
sobre as comunicaes administrativas, definindo seu territrio e seus padres;
b) Instituio compreende-se como a identidade normativa - como as
normas, processos, sistemas de trabalho, polticas, princpios e valores
organizacionais. A varivel Instituio est presente nas comunicaes gerenciais e
na comunicao social, com foco no iderio organizacional;
c) Sentimento esta varivel est relacionada aos padres, s atitudes e aos
comportamentos das comunidades internas.
O equilbrio entre as redes formal e informal apontado por Torquato (2004b)
como fundamental para a fluidez do processo comunicativo nas organizaes. Na
figura 5, o autor faz um esboo da comunicao interna, apresentando as variveis
de influncia, o perfil e caractersticas da comunicao atravs dessas redes.
Figura 5 Comunicao interna
41
Fonte: Torquato (2004b)
Assim, entende-se por comunicao interna o esforo de comunicao
desenvolvido por uma organizao, empresa, rgo ou entidade para estabelecer
canais, como jornais, boletins, relatrios, cartas, manuais, entre outros, que
possibilitem o relacionamento gil e transparente da alta administrao com os
demais indivduos que fazem parte do pblico interno, alm de envolver a
comunicao entre os prprios atores sociais que integram esse pblico.
De modo geral, o sucesso de uma empresa comea primeiro em sua
instncia interna, atravs das habilidades de comunicao de que ela disponha. No
somente o apoio, mas o envolvimento efetivo tanto da alta administrao como de
todos os seus funcionrios em diferentes nveis, em diferentes mundos e conexes
que se poder construir as operaes bsicas de uma organizao. Apesar da
alta tecnologia, o mundo continua a exigir a ateno dos administradores em relao
s pessoas, suas habilidades e competncias.
2.5.2 Fluxos da comunicao
Cabe salientar ainda que os fluxos de informao no processo comunicativo
so algo determinante que interferem diretamente no perfil e eficcia da
comunicao organizacional, e no se restringem apenas a um sentido ou direo.
Para Torquato (2004b) so eles que constituem os caminhos, os desvios e os
degraus que atravessa a comunicao. Alm dos trs tipos mais comuns de fluxo -
descendente, ascendente, horizontal / lateral e diagonal - Torquato (2004b) cita
ainda o fluxo diagonal da comunicao, conforme figura 6.
Fluxo descendente: o sentido descendente, ou vertical, caracteriza-se,
sobretudo, como um espelho da rede formal da organizao, uma vez que orienta a
comunicao da alta e mdia administrao aos empregados como um todo. Esse
fluxo, em geral, tem grande importncia do ponto de vista da gesto organizacional,
pois funciona como ferramenta para direcionar o comportamento da organizao, e
suas equipes, no que diz respeito suas estratgias e metas.
A prevalncia do fluxo descendente de informaes, apesar de se constituir
como uma funo-chave na comunicao organizacional, e sendo, por essa razo, o
mais utilizado, no garante, por si s, a eficcia e a eficincia da comunicao
interna.
42
Figura 6 - Fluxos de comunicao
Fonte: Torquato (2004b)
Fluxo ascendente: ao contrrio do anterior, o fluxo ascendente caracteriza-se
por trazer em seu bojo as inquietudes, sugestes, crticas, necessidades e apelos
dos empregados para os altos escales da organizao. Ele pode estar presente
em alguns canais formais de comunicao, como as caixas de sugestes; seo de
cartas ao leitor; em murais ou jornais internos; encontros com os dirigentes; e at
mesmo em pesquisas de clima organizacional, mas tambm permeia a rede
informal.
Em muitos casos, atravs da comunicao ascendente pela qual os
dirigentes tomam conhecimento dos problemas e do cotidiano operacional da
organizao. Em contrapartida, Neves (1998) ressalta que o fluxo da comunicao
de baixo para cima corre o risco de tornar-se menos confivel quando a informao
comumente filtrada pela mdia gerncia antes de chegar alta administrao.
Fluxo horizontal: a comunicao horizontal, ou lateral, ocorre entre os pares
ou pessoas situadas em posies hierrquicas semelhantes, constituindo importante
maneira de sistematizao e uniformizao de idias e informaes.
As caractersticas da comunicao horizontal permitem tambm que ela
oriente a rede informal, facilite a tomada de decises e promova a integrao
interdepartamental.
43
Fluxo diagonal: a comunicao diagonal, ou transversal, acontece em geral
com a troca de mensagens entre um superior e um subordinado em outra
rea/departamento. Sua presena mais comum em organizaes flexveis, cuja
gesto mais participativa e integrada, com menos burocracia e forte peso nos
programas interdepartamentais.
O ato de comunicar uma maneira de interao e de dilogo visando tornar
algo comum. No pode ser confundida com a simples transmisso unilateral de
informaes. Mas, no ambiente das organizaes, a dimenso da comunicao
pode estar reduzida a um instrumento de divulgao de determinados
acontecimentos e de controle, o que se descaracteriza da sua funo principal que
a integrao entre as pessoas.
Pimenta (2006) ressalta tambm, dentro da perspectiva da comunicao, o
surgimento de uma necessidade cada vez maior de centralizar e focalizar os
processos produtivos no na tecnologia, mas no capital humano das empresas,
colocando em prtica uma abordagem antropocntrica do trabalho e, no mais,
tecnocntrica. Tal viso d ao capital humano um valor estratgico dentro das
organizaes, onde
as pessoas so consideradas atualmente como uma unidade integrada de
sentimentos, emoes, valores e raciocnios que interagem
simultaneamente em contexto organizacional e criam saberes nicos que
acrescentam valor ao negcio das empresas. (PIMENTA, 2006)
Este novo paradigma informacional, onde a intuio, a subjetividade e a
criatividade assumem vital importncia, impe ao administrador contemporneo uma
ateno maior aos relacionamentos sociais na organizao, construdos atravs da
comunicao, que se baseia nos smbolos e significados compartilhados dentro da
empresa. Isso se justifica em funo de que o desempenho da comunicao
organizacional fundamental para que os colaboradores se comprometam com o
sucesso da empresa e passem a colocar-se mais eficazmente a servio dela.
Para Stoner (1999, p.338), a comunicao o processo atravs do qual os
administradores realizam suas funes de planejamento, organizao, liderana e
controle. Com isso, a comunicao passa a ser uma atividade com qual os
administradores dedicam uma enorme proporo do seu tempo.
Assim, a comunicao, dessa forma, exerce uma funo muito importante nas
organizaes, pois auxilia na realizao das principais funes administrativas. Alm
de contribuir no relacionamento entre as pessoas, possibilita ainda a explicao aos
44
participantes das razes das tomadas de decises. Dificilmente os administradores
conseguem desenvolver alguma atividade isoladamente, pois esses esto
interagindo seguidamente com os seus subordinados, superiores, clientes ou
fornecedores. Essa interao pode ser atravs de um contato pessoal, pelo qual a
comunicao ocorre face-a-face, ou utilizando os mais variados recursos
tecnolgicos disponveis nos ltimos tempos.
Em virtude da comunicao poder ocorrer de forma descendente e
ascendente, percebe-se que, no mbito organizacional, a comunicao, no duplo
sentido, torna-se mais eficiente pelo fato de se obter uma resposta por parte do
receptor. Isto permite aos superiores receberem informaes de seus subordinados,
fornecendo informaes adequadas do que realmente est acontecendo na
empresa.
Nessa perspectiva, Chiavenato (2001) demonstra que a comunicao nos
diversos sentidos importante, pois as pessoas trabalham melhor quando sabem os
padres do seu trabalho e as organizaes operam com maior eficincia quando
seus membros tm um entendimento comum das atividades, o que permite que cada
pessoa possa ser auxiliada e incentivada a fornecer sua mxima contribuio
organizao, utilizando suas habilidades e capacidades.
Thayer (1972), por sua vez, destaca que a eficcia desse processo
determinada da maneira seguinte: a) pela compreenso, da parte do comunicador,
do processo de comunicao; b) pelas atitudes e orientaes do comunicador; e c)
pelas tcnicas que o comunicador emprega. Por isso, a maior responsabilidade do
processo comunicativo est centrada no informante, onde se situa a origem do
mesmo, entretanto, os demais sujeitos no podem ser desconsiderados, na medida
que a comunicao se d atravs da interao de dois ou mais agentes.
Chiavenato (2001, p.166) destaca dois propsitos principais da comunicao
na atividade administrativa, que so: a) proporcionar informao e compreenso
necessrias para que as pessoas possam conduzir suas tarefas; e b) proporcionar
atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos
cargos. Assim, com a utilizao de meios adequados de comunicao, poder-se-
atingir um ambiente organizacional capaz de conduzir ao esprito de equipe, um
melhor desempenho nas atividades e, conseqentemente, um trabalho cooperativo
em rede e o compartilhamento de informaes.
