V SEPRONe Macei, AL, Brasil - 2010

A Inteligncia Competitiva no setor das Farmcias de Manipulao no

Municpio de Campina Grande - PB
Hlio Cavalcanti Albuquerque Neto - UFCG (helio@uaep.ufcg.edu.br)
Danyely Resende Martins - UFCG (danyelyr@hotmail.com)
Sandra Carla Souto Vasconcelos - UFCG (sandracsvascocelos@hotmail.com)
Raquel Andrade Barros - UFCG (barrosrab@gmail.com)
Resumo
O processo de Inteligncia Competitiva (IC) proporciona um ganho estratgico
organizao que a detm, pois permite conhecer o ambiente no qual a empresa atua,
contribuindo para o aprimoramento das atividades empresariais e uma maior satisfao dos
seus clientes. Assim, o presente trabalho objetiva verificar o processo de IC das farmcias de
manipulao localizadas no municpio de Campina Grande PB. Em termos metodolgicos
a pesquisa classificada como exploratria e descritiva. Foram aplicados questionrios
junto aos gestores dos estabelecimentos, visando identificar o processo de difuso das
informaes, das aes estratgicas e da forma de coleta de dados. Diante das anlises foi
possvel traar o perfil do setor em estudo, onde constatou-se que no h uma cultura de
adoo de IC no setor proveniente das limitaes oramentrias existentes nas organizaes.
Palavras-chave: Farmcia de Manipulao, Inteligncia Competitiva, Ambiente Externo.

1. Introduo
Com o advento tecnolgico decorrente do progresso atual, importante que as empresas
adotem sistemas de informao que auxiliem na competitividade de negcios, facilitando a
gesto da empresa e a tomada de decises. Nas diferentes reas de gesto, a Inteligncia
Competitiva tem o papel modificador na estrutura da empresa, permitindo o conhecimento de
oportunidades e ameaas no mbito que esto inseridas, alm da transio de dados em
informaes que vislumbram um acrscimo na rentabilidade, garantindo sua permanncia no
mercado e possvel liderana, alm de ter impacto positivo significativo no desenvolvimento
da sua marca.
Sendo assim, defini-se Inteligncia Competitiva como processo de reconhecimento do nicho
de mercado onde esta atua, oferecendo subsdios para alinhar estrategicamente a organizao
com o ambiente competitivo por meio da coleta e anlise de informaes que apiam o
processo decisrio. Dentre as empresas que esto em crescimento, destacam-se as farmcias
de manipulao, que desde a dcada de 90 alcanaram grande importncia no cenrio
mercadolgico contemporneo, devido crescente elaborao de medicamentos
personalizados, feitos sob medida para seus consumidores.
Neste contexto, o presente estudo tem por objetivo de verificar o processo de Inteligncia
Competitiva no setor de farmcias de manipulao, verificando-os por meio de
questionamentos envolvidos ao tema, onde relacionam-se difuso de informaes, aes
estratgicas e forma de coleta de dados do setor.
2. O referencial terico
2.1 Inteligncia Competitiva
Acompanhar as constantes alteraes de mercado sem perder qualidade e mantendo a eficcia
no atendimento ao cliente tem sido um dos grandes desafios para as empresas e corporaes,
fazendo com que estas busquem o aprimoramento das suas atividades, sempre visando a
satisfao dos seus clientes. Assim, o processo de Inteligncia Competitiva (IC) emerge como
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ferramenta que possibilita a aquisio de informaes referente ao setor, oferecendo um
ganho competitivo a empresa.
Dutka (1999) apud Spiller & Dias (2003) considera a IC como um processo de coleta, anlise
e aes promovidas a partir de informaes obtidas sobre os competidores e o ambiente
competitivo, com vistas a alcanar vantagens comparativas, especialmente no campo do
marketing, propaganda e planejamento estratgico.
Conforme Kahaner (1998) apud Spiller & Dias (2004), a IC permite: antecipar mudanas no
mercado; antecipar aes dos competidores; descobrir novos ou potencias competidores;
aprender com os sucessos e fracassos de outros; aumentar o nvel e a qualidade dos objetivos;
aprender novas tecnologias, produtos e processos que afetam os negcios; saber sobre
poltica, legislao ou mudanas regulatrias que podem alterar os negcios; ingressar em
novas atividades; abrir a mente ao rever as prprias prticas gerenciais e operacionais; auxiliar
a implementao de ferramentas gerenciais.
Pode-se dizer que a IC um ciclo estrelar, visto sua contribuio na tomada de decises da
empresa e o mapeamento do ambiente externo no qual est atua. Ao implant-la, verifica-se
os anseios que a empresa possui com relao a decises cruciais referente ao seu nicho de
mercado, ou seja, suas necessidades. Aps tal verificao e a execuo de tomadas de
decises, adquiri-se uma vantagem competitiva entre as demais empresas, e ao passar do
tempo, a IC consegue anexar novas vantagens vistas novas necessidades existentes. Neste
contexto, a IC mostra-se como um processo de beneficiamento empresarial cclico, caso for
bem implantada e acompanhada, auxiliando a sobrevivncia do empreendimento no mercado
globalizado. A figura a seguir, exibe as vantagens e necessidades.

