Srie: ESTUDOS E PESQUISAS

N. 88 - maio / 2008
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:
FUNDAMENTOS E TENDNCIAS
Francisco de Assis Palharini

Universidade Federal Fluminense

Instituto de Cincias Humanas e Filosofia

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:

FUNDAMENTOS E TENDNCIAS
Francisco de Assis Palharini

Cadernos do ICHF
Srie: Estudos e Pesquisas
N. 88 - maio / 2008

UFF - Universidade Federal Fluminense

Reitor
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ICHF - Instituto de Cincias Humanas e Filosofia
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Produo Editorial
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Arte da capa:
Laboratrio de Livre Criao / IACS / UFF
Cadernos do ICHF
Srie: Estudos e Pesquisas
N. 88 - maio / 2008
PALHARINI, Francisco de Assis. Recrutamento e seleo de
pessoas: Fundamentos e tendncias - Niteri: ICHF, 2008. 172p.
ISSN 1518-8515
Correspondncias para os Cadernos do ICHF devem ser enviadas para o endereo
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O,
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ou para o e-mail galeriadeartes@vm.uff.br

SUMRIO
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:
FUNDAMENTOS E TENDNCIAS, 9
PASSADO E PRESENTE EM SELEO, 12
PANORMICA INTERNACIONAL, 21
A RACIONALIDADE DA SELEO, 23
Decises Organizacionais e Decises Individuais, 25
BASES TERICAS EM SELEO DE RECURSOS
HUMANOS, 27
Sentidos do trabalho, 28
Teorias da motivao no trabalho, 33
ADEQUAO DA PESSOA AO TRABALHO, 39
Adequao entre o trabalho e a personalidade, 40
O modelo big five., 42
Lcus de controle, 48
Maquiavelismo, 50
Auto-estima, 51
Auto-monitoramento, 51
Propenso ao risco, 52
Personalidade tipo A, 53
Adequao ao trabalho e as atitudes, 55
Adequao entre o trabalho e as habilidades, 56
Habilidades intelectuais, 58
Habilidades fsicas, 69
Adequao entre o trabalho e as caractersticas
biogrficas, 71
Idade, 72
Sexo, 74
5

Estado civil, 75
Estabilidade no emprego, 75
Administrao das diferenas individuais, 76
IMPLANTAO DO PROCESSO SELETIVO, 78
Avaliao da situao atual dos recursos humanos, 79
Avaliando o futuro, 80
Recrutamento, 81
Captao de recursos humanos: a funo do
recrutador, 82
Etapas do recrutamento, 84
Fontes de recrutamento, 85
Meios de recrutamento, 87
Avaliao do recrutamento, 93
Implantao de procedimentos de seleo cientfica, 94
ESTRATGIAS DE SELEO, 100
Tticas ou modelos de seleo, 100
Exame seqencial, 105
Condicionantes em seleo, 105
Fontes de erros em seleo, 107
Erros devidos a fidedignidade ou confiabilidade do
instrumento, 107
Erros devido a validade do instrumento, 109
Problemas da seleo nos casos particulares, 112
Seleo de cargos simples, 112
Seleo de funcionrios, 114
Seleo de aprendizes, 114
Seleo na rea de servios, 114
Seleo dos gerentes da equipe de vendas e
servios, 117
Seleo dos vendedores e representantes, 118
Seleo dos quadros, 120

QUESTES TICAS E LEGAIS, 122

INSTRUMENTOS DE SELEO, 123
Entrevistas, 141
Tcnicas de entrevistas, 146
Organizao da entrevista, 150
Preparao da entrevista, 152
Abertura, 155
QUESTIONAMENTO E DISCUSSO, 156
CONCLUSO, 161
BIBLIOGRAFIA, 163

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:

FUNDAMENTOS E TENDNCIAS
Nas duas ltimas dcadas, as organizaes
alteraram a sua estrutura e o desenho das suas funes.
De organizaes burocrticas, estveis e com funes
especializadas, mudam para
organizaes em
permanente mutao com funes que exigem
flexibilidade, inovao e predisposio e/ou habilidades
para trabalhar em equipe. Toda esta mudana conduziu
a que os mtodos utilizados no recrutamento e seleo
sofressem tambm alteraes. Assim, surgiram novos
mtodos e so adaptados outros, para melhor se avaliar
os candidatos e predizer o seu desempenho profissional.
Mas a utilizao, ou no, destas inovaes exige uma
anlise cuidadosa luz dos conceitos que fundamentam
cientificamente o processo seletivo, especialmente
daqueles relacionados natureza da deciso a ser
tomada, da validade e fidedignidade dos instrumentos
que caracterizam mtodo utilizado.
Em outras palavras, os responsveis pelo
recrutamento e pelo processo seletivo, se querem de
fato fazer um trabalho exitoso, tanto para os candidatos,
quanto para a organizao, devem dominar e fazer uso
dos conceitos que fundamentam o processo de seleo
cientfica. Assim, este texto tem por objetivo apresentar
as bases tericas e conceituais quando se tratam da
8

montagem, definio, implantao e avaliao dos

procedimentos de recrutamento e seleo cientfica de
pessoas para as organizaes, assim como das bases
tericas que embasam as anlises relacionadas
adequao entre o homem e trabalho.
Figura 1
Referenciais de Anlise
Na Seleo de Pessoal
Pessoa B

Pessoa A

Pessoa C
funo

Pessoa H

Pessoa G

Pessoa D

Pessoa F

Pessoa E

Na Orientao Profissional
Profisso B

Profisso A

Profisso C
pessoa

Profisso H

Profisso G

Profisso D

Profisso F

Profisso E

Fonte: Dunnetti (1973)

Quando estudamos seleo de pessoas devemos

primeiramente fazer uma distino entre os termos
seleo de pessoas e orientao profissional. Seleo
de Pessoas parte do cargo a ser preenchido e pressupe
as pessoas-candidatos com uma profisso e um
conjunto de habilidades e interesses (Ver Figura I).
Portanto, ao realizar a seleo temos de escolher entre
estas pessoas aquela que se apresenta como a mais
adequada para atender s exigncias do cargo e da
organizao em questo. Na Orientao Profissional
e/ou Vocacional ocorre o inverso. Neste caso parte-se da
pessoa, isto , identificam-se suas aptides, interesses,
habilidades, nvel e tipo de inteligncia, para depois
designar a profisso que a ela melhor se ajuste. Assim,
compreendemos que a Seleo Cientfica de Pessoas
o processo por meio do qual se procede a escolha, entre
um determinado nmero de candidatos, daqueles que
apresentem maior probabilidade de desempenhar
satisfatoriamente as tarefas previstas; de se adaptarem
s caractersticas do cargo e ao desenvolvimento da
organizao. Entre as vantagens que o processo
seletivo, criteriosamente estabelecido, propicia para as
organizaes em geral destacam-se:

Vantagens Organizacionais da Seleo

Quadro 1
Melhora a adaptao do trabalhador funo e organizao;
Amplia a satisfao pessoal dos trabalhadores;
10

 Promove rapidez na integrao e ajustamento do trabalhador s

novas funes;
Reduz o turn-over e absentesmo, com maior estabilidade do
pessoal;
Amplia o rendimento e produtividade, pelo aumento mdio das
capacidades do pessoal

Para atingir seus objetivos e cumprir com suas

funes a Seleo est organicamente ligada atividade
de Recrutamento, a qual tem por finalidade proporcionar
s organizaes condies otimizadas para que a
seleo de pessoas funcione e se desenvolva
adequadamente. Conseqentemente, o recrutamento
assume um papel estratgico na intermediao entre a
organizao e o mercado de trabalho, uma vez que o
xito na sua realizao condio sine qua non para o
sucesso do processo seletivo. Para a Seleo ser bem
conduzida, torna-se necessria uma srie de cuidados
que garantam validade ao processo como um todo; ou
seja, trata-se de garantir que a escolha dos candidatos
esteja assentada em critrios que possibilitem altas
margens de acerto na deciso. Requer-se o
estabelecimento de critrios racionais, isto , que sejam
viveis no contexto em que a Seleo se processa e, ao
mesmo tempo, preditores do desempenho futuro do
candidato. No porque utilizamos instrumentos
construdos sobre bases cientficas que a Seleo ser
considerada cientfica. Ela s ser considerada deste
modo quando os critrios mantiverem relao
comprovada com o desempenho nos cargos e funes
em questo. Antes de passar discusso dos
fundamentos da Seleo Cientifica, cabe fazer uma
breve reviso da evoluo dos sistemas de trabalho, das
teorias organizacionais e dos contornos assumidos pelo
processo seletivo.
11

PASSADO E PRESENTE EM SELEO

A existncia de procedimentos de seleo de
trabalhadores para o exerccio de uma determinada
tarefa no um fato recente na histria do trabalho, pois
nela, de algum modo, eles sempre estiveram presentes,
de forma intuitiva ou assistemtica, na avaliao de
caractersticas
observveis
necessrias
para
desempenhar determinadas tarefas, como a fora fsica,
habilidade manual e, mesmo, intelectual. Isto pode ser
constatado na forma pela qual o arteso escolhia seus
aprendizes1, na alocao de escravos para diferentes
funes, na distribuio dos soldados para o Exrcito,
para a Marinha Mercante ou Militar, entre outros.
Com a introduo dos sistemas mecnicos no
processo de produo, a escolha dos trabalhadores para
o exerccio das funes de operao das mquinas
sofreu uma srie de mudanas; mas basicamente o
processo continuou o mesmo. Nas indstrias nascentes
do sculo XVIII e XIX, a escolha dos empregados
baseava-se na atitude com que eles se apresentavam,
na recomendao dos amigos, na indicao de velhos
empregados da casa, no interesse que demonstravam
na colocao e, segundo Ramos (1965), em alguns
casos, no exame da caligrafia observada em cartas
encaminhadas se oferecendo para o emprego. Um
critrio muito utilizado nessa poca foi a seleo por
experincia. Os recursos utilizados na seleo de ento
permitiam obter alguns dados e informaes sobre os
candidatos, mas no continham base sistemtica para
escolha mais segura, firmada na previso do
desempenho futuro do trabalhador. Podemos dizer que,
nessa poca, a seleo era feita de forma equivalente ao
12

recrutamento na atualidade, isto , a verificao das

condies bsicas requeridas.
As bases para o desenvolvimento mais
consistente da seleo s se fizeram presentes no incio
do sculo XIX com os trabalhos de medio das
diferenas individuais iniciados por Francis Galton.
Galton lanou os fundamentos das diferenas individuais
ao desenvolver mtodos matemticos para medio
dessas diferenas. Mas foram espordicas suas
utilizaes nos sistemas de trabalho existentes na
poca, at porque no se dispunha de instrumentos para
utilizao em larga escala. A partir dos estudos iniciais
de Binet sobre a idade mental das crianas, nas escolas
da Frana, em 1805, com a finalidade de separ-las
pelas classes, os instrumentos de medida em psicologia
foram se tornando mais complexos. Binet os
desenvolveu em direo ao estudo de processos
mentais e medio de faculdades como memria,
imaginao, ateno, compreenso, capacidade de reter
imagens, at os testes de inteligncia. Os testes de Binet
propiciavam estimativas consistentes do estado mental
das crianas, alm de fazer boas previses a respeito do
aproveitamento escolar. Para Anastasi (1967, 1977), o
uso de testes em seleo de pessoal comeou com o
desenvolvimento destes testes de inteligncia (p.ex.
Stanford-Binet) para aplicao escolar e, algumas vezes,
clnica (na identificao de retardos mentais).
No final do sculo XIX, incrementaram-se os
esforos para dotar os sistemas de trabalho e as
organizaes de uma maior racionalidade administrativa.
Este movimento ganhou destaque com os trabalhos de
Taylor sobre a organizao do trabalho. Taylor
prescrevia o desmembramento e fragmentao dos
processos de trabalho em pores que permitissem
13

maior racionalidade e padronizao na sua execuo.

Assim, medida que o trabalho era padronizado e
atingia graus significativos de especializao, tornava-se
possvel, luz dos conhecimentos existentes, identificar
e isolar habilidades e caractersticas individuais que com
ele mantivessem relao direta. No entanto, a seleo
ainda se orientava para a relao direta entre o
desempenho e as habilidades motoras requeridas. No
se consideravam outras variveis intervenientes como,
por exemplo, as de ordem motivacional 2. Esse perodo
pode
ser
caracterizado
como
intensivo
no
desenvolvimento do sistema homem-mquina. Os
engenheiros desenvolviam as mquinas segundo sua
criatividade e os imperativos do capital. Maximizava-se o
processo de adaptao do homem mquina. Aos
psiclogos cabia encontrar o trabalhador que reunisse as
condies intelectuais e psicomotoras para o seu manejo
e operao. Assim, se disseminou a idia utpica do
homem certo para o lugar certo.
A partir da dcada de 30, em funo dos estudos
realizados na cidade de Hawthorne, sede da fbrica de
telefones Western Eletric Co, a psicologia industrial
reorientou-se em direo aos fatores sociais e
motivacionais que influenciavam o trabalho humano 3, por
meio de maior preocupao com o trabalhador e seu
grupo social do que com a mquina e com as condies
fsicas do trabalho. Ampliava-se, assim, o conjunto de
critrios e preditores utilizados na seleo de pessoal
(caractersticas biogrficas, psicolgicas, sociais).
Com a Segunda Guerra Mundial as mquinas,
equipamentos e sistemas de produo experimentaram
um grande avano tecnolgico. Outras formas de
organizao do trabalho, como a produo contnua, se
desenvolveram e se disseminaram pelos sistemas de
14

produo. Progressivamente, os sistemas de ordem

mecnica e eletromecnica foram substitudos por
sistemas eletro-eletrnicos. Conseqentemente, novas
exigncias foram feitas aos trabalhadores. Alm
daquelas de ordem motora e intelectual, ganharam
importncia as de personalidade, sociabilidade,
liderana, trabalho em grupo e as de ordem
motivacional.
Na dcada de 60, as teorias da administrao
existentes, ainda orientadas por uma concepo de
sistemas fechados de produo, foram abaladas com a
publicao da obra de Ludwig von Bertalanffy sobre a
Teoria dos Sistemas Abertos. Esta enfatizava a
importncia de os sistemas maximizarem a interao
com o ambiente. Em meados da mesma dcada,
publicado um livro intitulado Psicologia Social das
Organizaes (Katz e Kahn, 1968). Estes autores
trabalham com a concepo do homem funcional e
com a compreenso de que o comportamento humano
na organizao est direcionado para o desempenho de
determinados papis que se inter-relacionam com outros
dentro de um sistema aberto. Tambm neste perodo
surgiu a Teoria do Capital Humano (Schultz, 1962),
segundo a qual haveria uma forte associao entre
desenvolvimento econmico e mo-de-obra qualificada.
A dimenso educacional (grau de escolaridade) passou
a ser ressaltada como relevante, especialmente por
conta das exigncias decorrentes da substituio da
base de produo eletromecnica pela eletroeletrnica.
Neste contexto, os procedimentos de seleo
comearam a se reorientar na direo de escolher
candidatos que, alm de atender aos requisitos exigidos
pela funo, pudessem reunir condies para um maior
inter-relacionamento de papis na organizao.
15

A partir da dcada de 70, o desenvolvimento dos

mecanismos de produo ganhou substancial impulso
com a introduo dos computadores como elementos de
controle, pois permitiu, mais do que controlar mquinas
de uma nica linha de produo, combin-las,
automatizando e autonomizando-as em um processo
total de produo. A matria-prima entra em uma ponta
do sistema e o produto sai embalado, pronto para o
consumo, na outra. Assim, salvo algumas excees, o
trabalho configura-se em supervisionar, regular, manter,
otimizar, melhorar os processos e os sistemas (Veltz,
1995). A interconexo dos sistemas de produo em
conjuntos cada vez mais extensos e complexos a
tendncia tecnolgica principal, mais ainda do que a
automao stricto-sensu. O aprimoramento tecnolgico
acelera a obsolescncia das plantas industriais
estabelecidas. Como conseqncia, as unidades de
produo tendem a serem menores em tamanho e
menos especializadas que as de produo em massa
dos sistemas taylorista-fordistas.
A nova forma de organizao do trabalho que da
emergiu reside na maior flexibilidade no modo de
produzir e na valorizao do trabalho participativo. Seus
fundamentos consistem na passagem da autoridade
individual para a autoridade legitimada, aquela que
representa a opinio dos membros das equipes. Passarse-ia, ento, de um sistema individualizado, de controle e
autoritrio, para um processo de alargamento
democrtico. Concretamente, esta mutao no trabalho
se apresenta sob a forma de organizaes celulares clulas que so encarregadas globalmente de uma fase
da produo ou de um projeto. Trata-se de dar
empowerment - autoridade e autonomia - a todos os
participantes dos processos que, atravs de atividades
16

ajustadas aos objetivos, buscam cumprir a sua misso.

O autocontrole e a comunicao horizontal entre
trabalhadores modificam radicalmente as relaes de
trabalho, dado o seu envolvimento direto e cada vez
maior na gesto do fluxo da produo.
O trabalho no mais o conjunto de tarefas
associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o
prolongamento direto da competncia que o indivduo
mobiliza em face de uma situao profissional cada vez
mais mutvel e complexa (Fleury, 2000). Em uma
economia cada vez mais globalizada, as tcnicas
tornam-se cada vez mais parecidas, os produtos cada
vez mais similares e, ento, o Fator Humano torna-se um
item cada vez mais decisivo no sucesso de uma
corporao. As diferenas entre uma pessoa e outra o
fator relevante para uma organizao e no residem
unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim
no seu potencial de aprendizagem e realizao. Para
Angeloni (2002), o novo contexto organizacional enfatiza
qualidade, servio, comunicao, informalidade, intuio,
conhecimento e criatividade: ou seja, numa realidade em
que a nica certeza a incerteza, a nica fonte de
vantagem competitiva duradoura o conhecimento. A
criao do conhecimento no s uma questo de
processar informaes, mas tambm de aproveitamento
das intuies e palpites das pessoas que movem a
organizao (Witkowsky, 1995).
assim que, no paradigma contemporneo, as
atividades de recrutamento e seleo no mais possuem
como principal caracterstica a busca pelo trabalhador
que execute apenas uma funo especfica, esttica
dentro da empresa. A utopia agora encontrar o homem
certo para lugares incertos (Palharini, 2001). O objetivo
que as pessoas sejam selecionadas para uma carreira
17

em longo prazo na empresa e no simplesmente para

ocupar um cargo especfico em curto prazo. O enfoque
agora est nas pessoas e em suas competncias. O
mapeamento dessas competncias possibilita as
escolhas estratgicas feitas pela empresa. O prximo
passo identificar se as competncias necessrias
esto presentes na organizao. Caso contrrio,
desenvolv-las ou busc-las no mercado.
Conseqentemente, as empresas tm feito
grandes esforos para localizar trabalhadores que
renam as condies intelectuais e de personalidade
necessrias para atender suas necessidades presentes
e futuras, dada a velocidade com que os sistemas de
trabalho se modificam. As selees para uma srie de
cargos e funes tornam-se longas, rigorosas e
detalhadas. Segundo Motta (2001), as organizaes
procuram um funcionrio global. Este tipo de funcionrio
tem que estar em sintonia com as mais modernas
ferramentas de trabalho e, principalmente, com o
conhecimento, alm de estar permanentemente ligado
s melhores tcnicas e prticas atravs do benchmark
(comparao com o melhor modelo) das empresas. Ele
deve ser pr-ativo, sinalizador, apaixonado pelo que faz
e sempre motivado, deve ser criativo, ter garra, ousadia,
capacidade de experimentao e de ao. Tudo isso
com velocidade e inovao.
Ele deve saber desenvolver talentos, motivar equipes,
comunicar-se habilmente, saber trabalhar em time e estar
sempre em sintonia com os objetivos da empresa. Para
Sparrow (1997) as competncias emergentes so a
flexibilidade e a adaptabilidade, as competncias sociais, o
potencial de inovao, as atitudes ou comportamento dentro e
fora do trabalho, a abertura mudana e a novas
experincias. A titulo de ilustrao, reproduzimos no Quadro 2
18

uma escala de atitudes que se prope a identificar este

funcionrio global.

Quadro 2 DISPONIBILIDADE PARA A ASCENSO PROFISSIONAL

Se voc concorda com a afirmativa coloque s (sim) nos
parnteses ou se voc no concorda coloque n (no).
( ) Minha vida pessoal exige pouco do meu tempo
( ) Estou disposto a trabalhar mais de 40 horas semanais.
( ) Quero trabalhar em outras funes alm daquelas
pertinentes descrio das tarefas do meu cargo.
( ) Gosto de assumir novas tarefas e novas responsabilidades.
( ) No me importo de colaborar em comisses e na distribuio
de tarefas, nem de participar de reunies.
( ) No me importo em assumir a responsabilidade pelo
trabalho que deveria ser feito por outras pessoas.
( ) Estou pronto a assumir a responsabilidade por melhores
resultados.
( ) Sou propenso a enxergar e pensar em termos de viso geral.
( ) Estou pronto para uma maior interao com os clientes e/ou com o
alto escalo.
( ) Sinto-me vontade em novas situaes e sou receptivo s
mudanas.
( ) Gosto de trabalhar sem superviso direta.
( ) Consigo gerenciar meu prprio tempo e meus cronogramas.
( ) Compreendo que posso ser visto de forma diferente pelos
meus colegas e semelhantes.
( ) Estou sempre procurando novas oportunidades de instruo
e treinamento, desenvolvidas durante o horrio de trabalho ou
nas horas livres.
( ) Estou disposto a levar contribuies para minha rea de
atuao por meio de organizaes profissionais.
Fonte: No encontrada

As coisas que atraem pessoas para determinadas

empresas variam com as atividades desenvolvidas e com
as qualificaes requeridas. Para identificar empresas
atraentes o Great Place to Work Institute colhe opinies de
19

trabalhadores dos lugares em que trabalham. O Quadro 3

mostra as dimenses consideradas. A presena de critrios
que valorizam a qualidade de vida no trabalho no significa
necessria, ou automaticamente, sinnimo de satisfao do
funcionrio. Provavelmente, para indivduos que valorizam
esta dimenso, uma empresa bem colocada no ranking
representaria maior probabilidade de gerar satisfao, mas
tambm fato que os indivduos variam com relao ao que
lhe traz satisfao.
Quadro 3
Dimenses
Credibilidade

Respeito

Justia

Orgulho

Camaradage
m

Organizaes Atraentes para os Trabalhadores

Caractersticas
Comunicaes abertas e accessveis;
Competncia em coordenar recursos humanos e
materiais;
Integridade em buscar a viso com
consistncia;
Suporte ao desenvolvimento profissional e
demonstrao de reconhecimento;
Colaborao com funcionrios na tomada de
decises relevantes;
Considerao por funcionrios como indivduos
que tem vidas pessoais;
Isonomia: tratamento balanceado a todos em
termos de recompensas;
Imparcialidade: ausncia de favoritismo no
recrutamento e promoes;
Justia; ausncia de discriminao e instncias para
apelos;
No trabalho individual com contribuies
individuais;
No trabalho produzido por grupos;
Nos produtos da organizao e em sua postura
perante a comunidade;
Habilidade de ser autntico;
Atmosfera aconchegante e agradvel;
Sensao de famlia ou time (equipe);

Fonte:CAON E CORREA (2006) P.222

20

Para Chambers et al (1998), na guerra por

talentos, criar propostas de valor de sucesso significa
customizar a marca e o produto da empresa. Neste caso,
as posies que tem a oferecer, para que tenham apelo
s pessoas que quer atrair e manter. Tambm significa
pagar o necessrio para atrair e manter pessoas de alto
desempenho. De certa forma, isso est de acordo com a
viso que considera o funcionrio quase como um cliente
a ser conquistado e fidelizado, para que fique retido,
evitando excessiva rotatividade.
A diferena desta viso para a do levantamento
realizado pela GPW Institute que este parece admitir, a
priori, que os valores enfatizados como critrios em seu
levantamento so universalmente aceitos pelos
indivduos como atraentes numa empresa. A idia de
Chambers mais contingente. Assume que diferentes
indivduos podem valorizar (e satisfazer-se com)
diferentes caractersticas oferecidas pelos empregadores
o importante ento seria definir, precisa e
localizadamente, que tipo de individuo se quer atrair e
ento criar uma proposta de valor de acordo.
Vantagens de ser um empreendedor favorito
Quadro 4
Receber ofertas mais qualificadas de currculos para posies de
emprego abertas;
Ter menores ndices de rotatividade no emprego;
Ter reduo de custos com sade dos funcionrios;
Ter maiores nveis de satisfao de clientes e de satisfao dos
funcionrios;
Ter maiores nveis de inovao, criatividade, e os funcionrios
assumirem mais riscos com responsabilidade;
Beneficiar-se da mais alta produtividade e lucratividade;
Fonte: CAON E CORREA (2006) P.222

21

PANORMICA INTERNACIONAL
Shackleton e Newell (1997), a partir de um
conjunto de estudos realizados em vrios pases,
efetuaram uma anlise das diferenas observadas
quanto utilizao dos mtodos de seleo. Verificaram
p.ex., que as referncias de outros empregos so muito
utilizadas no Reino Unido, Austrlia e EUA e pouco em
pases como a Frana, Sucia, Holanda e Portugal.
Quanto s entrevistas, o mtodo de seleo mais
utilizado em qualquer um dos pases estudados.
Destaque-se, no entanto, que as no-estruturadas
apresentam fracos coeficientes de validade, enquanto
que as estruturadas apresentam coeficientes mais
elevados e so as mais utilizadas no Reino Unido e nos
EUA.
Em relao grafologia, apesar de ser um mtodo
comum na Frana e na Blgica (francfona), no tem
credibilidade na maioria dos pases estudados. Quanto
aos testes psicolgicos, alguns pases, como a Blgica,
a Austrlia e o Reino Unido, os utilizam com muita
freqncia, outros, como a Alemanha e a Itlia, usamnos pouco. Constatou-se, ainda, maior utilizao dos
testes cognitivos, relativamente aos de personalidade, na
Austrlia, enquanto que nos EUA so mais utilizados os
de personalidade.
Em relao aos Assessment Centers, so mais
utilizados pelas grandes organizaes em pases como o
Reino Unido, EUA, Blgica, Dinamarca e Alemanha, e
pouco empregues na Austrlia, Frana, Sua, Espanha
e Itlia. Segundo Shackleton e Newell (1997), as
22

diferenas existentes nos diferentes pases, quanto

utilizao dos mtodos de seleo, deve-se a trs
fatores: cultura; ao papel desempenhado pelo
psiclogo; e ao papel desempenhado pelo especialista
em gesto de recursos humanos.
Em relao cultura, as diferenas encontradas
entre os vrios pases, quanto avaliao psicolgica e
aos mtodos de seleo utilizados, podem ser
compreendidas atendendo posio relativa dos pases
perante algumas dimenses culturais. Assim, pases
mais orientados para o desempenho, como so o Reino
Unido, os EUA e a Austrlia, tendem a utilizar critrios
mais objetivos, mensurveis, como, por exemplo, as
aptides intelectuais e tcnicas, enquanto que outros
pases, como a Frana e a Itlia, avaliam mais a
personalidade dos indivduos e a integrao no trabalho
de grupo, de onde a maior utilizao da entrevista.
Quanto aos papis desempenhados pelo
psiclogo e pelo especialista de gesto de recursos
humanos, existem diferenas nos vrios pases, devido
utilizao do mtodo cientfico nas cincias sociais,
especialmente na psicologia. Assim, em pases como os
EUA, Austrlia, Reino Unido, Holanda e Blgica
(Flandres), em que a psicologia est bem afirmada nas
universidades e escolas de gesto, e onde existe muita
investigao em psicologia organizacional, so utilizadas
tcnicas de seleo mais vlidas e fidedignas.
Por outro lado, a profissionalizao do psiclogo e
do especialista de gesto de recursos humanos tambm
diferente nos vrios pases. Enquanto na Blgica,
Dinamarca, Finlndia, Itlia e EUA existem associaes
profissionais que valorizam a investigao e leis que
regulamentam a atividade destes profissionais, noutros
pases, como a Frana, as associaes profissionais no
23

tm um papel ativo na educao, formao e

investigao em gesto de recursos humanos. Este
aspecto pode, de acordo com Shacktleton e Newell,
explicar, por um lado, o baixo recurso a mtodos de
seleo com elevada validade preditiva, como sejam os
testes psicolgicos e os assessment centres, e, por outro
lado, a existncia de mtodos pouco cientficos, como a
grafologia, ou a ausncia de outros que no seja a
entrevista.

A RACIONALIDADE DA SELEO
Quando nos deparamos com a idia ou mesmo
com a atividade concreta de selecionar pessoas para
uma determinada funo, comum, especialmente entre
iniciantes, desenhar um procedimento que vise garantir
uma adequada integrao entre o homem e o seu
trabalho. O desenho resultante implica considerar um
nmero muito grande de caractersticas e de variveis
relacionadas, que deveriam ser cuidadosamente
analisadas, antes da deciso ser tomada. Estes
procedimentos, no entanto, tendem a ser custosos em
termos de tempo e desgaste do candidato. Para
fundamentar suas atividades de um modo que lhe
garanta maior eficincia e efetividade, os selecionadores
recorrem aos princpios da Teoria da Deciso, uma vez
que todo problema de seleo , por natureza, um
problema de deciso.
A tomada de deciso o processo de escolher um
curso de ao para lidar com um problema ou
oportunidade (Schermerhorn, Jr., 1999). A Teoria da
Deciso se baseia na teoria estatstica de deciso
24

generalizada e na Teoria dos Jogos. Os dois corpos de

conceitos tratam o problema da deciso em frente de um
futuro incerto. Na Teoria dos Jogos, a incerteza
engendrada
pelas
variaes
aleatrias
dos
acontecimentos que aparecem segundo uma lei de
probabilidade. Em cada situao, em que uma pessoa se
v diante de uma srie de alternativas de aes, existe
um problema de deciso; logo, o homem racional
aquele que, quando confrontado com uma situao
problema, toma as decises mais viveis para obter
ganhos e proveitos, fazendo a melhor escolha para
aquele momento (Lee, 1971).
Quadro 5 Propriedades da Teoria da Deciso
Deciso racional uma srie especfica (ou mais) de possveis
decises. A idia bsica de deciso racional aquela que, em
muitos sentidos, a melhor ou a deciso tima. Pode haver
mais de uma deciso tima se elas so igualmente boas, mas
um investigador no pode dizer se esta ou aquela a melhor
antes de saber quais so as decises possveis.
A deciso racional depende do principio empregado pelo
investigador. Um princpio de deciso uma regra para
especificar qual srie de possveis decises tima. Desta
maneira, se uma deciso julgada racional ou no, vai depender
do princpio empregado pelo investigador, o qual, portanto, deve
ser bem estabelecido.
A deciso racional para uma situao de deciso pode diferir
entre as pessoas. Uma razo para isso que as probabilidades
subjetivas diferem entrem os sujeitos. Outra razo que as
pessoas avaliam diferentemente as possveis conseqncias da
deciso e a deciso racional depende destas avaliaes. O valor
para uma pessoa das conseqncias particulares de uma deciso
chamado de utilidade desta conseqncia.
Uma deciso racional depende da informao relevante e
avalivel para a pessoa. A quantidade de informaes relevantes
muito vasta, seno ilimitada. As implicaes de muitas delas
podem no ser claramente compreendidas e o conceito de
25

avaliao algumas vezes vago.

Fonte: Lee, W., 1971.

A melhor deciso ento chamada de racional ou

otimal4. Para otimizar a deciso tenta-se adaptar os
meios aos objetivos, o que significa realiz-los, levando
em conta os meios possudos e as limitaes impostas
pelas condies de aplicao. De acordo com esta
racionalidade, h, em primeiro lugar, um indivduo sobre
o qual uma deciso tomada, e dois ou mais
tratamentos pelos quais esse indivduo deve passar. A
deciso feita com base nas informaes colhidas sobre
o indivduo. A informao processada atravs de
alguns princpios, ou estratgias, que levam deciso
final ou deciso de investigao. A deciso final
termina com a colocao do indivduo no tratamento.
Uma deciso de investigao necessita de informaes
adicionais, determinando quais testes ou quais
procedimentos devero ser usados para colher
informaes. No Quadro 5, apresentamos as
propriedades da Teoria da Deciso que permitiro
compreender melhor sua aplicao nos procedimentos
seletivos.
Na seleo, temos, o tempo todo, de tomar
decises que envolvem um nmero considervel de
elementos que devem ser otimizados entre si, de modo a
garantir um mximo de eficincia do ponto de vista
organizacional.
Assim,
se
considerarmos
os
procedimentos de seleo como fontes de informao,
que permitem fazer uma deciso mais adequada para
um objetivo definido, os critrios quanto construo,
escolha, a interpretao destes procedimentos devem
possibilitar a adequao do instrumento deciso
particular que se pretende fazer. Diminui-se, assim, a
26

chance de perda que resulta de uma deciso errnea.

Um instrumento que oferece uma eficincia mxima para
uma deciso pode ser menos eficiente nas mesmas
condies, num outro tipo de deciso.
DECISES ORGANIZACIONAIS E DECISES
INDIVIDUAIS
Na Teoria da Deciso preciso distinguir decises
organizacionais, como a seleo dos trabalhadores, e
decises individuais, como, p.ex: a escolha de uma
profisso. Na deciso organizacional, uma s pessoa faz
certo nmero de decises anlogas. Na deciso
individual, o resultado da ao depende de um sistema
de valores individuais, os quais variam de indivduo para
indivduo. Uma meta particular, que implicaria em maior
risco para um indivduo, pode ter muito menor valor para
outro. Na deciso individual, a opo pode ocorrer s
uma vez na vida, como o caso de uma profisso.
Mesmo que ela possa ser refeita, a deciso original
continua com sua influncia negativa.
As decises organizacionais ou institucionais so
tomadas levando em conta muitas pessoas, usando uma
filosofia constante ou um sistema de valores. A
organizao deseja escolher trabalhadores que
contribuam melhor para a eficincia na produo, o
hospital procura usar seus recursos teraputicos mais
eficientemente; para isto, busca-se tomar uma deciso
que apresente o mximo de benefcios possveis para a
instituio. Entre dois candidatos, o sistema de valores
institucionais poderia requerer a escolha imparcial de um
entre os melhores prognsticos. Na deciso
organizacional, que cobre um nmero elevado de casos
comparveis, procura-se maximizar os benefcios
atravs de uma srie de decises similares. Uma vez
27

que cada uma dessa srie de decises envolve a mesma

srie de valores, podem-se combinar diferentes decises
e utilizar uma variedade de tratamentos que cheguem
aos melhores resultados. O responsvel por este tipo de
deciso est interessado em, primeiramente, atender
aos propsitos da organizao e s suas respectivas
metas.
As decises organizacionais so tomadas em trs
condies ambientais:
Quadro 6 Condies Ambientais para a tomada de deciso
Certeza, na qual as informaes so suficientes para prever os
resultados antes da sua implementao;
Risco, na qual os tomadores de deciso no tm certeza do
resultado, mas um senso das probabilidades relacionadas a sua
ocorrncia;
Incerteza, na qual os tomadores de deciso no tm
informaes nem para estimar as probabilidades das vrias
alternativas e resultados.
Fonte: Lee, W. 1971

Os diversos problemas requerem tipos de

decises diferentes. Assim, problemas rotineiros
requerem reaes padronizadas, ou seja, decises
programadas (ex: pedidos automticos para reposio
do estoque quando estiver abaixo de certo nvel
predeterminado). J os problemas no rotineiros
requerem decises no programadas, pois no h
respostas padronizadas disponveis (Schermerhorn, Jr.,
1999).