45
A utilizao da comunicao pode ser vista tambm como uma forma de
interpretar o comportamento das pessoas, bem como os smbolos, crenas e
linguagem utilizadas dentro das organizaes. No ambiente organizacional,
identifica-se uma ampla relao entre os processos de mudana nas empresas e o
papel da comunicao nas mesmas.
Assim, observa-se que Leite (2002), em seu estudo, verificou que o processo
de comunicao em uma organizao estava sendo ineficiente, relacionando isto
com duas outras variveis: os inter-relacionamentos pessoais e a confiana. Um
fator considerado nessa pesquisa era a existncia de ambigidade no processo
comunicativo, resultante da falta de interao entre os agentes. Na medida que o
processo de comunicao foi sendo melhorado, o autor pode verificar que isto
contribuiu positivamente nas fases de implantao de uma mudana.
2.5.3 Canais da comunicao
Os canais de comunicao so os meios pelos quais as mensagens
originadas pelo emissor trafegam at chegarem ao receptor. Nas organizaes, a
comunicao interna tem canais prprios e diversos, cujas principais funes so
integrao e desenvolvimento organizacional; motivao; campanhas de
produtividade; promoo de aes nos programas de segurana e higiene industrial;
controle de qualidade; etc.
Torquato (2004b) enfatiza que, para sua eficcia, os canais efetivos da
comunicao interna jornais, revistas, boletins, murais, programas de rdio e TV
devem estar enquadrados nas caractersticas que determinam a condio
jornalstica: a atualidade, a periodicidade,a universalidade e a difuso coletiva.
Alm dos canais com perfil jornalstico, as organizaes dispem de
ferramentas com produo menos complexas e que, dependendo da situao,
podem se mostrar to, ou mais, eficazes e eficientes do que aqueles.
Torquato deixa claro que a escolha do canal apropriado est associada ao
porte da organizao, dimenso espacial de suas unidades, aos tipos de pblico e
periodicidade das mensagens. Na figura 7, o autor apresenta variados tipos de
canais de comunicao interna e os problemas mais comuns que derivam de sua
utilizao:
46
Figura 7 - Canais de comunicao interna
Fonte: Torquato (2004b)
2.5.4 A Comunicao e as redes informais
Alm do organograma organizacional, que constitui a estrutura formal e onde
se estabelece claramente os nveis de autoridade e as atribuies de funo, toda
organizao convive com o que se chama de estrutura informal constituindo,
nesse estudo, um dos pontos de maior observao e anlise do processo de
comunicao.
Cabe ressaltar que as estruturas informais de uma organizao so grupos
construdos, sobretudo, a partir das relaes sociais e afetivas de seus membros.
Apesar de seguir os padres e normas da organizao, esses grupos tm seus
prprios cdigos de conduta, autoridade e poder. As pessoas revelam nas relaes
informais seus sentimentos, percepes e atitudes, o que muitas vezes ignorado
na estrutura formal. A rede informal uma liga de interesses, expectativas,
47
frustraes, alegrias, espontaneidade, desconcentrao da comunidade. Por ela,
vazam os sentimentos mais genunos do pblico interno.
Diante disso, torna-se perceptvel que, sem uma poltica sistematizada de
comunicao, as estruturas informais se mostram ainda mais fortes e com maior
poder de influncia sobre seus membros. E, ento, a comunicao direta, atravs do
corpo-a-corpo, transforma-se no principal meio de transmisso interno de
informao, podendo, desta forma, comprometer a prpria identidade da
organizao.
Nesse estudo, a observao da estrutura informal foi constituda com base
numa investigao sobre sua natureza e extenso. Com isso, tentando-se identificar
a localizao de pontos de tenso, lderes informais, grupos de influncia, reas de
atrito, velocidade e agilidade da informao. Tais observaes apontam para o
desafio de se fazer uma anlise focada na necessidade de implementao de uma
poltica de comunicao integrada, capaz de fortalecer a imagem institucional da
organizao com o seu pblico interno.
Pois, para Kunsch (2001), a misso da comunicao integrada estabelecer
uma poltica global de comunicao, direcionando e orientando todos os setores a
atingir os objetivos da organizao, de forma que os objetivos pessoais e/ou de
grupos no prevaleam sobre o objetivo final.
Atravs da integrao que se consegue a confluncia de interesses e dos
objetivos das partes de uma organizao. Sem ela geram-se conflitos, uma vez que
a autonomia e a liberdade de um grupo podem, sem integrao, comprometer o
trabalho e o desempenho de um outro grupo dentro de uma mesma organizao.
Porque, quanto maior a organizao e a misso a ser realizada, maior a
possibilidade de falta de integrao. Por isso, um dos principais problemas com que
se defrontam as organizaes a integrao de suas diversas partes para
assegurar um desempenho geral eficiente (LAWRENCE; LORSCH, 1972).
Com a finalidade de promover a integrao entre os vrios departamentos
que constituem uma corporao (termo este que deriva da palavra corpo, com
sentido integral), tem-se buscado primeiramente encontrar solues para os
problemas fundamentais de comunicao - entraves relacionados ao capital humano
e fragmentao departamental existente.
Nesse sentido, uma das formas de se trabalhar esta deficincia tem sido a
utilizao de sistemas de integrao criados para coordenar as mltiplas
48
informaes que transitam nas organizaes. Pois, as tcnicas administrativas
utilizadas para facilitar as implantaes de programas e a gesto de mudanas so
importantes, entretanto no so suficientes no alcance desses objetivos.
Na dimenso da cultura de integrao deve-se dar espao s manifestaes
pessoais de cada colaborador. Nesse sentido, torna-se fundamental que todos os
profissionais estimulem este processo de comunicao. Pois, a lgica da natureza
humana nos sinaliza que para haver sintonia entre as pessoas preciso convvio,
variando em graus a sua profundidade qualitativa. Com relao a este foco, torna-se
importante tambm destacar que integrar pessoas abrir canais afetivos que
comunicam, a todo o momento, o que se sente ou sentimos. No entanto, costuma-
se, de forma eficaz, bloquear isso das relaes humanas. Isto, possivelmente, se
deve, pelo fato de absorvermos, por meio de uma cultura de trabalho, que: trabalho
trabalho e vida pessoal vida pessoal. Diante disso, acredita-se que o grande
diferencial nos processos de integrao tambm levar em conta as emoes e os
processos subjetivos do ser humano. Observar e procurar conhecer a sua totalidade,
para que, correspondentemente, possa ocorrer uma efetiva integrao nas
organizaes. Com estas questes facilitadoras, talvez seja mais fcil implantar
programas que busquem a unidade organizacional.
Nesse contexto, um elemento chave na abertura de um processo de
integrao, com um eficiente sistema comunicativo, fazer a identificao dos
atores sociais da comunicao. Pois, sob o enfoque da Teoria da Comunicao fica
evidenciado o papel do emissor e do receptor na transmisso de mensagens. E, com
isso, a valorizao da subjetividade do indivduo, da horizontalizao hierrquica nas
organizaes, do uso de novas tecnologias e de uma necessidade cada vez maior
de integrao. Atualmente j se enxerga uma nova distribuio na origem e no
destino das mensagens, uma vez que o que percebe-se agora a figura do
comunicador x comunicador.
Nesse trabalho, os estudos que nortearam o seu desenvolvimento no se
restringem segmentao departamental ou funcional. Como defendido
anteriormente, buscou-se tambm reconhecer perfis que no se revelam na
estrutura formal, mas que detm enorme poder de influncia dentro da organizao.
De modo geral, esses estudos sinalizam que em cada perfil de pblico tem-se
priorizado a observao de fatores como o tipo de informao que ele origina e
recebe, ou seja, o contedo das mensagens, quais os canais utilizados na
49
comunicao, o acesso a tecnologias e a distncia do centro decisor. Dessa forma,
pode-se segmentar os atores internos a partir dos seguintes critrios: hierarquia,
funo, localizao, gnero, educao, grupos e lderes.
Outro aspecto importante diz respeito aos grupos internos, que usalmente so
denominados, na linguagem coloquial, de panelinhas. Estes so um dos smbolos
da estrutura informal existente dentro de toda organizao. Dentre outros, destaca-
se tambm os que so chamados de feudos, os grupos que so constitudos a
partir dos interesses pessoais e dos laos afetivos e sociais dos seus membros.
Contrapondo-se a estrutura formal, os agrupamentos no-formais tm sua
fora ampliada ou reduzida dependendo do modelo de gesto adotado pela
organizao. Normalmente, eles se mostram mais fortes e organizados nas
corporaes com pouca flexibilidade para mudanas.
Os feudos constituem um territrio isolado no espao organizacional e um
formidvel espao de poder. Mais que um compartimento estanque, os
feudos assumem a feio de um movimento, com regime prprio, sistema
original de defesa de valores grupais, vnculos de amizade e solidariedade.
