Captulo

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Antes de comear a fazer seu plano: as perguntas certas

uma srie de coisas a que voc precisa se dedicar antes de comear a fazer o plano de negcios em si. Em primeiro lugar, voc no vai fazer um plano para cada idia que esteja considerando. Este captulo apresenta a ferramenta Triagem Rpida, um mtodo que pode ajudar a avaliar rapidamente vrias idias e decidir qual a oportunidade mais atraente. Isto feito, o prximo passo ser detalhar as aes que devero ser levadas a cabo durante os preparativos para fazer o plano. Oferecemos a voc um guia para o planejamento do negcio que vai auxili-lo a programar essas tarefas. O captulo encerra com um panorama do processo de planejamento e os trs diferentes tipos de planos comumente utilizados pelos empreendedores.
A Triagem Rpida

O tempo o maior aliado e o maior inimigo do empreendedor. A dura realidade que no haver tempo suficiente em um trimestre, um ano ou em uma dcada para dedicar-se a todas as idias para negcios que voc e sua equipe possam vir a ter. A parte mais cruel do paradoxo talvez seja que voc tem de arranjar tempo para as boas idias. Para complicar as coisas, sustentamos que voc no tem nenhuma estratgia at que comece a rejeitar um monte de oportunidades. Isso faz parte da lei darwiniana do empreendedorismo, que tanto castiga quanto premia: muitos tentaro, muitos fracassaro, alguns tero sucesso e poucos se destaca-

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Planos de Negcios que Do Certo

ro. Em 2000, quase quatro milhes de novas empresas de todo tipo foram abertas nos Estados Unidos, mais de 300.000 por ms. Dessas, somente 10% a 15% provaram ser boas oportunidades com possibilidade de alcanar um milho de dlares ou mais em vendas. No Brasil, de 2000 a 2004, segundo dados do Sebrae, foram criadas quase um milho de empresas, mas percentualmente, como no caso dos Estados Unidos, a maioria continua caracterizada como micro e pequena empresa, com faturamento no superior a R$2,4 milhes. Como no possvel fazer um plano para todas as idias que voc considerar boas, importante selecion-las rapidamente para determinar quais merecem mais ateno. A Triagem Rpida uma ferramenta que pode ajud-lo a eliminar com rapidez as idias precrias. As oportunidades se fundam em quatro ncoras: 1. Criam ou agregam valor expressivo para o cliente ou usurio final. 2. Fazem isso solucionando um problema significativo ou suprindo uma carncia ou necessidade importante pela qual algum esteja disposto a pagar um bom dinheiro. 3. Tm, portanto, caractersticas de mercado slido, margem e lucratividade: mercado suficientemente grande (R$50 milhes ou mais), alto crescimento (20% ou mais), altas margens (40% ou mais), fluxo de caixa livre slido logo no comeo (receita recorrente, capital de giro e ativo pequenos), alto potencial de lucratividade (10% a 15% ou mais, deduzidos os impostos) e oferecem retornos realizveis atraentes para os investidores (25% a 30% ou mais de taxa de retorno do investimento). 4. Est bem ajustada aos fundadores e equipe de gesto no momento e no mercado e ao equilbrio riscoretorno. Como os investidores patrimoniais privados e capitalistas de risco mais experientes s investem em uma a cinco idias de cada 100, podese ver a importncia de priorizar as que forem melhores. A aptido para rejeitar idias rpida e eficientemente uma caracterstica empreendedorstica muito importante. A Triagem Rpida deve capacit-lo a fazer a reviso preliminar e a avaliao de uma idia em cerca de uma hora. A menos que a idia tenha as quatro ncoras ou que voc esteja confiante de que pode mold-la e adapt-la para que venha a t-las,

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muito tempo ser desperdiado com uma idia de menor potencial. A prxima seo apresenta a FireFly Toys e ilustra a aplicao da Triagem Rpida na anlise de oportunidade dessa empresa. No Apndice 1 h uma cpia em branco do formulrio da Triagem Rpida para ser preenchido por voc.
O que a FireFly Toys

Lauren C. McLaughlin fundou a FireFly Toys para ajudar crianas angustiadas. Ela dedicou sua carreira s necessidades das crianas e estava em sintonia com os sinais que elas passavam. Lauren teve a primeira inspirao quando embarcava num avio e observou uma criana sentada sozinha (parecia que estava sem os pais) e presumiu que deveria ser filha de pais divorciados e poderia estar viajando entre as casas deles. De qualquer maneira, a criana parecia assustada. O que aliviaria sua ansiedade? Como ela poderia ser consolada? Os comissrios de bordo estavam atarefados se preparando para a decolagem, e as crianas so orientadas para no falarem com estranhos. Portanto, ela estava l sentada sozinha e nervosa. Lauren achou que ela necessitava de alguma coisa que a mantivesse ocupada, que lhe proporcionasse consolo e segurana em uma situao problemtica. Isso levou Lauren sua idia inicial: um bichinho de pelcia. Pela sua experincia no trabalho com crianas, ela sabia que aquelas com menos de dez anos geralmente tm um objeto favorito que lhes transmite segurana, um bichinho de brinquedo ou um cobertor, que gostam de ter por perto quando se sentem agitadas ou intranqilas. O problema que ocupava a mente de Laura era como transformar essa idia num negcio. Alguns anos antes desse vo, Lauren pensava em voltar universidade e fazer um MBA. Ela tinha se formado em problemas de sade das crianas pela Faculdade Vassar (Vassar College) em Poughkeepsie, Nova York, e seu primeiro trabalho depois disso foi em um orfanato para meninas no Equador. Depois de um ano na Amrica do Sul, Lauren se mudou para San Francisco e foi trabalhar na Associao Crist de Moas, onde lanou um programa para moas empreendedoras que funcionava num abrigo para fugitivos e fez oficinas de teatro para programas de recuperao de delinqentes juvenis. Todas essas experincias aumentaram sua compreenso das dificuldades que as crian-