28

BASES TERICAS EM SELEO

DE RECURSOS HUMANOS
Durante o processo seletivo, o psiclogo
fundamenta-se em dados e informaes do cargo e da
organizao, no s porque o candidato escolhido ter
de satisfazer as exigncias do cargo e atender s
estratgias de desenvolvimento da organizao, mas,
especialmente, porque seu objetivo ltimo buscar
maior satisfao da pessoa no exerccio das suas
funes. Esta satisfao pode ser oriunda da realizao
das tarefas inerentes ao cargo e, neste caso, ela
denominada satisfao intrnseca. Ou, ento, a
satisfao pode derivar-se dos ganhos secundrios
obtidos com sua realizao, isto , salrio (e o que pode
adquirir), ascenso funcional, status, poder, entre outros.
Neste caso, ela denominada extrnseca. Equacionar,
portanto, o sentido do trabalho a ser realizado para cada
candidato com as habilidades e exigncias requeridas,
mais do que desafio, configura-se como a grande
contribuio que o psiclogo pode dar para ampliao da
satisfao no trabalho. preciso considerar, no entanto,
que o significado ou o sentido do trabalho resultante de
produo histrica5, cultural6 e tecnolgica, na qual cada
trabalhador est imerso.
SENTIDOS DO TRABALHO
Assim, antes de avanar sobre as teorias que
procuram explicar a motivao e a satisfao no
29

trabalho, convm examinar mais detidamente os

diferentes significados do conceito de trabalho. Na
linguagem popular, a palavra trabalho s vezes
carregada de emoo, lembra dor, tortura, suor do rosto,
fadiga. Noutras, mais que aflio e fardo, designam a
operao humana de transformao da matria natural
em objeto de cultura. o homem em ao para
sobreviver e realizar-se, criando instrumentos, e, com
esses, todo um novo universo.
Na Lngua Portuguesa, a palavra trabalho tem
vrias significaes: a de realizar uma obra que
expresse a pessoa que o realizou, que lhe d
reconhecimento social e permanea alm da sua vida;
ou a de esforo rotineiro e repetitivo, sem liberdade, de
resultado consumvel e incmodo inevitvel. Nos
dicionrios, aparece em primeiro lugar o significado de
aplicao das foras e faculdades humanas para
alcanar determinado fim; atividade coordenada de
carter fsico intelectual, necessria a qualquer tarefa,
servio ou empreendimento; exerccio dessa atividade
como ocupao permanente, ofcio, profisso.
H significados mais particulares, como o esforo
aplicado produo de utilidades ou obras de arte,
dissertao ou discurso. Ou, ento, os servios de uma
repartio burocrti-ca, os deveres escolares dos alunos,
o processo de nascimento de uma criana. Alm de
atividade e exerccio, trabalho tambm significa
dificuldade e incmodo, preocupaes desgostos e
aflies. Na distino entre trabalho fsico e intelectual, o
trabalho possui um significado ativo de um esforo
afirmado e desejado, para a realizao de objetivos;
onde at mesmo o objetivo realizado, a obra, passa a ser
chamado trabalho.

30

Nos dicionrios filosficos, aprendemos que o

homem trabalha quando pe em atividade suas foras
espirituais ou corporais, tendo em mira um fim srio que
deve ser realizado ou alcanado. Na linguagem
cientfica, diferenciamos o trabalho como atividade
especificamente humana dos processos condicionados
fisiologicamente e de fluxos mecnicos de movimento.
Em fsica, o trabalho o nome do produto entre fora e
deslocamento que um corpo em movimento realiza no
tempo. Em fisiologia, diz-se que um msculo realiza
trabalho, embora no se possa supor a um objetivo
consciente do msculo.
Albornoz (1980) na excelente reviso realizada,
intitulada O que Trabalho?, ressalta que os gregos
distinguiam entre o esforo do trabalho na terra, a
fabricao do arteso que servia ao usurio, e a
atividade livre do cidado que discutia os problemas da
comunidade. O trabalho na terra estabelecia um elo com
a divindade. Na concepo dos gregos, o trabalho do
arteso no se dava como criao livre porque era feito
para sobreviver, recebia remunerao e se constitua em
servio ao usurio. E, uma vez que se alienava na forma
concreta do produto e em seu valor de uso, o trabalho do
arteso manifestava-se como um trabalho escravo. Para
o homem livre, seria a atividade humana utilizada para
resolver os assuntos comuns da cidade, onde no h um
produto material visvel.
Na tradio judaica, o trabalho tambm
encarado como uma labuta penosa, qual o homem
est condenado pelo pecado. A bblia o ressalta como
castigo, um meio de expiao do pecado original. Nos
primeiros tempos do cristianismo o trabalho era visto
como punio para o pecado, que tambm servia aos
fins ltimos da caridade, para a sade do corpo e da
31

alma, e para afastar os maus pensamentos provocados

pela preguia e a ociosidade. Mas como o trabalho era
desse mundo mortal e imperfeito, no era digno por si
mesmo.
Na viso renascentista somam-se heranas
crists s greco-romanas, e suas conseqncias ainda
no deixam de influenciar as concepes do trabalho de
nosso tempo. Naquela poca, o trabalho foi concebido
por alguns como um estmulo para o desenvolvimento do
homem, e no como um obstculo. O trabalho seria
expresso do homem e expresso da personalidade, do
indivduo, pois a melhor maneira de preencher a sua
vida. As razes para trabalhar esto no prprio trabalho
e no fora dele ou em qualquer de suas conseqncias.
Para Lutero, o trabalho aparece como a base e a
chave da vida. Afirmava que o trabalho era
conseqncia da queda do homem e que o cio era uma
evaso antinatural e perniciosa. Manter-se pelo trabalho
era um modo de servir a Deus. visto como virtude e
como obrigao ou compulso. No Cristianismo de
Calvino, o trabalho como virtude se associa idia de
predestinao. Se, pela preferncia divina, alguns esto
predestinados a ter xitos, e outros, a ficar na misria,
contudo vontade de Deus que todos trabalhem. Se for
vontade de Deus que todos trabalhem, contrrio a ela
que os homens cobicem os frutos de seu trabalho: eles
devem ser reinvestidos para permitir e incentivar mais
trabalho. Entre os puritanos, ao mesmo tempo em que a
sua tica se torna mais rgida e exigente com relao ao
trabalho, visto como meio ou sinal de eleio, tambm
condena a procura de bens materiais e dinheiro. Toda
hora perdida no trabalho redunda em perda de trabalho
para a glorificao de Deus, pois o trabalho constitui a
prpria finalidade da vida.
32

Para Hegel, o trabalho resultado de uma relao

peculiar entre os homens e os objetos. Nela se unem o
subjetivo e o objetivo, o particular e o geral, atravs do
instrumento, a ferramenta. Esta subjetiva na medida em
que o trabalhador a utiliza e a prepara. E objetiva por
estar orientada em relao finalidade do trabalho.
Instrumentos e ferramentas so manifestaes da
racionalidade do homem, expressam sua vontade, e se
fazem de mediadores entre o homem e a natureza. Por
isso o trabalho satisfao mediata do desejo e da
carncia, aquela necessidade natural que o desejo
manifesta e, portanto, processo de transformao. Hegel
aprofundou o conceito de trabalho, ao acentuar,
principalmente, seu aspecto positivo e seu papel na
formao do homem. Para Hegel, enquanto que o Senhor,
por nada criar, por no transformar coisas, no se
transforma a si mesmo e no se eleva como ser humano, o
escravo se eleva como tal e no processo do trabalho
adquire conscincia de sua liberdade.
Mas, em Marx onde se encontra a anlise
detalhada do significado concreto do trabalho para o
desenvolvimento do homem e de suas distores na
sociedade capitalista. Para Marx, a essncia do homem
est no trabalho. E a natureza dos indivduos depende,
portanto, das condies materiais que determinam sua
atividade produtiva. Segundo Marx, o trabalho seria o
fator que faz a mediao entre o homem e a natureza.
a expresso da vida humana, atravs dele que se
altera a relao do homem com a natureza. E, assim,
tambm atravs do trabalho o homem se transforma a si
mesmo. O trabalho pressuposto em uma forma que o
caracteriza como exclusivamente humano, pois um ser
que antecipa e que faz projetos, que representa
mentalmente os produtos de que precisa. Para Marx e o
33

Marxismo, o trabalho pertence ao reino da necessidade.

O reino da liberdade dever ser conquistado do outro
lado do trabalho, no tempo livre cada vez mais acessvel,
no prmio de descanso e no prazer de gozar a vida,
conquistado pelo esforo produtivo.
Segundo Hannah Arendt, cada vez temos mais
uma alma operria. A sociedade que est por libertar-se
dos grilhes do trabalho uma sociedade de
trabalhadores, que desconhece outras atividades em
benefcio das quais valeria a pena conquistar aquela
liberdade. Para Arendt, o trabalho, na atualidade, um
esforo planejado e coletivo, no contexto do mundo
industrial, na era da automao. Atualmente, os valores
atrelados ao trabalho de todas as classes, dizem
respeito renda que se consegue com este, qual o
status conferido e qual o poder que seu trabalho lhe d.
Renda, status e poder substituem a preocupao e o
cuidado de fazer bem alguma coisa que se sabe fazer. O
mundo da tcnica teria chegado ao fim do caminho. No
mundo industrial, falta o vnculo entre o trabalho e o
resto da vida.
O trabalho, a partir do sculo XVI, se configurou
como a mais valorizada das atividades humanas,
concebido como um estmulo ao desenvolvimento do
homem e no como obstculo. Seria a expresso do
homem, e expresso da personalidade do indivduo. ,
portanto na Revoluo Industrial que surge esse conceito
de trabalho. Ela derivada do protestantismo anglosaxo, e influenciada pelo pensamento de Lutero, que
compreende o trabalho como a base e a chave da vida,
caminho religioso para a salvao, visto como virtude, ou
ento, pelo pensamento de Calvino, o qual compreende o
trabalho como virtuoso, vontade de Deus que todos
trabalhassem. Nesta perspectiva, o trabalho concebido
34

como estmulo ao desenvolvimento do homem; entendido

como expresso do indivduo.
preciso reconhecer que, por mais globalizada
que seja a economia e a cultura, nem todos os povos
sofreram a mesma influncia cultural. Para a tradio
judaico-crist, hegemnica na formao cultural
brasileira e latino-americana, o trabalho visto como
forma de castigo, punio para o pecado, resultado da
vontade de Deus, no de uma atitude voluntria. Alm
disso, a histria do trabalho no Brasil traz a tradio da:
coao,
compulsoriedade,
herana
escravagista;
caracterstica dos despossudos, ndios, escravos, plebe
e a ocupao dos cargos como funo das relaes
pessoais, familiares e da posio social da famlia.
A
colonizao
do
Brasil
constituiu-se
essencialmente de sistemas produtivos destinados a
fornecer metrpole metais preciosos e produtos
tropicais (matrias-primas e alimentos). Os recursos
naturais (conjugados a uma relativa escassez de mo de
obra) influenciaram a configurao dos sistemas de
trabalho, assim como, a abundncia e a disponibilidade
de terras cultivveis, tornaram a coao o nico meio de
forar os trabalhadores a que trabalhassem para outro.
Estabeleciam-se, assim, formas variadas de trabalho
compulsrio. Esta situao configurava, ento, a
insuficincia da mercantilizao interna (um dos fatores
que tornavam invivel o desenvolvimento das relaes
salariais). O salrio no era totalmente efetivo, j que em
parte o constituam alimentos, tecidos e bebidas
alcolicas, segundo um sistema de crdito e
endividamento no armazm da empresa e das fazendas
(Cardoso, 1981).
TEORIAS DA MOTIVAO NO TRABALHO
35

A palavra motivao derivada do latim motivus

que significa aquilo que movimenta, que faz andar.
Esse impulso ao pode ser provocado por um
estmulo externo (provindo do ambiente) ou pode ser
gerado internamente em cada pessoa. A motivao
varia de pessoa para pessoa e pode gerar diferentes
tipos de comportamento, embora o processo e os
componentes da motivao sejam os mesmos em
qualquer pessoa. Ocorre que nem sempre uma
necessidade pode ser satisfeita. Quando uma barreira
impede a satisfao, uma tenso no organismo
gerada a fim de procurar meios alternativos de sada,
seja
por
via
psicolgica
(agressividade,
descontentamento, apatia, etc.) ou fisiolgica (insnia,
problemas cardacos ou digestivos, etc.). Porm,
tambm h o caminho da compensao, uma sada
alternativa que traz de volta a satisfao do indivduo.
Existem diversas teorias sobre a motivao do
homem, inspiradas principalmente pelos filsofos
gregos, cujas hipteses reconhecem trs tipos bsicos
de motivos: o ganho material, o reconhecimento social
e a realizao pessoal. Contrapondo-se a estas, existe
ainda, uma quarta hiptese que estabelece que o
homem complexo demais para ser explicado por
apenas um motivo. O mecanismo que torna as
recompensas mais ou menos atraentes complexo,
porque depende de muitos fatores. Dentre os mais
importantes esto as necessidades humanas.
Atualmente, a motivao comumente definida
como o processo responsvel pela intensidade,
direo e persistncia dos esforos de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta (Mitchell,
1997). Para os interesses deste texto, consideraremos
apenas os objetivos organizacionais, tendo em vista
36

sua relao com as questes da Seleo de Pessoas.

Os trs elementos chaves da definio so:
intensidade, direo e persistncia. Intensidade referese a quanto esforo a pessoa despende. A intensidade
capaz de levar a resultados favorveis quando for
conduzida em uma direo que beneficie a
organizao. Para tanto, precisamos considerar a
qualidade do esforo, tanto quanto sua intensidade.
Finalmente, a motivao tem uma dimenso de
persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma
pessoa consegue manter seu esforo. As pessoas
motivadas se mantm na realizao da tarefa at que
seus objetivos sejam atingidos (Robbins, 2002).
As teorias mais conhecidas sobre a motivao
so as relacionadas com as necessidades humanas. O
surgimento dessas teorias se deu na dcada de 50,
juntamente com a necessidade dos administradores
estarem atentos a esses aspectos no sentido de
antecipar tcnicas que pudessem melhorar o ambiente
de trabalho. As teorias da motivao no trabalho mais
conhecidas so: a teoria da hierarquia das
necessidades, de Abraham Maslow (1954), as teorias
X e Y, de Douglas McGregor (1980) e a dos dois
fatores (ou teoria da higiene-motivao) de Frederick
Herzberg (1959).

37

Quadro 7

Teoria das
necessidade
s de Maslow

Teoria dos
dois fatores
de Herzberg

Teorias de Motivao no Trabalho mais

conhecidas
As necessidades humanas (fisiolgicas, de
segurana, sociais, de estima e de autorealizao) so baseadas num conceito de
hierarquia, onde medida que o homem satisfaz
suas necessidades bsicas, outras mais elevadas
tomam o predomnio do seu comportamento. Ele
fez uma separao entre essas cinco
necessidades, dividindo-as em nvel baixo aquelas que so satisfeitas externamente necessidades fisiolgicas e de segurana; e de
nvel alto (satisfeitas internamente) necessidades
sociais, de estima e auto-realizao.
Ao analisar a satisfao do cargo, dois fatores
devem ser considerados. O primeiro so os
motivadores, que esto relacionados ao
contedo, s tarefas e deveres relacionados com
o cargo em si, e que iro influenciar o
desempenho do indivduo, sua atitude com
relao administrao, etc. Isso significa que a
motivao advm do oferecimento de tarefas e
atividades que apresentam algum desafio e que
tenham algum significado para o trabalho,
envolvendo dessa maneira, sentimentos de
realizao, de crescimento e de reconhecimento
profissional. O outro conjunto de fatores so os
higinicos, ou as condies que rodeiam o
empregado enquanto ele trabalha, o que engloba
38

Teoria X e Y
de
McGregor

as condies fsicas e ambientais de trabalho, o

salrio, os benefcios sociais, as polticas da
empresa, o tipo de superviso recebida, as
relaes entre a direo e os empregados, os
regulamentos
internos,
as
oportunidades
existentes. Essa perspectiva pressupe que deve
ser retirado do trabalho tudo que impede a
satisfao.
Ressalta que a viso que os executivos tm da
natureza dos seres humanos se baseia em certos
agrupamentos de premissas, e que eles tendem a
moldar seu prprio comportamento em relao
aos funcionrios. Assim, prope duas vises
distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada de Teoria X, e outra
basicamente positiva, chamada
de Teoria Y. A premissa de que os funcionrios
no gostam de trabalhar, so preguiosos, evitam
a responsabilidade e precisam ser coagidos para
mostrar desempenho denominada Teoria X. A
premissa de que os funcionrios gostam de
trabalhar,
so
criativos,
buscam
responsabilidades e podem demonstrar autoorientao denominada Teoria Y.

Essas teorias foram utilizadas durante muito

tempo, em torno de 30 anos. Elas influenciaram a
construo de algumas modificaes em torno das
empresas, a fim de motivar os trabalhadores, como
p.ex. o encurtamento das linhas de montagem,
oportunidade de rotatividade de funes, delegao,
maior autonomia para os funcionrios, a fim de permitir
que estes tenham mais "responsabilidade no
planejamento e controle do prprio trabalho". A
questo que se coloca que, apesar da importncia
dada a essas teorias, elas no so aplicveis qualquer
circunstncia, a qualquer contexto. Deve-se considerar
todas as alteraes que ocorreram no campo do
39

trabalho e de que forma as modificaes operadas

agiram ou no como facilitadores no alcance dos
objetivos da organizao.
As
teorias
contemporneas,
referidas
esquematicamente no Quadro 8, possuem um razovel
grau de validade na sua fundamentao bsica, mas
isto no significa que sejam absolutamente corretas e,
portanto, no podem ser tomados necessariamente
como universais, mesmo quando provas empricas
demonstram que algumas delas atravessam e se
fazem presentes em diferentes culturas e regies do
mundo. Entre estas teorias destacam-se a Teoria ERG,
formulada por Clayton Aldfer (1969), a partir do
alinhamento da Teoria de Maslow com a pesquisa
emprica; a Teoria das Necessidades, de McClelland
foi desenvolvida por David McClelland sua equipe
(1961); a Teoria da Fixao de Objetivos, formulada
por Edwin Locke (1968). A Teoria do Reforo (1996). A
Teoria da Equidade, sistematizada por J. Stacy Adams
(1968). A teoria da Expectativa, de Victor Vrom (1964).

40

Quadro 8

Teoria ERG,
de Aldfer

A teoria de
necessidad
es
de
McClelland

Teorias Contemporneas da Motivao

Considera que existem trs grupos de
necessidades consideradas essenciais: existncia,
relacionamento e crescimento. O grupo da
existncia se refere aos nossos requisitos
materiais bsicos, o grupo de relacionamento se
refere ao desejo de estar mantendo relaes
interpessoais, e o grupo do crescimento diz
respeito

um
desejo
intrnseco
de
desenvolvimento pessoal. Ela foi desenvolvida a
partir da hierarquia de necessidades de Maslow,
porm considera que mltiplas necessidades
podem estar atuando como motivadoras, e
tambm considera a frustrao como um fator que
pode levar regresso, ou seja, se uma
necessidade de nvel alto for reprimida, o desejo
de satisfazer uma de nvel mais baixo aumentar.
A teoria ERG mais completa que a de Maslow,
pois considera uma srie de outras variveis como
educao, antecedentes familiares e ambiente
cultural que influenciam na importncia que cada
um d a um grupo de necessidades.
Enfoca trs necessidades importantes que
ajudam a explicar a motivao: a necessidade de
realizao (de se realizar em relao a
determinados padres, de lutar pelo sucesso), a
necessidade de poder (necessidade de fazer as
pessoas se comportarem de uma maneira que no
41

Teoria da
Avaliao
Cognitiva

Teoria da
Fixao de
Objetivos

Teoria do
Reforo

o fariam naturalmente) e a necessidade de

associao
(desejo
de
relacionamentos
interpessoais prximos e amigveis). Algumas
pessoas buscam a realizao pessoal mais do que
a recompensa pelo sucesso em si. Elas tm o
desejo de fazer alguma coisa melhor ou mais
eficientemente do que j foi feito no passado. Esta
compulso a necessidade de realizao (nAch).
McClelland descobriu que os grandes realizadores
se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo
de fazer melhor as coisas. Apresenta,
especialmente, forte relao entre realizao e
produtividade.
Defende que a introduo de recompensas
externas, para um trabalho que j havia sido
gratificado intrinsecamente, pelo prazer do trabalho
em si, de maneira geral tende a diminuir a
satisfao. A explicao que a pessoa
experimenta uma perda de controle sobre seu
prprio comportamento, diminuindo a motivao
intrnseca. Se a teoria da avaliao cognitiva estiver
correta faria sentido tornar a remunerao no
contingente ao desempenho, para evitar a reduo
da motivao intrnseca.
Prope que a inteno de lutar por um
objetivo a maior fonte de motivao no trabalho e
sugere que os propsitos de uma pessoa orientam
suas aes. Ou seja, um objetivo diz ao
funcionrio o que precisa ser feito e quanto esforo
ter de ser despendido em seu alcance. Pode-se
afirmar que objetivos especficos melhoram o
desempenho; que objetivos difceis quando
aceitos, melhoram o desempenho do que aqueles
mais fceis; e que o feedback tambm conduz a
melhores desempenhos. Esta teoria, entretanto
no enfoca o absentesmo, a rotatividade ou a
satisfao com o trabalho.
Argumenta que o reforo condiciona o
comportamento e v o comportamento como
causa do ambiente. Esta teoria tem um registro
42

Teoria da
Equidade

Teoria da
Expectativa

importante no papel de preditora de fatores com

qualidade e quantidade de trabalho, persistncia
de esforo, absentesmo, impontualidade e taxas
de acidente. No oferece muita explicao sobre
satisfao dos funcionrios, nem sobre sua
deciso de deixar a empresa.
Considera
que
a
motivao

conseqncia das comparaes que o trabalhador

faz entre o seu trabalho e o dos outros, em termos
de justia e injustia. Existem quatro pontos de
referncia que o funcionrio pode usar na
comparao: as experincias em outra posio
dentro da mesma empresa; as experincias em
uma situao ou posio fora de sua atual
empresa; outra pessoa ou grupo da mesma
empresa; outra pessoa ou grupo de fora da
empresa.
Sustenta que a fora da tendncia para
agir de determinada maneira depende da fora da
expectativa de que a ao trar certos resultados,
e da atrao que este resultado exerce sobre o
individuo. Sugere que um funcionrio se sente
motivado a despender um alto grau de esforo
quando acredita que isto vai resultar em uma boa
avaliao de desempenho; ou que resultar em
recompensas organizacionais e que estas
recompensas atendem as suas metas pessoais.
Esta teoria melhor para explicar a produtividade
daqueles trabalhadores em cargos mais altos na
organizao, ou quando o trabalho mais
complexo (e a autonomia decisria maior).

Na atualidade, a preocupao com a satisfao

dos funcionrios algo primordial. Funcionrios
satisfeitos produzem mais e podem estar operando
mudanas no ambiente de trabalho, transformando-o em
43

um ambiente mais agradvel. A maior participao deste

funcionrio junto ao planejamento, execuo e avaliao
das tarefas proporcionam a ele uma real dimenso do
seu trabalho bem como o reconhecimento de suas
capacidades e limitaes, de forma que ele possa
verificar aquilo que precisa ser aperfeioado, assim
como os administradores possam tambm investir nele.
Esse investimento no desenvolvimento do funcionrio lhe
proporciona um sentimento de progresso em status e
salrios. Hoje em dia o funcionrio anseia pela
segurana em seu trabalho e, em contrapartida, o
administrador quer ter funcionrios que se identifiquem
com os propsitos da organizao.

ADEQUAO DA PESSOA AO TRABALHO

Por muitos anos, os psiclogos se preocuparam
com o ajustamento dos indivduos a um trabalho
especfico. Recentemente, o interesse por esta questo
se ampliou para incluir o ajuste entre as pessoas e a
organizao. Isto tanto porque os modernos sistemas de
produo exigem cada vez mais pessoas capazes de se
ajustar a ambientes dinmicos e em constante mudana,
o que implica em mudar rapidamente de tarefa e moverse com facilidade por diversas equipes. Assim, mais
importante que as pessoas se ajustem cultura da
organizao como um todo, do que apenas a um
determinado cargo ou funo. Alm disso, as empresas
esto competindo cada vez mais no terreno da qualidade
do servio, portanto, a personalidade de quem fornece o
servio assume especial importncia. O pessoal que tem
contato direto com os clientes a linha de frente na
batalha entre essas organizaes.

44

Nesta perspectiva, a utopia o homem certo para

o lugar certo, que por tanto tempo orientou os processos
seletivos, d lugar a busca de pessoas flexveis para se
ajustar s mudanas continuas que se operam no interior
das organizaes, muito mais do que adequ-los a uma
tarefa especifica. nesse sentido que nos referimos a
uma nova utopia em seleo: pessoas certas para
lugares incertos.
ADEQUAO ENTRE O TRABALHO E A
PERSONALIDADE
A adequao entre as pessoas e as organizaes
se baseia, essencialmente, na convico de que as
pessoas deixam empregos no compatveis com a sua
personalidade. Ao falar de personalidade, o psiclogo se
refere a um conceito dinmico que descreve o
crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema
psicolgico de uma pessoa. A anlise da personalidade
se refere a um total agregado que maior do que a
soma das partes. A definio de personalidade mais
freqentemente utilizada foi criada por Gordon Allport h
mais de 60 anos. Ele diz que a personalidade "a
organizao dinmica interna daqueles sistemas
psicolgicos do indivduo que determinam seu ajuste
especfico ao ambiente. Para nossos propsitos aqui,
considera-se a personalidade como a soma total das
maneiras como uma pessoa reage e interage com as
demais. Ela mais freqentemente descrita em termos
dos traos mensurveis exibidos por um indivduo 7.
Estas caractersticas, quando exibidas em um
grande nmero de situaes, so chamadas de traos
de personalidades. Quanto mais consistentes as
caractersticas e quanto maior a freqncia com que
ocorrem em situaes diversas, maior a importncia
45

destes traos para a descrio do indivduo. O fato de

que muitos traos de personalidade sejam descritos em
linguagem cotidiana p.ex., agressividade, sociabilidade
e impulsividade - tanto uma vantagem como uma
desvantagem em Seleo. vantagem porque a maioria
das pessoas pode perceber imediatamente diferenas
individuais nessas qualidades e entender como essas
variaes poderiam afetar determinadas situaes.
desvantagem porque os termos empregados na
linguagem cotidiana no so comumente muito precisos.
Isso pode gerar considervel dificuldade no entendimento, na comunicao e na utilizao de informaes
obtidas a partir de avaliaes da personalidade.
Vrias empresas recorrem muito a programas de
mensurao da personalidade na avaliao e na
promoo de seus empregados e outras se valem
desses programas como peneiras para a contratao
inicial. Apesar de sua aceitao na rea organizacional,
o uso de medies da personalidade na explicao e
previso do comportamento humano tem sido criticado,
especialmente no que diz respeito validade destas
medies na previso efetiva de sucesso futuro no
cargo. O baixo nvel de validade nos critrios de
mensurao da personalidade particularmente
evidente quando comparamos suas medidas com os
testes de aptido cognitiva ou fsica necessrios ao
desempenho de uma determinada funo.
Um dos modelos mais amplamente utilizados de
tipologia de personalidade o chamado Myers-Briggs
Type Indicator (MBTI). Ele essencialmente um teste de
personalidade com 100 questes para saber como as
pessoas agem ou se sentem em determinadas situaes.
Ironicamente, no existe qualquer evidncia de que o
MBTI seja uma mensurao vlida de personalidade
46

(Robbins, 2002). Mas essa falta de evidncia no parece

afetar a disposio das diversas organizaes que o
utilizam.
O Modelo Big Five.
Nos anos recentes, um nmero considervel de
pesquisas indica que cinco dimenses bsicas da
personalidade do base a todas as outras e englobam as
variaes mais significativas. Estas cinco dimenses so
descritas no Quadro 9. Alm de proporcionar uma
estrutura unificada da personalidade, a pesquisa sobre
essas cinco dimenses tambm encontrou importantes
relaes entre elas e o desempenho no trabalho. Um
amplo espectro de ocupaes foi examinado:
profissionais liberais (incluindo engenheiros, arquitetos,
contadores,
advogados),
policiais,
executivos,
vendedores e trabalhadores com e sem qualificao. O
desempenho no trabalho foi definido em termos de
pontuao do desempenho, proficincia em treinamento
(desempenho durante programas de treinamento) e
dados pessoais, como o nvel salarial. Os resultados
mostraram que a conscincia foi um preditor de
desempenho de todos os grupos ocupacionais.

47

Quadro 9
Dimenses
Extroverso
.

Amabilidad
e.

Conscincia
.
Estabilidad
e
emocional.

Dimenses da Personalidade o modelo Big Five

Caractersticas
Esta dimenso se refere ao nvel de conforto de
uma pessoa com seus relacionamentos. Os
extrovertidos costumam ser gregrios, afirmativos
e sociveis, expressivos. Os introvertidos
costumam ser reservados, tmidos e quietos.
Esta dimenso se refere propenso de um
indivduo em acatar as idias dos demais. As
pessoas muito amveis so cooperativas, receptivas e confiantes. As pessoas que tm baixa
pontuao
nesta
dimenso
so
frias,
desagradveis e confrontadoras.
Esta dimenso uma medida de confiabilidade.
Uma pessoa altamente consciente responsvel,
organizada, confivel e persistente. Aqueles que
tm baixa pontuao nesta dimenso so
facilmente distrados, desorganizados e pouco
confiveis.
Esta dimenso se refere capacidade de uma
pessoa em enfrentar o estresse. As pessoas com
estabilidade emocional positiva costumam ser
calmas, autoconfiantes e serenas. Aqueles com
48

Abertura
para
experincia
s.

pontuao negativa tendem a ser nervosos,

ansiosos, deprimidos e inseguros.
A ltima dimenso se refere aos interesses de
uma pessoa e seu fascnio por novidades.
Pessoas extremamente abertas so criativas,
curiosas e sensveis artisticamente. Aquelas na
outra ponta da dimenso tendem a ser
convencionais e se sentem melhor com coisas j
familiares.

Fonte: Barrick, M. R. e Mount, M. K. "The Big Five personality

Dimensions and Job Performance: A MetaAnalysis", Personnel
Psychology 44 (991), pp. 1-26.

Senso de responsabilidade a nica dimenso

que demonstra alguma validade como indicador de
sucesso para uma srie de diferentes categorias de
cargos. A preponderncia das evidncias indica que os
indivduos confiveis, cuidadosos, conclusivos, capazes
de planejar, organizados, trabalhadores, persistentes e
orientados para resultados costumam apresentar um
desempenho no trabalho superior na maioria das
ocupaes, se no em todas (Mount, Barrick e Strauss,
1994). Alm disso, os funcionrios que tiveram
pontuao mais alta da dimenso conscincia
demonstraram tambm maior conhecimento do trabalho,
provavelmente porque so mais esforados. Os altos
nveis de conhecimento do trabalho, ento, contribuem
para um melhor desempenho.
Coerentemente com estas descobertas, as
evidncias tambm apontam para uma relao forte e
consistente entre a conscincia e o comportamento de
cidadania organizacional. Esta, contudo, parece ser a
nica das dimenses capaz de prever este
comportamento. Esta dimenso no s um indicador
vlido de desempenho no cargo, como tambm um
indicador de tendncia ao furto e ao chamado crime do
49

colarinho-branco. A extroverso relevante a alguns

tipos de cargos, como vendas e cargos gerenciais, mas
o nvel de previsibilidade baixo e contingente em
relao a outros fatores, como o grau de liberdade
inerente ao cargo.
Para as demais dimenses da personalidade, a
previsibilidade depende tanto do critrio de desempenho
como do grupo ocupacional. Por exemplo, a extroverso
pode prever o desempenho em posies gerenciais e de
vendas. Esta descoberta faz sentido, j que estas
ocupaes envolvem muita interao social. Da mesma
forma, a abertura para experincias mostrou-se
importante para a previso da proficincia em
treinamento, o que tambm parece lgico. O que no
ficou claro foi o porqu da estabilidade emocional positiva
no estar relacionada com o desempenho. Intuitivamente,
parece que as pessoas calmas e seguras teriam melhor
desempenho em qualquer ocupao do que as ansiosas
e inseguras. Os pesquisadores sugerem que a resposta
pode ser que apenas os indivduos com alto nvel de
estabilidade emocional mantm seus empregos. Assim
sendo, a variao entre as pessoas estudadas, todas
empregadas, seriam muito pequenas.
Existem passos concretos que as organizaes
podem dar para capitalizar com mais sucesso as
diferenas individuais de personalidade. Concentrar-se
apenas, p.ex., nos cinco grandes traos ajuda em
diversos sentidos. A prpria natureza dos traos j
fornece algumas pistas sobre como e por que podem
afetar o desempenho no cargo. A Figura 2 apresenta um
mtodo para se entender o efeito da personalidade no
desempenho do cargo. Certos traos como extroverso
e afabilidade provavelmente so importantes, porque
dizem respeito a exigncias de habilidades especficas
50

associadas a algumas tarefas organizacionais (falar em

pblico ou contatar clientes). Vender seguros de vida,
p.ex. requer uma grande dose de habilidade interpessoal
e de capacidade para lidar com a rejeio.
Outras
caractersticas
como
senso
de
responsabilidade e ajustamento emocional, provavelmente, so importantes, porque afetam a motivao para
concentrar-se e superar-se no trabalho. Uma vez que o
desempenho depende tanto de motivao como de
habilidade, o valor preditivo dos traos de personalidade
que afetam a motivao (como o senso de
responsabilidade e a estabilidade emocional) poderia ser
ampliado mediante a realizao de testes para esses
traos, quando o candidato for satisfatoriamente
selecionado por um teste de aptido 8. Uma pessoa pode
ter uma grande dose de senso de responsabilidade, mas
se lhe faltar aptido, nem toda a motivao ser capaz
de lhe dar um desempenho eficaz.
Figura 2
Extrovers
o

Provvel Papel dos Cinco Grandes Traos de

Personalidade na Determinao dos Aspectos de
Desempenho no Cargo
Senso de
Ajustamen
Afabilida
Interes
Responsabilida to
de
se
de
Emocional

Domnio das
Tarefas

Motivao

Aprendizagem e
Improvisao

Fonte: WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento

Organizacional. So Paulo. Saraiva, 2000.p. 44

A emoo pode ser vista como um trao

especfico da personalidade ou como um sinal de uma
adaptao inadequada da personalidade (Fineman,
51

1997). Certas emoes so centrais para a natureza da

ordem e controle organizacional, desde que o
motivo/origem dessa auto-regulao requer para cada
cargo
as
entrevistas
sociais.
Sentimento

essencialmente uma experincia subjetiva, o qual tem o

corao na maioria das definies de emoo. Os
trabalhos que evocam algumas sensaes (como
irritao e medo) e precisam de algum tipo de adaptao
ou mudana das pessoas que os exercem so resultado
de sentimentos.
As pessoas, no trabalho, nem sempre seguem um
processo timo de racionalidade ou uma trajetria em
sua prpria deciso. E por isto muitas alternativas para a
pessoa avaliar, racionalmente, podem ser subjetivas.
Emoes e sentimentos, de acordo com esta
perspectiva, so necessrios para a razo. O interesse
pessoal racional totalmente imbudo de emoo.
Razo e emoo no podem ser separados. Muitas
estratgias racionais da organizao possuem alta base
emocional, e muito do que descrevemos como racional
Extroverso/
de fato emocional.
Finalmente, voltando
deFigura 2,
Senso
Afabilidade
responsabilidade /
observe que o interesse importante porque
promove o
Ajustamento
Facetas
aprendizado
sobre
o
cargo.
Indivduos
com
pontuao
especifcas
da
alta nesse trao gostam de fuar e experimentar
Motivao
habilidade
situaes
cognitiva e novas e, ao fazerem isso, muitas vezes,
fsica
descobrem
novasDomnio
e das
melhores maneiras de realizar
Tarefas
tarefas e lidar com os
demais.
Capacitao total
FiguraExperincia
2 Como as diferenas individuais
se combinam
para
Desempenho
para o cargo
no
Cargo
afetar o desempenho no cargo

Aprendizagem
e Improvisao

Habilidade
Cognitiva
Geral
Interesse

52

Fonte: WAGNER III, J.A.; HOLLEMBECK, J.R. Comportamento

Organizacional. So Paulo. Saraiva, 2000. p. 46.