(TORQUATO, 2004b).
Num estudo, atravs do qual se pretende compreender a integrao
organizacional e sua relao com a comunicao interna, torna-se indispensvel a
anlise de um ator determinante nos processos comunicativos: o lder informal.
O lder informal no possui, necessariamente, cargos elevados na hierarquia
da organizao nem tem a autoridade constituda. Sua liderana e poder nasce da
capacidade que tm determinadas pessoas de construir um timo relacionamento
interpessoal, graas a caractersticas prprias de sua personalidade como
inteligncia, domnio tcnico e autenticidade.
A postura de imposio natural do lder informal sobre os membros de um
determinado grupo se d pela conquista do respeito e admirao dos companheiros.
Suas qualidades de comunicao so apreciveis. Pois alm de expresses
adequadas no relacionamento grupal, possui reconhecida capacidade para ouvir e
silenciar, bom conhecimento a respeito dos cdigos da empresa, fcil locomoo
pelos setores, simplicidade no agir e modstia na apresentao. Quando incorpora
os objetivos da organizao, muito provvel que haja todo um grupo a seu redor
com a mesma intenso. Quando isso no ocorre, a situao em geral fica perigosa.
Diante disso, torna-se necessrio ouvi-lo e procurar entend-lo, pois, o lder informal
50
no pode ser interpretado, mesmo que tenha uma opinio conflitante com a da
organizao, um inimigo desta.
Para Torquato(2004a) o lder informal considerado pea-chave. A
comunicao que corre at o ltimo nvel , quase fatalmente, a mensagem
interpretada pelo lder informal. A liderana informal no pode ficar ao relento,
margem do processo administrativo. No se trata de querer transform-lo em lder
formal. Trata-se, sobretudo, da necessidade de ouvi-lo e respeit-lo.
Identificados os diversos pblicos que formam dentro da organizao a cadeia
de comunicao, impe-se a necessidade de se propor alternativas de
relacionamento e aproximao entre esses. A idia central tornar o colaborador um
agente pr-ativo no processo, envolvendo-o com a identidade da empresa. Na
medida em que isto ocorrer, os grupos informais, ou panelinhas, podero ganhar
de maneira natural o perfil de um outro grupo, isto , que incorpore os objetivos
organizacionais.
Embora estudos mostrem que a comunicao por si s no tenha a
capacidade para resolver todos os problemas do ambiente interno de uma
organizao, imagina-se ela como uma ferramenta estratgica de gesto. Por isso,
ela torna-se capaz de transformar a cultura, fortalecendo a identidade da
organizao e sua imagem institucional.
A elaborao deste estudo e a prpria experincia vivenciada junto s
empresas nos mais diversos setores apontam para a necessidade premente de se
atribuir comunicao o papel de um fio condutor, na construo de uma identidade
organizacional. Alm disso, toda a revoluo e o seu aparato tecnolgico e, ainda, o
comportamental revelam tambm a necessidade de um redimensionamento
organizacional. Isto posto, ao se imaginar a comunicao interna como elemento
construtor de integrao entre as partes da organizao, deve-se concentrar grande
parte do trabalho de gesto da comunicao na observao das estruturas
informais.
Corroborando com essas perspectivas, as estruturas informais existem em
todo o tipo de organizao, uma vez que seu poder de influncia se d atravs da
formao de grupos, cujos membros so ligados por laos afetivos e interesses
comuns. Tais estruturas merecem da comunicao um tratamento especial e
dirigido, justificado pelo poder que tm em alterar profundamente o sistema
51
hierrquico, provocando mudana indesejveis, algumas vezes sem reparo, aos
objetivos da produtividade.
As frustraes num "castelo feudal" atingem, freqentemente, ndices
alarmantes, fato facilmente explicvel quando est em jogo a questo da
rejeio. Da para o caos, o caminho mostra-se muito curto. Um grupo
frustrado procura extravasar seus sentimentos, irradiando insatisfaes por
todos os lados e banhando o espao da comunidade interna com uma onda
de negativismo e contrariedade. Devastada por esse "vrus", a comunidade
tende a reagir, fazendo ressurgir novo processo de multiplicao de ondas
negativas que, como crculos concntricos, se espalham ameaadoramente
ocupando espaos vazios. De repente, percebe-se que toda a organizao
est tomada pelo negativismo (TORQUATO, 2004a).
Ento, diante disso depreende-se que no h um modelo pronto para se
enfrentar uma crise interna gerada pela influncia negativa dos grupos informais.
Mas diversos estudos indicam para a comunicao aberta, como um dos caminhos
de maior resultado para questes dessa natureza, notadamente, uma comunicao
baseada, sobretudo, nos princpios da transparncia e confiana. Nesses momentos
o saber ouvir poder ser o diferencial entre aprofundar-se na crise ou dar a volta por
cima, fazendo a organizao reagir positivamente.
Nessas situaes, aos primeiros sinais de problemas, torna-se imprescindvel
a identificao dos focos de movimentos contrrios organizao, para que as
aes sejam direcionadas e eficazes.
Nesse sentido, a ao de mudana, que provoca abalos nas camadas
acomodadas e na estrutura informal da organizao, quase sempre gera reaes
mais radicais no ambiente interno. Portanto, no se pode imaginar que isso possa
ser feito sem um bom suporte de comunicao. Para tanto, uma comunicao clara,
rpida e estrategicamente estabelecida pode, inclusive, ter na estrutura informal e na
figura dos lderes, canais valiosos para disseminao das mensagens de integrao
e de motivao.
52
3 INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E MEIO
AMBIENTE DO RIO GRANDE DO NORTE - IDEMA: O CASO
ESTUDADO
No cenrio atual ressalta-se a importncia de questes pertinentes ao meio
ambiente. Dentre estas, emerge a poltica ambiental como um dos pilares para o
desenvolvimento sustentvel e a qualidade de vida da populao.
No contexto do Estado do Rio Grande do Norte possvel destacar o papel
relevante do Instituto de Desenvolvimento Econmico e Meio Ambiente do Rio
Grande do Norte (IDEMA) no processo de desenvolvimento sustentvel em nvel
local.
A escolha do IDEMA deve-se ao perfil da instituio, como uma organizao
pblica. Tendo como misso promover a poltica ambiental do Rio Grande do Norte,
visando o desenvolvimento sustentvel, aproveitando as potencialidades regionais,
na busca da qualidade de vida da populao, o IDEMA tem, dentro do seu
planejamento estratgico, metas claras, bem definidas e sustentadas num processo
de comunicao interna - como elemento de motivao e integrao organizacional.
O seu quadro de recursos humanos composto de 185 funcionrios, a
maioria com nvel de ensino superior. A motivao emerge como conseqente
aumento de produtividade do seu corpo de colaboradores e, ainda, a integrao da
equipe aparece e se repete em todo o planejamento estratgico. Entre as metas
tcnicas e operacionais para 2005 estavam, por exemplo, a ampliao da
capacitao de pessoal atravs de cursos e treinamentos especficos para cada rea
de atuao do IDEMA, de forma a melhorar a competncia especifica e aumentar a
produtividade do trabalho; e a melhor comunicao entre os setores. Ainda nesse
sentido, esto previstos para 2006 a descentralizao dos servios, colaboradores
treinados, motivados e reconhecidos; e a implantao de um sistema integrado
eficiente de gesto de recursos humanos (RH). Para 2007, o planejamento do
IDEMA aponta como objetivos a satisfao e orgulho dos funcionrios e da
populao.
O IDEMA uma autarquia vinculada Secretaria de Planejamento e
Finanas do Estado e tem suas origens no antigo Departamento Estadual de
53
Estatstica DEE da ento Secretaria de Planejamento e Coordenao Geral do Rio
Grande do Norte. Pela Lei Estadual n 4.414, de 4 novembro de 1974, foi
transformado em Fundao, integrando o Sistema Estadual de Planejamento, como
rgo de assessoramento Administrao Pblica Estadual nas funes de
planejamento, oramento e modernizao institucional.
Sua atual constituio como Instituto de Desenvolvimento Econmico e Meio
Ambiente do Rio Grande do Norte, autarquia vinculada SEPLAN, foi estabelecida
pelas Leis Complementares ns 139, de 25 de janeiro de 1996 e 163, de 05 de
fevereiro de 1999, sob as siglas IDEC e IDEMA.
Em sua estrutura organizacional, o IDEMA dotado de duas coordenadorias,
conforme apresentado na figura 8:
Figura 8 - Organograma departamental do IDEMA/RN
Fonte: IDEMA
a) Coordenadoria de Meio Ambiente (CMA): a unidade administrativa
responsvel pela coordenao das atividades relativas execuo da Poltica
Estadual de Controle e Preservao do Meio Ambiente e, ainda, pela
operacionalizao das atividades da secretaria executiva do Conselho Estadual de
Meio Ambiente (CONEMA).