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Planos de Negcios que Do Certo

as enfrentam. Embora adorasse seu trabalho, ela estava frustrada pela falta de financiamento para atividades sem fins lucrativos. Alguns de seus programas favoritos estavam para ser cancelados. Lauren julgava que tinha de haver um jeito melhor de ajudar as crianas sem ficar merc dos filantropos, e talvez um MBA a ajudasse a encontr-lo. Lauren estava interessada em tornar-se empreendedora. Afinal, ponderava ela, tocar com sucesso uma atividade sem fins lucrativos no deixava de ser um empreendimento. Enquanto pesquisava programas de MBA, o Babson College despertou-lhe a curiosidade, pois seu MBA para preparao de empreendedores fora constantemente classificado como o melhor. Leu sobre o programa Hatchery (incubadora) em que os alunos podiam estabelecer um escritrio para operar um negcio enquanto ainda estavam estudando. Tal programa proporcionava aos alunos o apoio de seus pares (outros empreendedores no estgio de lanamento ou no incio da montagem de um novo negcio trabalhavam lado a lado compartilhando seu conhecimento e dando apoio moral) e tambm assessoramento especializado pelos orientadores da faculdade. A curiosidade de Lauren tambm foi despertada para um programa do segundo ano chamado Entrepreneurial Intensity Track (EIT), concebido para alunos que estavam tentando abrir uma empresa. Ela se matriculou convicta de que queria abrir um negcio que ajudasse as crianas, mas no sabia qual poderia ser. Assim que se matriculou no Babson College e no EIT, Lauren comeou a pensar em idias que poderiam gerar bons negcios. Tais idias eram centradas na sua experincia anterior, ela queria um negcio que ajudasse as crianas. Pensou naquela viagem de avio e na criana desacompanhada que parecia assustada. Ser que uma empresa de bichinhos de pelcia seria um negcio sustentvel? A prxima seo trata de uma Triagem Rpida da concepo inicial de Lauren para a FireFly Toys.
Uma Triagem Rpida da FireFly Toys

Logo ficou evidente para Lauren que se concentrar somente nas crianas que viajam desacompanhadas resultaria em um nicho de mercado muito pequeno para ter o potencial de crescimento necessrio a um negcio sustentvel. Ela, portanto, ampliou sua viso para incluir as crianas que passavam por situaes difceis. Baseando-se nessa pre-

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missa, Lauren reconheceu que a chave para ajudar crianas angustiadas era facilitar a comunicao entre elas e os adultos que delas cuidavam. Ela ampliou seu conceito para incluir no somente bichinhos de pelcia (a que ela deu o nome comercial de Comfort Creatures, numa aluso ao consolo, ou conforto que trariam s crianas), mas tambm: 1. Livros com histrias sobre os bichinhos. 2. Conjuntos (chamados de Comfort Kits) que incluam atividades para uso com os bichinhos ou independentemente deles. 3. E, provavelmente a coisa mais importante, um guia com instrues para os adultos que cuidam das crianas sobre como usar os bichinhos e os conjuntos para se comunicarem com elas. Lauren originalmente tinha a inteno de vender seus produtos atravs das lojas de brinquedos tradicionais, mas acabou por se dar conta de como difcil penetrar nesses canais. Assim, a empresa inicialmente os vender por meio de instituies que trabalham com crianas (hospitais, organizaes filantrpicas) e depois tirar partido desses canais para ganhar acesso aos varejistas de brinquedos. A FireFly terceirizar a fabricao dos produtos. Enquanto examinarmos a Triagem Rpida da FireFly, tenha em mente que se trata de uma investigao inicial para ver se a idia uma oportunidade. Ao completar a Triagem Rpida, voc estar fazendo as melhores avaliaes iniciais dos critrios principais nela enfatizados. A triagem deve ser feita para vrias idias, ento no consuma tempo em excesso tentando conseguir estimativas precisas. Perceber como uma idia se compara com as outras lhe permitir dedicar mais tempo a refinar suas estimativas e iniciar o processo de planejamento do negcio. claro que cada plano tem suas prprias caractersticas e objetivos, mas este exerccio deve ajud-lo a refletir mais claramente sobre o seu prprio plano de negcios. Para ilustrar o carter dinmico das oportunidades (veja o Exerccio 2.1) colocamos as estimativas originais de Lauren para determinados critrios (tamanho do mercado e margens) dentro de caixas ovais e mostramos como algumas mudanas na sua viso inicial melhoraram a natureza da oportunidade. Todas as novas idias apiam-se em algumas pressuposies fundamentais que determinaro o sucesso ou o fracasso do negcio. Ao