A Figura 3 mostra que os nveis de desempenho

decorrem da motivao e da capacitao total da pessoa
para o cargo. Quando motivao e capacitao alta, o
desempenho alto. A capacitao total de um indivduo
para o cargo funo do conhecimento geral e das
habilidades especificas requeridas para o cargo.
Habilidades especficas para o cargo so, basicamente,
uma funo de facetas especficas da habilidade fsica e
mental, bem como de certos traos de personalidade,
como extroverso e afabilidade. Por outro lado, o
conhecimento geral do cargo um resultado da
habilidade cognitiva geral e de traos de personalidade
como, por exemplo, o interesse, sendo que ambos os
fatores promovem a improvisao e o aprendizado no
cargo. Para cargos de baixa complexidade, a habilidade
cognitiva geral menos importante. Conforme mostra a
figura 2, para tais cargos, a experincia se torna uma
53

influncia mais importante no conhecimento do cargo.

Finalmente, a motivao de um indivduo no trabalho
uma funo de traos de personalidade como senso de
responsabilidade (que promove esforo, resistncia e
compromisso) e estabilidade emocional (que elimina
distraes e ajuda a manter o esforo concentrado).
Alm destas dimenses, alguns atributos especficos de personalidade so vistos como poderosos
preditores do comportamento nas organizaes: a) onde
uma pessoa acredita estar o centro de controle de sua
vida; o maquiavelismo; c) a auto-estima; d) o automonitoramento; e) a propenso para correr riscos; f) a
personalidade Tipo A.
Lcus de Controle
Algumas pessoas acreditam ser donas de seu
prprio destino. Outras se sentem como joguetes do
destino, acreditando que tudo o que lhes acontece
obra das circunstncias, sorte ou do acaso. O primeiro
tipo, o que acredita controlar o prprio destino, foi
rotulado de interno, enquanto o outro tipo, que acredita
que sua vida controlada por fatores alheios sua
vontade, chamado de externo. A percepo de uma
pessoa sobre a fonte de seu destino chamada de
Lcus de controle ou centro de controle. Os estudos,
comparando internos e externos, mostraram que as
pessoas do grupo dos externos costumam ser mais
insatisfeitas com o trabalho, apresentar maior ndice de
absentesmo e so mais alienadas quanto ao seu
ambiente de trabalho, sendo menos envolvidas com ele
do que os internos (Rotter, 1966).
Por que os externos so mais insatisfeitos?
Provavelmente por acharem que tm pouco controle
sobre os resultados organizacionais que so importantes
54

para eles. Os internos, diante das mesmas situaes,

atribuem os resultados organizacionais s suas prprias
aes. Se a situao desagradvel, eles acreditam que
no haja ningum para ser responsabilizado seno eles
mesmos. Assim, os internos insatisfeitos tm maior
probabilidade de deixar um emprego que no os
satisfazem.
O impacto do lcus de controle sobre o
absentesmo interessante. Os internos acreditam ter
um controle substancial sobre sua sade, atravs de
hbitos
saudveis,
e
se
cuidam
melhor.
Conseqentemente, seus episdios de doena e,
portanto, de absentesmo, so mais baixos. No
podemos esperar nenhuma relao clara entre o centro
de controle e a rotatividade, porque so foras opostas.
Por outro lado, os internos costumam tomar atitudes, e
isto pode fazer com que deixem seus empregos com
mais facilidade. Ao mesmo tempo, eles tendem a ser
mais bem-sucedidos no trabalho e mais satisfeitos com
ele, fatores associados a uma rotatividade individual
menor (Spector, 1982).
A evidncia geral indica que os internos tm
melhor desempenho em seus trabalhos, mas esta
concluso precisa levar em considerao as diferenas
entre as ocupaes. Os internos buscam mais
ativamente informaes antes de tomar uma deciso,
so mais motivados para as conquistas e procuram ter
mais controle sobre seu ambiente. Os externos,
entretanto, so mais complacentes e dispostos a seguir
orientaes. Quase todos os vendedores bemsucedidos, p.ex. so internos. Isto porque muito difcil
se sair bem em vendas se no se acredita que capaz
de influenciar os resultados. Em contraste, os externos
se saem melhor em trabalhos mais estruturados e
55

rotineiros, cujo sucesso depende muito do seguimento

de ordens dadas pelos outros.

Maquiavelismo
A
caracterstica
de
personalidade
do
maquiavelismo recebe este nome por causa de Niccol
Machiavelli, que escreveu, no sculo XVI, um tratado
sobre a obteno e uso do poder. Uma pessoa com alta
pontuao nesta caracterstica pragmtica, mantm
distncia emocional e acredita que os fins justificam os
meios. "Se funcionar, use", uma mxima coerente com
a perspectiva desse indivduo. Um nmero razovel de
pesquisas foi realizado para buscar uma relao entre a
personalidade muito ou pouco maquiavlica e certos
comportamentos observados (Vlemming, 1979). As
personalidades altamente maquiavlicas manipulam
mais, vencem mais, so menos persuadidas e
persuadem mais do que aqueles indivduos de baixo
maquiavelismo. Mesmo os muito maquiavlicos tm seu
comportamento moderado por fatores situacionais.
Descobriu-se que eles se do melhor quando interagem
face a face com os outros, em vez de indiretamente;
quando a situao tem poucas regras e regulamentos,
permitindo maior espao para a improvisao; e quando
o envolvimento emocional com detalhes irrelevantes
para o sucesso distrai os indivduos pouco
maquiavlicos.
Podemos concluir que as pessoas altamente
maquiavlicos so bons funcionrios? A resposta
depende do tipo de trabalho e se as implicaes ticas
sero consideradas na avaliao do desempenho. Em
trabalhos que requerem habilidades de barganha ou que
56

oferecem recompensas significativas pelo sucesso (p.ex.

vendas comissionadas), as pessoas altamente
maquiavlicos sero produtivas. Mas se os fins no
justificarem os meios, se houver padres absolutos de
comportamento ou se nenhum dos trs fatores situacionais mencionados anteriormente estiver presente,
ficar difcil prever o desempenho dessas pessoas.
Auto-estima
As pessoas variam quanto ao grau em que
gostam de si mesmas. Esse trao chamado de autoestima (Brokner, 1988). A pesquisa sobre o assunto traz
algumas
informaes
interessantes
para
o
comportamento organizacional. Por exemplo, a autoestima est diretamente relacionada s expectativas de
sucesso. Os indivduos com auto-estima elevada
acreditam possuir a capacitao que necessitam para ter
sucesso no trabalho. Eles tambm aceitam desafios na
seleo de seus trabalhos e tm maior probabilidade de
escolher trabalhos pouco convencionais do que os
indivduos com baixa auto-estima. A descoberta mais
generalizvel sobre este assunto que os indivduos
com baixa auto-estima so mais vulnerveis s
influncias externas. Eles dependem da avaliao
positiva feita pelos outros. Conseqentemente, tendem a
buscar a aprovao dos outros e a se submeter s
convices e comportamentos daquelas pessoas que
respeitam. Em posies executivas, os indivduos com
baixa auto-estima se mostram preocupados em no
desagradar aos outros e, portanto, tm menos
probabilidade de assumir posies impopulares do que
os indivduos com auto-estima elevada. No chega a
surpreender que a auto-estima tenha uma relao com a
satisfao com o trabalho. Diversos estudos confirmam
57

que as pessoas com auto-estima elevada esto mais

satisfeitas com seu trabalho do que aquelas com baixa
auto-estima.
Auto-monitoramento
Um trao de personalidade que vem recebendo
crescente ateno o automonitoramento (Snyder,
1987). Ele se refere capacidade do indivduo em
ajustar seu comportamento aos fatores externos
situacionais. Os indivduos com elevada capacidade de
automonitoramento apresentam uma considervel
adaptabilidade em ajustar seus comportamentos aos
fatores externos situacionais. Eles tm alta sensibilidade
para compreender os sinais do ambiente e podem se
comportar de maneiras diferentes em situaes diversas.
Estes indivduos podem apresentar diferenas gritantes
entre seus comportamentos pblico e privado. Os
indivduos com baixa capacidade de automonitoramento
no conseguem se disfarar desta forma. Costumam
demonstrar suas verdadeiras disposies e atitudes em
todas as situaes. Existe uma grande coerncia entre
quem eles so e o que fazem.
A pesquisa sobre o automonitoramento est
apenas engatinhando, por isso as previses precisam
esperar um pouco. Contudo, as evidncias preliminares
indicam que os indivduos com elevada capacidade de
automonitoramento
prestam
mais
ateno
ao
comportamento dos outros e so mais fceis de se adequar. Alm disso, quando em funes executivas, eles
tendem a ser mais flexveis em suas carreiras e a
receber mais promoes (tanto internas, como atravs
da organizao). Podemos imaginar tambm que se
daro melhor em posies executivas que demandem o
desempenho de mltiplos papis, s vezes conflitantes.
58

Esses indivduos so capazes de usar diferentes "faces"

para diferentes pblicos.
Propenso ao risco
As pessoas so diferentes no que se refere
disposio para correr riscos. Essa propenso mostrou
ter impacto no tempo necessrio para um executivo
tomar uma deciso e na quantidade de informaes de
que ele precisa antes de fazer uma escolha. Os
executivos propensos a correr riscos tomam decises
mais rpidas e utilizam menos informaes para isso.
Curiosamente, a eficcia das decises foi praticamente a
mesma para ambos os grupos. Embora seja correto
afirmar que a maioria dos executivos nas organizaes
tem averso aos riscos, existem tambm diferenas
individuais nessa dimenso (Koogan e Wallach, 1967).
Conseqentemente, interessante reconhecer essas
diferenas e at fazer uma relao entre a propenso
para correr riscos e algumas demandas especficas do
trabalho. Por exemplo, uma alta propenso para correr
riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor
desempenho, j que esta atividade requer a tomada de
decises rpidas. Por outro lado, uma alta propenso
para correr riscos pode significar um obstculo na
carreira de um contador que trabalhe com auditoria. Este
tipo de trabalho mais adequado a um indivduo sem
propenso para correr riscos.
Personalidade Tipo A
Voc
conhece
algum
excessivamente
competitivo e que parece sofrer de uma urgncia
crnica? Esta pessoa, muito provavelmente, possui uma
personalidade Tipo A. A pessoa com este tipo de
59

personalidade agressivamente envolvida em uma luta

crnica e incessante pela obteno de mais coisas em
cada vez menos tempo e, caso necessrio, indo contra
tudo e contra todos. Na cultura norte-americana, esta
caracterstica costuma ser valorizada e associada
positivamente com a ambio e a conquista de bens
materiais. Em contraste com o Tipo A, est a
personalidade Tipo B, que exatamente o seu oposto. O
Tipo B "raramente se sente pressionado a obter um nmero crescente de coisas, ou a participar de cada vez
mais eventos em um tempo cada vez menor" (Friedman
e Rosenman, 1974).

Quadro 10 Caractersticas de Comportamento

Tipo A:
Tipo B:
Est sempre em movimento, Nunca sofre de sentimento de
andando
e
comendo urgncia e da impacincia que
rapidamente;
isto causa;
No sente necessidade de
Impacienta-se
com
a
demonstrar suas realizaes e
velocidade com que as
conquistas, a menos que isto seja
coisas acontecem;
requerido pela situao;
Faz as coisas por prazer e
Tenta pensar ou fazer duas relaxamento, sem se preocupar
coisas ao mesmo tempo;
em provar sua superioridade a
qualquer custo;
No consegue suportar os Consegue relaxar sem se sentir
momentos de cio;
culpado.
60

 obcecado por nmeros,

medindo seu sucesso em
termos de quantas coisas
consegue acumular.
Fonte:

O Tipo A opera sob nveis de estresse de

moderado a alto. Essas pessoas se sujeitam a uma
presso de tempo mais ou menos constante, criando
para si mesmas prazos finais para tudo. Estas
caractersticas trazem como conseqncia alguns
comportamentos especficos. Por exemplo, o Tipo A
um trabalhador mais rpido, pois enfatiza a quantidade,
e no a qualidade. Em posies executivas, ele
demonstra sua competitividade trabalhando mais horas,
e s vezes toma as decises erradas por serem rpidas
demais. O Tipo A tambm raramente criativo. Por
causa de sua preocupao com a quantidade e a
rapidez, baseia-se em experincias passadas quando se
confronta com um problema. No consegue alocar o
tempo necessrio para desenvolver uma soluo
especfica para o novo problema. Raramente varia suas
respostas aos desafios prprios de personalidade Tipo
A.
ADEQUAO AO TRABALHO E AS ATITUDES
Uma atitude definida, freqentemente, como
tendncia para reagir, favorvel ou desfavoravelmente, a
determinada classe de estmulos. Elas precisam ser
inferidas de comportamentos manifestos. Assim, o termo
atitude tem sido ligado, na prtica, a estmulos sociais e
a respostas de tonalidade emocional, j que so
informaes percebidas a partir do meio social e dos
outros, e que relacionadas com afetos; predispe o
61

homem ao em relao s pessoas e aos objetos

presentes no meio social (Bock, Furtado e Teixeira,
1999). As atitudes, ento, representam uma fuso de
elementos afetivos, cognitivos e comportamentais que
no foram adquiridos formal e conscientemente mas, de
um modo incidental, no nosso meio social. Elas so
adquiridas por meios associativos comuns, sem que os
indivduos se apercebam disto. Pertencem a um nvel
superior de organizao da personalidade, embora no
constituam ainda um nvel de integrao to elevado
quanto os ideais e os sistemas de valores (Cabral e Nick,
2000).
As atitudes, segundo Robbins (1999), teriam como
base os valores, o que faria os indivduos terem uma
noo do que devem ou no fazer em uma
organizao.
Assim,
suas
atitudes
e
seus
comportamentos se moldam de acordo com seus
valores, e isto que pode influenciar um indivduo estar
ou no satisfeito em uma organizao, por estar agindo
(ou no) de acordo com seus valores. Alm de atitudes,
para Fineman (1997) algumas atividades no trabalho,
como tomar decises, persuadir, negociar, aconselhar,
vender, contatar, interpretar dados, etc. usam mais a
emoo/sentimentos do que aquelas com respostas
robticas.
ADEQUAO ENTRE O TRABALHO E AS
HABILIDADES
No fomos criados todos iguais. A maioria de ns
est esquerda da mediana em alguma curva de
distribuio normal de habilidades. Por mais motivado
que voc esteja, pouco provvel que possa atuar como
Fernando Montenegro, jogar tnis como Guga, dirigir
como Rubinho Barrichello ou cantar como Chico
62

Buarque. Obviamente, o fato de no sermos todos iguais

no implica dizer que existem seres inferiores, mas sim
que todos tm pontos fortes e pontos fracos em certas
habilidades, o que pode tornar algum superior ao outro
em relao realizao de uma determinada tarefa ou
atividade. Do ponto de vista organizacional, no importa
se as pessoas diferem quanto s suas habilidades. Elas
diferem! O ponto descobrir como diferem, e usar esse
conhecimento para melhorar a probabilidade de o
funcionrio desempenhar bem as suas funes.
Considerando que em Seleo o objetivo
predizer o comportamento das pessoas no trabalho,
tratamos nesta seo de demonstrar que as funes
requerem diferentes habilidades e que as pessoas
diferem em relao s habilidades que possuem. O
desempenho dos trabalhadores, portanto, melhora
quando existe correta adequao entre as suas
habilidades e os requisitos das funes para as quais
so designados. Mas, o que significa habilidade? A habilidade refere-se capacidade de uma pessoa em
desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo.
uma avaliao atual daquilo que ela pode fazer. As
habilidades em geral so construdas sobre dois grupos
de fatores: as fsicas e as intelectuais.
As habilidades especficas (intelectuais ou fsicas)
necessrias para o bom desempenho de uma funo
dependem dos requisitos das tarefas. Assim, por
exemplo, pilotos de avio precisam ter habilidades de
visualizao espacial; salva-vidas precisam tanto de
habilidade de visualizao espacial como de
coordenao motora; executivos precisam de habilidade
de verbalizao; operrios de construo civil precisam
de equilbrio; e jornalistas que no possuem boas
habilidades de raciocnio tm dificuldades em seu
63

desempenho profissional. Dirigir a ateno apenas s

habilidades das pessoas ou aos requisitos das funes
ignorar o fato de que o desempenho do trabalhador
depende da interao desses dois aspectos.
Quando o funcionrio no possui as habilidades
necessrias, ele provavelmente fracassar em seu
desempenho. Se for contratado para operar um
processador de texto, e suas habilidades como digitador
estiverem abaixo do padro, seu desempenho ser,
independentemente de sua atitude positiva ou de seu
alto nvel de motivao. Quando, ao contrrio, a
adequao no est correta porque o funcionrio tem
habilidades que ultrapassam os requisitos de sua funo,
a previso muito diferente. O desempenho na funo
pode ser satisfatrio, mas haver problemas de
ineficincia organizacional e possvel reduo na
satisfao do funcionrio. Quando as habilidades esto
muito acima do necessrio, o funcionrio pode ter sua
satisfao prejudicada, por querer exercer suas
capacitaes e sentir-se frustrado pelas limitaes de
seu trabalho.
Habilidades Intelectuais
So aquelas necessrias para o desempenho de
atividades mentais. Os testes de quociente intelectual
(QI), por exemplo, foram elaborados para medir essa
capacidade. Da mesma maneira, os testes de admisso
em escolas e universidades tambm fazem essa
avaliao. As sete dimenses mais citadas que formam
as habilidades intelectuais so: aptido para nmeros,
compreenso verbal, velocidade da percepo,
raciocnio indutivo, raciocnio dedutivo, a visualizao
espacial e a memria. O Quadro 12 descreve essas
dimenses.
64

As funes diferem em relao s demandas

sobre as habilidades intelectuais de quem as executa.
De maneira geral, quanto maior a demanda de
processamento de informaes em uma funo, maior a
necessidade de habilidades verbais e de inteligncia
para que ela seja realizada com sucesso (Lubinsky e
Dawis, 1992). Evidentemente, um alto QI no prrequisito para todos os tipos de trabalho. Na verdade,
em algumas funes - nas quais o comportamento do
funcionrio muito rotineiro e existe pouca ou nenhuma
oportunidade para que ele se diferencie - um QI alto
pode ser at incompatvel com o desempenho. Por
outro lado, uma reviso cuidadosa das evidncias
demonstra que os testes que avaliam as habilidades
verbal, numrica, espacial e de percepo so
preditores vlidos de qualidade de desempenho em
todos os tipos de trabalho (Hunter e Hunter, 1984).
Dessa forma, os testes que medem dimenses
especficas da inteligncia mostram ser bons preditores
do desempenho futuro no trabalho.

65

Quadro 11

Habilidades intelectuais

Dimenso

Descrio

Habilidade
quantitativa
Aptido
para
nmeros

Compreens
o Verbal

Rapidez de
Percepo

Habilidade para fazer clculos

aritmticos rpidos e precisos.
A capacidade de resolver
problemas com rapidez e
preciso, inclusive adio,
subtrao, multiplicao e
diviso, bem como de aplicar
regras matemticas.
A capacidade de compreender
e utilizar efetivamente a
linguagem escrita e falada.
Habilidade para entender o
que lido ou escutado, e a
relao entre as palavras.
Habilidade para identificar
semelhanas e diferenas
visuais, de maneira rpida e
precisa.

Exemplo
Funcional
Contador:
calcular
o
imposto
sobre
vendas
para
uma srie de
itens
Gerente
de
fbrica:
fazer
cumprir
as
polticas
da
organizao
Inspetor
de
incndios:
identificar pistas
de um incndio
criminoso
66

Capacidade
de
Raciocnio

A habilidade de pensar
indutiva e dedutivamente, a
fim de criar solues para
problemas novos. Habilidade
para identificar uma seqncia
lgica em um problema e
depois resolv-Io. Habilidade
para usar a lgica e avaliar as
implicaes de um argumento.

Pesquisador de
marketing:
prever
a
demanda de um
produto para um
prximo perodo
de tempo
Supervisor:
escolher entre
duas sugestes
feitas
por
funcionrios

Visualizao
Espacial

Habilidade
para
imaginar
como um objeto ficaria se sua
posio no espao fosse
modificada e/ou detectar com
preciso a disposio espacial
dos objetos com relao ao
prprio corpo.

Decorador
interiores:
redecorar
escritrio

Memria

Habilidade para reter e se

lembrar
de
experincias
passadas.

Vendedor:
lembrar-se
nomes
clientes

de
um

dos
dos

Fonte: Adaptado de Nunnally, J. C. Psycbometric Theory (Nova

Iorque: McGraw-Hill, 1978), pp. 59-61.

Embora as aptides mentais no sejam

unidimensionais, em geral constatamos relaes
positivas entre as notas de desempenho das pessoas
em diferentes tipos de provas de capacidade mental.
Dessa forma, normalmente, as pontuaes de tipos
diferentes de teste so somadas e tratadas como um
ndice de inteligncia geral. Os especialistas empregam
o termo aptido cognitiva geral em lugar da inteligncia,
porque o primeiro mais preciso e suscita menos
controvrsia sobre questes como o papel dos fatores
genticos e biogrficos na aptido mental. Alm dessa
caracterstica da aptido cognitiva geral, existem
67

tambm vrias facetas diferentes da aptido mental, e

algumas delas so singulares o bastante para merecer
uma avaliao em separado. Considerando que certos
cargos especficos exigem mais de um tipo de aptido
mental do que outros, pode ser desejvel selecionar
dados sobre este tipo particular de aptido.
Concentraremos a ateno em quatro facetas primrias
da aptido cognitiva ou mental, que se destacam em
termos de sua generalidade e utilidade como indicadores
de desempenho no mundo real.
As primeiras duas dimenses so as que voc
conhece melhor. A compreenso verbal reflete o grau
em que uma pessoa pode entender e usar a linguagem
escrita e falada. A habilidade quantitativa reflete a
capacidade da pessoa de executar todos os tipos de
operaes aritmticas, o que inclui no s as quatro
principais, adio, subtrao, multiplicao e diviso,
mas tambm raiz quadrada, procedimentos de
arredondamento e a multiplicao de nmeros positivos
e negativos. Embora uma formao secundria deva
garantir que os candidatos possuam, pelo menos, o nvel
mnimo destas aptides, isto nem sempre acontece.
Um tipo diferente de habilidade analtica est
associado terceira dimenso da aptido mental.
Capacidade de raciocnio a aptido para criar solues
para muitos tipos diferentes de problemas. Embora os
itens que requerem raciocnio s vezes utilizem nmeros, no devem ser confundidos com simples
mensuraes da habilidade quantitativa. No cerne de um
problema de raciocnio est a necessidade de inventar
uma soluo ou captar um princpio, e no a de fazer
clculos. A visualizao espacial reflete a capacidade de
uma pessoa de imaginar como um objeto pareceria se a
sua posio no espao fosse alterada e/ou de definir
68

com preciso a disposio espacial dos objetos com

relao ao nosso prprio corpo. Essa capacidade
importante, por exemplo, para um piloto de avio, que
deve ser capaz de detectar mudanas na posio de um
avio pela mera observao de mudanas no horizonte
vistas da janela da cabina. A visualizao espacial
tambm est relacionada ao sucesso nas carreiras de
engenharia, cincias fsicas e artes (Robbins, 2001).
A aptido cognitiva geral influencia tanto a rapidez
com que a pessoa consegue aprender sua funo como
a disposio de adaptar-se a circunstncias mutveis
quando ela est no cargo. Quanto mais complexo o
cargo, em termos de tomada de decises, planejamento
e raciocnio, mais ele requer aprendizado e
improvisao. No caso de tarefas complexas, uma
grande experincia de trabalho s benfica se for
acompanhada de aptido cognitiva geral, que ajuda a
pessoa a se beneficiar da experincia (da a linha
pontilhada entre "experincia no cargo" e "aprendizado e
improvisao"). Em trabalhos simples, o fator chave o
domnio de algumas tarefas especficas, sendo a aptido
cognitiva geral menos importante. Alm disso, no caso
de cargos simples, a experincia no cargo muitas vezes
pode substituir uma falta de aptido cognitiva geral ou
especfica (da a linha contnua entre "experincia no
cargo" e "domnio das tarefas"). Conquanto a aptido
cognitiva geral quase sempre seja relevante, a
importncia das aptides especficas s pode ser determinada por uma anlise detalhada do cargo. Em
conjunto, o domnio das tarefas e a capacidade de
aprender e improvisar criam a capacitao total do
indivduo para o cargo.
Certos fatos esto alm da discusso tcnica
relevante. Por exemplo: (1) as pontuaes do QI
69

correspondem de perto ao que as pessoas querem dizer

quando usam a palavra inteligente ou esperto na
linguagem cotidiana; (2) as pontuaes do QI so
estveis, embora no perfeitamente, durante grande
parte da vida de uma pessoa; (3) devidamente administrados, os testes de QI no se evidenciam enviesados
em relao a grupos sociais, econmicos, tnicos ou
raciais; e (4) os funcionrios mais inteligentes, em mdia,
so mais competentes (Herrstein e Murray, 1994). Todos
os cargos exigem o uso da inteligncia ou aptido
cognitiva. Por qu? Devido ao raciocnio e tomada de
decises.
Um QI elevado geralmente necessrio para
desempenhar bem cargos que sejam novos, ambguos,
mutveis ou multifacetados. Essa categoria incluiria
ocupaes profissionais como as de contadores,
engenheiros, cientistas, arquitetos e mdicos. Mas o QI
tambm um indicador em cargos moderadamente
complexos como os de escritrio, artesanato e policial. O
QI um indicador de menor validade para cargos no
qualificados que exigem apenas tomadas de decises
rotineiras ou soluo de problemas simples.
Evidentemente, a inteligncia no o nico fator que
afeta o desempenho do cargo, mas em geral o mais
importante! um indicador melhor do desempenho no
cargo do que uma entrevista de emprego, verificaes
de referncias ou registros escolares.

70

COMPONENTES
DA
INTELIGNCIA
EMOCIONAL
Autoconscincia Fazer auto-observao e reconhecer os
prprios sentimentos; ter vocabulrio prprio para os sentimentos;
saber a relao entre pensamentos, sentimentos e reaes.
Reflexo Examinar suas aes e saber suas conseqncias;
saber se o pensamento ou o sentimento esto dominando a
deciso; aplicar isso em questes como drogas e sexo.
Gerenciamento de emoes Monitorar a conversa interior
para perceber mensagens negativas deprimentes; encontrar
formas de lidar com medo, ansiedade e tristeza.
Lidando com o estresse Aprender o valor dos exerccios e dos
mtodos de relaxamento.
Empatia Entender os sentimentos e preocupaes dos outros e
tomar esse ponto de vista; apreciar as diferentes formas de
encarar as situaes.
Comunicao Falar efetivamente sobre as emoes; ser um
bom ouvidor e perguntador; distinguir o que uma pessoa diz do
que voc julga que ela diz.
Auto-exposio Valorizar a abertura e a construo de
confiana nas relaes; saber quando seguro falar de seus
sentimentos pessoais.
Quadro 12

71

Viso interior (insight) Identificar padres em sua vida e

reaes emocionais; reconhecer padres semelhantes em outras
pessoas.
Responsabilidade pessoal Ter responsabilidade; reconhecer as
conseqncias das suas decises e aes; aceitar seus
sentimentos e humores.
Assertividade Colocar suas preocupaes e sentimentos sem
raiva ou passividade.
Dinmica de grupo Cooperao; saber quando e como liderar,
quando seguir.
Solues de conflito Como brigar lealmente com outros
garotos, com a famlia, com professores.
Fonte: Correa e Caon (2006)

Alm das medidas de inteligncia, ganha espao

nos procedimentos seletivos o QE (quociente emocional)
dos candidatos (Ver Quadro 12).
Em meados dos anos 90, Daniel Goleman,
psiclogo e Doctor of Philosophi (PhD) pela Universidade
de Harvard, onde tambm professor, demonstrou em
seu best-seller Inteligncia Emocional que a IE ou
Quociente Emocional (QE) tem tanta ou maior
importncia que o QI. A Teoria da IE surgiu a partir de
algumas pesquisas realizadas nos Estados Unidos e que
foram observadas e estudadas por Goleman. Uma delas
consistiu na seleo de oitenta e um alunos com
altssimo QI (alunos primeiros de turma) pertencentes
diversas classes de segundo grau em Illinois (EUA),
sendo considerados pelos testes de QI como alunos nota
10. Essa amostra foi observada durante todo o colegial e
tambm durante a faculdade. Percebeu-se, ento, que
72

os pesquisados continuaram ocupando o primeiro lugar

na lista dos alunos mais aplicados da classe at a
formatura na universidade. Contudo, apenas uma
pessoa (aluno) em cada quatro da amostrada conseguiu
ser bem sucedida profissionalmente. O psiclogo
revolucionrio concluiu que o QI sozinho no garantia
de sucesso profissional. Logo, poderamos nos fazer a
seguinte pergunta: Se o QI no garante o sucesso
profissional, ento o que pode garantir que uma pessoa
tenha sucesso no seu trabalho? Para buscar respostas a
essa questo poderamos realizar outra pesquisa
baseada em descobrir quais so os requisitos para obter
sucesso profissional, passando a pesquisar as
caractersticas das pessoas bem sucedidas.
Nessa linha de raciocnio, possvel observar que
essas pessoas (detentoras de sucesso profissional), em
sua grande maioria, nunca foram primeiras de turma,
nunca tiveram alto QI, mas apresentavam outras virtudes
que so responsveis pelo sucesso profissional e
pessoal. De acordo com Daniel Goleman as aptides
que caracterizam ter a IE so: Autocontrole emocional,
autoconhecimento emocional, empatia emocional,
automotivao e sociabilidade. Logo, se uma pessoa
provida de IE ter essas virtudes apresentadas acima.
Com isso, Daniel Goleman redefine o conceito de
inteligncia, acabando com a ditadura da razo e
observando questes de ordem emocional como forma
de garantia de sucesso em qualquer momento da vida.
Por que as maiores empresas do mundo esto
aplicando testes de QE antes de contratar seus
funcionrios? A resposta para essa pergunta: por que o
equilbrio emocional capaz de fazer com que o
profissional, de fato, prove o sabor de uma carreira bem

73

sucedida, contribuindo para o alcance dos objetivos

institucionais da empresa.
No podemos descartara totalmente que um QI
alto contribui para o sucesso profissional. Mas sozinho,
diz a teoria de Goleman, no suficiente. Para se ter
sucesso profissional necessrio dosar razo e emoo
na proporo de vinte por cento de razo e oitenta por
cento de emoo, formando assim a proporo do
sucesso. Capacidade mental e conhecimento tcnico
continuam contando muitos pontos, mas o pleno
domnio das emoes que faz com que um
empreendedor caminhe em direo ao sucesso
organizacional. Sem contar habilidades como empatia,
automotivao, controle dos impulsos, intuio... Que
funcionam como degraus para deix-lo mais prximo das
realizaes. Apresentaremos logo abaixo um modelo dos
testes de QE que as empresas bem sucedidas esto
aplicando na hora de selecionar, treinar e desenvolver
seus profissionais. Responda com a mxima sinceridade
as questes abaixo. Para cada afirmao, assinale ( a )
se concorda, ( b ) para mais ou menos ou no sei e ( c )
quando discorda:

74

Concord
a

mais ou
menos
ou no
sei

Discord
a

1. Entre duas ofertas de

trabalho, tendo a aceitar a que
me garante um cargo que
domino a outro completamente
diferente de tudo o que j fiz na
vida.
2. Fico irritado(a) quando
algum
me
interrompe,
principalmente
se
estou
envolvido(a)
com
alguma
atividade que me d prazer.
3. A intuio no uma boa
conselheira para resolver meus
problemas no escritrio.
75

4. Quando tomo uma atitude

que no surte o efeito esperado,
abandono-a e logo parto para
outra.
5. Levo at o fim cada projeto
que inicio, mesmo sofrendo
vrias frustraes no meio do
caminho.
6. Prefiro trabalhar em grupo a
sozinho(a).
7. Detesto correr riscos.
8. Gosto de realizar trabalhos
em que posso influenciar os
outros. Em outras palavras,
liderana uma das minhas
qualidades.
9. Tenho vrios objetivos
pessoais e profissionais e estou
sempre
motivado(a)
a
concretiz-los. Obstculos e
falta de apoio no me
desanimam.
10. Freqentemente, meus
colegas de trabalho e meus
amigos me procuram para
contar como se sentem e dividir
os seus segredos.
11. Eles me acham um(a)
colega agradvel, socivel e
bem-humorado(a).
12. Quando discuto feio com um
colega ou com o chefe, fico to
nervoso(a) que acabo dizendo
coisas das quais me arrependo
segundos depois.
13. Se um(a) colega est
descontrolado(a), chorando ou
reagindo com agressividade,
normalmente encontro uma
forma de acalm-lo(a).
14. Estou sempre refletindo
76

sobre as minhas metas de vida

e sinto que venho crescendo
como
pessoa
e
como
profissional.
15.
Ultimamente,
tenho
esquecido datas importantes,
como o aniversrio de amigos.
16. Com freqncia, os fins de
semana e feriados me deixam
ansioso(a). O trabalho me absorve
tanto que fico pensando nas
muitas coisas que vou precisar
fazer na segunda-feira.
17. Quando qualquer coisa d
errado
(numa
viagem
a
negcios ou num novo projeto,
p.ex.), me sinto responsvel de
alguma
maneira,
mesmo
sabendo que no sou.
18. Acredito que, no decorrer da
vida, as pessoas aprendem com
os erros e so capazes de
mudar seus pensamentos e
suas atitudes.
19. Quando estou numa funo
ou num emprego que no
exatamente o que desejo da vida,
mesmo assim procuro realizar
um bom trabalho.
20. Estou sempre aberto(a) a
ajudar meus colegas, repartir
tarefas ou, ao contrrio, assumir
mais
responsabilidades
no
trabalho, independentemente de
ter um aumento ou uma
promoo.
PONTUAES
Questo 1)
a=5
Questo 2)
a=5
Questo 3)
a=5

b = 10
b = 10
b = 10

c = 15
c = 15
c = 15
77

Questo 4)
a=5
b = 10
c = 15
Questo 5)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 6)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 7)
a= 5
b = 10
c = 15
Questo 8)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 9)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 10)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 11)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 12)
a= 5
b = 10
c = 15
Questo 13)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 14)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 15)
a= 5
b = 10
c = 15
Questo 16)
a= 5
b = 10
c = 15
Questo 17)
a= 5
b = 10
c = 15
Questo 18)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 19)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 20)
a = 15
b = 10
c= 5
RESULTADOS
De 300 a 250 pontos - Alta Inteligncia Emocional
De 249 a 101 pontos - Mdia Inteligncia Emocional
100 pontos - Baixa Inteligncia Emocional

Ganham-se mais pontos no QE quanto mais

qualidades do tipo auto o candidato apresentar:
autoconhecimento, autocontrole, automotivao, autoestima. Em suma, trata-se da habilidade de um indivduo
em lidar com conflitos, manter-se calmo diante de crises,
entender os sentimentos das pessoas que o cercam, no
sucumbir a ansiedades, angstias e depresses. As
pessoas de QE alto seriam as que realmente obtiveram
sucesso na vida, mais at do que as de QI acima da
mdia.
Habilidades Fsicas
Do mesmo modo que as habilidades intelectuais
tm um papel importante nas funes complexas, as
habilidades fsicas especficas ganham importncia na
78

realizao bem-sucedida de tarefas mais padronizadas

e no especializadas. Assim, as funes que exigem
resistncia, agilidade manual, fora nas pernas ou
talentos similares requerem que os recrutadores
identifiquem tais habilidades fsicas nos candidatos.
Conceituaremos habilidades fsicas como aquelas
necessrias para a realizao de tarefas que exijam
resistncia,
agilidade,
fora
ou
caractersticas
semelhantes. Pesquisas sobre os requisitos de
centenas de funes identificaram nove habilidades
bsicas envolvidas no desempenho de tarefas fsicas
(Fleishman, 1979). Elas esto descritas no Quadro 13.
As pessoas apresentam essas habilidades em
extenses diferentes. No surpreendentemente, existe
pouca relao entre elas: uma alta pontuao em uma
habilidade no garantia do mesmo sucesso nas
demais. O bom desempenho pode ser obtido quando os
recrutadores percebem quais dessas nove habilidades,
e em que extenso, so necessrias para a realizao
das tarefas e asseguram que os escolhidos as possuem
na medida certa.
Quadro 13
Habilidades Fsicas Bsicas
Fatores de Fora
Habilidade em exercer fora muscular
Fora
repetidamente ou continuamente, por certo
dinmica.
tempo;
Habilidade em exercer fora muscular usando
Fora no
os msculos do tronco (especialmente os
tronco
abdominais);
Habilidade em exercer fora muscular em
Fora esttica relao a objetos externos: pux-Ios, empurrIos, levant-Ios, carreg-Ios ou baix-Ios.
Habilidade em gastar um mximo de energia em
Fora
uma ou uma srie de aes explosivas; Exercer
explosiva
fora muscular em investidas rpidas (energia
muscular).
Fatores de Flexibilidade
79

Flexibilidade
de extenso
Flexibilidade
dinmica

Habilidade em realizar movimentos de flexo

rpidos e repetidos; Habilidade em estender os
msculos do tronco e das costas o mximo
possvel;
Capacidade para flexionar e estender os
membros do corpo para trabalhar em posies
incmodas ou contorcidas.