A CMA conta com um quadro efetivo de profissionais distribudos nas
Subcoordenadorias de Planejamento e Educao Ambiental (SPEA), de
Gerenciamento Costeiro (SUGERCO) e, de Licenciamento e Controle Ambiental
(SLCA).
54
b) Coordenadoria de Estudos Scio-Econmicos (CESE): a unidade
responsvel pela elaborao de estudos, pesquisas e anlises necessrias a
programao econmica e social dos diversos rgos e entidades do Governo do
Estado.
O desenvolvimento econmico trouxe benefcios e avanos inegveis para
sociedade. Em contrapartida surgiram problemas scio-ambientais como a ocupao
urbana desordenada, desmatamentos, riscos aos recursos naturais e a qualidade de
vida. Com isso, o IDEMA tem assumido um papel fundamental nesse cenrio,
buscando atravs de uma nova postura poltico-administrativa, o equilbrio entre o
desenvolvimento e a conservao do meio-ambiente, construindo um Estado com
responsabilidade ambiental.
O IDEMA enquanto rgo do governo responsvel por todas as licenas
ambientais do estado, alm da fiscalizao e levantamento de dados econmicos,
precisa de agilidade e eficincia para ajudar o desenvolvimento sustentvel da
economia do RN. Com a situao peculiar de estar inserido em um estado pequeno,
mas com um grande nmero de atividades ambientais, o IDEMA acaba tendo que
otimizar a sua pequena estrutura e os seus poucos recursos humanos para
conseguir atender uma demanda de servios que cresce a cada dia.
Apesar da existncia de algumas fragilidades na sua estrutura operacional, a
situao do IDEMA registrou uma grande e progressiva mudana a partir de 2004,
quando esse Instituto passou a ter autonomia administrativo-financeira. Com
recursos prprios, e uma arrecadao anual em torno de R$ 10 milhes, o IDEMA
passou a priorizar investimentos numa poltica de modernizao da gesto e na
execuo de suas aes estratgicas relacionadas defesa do meio ambiente.
Essas mudanas permitiram, por exemplo, a construo da sede prpria e a
melhoria de todos os seus equipamentos.
Dentro da misso de possibilitar o desenvolvimento sustentvel no Rio
Grande do Norte, o IDEMA investiu em menos de trs anos mais de R$ 1 milho.
Desse modo, foi possvel a implantao do zoneamento econmico dos esturios,
norteado, por base cientfica, atividades de grande impacto no meio ambiente, como
a explorao de petrleo, carcinicultura, produo de sal e pesca. Essa autonomia
tambm est sendo responsvel pela revitalizao do Parque das Dunas, no
55
municpio do Natal capital potiguar, alm de contribuir com obras de expressivo
retorno social, como o esgotamento sanitrio de alguns de seus bairros.
Como parte da poltica de modernizao, o IDEMA vem fazendo vrios
investimentos tambm em Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs),
atravs da compra de computadores e programas de informtica, permitindo o
acompanhamento e a monitorao das centenas de processos que tramitam no
rgo. Em apenas um ano (janeiro de 2003 a janeiro de 2004) houve um aumento
exponencial do nmero de computadores nesse instituto, ou seja, passou de 54 para
165 mquinas.
A incorporao desse aparato tecnolgico viabilizou mudanas na sua gesto,
onde j esto apresentando os primeiros resultados positivos. Como exemplo,
destacam-se: licenas ambientais que comearam a ter seus prazos legais
cumpridos e os projetos de interesse pblico e social que tm tido prioridade na
avaliao. A direo do IDEMA tambm criou uma central de atendimento que
facilita o contato do usurio com os funcionrios, oferecendo assim mais
transparncia na tramitao dos processos.
Nos ltimos dias o rgo implantou o Sistema de Informao e Gesto Geo-
Ambiental (Sigga) Esse sistema auxilia e oferece suporte de informaes ao trabalho
dos tcnicos. Pois, antes de desenvolverem as atividades de campo, os profissionais
dispem de uma srie de dados sobre a situao da rea, tais como: a gua, a mata
ou o tipo de solo.
Apesar da melhoria de sua infra-estrutura, o IDEMA ainda sofre com a
presso da sobrecarga de trabalho. Isso porque, muitas cidades do Rio Grande do
Norte no tm rgos municipais de meio ambiente e esse instituto passa a se
responsabilizar pela fiscalizao at mesmo de questes mais simples, como a
poluio sonora. Diante disso, foram criados seis ncleos regionais no final do ano
passado, como os instalados nos municpios de Caic, Mossor e Pau dos Ferros
que trabalham tambm as questes de licenciamento e orientao aos produtores
rurais.
No tocante ao gerenciamento de processos que do entrada nesse instituto
percebeu-se um aumento nessa demanda. Pois os dados indicam que dos 4.492
processos que deram entrada em 2004, 434 conseguiram ir at o final e foram
aprovados. At julho de 2005, 1.693 novos empreendimentos deram entrada para
avaliao. Nesse universo, a empresa que mais tem projetos a Petrobras. Alm
56
dessa, destacam-se tambm outras atividades com grande demanda, ou seja: como
carcinicultura, cermica, postos de combustveis, salinas, fruticultura e
empreendimentos tursticos.
Ainda a respeito da estrutura organizacional do IDEMA, destaca-se
tambm a Coordenadoria de Estudos Scio-Econmicos. Essa coordenao faz
levantamentos que muitas vezes no so conhecidos da sociedade. Esses, por sua
vez, tm contribudo para nortear as polticas locais. E, por meio dos seus grupos de
estudos e pesquisas, por exemplo, so elaboradas publicaes como: anurio
estatstico, informaes demogrficas, Indice de Preos ao Consumidor (IPC),
Produto Interno Bruto (PIB), perfil dos municpios, biblioteca e cartografia. O rgo
tambm responsvel pelo levantamento de dados da posio e extenso do
territrio, diviso poltico-administrativa, recursos naturais e meio ambiente, alm de
demografia, mo-de-obra, sade e previdncia social, educao, habitao, justia e
segurana pblica.
Por meio do processo de gerao de informaes dessa natureza tem se
tornado possvel que o povo potiguar tenha maior acesso e visibilidade sobre
informaes acerca de: agropecuria, indstria, preos, comrcio, transportes,
comunicaes, turismo, contabilidade social, finanas pblicas, alm de dados
brutos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) com taxas e ndices,
alm de censos e pesquisas por amostragens em domiclios, com mapas temticos
e interpretao dessas informaes. O IDEMA fornece ainda outros tipos de
informaes de extrema importncia para o consumidor, ou seja, variao de cesta
bsica, aluguis, prestaes e, ainda, sobre combustvel.
Outro aspecto de evoluo do IDEMA diz respeito ao seu pblico interno. Isto
porque essa organizao tem se preocupado tambm com o seu quadro de
servidores, atravs do resgate de sua auto-estima. O Plano de Cargos, Carreiras e
Salrios, encaminhado pelo governo, foi aprovado na Assemblia Legislativa. Com
essa preocupao, o IDEMA alm de identificar a possibilidade de melhoria salarial
do seu servidor, o rgo ainda ganhar com a criao de novos cargos, uma vez
que as leis ambientais evoluram e, consequentemente, surgiram novas ocupaes
que no esto disponveis na estrutura organizacional desse rgo.
O IDEMA, na busca pela qualidade de seus produtos e servios e, tambm,
na tentativa de se enquadrar nos padres exigidos pela ISO 9000, tem investido no
seu quadro de servidores. Para tanto, as suas equipes vm sendo capacitadas pelo
57
Sebrae. E, ainda, por meio de cursos de ps-graduao, em especial, em nvel de
mestrado por ocasio de convnios com universidades.
Atualmente, o seu quadro de recursos nmero constitudo de apenas 185
funcionrios. Por isso apontado como insuficiente pela direo desse instituto para
execuo de todas as suas atividades com eficincia e eficcia.
A ltima seleo para contratao de servidores ocorreu em 1988. Para se ter
uma noo da necessidade, apenas dois gelogos so responsveis por mais de
seis mil atividades petrolferas. Na rea da carcinicultura, mais um exemplo da
sobrecarga. So apenas quatro tcnicos para fiscalizar mais de 800
empreendimentos.
Aes desenvolvidas pelo IDEMA
Estabelecimento de padres de qualidade ambiental;
Licenciamento e a reviso de atividades efetivas ou potencialmente
poluidoras;
Zoneamento Ambiental;
Avaliao dos impactos ambientais;
Criao e implantao de unidades de conservao ambiental, tais como:
Parques, reas de Proteo Ambiental APAS e Reservas de
Desenvolvimento Sustentvel;
Promoo de educao ambiental;
Aplicao de penalidades disciplinares ou compensatrias ao no
cumprimento das medidas necessrias preservao ou correo de
degradao ambiental;
Realizao de estudos scio-econmicos, coleta e divulgao de informaes
estatsticas sobre o Rio Grande do Norte;
Integrao de aes dos rgos que compem o Sistema Educacional de
Meio Ambiente (SISNEMA).