Figura 1 - Vantagens e necessidades. Fonte: DOU 1997 apud Battaglia (1999)
Gomes & Braga (2001) identificam cinco etapas na construo de um sistema de IC,
iniciandose com a identificao das necessidades de informao e seguidas pela coleta de
dados, anlise das informaes, disseminao e avaliao. Para as autoras, a estruturao de
um sistema de inteligncia competitiva, a partir da identificao das necessidades de
informao, deve-se ao fato de que os produtos gerados pelo sistema tero como objetivo o
apoio as decises dos nveis estratgicos. Como a definio dos objetivos empresariais
antecede a prpria estratgia pressupe-se que somente a partir da definio dos objetivos ser
possvel determinar quais dados sero necessrios na constituio do sistema. Antes disso,
Porter (1986) elaborou as etapas da forma de vantagem competitiva, que corroboram com a
construo do sistema de IC, onde pode ser observado na Figura 2 a seguir.
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Figura 2 Etapas da formao da vantagem competitiva. Fonte: Porter (1986) apud Oliveira & Salles (2002)
2.2 A farmcia de manipulao
A farmcia de manipulao ou farmcia magistral produz medicamentos manipulados com ou
sem prescrio mdica e produtos de tocante diferenciado. Os medicamentos so manipulados
por farmacuticos e tcnicos auxiliares, sendo profissionais devidamente qualificados.
Para Cervi (2002), o principal fator para o impulsionamento do crescimento das farmcias de
manipulao foi s lacunas deixadas pelas indstrias de medicamentos, que por desinteresse
econmico deixaram de fabricar diversos tipos de medicamentos. Assim as farmcias
magistrais conseguiram colocar produtos disposio da classe mdica e suprir o mercado,
exercendo um papel fundamental para a sade publica.
2.2.1 Vantagens da farmcia de manipulao
De acordo com o SEBRAE/ES (2006), entre as vantagens da farmcia de manipulao,
podem ser destacadas:
A elaborao do medicamento personalizada: o mdico prescreve doses determinadas ao
paciente, ou seja, so doses sob medida, que no estariam disponveis no medicamento
industrializado. Alm disso, o rtulo personalizado, evitando confuses e trocas;
O fornecimento em uma nica frmula de vrios remdios preceituados pelo mdico de
maneira a complementar o tratamento numa nica frmula, com prvia avaliao da
compatibilidade entre as substncias a serem utilizadas, a fim de evitar que o paciente
consuma vrios medicamentos;
Na maioria das vezes, o preo do medicamento acessvel, por envolver processos
manufatureiros.
Do exposto percebe-se que a farmcia de manipulao desempenha um papel importante na
melhoria da sade pblica de uma sociedade, permitindo flexibilidade na comercializao de
variados produtos manipulados e medicamentos voltados aos pacientes com uma dosagem
personalizada e a um baixo custo.
3. Procedimentos metodolgicos
A pesquisa caracterizada como exploratria e descritiva, de abordagem quali-quantitativa.
Utilizou-se alm do prprio ambiente para realizao de anlise por meio da observao no-
participante, a entrevista por intermdio de questionrio elaborado com base em escala de
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Likert. Para a realizao do presente estudo foram aplicados quatro questionrios totalizando
as farmcias de manipulao do municpio de Campina Grande PB. Dos entrevistados todos
ocupavam cargos de alta gerncia, as perguntas versavam sobre os meios que se dar o
processo de IC nas organizaes e como estas se comportam na obteno das informaes e
no uso destas como meio de decises estratgicas.
O mtodo proporcionou a obteno de dados para fundamentar o estudo e servir de base para
traar o perfil do setor das farmcias de manipulao do municpio de Campina Grande no
estado da Paraba quanto prtica de IC.
4. Anlise dos resultados
4.1 Descrio do setor
Em todas as farmcias de manipulao pesquisadas, os funcionrios so devidamente
capacitados, trabalhando em dois turnos de quatro horas, de segunda-feira a sexta-feira, e um
turno aos sbados (no perodo matutino), sem utilizao de horas extras, devido s normas da
Agencia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA). As instalaes das empresas so
adequadas s operaes magistrais desenvolvidas e mantidas em condies necessrias a
assegurar a qualidade das preparaes. Estas compreendem: um laboratrio de slidos, um
laboratrio de semi-slidos, um laboratrio de lquidos, um laboratrio de controle de
qualidade, rea para recepo de matrias-primas e embalagens, sala para o farmacutico
responsvel, rea para higienizao, sanitrio, escritrio, rea para recepo e almoxarifado
(que funciona como rea de armazenagem de matrias-primas e embalagens). A disposio
das instalaes obedecem as exigncias da Resoluo Do Colegiado 67 (RDC/07), que
elaborada/estruturada pela ANVISA.
4.2 Anlise do processo de Inteligncia Competitiva
Visto todo o referencial terico sobre IC e aplicado o questionrio, analisou-se as empresas do
setor das farmcias de manipulao, obtendo os seguintes resultados compreendidos nas
tabelas seguintes.
A primeira parte do questionrio aborda a relao entre as informas e o planejamento
estratgico, que pode ser observado no Quadro 1 abaixo:

Informaes sobre Planejamento Estratgico
Sempre Geralmente
s
Vezes
Raramente Nunca
F % F % F % F % F %
Preocupao no seu desenvolvimento - - 1 25 3 75 - - - -
Reunies peridicas para discusses 2 50 - - 1 25 1 25 - -
Descrio documental dos planos e decises 2 50 1 25 1 25 - - - -
Contribuio atravs da sua prtica 1 25 1 25 1 25 - - 1 25
Quadro 1 - Informaes sobre Planejamento Estratgico
Quanto s informaes sobre planejamento estratgico observa-se que 75% do setor s vezes
se preocupam com o desenvolvimento de estratgias em benefcio prprio, visto que h uma
estabilidade no mercado em que atuam. As reunies peridicas para discusses dentre as
empresas e a descrio documental dos planos e decises so praticadas por 50% destas,
enquanto que a outra metade as utiliza regularmente. As contribuies atravs das prticas de
planejamento estratgico so diversificadas, devido ao fato das empresas no vislumbrarem a
relevncia de apresentarem um plano estratgico bem definido.
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No geral, observa-se um distanciamento entre o uso das informaes como forma de
identificar as necessidades dos servios geradas pelo setor e usar essas necessidades como
apoio as decises estratgicas.
No Quadro 2 apresentam-se os fatores usados nas aes estratgicas, e como estes
comportam-se no setor estudado.