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Planos de Negcios que Do Certo

examinar a Triagem Rpida da FireFly, voc observar que a estimativa global variada. No setor de brinquedos sabidamente difcil entrar e ter sucesso. A empresa acredita que pode ser bem-sucedida se penetrar no nicho crescente de brinquedos educativos visando os teraputicos, um segmento que pode ser emergente. Para obter sucesso, a FireFly ter de conseguir distribuio, a qual, como voc ver medida que avanar na leitura, ela espera conseguir vendendo diretamente a instituies (hospitais, escolas e organizaes filantrpicas) que atendem s necessidades das crianas. Se essa estratgia der certo, a empresa estar em boa posio para prosperar. Caso contrrio, a FireFly ter de cultivar o canal de distribuio dos varejistas de brinquedos, que a concorrncia pelo espao nas prateleiras muito maior. O objetivo da Triagem Rpida ajud-lo a identificar essas pressuposies fundamentais antes de consumir tempo e esforo num processo mais completo de planejamento. Ela suscita perguntas que voc deve trabalhar para responder medida que prossegue no plano. Enquanto examina a Triagem Rpida da FireFly, que problemas voc v? O que voc recomendaria a Laura para resolv-los? Teoricamente, os candidatos a empreendedores tm vrios conceitos diferentes que teriam antes de decidirem a qual devem se dedicar. Os empreendedores, contudo, j tm quase sempre uma viso definida de uma oportunidade pela qual so impelidos a lutar para realizar, mesmo que haja muitos obstculos. Aplaudimos ambos os tipos de empreendedores. No segundo caso, a Triagem Rpida auxiliar a reformatar a oportunidade de forma que fique em melhores condies de ser bem-sucedida. Constatamos que os empreendedores sempre perguntam o que pode dar certo?, ao passo que os no-empreendedores perguntam o que pode dar errado?. A finalidade do processo de planejamento do negcio identificar o que pode dar certo e tomar as providncias para ter sucesso.
Faa sua avaliao e exercite seu Quociente de Empreendedorismo (QE)

Volte Triagem Rpida da FireFly feita por Lauren e a avalie. Isso exercita seu QE. Qual seria sua avaliao para cada critrio? Recomendamos que use uma caneta colorida para ressaltar sua avaliao em relao nossa. Voc contempla as expectativas de Lauren de forma di-

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Exerccio 2.1 Triagem Rpida: FireFly Toys

I. Tpicos relativos a mercado e margem Critrio Problema ou necessidade Maior potencial Identificado Menor potencial No contemplado Comentrios Mercado necessita de meios para fomentar a comunicao entre as crianas passando por situaes difceis e os adultos que tomam conta delas. Pais e profissionais que tomam conta de crianas. Podem ser alcanados atravs de lojas de brinquedos e instituies que prestam servios s crianas, mas pode ser difcil acessar esses canais. Imediato. O custo do brinquedo insignificante em relao ao benefcio. Incerto, mas espera-se que os pais paguem bom dinheiro pelo produto, o que resultaria em retorno mais alto. Mercado estimado para brinquedos teraputicos aproximadamente US$100 milhes de um total de US$4 bilhes do mercado educacional. Constante para brinquedos em geral, mas h relatrios indicando que o mercado de brinquedos educacionais est crescendo rpido. Margens provveis maiores de 50%, mas frgeis dependendo da entrada de concorrentes.

Pblico-alvo

Alcanvel e receptivo

Inalcanvel/fiel a outros

Retorno do investimento do cliente Valor agregado ou criado

<1 ano

>3 anos

TRI 40% +

TRI < 20%

Tamanho do mercado
O foco original em crianas viajando desacompanhadas uma oportunidade pequena. Ficou mais atraente com a ampliao do foco para crianas angustiadas.

US$50100 milhes

<US$10 milhes ou + de 1 bilho

Taxa de crescimento do mercado

+20%

Menos de 20%, encolhendo

Margem bruta
A viso original de Laura de vender somente um bichinho de pelcia frgil. Seria mais difcil manter margens slidas sem o valor agregado dos conjuntos e do guia para os adultos que cuidam das crianas.

40%+ e durvel

Menos de 20% e frgil

Potencial global

1. Mercado 2. Margens

Nicho muito promissor, mas o mercado global de brinquedos difcil maior____________XXX___ mdia__________________menor maior______________XXX mdia___________________menor

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Planos de Negcios que Do Certo

Exerccio 2.1 Triagem Rpida: FireFly Toys (continuao)

II. Vantagens Competitivas Critrio Custos fixos e variveis Maior potencial Menor potencial Comentrios A maioria dos custos varivel. Terceirizar a fabricao minimiza os custos fixos. Alta elasticidade de preo, mas pode no ser to ruim no nicho de brinquedos teraputicos. Os canais so muito poderosos.