58
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
4.1 Tipo do estudo
A pesquisa desenvolvida se caracteriza, quanto aos fins, do tipo exploratrio-
descritiva. Exploratria porque busca, numa rea onde h pouco conhecimento
acumulado e sistematizado (Vergara, 2004), propor uma investigao do processo
de comunicao numa organizao pblica, onde pretende-se compreender a
relao existente entre essa comunicao e capacidade de integrao
organizacional. A pesquisa se caracteriza ainda como descritiva porque expe
caractersticas de um determinado fenmeno o processo de comunicao e
integrao organizacional no IDEMA/RN atravs da percepo e expectativa dos
vrios atores envolvidos. J quanto aos meios, se caracteriza como um estudo de
caso, o IDEMA.
4.2 Populao e amostra
Entre os 185 servidores distribudos nas vrias unidades do IDEMA, foram
escolhidos, intencionalmente, os funcionrios que ocupam as funes de assessor
tcnico (5 servidores) e tambm aqueles lotados na Subcoordenadoria de
Licenciamento e Controle Ambiental (30 servidores) o que compreende um total de
35 pessoas.
O critrio de escolha tomou como base a importncia estratgica e funcional
desses colaboradores dentro do IDEMA, uma vez que os assessores tcnicos esto
relacionados diretamente gesto administrativa e definio de polticas pblicas, e
a Subcoordenadoria de Licenciamento e Controle Ambiental a unidade da
autarquia que mais tem recebido e atendido demandas vindas da sociedade, sendo
responsvel pelo monitoramento do meio ambiente no Estado, sendo, portanto,
esses dois setores os que mais necessitam de uma comunicao interna capaz de
motivar e integrar as equipes, orientando os recursos humanos para o alcance da
misso institucional do rgo.
59
4.3 Instrumento de coleta de dados
Para a coleta de dados, foi elaborado um questionrio composto de 23
questes, sendo 06 questes abertas e 17 questes fechadas. As questes abertas
foram elaboradas na tentativa de medir a integrao organizacional do IDEMA,
atravs do compartilhamento de valores e do conhecimento da misso institucional
por parte dos servidores, e as fechadas tiveram o objetivo de identificar os atores, os
canais e os fluxos de comunicao.
O questionrio foi distribudo e aplicado nas dependncias do IDEMA. Dos 35
servidores sujeitos da pesquisa, 24 (68,57%) responderam.
60
5 ANLISE DOS RESULTADOS
5.1 Perfil dos atores do processo comunicacional
De acordo com os dados pessoais fornecidos pelos questionrios, foram
estudadas as variveis: o sexo, a faixa etria, o estado civil, o nvel de escolaridade,
o tempo de trabalho no IDEMA, a situao funcional e a unidade na qual o servidor
est lotado.
No item referente ao sexo, exposto na tabela 1, observa-se uma forte
predominncia da presena masculina, representando cerca de dois teros, entre os
atores sociais do processo de comunicao interna.
Tabela 1 - Distribuio por sexo
Freqncia
Sexo
Absoluto %
Masculino 16 67
Feminino 8 33
Total 24 100
Na tabela 2, constata-se que os servidores pesquisados apresentam-se
distribudos por faixa etria, de forma no eqitativa. Todos so adultos, com idades
acima de 30 anos, onde a maior concentrao aparece entre aqueles com idades
entre 41 e 50 anos.
Tabela 2 - Distribuio por faixa etria
Freqncia
Faixa Etria
Absoluto %
Entre 20 e 30 anos 0 0
Entre 31 e 40 anos 2 8
Entre 41 e 50 anos 10 42
Entre 51 e 60 anos 8 33
Mais de 60 anos 4 17
Total 24 100
61
A tabela 3 mostra que dois teros da populao pesquisada so formados por
pessoas que se declararam casadas.
Tabela 3 - Distribuio por estado civil
Freqncia
Estado Civil
Absoluto %
Casado 16 67
Desquitado 2 8
Divorciado 2 8
Solteiro 4 17
Vivo 0 0
Total 24 100
O estudo pode comprovar tambm que, quanto ao nvel de escolaridade, os
sujeitos podem ser considerados privilegiados. A tabela 4 mostra que 100% das
pessoas que responderam aos questionrios tm nvel superior e que, dessas, 75%
tm ps graduao, sendo que 8% so doutores, 8% so mestres e 59% tm ttulo
de especialista.
Tabela 4 - Distribuio por grau de instruo
Freqncia Grau de Instruo
Absoluto %
Fundamental 0 0
Mdio 0 0
Graduao 6 25
Especializao 14 59
Mestrado 2 8
Doutorado 2 8
Total 24 100
62
A tabela 5 mostra que a distribuio dos sujeitos de acordo com o tempo de
trabalho no IDEMA. A maior parte dos servidores tem entre 16 e 20 anos de trabalho
nessa instituio.
Tabela 5 - Distribuio por tempo de trabalho no IDEMA
Freqncia
Tempo de trabalho
Absoluto %
Entre 0 e 5 anos 4 17
Entre 6 e 10 anos 2 8
Entre 11 e 15 anos 4 17
Entre 16 e 20 anos 10 41
Mais de 20 anos 4 17
Total 24 100
Ao analisar os dados pessoais referentes situao funcional, identificou-se
que a maioria 83% - faz parte do quadro efetivo do IDEMA, conforme demonstrado
na tabela 6. Caracterizados dessa forma, esses servidores contam com a garantia
constitucional da estabilidade no emprego. Tal condio permite-lhes oferecer mais
autonomia na tomada de decises, e liberdade na expresso de opinies dentro da
organizao.
Tabela 6 - Distribuio por situao funcional
Freqncia
Situao Funcional
Absoluto %
Efetivo 20 83
Cargo comissionado 4 17
disposio do rgo 0 0
Total 24 100
A tabela 7, a seguir, mostra que 79% dos servidores que responderam ao
questionrio esto lotados na Subcoordenadoria de Licenciamento e Controle
Ambiental.
63
Nessa unidade esto concentrados servios de importncia estratgica para o
desenvolvimento sustentvel do Rio Grande do Norte, uma vez que est sob sua
responsabilidade a emisso de licenas para empreendimentos e obras que
representem qualquer tipo de impacto no meio ambiente, bem como a fiscalizao
em torno do cumprimento da Lei Ambiental e a proteo dos recursos naturais do
Estado.
Tabela 7 - Distribuio por unidade de trabalho
Freqncia
Unidade de trabalho
Absoluto %
Assessoria Tcnica 5 21
Licenciamento e
Controle Ambiental
19 79
Total 24 100
A partir dos dados coletados acima, pode-se concluir que os atores que fazem
parte do processo comunicacional so, na sua maioria, homens, com idades entre
40 e 60 anos, casados e com elevado nvel de escolaridade. A maioria (75%)
trabalha no IDEMA h mais de 10 anos e formada por funcionrios de carreira.
5.2 Percepo da integrao organizacional
Nesse item, a anlise dos dados focalizou trs pontos em torno dos atores do
processo comunicacional: o sentimento de organizao, atravs do
compartilhamento de misso, valores e objetivos dentro do IDEMA; o sentimento de
integrao interdepartamental; e a integrao interpessoal.
a) Sentimento de organizao
Quanto ao compartilhamento de misso do IDEMA entre os servidores da
organizao, como pode ser visto na tabela 8, 67% responderam que conhecem a
misso, mas desses, apenas pouco mais da metade descreveram-na.
A conscincia e o compartilhamento da misso institucional entre os
colaboradores representa, para muitos autores, uma evidncia de integrao
64
organizacional, com mais autonomia individual. Segundo Quintella (1988), se os
empregados tiverem uma viso de para onde a instituio est indo, sua misso
clara e quais so seus valores tero um ponto de referncia para agir de acordo com
ele num ambiente de delegao de poderes. Eles podem ento tomar decises com
mais confiana.