Outros Fatores
Coordenao
motora

Equilbrio

Resistncia

Habilidade
em
coordenar
movimentos
simultneos de diferentes partes do corpo;
Capacidade de movimento seqencial dos
dedos, braos, pernas ou corpo para resultar em
ao qualificada.
Habilidade em manter o equilbrio apesar de
foras desequilibrantes; Capacidade de manter
o corpo numa posio estvel e resistir a foras
que provoquem perda de estabilidade.
Habilidade em manter o esforo mximo durante
grandes perodos de tempo. Exercer fora
muscular contnua no tempo, com resistncia
fadiga. Capacidade para manter atividade fsica
que resulte em aumento da pulsao por um
perodo prolongado.

Fonte: Adaptado de HR Magazine. publicada pela Society for

Human Resource Management. Alexandria. V A.

Embora seja necessria uma anlise completa de

um cargo para determinar se ele requer capacidade
fsica particular, em geral as aptides listadas no Quadro
13 so as mais freqentemente requisitadas em dois
tipos de cargos: os de servios de proteo como, por
exemplo, polcia municipal, bombeiros e departamentos
correcionais e carcerrios - e os de construo e outros
que demandem esforo fsico. Uma vez que se
considera que medidas de altura e peso discriminam
injustamente as mulheres e os membros de alguns
grupos minoritrios, hoje so raramente utilizadas.
80

Testes de aptido fsica tambm so utilizados para

selecionar os empregados para trabalhos, tais como os
de construo, em que os cargos exigem fora fsica e
agilidade. Esses testes podem prever no s o nvel de
desempenho no cargo, mas tambm o risco de
ferimentos associados ao mesmo. A pesquisa tem
mostrado que a incidncia de males na coluna pode ser
prognosticada por testes de fora fsica.
ADEQUAO ENTRE O TRABALHO E AS
CARACTERSTICAS BIOGRFICAS
So dados que podem ser obtidos, em sua
maioria, simplesmente a partir das informaes contidas
na ficha pessoal do funcionrio. Entre eles destacam-se,
obviamente, sexo, idade, estado civil e tempo de servio
na organizao. Existe uma grande quantidade de
pesquisas que analisaram especificamente essas caractersticas biogrficas e suas relaes com a
satisfao no trabalho e o desempenho (Robbins, 2002).
Idade
A relao entre a idade e o desempenho do
funcionrio ser, provavelmente, um aspecto de
crescente importncia na dcada de 2000. Primeiro,
porque h um consenso de que o desempenho
profissional decai com o passar do tempo.
Independentemente de ser ou no verdadeiro, o fato
que muita gente acredita e age de acordo com isso.
Segundo, porque a mo-de-obra est envelhecendo.
Percebe-se uma srie de qualidades positivas nos
trabalhadores mais velhos: especificamente, experincia,
bom senso, forte sentido de tica e compromisso com a
qualidade. Por outro lado, tambm so considerados
81

pouco flexveis e avessos s novas tecnologias. Em uma

poca em que as organizaes buscam indivduos
adaptveis e abertos s mudanas, essa percepo
negativa associada idade evidentemente um obstculo contratao desses trabalhadores, e aumenta a
probabilidade de que sejam os primeiros demitidos em
um processo de downsizing. Mas, qual o efeito que a
idade tem, realmente, sobre fatores como produtividade,
absentesmo, rotatividade e satisfao?
Quanto mais velha a pessoa fica, menor a
probabilidade de que deixe seu emprego. claro que
isso no chega a ser surpreendente. Quando um
trabalhador comea a envelhecer, ele tem menos
oportunidades de emprego. Alm disso, os mais velhos
tm menos probabilidade de pedir demisso por causa
de seu tempo de casa, que costuma lhes propiciar
salrios mais altos, entre outras razes.
Existe uma tentao em acreditar que a idade
est inversamente relacionada com o absentesmo.
Afinal, se os trabalhadores mais velhos tm menor
probabilidade de deixar o emprego, no seria natural que
quisessem
demonstrar
maior
estabilidade,
comparecendo ao trabalho mais regularmente? Um
exame mais cuidadoso revela que isso , parcialmente,
uma questo de ser a ausncia evitvel ou inevitvel.
Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam
ndices mais baixos de faltas evitveis do que os mais
jovens. Contudo, quando a falta inevitvel, seus
ndices so mais altos, provavelmente por causa da
sade mais delicada, prpria da idade, seja por ficarem
doentes com mais facilidade ou por precisarem de mais
tempo para a convalescena.
Como a idade afeta a produtividade? Existe um
consenso de que a produtividade diminui com a idade.
82

Normalmente, se assume que certas habilidades - como

rapidez, agilidade, fora fsica e coordenao - se
deterioram com o passar do tempo, e que a monotonia
do trabalho e a falta de estmulo intelectual contribuem
para a diminuio da produtividade. As evidncias,
entretanto, contradizem essas percepes9. Pesquisas
mostram que a idade e o desempenho no trabalho no
esto relacionados. Isto porque as demandas da maioria
das atividades, mesmo aquelas com fortes exigncias
fsicas, no so suficientemente extremas para que o
declnio fsico devido idade comprometa a
produtividade; ou, quando existe algum declnio devido
idade, ele superado pelas vantagens da experincia
(Robbins, 2002).
No que concerne relao entre idade e
satisfao com o trabalho, as evidncias so
controversas. Muitos estudos indicam uma relao positiva, pelo menos at os 60 anos (Kalleberg, Loscocco,
1983). Outros estudos encontraram uma relao em
forma de U (Kacmar e Ferris, 1989). Vrias poderiam ser
as explicaes para tais resultados. A mais plausvel
poderia ser a de que esses estudos abrangem
funcionrios profissionais e no profissionais. Quando os
dois tipos so estudados em separado, a satisfao
tende a aumentar, com o tempo entre os profissionais,
enquanto, entre os no profissionais, ela diminui na meia
idade, voltando a subir nos anos seguintes.
Sexo
Poucos
temas
suscitam
mais
debates,
preconceitos e opinies sem embasamento do que a
questo sobre poderem ou no as mulheres ter o mesmo
desempenho profissional que os homens. A evidncia
83

sugere que, primeiramente, o mais razovel admitir que

so poucas, se que existem, as diferenas importantes
entre homens e mulheres que podem afetar seus
desempenhos no trabalho. No existe, por exemplo, nenhuma diferena consistente nas habilidades de
resoluo de problemas, capacidade de anlise, esprito
competitivo, motivao, sociabilidade ou capacidade de
aprendizagem (Eagly e Carli, 1981).
Estudos psicolgicos mostraram que as mulheres
tendem a aceitar mais facilmente a autoridade, e que os
homens tendem a ser mais agressivos e ter maiores
expectativas de sucesso, mas essas diferenas so
pequenas. Se considerarmos o aumento macio da
participao feminina no mercado de trabalho e a
significativa mudana dos papis sexuais tradicionais,
melhor partir do pressuposto de que no existem
diferenas dignas de nota entre homens e mulheres no
que se refere produtividade no trabalho. Da mesma
forma, no existe evidncia indicativa de que o sexo
tenha qualquer influncia na satisfao com o trabalho.
Um aspecto que parece ser diferenciador entre os sexos,
especialmente quando o funcionrio tem filhos
pequenos, a preferncia pelo horrio de trabalho. As
mes que trabalham costumam preferir funes de
apenas meio perodo e horrios mais flexveis, para que
possam conciliar suas responsabilidades familiares.
E o que dizer sobre o absentesmo e a
rotatividade? No caso da rotatividade, a evidncia controversa (Mangione, 1973). Alguns estudos revelaram
que as mulheres apresentam um ndice de rotatividade
maior; outros no acusaram qualquer diferena. As
pesquisas sobre absentesmo mostram que as mulheres
faltam mais ao trabalho do que os homens. A explicao
mais lgica para esse resultado que em determinadas
84

culturas
coloca-se,
tradicionalmente,
as
responsabilidades pela famlia e pelo lar nas mos da
mulher. Contudo, o papel da mulher, como me em
primeiro lugar e profissional em segundo, mudou
definitivamente com essa nova gerao, e grande
parcela de homens vem se interessando cada vez mais
pelos assuntos domsticos e pela criao dos filhos.
Estado Civil
No existem estudos suficientes para embasar
qualquer concluso sobre os efeitos do estado civil sobre
a produtividade dos trabalhadores. Mas, a pesquisa
existente indica que os funcionrios casados faltam
menos, mudam menos de emprego e sentem-se mais
satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros.
O casamento aumenta as responsabilidades, fazendo
com que um emprego estvel passe a ser algo mais
valioso e importante. A causa real disso, no entanto, no
muito clara. Pode ser tambm que os trabalhadores
mais conscienciosos e satisfeitos sejam os casados. Um
outro aspecto nessa questo que as pesquisas no
consideraram outras alternativas alm das situaes de
casados e solteiros. O divrcio e a viuvez teriam algum
impacto sobre o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores? E os casais que vivem em unio estvel?
Essas so questes que precisam de investigao.
Estabilidade no emprego
Com exceo das diferenas entre sexos, no
existe outro item mais sujeito a preconceitos e
especulaes do que a influncia do tempo de servio na
empresa sobre o desempenho. Diversas anlises sobre
a relao tempo de servio-produtividade j foram
85

realizadas. Se definirmos o tempo de servio em termos

do tempo de permanncia em um mesmo emprego,
podemos dizer que as evidncias mais recentes
apontam para uma relao positiva entre esse tempo e o
desempenho. Assim, a estabilidade, entendida como
experincia no trabalho, parece ser uma boa preditora da
produtividade do funcionrio.
As pesquisas sobre a relao entre a estabilidade
no
emprego
e
o
absentesmo
mostram,
consistentemente, haver uma relao inversa entre a
antiguidade e o absentesmo. Na verdade, em termos de
constncia de falta e total de dias no trabalhados, a
nica varivel de explicao mais importante. A
estabilidade no emprego tem mostrado consistentemente
uma relao negativa com a rotatividade, e tem sido
indicada como o melhor previsor desta (Arnold e
Feldman, 1982). Mais ainda, coerentes com a pesquisa
que sugere que o comportamento passado o melhor
previsor do comportamento futuro, as evidncias indicam
que a estabilidade de um funcionrio em um emprego
anterior uma excelente previso de sua rotatividade
futura (Breaugh e Dosset, 1982).
As evidncias tambm demonstram que a
estabilidade e a satisfao com o trabalho esto
positivamente relacionadas (Bedeian, Ferris e Kacmar,
1992). Na verdade, quando idade cronolgica e antiguidade no emprego so tratadas separadamente, esta
ltima parece ser um previsor mais consistente e estvel
para a satisfao com o trabalho.
ADMINISTRAO DAS DIFERENAS INDIVIDUAIS
As organizaes que no conseguem administrar
com xito a diversidade inevitavelmente caem em uma
dentre duas armadilhas. Por um lado, podem ter a
86

tendncia constante de supor que todas as pessoas so

basicamente semelhantes. Essa crena de que o mundo
inteiro "exatamente como eu" foi chamada de falcia
da imagem do espelho; atraente, porque faz o mundo
parecer ser muito mais fcil de compreender. Se os
administradores de uma empresa, por exemplo,
acreditam que todos partilham de suas habilidades, interesses, crenas e valores, consideraro uma tarefa fcil
organizar seus funcionrios e incentiv-Ios a buscar uma
meta comum. Entretanto, uma vez que a imagem do
espelho uma falcia, eles logo descobriro que a
multiplicidade de diferenas entre as pessoas que
empregam deixar sua tarefa muito longe de ser fcil.
As pesquisas sobre como as empresas obtm
vantagem competitiva sustentvel, sistematicamente,
identificam a seletividade na contratao e a nfase no
treinamento como duas caractersticas centrais.
Mediante programas de seleo e colocao, podemos
avaliar as pessoas e os cargos e, em seguida, tentar
adequar ambos de modo a maximizar o ajuste entre as
aptides e as caractersticas do indivduo, e as aptides
e as caractersticas requeridas pelo cargo. Este tipo de
adequao nos permite tirar partido das diferenas
individuais sem mudar a pessoa ou o cargo. A seleo
eficaz particularmente crucial quando acompanhada de
certas estratgias empresariais.
Um segundo modo de se beneficiar do
conhecimento das diferenas individuais treinar as
pessoas para compensar quaisquer deficincias relativas
ao cargo, verificadas em seu perfil ou aptides. Para
alguns setores existe atualmente certa escassez de mo
de obra, que no se deve tanto falta de trabalhadores,
mas aos nveis de qualificao dos que se encontram
disponveis. Mesmo em pocas quando o desemprego
87

alto, muitos empregadores tm dificuldades para

encontrar candidatos com os nveis corretos de
habilidades.
A avaliao das diferenas individuais crucial
para fins de treinamento, j que a inteno do
treinamento transformar a pessoa. Podemos tambm
avaliar diferenas individuais e depois responder a um
descompasso verificado entre a pessoa e o cargo, por
meio da alterao do cargo, ou reengenharia dos
processos de trabalho. Modificar cargos para acomodar
melhor as habilidades e as caractersticas dos
trabalhadores torna-se ainda mais importante dada a
cobrana da sociedade e, s vezes, at de leis que
exigem que os empregadores tenham "acomodaes
razoveis" e esforcem-se em empregar os deficientes
fsicos e mentais. Essas acomodaes freqentemente
significam a eliminao ou alterao de um requisito de
cargo ou a passagem do requisito para um cargo
diferente, de forma que a falta de uma determinada
habilidade no desqualifique um cargo para um
trabalhador deficiente.

IMPLANTAO DO PROCESSO SELETIVO

Certos diretores dizem freqentemente que
precisamos introduzir um servio de seleo, pois esses
operrios tm causado problemas enormes
administrao. Dizem isso como se a seleo fosse a
essncia saneadora de todos os males. Na realidade,
no sabem mesmo para que finalidade especfica a
seleo servir em sua empresa. Talvez a introduo de
tais servios se concretize por imitao a empresas
congneres mais adiantadas e que possuem tal servio,
88

mas para sua realidade especfica no sabem a que

servir a seleo.
Com freqncia ouve-se de responsveis por
administraes a frase: quero que a seleo escolha os
mais capazes destes candidatos. Esquecem-se eles de
que nem sempre os mais capazes so aqueles que
melhor desempenho tero no trabalho. Nem sempre os
mais capazes sero os que melhor se adaptaro ao
trabalho, ao grupo, e isso traz srios problemas uma vez
que um operrio inadaptado perturba o bom andamento
de todo o setor.
A implantao de um processo seletivo deve ser
antecedida por um planejamento consistente da rea de
recursos humanos. E, para isso necessrio identificar
claramente quais so as necessidades da organizao
em termos de pessoas que iro desempenhar as
funes que lhe caracterizam. Assim, antes de tratar
especificamente da implantao do processo seletivo,
cabe examinar o que caracteriza este planejamento.
Planejamento de recursos humanos o processo
pelo qual a administrao certifica-se de que tem o
nmero correto de tipos de pessoas no lugar certo e na
hora certa, que so capazes de concluir, com eficcia e
eficincia, as tarefas que ajudaro a organizao a
alcanar seus objetivos gerais. O planejamento de
recursos humanos, portanto, traduz os objetivos da
organizao na quantidade e na combinao de
trabalhadores necessrios a alcanar esses objetivos
(Robbins, 2001). Este planejamento pode ser
condensado em trs etapas:
Etapas do Planejamento de Recursos Humanos
Quadro 14
Avaliao da situao atual dos recursos humanos
Produzir uma descrio precisa do trabalho realizado
Especificar as habilidades necessrias para a realizao das
89

tarefas inerentes ao cargo e as atitudes desejveis, para

adaptarem-se as estratgias de desenvolvimento organizacional
Recrutar um nmero adequado de candidatos
Selecionar as pessoas mais qualificadas dentre os candidatos
Avaliao das necessidades futuras de recursos humanos
Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades
futuras de recursos humanos.

Avaliao da situao atual dos Recursos Humanos

A implantao de um sistema de seleo de
pessoas em uma determinada organizao necessita de
estudos preliminares que possam definir a sua
necessidade. Entre estes, se destaca a descrio do
cargo ou anlise de trabalho. Esse procedimento tem por
finalidade especificar os objetivos e modos de realizar
cada uma das funes. A partir desta descrio so
estabelecidos os critrios, operacionalmente definidos,
vlidos para nortear o seu funcionamento. A coleta de
informaes, por meio desta descrio, permite redigir
tanto uma descrio, quanto as especificaes do cargo.
A primeira uma declarao escrita do que, como, e
porque o ocupante do cargo faz o seu trabalho. Ela
retrata o contedo do cargo, o ambiente e as condies
em que exercido. A especificao do cargo formula o
mnimo de qualificaes aceitveis que o ocupante deve
possuir para desempenh-lo com sucesso e identifica o
conhecimento, aptides e habilidades necessrias ao
seu desempenho eficaz. A partir dessas descries,
pode-se extrair as exigncias requeridas e os elementos
preditores do desempenho na funo.
Avaliando o futuro

90

As necessidades futuras de recursos humanos

so determinadas pelos objetivos e estratgias da
organizao. A demanda de recursos humanos
resultado da demanda pelos produtos ou servios e
nveis de produtividade da organizao. Com base em
sua estimativa de receita total, a administrao pode
tentar estabelecer o nmero e a combinao de recursos
humanos necessrios para alcanar essa receita. Essas
informaes so, ento, ajustadas para refletir ganhos
ou perdas de produtividade baseados em mudanas na
tecnologia.
Aps serem avaliadas tanto as capacidades
correntes,
como
as
necessidades
futuras,
a
administrao tem condies de estimar as carncias tanto em nmero, como em tipo e destacar reas para
as quais a organizao ter de alocar mais pessoal.
Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas
estimativas com previses de suprimento futuro de mode-obra. Dessa forma, o planejamento de recursos
humanos no s fornece informaes para orientar o
atendimento de necessidades atuais de pessoal, mas
tambm fornece projees de futuras necessidades e
disponibilidades de pessoal.
RECRUTAMENTO
primeira vista, tende-se a confundir as
atividades de seleo e recrutamento como sendo uma
s, dado a grande articulao entre elas existente. Estas
atividades se diferenciam tanto do ponto de vista
conceitual quanto no que se refere aos procedimentos
utilizados para sua execuo. Cabe ressaltar que o
recrutamento no configura propriamente uma atribuio
exclusiva do psiclogo, embora o psiclogo em muito
91

nela interfira, dada a importncia que assume pra o xito

do processo seletivo.
O principal objetivo do Recrutamento atrair e/ou
disponibilizar para a organizao um nmero
maximizado e otimizado de candidatos, para que a
escolha dos futuros funcionrios possa ser feita com a
maior possibilidade de sucesso. Atualmente, a tais
objetivos principais acrescenta-se a necessidade de
atrair candidatos que apresentem potencial para lidar
com atividades nem sempre diretamente relacionado ao
cargo e a funo prevista para desempenhar, o que
tambm conhecido como recrutar ou garimpar talentos.
Especificadas as exigncias mnimas para o
exerccio das funes em uma determinada organizao,
a partir da anlise do trabalho ou da descrio do cargo,
utiliza-se os procedimentos de recrutamento. Por isso,
compreende-se que recrutamento o processo de
localizar, identificar e atrair candidatos qualificados Um
bom procedimento de recrutamento apresenta as
seguintes caractersticas: a) Opera continuamente, e no
apenas quando surge uma vaga; b) sistemtico em
alcanar todas as fontes de candidatos adequadas; c)
Fornece um fluxo de candidatos qualificados maior que o
necessrio.
Captao de Recursos Humanos: A Funo do
Recrutador
Na medida em que compete atividade de
Recrutamento mediar a relao entre o mercado de
trabalho e o servio de seleo, atribuda ao
Recrutador a estratgica tarefa de pesquisar fontes,
onde se encontram os profissionais, especialistas ou
no, que configuram a fora motriz da organizao.
Quanto maior a aptido requerida ou quanto mais
92

elevada a posio na hierarquia da organizao, mais o

processo de recrutamento se expandir at tomar uma
busca regional ou nacional. Quando a taxa de
desemprego alta, mais fcil para a organizao atrair
candidatos qualificados. Quando o desemprego baixo,
normalmente se precisar de mais fontes de
recrutamento para localizar um grupo de candidatos.
Alm disso, atribui-se tambm a ele a tarefa de viabilizar
uma primeira aproximao entre o que requisitado pela
organizao e o que oferecido pelo profissional.
Trs tendncias de recrutamento evidenciaram-se
no final dos anos 1980. Primeiro, as organizaes esto
mostrando mais criatividade e utilizando mais fontes
alternativas, a fim de aumentar a diversidade dos
candidatos. Algumas organizaes veiculam anncios
em jornais e revistas especializadas, concentram o recrutamento em faculdades que tm o perfil do aluno
desejado e pagam pequenas gratificaes a funcionrios
atuais que derem referncias para um novo contratado.
A segunda tendncia o maior recurso a empresas de
funcionrios temporrios como fonte de novos
funcionrios. Um grupo cada vez maior de organizaes
est utilizando as vagas temporrias como ltimo "teste
de desempenho no cargo" antes de contratar algum
como membro permanente da organizao. A ltima
tendncia o uso da Internet como dispositivo de
recrutamento. Anunciar uma vaga de emprego na
Internet pode propiciar acesso amplo a candidatos
potenciais.
Para ser efetivo, o recrutamento deve atrair um
contingente de pessoas suficientemente grandes para
abastecer adequadamente o processo de seleo, no
qual so avaliados os conhecimentos, habilidades e
atitudes do candidato, que competem entre si em termos
93

de qualificao. Esta tarefa concebida como uma

primeira estratgia seletiva, visto que nela, o empregador
traa um perfil desejado e exige um candidato que
preencha tais requisitos. Sua execuo exige uma srie
de procedimentos especficos que, uma vez cumpridos a
contento, otimizam todos os demais setores que
compem a rea de Recursos Humanos.

Quadro 15
Implantao do Recrutamento
Planejar um programa completo de relaes pblicas externas e
internas. Pode incluir, entre outras, as seguintes atividades:
participar de grupos de recrutamento, visitar outras empresas e
instituies formadoras de pessoal tcnico-especializado.
Realizar estudos sobre as condies de trabalho em cada poca
do ano. Quantificar e qualificar as diversas fontes dos recursos
humanos de que necessita, e os diversos veculos e materiais
disponveis para atingi-las.
Organizar um arquivo, organizado e permanentemente
atualizado de profissionais; Cadastrar pessoal interno
promovvel e/ou transfervel; confeccionar grficos sobre o
movimento de recrutamento e admisso na organizao, para
efeitos de auto-avaliao das atividades.
Executar o recrutamento. Utilizar-se das fontes disponveis, com
os meios adequados.
Comunicar, atravs de instrumentos atrativos e consistentes, as
94

oportunidades de emprego para jornais, quadro interno ou

escolas. Redigir a correspondncia necessria.
Avaliar os resultados Para elevar seu padro de desempenho
em rapidez, qualidade, economia e durabilidade. Deve ser
analisado o tempo decorrido entre o recebimento da requisio e
o preenchimento da vaga, alm dos custos com pessoal,
transporte, divulgao e materiais utilizados; bem como os
ndices de correspondncia entre as caractersticas dos
profissionais recrutados e do perfil requerido, e se os candidatos
escolhidos foram aprovados no perodo de experincia e/ou no
processo seletivo.
Fonte:

Etapas do Recrutamento
O Recrutamento requer um planejamento prvio e
condizente com as condies e a cultura da organizao
e do mercado. Dessa forma um planejamento
sistemtico deve preceder a sua execuo, seja ele feito
rotineiramente ou em condies excepcionais. O
recrutamento envolve muitas etapas preparatrias, uma
vez que este procura olhar para o que a organizao e o
mercado tm a oferecer.
Quadro 16 Etapas Preparatrias do Recrutamento
Determinao das necessidades de pessoal. Levantamento junto
s reas dos recursos humanos de que a organizao necessita
(excludas as vagas oriundas de demisso por justa causa ou a
pedido). A previso encaminhada ao recrutador para que, assim,
ele possa planejar seu trabalho.
Preparao da requisio de pessoal. A partir da requisio de
pessoal, o recrutador deve entrar em contato com o solicitante
para confirmar as informaes contidas na requisio e esclarecer
possveis dvidas. A existncia de incongruncias entre a
descrio e anlise do cargo com os requisitos exigidos pelo
solicitante indicaro a necessidade de reviso e atualizao
daquele cargo por parte do setor respectivo. de grande utilidade
para determinar as qualificaes do candidato ideal e para
95

identificar possveis fontes de recrutamento.

Acompanhamento e mapeamento do mercado de trabalho.
Identificar dficit na oferta ou um sbito aumento na demanda por
determinados profissionais; se os perfis estabelecidos pela
organizao esto ou no atualizados em relao s
caractersticas dos profissionais disponveis; se as condies de
emprego oferecidas esto abaixo, na mdia ou acima daquilo
oferecido; manter-se atualizadas as informaes sobre os meios e
fontes que permitem encontrar o profissional mais qualificado e
compatvel com as condies oferecidas.
Execuo do recrutamento. Decidir que fonte(s) utilizar, com que
meios e tipo de apelo. Implementar as medidas propostas e
depois avaliar os resultados alcanados. Faz-se necessrio
programar o nmero de pessoas que se deve envolver no
processo de recrutamento, nmero de fichas e as acomodaes
necessrias, em funo do volume de respostas as aes
empreendidas na atrao dos profissionais.

Fontes de Recrutamento
As fontes de captao dos recursos humanos
configuram-se nos lugares onde, potencialmente, o
recrutador poder encontrar os profissionais de que a
organizao necessita. Essas fontes podem ser
classificadas como internas ou externas. Fontes internas
referem-se ao conjunto de pessoas que compem o
efetivo da organizao. Esta , em princpio, a fonte mais
prxima e que melhores dados fornece sobre o
profissional procurado. Por meio dos resultados obtidos
nos diversos tipos de avaliaes s quais foi submetido o
pessoal da organizao, possvel detectar o
desempenho de cada um, dos potencialmente capazes
de ocupar a funo desejada.
As Fontes Internas podem ser vantajosas pelo
fato de serem menos custosa, dispensando o trabalho de
agncias de emprego, alm de estimular os
trabalhadores ao maior comprometimento organizacional
96

e auto-desenvolvimento, uma vez que podem ser

promovidos (movimentao vertical), transferidos de
funes
(movimentao
horizontal)
ou,
ainda,
promovidos com transferncia (movimentao diagonal).
Compete ao recrutador identificar as vantagens e
desvantagens, o que tem a maior importncia e o que
melhor condiz aos interesses da organizao, no
momento do recrutamento.

Quadro 17
Fontes

Programas
trainees e/ou
estagirios

de
de

Entre
os
Funcionrios Atuais
Ex-funcionrios

Fontes Internas
Vantagens e Limitaes
Muitas organizaes, ciosas da
qualidade dos recursos humanos de que
necessita ou podem vir a necessitar,
desenvolvem programas sistemticos de.
Quando apresentam as habilidades
requeridas, bem como potencial para
contriburem em outras reas da
organizao,
so
automaticamente
aproveitados aps o final do programa.
Custo baixo; elevao do moral
dos funcionrios; os candidatos esto
familiarizados com a organizao;
Recontratados
conhecem
a
organizao; a organizao possui dados
histricos sobre o grau de desempenho
prvio da pessoa;
97

Denominamos Fontes Externas os contingentes

de trabalhadores que no mantm vnculo com a
empresa. No recrutamento externo, pode-se recorrer a
candidatos com ou sem experincia, havendo vantagem
em ambos os casos. Com relao aos candidatos com
experincia podemos considerar a probabilidade de
maior produtividade e segurana na escolha. Com
relao aos candidatos sem experincia podemos
considerar a possibilidade de remuneraes mais
compatveis com as desejadas pela organizao, como,
tambm, a maior facilidade para incutir mtodos e
hbitos de trabalho neste trabalhador. As fontes de
recrutamento externo podem ser subdivididas como
mostra o Quadro 18.

UM DILEMA TICO?
Ilustrao 1
Muitas vezes difcil encontrar trabalhadores qualificados,
especialmente pessoas experientes. Uma forma de conseguir
essas pessoas recrut-las agressivamente, tirando-as da fora
de trabalho de um concorrente. No caso do trabalho de vendas,
esses representantes no apenas conhecem o trabalho, mas
tambm trazem consigo alguns clientes. Os concorrentes opemse fortemente "pirataria", como chamada essa prtica.
Gastaram muito no treinamento desses trabalhadores e agora se
beneficiam de sua produtividade. As empresas de recrutamento
acreditam que tirar os vendedores dos concorrentes o mesmo
que tirar clientes. E isso chamado de concorrncia.

Determinados recursos so superiores a outros?

Em outras palavras, certas fontes de recrutamento
produzem candidatos superiores? A resposta no.
Durante muito tempo se acreditou que os funcionrios
98

com referncia eram os melhores candidatos porque

possuam conhecimento mais preciso sobre as
organizaes e seus cargos, e que somente dariam
referncia de outros sobre os quais tinham razovel
confiana de que iriam desempenhar bem suas
funes. A pesquisa mais recente sugere que os
funcionrios com referncia no so mais produtivos
nem mais estveis do que os recrutados por outras
fontes (Robbins, 2001). Nesse momento, o melhor
conselho que podemos dar, uma vez gerado o cadastro
final de candidatos, : no analise os candidatos com
base nas fontes de recrutamento.
Meios de Recrutamento
Uma vez analisadas as principais fontes de
Recrutamento, e decidida a que mais se faz
conveniente diante do pretendido, o recrutador deve
decidir a forma pela qual pretende atingi-la. Para isto,
ele pode usar diferentes procedimentos.
Os anncios embora estes possam ser veiculados atravs de diversos meios de comunicao como
rdio, televiso, publicaes especializadas, sites
diversos da Internet, os mais utilizados so os anncios
em jornais. Eles possuem algumas caractersticas
prprias que merecem considerao particular. Em
primeiro lugar, deve ser considerado o tipo de classe
que se pretende atingir. Normalmente os jornais dirios
(ou peridicos) podem ser classificados em funo da
camada da populao onde conseguem maior difuso.
Assim,
existem
publicaes
que
se
dirigem
predominantemente classe A, B ou C. Eles so
classificados normalmente como anncios abertos ou
fechados.
99

Anuncio aberto aquele que identifica a

organizao. Anncios abertos so recomendveis
quando o nome da organizao um bom estmulo
para a atrao de candidatos, ou quando ocorre
deficit, momentneo ou permanente, no mercado de
trabalho. Neste tipo de anncio a empresa recrutante
no s se identifica como especifica ao mximo as
exigncias e ofertas com que se prope a
compromissar-se com o pretendente ao cargo.