Fatores Usados nas Aes
Estratgicas
Sempre Geralmente
s
Vezes
Raramente Nunca
F % F % F % F % F %
Informao 4 100 - - - - - - - -
Experincia 2 50 2 50 - - - - - -
Intuio - - 1 25 2 50 1 25 - -
Quadro 2 - Fatores Usados nas Aes Estratgicas
Constata-se que 100% utilizam o fator informao como forma de auxiliar nas aes
administrativas e estratgicas. J o fator experincia apresenta-se dividido entre as alternativas
sempre e geralmente, evidenciando a necessidade da experincia no ambiente em estudo. Por
sua vez, 50% das farmcias magistrais s vezes consideram a intuio como forma de traar
as suas aes administrativas
Percebe-se uma variao nos fatores utilizados pelo setor em estudo para obter informaes
que influenciaro nas aes estratgicas, no entanto, o fator informao sobrepe-se aos
demais fatores apresentado 100% de uso, o que evidencia o valor da informao e sua
insero nas aes estratgicas das organizaes.

Atores que Influenciam no Rumo da
Gesto Estratgica
Sempre Geralmente
s
Vezes
Raramente Nunca
F % F % F % F % F %
Concorrentes 3 75 - - 1 25 - - - -
Clientes 4 100 - - - - - - - -
Fornecedores 2 50 1 25 1 25 - - - -
Governo 2 50 1 25 1 25 - - - -
Quadro 3 - Atores que Influenciam no Rumo da Gesto Estratgica
Os principais atores que influenciam no rumo da gesto estratgica so os clientes, totalizando
100%. Em seguida, apresentam-se os concorrentes que atm 75% das opinies dos
entrevistados. Por conseguinte, os fornecedores e o governo so os atores que detm
igualmente 50% dessa influncia.
A organizao pode apresentar influncias em suas decises estratgicas provenientes dos
diferentes atores, a forma como estes obtm informaes e como essa informao
disseminada na organizao influenciar a estratgia nas organizaes. No entanto, para
gerenciar esses fluxos informacionais necessrio realizar algumas aes com o objetivo de:
selecionar, filtrar, tratar e disseminar todo o ativo informacional e intelectual da organizao,
incluindo desde documentos at o conhecimento individual dos diferentes atores existentes na
organizao, para que as informaes obtidas destes autores no induzam estratgias
equivocadas que o setor venha traar.

Utilizao dos Recursos da Informao nas
Decises Gerenciais
Sempre Geralmente
s
Vezes
Raramente Nunca
F % F % F % F % F %
Planilhas estatsticas organizadas por reas de apoio - - 1 25 - - 2 50 1 25
Bancos de dados da instituio 2 50 2 50 - - - - - -
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Sistemas especficos de informaes gerenciais 2 50 1 25 - - - - 1 25
Relatrios preparados manualmente - - 1 25 1 25 1 25 1 25
Intuio (sensibilidade, emocional, outros) 1 25 1 25 1 25 - - 1 25
Comunicao externa 2 50 2 50 - - - - - -
Indicaes de desvios do planejado x realizado - - - - 4 100 - - - -
Histricos em todos os nveis - - 1 25 2 50 - - 1 25
Quadro 4 - Utilizao dos Recursos da Informao nas Decises Gerenciais
As informaes da tabela acima mostram que, dentre os recursos da informao nas decises
gerenciais, os desvios do que planejado em relao ao que realizado, acontecem s vezes
em 100% do setor. Os bancos de dados da instituio, bem como a comunicao externa
funcionam como 50% no uso destas alternativas, divididos entre as opes sempre e
geralmente. Os demais recursos apresentam-se dispersos, evidenciando uma no linearidade
na utilizao destes.
A no linearidade no gerenciamento da utilizao dos recursos da informao coloca o setor
vulnervel no seu processo estratgico, uma vez que os recursos informacionais podem
subsidiar varias atividades para melhoria continua do negocio da organizao.