Tabela 8 Conhecimento da Misso Institucional
Freqncia
Conhece a misso
institucional do IDEMA
Absoluto %
Sim 16 67
No 8 33
Total 24 100
Se no h unidade e conhecimento em torno da misso institucional do
IDEMA, a situao torna-se diferente quando o que est sendo investigado a
integrao intradepartamental. A anlise dos dados, a partir das respostas
descritivas, mostra que todos os sujeitos souberam responder qual a misso do
departamento no qual trabalham.
b) Integrao interdepartamental
Na questo aberta que abordava o grau de conhecimento que os servidores
tm a respeito das atividades de desenvolvidas pelos demais departamentos do
IDEMA, 17 dos 24 sujeitos conseguiram responder descrevendo tais atividades e
demonstrando conhecimento sobre a atuao e os projetos em desenvolvimento
fora de sua unidade de trabalho.
c) Integrao interpessoal
Foram identificados dois tpicos que ajudam a compreender como se
processam o relacionamento e a integrao interpessoal dentro do IDEMA: o item
que mede o dimetro dos crculos de relacionamento dentro da organizao e o
sentimento de interdependncia na execuo do trabalho.
65
Como pode ser visto na tabela 9, a maior parte dos sujeitos respondeu que se
relaciona com mais de 20 pessoas, 17% disseram que se relacionam com mais de
16 e menos de 20 pessoas.
Tabela 9 - Distribuio por crculo de relacionamento
Freqncia
Crculo de
relacionamento
Absoluto %
De 1 a 5 pessoas 0 0
De 6 a 10 pessoas 0 0
De 11 a 15 pessoas 0 0
De 16 a 20 pessoas 4 17
Mais de 20 pessoas 20 83
Total 24 100
Para Tomal (2006) os crculos de relacionamento configuram-se como redes
nas organizaes, cuja formao ocorre de formas variadas, desde uma conversa
informal com um colega, em portais corporativos ou at situaes formalmente
criadas para alcanar resultados especficos. Krackhardt e Hanson (apud MACEDO,
1999), subdividiram essas redes em redes de confiana, redes de trabalho ou
consulta e redes de comunicao.
As redes de confiana so aquelas que compartilham informaes
politicamente delicadas e restritas a certo nmero de pessoas. J as redes de
trabalho ou consulta utilizam estruturas informais e possibilitam o contato entre
pessoas que possuem informaes que facilitem o trabalho, ao passo que as redes
de comunicao so as que possibilitam a troca de informaes de trabalho com
regularidade, com um papel importante no desempenho das funes formais.
Sobre o trabalho em equipe, conforme tabela 10, a predominncia maior foi
dos entrevistados que responderam que dependem da colaborao de outras
pessoas para que seu trabalho seja executado, somando 83%. Entre os sujeitos
66
pesquisados, 42% responderam que dependem de at 5 pessoas para a execuo
do seu trabalho., 25% disseram que dependem de uma equipe de 6 a 10 pessoas.
8% responderam que sua equipe de trabalho varia de 11 a 15 pessoas. O mesmo
percentual, de 8%, respondeu depender de mais de 15 pessoas. Do total de sujeitos,
17% disseram que, para a execuo do seu trabalho, no dependem de outras
pessoas.
Tabela 10 - Distribuio por trabalho em equipe
Freqncia
Trabalho em equipe
Absoluto %
No depende de outras
pessoas
4 17
De 1 a 5 pessoas 10 42
De 6 a 10 pessoas 6 25
De 11 a 15 pessoas 2 8
Mais de 15 2 8
Total 24 100
A anlise dessa tabela mostra o grau de interdependncia do indivduo dentro
da organizao e de como esta depende do funcionamento das redes e da troca de
informaes para se manter na busca da sua misso institucional.
5.3 Avaliao e controle da comunicao interna
Entender o processo de comunicao interna numa organizao pblica exige
uma ateno ao processo de mudana e reestruturao na administrao pblica,
que, atualmente, se depara continuamente com novas demandas e uma exigncia
cada vez maior da sociedade por transparncia e qualidade na prestao dos
servios.
No sentido de se compreender a avaliao que os sujeitos construram em
torno da comunicao interna, tentou-se buscar informaes relacionadas
importncia que ele atribuem comunicao, ao nvel de informao que possuem
para a execuo de suas atividades e s falhas no processo comunicativo.
67
a) A importncia da comunicao
Dos servidores que responderam sobre a contribuio da comunicao
interna para que o IDEMA alcance sua misso institucional: a maioria considerou-a
indispensvel, conforme tabela 11. Tal constatao corroborada quando alguns
autores, que atribuem comunicao a funo de elo natural entre as diversas
partes de uma organizao.
Para a jornalista Paula Piccin, a comunicao interna no apenas informa
seus beneficirios, voluntrios e colaboradores, mas tem tambm como objetivo o de
despertar diariamente nas pessoas a vontade e o orgulho de fazerem parte da
instituio, o sentimento de que fazem parte do trabalho em sua totalidade.
Na comunicao entre funcionrios dos diversos departamentos, diretores e
funcionrios com trabalho externo, o pesquisador francs Pierre Zemor (1995) afirma
que a comunicao deve referir-se prpria identidade da instituio,
conscientizando o funcionrio dos objetivos e finalidades da organizao,
melhorando a qualidade de suas condies de trabalho, mobilizando-o para o
aperfeioamento de suas atividades e preparando-o adequadamente para a
comunicao com os pblicos externos.
Tabela 11 Distribuio por viso da comunicao
Freqncia
Viso da comunicao
Absoluto %
Indispensvel 20 83
Importante 4 17
Necessria 0 0
Pouco importante 0 0
Dispensvel 0 0
Total 24 100
68
b) Nvel de informao
Questionados em que medida os servidores tm as informaes necessrias
para a execuo do seu trabalho no IDEMA, 67% responderam que tm as
informaes das quais precisam; 17% responderam que as informaes que tm
so insuficientes; e, 8% responderam que tm mais informaes do que necessitam.
Tabela 12 - Distribuio por nvel de informao
Nvel de informao Freqncia
Absoluto %
Tenho mais informaes do que necessito 2 8
Tenho as informaes das quais preciso 16 67
As informaes que tenho so insuficientes 4 17
Nunca tenho as informaes das quais preciso 0 0
No respondeu 2 8
Total 24 100
c) Falhas na comunicao
A comunicao sem falhas, sem a interferncia daquilo que se convencionou
por rudos comunicacionais, acontece quando o receptor decodifica a mensagem
da mesma maneira que ela foi codificada pelo seu emissor, no tempo certo.
Perguntados sobre a incidncia de falhas na comunicao do IDEMA, que
geram informaes erradas ou fazem com que essas no cheguem ao seu destino
no tempo certo, quase a totalidade respondeu que elas acontecem, sendo que: com
muita freqncia - 59% - e poucas vezes 33%.
69
Tabela 13 - Distribuio de incidncia de falhas na comunicao
Falhas na comunicao Freqncia
Absoluto %
Nunca acontecem 2 8
Acontecem poucas vezes 8 33
Acontecem com muita frequncia 14 59
Total 24 100
Alguns autores, como Santos (1980, p. 34), atribuem a existncia de falhas no
processo comunicativo complexidade do comportamento humano. Para esse
autor, alguns fatos podem contribuir para que ocorram falhas na comunicao, tais
como: o estado emocional, os preconceitos, a auto-suficincia, o meio, a diferena
de interesses, a religio, o status, a especializao, a educao, a cultura, o sexo, a
idade e a diferena entre a realidade do emissor e a do receptor.
Para Torquato(2004b) as distores e falhas mais comuns no sistema de
comunicao tm origem em fatores como: inadequao de canais, inadequao de
linguagens, ausncia de tempestividade, excesso de informaes, planejamento
inadequado do consumo informativo e falta de especialistas.
5.4 Canais de comunicao
a) Canais prioritrios
Com relao aos canais de comunicao, por onde trafegam as informaes
mais importantes para a execuo do trabalho no IDEMA, os dados da tabela 14
revelam que h uma exclusividade da comunicao face-a-face.
Dos que responderam ao questionrio, 58% por cento apontaram as reunies
com os superiores como o canal mais utilizado na disseminao dessas
informaes. Os demais sujeitos (42%) reconheceram nas conversas informais com
os colegas, os meios pelos quais recebem as informaes mais importantes no
IDEMA.
70
Tabela 14 - Distribuio por canais de comunicao
Canais de comunicao Freqncia
Absoluto %
Reunies com os superiores 14 58
Conversas informais com os colegas 10 42
Circulares impressas 0 0
E-mail 0 0
Mural 0 0
Intranet 0 0
Jornal impresso 0 0
Manuais 0 0
Total 24 100
b) Confiabilidade dos canais
Questionados sobre o grau de confiabilidade nos canais de comunicao
interna, 58% dos servidores responderam que confiam mais na informao
relacionada ao IDEMA quando ela vem atravs de conversas informais com os
colegas. Os entrevistados tambm responderam que confiam mais na informao
quando vem atravs de e-mail (17%), em reunio com os superiores (17%) e atravs
de circulares impressas (8%).
Tais dados fazem crer que, apesar dos servidores terem afirmado s receber
as informaes mais importantes para a execuo do trabalho atravs da
comunicao face-a-face (tabela 14), esses servidores tambm atribuem
confiabilidade quando recebem informaes relacionadas ao IDEMA atravs de
outros canais como e-mail ou circular impressa, sem deixar de priorizar a
comunicao oralizada.