100

Quadro 18
Fontes Externas
Fontes
Vantagens e Limitaes
Acadmicas:
O recrutamento nestas fontes deve ser
Esto
realizado na poca em que se aproxima a
relacionadas aos
concluso do curso (ou logo aps o trmino
centros
deste). A empresa tem a possibilidade de
formadores de
exercitar tais profissionais nas tcnicas
recursos
aprendidas teoricamente em seu local de
humanos:
formao, de maneira a adequ-los aos
universidades,
interesses
e
s
caractersticas
da
SENAI, SENAC,
organizao. Outra possibilidade o
SESC, SEBRAE,
aproveitamento
durante
seminrios,
Associao de
congressos ou reunies tcnicas como fonte
ex-alunos, CIEE,
de recrutamento. Geralmente, esta fonte
Fundao
atinge nveis de especializao profissionais
MUDES, cursos
mais elevados. Um dos riscos diz respeito
de graduao,
frmula
de
mant-los
aps
sua
seqenciais e de
profissionalizao, pois so alvos das demais
ps-gradua-o
empresas do ramo.
stricto e latosensu, MBAs.
Profissionais:
Localizam-se no prprio seio do mercado de
Associaes
trabalho. Concentra-se em locais onde se
profissionais,
encontram diversas empresas do mesmo
Sindicatos,
ramo, havendo, portanto uma dinmica de
Centros de
pessoal potencialmente disponvel.
emprego.
Ocorre com organizaes que no so
concorrentes diretas pelo mesmo mercado
consumidor de produtos. Recrutadores ou
selecionadores tendem a trocar informaes
Intercmbio
com os colegas de outras organizaes,
entre
tanto para ajudar pessoas, como para
organizaes
fortalecer sua base de dados. No Rio de
Janeiro, muito comum a troca de currculos
nos encontros do CERES Centro de
Estudos de Recrutadores e Selecionadores.
Outras
Utilizadas
quando
os
profissionais
procurados se encontram escassos, ou seja,
organizaes:
quando
ocorre
um
dficit
destas
101

especializaes no mercado de trabalho ou

quando a vaga tem um perfil muito
especfico, para cargos executivos ou de
nvel hierrquico elevado. Este procedimento
Head Hunters

Outros pases

Banco de
Currculos

no considerado por muitos como tico,

porque os profissionais j esto empregados
em outras organizaes, na maioria das
vezes destacando-se em seus cargos.
Apresenta-se como soluo conveniente em
pases ou regies de tecnologia mais
avanada, quando ocorre dficit de
trabalhadores qualificados. Alm de executar
as tarefas que lhe esto a cargo, estes
profissionais contribuem para reciclar os
demais integrantes do setor em tcnicas
mais avanadas.
Muitos sites so depositrios de currculos
dos mais diferentes profissionais. O
recrutador pode, em segundos, ter sua
frente um conjunto significativo de currculos
e informaes para apreciar o que mais lhe
interessa.

Anncio
fechado

Organizaes
bem
conceituadas nem sempre desejam identificar-se, pois
sabem que vo atrair um enorme contingente de
candidatos. Outras vezes a vaga confidencial, isto ,
no se quer identificar a empresa por razes internas a
ela (relativas substituio do ocupante de um
determinado cargo). Estes anncios tm por
caracterstica principal a discriminao apenas do tipo de
profissional de que se necessita. Solicita-se a remessa
de cartas e/ou currculos para posterior anlise.
O recrutamento por anncio mais quantitativo do
que qualitativo com relao quele realizado por outros
meios. Talvez a principal desvantagem do anncio de
jornal resida no fato de no ser seletivo. necessrio, s
102

vezes, realizar-se uma triagem superficial para de incio

separar o melhor potencial humano, mas isto pode ser
evitado quando utilizado em revistas profissionais, pois
a seletividade maior. Dentre os cuidados que se deve
ter em conta, quando da elaborao de um anncio,
destacam-se:

103

Quadro 19
Aes

Cuidados Especiais na Elaborao do Anuncio

Procedimentos
Ter um conhecimento completo do cargo e
Discriminar e
quais as suas tarefas, para que se possam
objetivar o que
determinar os requisitos do ocupante ideal
se deseja e o
(competncias e habilidades requeridas e
que se tem a
desejveis).
Salrios
oferecidos,
oferecer.
promovibilidade e os benefcios oferecidos.
Definir a melhor mdia para veicular o anncio.
Definir o setor
Levar em considerao: ofertas de empregos
do mercado a
semelhantes, existncia de recursos humanos
ser atingido
qualificados para o requerido no local.
Definir o melhor meio de atingir o objetivo,
Escolher o
levando em conta, obviamente, consideraes
veculo de
de ordem tica, de rapidez, de eficincia e de
divulgao
custos operacionais.
Definir o tipo
Elaborar
a
mensagem
segundo
as
caractersticas de pessoal-alvo. Pode ser
de apelo
104

Definir o
tamanho do
anncio
Definir os tipos
grficos

simples, vulgar, agressiva, intelectualizada,

enfim, de acordo com o nvel cultural e
condio
scio-econmica
dos
futuros
candidatos.
Considerar a quantidade de informaes a
serem transmitidas, bem como da importncia
do cargo.
Usar no mximo quatro tipos: um para a marca
do empregador, outro para o ttulo do anncio,
um terceiro para o texto geral e, por fim, um
para o meio de contato com a empresa.

Definir a
posio na
pgina e no
veculo
(concorrncia
com outros
anncios)

Escolher bem a localizao, a pgina, sua

posio dentro desta (se for jornal, o canto
superior direito de maior visibilidade) e estar
atento aos anncios dos concorrentes.

Definir a data
ou a poca do
lanamento

Determinar o timing oportuno a poca do

ano e o dia da semana mais propcio.
Geralmen-te, so mais usadas as quartasfeiras e domingos e evitam-se vsperas de
feriados. Se o alvo so estudantes deve-se
evitar perodos de frias.

Decidir se
repete o
anncio

Considerar que o reforo de um anncio pode

suprir as falhas do anterior.

Alm dos anncios, principal instrumento,

tambm so considerados meios de recrutamento os
relacionados no Quadro 20.
Quadro 20
Meios
Funcionrios
de
Referncia

Outros Meios de Recrutamento

Vantagens e Limitaes
Tem por funo indicar pessoas para ocupar
cargos vagos. A vantagem consiste na
familiarizao com a cultura da organizao e
condies para dar referncias acerca do
candidato. Permite a captao de profissionais de
105

Agencias de
Emprego.

Clientes e
Fornecedore
s

Banco de
Currculos

alguma forma dublados nas caractersticas do

funcionrio de referncia. Por outro lado permite a
formao de grupos relativamente homogneos,
fomentando
os
denominados
clicks
sociomtricos, ou seja, a formao de pequenos
subgrupos de caractersticas anlogas e que
funcionam como setores do grupo maior de
profissionais.
A agncia fornece uma relao de profissionais
mais adequados (pr-selecionados) postulao
do cargo, conforme o solicitado pela organizao.
A desvantagem diz respeito disperso de
informaes que ocasiona o contato indireto da
organizao com o profissional.
Apresentam a vantagem do conhecimento
especfico da rea e da sua organizao; contatos
anteriores podem proporcionar observaes
perspicazes sobre aptides e habilidades dos
candidatos.
Atualmente, vrios sites informam da existncia
de vagas, assim como colocam disposio do
empregador os currculos cadastrados. Estes
podem ser pesquisados, acessados e recrutados
para posterior seleo; alm do fato de toda troca
de informao e todo contato candidatoorganizao ser feito via computador. O
recrutamento atravs da Internet possui suas
especificidades, mas, de modo geral, pode-se
dizer que seguem os mesmos cuidados do
anncio tradicional.

Avaliao do Recrutamento
Visto como um sistema diretamente interrelacionado, o compsito recrutamento-seleo tem o
papel altamente influente na estruturao do contingente
de recursos humanos de uma empresa. Concludas as
etapas anteriormente expostas identificao da fonte,
106

escolha do meio de recrutamento e deflagrao do

processo cabe agora dirigir os candidatos ao processo
seletivo. Aqui emerge a importncia da inter-relao
recrutamento-seleo. Cabe ao recrutamento, j agora
diretamente, fazer uma primeira aproximao dos
candidatos com a organizao com vistas pr-seleo,
qualquer que seja a fonte ou meio de recrutamento
empregado. Esta pr-seleo recebe, por vezes, a
denominao de triagem e consiste em rpidas
entrevistas nas quais so checados todos os aspectos
profissionais e legais do candidato e se detalham as
condies oferecidas ou analisa-se a documentao, em
caso de recrutamento por meio de anncio fechado.
Uma vez verificadas as condies dos candidatos, cabe
ento o encaminhamento dos profissionais que
potencialmente mais se adequam s caractersticas da
empresa, ao processo de seleo final.
Em decorrncia de seu papel intermedirio entre o
mercado de trabalho e a empresa, o recrutamento pode
ser avaliado sob diferentes ngulos, em partes ou no
todo. H de se considerar na avaliao do recrutamento:
a quantidade de profissionais que respondem
ao do recrutamento;
a qualidade do material humano posto
disposio do setor de seleo;
o desempenho dos profissionais na ocupao,
esta avaliada j em conjunto com a seleo.
A quantidade de profissionais recrutados deve ser
relacionada a outros fatores, como a rapidez, o custo, as
fontes e meios utilizados. Um vasto contingente de
pessoal
recrutado
no
implica
em
nmero
qualitativamente adequado de profissionais postos
disposio do processo seletivo. Portanto, se a ausncia
de resposta ao do recrutamento indcio da
107

ineficcia do processo, ao contrrio, o excesso no

garante sua eficincia.
Considerando-se que as fontes, os meios e
nmeros de profissionais recrutados foram adequados, a
indicao de pessoal qualitativamente expressivo ao
processo de seleo vai depender, em grande medida,
dos conhecimentos existentes por parte do pessoal
atuante no recrutamento, das ocupaes visadas. Na
suposio do conhecimento destas ocupaes, o
confronto das exigncias destas com a bagagem
profissional dos candidatos permite a emergncia
daqueles qualitativamente mais aptos a desempenhar as
tarefas da ocupao.
fundamental lembrar que no existe uma
frmula ideal de recrutamento e de seus meios e fontes
a serem utilizadas. Estas iro variar de caso para caso,
dependendo de inmeros fatores como a necessidade
da organizao, entre outros.
IMPLANTAO DE PROCEDIMENTOS DE SELEO
CIENTFICA
Em determinadas organizaes, ou em alguns
cargos, a atividade de recrutamento em si s
praticamente esgota o processo de escolha de um
candidato; porm, em outros casos, ser necessrio um
processo mais elaborado de seleo. A existncia da
necessidade, ou no, de um processo seletivo, em uma
determinada organizao avaliada por meio de um
indicador denominado taxa de base (ou linha de base). A
taxa de base compreendida como a proporo de
funcionrios que foram admitidos por critrios no
relacionados seleo cientfica, como simples acaso
ou simples recrutamento, e que se mostram como
elementos que satisfazem aos critrios estabelecidos.
108

O procedimento consiste em fixar um critrio,

submeter os atuais funcionrios medida deste (atravs
de algum instrumento psicotcnico) e verificar quantos
deles satisfazem o nvel fixado. Caso essa proporo
seja muita elevada, p.ex. 0,90 ou 0,95, significa que 90
ou 95% das pessoas atualmente empregadas por
processos no cientficos satisfazem o critrio, no se
justificando a introduo de um servio de seleo. Se
esta proporo for muito baixa, apesar de ter sido
realizado um recrutamento bem feito, a seleo torna-se
injustificada. Neste caso, provavelmente o mercado de
trabalho deficiente ou os nveis fixados pelos critrios
foram elevados demais, de forma que existem poucas
pessoas com possibilidade de satisfaz-los. Quando os
valores da taxa de base situam-se em torno de 0,20 a 0,
70, ento se justificam os processos de seleo
cientfica, uma vez que possvel aumentar
substancialmente a porcentagem de funcionrios que
satisfazem aos critrios de desempenho estabelecidos.
Figura 4 Passos necessrios na introduo de um processo
Identificar
Caractersticas
Preditoras do
Desempenho

Estabelecer
os Critrios

Atrair o
Maior
Nmero de
Candidatos

Escolher os
Instrumentos
Adequados

Realizar o
Processo
Seletivo

seletivo

Uma vez extradas as caractersticas ou

elementos preditores do desempenho, a partir da
Descrio do Cargo, o Planejamento do recrutamento
dever estar atento razo de seleo (ou coeficiente
de seleo), para cada cargo a ser preenchido. O
desejvel que esta relao seja to baixa quanto
109

possvel, isto , o maior nmero possvel de candidatos

para cada vaga. Dessa forma, maior a possibilidade de
se encontrar, entre os candidatos, um que supra as
exigncias requeridas. Portanto, compreende-se por
razo de seleo a relao entre o nmero de vagas e o
nmero de candidatos10, ou nmero de candidatos
aprovados e o nmero de candidatos testados.
O passo seguinte consiste em estruturar os
procedimentos seletivos que daro suporte s predies
sobre o desempenho futuro dos candidatos. Aps, iniciase o processo no qual sero utilizados os procedimentos
de seleo correspondentes ao cargo em questo, de
modo que a escolha do candidato seja realizada de
forma racional e acertada. A escolha destes
procedimentos est intimamente ligada escolha das
estratgias de seleo que sero utilizadas, conforme
veremos mais adiante.
Considere, por um momento, que toda deciso de
seleo pode gerar quatro resultados possveis. Como
mostrado no Quadro X, dois desses resultados seriam
decises corretas, mas dois seriam decises errneas.
Uma deciso correta quando o candidato foi aceito e
mais tarde se verificou bem-sucedido no cargo ou
quando o candidato foi rejeitado e teria desempenhado
mal se fosse contratado.

DESEMPENHO

Ilustrao 2

BEM-SUCEDIDO

Conseqncias da Deciso da Seleo

DECISO DE SELEO
ACEITAO

REJEIO

Deciso Correta

Erro
Rejeio

de

110

CARGOPOSTERIOR NO

MAL SUCEDIDO

Erro
Aceitao

de

Deciso Correta

Fonte: ROBBINS, S. Administrao: Mudanas e Perspectivas.

Os problemas ocorrem quando cometemos erros

ao rejeitar candidatos que mais tarde teriam
desempenhado o cargo com sucesso (erros de rejeio)
ou ao aceitar aqueles que posteriormente desempenham
mal (erros de aceitao). Esses problemas, infelizmente,
esto longe de ser insignificantes. As tcnicas de
seleo que resultam em erros de rejeio podem deixar
a organizao vulnervel a acusaes de discriminao.
Os erros de aceitao, por outro lado, representam
custos muito bvios para a organizao, entre os quais o
custo de treinamento, despesas geradas ou lucros
perdidos, devido incompetncia do funcionrio, e o
custo de demisso e de um novo recrutamento e
seleo. A principal motivao de toda atividade de
seleo , portanto, a reduo da probabilidade de
cometer erros de rejeio e aceitao e, ao mesmo
tempo, de aumentar a probabilidade de tomar decises
corretas.
O processo seletivo fundamenta-se, basicamente,
em dados e informaes do cargo a ser preenchido.
Suas exigncias partem daquilo que desejvel,
requerido e especificado para a execuo das tarefas
previstas, de modo a proporcionar maior objetividade e
preciso na sua execuo. O primeiro passo
estabelecer
especificaes
adequadas
para
a
111

contratao, exatamente como se a empresa estivesse

comprando equipamentos ou suprimentos, e no mode-obra. Para estabelecer essas especificaes, a
administrao deve, em primeiro lugar, saber o que essa
tarefa especfica compreende. Isso exige uma anlise
detalhada e uma descrio objetiva do trabalho. Mais
tarde, essa descrio ter grande valor no treinamento,
remunerao e superviso.
Determinar as qualificaes necessrias para
ocupar o lugar o aspecto mais difcil da funo de
seleo. Como as tarefas diferem muito, os
pesquisadores praticamente deixaram de tentar
encontrar um conjunto de atributos que explique o
sucesso em cada uma delas. Mesmo dentro de uma
determinada empresa, na qual essa tarefa
razoavelmente bem definida, difcil determinar quais as
caractersticas que fazem de algum um bom
trabalhador. Como abordagem, algumas empresas
analisam a histria pessoal de seus atuais trabalhadores,
em um esforo para determinar os traos comuns aos
que tm um desempenho de sucesso (ou insucesso).
Mesmo quando uma empresa acha que sabe quais os
atributos importantes, impossvel medir em que grau
cada uma dessas qualidades deve estar presente.
Do mesmo modo, no sabemos em que extenso
possuir muito de uma qualidade pode compensar a falta
de outra. A funo principal deste processo fornecer
um prognstico confivel, em termos de eficincia e
desempenho, sobre o futuro desempenho no cargo e/ou
na organizao, por parte do candidato. Para que este
prognstico seja efetuado, so necessrias informaes
capazes de predizer, com margem de erro aceitvel,
como ser o desempenho e a eficincia do candidato,
quando no exerccio da funo.
112

Consequentemente, a seleo se configura como

um processo realista de comparao entre duas
variveis bsicas: os requisitos da funo e o perfil das
caractersticas dos candidatos que se apresentam. A
primeira varivel fornecida pela anlise do trabalho e a
segunda obtida por meio das tcnicas de seleo. A
tarefa de comparao tipicamente uma funo do
rgo de seleo que, por seu intermdio, recomenda ao
rgo requisitante o(s) candidato(s) aprovado(s) na
seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou rejeio
caber ao rgo requisitante ou ao seu superior
imediato.
Para a realizao da tarefa de comparao, entre
os requisitos da funo e o perfil dos candidatos, o
processo seletivo utiliza-se de instrumentos de medida
com capacidade de predio e de fornecer elementos
que permitam um prognstico a respeito do desempenho
na funo. Na prtica, no temos instrumentos de
medida que tenham uma fidedignidade e validade
suficiente para predizer, notadamente, a performance
numa funo dada, e no temos funes que
correspondam, exatamente, s capacidades de cada
pessoa. Por preditor compreende-se o fator
determinante para se saber o que avaliar, com a
finalidade de alocar um indivduo em uma determinada
funo ou cargo.
A predio seria a deciso de colocar um
indivduo em um trabalho, analisando quais seriam as
informaes das caractersticas humanas relevantes
para o seu desempenho, a fim de se procurar o
candidato que as possuem (McCormick e Tiffin, 1974). O
preditor ento dever ser uma caracterstica que
estabelea previamente, e o mais exatamente possvel,
como ser o desempenho da pessoa no futuro. O
113

importante achar o preditor que melhor se relaciona

com aquele cargo e, a partir da, procurar as tcnicas
mais adequadas para verificar quais os candidatos que
tm estas caractersticas.
Certas funes, postos de trabalho ou cargos
exigem aptides que nem todos os candidatos possuem
em graus satisfatrios. No caso de precisarmos de um
grande nmero de trabalhadores, no disporemos de
suficiente tempo para fazer um exame aprofundado com
cada sujeito. Inspirado pela Pesquisa Operacional, que
tende a adaptar os meios aos objetivos, o processo
seletivo no tem em mira a eficincia mxima e,
portanto, deve buscar as condies para otimizar a
soluo. Isto corresponde a realizar o objetivo,
considerando os meios possudos, os custos previstos e
as limitaes impostas pelas condies de aplicao.
Em
sntese,
podemos
considerar
os
procedimentos de seleo como fontes de informao,
que permitem fazer uma deciso mais adequada para
um objetivo definido. Os critrios quanto construo,
escolha e interpretao de um instrumento de seleo
devem levar em conta as caractersticas da deciso a
ser feita com o seu auxlio. Um instrumento que oferece
uma eficincia mxima para uma deciso pode ser
menos eficiente nas mesmas condies em um outro
tipo de deciso.

114

ESTRATGIAS DE SELEO
As principais alternativas utilizadas so: a)
Seleo de estgio nico: esta faz com que as decises
sejam baseadas nos resultados de um nico teste ou
uma nota composta que abrange vrios testes usados; e
b) Seleo seqencial de dois estgios: nesta, uma
deciso de investigao mais demorada pode ser
tomada quando as informaes colhidas no primeiro
estgio forem julgadas insuficientes para uma deciso
definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Cronback e
Gleser (1965) indicam trs tipos de estratgias utilizadas
na seleo seqencial: a) Seleo seqencial: aps o
primeiro teste, os candidatos so divididos em trs
grupos: candidatos aceitos, encaminhados para
admisso; candidatos rejeitados; e candidatos aos quais
ser aplicado o segundo teste. b) Seleo seqencial de
pr-rejeio: alguns candidatos so rejeitados aps o
primeiro teste, e os demais encaminhados para o
segundo.
TTICAS OU MODELOS DE SELEO
Considerando a racionalidade que orienta a
atividade de seleo, bem como a necessidade de
otimizar um grande nmero de elementos a fim de
maximiz-la, devemos estabelecer, preliminarmente, o
modelo e as tticas que utilizaremos para implementar o
processo seletivo. No se trata apenas de escolher a
pessoa que se ajusta a um cargo ou funo, mas, antes
de tudo, quais as estratgias que utilizaremos para o
conjunto de escolhas que, na maioria das vezes,
teremos de fazer. Estas tticas so, tambm,
denominadas Modelos de Seleo e podem ser do tipo
Classificao, Colocao ou Seleo (Dunnette, 1973).
115

A classificao de pessoal e a colocao

profissional procuram a combinao ideal entre homens
e cargos, dentro dos limites ditados pelas qualificaes e
cargos disponveis. Quando s se dispe de apenas uns
poucos cargos e h muitos indivduos disponveis, as
tticas de classificao de pessoal e a colocao do
ensejo a tticas de seleo pura. Quando existem muitos
cargos (como acontece em muitas firmas industriais,
entidades governamentais e foras armadas), os
procedimentos destinados a obter a classificao e
colocao ideal podem ser levados a efeito de maneira
realista.
Utiliza-se o modelo de colocao quando o
tratamento no inclui a categoria de rejeio. Neste
modelo, h um tratamento por pessoa e uma pessoa por
tratamento, ou seja, o candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer rejeio. E utiliza-se o modelo de
classificao quando h vrios tratamentos por pessoa e
vrias pessoas por tratamento, podendo o candidato ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, ,
ento, comparado com os requisitos exigidos por outros
cargos que se pretende preencher, at eles se
esgotarem. Este modelo baseia-se na hiptese de que
as necessidades da organizao e as dos candidatos
devem ser atingidas ao mximo.
H dois requisitos necessrios para uma
classificao bem-sucedida: 1) a existncia de
instrumentos capazes de proporcionar informaes
diferencialmente relacionadas aos vrios tratamentos; 2) a
existncia de modelos matemticos que permitam ganho
mximo nas decises, ou simplesmente padres
quantitativos de resultados. O modelo de seleo referese a um tratamento por pessoa e vrias pessoas por
tratamento. Cada candidato comparado com os
116

requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher,

podendo ser aprovado ou rejeitado. A oportunidade de
fazer uso de uma ttica de classificao em contraste com
uma forma de seleo pura , primordialmente, uma
funo do tamanho da instituio para qual se toma
decises pessoais e da diversidade dos empregos
disponveis. Uma ttica de seleo pura , por sua prpria
natureza, dispendiosa, porque grande nmero de
candidatos rejeitado simplesmente sem se considerar a
possibilidade de utiliz-los em outros cargos.
O objetivo mais amplo da tomada de deciso de
pessoal avaliar e estimar, com a maior preciso
possvel, as caractersticas de cada candidato,
colocando-os numa tarefa para a qual o tipo de
comportamento profissional por ele apresentado
apropriado; tanto para a consecuo de objetivos em
longo prazo, quanto para objetivos especficos do
empregador. Quando se avaliam cuidadosamente os
programas de colocao diferencial, os ganhos (ver
Quadro 21), tanto para cada candidato quanto para a
organizao so muito grandes.
As vantagens de uma ttica diferencial de
colocao so bem ntidas, mas como que se introduz
uma ttica desse tipo? Que espcie de informao
necessria para desenvolv-la? Como se estabelecem
os resultados de eliminao ideais para os diferentes
elementos de previso? E como avaliamos a eficincia
de uma ttica diferencial de colocao? Antes de
considerarmos as possveis respostas a essas
perguntas, vamos esclarecer mais uma vez o que
entendemos por classificao de pessoal e colocao
profissional diferencial.

117

Vantagens da Colocao Diferencial

Quadro 21
Os candidatos so considerados para vrios cargos e no para
um s. Assim, em vez de serem rejeitados logo de uma vez, se
no tiverem as qualificaes exigidas para um determinado cargo,
concorrem normalmente a outros, tendo grandes possibilidades
de aprovao em alguns deles.
Economia nos custos de recrutamento, porque muitos
candidatos que, de outra forma, seriam recusados (quando se
emprega uma ttica de seleo pura) so colocados em outros
cargos.
Melhora do desempenho mdio. A organizao garante para si
que o desempenho mdio decorrente da adaptao homememprego ser o melhor possvel.
Ateno tanto aos objetivos individuais quanto aos
institucionais. P.ex. desgosto e sofrimentos decorrentes de
fracasso profissional todos os resultados ou desempenhos
relacionados tanto com os objetivos individuais, quanto com os
institucionais podem ser pesados subjetivamente de acordo com
sua importncia e incorporados ao modelo de resultados com
base no qual se elaborar a classificao.

A finalidade principal da classificao pura 11

atribuir a cada indivduo uma funo, segundo cotas
estabelecidas de acordo com a necessidade e
instalaes disponveis, de modo que a mdia dos
candidatos bem sucedidos seja a mxima possvel.
Naturalmente, a situao de classificao pura rara,
mesmo nas foras armadas. A mais comum
provavelmente caracterizada pelas necessidades dirias
da fora de trabalho de uma empresa industrial de
grande porte. O nmero total de candidatos normalmente
excede o nmero de vagas disponveis, de modo que
quase sempre alguns indivduos so recusados. A
colocao diferencial avalia cada candidato de acordo
com o que ele poderia fazer em cada um dos cargos
disponveis, para ento coloc-o em algum deles ou
recus-lo. A colocao diferencial realmente um caso
118

especial de classificao, que tambm utiliza uma

categoria rejeio, juntamente com as outras
categorias de deciso estabelecidas pelas cotas das
empresas.
H muitas restries em qualquer deciso sobre
colocao, como p.ex., as preferncias por cargos
mencionados pelos candidatos, as habilidades especiais,
experincia ou exigncias de instruo (p.ex. diploma de
engenharia) e as estimativas em longo prazo das
necessidades de recursos humanos. Tais restries
normalmente determinam de maneira automtica o
grupo ocupacional geral vendas, escritrio, engenharia,
produo para o qual o candidato ser considerado. A
colocao diferencial e sua ttica so reservadas para a
colocao dos candidatos em cargos diferentes, dentro
desses agrupamentos mais amplos.
A primeira providncia, ao se usar a ttica de
colocao diferencial, determinar os cargos ou grupos
de tarefas para os quais ela apropriada. P.ex., todas as
candidatas mulheres que queiram cargos de escritrio
devem ser consideradas como candidatas para qualquer
um dos oito ou dez diferentes grupos de tarefas de
escritrio, que variam de arquivo rotineiro at o trabalho
de recepcionista; de digitao at a atuao como
secretria executiva. Da mesma forma, todos os
candidatos aos diferentes tipos de tarefas de engenharia
devem ser considerados para os diferentes servios
relacionados. Uma vez identificados os grupos de tarefas
aos quais se destinam os candidatos, necessrio
montar equaes que expressem o relacionamento entre
os elementos de previso e os resultados de
desempenho para cada um dos cargos.
Para obter o mximo de xito, necessrio
estimar a utilidade do cargo para se obter o melhor
119

padro possvel de colocao profissional diferencial. s

vezes, trata-se de aceitar ou recusar. O problema se
apresenta em como saber para qual gnero de trabalho
uma pessoa deve ser considerada. Se reservarmos o
termo tratamento para cobrir todas as alternativas,
podemos dizer que a deciso organizacional consiste em
atribuir um tratamento apropriado para cada pessoa.
Na prtica, o modelo mais aplicado pelos
psiclogos a combinao ponderada dos testes. A
mais freqentemente aplicada a ponderao linear. A
nota combinada x obtida em funo dos dois testes, da
maneira seguinte: X = u t. Esta ponderao feita da
maneira a maximizar a validade. A validade ento o
coeficiente de correlao mltiplo Ry, do conjunto dos
testes (ut) com o critrio y. Um caso clssico, por
exemplo, a admisso de alunos para aprendizagem
profissional. Isto o caso do problema de colocao.
til, s vezes, considerar separadamente dois
tipos de classificao que so mais fceis de analisar
que o modelo geral. Quando se trata de aceitar ou
recusar, isto , o problema de seleo, o candidato
pode ter uma boa nota num dos testes e no ser aceito
porque no obteve a nota mnima em um outro. Chamase este modelo de conjuntivo (figura 5). No caso de o
sujeito ter um desempenho muito fraco em um teste,
mas ser aceito se tiver uma nota suficientemente
elevada em outro teste, denomina-se de modelo
disjuntivo.
Figura 5 Expresso do Modelo Conjuntivo

T1
Aceito
Rejeitad
o

120

T2
Exame Seqencial
Faz-se distino entre exame nico e seqencial.
No exame nico, a deciso faz-se em geral sobre a base
de uma bateria de testes. possvel, todavia,
estabelecer as decises sobre a base de aproximaes
seqenciais. Aps cada levantamento de informao, a
pessoa submetida a outros testes, em funo dos
resultados precedentes, para se obterem informaes
mais precisas. A deciso consiste no levantamento das
informaes sobre um ponto de vista que determina qual
o gnero de informao que deve ser obtido em
seguida.
Condicionantes em Seleo
Os problemas de deciso com respeito
classificao, colocao ou seleo so limitados em
geral por dois condicionantes principais: Nmero de
tratamentos por pessoa (nmero de funes para a
pessoa) e nmero de pessoas por tratamento (nmero
de pessoas para determinadas funes). A grande
maioria das decises requer um s tratamento por
pessoa, ou seja, o candidato aceito por um tipo de
formao ou para um s tipo de trabalho. Certas
decises requerem, todavia, o tratamento mltiplo. Isto
se apresenta quando esto para se atribuir postos de
trabalho especficos. Um eletricista de navio pode
exercer a funo de operador de radar, operador de
rdio, manuteno eltrica, etc. Quando um candidato
121

interessa para mais de um tratamento, a deciso com

relao aos diferentes tratamentos no independente.
O problema neste caso estabelecer o melhor padro
de tratamento.
Nas decises organizacionais, o nmero de
pessoas por tratamento pode ser condicionado por uma
cota. Muitas vezes h um nmero definido de vagas,
mas em outras situaes o nmero de vagas esperado,
para um longo perodo, pode ser determinado de
maneira que admita s as pessoas que tenham
potencialidade. conveniente sumarizar um sistema
nestas caractersticas, transpondo o escore reduzido
para uma cota relativa. Esta cota ir determinar qual
frao de uma vasta populao deve ser colocada em
tratamento.
Quando um nmero de candidatos grande em
relao ao nmero de vagas, toma-se muito mais
cuidado em combinar homens e cargos. No obstante, o
nmero de candidatos varia muito segundo as diferentes
espcies de emprego e em pocas diferentes. A fim de
fazer uma seleo e uma colocao acertadas, um
gerente de pessoal deve ser capaz de avaliar, com
preciso, quantos candidatos ter para os diversos
cargos em questo, quais sero os custos de
recrutamento e outros adicionais. Nem todas as decises
organizacionais esto sujeitas a uma cota. A colocao
educacional, em particular, pode ser levada a efeito sem
se limitar o nmero de indivduos que iro receber o
devido tratamento.
FONTES DE ERROS EM SELEO
Aps decidir-se pela aplicao de alguns mtodos
de seleo, o setor encarregado dever estar atento a
alguns cuidados, que permitam tornar o processo o mais
122

cientfico possvel. Existem diferentes mtodos de

estimar a preciso dos procedimentos e as fontes de
erro de medio ou avaliao. Num instrumento de
seleo, so feitas estimativas para se garantir que o
resultado no obra de acaso ou de erro; com ele tentase garantir a preciso na medida de certa qualidade
individual estvel. Os principais fatores que contribuem
para um erro de medio e avaliao so:

Quadro 22 Fontes de Erros em Seleo

Erros devidos amostragem inadequada do contedo, onde se
tomam como amostra aspectos diferentes do atributo submetido
medio;
Erros devidos a tendncias a respostas casuais, em que h
falta de entusiasmo pelo instrumento, m experincia com o seu
tema, ou em que a pessoa nada sabe sobre o tema tratado e ir
inventar as respostas;
Erros devidos a mudanas no ambiente em que se aplica o
instrumento (p.ex. alteraes de som, temperatura, etc.);
Erros devidos a mudanas nas pessoas que se submetem ao
instrumento, ou oscilaes individuais que afetam a estabilidade
das contagens obtidas na medio de um mesmo atributo.

Erros devidos a fidedignidade ou confiabilidade do

instrumento
Um dispositivo de seleo deve demonstrar tambm confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede
constantemente a mesma coisa. Se um teste confivel,
123

p.ex., a nota de um indivduo isolado deve permanecer

positivamente estvel no curso do tempo, supondo-se
que as caractersticas que o teste est mensurando
sejam tambm estveis. Nenhum dispositivo de seleo
pode ser eficaz se no for confivel. Utilizar um
dispositivo de seleo no confivel equivale a voc se
pesar todo dia em uma balana instvel 12. Para serem
indicadores eficazes, os instrumentos de seleo devem
possuir um grau aceitvel de consistncia.
Para se obter uma informao sobre a
estabilidade relativa ao trao em questo, ou seja, do
atributo individual do candidato que se deseja verificar,
aconselhvel a comparao de estimativas. Para isso
necessrio padronizar o modo pelo qual o instrumento
aplicado e a condio do candidato (fsica, emocional e
motivacional). A fidedignidade (ou preciso) do teste
seria, ento, a consistncia dos resultados obtidos pelo
mesmo indivduo, quando testado novamente com o
mesmo instrumento, ou com uma forma equivalente. Em
outras palavras, fidedignidade se refere confiabilidade
que se deposita nos dados, de forma que eles possam
ser reproduzidos em outra situao semelhante, em que
o sujeito, objeto de medida, no tenha se modificado.
Existem vrias formas de medir a fidedignidade, tais
como:
Mtodos de Avaliao da Fideginidade
Quadro 23
Mtodo do teste-reteste. Consiste na aplicao do teste para
os mesmos sujeitos em dois momentos diferentes,
correlacionando os escores posteriormente;
Mtodo da forma alternada. Correlaciona os itens de um teste
com os itens de outro similar, mas independente;
Mtodo de diviso em duas partes iguais (split-halves). So
usadas duas chaves contendo a metade dos itens, os sujeitos so
testados com o teste original ou com uma parte do teste. Este
ser fidedigno se as partes medirem o mesmo que o original.
124

Erros devido a validade do instrumento

Outro cuidado relevante diz respeito validade dos
instrumentos utilizados. Todo dispositivo de seleo - tais
como testes ou entrevistas - deve demonstrar validade, ou
seja, deve haver uma relao comprovada entre o
dispositivo e algum critrio relevante. Essa se refere ao grau
em que o instrumento mede, efetivamente, o que pretende
medir, isto , um instrumento vlido se ele mede com
acerto a caracterstica para qual foi construdo. No caso da
seleo, deve-se verificar qual o desempenho esperado
pelo indivduo em um cargo, para, ento, definir qual ser o
instrumento mais vlido.
chamado coeficiente de validade (rxy) a correlao
entre a varivel exame (x), obtida freqentemente pela
combinao linear de uma srie de notas dos testes, e a
varivel (y), sendo que a primeira deve permitir um certo
prognstico com relao segunda. No importa se a
validade negativa ou positiva, o importante que se
aproxime de 1 ou de 1.
Quando se fala em validade, deve-se pensar em
certo nvel de significncia, ou seja, a probabilidade de
errar ao fazer uma afirmao. O grau de significncia aceita
internacionalmente =0.05. Na seleo se aceita margem
de erro mais alta, ou seja, um maior grau de significncia,
pois no se usa s um instrumento. Quando a validade no
boa, podem ocorrer alguns erros na seleo, como o falso
positivo e o falso negativo.
O falso positivo (superestimao) se refere ao
candidato que consegue bom rendimento nos instrumentos
de previso, mas que no apresenta desempenho
correspondente. E o falso negativo (subestimao) a
recusa de um candidato que obteve rendimento baixo nos
125

instrumentos de previso e que bem-sucedido no trabalho

em outra empresa. Isto mais difcil de ser verificado na
prtica, pois no se tem conhecimento sobre o candidato
aps sua recusa pelo servio de seleo. Para avaliar se o
instrumento de seleo utilizado em um determinado
procedimento seletivo foi o correto, necessrio comparar o
prognstico em que foi baseada a escolha do candidato
com a eficincia demonstrada no cargo.
Para elevar de forma substancial a validade de certos
exames e ajudar a compreender melhor as diferentes
condutas das pessoas na mesma atividade, recorre-se a
busca de variveis moderadoras para ampliar o nmero de
elementos de previso. Denomina-se varivel moderadora
uma varivel Z, que permite a afetao de um sujeito a uma
das subpopulaes associadas a um exame e a um modo
de predio particular. Essas variveis podem ser
simplesmente encontradas nos currculos do trabalhador,
podendo se citar, por exemplo, a idade, o sexo, o grau de
instruo, a experincia do trabalho, a profisso do pai, etc.
Muitos estudos apresentam validades diferentes para
diferentes subgrupos de indivduos, pois os diferentes
padres de validade so obtidos, tipicamente, em
subgrupos com grau de instruo variado e/ou nmero
diferente de anos de experincia profissional. Uma vez que
suficientemente claro que os subgrupos de indivduos,
previsveis diferencialmente, so fceis de identificar, parece
provvel que os elementos da previso possam ser usados
em combinaes para identificar grupos de pessoas que
apresentaro
tambm
padres
divergentes
de
comportamento profissional.
O processo de validao dos instrumentos de
seleo, no entanto, oferece algumas dificuldades, tais
como:

126

Quadro 24
Limitaes dos Processos de Validao
Necessidade de grandes efetivos, pois necessrio se trabalhar
com grandes nmeros para se tirar concluses aceitveis, j que os
coeficientes de correlaes so particularmente sensveis a
flutuaes;
Uso de modo indevido. Muitos pesquisadores parecem interessados
em correlacionar tudo que visvel, em vez de examinar os dados,
estudando a verdadeira natureza das relaes existentes entre as
medidas. Outro problema que o coeficiente de correlao
simplesmente uma estimativa mista dos diferentes graus de
concordncia existentes entre duas medidas de vrios candidatos.
Quando os pesquisadores realmente examinam seus dados (atravs do
diagrama de disperso ou de um mapa de expectativa), no raro
encontrarem graus diferentes de relacionamento em partes diferentes
do diagrama;
Dificuldade do follow-up: o tempo entre o exame e o momento em
que se podem validar os instrumentos, isto , o momento em que se
pode estabelecer valores do critrio, muito longo.