Menores >>>XXX>>>>>>>> Maiores

Grau do controle sobre preos e custo

Maior >>>>>>>>>>>>XXX> Menor

Grau do controle Maior >>>>>>>>>>>>XXX> Menor sobre canais de fornecimento e distribuio Barreiras de entrada Grandes >>>>>>>>XXX>>>> Nenhuma no mercado

Vantagem por domnio de patente Vantagem de entrar cedo (produto, tecnologia, pessoal, recursos, locao) Vantagem contratual na cadeia de servios Rede de contatos

Decisiva >>>>>>>>>>>>>XXX> Nenhuma Decisiva >>> XXX >>>>>>>>>> Nenhuma

Decisiva >>>> >>> >>>>>XXX> Nenhuma

Pequenos obstculos da fabricao de brinquedos. Todos os obstculos esto nos canais. Nenhum produto dominante protegido por patentes. Nenhum concorrente no nicho de brinquedos teraputicos tem ainda grande controle sobre os canais ou marcas. No h vantagem contratual.

Mais forte>>>XXX>>>>>>>>>>Mais fraca

Potencial global 1. Custos 2. Canal 3. Barreiras de entrada 4. Escolha do momento (timing)

maior_____________Xmdia____________menor maior_____________mdia______X______menor maior_____________mdia_________X___menor maior_____X________mdia____________menor

A fundadora tem extensa experincia com crianas, mas pouca no setor de brinquedos. A FireFly est entrando no concorrido setor de brinquedos, mas o potencial pode ser maior investindo no nicho emergente dos brinquedos teraputicos. Especificamente, margens e preos devem ser mais altos, e a empresa deve ter uma vantagem por entrar cedo no mercado.

Captulo 2: Antes de comear a fazer seu plano: as perguntas certas 35

Exerccio 2.1 Triagem Rpida: FireFly Toys (continuao)

III. Tpicos relativos gerao de valor e realizao Critrio Lucros aps deduo de impostos Tempo at alcanar equilbrio financeiro Tempo at alcanar fluxo de caixa positivo Potencial de retorno do investimento Valor Maior potencial 10% a 15% ou mais, e durvel <2 anos <2 anos Menor potencial <5% e frgil Comentrios Frgil. A entrada de novas empresas poderia gerar concorrncia de preos. Exige que as vendas cresam conforme esperado. Estimativa de 13 meses.

>3 anos >3 anos

40% a 70% + e durvel Alto valor estratgico

<20% e frgil Baixo valor estratgico

Necessidade de capital

Mecanismo de sada

Baixa a moderada, financivel OPI (IPO), aquisio

Muito alta, difcil de financiar Indefinido, investimento sem liquidez

Previsto aprox. 35% de retorno sobre patrimnio no 5o ano. Valor de aquisio potencialmente alto se for bem-sucedida na distribuio e se o segmento de brinquedos teraputicos crescer como esperado. Aprox. US$700 mil necessrios.

Possvel aquisio, fazer crescer o negcio. A FireFly est entrando cedo neste nicho. Se pegar, seu potencial ser grande. A American Girl, por exemplo, foi adquirida pela Matel por US$700 milhes.

Potencial global de gerao de valor maior__X_______mdia__________menor 1. Escolha do momento (timing) maior________X_mdia__________menor 2. Lucro/fluxo de caixa livre maior__________mdia____X_____menor 3. Sada/liquidez

IV. Potencial global Siga 1. Margens e mercados 2. Vantagens competitivas 3. Gerao de valor e realizao X X Pare Siga se... Comentrios Mercado teraputico tem potencial. Empresa est entrando cedo no mercado, produto casado, a chave a distribuio. Clientela-alvo e vendas limitadas indicam valor alto.

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Planos de Negcios que Do Certo

Exerccio 2.1 Triagem Rpida: FireFly Toys (continuao)

IV. Potencial global (continuao) Siga 4. Ajuste da oportunidade, recursos e equipe Pare Siga se... X Comentrios Ser necessrio financiamento de investidor-anjo; possibilidade de incluir na equipe pessoa com experincia no ramo de brinquedos. Paixo de Lauren. Boa se entrar agora no mercado.