71
Tabela 15 - Confiabilidade dos canais de comunicao
Confiabilidade dos canais Freqncia
Absoluto %
Reunies com os superiores 4 17
Conversas informais com os colegas 14 58
Circulares impressas 2 8
E-mail 4 17
Mural 0 0
Intranet 0 0
Jornal impresso 0 0
Manuais 0 0
Total 24 100
Ao observar o processo comunicativo nas organizaes brasileiras a partir de
sua relao com a cultura organizacional, Motta (1997) destaca a informalidade das
relaes sociais e interpessoais. Enquanto outras sociedades valorizam a
formalidade em seus relacionamentos, nas organizaes brasileiras prevalece a
busca de proximidade e de afeto nesses relacionamentos, como aponta Freitas
(1997), colaborando para que exista uma fronteira tnue entre o espao pblico e o
privado.
importante salientar que, segundo Motta (1997, p. 34), ao personalizar as
relaes "sentimo-nos mais seguros e colocamos em ao diversos mecanismos de
defesa do ego, tais como identificao, projeo e outros".
Essa cultura amplia seus domnios para o plano organizacional, pois "as
instituies brasileiras so marcadas por decises que tendem a ser caracterizadas
por uma interao social intensa, bem como por um envolvimento ativo dos
dirigentes superiores geralmente autocrticos" (MOTTA, 1997, p. 30). Essa interao
no se restringe somente ao mesmo nvel hierrquico, mas encontra-se entre os
diferentes nveis nas organizaes.
72
5.5 Fluxo das informaes
a) As informaes negativas
Questionados sobre quando identificam algo errado no IDEMA, 100% dos
servidores responderam que conversam sobre o assunto com seus colegas e
superiores.
Na anlise dos dados da tabela 16, fica realada a existncia e o poder dos
fluxos ascendente e lateral exercendo influncia sobre a eficcia do processo
comunicativo. Tal anlise destaca ainda o padro de informalidade nos
relacionamentos. Para Torquato (2004b, p. 39) os fluxos constituem os caminhos,
os desvios e os degraus por que atravessa a comunicao. O autor confirma o que
mostra a pesquisa quando diz que as comunicaes ascendentes tendem a ser
menos formais e podem ser utilizadas pelo sistema de controle da organizao.
Tabela 16 - Distribuio por fluxo das informaes negativas
Fluxo das informaes negativas Freqncia
Absoluto %
Com meus superiores 0 0
Com meus colegas e superiores 24 100
S com meus colegas 0 0
Com ningum 0 0
Total 24 100
b) Comunicao com os superiores
Com relao s reunies ou conversas com os superiores, 84% dos
servidores entrevistados responderam que elas existem, mas que deveriam
acontecer com mais freqncia. 8% responderam que elas no existem e deveriam
acontecer. Tambm 8% dos participantes responderam que as reunies no existem
e que no so importantes.
73
Tabela 17 - Distribuio por freqncia de comunicao com superiores
Reunies e conversas com os superiores Freqncia
Absoluto %
Existem e deveriam acontecer com mais freqncia. 20 84
Existem, mas no so importantes. 0 0
No existem e deveriam acontecer. 2 8
No existem e no so importantes. 2 8
Total 24 100
Os dados da tabela 17 reforam a evidncia da valorizao da comunicao
face-a-face e dos relacionamentos interpessoais na cultura dessa organizao, cuja
interao acontece quando as partes envolvidas participam do mesmo contexto
fsico. Segundo Pretto (2000), a interao face a face possibilita receber e dar
feedback, o que permite o monitoramento e a interveno sobre manifestaes e
expresses dos sujeitos participantes da relao comunicacional.
Nesse tipo de comunicao, que, normalmente, ocorre atravs de dilogos,
reunies, seminrios ou grupos de trabalho. Torna-se possvel perceber, por
exemplo, atravs de linguagem verbal e no-verbal, manifestaes, mesmo que
sutis do sujeito. Isso, por sua vez, permite que o emissor antecipe,
aproximadamente, o que ocorrer durante a comunicao.
c) O feedback na comunicao
A tabela 18 mostra qual a percepo dos entrevistados com relao ao
processo de feedback no sistema de comunicao com os superiores. 45% dos
servidores que participaram da pesquisa disseram que suas opinies, dvidas ou
reclamaes encaminhadas aos superiores merecem sempre ateno. 55%
responderam que suas informaes so recebidas pelos superiores como
contribuio.
74
Tabela 18 - Distribuio por feedback
Reunies e conversas com os superiores Freqncia
Absoluto %
Merecem sempre ateno 10 45
So recebidas como contribuio 12 55
So sempre respondias 0 0
So mal vistas 0 0
Podem lhe prejudicar 0 0
Total 22 100
Para Torquato (2004b) o fluxo ascendente de comunicao deve ser
valorizado pelas organizaes como forma de promover e sedimentar uma cultura
participativa, com engajamento positivo no processo decisrio.
No processo de feedback o emissor torna-se receptor e o receptor torna-se
emissor, sujeito a todos os problemas de emissores, receptores e transmisso.
O feedback pode ser verbal ou no verbal. A ausncia de palavras no
significa ausncia de feedback. Um simples olhar pode ser um feedback, um gesto
pode ser um feedback. A comunicao nos dois sentidos, que constitui o feedback,
como uma retroalimentao do sistema, mais precisa e produz autoconfiana nos
receptores. O simples fato da pessoa poder falar o que pensa e o que sente, ser
ouvido e entendido, que produz essa confiana tanto ao emissor quanto ao
receptor. Ao emissor porque sabe que se o receptor no entender a mensagem dir
de uma forma clara, objetiva e direta. Ao receptor por que ao no entender a
mensagem ter a tranqilidade e a liberdade para emitir o seu parecer.
75
6 CONSIDERAES FINAIS
Pelas anlises efetuadas, depreende-se que o processo de comunicao
interna na organizao pblica depara-se com desafios e peculiaridades que atraem
a ateno do olhar cientfico especialmente, no que diz respeito estrutura estatal,
postura assumida pelos administradores pblicos frente ao papel da comunicao
dentro da organizao, ao perfil do ator social e aos canais de comunicao
utilizados.
Embora a comunicao ganhe cada vez mais um papel estratgico nas
organizaes, como ferramenta de gesto, na construo e no fortalecimento dos
relacionamentos com seus diversos pblicos, o que a pesquisa aponta que na
organizao pblica pesquisada a comunicao ainda no vista dessa forma,
limitando-se ao seu carter administrativo e com o objetivo maior de dar publicidade
aos atos e aes institucionais.
Com base no que apontado pelo Planejamento Estratgico da organizao,
priorizando-se metas como a motivao dos servidores e maior integrao da
equipe, constata-se um desvio entre o discurso e prtica organizacional, relacionada
comunicao. Sem um plano de comunicao ou sistematizao dos processos
comunicacionais, percebe-se ainda que no h na organizao pblica qualquer
instrumento de avaliao ou controle da comunicao interna existente.
Inseridos numa cultura organizacional calcada em valores, smbolos e
crenas inerentes do servio pblico brasileiro, e tambm prprios da organizao,
os atores sociais, em cujo perfil destaca-se um elevado nvel de escolaridade,
experincia e autonomia profissional, tm papel determinante dentro da organizao
na construo de redes informais de comunicao, sem privilegiar a integrao
organizacional e onde prevalecem os relacionamentos interpessoais e
intradepartamentais.
Sem a presena dos canais formais de comunicao interna, ou o uso de
qualquer tecnologia nesse sentido, o processo comunicativo na organizao pblica
pesquisada se desenvolve principalmente atravs da oralidade em conversas e
reunies entre superiores e subordinados e apontado ainda como insatisfatrio
para o pblico interno.
76
fato que o formato de comunicao existente na organizao pblica
pesquisada que pode ser visto em vrias outras organizaes - possibilita os fluxos
descendente, ascendente e horizontal e pode tornar as comunicaes mais
democrticas, participativas e bilaterais, mas limitar-se a esse formato abrir mo
da comunicao como um agente de mudanas e fenmeno estrutural nas
organizaes.
Torna-se importante ainda registrar que, se a organizao pesquisada
reconhece a comunicao como um importante elemento de integrao e fator de
desenvolvimento organizacional, esse estudo sugere a construo de um
planejamento estratgico em comunicao, a partir da elaborao de um profundo
diagnstico, acompanhado da implantao de um plano de ao.
Faz-se pertinente observar que, diante do que j foi pesquisado com relao
comunicao interna, ainda h muito que estudar quando o objeto em foco o
processo comunicativo nas organizaes pblicas brasileiras.