Processo Atual de Tratamento e Difuso de
Informaes
Sempre Geralmente
s
Vezes
Raramente Nunca
F % F % F % F % F %
A empresa planeja de maneira estruturada a coleta
de informaes sobre o ambiente competitivo
2 50 1 25 1 25 - - - -
A captura de informaes sobre o ambiente
competitivo realizada de forma constante, por
um grupo designado pela instituio
1 25 1 25 2 50 - - - -
As informaes capturadas so distribudas de
forma permanente entre os setores ou reas
2 50 2 50 - - - - - -
Quadro 5 - Processo Atual de Tratamento e Difuso de Informaes
Verifica-se no processo de tratamento e difuso de informao uma concentrao de 50% das
empresas sempre planejarem de forma estruturada a coleta de informaes sobre o ambiente
competitivo. As informaes distribudas de forma permanente entre os setores ou reas
encontram-se divididas igualitariamente em 50% entre as alternativas sempre e geralmente.
s vezes, metade das empresas entrevistadas captura informaes sobre o ambiente
competitivo de forma constante, atravs de um grupo designado pela prpria instituio. Isso
mostra que as estratgias de tratamento e difuso das informaes utilizadas no so
uniformes no setor em estudo.

Grau de Importncia das
Informaes para Tomada de
Deciso
Irrelevante
Pouco
Importante
Importante
Muito
Importante
Imprescindvel
F % F % F % F % F %
Mercado (clientela potencial e
atividade acadmica).
- - - - 2 50 - - 2 50
Tendncias da concorrncia. - - - - 2 50 2 50 - -
Informaes financeiras. - - - - 3 75 1 25 - -
Informaes poltico culturais. - - 4 100 - - - - - -
Informaes econmicas 1 25 - - 2 50 1 25 - -
Informaes legais/regulatrias - - - - 2 50 1 25 1 25
Informaes de marketing 1 25 - - 3 75 - - - -
Oramento - - - - 3 75 - - 1 25
Quadro 6 - Grau de Importncia das Informaes para Tomada de Deciso
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Quanto s informaes sobre o Grau de Importncia das informaes para Tomada de
Deciso, observa-se na tabela que em trs pontos com 75%, os setores consideram importante
para uma tomada de deciso depois de coletadas e analisadas todas as melhores informaes
obtidas sobre: Informaes financeiras; informaes de Marketing; Informaes sobre o
Oramento. Em seguida com 50% consideram importantes as informaes de Mercado,
Tendncia de concorrentes, informaes econmicas e informaes legais/regulatrias.
As informaes Poltico culturais so consideradas como pouco importante para todos os
gestores, j que as mesmas adotam suas prprias polticas internas. A importncia de coletar
informaes sobre as tendncias da concorrncia so considerados com 50% como sendo
muito importante para que se tome uma deciso. A coleta de informaes e a filtragem das
mesmas, ou seja, a seleo das melhores informaes dentre os pontos vistos na tabela, tem
grandes variaes acarretando em inmeras estratgias de mercado no que se diz respeito a
uma tomada de deciso.
Percebe-se uma concentrao das respostas classificadas como importante pelo setor
estudado, o que mostra o conhecimento do setor na informao como fonte na tomada de
deciso no mbito estratgico.

Trs Principais Instrumentos de Coletas de Dados para Obteno de Informaes F %
Busca em bases de dados internas - -
Busca em bases de dados externas - -
Busca em provedores de notcias - -
Busca na internet 3 75
Entrevistas - -
Jornais e revistas 3 75
Pesquisas de mercado 4 100
Pesquisas internas 2 50
Quadro 7 - Trs Principais Instrumentos de Coletas de Dados para Obteno de Informaes
Quanto coleta de informaes para aperfeioamento estratgico, o principal instrumento de
pesquisa o de mercado sendo adotado por todas as empresas, seguido da busca de
informaes atravs da internet, jornais e revistas (75%) e por fim a utilizao de pesquisas
internas por metade das empresas.
As organizaes utilizam dados, informaes e conhecimento produzidos internamente e
externamente que possibilitam um melhor desempenho no mercado em que atuam.

Posturas Diante das Mudanas no Mercado F %
Pr-ativa: age com base em estudos prospectivos (viso de futuro) 3 75
Pr-ativa: age de maneira pouco estruturada, sem objetivos claros e definidos
- -
Indiferente: As mudanas no interferem significativamente quanto s formas
de atuao da empresa
- -
Reativa: age de maneira conservadora e cautelosa 1 25
Reativa: age de maneira pouco estruturada, sem objetivos claros e definidos - -
Quadro 8 - Posturas Diante das Mudanas no Mercado
O quadro acima evidencia a relevncia dada pelo setor nas mudanas no mercado, onde 75%
possuem uma postura pr-ativa agindo com base em estudos prospectivos, ou seja, h uma
preocupao com sua permanncia no ambiente competitivo apresentando assim, uma viso
que possibilite alta administrao perceber oportunidades de negcios tanto no mercado
nacional quanto no mercado internacional.