5. Equilbrio risco/ retorno 6. Escolha do momento (timing)

X X

7. Outros tpicos imperativos: necessrio saber ou o fracasso ser provvel. a. Mtodo de distribuio tem de ser substancializado. b. necessria viso para produtos adicionais. c. Devemos achar um propagador na comunidade de servios de atendimento s crianas. d. Devemos achar para a equipe algum bem-sucedido no varejo do setor de brinquedos.

ferente da que ela v? Por qu? Voc acha que os aperfeioamentos que ela fez no produto (acrescentando o conjunto e o guia para os adultos) melhoram a oportunidade? Para a sua prpria idia providencie cpias da Triagem Rpida e faa com que os membros da sua equipe separadamente a avaliem e classifiquem os critrios, proporcionando assim condies para um encontro do grupo que permita que cada um exponha sua interpretao da oportunidade. O resultado uma Triagem Rpida consolidada, que voc deve datar e comear a fazer um registro cronolgico da oportunidade. Muitos leitores discordaro da avaliao de Lauren. Alguns sero crticos e apontaro o que pode dar errado, pois mais fcil comear pelas falhas uma vez que a oportunidade perfeita coisa que no existe. Nada contra, mas isso no suficiente para levar avante uma oportunidade. Apresente uma soluo para cada problema ou, no mnimo, planeje o que precisa ser feito para colocar a avaliao mais prxima da posio siga. Veja, por exemplo, na Triagem Rpida os tpicos relativos a mercado e margem e liste as formas de como fazer chegar aos consumidores os produtos de Lauren para assim colocar a avalia-

Captulo 2: Antes de comear a fazer seu plano: as perguntas certas 37

o na classificao de potencial mais alto. Como esses mtodos vo gerar fidelizao? Os produtos dela podem ser formatados de alguma maneira que a gere? V, ento, alm da crtica e faa um brainstorming com a equipe para discutir o que pode dar certo. Como as coisas boas podero melhorar a Triagem Rpida e gerar valor?
Analisando detalhadamente o empreendimento e pensando grande

O empreendedor obstinado formatar sua idia de forma que as classificaes da Triagem Rpida evoluam na direo da concluso siga, mas h que ter em mente que, embora a triagem seja uma atividade importante, meramente hipottica at que se comece a agir. As perguntas que ela suscita so sua funo mais importante. Quando voc comear a agir, algumas delas sero respondidas e outras surgiro. Voc conquistar, portanto, a competncia necessria para fazer uma anlise detalhada do empreendimento. Planejamento, ao e ajustes so partes integrantes do processo de empreendedorismo, mas, antes do lanamento, a avaliao da oportunidade e o processo de formatao devem dar resposta ao problema da extenso e escala da oportunidade. Ser que Lauren est pensando grande o bastante? Os autores tm freqentemente observado os clssicos donos de pequenos negcios que, quase como pequenos fazendeiros produtores de leite, so escravizados pelo trabalho e casados com ele. Longas jornadas tais como 70, 80 ou mesmo 100 horas por semana e frias raras so antes a regra do que a exceo. E esses laboriosos proprietrios dificilmente constroem algum patrimnio alm da propriedade que possuem para tocar o negcio. A deduo clara: uma das grandes diferenas entre o empreendedor voltado para o crescimento e patrimnio e o proprietrio tradicional de um pequeno negcio que o primeiro pensa grande. Uma boa amiga h muito tempo, Patricia Cloherty expressa a idia da seguinte forma: fundamental pensar grande. Se voc quer iniciar e montar uma empresa, vai acabar esgotado. Ento, melhor pensar em montar uma grande empresa, pois em vez de acabar s exausto vai acabar rico tambm. Pat tem uma experincia enorme como capitalista de risco e ex-presidente da Patrioff & Company de Nova York. Tambm foi a primeira mulher a exercer a presidncia da National Venture Capi-

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Planos de Negcios que Do Certo

tal Association (Associao Nacional de Capital de Risco dos Estados Unidos). No exerccio desses cargos, foi investidora lder em consrcios de investidores, membro do conselho diretor e criadora de numerosos empreendimentos muito bem-sucedidos em alta tecnologia e biotecnologia, vrios dos quais foram adquiridos ou chegaram a lanar uma oferta pblica inicial de aes (OPI). O constante movimento e atividades de formatao inerentes criao de uma nova empresa devem ser executados num ambiente que favorea o processo de pensar grande, o qual vai lev-lo numa jornada em que voc sempre estar caminhando sobre a linha tnue que separa as grandes ambies da total falta de juzo. Como saber se a idia que est perseguindo s mais um arco-ris ou tem mesmo um pote de ouro no final? A verdade que nunca se sabe de que lado da linha se est at que se empreenda a jornada. Assim que estiver vontade com a anlise da Triagem Rpida, hora de comear a pensar no plano de negcios. Mas, antes de iniciar a preparao das suas diversas sees, conveniente completar o Guia para o Plano de Negcios.
O Guia para o Plano de Negcios

O guia se baseia na estrutura analtica descrita no livro e est fundamentado na Triagem Rpida. Ele permitir recorrer aos dados e anlises elaboradas nas atividades de seleo da oportunidade enquanto prepara o plano de negcios. medida que progride no guia, tenha em mente que as afirmaes precisam ser apoiadas com dados, sempre que possvel. Observe que pode ser mais fcil apresentar os dados em forma grfica, visual. Na verdade, esse tipo de apresentao transmite melhor sua viso. Inclua as fontes de todos os dados, os mtodos utilizados e/ou pressuposies e as credenciais daqueles que fizeram as pesquisas. Se os dados em que se baseia uma afirmao estiverem em alguma outra parte do plano, certifique-se de informar onde se pode encontr-los. Lembre-se de que o Guia para o Plano de Negcios s isso, um guia que se pretende aplicvel a uma ampla gama de negcios (produtos e servios). H aspectos crticos que so exclusivos de determinados setores ou mercados como o de qumica, por exemplo, em que existem