Aos administradores e profissionais de comunicao, cujas reas de
conhecimento se fundem, abre-se uma nova e desafiante fronteira de estudo e
trabalho: fazer da comunicao uma ferramenta estratgica de gesto, contribuindo
cada vez mais para que as organizaes alcancem sua misso institucional.
77
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APNDICES
APNDICE A CARTA ENVIADA AO IDEMA
AO
IDEMA
ATT.: SENHOR EUGNIO MARCOS SOARES CUNHA
DIRETOR GERAL
Natal, 29 de maio de 2006
Prezado senhor,
Na qualidade de aluno do Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN e Orientadora de sua dissertao de
Mestrado, que tem como foco o estudo da comunicao interna e sua relao com a
integrao organizacional numa instituio pblica, estamos entrando em contato com
colaboradores do IDEMA, visando realizao de um trabalho cientfico, como parte das
exigncias do Curso para a obteno do grau de Mestre.
O IDEMA foi escolhido por se tratar de um rgo com o qual j temos afinidade
profissional e por servir hoje de modelo em prticas administrativas na gesto pblica. Para os
objetivos do trabalho sejam alcanados necessria a colaborao de funcionrios do rgo
no preenchimento do questionrio em anexo. Trata-se de um questionrio simples, de forma a
no lhes tomar muito seu tempo.
Nesse sentido, pedimos sua permisso para que o questionrio seja aplicado nas
dependncias do IDEMA, quando esperamos que, em uma semana, possamos receb-lo e
analis-lo estatisticamente. Os dados fornecidos so confidenciais e no haver em momento
algum a identificao dos colaboradores, resguardando, assim, a sua privacidade.
Agradecemos, antecipadamente, a ateno dispensada.
Rildeniro Medeiros
(mestrando)
Fone: (84) 321.5304/9402.4647
Prof.
a
Dr.
a
Jomria Mata de Lima Alloufa
(orientadora)
Fone: (84) 3215.3505
APNDICE B QUESTIONRIO DA PESQUISA
Caro(a) Senhor(a),
Esse questionrio faz parte de uma dissertao de Mestrado em Administrao da
UFRN, que tem como foco o estudo da comunicao interna e sua relao com a integrao
organizacional numa instituio pblica - nesse caso, o IDEMA.
Esperamos contar com sua colaborao, nas respostas s questes da pesquisa.
Rildeniro Medeiros
Mestrando em Administrao
QUESTIONRIO DA PESQUISA
PERFIL DO SUJEITO
1. Idade:
( ) a. Entre 20 e 30 anos
( ) b. Entre 31 e 40 anos
( ) c. Entre 41 e 50 anos
( ) d. Entre 51 e 60 anos
( ) e. Mais de 60 anos
2. Sexo:
( ) a. Masculino
( ) b. Feminino
3. Estado Civil:
( ) a. Casado
( ) b. Desquitado
( ) c. Divorciado
( ) d. Solteiro
( ) e. Vivo
4. Nvel de escolaridade:
- Bsico
( ) a. Fundamental
( ) b. Mdio
- Superior
( ) c. Graduao
( ) d. Especializao
( ) e. Mestrado
( ) f. Doutorado
5. H quanto tempo trabalha no Idema?
( ) a. Entre 0 e 5 anos
( ) b. Entre 6 e 10 anos
( ) c. Entre 11 e 15 anos
( ) d. Entre 16 e 20 anos
( ) e. Mais de 20 anos
6. Situao funcional:
( ) a. Efetivo
( ) b. Cargo Comissionado
( ) c. disposio do rgo
7. Em qual departamento voc est lotado(a)?
( ) a. Assessoria Tcnica
( ) b. Fiscalizao
ANLISE DA INTEGRAO
8. Voc conhece a misso institucional do Idema?
( ) a. No
( ) b. Sim
-Se a resposta sim, descreva-a:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
____________________________________________________________.
9. Liste quais as atividades que so desenvolvidas pelo seu departamento.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
10. Quais atividades so desenvolvidas pelo seu departamento que contribuem para o
Idema cumprir sua misso institucional?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
11. Relacione as principais atividades que so desenvolvidas pelos outros
departamentos do Idema.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________________________________________.
12. Liste as principais atividades desenvolvidas por voc dentro do seu departamento.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________________________________________________________.
13. De que maneira o seu trabalho ajuda o Idema a cumprir sua misso institucional?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________________________________________.
Responda as prximas questes com ateno escala onde:
1-Discordo totalmente / 2-Discordo muito / 3-Discordo pouco / 4-No sei medir / 5-
Concordo pouco / 6-Concordo muito / 7-Concordo Totalmente
14. Seu trabalho depende da colaborao de quantas pessoas para que seja
executado?
a. No depende de outras pessoas 1 2 3 4 5 6 7
b. De 1 a 5 1 2 3 4 5 6 7
c. De 6 a 10 1 2 3 4 5 6 7
d. De 11 a 15 1 2 3 4 5 6 7
e. Mais de 15 1 2 3 4 5 6 7
15. Com quantas pessoas voc se relaciona dentro do Idema?
a. De 1 a 5 1 2 3 4 5 6 7
b. De 6 a 10 1 2 3 4 5 6 7
c. De 11 a 15 1 2 3 4 5 6 7
d. Mais de 15 1 2 3 4 5 6 7
e. Entre 16 e 20 1 2 3 4 5 6 7
f. Mais de 20 1 2 3 4 5 6 7
ANLISE DA COMUNICAO
16. Em que medida voc que tem as informaes necessrias para a execuo do seu
trabalho no Idema?
a. Tenho mais informaes do que necessito 1 2 3 4 5 6 7
b. Tenho as informaes das quais preciso 1 2 3 4 5 6 7
c. As informaes que tenho so
insuficientes
1 2 3 4 5 6 7
d. Nunca tenho as informaes das quais
preciso
1 2 3 4 5 6 7
17. Como as informaes mais importantes chegam a voc dentro do Idema?
a. Em reunies com os superiores 1 2 3 4 5 6 7
b. Em conversa informal com os colegas 1 2 3 4 5 6 7
c. Circulares impressas 1 2 3 4 5 6 7
d. E-mail 1 2 3 4 5 6 7
e. Mural 1 2 3 4 5 6 7
f. Intranet 1 2 3 4 5 6 7
g. Jornal impresso 1 2 3 4 5 6 7
h. Manuais 1 2 3 4 5 6 7
18. Voc confia mais na informao relacionada ao Idema quando ela vem atravs de:
a. Uma conversa com os colegas 1 2 3 4 5 6 7
b. Uma reunio com os superiores 1 2 3 4 5 6 7
c. Circulares impressas 1 2 3 4 5 6 7
d. E-mail 1 2 3 4 5 6 7
e. Mural 1 2 3 4 5 6 7
f. Intranet 1 2 3 4 5 6 7
g. Jornal interno 1 2 3 4 5 6 7
h. Imprensa 1 2 3 4 5 6 7
19. Para que o Idema alcance sua misso institucional, a comunicao entre os
departamentos e entre os funcionrios :
a. Indispensvel 1 2 3 4 5 6 7
b. Importante 1 2 3 4 5 6 7
c. Necessria 1 2 3 4 5 6 7
d. Pouco importante 1 2 3 4 5 6 7
e. Dispensvel 1 2 3 4 5 6 7
20. As falhas na comunicao normalmente geram informaes erradas ou fazem com
que as informaes no cheguem ao seu destino no tempo certo. As falhas de
comunicao no Idema:
a. Nunca acontecem 1 2 3 4 5 6 7
b. Acontecem poucas vezes 1 2 3 4 5 6 7
c. Acontecem com muita freqncia 1 2 3 4 5 6 7
21. Com relao s reunies ou conversas com os superiores, voc acha que:
a. Existem e deveriam acontecer com
mais freqncia
1 2 3 4 5 6 7
b. Existem, mas no so importantes 1 2 3 4 5 6 7
c. No existem e deveriam acontecer 1 2 3 4 5 6 7
d. No existem e no so importantes 1 2 3 4 5 6 7
22. Quando voc acha que algo est errado no Idema com quem voc conversa sobre o
assunto?
a. Com meus superiores 1 2 3 4 5 6 7
b. Com meus colegas e superiores 1 2 3 4 5 6 7
c. S com meus colegas 1 2 3 4 5 6 7
d. Com ningum 1 2 3 4 5 6 7
23. Com relao as suas opinies, sugestes, dvidas ou reclamaes encaminhadas
aos superiores, voc acha que:
a. Merecem sempre ateno 1 2 3 4 5 6 7
b. So recebidas como contribuio 1 2 3 4 5 6 7
c. So sempre respondidas 1 2 3 4 5 6 7
d. So mal vistas 1 2 3 4 5 6 7
e. Podem lhe prejudicar 1 2 3 4 5 6 7