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Periodicidade de Reunies entre Departamentos Sobre Questes Estratgicas F %
Semanal - -
Mensal 2 50
Trimestral 1 25
Semestral 1 25
Anual - -
Sem periodicidade definida - -
Quadro 9 - Periodicidade de Reunies entre Departamentos Sobre Questes Estratgicas
A partir dos resultados expostos no Quadro 9, observa-se que a maior parte realiza reunies
mensais entre departamentos ou reas para discusso de questes estratgicas, enquanto que
as demais dividem suas reunies trimestralmente e semestralmente. Tais fatos esto
relacionados a no oscilao do mercado em que atuam.
5. Consideraes finais
A Inteligncia Competitiva um processo primordial para averiguao de oportunidades e
ameaas onde a empresa est inserida. No caso das farmcias de manipulao, a IC caso
implantada uma poderosa vantagem competitiva, pois poder mapear o ambiente externo e
majorar as informaes internas da empresa, transformando dados em informaes. Observa-
se que h interesse e preocupao por parte dos gestores entrevistados a respeito da adoo de
prticas pertinentes IC, entretanto pelo prprio mbito do setor, os gestores afirmam que a
adoo da prtica de IC ir encarecer seu processo de manipulao de medicamentos e como
matria-prima utilizada nas farmcias tem 80% de origem internacional, h grande limitaes
oramentrias. Constatou-se assim, que a prtica de IC no se desenvolveu ainda no setor.
Uma dos possveis explicaes pela ausncia de uma cultura voltada IC segundo Spiller &
Dias (2004), a carncia de associao direta entre custos e benefcios, a falta de capacitao
em IC de gerentes e colaboradores e os oramentos restritos parecem representar os principais
impedimentos organizao das atividades de IC, estejam ou no presentes no organograma
das empresas. A no adoo da IC, fundada em mtodos e tcnicas prprias, parece obstruir a
possibilidade de anteviso do cenrio e a antecipao de aes de fornecedores, consumidores
e concorrentes que facilitem a busca de vantagens competitivas.
Ademais, constata-se que no ocorre um desenvolvimento formal do planejamento estratgico
e que as aes pertinentes a estes esto concentradas nos indicadores de informaes e
experincia, e por fim, os atores que alteram o rumo do empreendimento so apontadas por
todas as empresas como sendo os clientes, ou seja, seu pblico-alvo que motivo da
existncia dos empreendimentos.
Verifica-se no processo de tratamento e difuso de informao uma concentrao de 50% das
empresas sempre planejarem de forma estruturada a coleta de informaes sobre o ambiente
competitivo. J as informaes distribudas de forma permanente entre os setores ou reas
encontram-se difundidas nas empresas.
A grande preocupao das empresas com a coleta de informaes para as decises a serem
tomadas, residem nas pesquisas do mercado, evidenciando a preocupao com os
concorrentes, buscando coletar informaes destes para traar suas estratgias
mercadolgicas. A maioria das empresas age de forma pr-ativa perante as oscilaes de
mercado, ou seja, agem com base em estudos prospectivos apresentam uma viso de futuro.
Atravs desse estudo, foi possvel verificar que o setor de farmcias de manipulao necessita
um maior conhecimento e interao sobre o processo de IC, para que em longo prazo adoo
deste processo se torne vivel para o sucesso do empreendimento. Convm ressaltar que todas
estas aes necessitariam estarem atreladas as estratgias de atuao da empresa, surtindo o
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efeito desejado no momento em que os pressupostos da correta efetivao de IC estivessem
em plena atividade e sendo utilizadas de forma correta e eficiente, contribuindo para assegurar
e solidificar o mercado das farmcias magistrais estudadas.

Referncias
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