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problemas significativos como os regulamentos cada vez mais rigorosos em todos os nveis de governo no que diz respeito ao uso de produtos e processos qumicos, diminuindo a viabilidade do alto custo do capital, usinas de processamento qumico com fins especficos que atendem a um mercado limitado e longo tempo de entrega do equipamento de processamento. No setor de eletrnica, os aspectos crticos podem ser a disponibilidade e preo no futuro de novos tipos de circuitos integrados em grande escala. O bom senso deve predominar na aplicao do guia ao seu empreendimento. No Exerccio 2.2 mostramos como Lauren poderia completar esse guia antes de iniciar o processo de planejamento do negcio. Definimos as tarefas de modo geral, como voc provavelmente faria num primeiro esboo, mas medida que comear a conclu-las voc identificar subtarefas que as complementam e que devem ser imediatamente includas na programao. Embora acreditemos que seu cronograma das atividades principais mudar, o exerccio de passar pelo processo vai mant-lo concentrado no que precisa ser feito. Se comear a tropear nos prazos para completar as tarefas, ento sinal de que ou voc foi agressivo demais na programao das datas ou h outros problemas. Se notar, por exemplo, que h um membro da equipe que invariavelmente lento para completar suas tarefas, pode ser que no seja bom mant-lo no grupo, pois poder decepcionar quando o negcio for lanado. Exatamente como no plano de negcios real, a programao um trabalho em andamento e deve ser habitualmente revista.
Alguns fundamentos do plano de negcios: um processo

Preparar um plano de negcios exige tempo e esforo. Pode-se calcular que o esboo preliminar vai levar 200 horas para ser feito, o que tempo bem empregado no somente por poder assegurar que voc vai levantar o capital necessrio, mas tambm porque o processo vai ajudlo a responder s perguntas essenciais para identificar a oportunidade e dar-lhe novo formato para que se torne melhor. Lembre-se de que o planejamento do negcio um meio para um fim, no o resultado final. O documento em si estar obsoleto assim que sair da impressora. Tal como acontece com todos os planos de batalha, preciso modificlo quando comeam os combates.

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Planos de Negcios que Do Certo

H um conceito errneo freqente de que um plano de negcios utilizado primordialmente para levantar capital. Embora um bom plano ajude a faz-lo, o propsito primrio do processo ajudar os empreendedores a adquirirem profundo entendimento da oportunidade que esto idealizando. O plano de negcios testa a viabilidade de uma idia, um processo dinmico, comparvel a resolver um quebra-cabea. Assim que voc comear a preencher as lacunas, comea a vislumbrar a imagem real. verdadeiramente uma oportunidade? Muitos candidatos a empreendedores perseguem obstinadamente idias que no so oportunidades, e o tempo investido num plano de negcios lhes pouparia milhares de dlares e horas gastas em empreendimentos infrutferos. Por exemplo, se algum ganha R$100.000,00 por ano, consumir 200 horas num plano equivale a um investimento em tempo de R$10.000,00 (R$50 por hora vezes 200 horas). No entanto, lanar um conceito de negcio deficiente pode levar a prejuzos de milhes de dlares, pois mesmo que acabem falindo muitos empreendimentos levantam dinheiro suficiente para sobreviver por dois anos. Supondo que a nica despesa seja o tempo do empreendedor lder, um investimento de dois anos equivale a R$200.000,00, sem mencionar o custo de oportunidade perdido, a probabilidade de que empregados possam ter sido contratados e pagos e de que possa ter havido outras despesas. Faa um favor a si mesmo e gaste antecipadamente o tempo e o dinheiro no planejamento. O processo do plano de negcios pode no s evitar que o empreendedor persiga uma m oportunidade, mas tambm ajud-lo a transformar suas vises originais em melhores oportunidades. Parte do processo levantar uma srie de perguntas crticas e ento buscar as respostas. Conversar com o pblico-alvo e aquilatar suas aflies tambm faz parte do processo. Essas conversas com consumidores, assim como com outros consultores confiveis, podem ajud-lo a direcionar melhor as caractersticas e necessidades que os consumidores mais procuram. Esse trabalho de pr-lanamento poupa o esforo e o dinheiro que um empreendedor poderia despender tentando modificar o produto depois de t-lo lanado. Isso no quer dizer que os novos empreendimentos no ajustem seus produtos de acordo com a resposta dos clientes, mas que o processo do plano de negcios pode prever alguns desses ajustes antes do lanamento.