No Quadro 25, apresentamos algumas tticas

para a validao de preditores (Dunette, 1973):
Quadro 25

Tticas de Validao

Validao Concomitante: Fornece informaes sobre tipos de

comportamento relacionados simultaneamente com as respostas
dos instrumentos. No absolutamente correto inferir que h
qualidades de previso em um instrumento, quando esse foi
submetido, apenas, validao concomitante, pois isto s nos diz
que tipo de relao existe no momento entre o comportamento do
instrumento e outros observados simultaneamente.
Validao Preditiva: Determina que todos os candidatos sejam
testados e admitidos, sem considerar-se seu desempenho nos
instrumentos. Far-se-ia um registro cuidadoso do que aconteceu a
127

cada pessoa como se saiu no treinamento, se foi dispensado ou

se obteve xito para ser promovido, seu estilo de comportamento
profissional, como se dava com os colegas, etc. Posteriormente,
determinam-se as relaes entre o resultado no instrumento e os
padres de comportamento apresentados. Contudo, a admisso
de todos os candidatos, independentemente de sua capacidade
medida no instrumento, inadequada na maioria das vezes, por
causa dos possveis efeitos prejudiciais para a organizao.
Validao Experimental: Compara as diferenas entre as
mdias, antes e depois da manipulao experimental dos grupos
de experimentao e controle. Essas comparaes devem ser
expressas em relao ao grau de variao (desvio padro)
existente nos grupos. Essa abordagem no traz resultados muito
compensadores como meio de se aprender mais a respeito do
que um instrumento mede, porque com amostras grandes,
mesmo as pequenas diferenas podem vir a ser estatisticamente
significativas. Por isso interessa-nos mais a dimenso das
mudanas que ocorrem com a manipulao experimental do que
simplesmente diferenas estatsticas entre mdias. Quanto menor
a superposio, tanto maior a confiana a ser atribuda s
interpretaes dadas aos resultados do instrumento.
Validao de Correlao: Calcula as correlaes entre
contagens obtidas no instrumento e aquelas de outros j feitos e
pesquisados, sobre os quais se sabe bastante. Pode-se obter
informao til a respeito de um instrumento por incluso ou
excluso; p.ex., a correlao de um novo instrumento com outra
medida de capacidade verbal dar informao significativa,
independentemente da magnitude da correlao obtida. Um
coeficiente positivo elevado sugere que o novo instrumento est,
at certo ponto, medindo tambm a capacidade verbal, e um r
prximo de zero indica que a nova medida provavelmente dela
independe.
Anlise de Contedo: Analisa-se cuidadosamente o contedo
dos itens que compem o instrumento, inferindo quais so os
correlatos de comportamento das vrias respostas. S deve ser
utilizada como um ponto de partida, para auxlio durante um
trabalho inicial de especificao e redao dos itens do
instrumento. Deve ser complementada com informaes de
outras tticas de validao.

128

PROBLEMAS DA SELEO NOS CASOS

PARTICULARES
Seleo de cargos simples
Pertencem a esta categoria os cargos que no
necessitam de uma aprendizagem propriamente dita,
seno de alguns exerccios. So aqueles cargos em que,
aps uma explicao mais ou menos longa, o operrio
pode fazer o trabalho, mas ele o faz lentamente, e
adquire gradativamente uma habilidade suficiente para
chegar ao normal. Trabalhos como os de linha de montagem e de transcrio de decises jurdicas costumam
ser vistos como aborrecedores e at estressantes. A
motivao das pessoas que exercem tais funes pode
ser facilitada atravs de um processo cuidadoso de
seleo. As pessoas variam muito em relao a sua
tolerncia ambigidade. Muitos indivduos preferem
trabalhos que envolvam o mnimo possvel de variedade
e deciso. Estas pessoas, obviamente, se adaptam
melhor aos trabalhos padronizados do que aquelas com
forte necessidade de autonomia e crescimento.
Embora a alta remunerao atenue os problemas
de contratao e diminua a rotatividade, ela no leva,
necessariamente, a um aumento da motivao dos
trabalhadores. Algumas tarefas no se prestam a serem
modificadas, para se tornarem mais desafiadoras e
interessantes. H tarefas, por exemplo, que so muito
mais eficientemente realizadas em linhas de montagem
do que em trabalhos de equipe. Isto deixa poucas
opes. Pode-se no ter muito que fazer, alm de criar
um bom clima de trabalho para tornar tolervel uma
situao desagradvel. Isto pode incluir o oferecimento
129

de um ambiente fsico limpo e atraente, amplas pausas

de descanso, possibilidade de socializao com os
colegas durante estas pausas e supervisores capazes de
sentir empatia pelos subordinados.
Neste caso, o exame de seleo deve conter as
caractersticas de ensaio profissional, porque possvel
fazer o exame do candidato pelo trabalho real. Todavia,
deve-se evitar que seja muito especfico, uma vez que se
torna importante tambm observar o nvel de
adaptabilidade do sujeito. A prova deve ter um carter
otimizado e no se afastar muito do trabalho real, para
que se possa ter um instrumento de seleo mais vlido
quanto for possvel. Para que se construa este tipo de
situao-teste, necessrio primeiro analisar o trabalho,
a fim de simplific-lo, de maneira a atribuir-lhe a
caracterstica de teste; atentando sempre objetividade,
fidelidade, padronizao, sem, contudo, alterar sua
natureza. A experincia mostrou que preciso conservar
as seguintes caractersticas da tarefa:
Caractersticas dos Testes Situacionais
Quadro 26
Material: os instrumentos devem ser construdos com os
mesmos materiais utilizados no trabalho real.
Caractersticas temporais e espaciais: preciso conservar o
tempo da operao, o ritmo do trabalho e as dimenses da
matria a manipular.
Significao anloga com o trabalho. Uma certa significao
necessria na construo da tarefa, na medida do possvel. No
se devem fazer executar movimentos sem objetivos, dos quais
no resultem efetivamente realizaes percebidas como tais
pelos sujeitos.
Relao sinal-resposta: importante que se conserve a
sucesso temporal dos sinais e das respostas e, em particular, o
modo de levantamento das informaes.

Seleo de funcionrios
130

Os funcionrios so aqueles que exercem vrias

funes em seus cargos, mas que para isto necessitam
de certa aprendizagem, j que o seu trabalho exige outras
habilidades alm das manuais. Sendo assim, o princpio
anlogo ao precedente. necessrio classificar os
cargos, isolar as operaes comuns e introduzi-las nos
instrumentos:
colecionar
algarismos,
preencher
formulrios impressos a partir das informaes diversas,
executar clculos segundo os mtodos padronizados, etc.
Em outras palavras, deve-se considerar quais so as
diversas atividades realizadas por estes cargos e
observar qual a caracterstica comum para que se realize
cada uma delas, e ento utilizar o instrumento de modo a
mensurar esta caracterstica comum. Estes so os
instrumentos clssicos que conservam, ao mximo as
caractersticas do trabalho.
Seleo dos aprendizes
Como, no momento da seleo, os aprendizes no
sabem fazer o trabalho proposto, a utilizao de
instrumentos menos especficos e mais polivalentes seria
o mais indicado nes-tes casos, j que, mesmo tendo no
mnimo uma validade de valor mdio, nestas situaes
eles ainda apresentam uma melhor predio que o exame
de admisso. Para isto, ento, estes instrumentos devem
conter um inventrio das experincias anteriores dos
candidatos, conhecimentos elementares, habilidade
manual, etc.
Seleo na rea de servios
Servios so mais que o tradicional jogo industrial,
entre pessoas e objetos matrias primas, mquinas e
outros. uma relao entre pessoas (paciente-mdico,
131

vendedor-comprador). Alm das habilidades tcnicas

requeridas, necessrio que o funcionrio seja, em
determinadas
situaes,
atraente,
transmita
tranqilidade, segurana e administre as relaes entre o
cliente e o eventual elemento de tecnologia envolvido
(uso de equipamentos de entretenimento ou de
emergncia nos avies). O grau necessrio de
habilidades interpessoais variar conforme a intensidade
de contato que a operao exige. No caso de alta
intensidade de troca de informaes, cabe ao funcionrio
a funo de captar o fluxo de informaes que vm do
cliente13. necessrio, portanto, saber ouvir. Para
atividades com menor intensidade de contato com o
cliente, tornam-se mais importantes as habilidades
tcnicas. Tambm relacionada com habilidades
interpessoais, a capacidade de discernimento mais
importante quanto maior a intensidade do contato com o
cliente.
Em operaes de servios de alto contato com o
cliente, como p.ex., operaes na rea de turismo, vendas,
depende-se crucialmente das pessoas de contato e dos
colaboradores. E elas devem ser recrutadas com base na
sua atitude, e treinar para que desenvolvam habilidades e
no o contrrio. Talvez isso parea bvio, mas no
sempre assim em inmeras empresas. De fato muito
improvvel que se tenha sucesso em mudar drasticamente
a atitude de uma pessoa via treinamento. P.ex., no se
treina, ou ensina uma pessoa a ter uma atitude de
compaixo, de interesse pelo outro (desejvel em
enfermarias de um hospital) ou para ter senso de humor
(desejvel para pessoal do servio e bordo das companhias
areas).
Entretanto, possvel trein-las para ter
habilidades tcnicas no trato com doentes e idosos
132

(p.ex., aplicar injeo) e pode-se treinar tecnicamente

uma pessoa para servir refeies a bordo ou sobre
procedimentos de segurana em vo. Muitos processos
seletivos enfatizam as habilidades analticas dos
potenciais funcionrios, suas habilidades numricas, seu
conhecimento tcnico, mas negligenciam exatamente o
que pode fazer a diferena em determinadas situaes:
a atitude.

Quadro 27

Habilidades Necessrias no Contato com o

Cliente

Comunicao
O funcionrio de operaes de servio dever ter habilidades de
comunicao, pois uma correta formao de expectativas e
percepes do cliente depende de adequada comunicao. No
se trata apenas de ter habilidades para transmitir bem a
informao, mas tambm de ter habilidades para capturar o fluxo
de informaes emanado pelo cliente, e isso inclui a comunicao
no verbal - linguagem corporal, p.ex. Uma pausa, ou silncio, se
bem lidos, podem dizer mais que muitas palavras.
Habilidade de Vendas
Funcionrios de contato normalmente necessitam ter habilidades
para vendas, pois, alm de produzir e entregar o servio, tambm
tem a seu cargo atividades vinculadas funo de executar
vendas. Um garom, alm de servir a refeio, procura vender
servios e produtos adicionais. Numa loja de fast-food, alm de
montar o pedido do cliente, o caixa sistematicamente pergunta se
o cliente no gostaria de uma sobremesa.
Aparncia
O funcionrio deve desenvolver sensibilidade para que tipo de
aparncia requerida pelo cliente. Por ser parte mais tangvel e,
portanto, objetivvel do processo de prestao de servio, o
cliente usar a aparncia do funcionrio de contato como um dos
133

elementos para julgar sua percepo sobre o servio prestado e,

por conseguinte, para julgar seu nvel de satisfao. As Linhas
Areas Gol adotam camisetas como uniforme para seus
funcionrios de bordo, talvez para transmitir informalidade;
empresas de consultoria estratgica, por outro lado, em geral, tm
cdigos de vestimenta que incluem tradicionais ternos escuros,
que transmitem o oposto da informalidade.
Empowerment
medida que as atividades de alto contato tornam-se menos
repetitivas, maiores graus de autonomia em geral so
demandados dos funcionrios de linha de frente. Pensemos p.ex.,
num prestador de servio pouco repetitivo, como um mdico
especializado. Ele certamente tem de ter alto grau de autonomia.
Na verdade, mesmo para atividades repetitivas, necessrio que
os funcionrios tenham pelo menos algum grau de autonomia
para agir em situaes de exceo, quando se cria, p.ex., uma
situao de cliente insatisfeito
que necessite ser recuperado. Empowerment significa para
atividades repetitivas que o funcionrio tem autonomia, sempre
dentro de determinados limites, para decidir agir de forma
diferente que os scripts recomendam. Evidentemente, o grau de
autonomia e empowerment sero dependentes da natureza do
servio prestado.

Seleo dos gerentes da equipe de vendas e servios

Administrar a funo de venda pessoal implica em
aplicar o processo de gerncia em trs estgios
(planejamento, implantao e avaliao) a uma fora de
vendas e s suas atividades. Os executivos de vendas
estabelecem os objetivos e planejam as atividades. Isso
envolve prever vendas, preparar oramentos, estabelecer
territrios e definir colas. Ento, a fora de vendas deve ser
organizada, montada e operada para implantar os planos
estratgicos e para alcanar os objetivos estabelecidos. O
estgio final envolve avaliar o desempenho individual dos
vendedores, bem como das vendas como um todo.
134

Um gerenciamento de vendas eficiente inicia-se

com um gerente bem qualificado. No fcil encontrar a
pessoa certa para essa posio. Em muitas organizaes,
a prtica comum, quando o cargo est vago,
recompensar o vendedor mais produtivo com essa
promoo. A pressuposio a de que, como gerente,
um vendedor eficiente ser capaz de compartilhar o
conhecimento necessrio para que os outros, igualmente,
tenham sucesso.
Entretanto, as qualidades que levam a uma
administrao de vendas eficiente so, com freqncia,
diametralmente opostas aos atributos de um vendedor
bem-sucedido. Provavelmente, a maior diferena nessas
duas posies que o pessoal de vendas tende a ser
automotivado e autoconfiante. Freqentemente, trabalham
de modo independente, recebendo todos os crditos ou
culpa por seu sucesso ou fracasso. Ao contrrio, os
gerentes de vendas devem trabalhar com os outros e
depender deles, e devem estar preparados para dar seu
reconhecimento, em lugar de receb-lo. Aqui est o
dilema. raro que algum possa ser um gerente de
vendas bem-sucedido sem ter prvia experincia como
vendedor. Para ser eficiente, um gerente de vendas deve
compreender os clientes, valorizar o trabalho do vendedor
e ser respeitado pela fora de vendas. Esses atributos s
podem ser adquiridos aps passar algum tempo como
vendedor. A soluo pode estar em no usar a posio de
gerente de vendas como recompensa por um bom
desempenho. Em vez disso, o critrio deveria ser um bom
desempenho de vendas associado aos atributos
necessrios ao gerenciamento.
Seleo dos vendedores e representantes

135

Estes empregos no exigem, em geral, uma

formao anterior, por isto aplica-se a estes cargos,
freqentemente, a discusso de grupo, testes de
situao, inventrios, biografias etc. J a validade dos
testes de personalidade no foi demonstrada at agora
para as situaes de venda. Na hora de selecionar estes
vendedores existem vrias tcnicas. comum que se
use uma combinao de avaliaes, ou seja,
triangulao para que se tenha maior segurana nos
dados
obtidos.
Assim,
cruzam-se
dados
comportamentais, obtidos atravs da observao, dados
subjetivos, que so relatrios pessoais e testes
projetivos.
Atualmente, as empresas precisam de um
relacionamento diferente entre vendedor e cliente. O
vendedor deve ser voltado ao longo prazo, em tempo e
espao, e deve ter a cabea mais aberta em termos de
causas e efeitos e de relacionamento holsticos.
(Maslow, 2000). O fracasso em demonstrar as emoes
esperadas pelos clientes pode ser prejudicial para a
empresa e resultar em reclamaes. Consumidores no
gostam de vendedores mal humorados, indiferentes aos
seus problemas ou que tenham m vontade no
atendimento. Por isso a necessidade de um treinamento
adequado, de acordo com o que os clientes esperam
como reao a determinadas situaes.
Para os consumidores, o pessoal de atendimento
pode ser visto como evidncia fsica da experincia com o
servio, portanto acabam desempenhando um papel
trplice: especialista operacional, profissional de marketing
e parte do prprio produto; representam a prpria empresa,
ao mesmo tempo em que oferecem o produto.
Consequentemente, funcionrios que lidam diretamente
com a clientela devem possuir, preferencialmente, algumas
136

caractersticas especficas: habilidades interpessoais, boa

aparncia e apresentao pessoal, conhecimento do
produto e da operao, capacidade de venda e habilidades
na co-produo (trabalho junto ao cliente para criar o
servio desejado). O vendedor deve conhecer bem seu
produto, deve ser um homem conhecedor do estado do
mercado; das necessidades dos clientes; do negcio como
um todo; de todo o setor em que atua. Fatos, sinceridade,
honestidade, verdade, eficincia estes devem ser seus
motes. (Maslow, 2000)

Ilustrao 3

A hora do vale tudo

137

"Estava frente a frente com um alto executivo de uma grande

consultoria. J era a minha segunda entrevista naquela empresa.
Mesmo assim a situao era tensa. Todo seguro de si, o executivo
pegou meu currculo e comeou a analis-lo. Aps alguns
segundos, olhou para mim e disse: 'Vejo aqui que voc recebeu um
prmio na rea de negociao'. Concordei e expliquei que havia
recebido o prmio durante um seminrio sobre o assunto. O
executivo disse: Um bom negociador sabe comprar, sabe vender,
certo? Novamente, concordei com ele. Vale lembrar que estava
concorrendo a uma vaga numa posio que exigia forte capacidade
de negociao. Rapidamente, o diretor pegou uma caneta que
estava sua frente e pediu que eu vendesse o objeto para ele.
Surpreso com a proposta, verifiquei se ele queria mesmo que eu
vendesse a caneta. Acredito que ele achou a pergunta muito fcil.
Resolveu, ento, mudar de idia. 'No, deixe a caneta para l',
disse o diretor. Nesse momento que ele disparou a bomba em
minha direo: 'Supondo que eu seja um tetraplgico, venda-me
agora uma raquete de tnis'. Tomei um susto. O qu? Como que
eu ia vender uma raquete de tnis para um tetraplgico? Eu tinha
de achar uma sada. Respirei fundo. E comecei, ento, a
desenvolver um raciocnio. Perguntei ao executivo se poderia fazer
algumas perguntas ao tetraplgico (interpretado por ele). Perguntei
se ele era atleta. Ele disse que isso no importava. Perguntei qual
era sua situao financeira. Respondeu que era bem de vida.
Procurei saber se ele dava valor ao esporte. Afirmou que sim.
Depois dessa checagem, fiz a minha proposta. Disse que pertencia
a uma instituio de caridade e que gostaria de contar com a
colaborao dele. Afinal, ele tinha certa estabilidade financeira.
Pedi, ento, que doasse 20 raquetes de tnis para a entidade. E
ele concordou na hora em fazer a doao. Resultado? No vendi
apenas uma raquete para o diretor, mas um pacote de 20. Fui
chamado para trabalhar na empresa. Mas acabei optando por uma
oportunidade de trabalho em outra companhia. Sei que em muitos
casos os entrevistadores so extremamente agressivos na hora de
testar o raciocnio e a criatividade dos candidatos. Mas, nesse
caso, acredito que a simulao foi bem interessante.
Fonte:

Seleo dos quadros

138

 denominado quadro organizacional aquelas

pessoas
que
ocupam
funes
particularmente
importantes para a continuidade da organizao. Esta
escolha muito difcil, j que naturalmente se deseja
escolher os quadros sobre a base de habilidades
mentais - digamos de inteligncia -, levando em conta
particularmente a sua personalidade. Desta forma, a
utilizao de testes clssicos de inteligncia se faz muito
presente, j que estes mostram que sua validade muito
vivel, normalmente entre .60 e .90.
J que os quadros tm personalidades muito
diferentes e desempenham suas tarefas com mtodos e
estilos muito diversificados, as provas clssicas de
personalidade tornam-se pouco vlidas, pois difcil
isolar quais os elementos obtidos nos testes que so
importantes para aquela vaga. Alm disto, as variveis
identificadas a partir destes testes no so
necessariamente
variveis
pertinentes,
sendo
inapropriadas para atingir o objeto da seleo dos
quadros. Por causa disto, se prope substituir as provas
clssicas de personalidade por testes especialmente
concebidos para a seleo de quadros, colocando as
respostas ou a forma do questionrio em um item
correspondente s modalidades do comportamento, da
atitude ou da opinio em uma situao particularmente
enunciada.
As organizaes exigem, atualmente, habilidades
gerenciais mais sofisticadas, o que inclui sensibilidade
internacional,
fluncia
cultural,
conhecimentos
tecnolgicos, tino empresarial e liderana. Por isso, as
empresas se preocupam em manter uma boa reputao
na formao de seus funcionrios, pois talento atrai
talento, ou seja, executivos de talento procuram

139

empresas que formam e mantm seus funcionrios

(Crainer e Dearlove, 2000).

140

MINHAS PRTICAS EM RH
Quadro 28
Coloque S de sim ou N de no se voc realiza o que est
escrito em cada sentena.
1.( ) Executo uma auto-avaliao minuciosa.
2.( ) Solicito feedback sobre as minhas habilidades e
capacidades a pessoas diferentes de minha confiana.
3.( ) Ofereo-me voluntariamente para qualquer comisso que
seja do meu interesse.
4.( ) Assisto a todos os cursos de treinamento que a empresa
solicita.
5.( ) Busco atividades de treinamento externas nas minhas
horas livres.
6.( ) Mantenho-me atualizado sobre o meu ramo de atividades
lendo publicaes especializadas.
7.( ) Entendo como eu agrego valor aos produtos ou servios
oferecidos pela minha empresa e registro isto.
8.( ) Tenho um arquivo pessoal completo.
9.( ) Converso uma vez por ano com meu chefe ou gerente
acerca da minha carreira.
10.( ) Criei um roteiro de marketing pessoal que aplico em
muitas oportunidades.
11.( ) Mantenho-me atento a todas as chances de enriquecer
meu trabalho.
12.( ) Consulto o sistema de divulgao de cargos em aberto na
empresa e uso-o quando for adequado.
13.( ) Estabeleo novos contatos e arranjo tempo para manter
os antigos.
14.( ) Certifico-me de que minha imagem pessoal corresponde
quela que eu quero manter.
15.( ) Aparento sempre ser uma pessoa confiante (olho as
pessoas nos olhos, sorrio educadamente, aperto as mos com
firmeza, revelo descontrao e mostro-me determinado).
16.( ) Venci meus receios de falar em pblico.
17.( ) Aproveito sistematicamente todas as oportunidades que
141

surgem no meu dia-a-dia.

18.( ) Tenho certeza de que minhas exigencias salariais sao
justas.
19.( ) Sou filiado a organizaes de profissionais da minha rea
e assisto s reunies promovidas.
20.( ) Estou preparado para um movimento lateral ou
ascendente dentro da empresa.
Fonte:

QUESTES TICAS E LEGAIS

Na implantao e implementao de processos
seletivos, temos de considerar a existncia de uma srie
de preconceitos presentes na sociedade e, por extenso,
tambm entre os psiclogos, que contribuem para o
processo
de
discriminao
na
admisso
de
trabalhadores. Caractersticas individuais como sexo,
religio, preferncias sexuais, idade, nacionalidade, raa,
mas tambm nvel de inteligncia, tipo de personalidade,
entre outros, que no deixam de estar presentes nas
ponderaes que os psiclogos fazem nos momentos de
deciso sobre aquele que melhor se adapta funo,
sem que tenha havido uma efetiva preocupao com a
validao dos seus instrumentos de seleo. A
legislao americana, p.ex., probe a administrao de
usar a nota obtida em um teste como dispositivo de
seleo, a menos que haja evidncia clara de que, uma
vez no cargo, indivduos com notas altas nesse teste
superem o desempenho de indivduos com notas baixas.
A anlise da caligrafia, utilizada por algumas empresas
no Brasil, no um instrumento vlido nos EUA, pois
seus resultados no apresentam correlao com os
critrios de desempenho no cargo.
No Brasil, esta discusso e esta regulamentao
j comearam, embora ainda de modo tmido, pelo
menos por parte dos psiclogos. Tendo em vista a
142

importncia da avaliao de testes psicolgicos para a

comunidade e a necessidade de garantir qualidade
tcnica e tica populao usuria dos servios de
avaliao psicolgica14, o Conselho Federal de
Psicologia CFP -, por meio da RESOLUO CFP N.
002/2003, definiu e regulamentou o uso, a elaborao e
a comercializao desses instrumentos. Para isso
elaborou o Sistema de Avaliao dos Testes
Psicolgicos

SATEPSI
(ver
http://www.pol.org.br/satepsi/), reunindo as principais
informaes referentes ao assunto. De acordo com esta
regulamentao, as condies de uso dos instrumentos
devem ser consideradas apenas para os contextos e
propsitos para os quais os estudos empricos indicaram
resultados favorveis. A escolha do teste mais adequado
a cada propsito ser de responsabilidade do psiclogo
que utilizar o instrumento. Ser considerada falta tica a
utilizao de testes psicolgicos que no constam na
relao de testes aprovados pelo CFP, salvo os casos
de pesquisa.
Alm da necessidade de validao dos critrios
preditores do desempenho, assume importncia na
atualidade exigncias legais e polticas, para o que o
psiclogo deve estar atento, a fim de no comprometer
seu papel social. o caso, p.ex., da obrigatoriedade de
as organizaes brasileiras contarem, no seu efetivo,
com um percentual mnimo de pessoas com
necessidades especiais, raa, sexo, entre outros.

INSTRUMENTOS DE SELEO:
Denominam-se instrumentos seletivos os recursos
tcnicos empregados na verificao dos conhecimentos,
do grau de cultura, dos ndices de inteligncia, das
143

habilidades, das aptides, da personalidade, da sade e

das condies fsicas dos candidatos. O emprego
desses instrumentos depende, essencialmente, do tipo
de seleo. Assim, considerando-se que existem vrias
tcnicas empregadas num processo seletivo, deve-se
estar atento aos diversos papis que os indivduos
desempenham, ou podem vir a desempenhar, em uma
organizao. Para que este processo acontea da forma
mais satisfatria possvel, necessrio que saibamos
que cada um destes papis possui suas caractersticas
particulares, e o encarregado pela seleo deve procurar
analis-las para, ento, orientar sua estratgia e a
escolha dos instrumentos que sero utilizados na
seleo, em funo dos diferentes cargos.
Uma vez que se deve pensar em cada papel
organizacional de forma individualizada, ver-se- agora
as diversas formas de avaliar qual candidato mais
adequado ao trabalho em questo. Nestas formas se
incluem entrevistas, referncias, questionrios, provas
de
conhecimento
ou
de
capacidade,
testes
psicomtricos, testes de personalidade, testes de
inteligncia, testes de aptido, tcnicas de simulao,
exames mdicos, antecedentes pessoais, entre outros.
Seja como for, cabe sublinhar a necessidade de que as
tcnicas escolhidas devero representar um bom
preditor para um bom desempenho no cargo.
Referncias. So usadas, normalmente, na
seleo de pessoas para cargos elevados. Contudo,
existe um ceticismo em relao ao seu uso de modo
isolado. Reconhece-se a necessidade de observar o
candidato em situaes relevantes, onde ele possa fazer
uma avaliao do que relevante, dar suas opinies
francas e receber as interpretaes correspondentes.

144

Ficha do Candidato.
Quase
todas as
organizaes exigem que os candidatos preencham uma
ficha, que pode ser apenas um formulrio no qual o
candidato fornece seu nome, endereo e nmero de
telefone, at um perfil abrangente da histria pessoal,
detalhando a formao educacional do candidato,
experincia profissional, habilidades e realizaes.
Dados biogrficos fixos e relevantes que podem ser
verificados tm demonstrado ser medidas vlidas de
desempenho para alguns cargos. Alm disso, quando os
itens do formulrio de inscrio do candidato so
devidamente ponderados para refletir adequao ao
cargo, o dispositivo tem demonstrado ser um indicador
vlido para grupos diversos como vendedores,
engenheiros, operrios, gerentes regionais, funcionrios
administrativos e tcnicos. Entretanto, normalmente,
apenas uns dois itens no formulrio evidenciam ser
indicadores vlidos e, mesmo assim, apenas para um
cargo especfico. O uso de formulrios ponderados para
fins de seleo complicado e dispendioso, porque os
pesos precisam ser validados para cada cargo especfico
e devem ser constantemente revistos e atualizados para
refletir mudanas nos pesos no curso do tempo.
Inventrio Biogrfico. O inventrio biogrfico
tambm um questionrio. Mas ele contm concretas
questes sobre o passado do sujeito. A simulao um
pouco mais difcil porque estas informaes so, na
maior parte, verificveis, e o sujeito no pode saber se o
examinador no vai pedir que prove o que ele afirmou.
Estes questionrios deram em geral bastante boa
validade, mas eles so preditores, sobretudo para a
satisfao e a estabilidade na profisso.
Jogos e Vivncias. Podem ser individuais ou em
grupo; normalmente so divertidos ou oferecem prazer;
145

invariavelmente so muito benficos - tanto para o

processo de seleo em si como para o candidato, pois
durante sua realizao, alm de fornecer informaes
importantes sobre caractersticas, habilidades e
conhecimentos para seus avaliadores, tambm passar
por experincias de convivncia e de autoconhecimento
riqussimas para o seu desenvolvimento e aperfeioamento pessoal e profissional. Os jogos consistem em
simulaes estratgicas que mantm semelhanas com
o cotidiano de trabalho. Em outras palavras, o jogo ir
reproduz de forma simulada as situaes do dia a dia.
Os participantes so convidados a tomar decises e
resolver problemas lanando mo dos recursos tcnicos
e das informaes reais que possuem; e,
conseqentemente, as dificuldades e as habilidades das
pessoas so experimentadas. Dessa forma, os jogos
podem revelar com alto grau de clareza o
comportamento de uma pessoa em um grupo e como se
definem suas relaes sociais e grupais. Alm disso, a
situao dramatizada de algum acontecimento
geralmente relacionado ao futuro papel que a pessoa
desempenhar na empresa fornece uma expectativa
mais realista acerca de seu comportamento no futuro
cargo; e, inclusive, o prprio candidato pode verificar sua
adequao ou no ao cargo pretendido atravs de uma
simulao de situaes possveis de serem vivenciadas
em seu futuro trabalho.
Exerccios de Grupo ou Dinmicas de Grupo. Por
meio desses procedimentos possvel realizar
avaliaes dos fatores emocionais, comportamentais,
motivacionais, assim como tendncias e capacitaes
liderana, identificaes de aspectos diferenciais
negativos, como excesso de inibio, egosmo, preguia,
falta de iniciativa, etc. (Erthal, 1993). Estes instrumentos
146

so conduzidos em sesses de 3 a 4 horas, mas pode

durar o dia inteiro, com intervalos apropriados. Nestas
sesses, os candidatos realizam atividades em grupo, de
8 a 12 pessoas, as que quase sempre trabalham sobre
um tema especfico, de preferncia relacionado com a
realidade do dia-a-dia do cargo em questo. O objetivo
conhecer os aspectos comportamentais, como
flexibilidade e motivao.
As armadilhas das dinmicas de grupo
Ilustrao 4
Rodrigo B., 30 anos, gerente de novos negcios da
DPaschoal, com MBA pela Universidade da Carolina do Norte, j
enfrentou uma dessas sesses para uma vaga numa empresa do
setor metalrgico. "A recrutadora colocou vrias peas no cho
(copinho de iogurte, peas do jogo Lego) e pediu para que
escrevssemos algo sobre aquilo", conta. "Como estava bem
prximo dos objetos, olhei as peas e fiz o texto." Benatti conta
que, quando soube da sua reprovao, foi pedir uma explicao
recrutadora. "Ela me disse que no fui aprovado porque no
levantei da cadeira para ver as peas, e isso significava que eu
era aptico." Revoltado com a falta de respeito e de bom senso
de muitas dinmicas de grupo, o recm-formado em engenharia
pela Unicamp Alexandre de Medeiros, 25 anos, criou o site Odeio
Dinmica (www.geocities.com/odeiodinamica). O objetivo do site
levantar discusses sobre o assunto. Mas o fato que, se bem
aplicada, a dinmica pode funcionar, sim. "Nosso objetivo
verificar se o candidato tem o perfil procurado pela empresa",
afirma Sofia, da Companhia de Talentos. claro que muitos
jovens acabam se rebelando porque so reprovados. De qualquer
forma, trata-se de um assunto polmico e que exige reavaliao.
Afinal, se diretores e gerentes experientes se recusam a participar
das dinmicas, por que os jovens tm de passar por isso?
FONTE: REVISTA VOC S.A., ABRIL DE 2001.