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Exerccio 2.2 Guia do Plano de negcios: FireFly Toys

Nome: Lauren McLaughlin Empresa: FireFly Toys Data: maio de 2002

Etapa 1 Divida as informaes em sees principais

Estabelea prioridades para cada seo, inclusive as responsabilidades individuais e os prazos para entrega dos esboos e das verses definitivas. essencial ter em mente, ao dividir as informaes, que elas tm de ser consistentes e que o plano precisa ser logicamente integrado. Observe que, como a seo que trata da oportunidade de mercado a alma do plano, deve ser a mais difcil de preparar. melhor, no entanto, atribuir-lhe alta prioridade e comear a trabalh-la primeiro. No se esquea de incluir na lista tarefas tais como impresso.

Seo ou tarefa Informaes sobre o setor de brinquedos Informaes sobre psiquiatria infantil Identificao de produtos concorrentes Discusses em grupo com pais Discusses em grupo com psiquiatras infantis Informar-se sobre fabricao no exterior Pesquisar o canal de distribuio das lojas de brinquedos Estudo de caso: American Girl

Prioridade Alta

Responsvel Megan

Data de incio Imediato

Prazo para entrega do esboo preliminar 8 de junho

Data de concluso da tarefa ou prazo para entrega da verso definitiva 27 de julho

Alta Alta

Lauren Megan

Imediato Imediato

8 de junho 8 de junho

27 de julho 27 de julho

Alta Alta

Lauren Lauren

15 de junho 20 de junho

22 de junho 27 de junho

27 de julho 27 de julho

Baixa

Megan

1o de julho

8 de julho

27 de julho

Mdia

Megan

1o de julho

8 de julho

27 de julho

Baixa

Lauren

Quando possvel

15 de julho

27 de julho

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Planos de Negcios que Do Certo

Exerccio 2.2 Guia do Plano de negcios: FireFly Toys (continuao)

Etapa 2 Liste as tarefas que precisam ser concludas Crie um cronograma global para a preparao do plano estabelecendo, para cada tarefa necessria sua concluso, as prioridades, os responsveis e os prazos. conveniente dividir os itens maiores (trabalho de campo para colher informaes sobre consumidores e concorrentes, visitas a feiras e eventos do setor etc.) em partes menores, mais gerenciveis (tais como as ligaes telefnicas necessrias antes de se fazer uma viagem) e inclu-las como tarefas. Seja to especfico quanto possvel. Tarefa Setor Consumidor Concorrncia Empresa Produto Marketing Operaes Desenvolvimento Equipe Riscos crticos Oferta Plano financeiro Apndices Prioridade Alta Alta Alta Mdia Alta Alta Mdia Mdia Mdia Baixa Baixa Mdia Baixa Responsvel Megan Lauren Megan Lauren Lauren Megan Megan Megan Lauren Ambas Lauren Lauren Ambas Data de incio 15 de junho 30 de junho 15 de junho 30 de julho 15 de junho 30 de junho 1o de agosto 1o de agosto 7 de agosto 15 de agosto 15 de agosto Em andamento Conforme necessrio Data da concluso 30 de junho 15 de julho 30 de junho 15 de agosto 30 de junho 15 de julho 15 de agosto 15 de agosto 21 de agosto 30 de agosto 30 de agosto 15 de agosto 30 de agosto

Etapa 3 Combine a lista de sees com a de tarefas para fazer um calendrio

Ao combinar as listas, verifique se algo foi omitido e se voc foi realista quanto ao que as pessoas so capazes de fazer, quando podem faz-lo, o que precisa ser feito, e assim por diante. Para fazer seu calendrio, ponha um X na semana em que a tarefa deve ser iniciada, outro na semana em que ela deve estar concluda e depois os ligue com uma linha. Quando todas as tarefas estiverem marcadas no calendrio, procure cuidadosamente por conflitos ou ausncia de realismo. Avalie, em especial, se os membros da equipe esto sobrecarregados. Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 X---X X---X X---X X---X X-------X X-------X X-------X X---X

Tarefas Informaes sobre o setor de brinquedos Informaes sobre psiquiatria infantil Identificao de produtos concorrentes Discusses em grupo com pais Setor Concorrncia Produto Discusses em grupo com psiquiatras infantis

Captulo 2: Antes de comear a fazer seu plano: as perguntas certas 43

Exerccio 2.2 Guia do Plano de negcios: FireFly Toys (continuao)

Tarefas Informar-se sobre fabricao no exterior Pesquisar canal de distribuio das lojas de brinquedos Consumidor Marketing Estudo de caso: American Girl Empresa Operaes Desenvolvimento Equipe Riscos crticos Oferta Plano financeiro Apndices Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 X---X X---X X-------X X-------X X--------X X----X X---------X X---------X X---------X X---------X X---------X X---------X X---------X

Etapa 4 Uma estrutura para desenvolver e preparar um plano de negcios

Quando fizer o seu planejamento, muito provvel que queira analisar as sees em ordem diversa da apresentada neste livro ou, ao junt-las para completar o plano, escolher uma apresentao um tanto diferente. Fundamental fazer um plano que seja seu. Ou seja, h vrias estruturas possveis e voc deve escolher a mais adequada ao seu negcio. No site www.planodenegocios.com.br h vrios links para sites com exemplos de estruturas de planos de negcios.