Participam os selecionadores e, sempre que

conveniente, os requisitantes (futuros chefes), pessoas
especialmente convidadas, parceiros de mesmo nvel
147

dos requisitantes ou da posio em disputa dentro da

empresa, futuros subordinados (eventualmente), todos
agindo como espectadores e observadores passivos; e
os candidatos, atores ativos no processo.
No seu transcorrer muito importante a
observao dos candidatos em seus mnimos detalhes,
inclusive nas pausas para descanso ou nos intervalos
para almoo e caf, especial-mente com relao a:
eventuais atrasos, grau de participao, vibrao,
demonstrao de interesse, lealdade, solidariedade,
solicitude com os outros candidatos; no entrar em polmica contraproducente com colegas e observadores.
Espera-se naturalidade e que o candi-dato no jogue,
deliberadamente, para ou com a platia de
observadores.
Normalmente,
os
recursos
ou
instrumentos de avaliao so conduzidos por
psiclogos. Em outras ocasies, os demais profissionais
que atuam em seleo podem tambm ser utilizados, em
geral em trabalhos cuja qualificao tcnica e legal no
seja exigida.
Provas de Conhecimentos Gerais. Tm por
objetivo verificar o grau de cultura necessrio ao
desempenho do cargo. Esta prova pode ser escrita ou
oral, e pode incluir questes de portugus, idiomas
estrangeiros, matemtica, fsica, qumica, economia,
etc., em nvel que varia de acordo com o cargo que se
quer preencher.
Provas de Conhecimentos Especficos. Tambm
se denominam provas situacionais. Prope-se a avaliar o
grau de conhecimento, capacidade e experincia no
cargo em questao. Destinam-se verificao dos
conhecimentos tericos correlatos ao cargo ou
profisso. Geralmente so elaboradas com a
colaborao de especialistas no ramo da atividade e so
148

essencialmente importantes na seleo de pessoal

tcnico.
Prova de Capacidade Profissional. Objetiva
avaliar a capacidade do candidato em executar as
operaes prprias da profisso, podendo ser escrita,
oral, grfica e executiva.
Provas de Ttulos ou de Trabalhos Realizados.
So utilizadas na seleo de candidatos a cargos
especializados, para os quais muitas vezes se torna
imprescindvel conhecer algo sobre a experincia
anterior do candidato, as suas potencialidades.
Exemplo de Avaliao do Currculo
Ilustrao 5
1. H facilidade de identificar o candidato e de como entrar em
contato com ele.
( ) sim ( ) no
2. Os objetivos e rea pretendida esto claros e em destaque.
( ) sim ( ) no
3. As experincias e realizaes esto bem descritas e so
atraentes.
( ) sim ( ) no
4. A formao e participao em cursos extracurriculares esto
descritas das mais recentes para as mais antigas. Os cursos so
consistentes entre si e apropriados ao cargo / rea pretendida.
( ) sim ( ) no
5. O lay-out do currculo agradvel no usa diversos tipos de
letra, negrito/sublinhado em excesso e os tpicos esto bem
distribudos e so adequadamente identificados.
( ) sim ( ) no
6. Voc chamaria este candidato para uma entrevista na rea de
marketing
( ) sim ( ) no
7. O que mais chamou a ateno, positivamente, no currculo foi:
8. As sugestes para melhoria so:
9. Outras observaes:
Fonte:

149

Teste. Os no padronizados so aqueles

construdos pelo examinador e no obedecem a regras
especficas na sua construo. Os padronizados so
aqueles construdos por especialistas e utilizam dados
previamente experimentados em grupos normativos,
obedecendo, pois, s regras na aplicao, correo e
interpretao. Os testes podem ser grupais (onde a
aplicao feita a vrios candidatos ao mesmo tempo)
ou individuais (onde a aplicao feita a um candidato
por vez).
Testes Psicomtricos. Prope-se a medir o
comportamento humano de forma objetiva, atravs da
anlise de amostras do comportamento humano,
examinado sob condies padronizadas com o intuito de
generalizar e prever aquele comportamento. Estes testes
esto baseados em diferenas individuais, que podem
ser fsicas, intelectuais ou de personalidade, avaliando o
qu e o quanto varia de um indivduo com relao ao
conjunto de indivduos tomados como padro de
comparao. A partir de tais mtodos, possvel avaliar
muitos dos aspectos relacionados aos seres humanos e,
com isso, aumentar a confiana nas capacidades
humanas dentro de uma organizao. Deve-se
considerar que estes instrumentos de mensurao no
servem para gerar uma deciso acerca de um candidato,
mas apenas para apresentar evidncias de diferenas na
comparao entre pessoas.
Testes com Lpis e Papel. Os testes tpicos com
lpis e papel incluem os de inteligncia, personalidade,
aptides, capacidade, interesse e integridade. Trs tipos
de testes tm atrado maior ateno nos ltimos anos os de integridade, personalidade e inteligncia. Os testes
de integridade medem fatores como confiabilidade,
ateno, responsabilidade e honestidade. Mas um teste
150

com lpis e papel pode realmente identificar pessoas

que poderiam, por exemplo, fraudar a empresa? Existem
dados contundentes de que esses testes so muito bons
na previso do desempenho no cargo e comportamentos
contraproducentes, tais como roubo, indisciplina e
absentesmo (Ones, Visvaram,e Schimidt, 1993).
Mtodos Projetivos. O elemento essencial
nesses mtodos que o empregado projeta-se em uma
situao representada por uma figura ou por uma
declarao escrita, revelando assim suas atitudes ao
reagir a essa situao. Ele poder ser solicitado a
descrever uma figura, contar uma histria ou completar
uma frase de qualquer espcie. Em qualquer caso, tende
a atribuir situao e s pessoas que nela aparecem
caractersticas que lhe pertencem. Em geral, essas
tcnicas so aplicadas em uma situao de entrevista,
porm podem ser concebidas medidas para a adaptao
ao mtodo de questionrio. O principal problema ter
certeza absoluta de que a atitude avaliada a que se
quer medir.
Medidas Estruturadas Disfaradas. O mtodo
requer que o empregado responda a uma srie de
perguntas que parecem constituir teste de informaes
gerais ou de inteligncia. Todavia, as perguntas so
formuladas de tal forma, que no existem respostas
corretas, ou o empregado possivelmente no poderia
estar ciente das respostas. Por conseguinte, qualquer
escolha entre alternativas deve basear-se em atitudes.
Os empregados so, naturalmente, estimulados a fazer
conjecturas. Por exemplo, uma pergunta indaga sobre a
proporo dos trabalhadores em um grupo como o do
entrevistado, que foram considerados em pesquisa
anterior como sendo particularmente suscetveis a
desnimo quando as coisas vo mal. Outra pergunta
151

refere-se a declaraes feitas por um socilogo,

indagando ento qual a proporo de operrios que, na
opinio desse homem, consideram maantes seus
trabalhos. A principal dificuldade presente nessas
tcnicas em situaes organizacionais que,
contrariamente aos outros mtodos estudados, so com
freqncia, e deliberadamente, desorientados. Poder
resultar considervel ressentimento caso os empregados
se tornem cientes de que a administrao no est
sendo inteiramente honesta. Portanto, o psiclogo deve
pensar seriamente nos prs e contras antes de realizar
pesquisas de atitudes com estas tcnicas.
Questionrios
de
Personalidade.
Os
questionrios
de
personalidade
so
muito
freqentemente aplicados em seleo, sobretudo para
funcionrios e pessoal dos quadros. Os estudos feitos
sobre o valor preditivo dos questionrios de
personalidade em seleo, deram em geral, resultados
muito fracos. Isso pode ser atribudo, provavelmente, ao
fato de que muito difcil evitar a simulao e que as
variveis de personalidade evidenciadas no so
definidas operacionalmente. Quanto simulao,
evidente que um candidato tente dar de si mesmo uma
imagem favorvel. Tentativas foram feitas para eliminar a
possibilidade de simulao, introduzindo controles,
escalas de mentira. Todavia, provvel que no se
tenha conseguido eliminar suficientemente esta
possibilidade. A validade das tcnicas projetivas deu
resultados bem decepcionantes na seleo.
Testes Simples Mltiplos. So aplicados a cargos
considerados simples e que no necessitam de
aprendizagem especfica, mas que englobam um
conjunto de atividades. Neste caso, sero conservadas
as caractersticas gerais para medir a habilidade que
152

corresponde a estes conjuntos. preciso considerar,

entretanto, que quanto mais polivalentes so os
instrumentos, mais se afastam do trabalho real.
Testes Estilsticos. Apresentam ao sujeito uma
tarefa artificial, que no tem nenhuma ou quase
nenhuma, semelhana com o critrio a ser previsto. Aqui
o examinando est orientado para a tarefa que
objetiva, onde o sujeito no sabe o que ser avaliado, e
as tarefas so estruturadas.
Testes de Aptido. Eles foram planejados a fim de
descobrir alguma capacidade latente e no desenvolvida
numa pessoa e predizer qual a sua eficincia depois de
ter recebido treinamento apropriado para a atividade. Os
testes de aptido podem se apresentar sob duas formas:
testes de aptides mltiplas e testes de aptides
especficas. As baterias de aptides mltiplas
apresentam um perfil de resultados de teste num
conjunto de habilidades relativamente independentes.
So elas: raciocnio verbal, capacidade numrica,
raciocnio abstrato, rapidez perceptual e relaes
espaciais. A utilidade dos testes de aptido cognitiva na
previso de desempenho de tarefas tem sido
investigada, tanto em contextos acadmicos como
organizacionais. No meio acadmico, os pesquisadores
descobriram correlaes altas entre a mdia das notas
dos exames escolares e as notas obtidas no primeiro
ano universitrio, e tambm na classificao geral do
aluno na classe. Esses testes so mais previsveis para
os estudantes de cincias fsicas ou matemticas do que
para os de humanidades ou cincias sociais. So menos
preditivos de sucesso em escolas de ps-graduao (r=
0,3), porque a maioria dos candidatos ps-graduao
obtm pontuaes relativamente altas em aptido mental
e, por isso, constituem um grupo um tanto homogneo.
153

Existem muitos indcios sugerindo que a aptido

cognitiva geral tambm seja previsvel de sucesso no
mundo do trabalho. As pesquisas tm mostrado que em
praticamente todos os cargos, cujo desempenho
cotidiano envolve planejamento, raciocnio e memria, os
indivduos dotados de elevada aptido cognitiva geral
iro se desempenhar melhor do que os menos dotados.
Outras pesquisas tm mostrado que a relao entre
aptido cognitiva geral e desempenho do cargo maior
medida que o trabalho se toma mais complexo em
termos de deciso, planejamento, soluo de problemas
e anlise de informaes.
A aptido cognitiva geral importante mesmo
para cargos no caracterizados por tal complexidade se
os trabalhos exigirem que a pessoa aprenda algo novo.
Indivduos dotados de elevada aptido cognitiva geral
aprendero o trabalho mais depressa do que outros. Em
cargos de pouca complexidade, a experincia ao longo
do tempo geralmente alarga essa diferena inicial entre
indivduos de aptido alta e baixa. medida que
aumentam os meses no cargo, diminuem as diferenas
de desempenho imputveis as diferenas de aptido.
Portanto, a aptido cognitiva geral importante em dois
sentidos: diz respeito tanto ao aprendizado do trabalho
como ao desempenho no cargo, quando este exige que
a pessoa lide continuamente com situaes novas.
Testes de Aptides Especficas.
Testes
relacionados identificao de habilidades, caractersticas e aptides especficas: avaliam fluncia verbal,
rapidez de raciocnio, ateno concentrada, habilidade
numrica, memria visual, relaes espaciais, uso de
linguagem, coordenao motora e capacidade de
liderana. Foram planejados para predizer o xito em
certos trabalhos, como os de mecnico de garagem, ou
154

para predizer o xito da pessoa como fsico. Em outras

palavras, uma vez que algumas reas como viso,
audio, destreza motora, talentos artsticos e musicais e
aptido mecnica so muito especficos para justificar
sua incluso em baterias mltiplas, foram criados os
testes de aptides especficas, com a finalidade de medir
tais caractersticas em situaes particulares de
determinados trabalhos.
Com relao a certos cargos, os testes de aptido
mental especfica podem melhorar significativamente o
poder de previso dos testes de inteligncia geral. A
visualizao espacial, por exemplo, crucial para
desenhistas e indivduos que trabalham em cargos
tcnicos, e um componente importante de funes que
requerem habilidades mecnicas, como as de
maquinista, operador de empilhadeira e estoquista. A
compreenso verbal e a capacidade de raciocnio so
cruciais
ao
sucesso
em
cargos
executivos,
administrativos
e
especializados.
A
habilidade
quantitativa importante para cargos como os que lidam
com folha de pagamento, contador, vendedores e em
diversos tipos de cargos de superviso. Enquanto os
testes de aptido mental geral so aplicveis a uma
ampla variedade de cargos, os de aptido mental
especfica so mais pertinentes a um cargo
individualmente.
Testes de Aptides Espaciais e Perceptuais. So
planejados a fim de medir a velocidade e a preciso da
percepo de relaes espaciais. Freqentemente,
essas relaes espaciais so apresentadas no contexto
de problemas mecnicos e sua soluo exige a
aplicao de princpios mecnicos e de percepo
precisa das relaes espaciais.

155

Testes de Aptides Motoras. So planejados a

fim de medir a velocidade e a destreza de movimentos
simples. Entre os itens de tais testes, incluem-se
preciso de controle; co-ordenao de vrios membros;
orientao da reao; velocidade do movimento do
brao; controle de velocidade; destreza manual, em que
o indivduo dever pegar um bloco em cada mo, vir-lo
e recoloc-lo na posio inicial; destreza dos dedos, em
que, p.ex., o candidato deve escolher pinos muito
pequenos e inseri-los em orifcios; firmeza do brao e da
mo; velocidade do pulso e dos dedos; mira; e tarefas de
tempo de reao pelas quais se mede a rapidez da
resposta. Em tarefas simples de tempo de reao, a
pessoa deve apertar um boto de telgrafo, com o dedo,
logo que aparece o sinal luminoso, e o observador mede
o tempo entre o aparecimento do estmulo e o incio da
reao. Em tarefas complexas, so apresentados, em
srie, vrios estmulos diferentes, e a pessoa deve dar
uma resposta diferente para cada um. s vezes, o
resultado obtido pela velocidade de sua reao, e s
vezes, pelo nmero de erros cometidos.
Testes Vocacionais: avaliam as aptides e a
vocao natural ou mais adequada ao perfil psicolgico
e comportamental.
Testes de Inteligncia. Planejados para uso numa
ampla variedade de situaes e geralmente d um
resultado nico. Avaliam a capacidade intelectual, de
raciocnio lgico e matemtico e indicam o nvel
intelectual geral do indivduo. Uma ampla variedade de
tarefas apresentada com a finalidade de se conseguir
uma amostragem adequada de todas as funes
intelectuais importantes, de modo a permitir uma
estimativa global do desempenho intelectual. Para isso

156

esses testes so, usualmente, elaborados de forma a

permanecer relativamente livre de influncias culturais.
Trata-se, em geral, de testes nibus15, mas
tambm pode compor-se de itens similares, como no
caso do Teste de Matrizes Progressivas, de Raven, e do
Teste de Domins, entre outros. Esses testes podem ser
de velocidade, onde os resultados so determinados
pela rapidez com que so dadas as respostas; de
capacidade, onde a dificuldade dos testes bem
completados determina o resultado; verbais, que exigem
respostas verbais s questes; e de realizao, que
exigem respostas no-verbais, tais como enfiar contas
de diferentes cores numa ordem especificada. Uma
crtica normalmente relacionada aos testes de
inteligncia refere-se ao fato de se apresentarem
sobrecarregados com certas funes (como habilidade
verbal) e omitirem completamente outras. Por isso,
normalmente aps sua aplicao, aplicam-se os testes
de aptides especficas.
Testes de Personalidade. Avaliam ou identificam
aspectos
relacionados
com
a
estru-tura
de
personalidade.
Enfoca
funes
bsicas
como
afetividade,
criatividade,
equilbrio
emo-cional,
agressividade, fatigabilidade, depresso, capacidade
cognitiva, ritmo, ambio e inte-lecto, ajustamento
emocional, relaes sociais, motivao, interesses e
atitudes. Alm da for-ma de testes psicomtricos, os
testes de personalidade podem ser utilizados como
tcnicas projetivas para a avaliao de um indivduo.
Estas utilizam tarefas relativamente no-estrutu-radas,
pois a idia a de que os materiais sirvam como uma
tela em que o sujeito vai se projetar, no tendo nada
determinado a priori. So apresentadas apenas
instrues breves e gerais, o que permite uma variedade
157

quase ilimitada de respostas possveis e o livre jogo da

imaginao da pessoa.
Avaliaes gerais de personalidade tendem a ser
indicadores fracos do futuro desempenho de um
candidato no cargo quando os testes so usados para
uma gama ampla de cargos. Para Barrick e Mount
(1991) o nico trao de personalidade que tende a
prever desempenho no cargo, independentemente da
ocupao, a conscientizao (manifestado em
caractersticas como responsabilidade, confiabilidade e
perseverana). Outras dimenses podem prever
desempenho no cargo, mas necessitam ser utilizadas
seletivamente
para
cargos
especficos.
Uma
personalidade extrovertida, p.ex., um indicador vlido
de desempenho no cargo para postos gerenciais e de
vendas, enquanto que a ateno aos detalhes est
relacionada ao desempenho dos contadores.
As crticas referentes aplicao de testes de
personalidade em empresas so: a maioria das teorias
de personalidade foi criada em situaes clnicas. Isto
dificulta a sua utilizao em empresas, j que na clnica
o tempo bastante disponvel, alm de o paciente estar
favorvel (na maioria das vezes) a se conhecer;
enquanto que nas empresas o tempo curto, no
existem muitas formas de se verificar a veracidade do
que constatado, e as pessoas querem mostrar o seu
melhor. A medio da personalidade como um todo,
alm de ser mais difcil, desnecessria no momento da
seleo de candidatos para um emprego, pois o que se
pretende medir so os traos de vital importncia (de
acordo com a caracterstica da empresa e do cargo) para
desempenhar a funo.
Contudo, pode-se verificar que, atualmente, estes
problemas so solucionados com a utilizao de
158

fragmentos de testes e com a preocupao de s se

utilizar e s se avaliar aquilo que realmente tem relao
com o cargo a ser preenchido, para evitar perda de
tempo e problemas ticos que podem ser causados pela
medio de fatores mais profundos de cada indivduo.
Existem outros testes de personalidade, como os testes
de situao, os testes estilsticos, auto-conceitos e
conceitos pessoais.
Simulao de Desempenho. Colocam a pessoa
numa situao semelhante a da vida real, ou a simula.
Os testes de simulao de desempenho ganharam
significativa popularidade durante as duas ltimas
dcadas. Sem dvida, o entusiasmo com tais testes
deriva do fato de que so baseados em dados de anlise
de cargos e, com isso, devem atender mais facilmente o
requisito de adequao ao cargo do que os testes
escritos. Os dois testes mais conhecidos de simulao
de desempenho so o da amostra de trabalho, adequado
aos cargos rotineiros; e o do centro de avaliao,
indicado para a seleo de pessoal gerencial.
Amostra de Trabalho. Visa a criar uma rplica em
miniatura para um cargo, a fim de que os candidatos
demonstrem se possuem os talentos necessrios para,
efetivamente, realizar as tarefas. Amostras de trabalho
cuidadosamente concebidas, com base em dados da
anlise do cargo, determinam o conhecimento, as
aptides e as habilidades necessrias a cada cargo. Em
seguida, cada elemento da amostra de trabalho
comparado com um elemento de desempenho do cargo.
Uma amostra de trabalho para um cargo, no qual o
funcionrio, por exemplo, precisa usar um programa de
planilha eletrnica, exigiria que o candidato resolvesse
um problema na prtica utilizando o computador. Os
resultados das experincias com amostra de trabalho
159

so impressionantes. As pesquisas quase sempre

demonstram que as amostras de trabalho produzem
validade superior dos testes escritos de aptido e
personalidade (Asher e Sciarino, 1974).
Centros de Avaliao. Nos centros de avaliao,
executivos de primeira linha, supervisores ou psiclogos
treinados avaliam candidatos que passam cerca de dois
a quatro dias realizando exerccios que simulam
problemas reais com que se defrontariam no cargo. Com
base em uma lista de dimenses descritivas que o
ocupante de cargo real deve atender, as atividades
podem incluir entrevistas, exerccios de resoluo de
problemas, discusses em grupo e jogos de deciso
empresarial. Pode-se exigir que um candidato, p.ex.,
desempenhe o papel de um gerente que deve decidir
como responder a dois memorandos conflitantes no
prazo de duas horas. At que ponto o centro de
avaliao um dispositivo vlido de seleo? Os dados
sobre a eficcia deste instrumento so muito
contundentes. Demonstram resultados consistentes que
prevem com preciso o desempenho posterior em
cargos
gerenciais
(Thornton,
1992).
Permitem
administrar um conjunto mais elaborado de testes de
simulao de desempenho, especificamente concebidos
para avaliar o potencial gerencial do candidato.
Auto-conceitos e Conceitos Pessoais. Avaliam a
personalidade de acordo com a maneira como o
indivduo se v e v os outros.
Escalas de Atitudes e de Interesses. Estas
escalas tm por objetivo avaliar as opinies e
predisposies de uma pessoa em relao a certo
assunto, a outra pessoa ou a determinado objeto; uma
vez que a intensidade e a direo dos interesses,
atitudes, motivos e valores dos indivduos representam
160

um aspecto importante de sua personalidade (Cabral e

Nick, 2000). As atitudes, segundo Bock, Furtado e
Teixeira (1999) nos possibilitam ter uma certa
regularidade na relao com o meio, e por isso podemos
avaliar a partir das atitudes se um indivduo estar
adequado a um cargo ou no. Contudo, estes autores
afirmam que por causa de fatores situacionais difcil
prever o comportamento de uma pessoa a partir
somente do conhecimento de sua atitude.
Inventrios
de
Interesse.
Verificaram
a
possibilidade de interrogar os indivduos a respeito de
seus interesses em coisas relativamente conhecidas e,
atravs destas, determinar qual a semelhana entre
estes interesses e os de pessoas que tiveram xitos em
diferentes profisses. J as escalas de atitudes
destinam-se a apresentar uma medida quantitativa de
posio
relativa
do
indivduo,
num
contnuo
unidimensional de atitude. Dessa forma, o sujeito marca
todas as afirmaes presentes no teste com as quais
concorda, e seu resultado o valor mediano, da escala,
das afirmaes que aceitou. Sabemos, entretanto, que
ainda h falta de informaes completas para se prever
o xito de diferentes indivduos em diferentes posies,
pois isto vai depender de diversos fatores, tais como o
nmero de pessoas para um cargo, a facilidade com que
se podem prever os comportamentos profissionais e o
grau de estabilidade que apresenta o relacionamento
empregado-cargo; da a importncia de no se ter um
critrio nico para predizer o xito no trabalho, mas sim,
medidas mltiplas de conduta individual com
conseqncias para a organizao.
Auto-relatrio. As avaliaes de auto-relatrio
mais amplamente usadas so aquelas que proporcionam

161

informaes sobre o grau de interesse nos vrios tipos

de atividades, sobretudo as de natureza ocupacional.
Questionrios de Interesse. Os questionrios de
interesse so importantes na seleo profissional, mas
eles parecem predizer mais a satisfao dos sujeitos na
profisso. Seus valores so mais explcitos em
orientao onde a simulao no tem funo, porque
estes questionrios so sujeitos a simulao da mesma
maneira que os questionrios da personalidade. Quanto
s suas validades, elas so pouco elevadas, mesmo em
orientao, no interior da mesma profisso (validade
intragrupo). Elas mostram, todavia, um valor de
segregabilidade, um valor diferenciador entre diversos
grupos profissionais (validade intergrupo).
Laudo de Seleo. O processo completo de
seleo envolve tambm um laudo que normalmente
enviado ao requisitante e em carter confidencial,
contendo a reunio dos dados obtidos, tais como:
Principais Aspectos da Personalidade, Nvel de
Aspiraes, Aptides Especficas e Intelectuais,
Adequao ao Cargo/Funo, Avaliao Global e a
Concluses ou Parecer, seguidos de suas respectivas
justificativas (CEPA, 2000).
Ilustrao 6

MODELO DE LAUDO

Levando-se em conta os dados que se referem personalidade,

observei que a candidata apresenta traos de imaturidade, ansiedade
e certa insegurana. Porm, no significa que isto possa causar-lhe
atitudes indevidas, pois a mesma possui certa estabilidade e
adequao s situaes.
discreta em seu relacionamento e se adapta rapidamente s normas
grupais. No possui atitudes agressivas, tampouco impulsivas,
direcionando corretamente as suas energias.
Em relao aos testes, posicionou-se na faixa suficiente em sua
maioria, onde enumeramos: inteligncia geral raciocnio abstrato,
memria visual, compreenso da linguagem e fluncia verbal.
Concluo, portanto, o parecer abaixo.

162

Principais aspectos da personalidade

Suas reaes, a princpio, so cautelosas e discretas, reagindo, sim,
de forma coerente a um bom nvel de conduta. Procura colaborar com
as pessoas que lhe cercam, vencendo, com isso, certa timidez.
Motivao e nvel de aspirao
Possui intenes de fazer carreira dentro da empresa, ter boas
oportunidades profissionais e se desenvolver. Suas ambies esto
adequadas ao que se refere ao potencial de realizao.

LAUDO DE SELEO
Nome: ..........................................................................................
Data
nascimento:
__/__/____
Instruo:
.............
Est.
Civil: .............
Resultado dos testes
Inferior
Baixo
Mdio
Acima
Superior Testes
............. .............. ............. .............. .............. .................
Experincia profissional:
Avaliao psicolgica:
Parecer:
Entrevista psicolgica:
Responsvel:
Data: __/__/____

ENTREVISTAS
mais um processo de obteno de informao
do que um instrumento, j que a avaliao deve ser feita
pelo prprio aplicador (Erthal, 1993). uma tcnica
muito usada, pois alm de selecionar os candidatos,
permite que o candidato conhea um pouco da empresa
(Fleishman e Bass, 1976). Para McCormick e Tiffin
(1974), existem dois principais mtodos de analisar
entrevistas: microanaltico e macroanaltico. No primeiro,
a entrevista dissecada em pedacinhos para uma
163

anlise mais intensiva; no segundo, a aproximao

feita na entrevista de forma completa (o que mais
usado para o estudo de validade).
Na Coria, no Japo e em diversos outros pases
asiticos, as entrevistas de emprego no participavam
tradicionalmente do processo de seleo. As decises
eram tomadas quase inteiramente com base em notas
de exames, desempenho escolar e cartas de
recomendao. No o que acontece, porm, na maior
parte do mundo. Talvez seja correto dizer que a maioria
de ns no conhece ningum que tenha obtido um emprego sem, pelo menos, uma entrevista. Voc pode ter
um conhecido que conseguiu um emprego de meio
perodo ou temporrio atravs de um amigo ntimo ou
um parente, sem precisar passar por uma entrevista,
mas esses casos so raros. De todos os dispositivos de
seleo utilizados pelas organizaes para diferenciar
candidatos, a entrevista continua a ser o mais
freqentemente utilizado. Mesmo companhias nos
pases asiticos passaram a recorrer a entrevistas de
emprego como dispositivo de seleo (You-Lim, 1994).
No s a entrevista amplamente utilizada, como
tambm parece ter muito peso; ou seja, seus resultados
tendem a exercer uma influncia desproporcional na
deciso de contratao. O candidato que tem um mau
desempenho na entrevista tende a ser cortado do
cadastro de candidatos, no obstante sua experincia,
notas nos testes ou cartas de recomendao.
Inversamente, "quase sempre a pessoa mais tarimbada
nas
tcnicas
de
preenchimento
de
cargos,
particularmente aquelas utilizadas no processo de
entrevista, a contratada, mesmo que ela no seja o
melhor candidato para a posio" (Hanson, 1985).

164

Essas constataes so importantes devido ao

modo desestruturado pelo qual a entrevista de seleo
normalmente conduzida. A entrevista no estruturada
(de curta durao, casual e constituda de perguntas
aleatrias) mostrou ser um dispositivo ineficaz de
seleo (Huffcutt e Arthur, 1994). Os dados coletados a
partir dessas entrevistas so geralmente tendenciosos e
muitas vezes no tm relao com o desempenho do
futuro cargo. Sem estrutura, os resultados podem ser
distorcidos por uma srie de vieses, como a tendncia
dos entrevistadores a favorecer candidatos que
compartilham suas atitudes, dar indevidamente alto peso
para informao negativa e permitir que a ordem na qual
os candidatos so entrevistados influencie as avaliaes.
Fazer os entrevistadores utilizarem um conjunto
padronizado
de
perguntas,
fornecerem
aos
entrevistadores um mtodo uniforme de registrar as
informaes e padronizar o peso das qualificaes do
candidato reduz a variao nos resultados entre os
candidatos e aumenta a validade da entrevista como
ferramenta de seleo.
Uma crtica normalmente relacionada ao uso da
entrevista16 a de que os entrevistadores podem julgar
melhor algumas caractersticas do que outras. Alm
disto, alguns fatores podem influenciar as decises em
relao a uma entrevista, como: esteretipos do
entrevistador, ou seja, o candidato ideal que o
entrevistador procura; tipos de informaes utilizadas na
preparao das avaliaes; tempo usado para tomar
decises (muitos entrevistadores tentam decidir sobre os
candidatos durante as entrevistas); o set (cenrio da
entrevista), ou seja, a anlise do entrevistado depender
do que o entrevistador analisar primeiro: formulrios,
aparncia ou histria pessoal; a estrutura da entrevista.
165

A soluo que se costuma dar, para evitar alguns desses

problemas e validar este mtodo da melhor forma
possvel, a aplicao da entrevista por mais de um
examinador, que ir comparar seus resultados e chegar
a uma deciso comum.
Os dados sugerem que as entrevistas possuem
validade maior para avaliar a inteligncia de um
candidato, seu grau de motivao e aptido para a
comunicao interpessoal. Quando essas qualidades
esto relacionadas com o desempenho do cargo,
aumenta a validade da entrevista como ferramenta de
seleo. Essas qualidades tm demonstrado relevncia
para o desempenho em postos de diretoria, o que
explica, em parte, por que os candidatos a esses cargos
normalmente passam por dezenas de entrevistas com
headhunters, consultorias de recursos humanos e
executivos da organizao antes que a deciso final seja
tomada. Ela consegue explicar tambm por que as
organizaes que projetam o trabalho em tomo de
equipes podem, do mesmo modo, fazer com que os
candidatos passem por um nmero grande de
entrevistas.
preciso mencionar uma vantagem final das
entrevistas de seleo - elas oferecem a oportunidade
para a administrao dar aos possveis funcionrios uma
previso realista da organizao e da vaga (Reilly, Blood
e Malatesta, 1981). O entrevistador tpico tende a pintar
uma imagem francamente positiva de um cargo quando
est tentando "vend-lo" a um candidato simptico.
Infelizmente, essa tendncia geralmente desperta
expectativas irreais que geram desapontamentos e
demisses prematuras. Para aumentar a satisfao
futura do candidato com seu cargo e reduzir a
rotatividade, os entrevistadores devem fornecer-lhe uma
166

anlise realista do cargo - isto , fornecer aos candidatos

informaes favorveis e desfavorveis antes que a
oferta seja feita. Assim, por exemplo, alm de
comentrios positivos, o candidato deve ser informado
de que existem oportunidades limitadas para conversar
com colegas de trabalho durante o expediente ou que
flutuaes na carga de trabalho criam considervel
tenso nos funcionrios durante os perodos de rush.
Comparaes entre as taxas de rotatividade nas
organizaes que utilizam a anlise realista do cargo e
as que apresentam apenas informaes positivas,
demonstram que aquelas que no adotam a anlise
realista do cargo possuem, em mdia, uma rotatividade
quase 29% mais alta.
A entrevista tem um bom potencial como
prognosticador de autoconfiana, de eficcia com que
um indivduo pode expressar-se, de determinados tipos
de comportamento, sociabilidade e uma gama de
aptides mentais. Caractersticas como confiana,
criatividade, honestidade e lealdade parecem mais
difceis de ser avaliadas corretamente na situao
normal de entrevista. Nos casos em que o mtodo de
entrevista planejado previamente, a fim de que mais ou
menos as mesmas perguntas sejam feitas a todos os
entrevistados, foram obtidas validades relativamente
boas contra critrios de desempenho de trabalho.
As entrevistas podem ser classificadas em
estruturadas (o entrevistador formula perguntas tomadas
de um guia), semi-estruturadas (o entrevistador segue
um guia e pode fazer perguntas de outro campo
desejado) e no estruturadas (mas tem liberdade para
fazer intervenes ou introduzir perguntas para
aprofundar
as
informaes).
No
Quadro
29
apresentamos suas caractersticas principais. Caso a
167

empresa tenha de utilizar efetivamente a entrevista de

seleo, absolutamente essencial que o entrevistador
receba alguma retroinformao sobre a validade de suas
decises. Para esse fim, na concluso da entrevista
devem ser registradas avaliaes escrita de cada
candidato. Esses graus de entrevista podem ser ento
comparados posteriormente com informaes de critrio,
fornecidas pelo superior imediato do indivduo ou tiradas
de qualquer outra fonte. Dessa forma, o entrevistador
pode modificar tal tcnica ao longo do tempo para
maximizar sua validade de prognstico.

Quadro 29
No
Estruturada.

Modelos de Entrevistas
O papel bsico do entrevistador
refletir os sentimentos da outra pessoa e
reformular ou repetir palavras e frases-chave.
Isto tende a extrair informaes mais
detalhadas do entrevistado, especialmente
com respeito a suas reaes emocionais,
atitudes e opinies. Permite pessoa que est
sendo
entrevistada
oportunidade
para
determinar os tpicos a serem cobertos. Como
o candidato controla o teor da entrevista, esse
procedimento pode fazer com que a discusso
se perca em divagaes. Ela fornece grande
volume de informaes sobre experincias
anteriores,
vida
familiar
e
relaes
interpessoais do indivduo, porm a maior
168

Padronizadas
ou
Estruturadas.

Semiestruturadas

parte desses fatos, de regra, no guarda

relao ntida com a deciso do emprego. Por
isso, a tcnica no dirigida usualmente
mesclada com um mtodo de questionrio
mais dirigido, quando utilizada na entrevista de
seleo.
Freqentemente
se
utiliza
um
formulrio detalhado, contendo as perguntas
especficas a serem formuladas e espao para
as respostas. O formulrio completado quer
durante a entrevista ou imediatamente aps,
de memria. Em outros casos, apenas as
reas a serem cobertas so estabelecidas
previamente, deixando-se ao entrevistador a
ordem de cobertura e redao real das
perguntas. Em ambos os casos, o mtodo
mais
estruturado
oferece
vantagens
pronunciadas sobre o procedimento usual, no
qual
entrevistadores
diferentes
podem
enveredar por direes inteiramente diversas,
dependendo de suas predilees prprias e
das do candidato. Por outro lado, deve-se
reconhecer que pode haver perda de
informaes devido falta de flexibilidade.
Configura-se basicamente como uma
combinao dos modelos anteriores. O
entrevistador dispe de um conjunto de
questes comuns a todos os candidatos, mas
tem liberdade para enveredar ou aprofundar as
que lhe parecerem interessantes tendo em
vista o cargo e a organizao em questo. As
questes comuns possibilitam a comparao
dos diferentes candidatos. As opes
circunstanciais permitem que se conhea
melhor o candidato, mas na grande maioria
das vezes no permitem comparaes.

TCNICAS DE ENTREVISTAS
As organizaes tm focalizado, ultimamente, um
particular interesse pelas atitudes dos trabalhadores
169

diante da situao de servio sendo que a entrevista tem

seus recursos nesse sentido. A seguir, apresentamos
algumas das tcnicas de entrevistas, questionrios e
inventrios para a seleo de pessoas, ressaltando suas
vantagens e limites.
Entrevistas Mltiplas e de Grupo. Procedimento
que produz boa validade. Envolve a utilizao de mais
de um entrevistador. O candidato gasta tempo falando
separadamente para diversas pessoas ou defronta-se
com um painel ou junta, cujos membros se alternam na
formulao de perguntas. Este ltimo mtodo pode ser
facilmente integrado em um modelo padronizado ou
estruturado, e quando assim se procede, as decises e
avaliaes resultantes parecem maximizar a previso de
desempenho subseqente. Normalmente, a avaliao de
grupo inferida aps a discusso entre os diversos
entrevistadores, porm, pode-se obter estimativas
independentes de cada entrevistador, das quais se
extraem medidas para se chegar deciso final. A
principal desvantagem de qualquer procedimento de
entrevista mltipla , naturalmente, poder se tornar
bastante oneroso em termos de nmero total de
homens-hora requeridos. Por esta razo o mtodo
usualmente reservado para emprego na seleo de
indivduos para os cargos mais elevados.
Entrevistas de Stress. O mtodo de stress teve
alguma aceitao no mundo dos negcios aps a
Segunda Guerra Mundial, em decorrncia da sua
utilizao durante a guerra, na seleo para o servio de
espionagem. Conforme usado no campo industrial,
esse procedimento envolve a induo de stress de
fracasso. Bastante abruptamente, o entrevistador tornase muito agressivo, menospreza o candidato e o coloca
na defensiva. E, ento, o entrevistador observa, no
170

candidato, as reaes a esse tipo de tratamento. Por

utilizar amostra de comportamento atual para formular
prognsticos, em vez de enfocar o comportamento
passado, a entrevista de stress , em muitos aspectos,
mais um teste situacional do que uma entrevista de
seleo. Apresenta a desvantagem de que candidatos
rejeitados, submetidos a esse processo, podem ficar
com uma imagem bastante negativa da empresa e,
mesmo aqueles que a empresa pode querer contratar,
podem ficar to exasperados a ponto de no aceitarem
uma proposta. Isto no ocorre com freqncia, e s
vezes uma explicao subseqente pode erradicar
qualquer impresso desfavorvel. Quanto a essas
consideraes, se acrescenta o fato de que h pequena
evidncia positiva do poder de previso da entrevista de
stress; parece muito difcil justificar seu emprego em
circunstncias normais. A prpria situao de seleo
parece ser suficientemente motivadora de ansiedade
para a maioria das pessoas.
Entrevista por Telefone. Para conter despesas,
muitas empresas esto optando por entrevistas por
telefone nas primeiras etapas do processo. Espera-se
que o candidato esteja preparado para isso, ou seja,
tenha reservado uma sala tranqila para receber a
ligao. Neste caso, o objetivo do candidato conseguir
agendar a entrevista pessoalmente.
Entrevista de Sada. Outro mtodo de
determinao da atitude geral do empregado para com a
empresa e da sua opinio sobre prticas especficas,
polticas, condies de trabalho etc. a entrevista de
sada. Alm de seu valor como barmetro das atitudes e
opinies do empregado, ela pode fornecer importantes
pistas sobre as polticas de emprego, colocao e
treinamento, dissdios e salrios, alem de ajudar a
171

identificar as fontes de insatisfao do trabalhador e os

motivos da alta rotao de mo-de-obra. O empregado
ligado a uma empresa reluta em expressar seus
sentimentos reais. Mas, o empregado, que se desliga da
organizao deseja dizer o que pensa sobre a firma e a
administrao beneficia-se muito se ouvir atentamente o
que ele tem a dizer.
Questionrios. Pode configurar-se, tambm,
como uma entrevista estruturada. Os tpicos abrangidos
em um questionrio de atitudes variam de acordo com as
necessidades especficas da empresa e, portanto, deve
ser elaborado localmente para enquadrar-se ao
problema especfico. Os itens de questionrios de atitude
so de dois tipos bsicos: alternativos fixados ou
abertos. Na primeira categoria esto perguntas com
alternativas simples de sim ou no, bem como
aquelas de natureza de mltipla escolha. Perguntas
abertas requerem ou uma resposta escrita livre ou o
preenchimento de espaos. Em ambos os casos, os
efeitos devem ser classificados aps obteno das
respostas. Perguntas abertas podem ser onerosas,
devido a necessidade posterior de elaborao de
classificaes (similares s alternativas de mltipla
escolha), e de codificao de respostas nessas
classificaes. Por outro lado, se no h certeza sobre
as alternativas que devem ser includas em uma medida
de alternativa fixada, prefervel a utilizao da
abordagem de itens abertos. O questionrio pode ser
destinado avaliao individual, como um teste: cada
protocolo anotado e comparado com uma populao
de referncia. Na prtica, se utiliza questionrios
standards comercializados ou se constri um aps uma
anlise do problema enfocado. O questionrio se arrisca
em ser mal compreendido ou ambguo, de sorte que a
172

resposta pode ser inadequada ou dada mais ou menos

s cegas. Evita-se essas ambigidades mais srias por
meio da proposio de uma escala de votao que
exprima em que medida o sujeito respondeu
inadequadamente. Se as eventualidades das respostas
so graduais (p.ex., sempre, s vezes, raramente e
nunca) a apreciao do grau se torna subjetiva. Algumas
pessoas tem a tendncia de no utilizar as escalas
centrais, e outros, pelo contrrio, tem freqentemente a
tendncia de serem extremistas. As diferentes respostas
no so igualmente valorizadas socialmente e certos
sujeitos tm a tendncia em responder se mostrando sob
o aspecto mais favorvel possvel. Esta tendncia est
particularmente presente numa situao de seleo.
Inventrios. Os questionrios comerciais so, na
maioria das vezes, inventrios, ou seja, eles visam
apenas a avaliar o sujeito na integridade de certo
domnio, p.ex., sob a forma de um perfil. Isto
necessrio para atender a um emprego generalizado,
condio necessria de rentabilidade. O domnio
definido por um conceito como interesse, gosto,
tendncia, valor, personalidade, opinio, informao,
biografia. Desta maneira, se encontram os inventrios de
interesse, de personalidade, biogrficos, etc. Em um
inventrio de interesses, p.ex., necessi-ta-se que o
sujeito se exprima atravs da sua atrao pelas
atividades, profissionais, objetos, entre outros, e se
deduz atravs de uma anotao mltipla o perfil de seus
interesses. Os inventrios permitem usar um objetivo
univalente. Suas vantagens so que eles j se
encontram disponveis no mercado e so acompanhados
de uma bagagem de estudos feitos anteriormente,
permitindo a disposio de normas slidas e resultados
confirmados. Seus inconvenientes so que eles so
173

feitos em um caso de aplicao particular e seus

resultados se tornam parcimoniosos para as informaes
pertinentes. A experincia mostra que os inventrios no
tm, em geral, grande valor para o prognstico de uma
performance ou de uma apreciao profissional, salvo
para os vendedores. Mas esse valor aumenta para o
prognstico da estabilidade profissional. Desde que se
administra um inventrio para diferentes grupos
profissionais, as respostas do lugar s diferenas
marcantes entre os grupos. Supondo que essas
diferenas j existam, em parte, antes da construo dos
grupos, deduz-se que as pessoas escolheram sua
orientao e, no caso da insatisfao, criticam o grupo
no qual esto sendo admitidos. Os inventrios tm um
valor discriminativo falho no interior de um grupo (que j
homogneo), mas um grande valor para a constituio
de um grupo.
Entrevistas para Avaliao de Atitudes. Consiste
em indagar aos empregados como se sentem a respeito
de algo. A dificuldade que muitos no se sentiro
vontade para exprimir atitudes negativas por temerem
represlias. Foram idealizadas diversas tcnicas tendo
em vista esse problema, mas isto continua sendo a
maior barreira avaliao eficiente de atitudes. Muitas
empresas julgaram aconselhvel a realizao de
entrevistas por uma firma consultora ou por
representantes de uma universidade. Desse modo,
espera-se reassegurar aos empregados que as
respostas no iro servir de base para represlias. Estas
entrevistas podem ser estruturadas ou no estruturadas.
O entrevistador avalia as atitudes com base no que
acontece na entrevista, considerada globalmente. Os
problemas residem na comparabilidade entre as
entrevistas e minimizao dos efeitos de prevenes do
174

entrevistador. A pessoa loquaz fornece informaes

diferentes em muitos aspectos daquelas extradas de
uma
pessoa reservada. As perguntas sero
inevitavelmente formuladas de forma diferente e,
portanto, o entrevistador poder perfeitamente reagir de
forma mais favorvel com relao ao candidato que
deseja falar, facilitando a realizao da entrevista. Por
serem as entrevistas no estruturadas de difcil
quantificao, a tendncia tem sido recorrer
primordialmente ao mtodo estruturado. Esta abordagem
tende a aproximar-se do mtodo do questionrio, porm
as perguntas so formuladas verbalmente. A aplicao
de semelhante questionrio padronizado em uma
situao de entrevista onerosa, porm possui a
vantagem de propiciar elevada taxa de resposta dentro
do grupo.
ORGANIZAO DA ENTREVISTA
De todas as etapas, na entrevista, sem dvida,
que a subjetividade mais se destaca, a adrenalina de
ambos os lados fica alterada e os envolvidos ficam
expostos a situaes imprevistas, a constrangimentos, a
emoes e a uma srie de outros sentimentos. Os
holofotes esto sobre o candidato. Seu corao dispara.
As mos tremem. A garganta seca. A memria entra em
curto-circuito. Do outro lado da mesa, o todo-poderoso: o
entrevistador, que disseca o candidato de cima a baixo,
do sapato ao corte de cabelo. E logo em seguida dispara
as primeiras bombas: O que voc pode fazer por esta
empresa? Por que deveramos contrat-lo? Onde voc
se v em cinco anos? Ou, ento: Agora me diga: est
faltando luz de manh. Voc sabe que tem 12 meias
pretas e 8 azuis. Quantas meias precisa tirar da gaveta
175

para ter um par perfeito? Voc sabe quanto dois mais

dois?
A entrevista de emprego no precisa ser um
pesadelo, nem uma sesso de tortura. a grande
oportunidade de o candidato mostrar que seus valores e
planos tm tudo a ver com os valores e metas da
empresa. tambm o momento precioso e talvez nico
de o candidato conhecer melhor a organizao na qual
pretende passar os prximos anos de sua vida, portanto,
tambm a oportunidade de avaliar a empresa e
verificar se realmente aquele o lugar certo para crescer
como profissional. Por ser uma via de mo dupla, uma
boa entrevista no depende somente da performance do
entrevistado. Depende tambm da atuao do
entrevistador. E este um grande problema, pois
absolutamente comum o despreparo dos entrevistadores
e a fragilidade das entrevistas. Sem falar no fato de que
pouqussimos
entrevistadores
esto
realmente
preocupados em apresentar a empresa ao candidato.
justamente por isso que quase todo mundo tem uma
histria surreal para contar.

Ilustrao 7

176

Durante a conversa com o diretor de um grande banco de

investimento, o entrevistador quis comprar a cala de Silva pelo
preo do terno completo: 500 reais. Era um bom negcio. Silva,
sabendo que estava sendo avaliado, topou o negcio. Recebeu o
dinheiro e entregou a cala ao diretor do banco. No fim da
conversa, o diretor do banco disse que venderia a cala de volta,
s que por 600 reais. "No aceitei." Resultado da histria: Joo
pediu para usar o telefone. Ligou para um amigo e recebeu uma
cala no escritrio. A outra pea ficou com o diretor. Silva passou
na seleo, mas teve de se desdobrar para administrar a
situao.
FONTE: REVISTA VOC S.A., ABRIL DE 2001.

PREPARAO DA ENTREVISTA
A entrevista constituda de quatro etapas:
preparao, abertura, um perodo de questionamento e
discusso e uma concluso (Donagh, 1989).
Antes de receber o candidato, o entrevistador
deve se preparar; examinando sua ficha de inscrio,
currculo, alm da descrio e especificao do cargo
para a vaga disponvel. Depois, preciso estruturar o
roteiro para a entrevista, isto , utilizar as perguntas
padronizadas correspondentes ou prepar-las, se for o
caso. Escolha questes que possam ser respondidas
meramente por um sim ou um no. Comear com como
ou por que tende a estimular respostas extensas. Evite
questes capciosas que telegrafam a resposta desejada
(tais como "voc diria que tem boas habilidades interpessoais?") e questes ambguas que exigem que o
candidato escolha uma resposta dentre duas opes
somente (tais como "voc prefere trabalhar com outras
pessoas ou sozinho?").
177

No faa perguntas que no sejam relevantes ao

cargo, como as relativas ao estado civil ou familiar,
idade, raa, religio, sexo, origens tnicas, capacidade
de endividamento e antecedentes criminais, a menos
que voc possa demonstrar que, em algum sentido,
esto relacionadas ao desempenho futuro do candidato.
Em lugar de perguntar: "voc casado?" ou "voc tem
filhos?", poderia ser: "existe algum motivo pelo qual voc
no poderia fazer horas extras vrias vezes no ms?".
Para evitar discriminao, faa esta pergunta tanto para
candidatos do sexo masculino quanto feminino. As
melhores perguntas tendem a ser aquelas voltadas a
experincias anteriores relevantes ao cargo em questo.
Pergunte p.ex.: "o que voc fazia em empregos
anteriores que demonstra sua criatividade?", "Em seu
ltimo emprego, o que foi que voc mais queria realizar e
no conseguiu? Por que no conseguiu?".

Ilustrao 8

Perguntas comuns
entrevista

no

processo

de

Dirigidas:
Por que quer sair do seu emprego atual?
Por que est interessado neste emprego?
Como imagina que ser seu futuro profissional?
Como lidaria com essa situao de crise?
Voc est disposto a viajar?
Est disposto a se mudar (de cidade, por exemplo)? E/ou - Caso
voc seja contratado, tem preferncias geogrficas para
desenvolver seu trabalho?
Qual o salrio desejado?
178

Menos dirigidas:
Fale-me a seu respeito
Quanto tempo voc demoraria para dar uma contribuio
significativa a nossa empresa?
De que forma voc acredita que poder contribuir para o
sucesso de nossa companhia?
Quais os cinco resultados relevantes que voc produziu na
ltima empresa? E/ou Cite trs metas alcanadas que lhe
deram grande satisfao.
O que seu ultimo chefe ressaltaria como suas qualidades e
limites? E/ou - Como voc acha que seus amigos ou ex-chefes o
descreveriam? O que voc considera como seu principal ponto
forte e qual seria sua maior fraqueza?
Cite 3 situaes na qual a sua liderana foi vital para a soluo
de um problema.
O que voc pensa sobre a ultima empresa em que trabalhou?
E sobre seu ltimo chefe? (fatos sem emoo)
Para voc, como deveria ser a relao entre o chefe e os
subordinados?
Por que voc foi desligado / pediu demisso da empresa?
Qual o ltimo livro que leu? E filme? [atualizao e cultura ]
Quais so seus objetivos a curto e longo prazo? Quando e por
que voc os estabeleceu e como est se preparando para
alcan-los? E/ou - O que voc imagina que estar fazendo nos
prximos cinco anos?
Qual a mais importante recompensa que voc espera alcanar
em sua carreira?
O que mais importante para voc: o dinheiro ou o tipo de
trabalho?
Como voc descreveria sua personalidade?
Quais as qualificaes que julga ter que o tornar bem-sucedido
no cargo que est pleiteando?
O que voc julga ser necessrio para ser bem-sucedido numa
empresa como a nossa?
Se voc pudesse, teria planejado sua carreira ou estudos de
forma diferente? Por qu?
Voc tem planos para continuar estudando?
Voc consegue trabalhar sob presso?
Quais os principais problemas que voc encontrou ao longo de
sua carreira e como os superou?
O que voc sabe sobre nossa empresa?
179

 Como descreveria o cargo ideal para voc?

Cite duas ou trs coisas que voc considera fundamentais em
sua profisso.
Por que deveramos admiti-lo?
Se voc tivesse de admitir algum para esse cargo, quais
habilidades ou qualificaes voc exigiria do candidato?
O que voc acha que tem aprendido com seus erros?
Voc se considera uma pessoa competitiva, isto , considera-se
atualizado de acordo com as exigncias do mercado?
Que critrios voc usaria para evoluir no cargo para o qual est
se candidatando?
Em que ambiente de trabalho voc acha que se sentiria mais
confortvel?

ABERTURA
chegado o momento da abertura. Suponha que
o candidato esteja tenso e nervoso. (Se for
imprescindvel obter informaes sobre como o
candidato se comporta nestas situaes, precisar
deix-Io vontade). Apresente-se. Seja afvel. Comece
com algumas perguntas ou afirmaes simples para
quebrar o gelo, como, por exemplo, "voc pegou muito
trnsito para chegar aqui?". Quando o candidato estiver
relativamente relaxado, fornea-lhe uma breve
orientao. D a ele uma idia sobre os tpicos que
sero discutidos, quanto tempo a entrevista durar e, se
estiver fazendo anotaes, explique a ele por qu. Este
180

um momento importante, se no decisivo na conduo

de qualquer entrevista. preciso estabelecer uma
relao positiva, emptica, entre entrevistador e
entrevistado. Lembre-se que, nestes momentos iniciais o
entrevistador tambm estar sendo avaliado pelo
entrevistado.
O que avaliar no entrevistador
Quadro 30
A forma como recebe o candidato
Forma como est vestido formal ou informal
Como se dirige ao candidato por senhor / pelo nome
Como est a sua mesa organizada, abarrotada de
papeis.
Estado de humor extrovertido / bem humorado
Reaes / expresses / movimentos
Como se comporta na entrevista
Pontualidade
Aparncia geral
Cordialidade
Autoconfiana
Postura tica
Postura corporal
Referncias ao candidato e ao seu interesse
Fonte: PEREIRA, P. (1997).

QUESTIONAMENTO E DISCUSSO
As perguntas formuladas durante a etapa de
preparao constituiro o mapa geral de orientao nesta
etapa. Certifique-se de que todas sejam contempladas.
Perguntas adicionais devem brotar das respostas s
questes
padronizadas.
Escolha
perguntas
de
esclarecimento que fluam naturalmente das respostas
dadas e que sondem em maior profundidade aquilo que o
candidato diz. Se a resposta dada for superficial ou
inadequada, o entrevistador pode pedir: "fale-me mais
181

sobre essa questo". Para esclarecer a informao, o

entrevistador poderia dizer: "voc disse que no haveria
problemas em fazer horas extras s vezes. Poderia me
dizer especificamente quando voc se disporia a fazer
horas extras?".
Se o candidato no responder diretamente s
perguntas, esclarea repetindo a pergunta ou dando-lhe
uma formulao diferente. Por ltimo, nunca subestime o
poder do silncio em uma entrevista. Um dos maiores
erros cometidos por entrevistadores inexperientes falar
demais. Faa uma pausa, pelo menos por alguns
segundos, depois que o candidato parecer ter concludo
uma resposta. O seu silncio encoraja o candidato a
continuar falando.
As empresas esperam que o candidato revele o
melhor de si, de maneira transparente e honesta.
Espera-se, ainda, que o candidato esteja pronto para
explicar cada movimento e conquista que realizou ao
longo da carreira, e que use nmeros e exemplos. Eis
alguns exemplos tpicos usados pelos entrevistadores: O
que voc pode fazer por esta empresa? Sem conhecer
os valores e objetivos da empresa, fica impossvel
responder a essa pergunta. Portanto, espera-se que o
candidato se informe antes e procure avaliar como
poder contribuir para que a companhia atinja suas
metas. A Ilustrao 9, ressalta os itens comumente
utilizados pelos candidatos para prepararem-se para as
entrevistas.

182

Preparao para a Entrevista

Informaes sobre a empresa
Nome da empresa:
End.:
Tel.:..............
Situao do setor:
Tamanho da empresa em termos de:
Capital investido / investimentos
Capital de giro
Nmero de funcionrios
Faturamento
Subsidirias / companhias associadas
Produtos ou servios
Localizao de maiores fbricas / filiais / escritrios
Relatrios conseguidos sobre a empresa
Conhece algum que j trabalhou ou trabalha nela
Reputao
Probabilidade de crescimento
Ilustrao 9

A avaliao das respostas dadas pelos candidatos

deve estar fundamentada tanto nas possibilidades de
xito no cargo, na satisfao, intrnseca e extrnseca,
que o seu exerccio pode proporcionar ao candidato,
como nas perspectivas de desenvolvimento profissional
e organizacional. Assim, p.ex. diante da pergunta Onde
voc se v em cinco anos?: Espera-se que o candidato
mostre que traou um plano consistente de carreira,
sabe para onde quer ir e como quer chegar l. Conte-me
uma situao em que voc falhou em sua carreira:
Espera-se que a resposta seja direta e descreva como
aprendeu com o erro, que tem uma postura positiva
sobre o fato, se o candidato apresenta clareza quanto s
suas possibilidades de atuao, conscincia dos seus
limites e possibilidades. Este tipo de resposta
denominado declarao incisiva. A ilustrao 10
apresenta exemplos deste tipo de resposta.
183

Ilustrao 10
O portflio dos seus xitos
Declaraes Incisivas so afirmaes pautadas em aes e
resultados que informam ao seu interlocutor o que voc j fez e o
que ir fazer por ele, em termos muito especficos. So rpidas,
certeiras e atingem o alvo, isto o que o candidato realizou e
quais foram os resultados.
Exemplos:
Reduzi os custos e as despesas fixas, por meio de atenta
monitorao e controle dos procedimentos de assistncia e
reembolso financeiro.
Constitu uma sociedade de investimentos imobilirios enquanto
cursava (Direito). Converso do capital inicial de 30 mil reais em
500 mil reais, no prazo de cinco anos.
Implantei um sistema contbil completo, por departamentos, em
uma grande entidade; reduo dos custos operacionais em 25 por
cento.
Concebi novos procedimentos para o servio de informaes
gerenciais, colocando os relatrios operacionais disposio da
gerncia em 24 horas.
Identifiquei os problemas tcnicos e de marketing em uma nova
rea de produtos planejada, o que impediu a ocorrncia de
perdas potenciais a custos superiores a 100 mil reais.
Formulei polticas e procedimentos referentes administrao
das peties de zoneamento, o que resultou na reduo de quase
25 por cento do tempo exigido para o processamento.

184

O Quadro 31 mostra os passos necessrios para

a construo de declaraes incisivas fortes.
Declaraes incisivas
Quadro 31
Identificar a SITUAO. Declarar o estado de coisas ou o
problema com o qual estava se defrontando, do modo o mais
especfico possvel. Ex. Eu precisava elaborar o plano de
marketing para o maior mercado da nossa empresa.
Identificar a AO que empreendeu. Recordar o que fez para
solucionar o problema. Use um ou mais verbos de ao, conforme
seja adequado. Ex. Compilei os objetivos e os planos
correspondentes a cada rea, ordenei-os e, ento, redigi o plano
referente a minha prpria rea.
Explicitar os RESULTADOS obtidos. O objetivo indicar qual foi
o resultado da ao que empreendeu. Quantifique se for possvel
e use porcentagens e estimativas. Ex. Todos os funcionrios do
departamento de marketing obtiveram esclarecimentos quanto
aos objetivos e a gerncia passou a dispor de um documento
para rastrear as metas ao longo do ano.
Formular a DECLARAO INCISIVA. Finalmente, depois que
tiver concludo a verso final da seqncia Situao-AoResultados, voc dever formular uma afirmao breve e concisa
que comunique as suas habilidades. Esta afirmao ser a
declarao incisiva final e dever ser cabvel em qualquer
conversa. Ex. Coleta e ordenao dos objetivos e planos
referentes a cada departamento, visando a criao de um plano
de marketing para a rea Rio de Janeiro/Sao Paulo. Todo o
pessoal do departamento de marketing foi esclarecido quanto s
metas e a gerncia recebeu um documento que a permitiu
rastrear os objetivos ao tango do ano.

No basta, obviamente, estar atento apenas ao

contedo das respostas apresentadas por cada
candidato. Eles so, sem dvida os mais importantes.
Entretanto h um conjunto de elementos que pode e
deve ser considerado, pelo menos como sinalizadores,
tanto no que se refere a adequao para o cargo, quanto
no que se refere a adaptao do trabalhador a cultura de
185

determinada organizao. O Quadro 32 indica alguns

destes elementos.
Elementos a serem observados na
entrevista:
Conhecer o nome e cargo do entrevistador, o local, a data e o
horrio da entrevista.
Vestir-se adequadamente para a ocasio.
Conhecer o perfil da empresa;
Usar roupa, sapato e acessrios de acordo com perfil da
empresa;
Usar unhas aparadas e limpas.
Administrao do tempo: se chega antes da hora marcada.
Portar cpia do currculo, anotaes, papel e caneta.
Tratar bem a secretria e os assessores;
Manifesta atitude de quem quer discutir um projeto e no a de
pedir um emprego;
Aparncia de autoconfiana e iniciativa;
Manifesta atitude reflexiva na hora de perguntas, com respostas
incisivas e no monossilbicas, como "sim", "no" e "";
Manifesta respeito para com seu ex-chefe ou empresa em que
trabalhou;
Demonstra sentimentos de insatisfao ou raiva 17.
Natureza da atitude do entrevistado quando no tem idia da
resposta;
Reao quando o entrevistador chama o candidato pelo nome
errado18;
Reao quando o entrevistador diz algo que o candidato sabe
que incorreto19;
Reao do candidato diante de uma gafe estpida cometida por
ele20;
Reao diante de uma situao constrangedora 21;
Quadro 32

CONCLUSO
Quando forem esgotadas as perguntas e a
discusso correlata, chegado o momento da
186

concluso, o encerramento da entrevista. Informe esse

fato ao candidato com uma afirmao como: "bem, isso
responde a todas as minhas perguntas. Voc deseja
perguntar mais alguma coisa sobre o cargo ou sobre
nossa organizao que eu no tenha falado?". Em
seguida, informe ao candidato os prximos passos.
Quando ele dever receber algum retomo de sua parte?
Se isso ocorrer por escrito ou por telefone? Existe a
probabilidade de outras entrevistas de esclarecimento?
Antes de considerar a entrevista concluda, redija sua
avaliao enquanto ela estiver fresca em sua memria.
O ideal fazer anotaes e comentrios sobre as
impresses (alguns entrevistadores gravam as
respostas). Agora que o candidato j se foi, dedique
algum tempo para avaliar as respostas que ele deu.
Espera-se que o candida-to apresente-se com suas
qualidades e com todo o entusiasmo, seriedade e
motivao, independente de sua posio hierrquica em
relao aos demais, na hiptese de uma contratao.

187

Indicadores de Aprovao (ou Reprovao) em

Seleo
Demonstrou reais e comprovadas qualificaes, competncia e
experincia para ocupar a posio em disputa;
Tem um passado de realizaes que o credencia e que pode ser
explorado e aproveitado pelo futuro empregador;
Demonstrou concreto e objetivo interesse pelo cargo;
Demonstrou ser uma pessoa positiva, bem-humorada e
entusiasmada;
Foi coerente durante o processo todo. No manipulou, no
mentiu ou tentou parecer o que no ;
Foi pontual nas entrevistas e em outros compromissos;
Mostrou-se aberto, disponvel, interessado e envolvido em todas
as etapas pelas quais passou;
Possui apresentao adequada em relao ao cargo e ao
pblico com o qual se relacionar;
Teve um comportamento tico. Demonstrou possuir valores
morais saudveis e normalmente aceitos;
No falou sobre dados confidenciais ou sigilosos, alm de
demonstrar lealdade com seus antigos empregadores e respectivos colegas;
Demonstrou preocupao com as demais pessoas envolvidas
no processo, bem como habilidades adequadas para se relacionar com elas.
Quadro 33

188

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Sries:
- Anais
- Monografias
- Iniciao Cientfica
- Estudos e Pesquisas
Ttulos Publicados:
Srie: Monografias de Cincias Sociais
Vol. 1
ECONOMIA SOLIDRIA - Autogesto e poder simblico na gerao
de trabalho e renda, Rafaelle Monteiro de Castro

200

Vol. 2
O COMRCIO VAREJISTA DE CALADOS - A situao da mode-obra feminina, Rosemeri da Silva Alves
Vol. 3
O PROCESSO DE DESCENTRALIZAO DO SUS - A atuao dos
principais atores polticos na poltica de sade brasileira nos anos
90, Thais Soares Kronemberger
Srie: Estudos e Pesquisas
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: FUNDAMENTOS E
TENDNCIAS, Francisco de Assis Palharini
FORMAO E ATUAO DO PSICLOGO ORGANIZACIONAL
NO CONTEXTO DA REESTRUTURAO PRODUTIVA, Francisco
de Assis Palharini

201

Impresso na Mecanografia do Instituto de Cincias Humanas e

Filosofia - ICHF da Universidade Federal Fluminense - UFF, em
maio de 2008.

202

O arteso, o mestre, que necessitasse de ajudantes, recrutava-os entre os filhos de famlias pobres para em troca aprender o seu ofcio. O
mestre assumia inteira responsabilidade pela educao e manuteno da criana at a sua emancipao, bem como se comprometia a lhe
ensinar o que sabia, introduzindo-o futuramente na corporao de ofcios de que fazia parte. Este recrutamento do menino iniciante podia
ocorrer tanto como uma simples troca, quanto de forma a que a famlia lhe pagasse uma determinada soma, de acordo com seu prestgio
na regio e/ou na corporao.
2
Para Taylor, o ser humano era motivado fundamentalmente por valores econmicos, homus economicus. A remunerao era a base
motivacional das idias que defendia.
3
Esta reorientao deu origem Teoria das Relaes Humanas, que concebe a fbrica como um sistema social e duas funes principais:
produzir bens ou servios (funo econmica) e distribuir satisfaes entre os seus participantes (funo social).
4
A racionalidade julgada somente com base nas decises feitas. Desta maneira, uma deciso racional no torna o homem racional. A
deciso de uma pessoa pode ser racional em uma situao de deciso e irracional em outra.
5
Os estudiosos supem que a histria da palavra trabalho se refere passagem pr-histrica da cultura da caa e da pesca para a cultura
agrria baseada na criao de animais e no plantio, entre um e outro desses momentos surgiram s distines clssicas descritas com
palavras diversas, como ocupar-se, produzir, fazer, agir, praticar.
6
A palavra trabalho originria da palavra tripalium, que era um instrumento utilizado por agricultores para separar o trigo e que, tambm,
era o nome de um instrumento de tortura. do uso deste instrumento como meio de tortura que a palavra trabalho ainda significa, conota,
algo como padecimento e cativeiro.
7
Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e rotular caractersticas marcantes que pudessem descrever
o comportamento das pessoas. Os esforos para isolar os traos foram dificultados pelo grande nmero deles. Em um nico estudo foram
identificados 17.953 traos. praticamente impossvel prever comportamentos quando um nmero to grande de traos tenha que ser
levado em conta. Conseqentemente, foi feito um esforo para reduzir esses milhares de traos a um nmero mais administrvel.
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Numa pesquisa realizada junto a 203 trabalhadores da Weyerhauser, por exemplo, verificou-se que havia pequena relao entre senso de
responsabilidade, de um lado, e as pontuaes dadas pelos supervisores de desempenho, de outro. Entretanto, para trabalhadores dotados
de elevada aptido cognitiva, havia uma forte correlao positiva entre esse aspecto da personalidade e o desempenho. Portanto, o senso
de responsabilidade, na ausncia de aptido, no constitui realmente muita vantagem (Wagner III and Hollembeck, 2000 p.44).
9
Uma cadeia de lojas, durante um perodo de trs anos, colocou em uma de suas unidades apenas funcionrios com mais de 50 anos, e
depois comparou o seu resultado com os das demais cinco lojas, as quais tinham pessoal mais jovem. A loja com os funcionrios mais
velhos teve uma produtividade significativamente maior (medida em termos de volume de vendas comparado "a custos com pessoal) do
que duas das demais (Robbins, 2002).
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Quanto menor for esta relao, maior ser a probabilidade de xito do processo seletivo.
A situao de classificao pura existe em sua forma mais aproximada nas instituies militares, onde um grande fluxo de jovens
inexperientes e sem treinamento algum acorre para a organizao, devendo ser conduzido a vrios tipos diferentes de treinamento e
trabalho especializados, e onde cada um tem de ser aproveitado de alguma forma.
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Se a balana no for confivel flutuando aleatoriamente, digamos, de meio a um quilo toda vez que voc sobe nela -, os resultados no
significaro muita coisa.
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A percepo das nuances de um tratamento customizado uma habilidade mais importante quanto maior o grau de intensidade do
contato com o cliente. Alguns clientes de um processo prestador de servios podem sentir-se mais confortveis com um tratamento mais
caloroso e prximo, enquanto outros podem preferir algo mais formal e distanciado. Caber ao funcionrio de contato discrimin-los.
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Para efeito do disposto no caput deste artigo, os testes psicolgicos so procedimentos sistemticos de observao e registro de
amostras de comportamentos e respostas de indivduos, com o objetivo de descrever e/ou mensurar caractersticas e processos
psicolgicos, compreendidos tradicionalmente nas reas emoo/afeto, cognio/inteligncia, motivao, personalidade, psicomotricidade,
ateno, memria, percepo, dentre outras, nas suas mais diversas formas de expresso, segundo padres definidos pela construo dos
instrumentos.
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Teste nibus um teste que apresenta itens muito variados quanto forma e ao contedo, apresentados numa nica seqncia, e que
corrigido de modo a resultar num nico escore numrico.
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De acordo com dados da Society for Industrial and Organizational Psychologists, entidade americana de psiclogos ligados ao trabalho,
as entrevistas tm apenas 65% de eficincia no julgamento das competncias e da capacidade de liderana dos candidatos.
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Um estudo feito pela Stanford Business School revelou que viso crtica ajuda a convencer o entrevistador de que o candidato uma
pessoa competente e que pode agregar valor.
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Espera-se que faa uma correo na hora. Educadamente diga que voc fulano e no sicrano e continue a conversa. Se o
entrevistador continuar a errar, ento diga: "Sei que o senhor conversa com muitos candidatos. Gostaria de checar se est com o meu
currculo em mos. Sou fulano de tal, formado pela universidade XYZ".
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Espera-se que o candidato contradiga delicadamente, e com nmeros e dados. Ele pode estar testando o candidato. Repita a frase com
a correo, sem destacar que o entrevistador est errado.
20
No final de uma entrevista com o diretor da Pepsi, dizer que sempre quis trabalhar na Coca-Cola. Espera-se que corrija a gafe
rapidamente, deixe claro o compromisso com a empresa, no tente justificar o equvoco dizendo que se confundiu porque teve ontem uma
entrevista com o pessoal da Coca-Cola. A, meu caro, o fim.
21
Como p.ex. o candidato derrubar caf na roupa. Espera-se que tente conduzir a situao com bom humor, que no fique esperando
algum consertar a confuso que arrumou e que deixe claro que a entrevista mais importante que o imprevisto.