Talvez o maior benefcio desse processo seja organizar a oportunidade de negcio da forma mais eficaz para as partes interessadas. O plano proporciona os subsdios que permitem ao empreendedor transmitir o potencial positivo e atrair investimento para o negcio. Tambm proporciona a confirmao necessria para persuadir possveis empregados a largar seus empregos em troca do futuro incerto de um novo empreendimento. Alm disso, o instrumento que pode garantir um parceiro estratgico, um cliente ou fornecedor cruciais. Em suma, proporciona ao empreendedor o conhecimento profundo de que necessita para responder s perguntas crticas que as partes interessadas faro mesmo que no tenham lido o plano. Concluir um plano de negcios bem fundamentado d ao empreendedor credibilidade aos olhos dos interessados. O processo pode aguar o pensamento e as estratgias que definem a relao riscoretorno e, em ltima anlise,

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Planos de Negcios que Do Certo

as chances de sucesso. Mostraremos neste livro o tipo mais comum de plano de negcios, mas tenha em mente que h diferentes tipos adequados a diferentes propsitos.
Tipos de planos

Dependendo do propsito, um plano de negcios pode tomar uma srie de formas, e a diferena primordial entre elas diz respeito extenso e aos detalhes. Se for necessrio capital externo, um plano ajustado para satisfazer a investidores ou financiadores (bancos, por exemplo) tem tipicamente de 25 a 40 pginas. Esse tipo de plano tambm uma boa cartilha para novos empregados ou para transmitir o valor de seu empreendimento a diversos interessados, tais como um novo fornecedor ou cliente. Os empreendedores precisam aceitar o fato de que essas partes interessadas, especialmente os investidores profissionais, como capitalistas de risco e agentes financiadores, no lero o plano inteiro. Assim, necessrio que este tenha um formato que facilite uma leitura pontual. Ao longo do livro, analisaremos as principais sees constituintes dos planos de negcios. Nossa regra prtica geral que menor melhor: vimos receberem capital de risco uma srie de planos que estavam mais prximos de 25 do que de 40 pginas. Um segundo tipo de plano o operacional destina-se primordialmente ao empreendedor e equipe para conduzirem o desenvolvimento, lanamento e crescimento inicial da empresa. Embora no haja especificao de tamanho para esse tipo, normal que tenha mais de 80 pginas. O formato bsico da organizao dos dois planos o mesmo, mas o nvel de detalhamento tende a ser muito maior no operacional, e neste que o empreendedor adquire o entendimento profundo to importante para discernir como montar e tocar o negcio. O ltimo tipo o chamado plano compacto, cujo tamanho tpico de no mximo 10 pginas, consideravelmente menor que os anteriores. Seu propsito proporcionar uma concepo inicial do negcio, uma sistematizao mais concisa da oportunidade, do pessoal e das necessidades financeiras. Pode ser, portanto, utilizado para testar a reao inicial idia do empreendedor, e um documento que ele pode compartilhar com seus confidentes e captar suas reaes antes de investir tempo e esforo significativos em um plano mais elaborado.

Captulo 2: Antes de comear a fazer seu plano: as perguntas certas 45

Este livro apresentar o plano mais tradicional que pode ser utilizado para levantar capital e informar outras partes interessadas. Que tipo de plano voc vai preparar? Achamos que usar os trs. Nossa experincia de que o plano compacto serve como um primeiro esboo do negcio. Se estiver trabalhando com uma equipe, esse plano pode ser o caminho para garantir que todos tenham a mesma viso. Voc pode ento delegar a preparao de diferentes partes do plano aos outros membros do grupo. Por exemplo, um deles pode fazer o plano de marketing, e outro o de desenvolvimento, e j que todos tm o compacto como guia, menos conciliao ser necessria para montar o plano completo. Tambm achamos que os planos compactos so adequados para se enviar aos interessados antes de uma reunio, porque a menos que estejam muito impressionados com o conceito, improvvel que os investidores leiam um plano com 40 pginas. Portanto, depois de completar todo o processo de planejamento do negcio, volte ao incio e prepare um elegante plano compacto para o pblico externo, pois ele pode ser um instrumento para despertar o interesse de investidores, clientes e fornecedores. O plano de negcios operacional na verdade uma compilao de toda informao que voc e sua equipe reuniram sobre a oportunidade, em que no s esta pormenorizadamente detalhada, mas tambm o so as etapas a serem concludas para lanar o negcio. detalhado demais para os interessados, mas inestimvel para voc. Com isso em mente, o restante deste livro vai gui-lo atravs do processo de planejamento do negcio. No se esquea de que, embora os captulos apresentem em seqncia as sees do plano, o processo iterativo. Voc preparar partes de uma seo e seguir para a seguinte antes de voltar e completar outras partes do plano. Nunca demais enfatizar que esse um processo dinmico e que seu resultado final, um plano escrito, estar obsoleto assim que for impresso. O plano de negcios um documento vivo que voc deve sempre rever e atualizar. Aproveite o processo.