Alinhamento PETI

FRANCISCO CARLOS ROGERIO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGCIOS DAS
EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA

FLORIANPOLIS SC
2007

2

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG
MESTRADO EM ADMINISTRAO
REA DE CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS
ORGANIZAES



Dissertao apresentada ao
programa de mestrado em
administrao da Universidade do
Estado de Santa Catarina, como
requisito para obteno do ttulo de
mestre em Administrao de
Empresas no curso de Mestrado
em Administrao.

Orientador: Professor Doutor Nrio
Amboni

FLORIANPOLIS SC
2007

3



Dissertao aprovada como requisito para obteno de grau de Mestre em
Administrao, no curso de Mestrado em Administrao, da Universidade do
Estado de Santa Catarina UDESC, Escola Superior de Administrao e
Gerncia ESAG.

Banca Examinadora

_________________________________________
Prof. Dr. Nerio Amboni - Orientador
UDESC

______________________________________________
Prof. Dr. Jos Luiz Fonseca da Silva Filho - Membro
UDESC

___________________________________
Prof. Dr. Julibio David Ardigo - Membro
UDESC

Florianpolis SC
2007

4

Este trabalho dedicado:

- a minha mulher Daniela e meus filhos
Jean, Jade e Jlia por todos os seus
momentos de compreenso, apoio,
tolerncia e motivao;
- ao meu orientador professor doutor
Nrio Amboni, pelo amplo apoio e
dedicao a minha orientao.

5

AGRADECIMENTOS

A minha me, Anna, e meu padrasto, Gregrio, que mesmo na sua humilde
educao, sempre me incentivaram a evoluir em minha formao acadmica, como
forma de evoluo de minha mente e de meus conhecimentos.
Daniela, minha mulher, por me motivar a concluir este trabalho e contribuir
com sua compreenso pelos momentos de minha ausncia fsica.
Aos meus filhos Jean, Jade e Jlia, que sempre so fontes de minha
inspirao de alegria e de vida.
Ao meu orientador, professor doutor Nrio, que sempre se mostrou
competente na orientao dos assuntos aqui abordados
Ao meu chefe, Rogrio Nogueira, que me deu todo apoio, acreditando no meu
trabalho.
A todos os professores do curso de mestrado, que puderam compartilhar seu
conhecimento comigo sempre de forma brilhante.
Aos meus colegas do Grupo de CIOS de SC, que de forma muito carinhosa,
compartilharam suas experincias e vises neste trabalho.

6

RESUMO

O alinhamento do planejamento estratgico de tecnologia da informao ao
planejamento estratgico corporativo muito importante para a gesto das
organizaes. Novas abordagens sobre esse assunto tm sido difundidas na
literatura por vrios autores e as organizaes as tm colocado em prtica,
auxiliando a alta-administrao no gerenciamento em alto nvel e nas tomadas de
decises estratgicas. O objetivo deste estudo de apresentar os aspectos que
podem contribuir para o alinhamento dos planos aos CIOs das empresas integrantes
do Grupo de CIOs de Santa Catarina, promovendo o ajuste/ alinhamento de forma
contnua entre os negcios das organizaes devidamente suportados pela
Tecnologia da Informao, a qual tem cada vez mais um papel importante em todos
os negcios organizacionais. O resultado encontrado atravs da pesquisa realizada
mostra que as organizaes daquele grupo esto preocupadas e aplicando o
alinhamento com maior ou menor nfase, com algumas falhas de construo do
planejamento estratgico de tecnologia da informao devidamente localizadas,
cujas correes esto recomendadas por este estudo.

Palavras-chave: Alinhamento. Planejamento Estratgico. Tecnologia da Informao

7

ABSTRACT

Aligning the IT strategic planning to corporative strategic planning is very important
to the management of the organizations. New approaches about this subject have
been diffused in literature by many authors, and business have tried them out,
helping the board in managing and decision taking. The purpose of this study is to
present the aspects which may contribute to align the plans to the companies CIOs
who are part of Grupo de CIOs de Santa Catarina, promoting the adjustment/
alignment in a continuos way among businesses of the organizations, properly
backed-up by the IT, which has a major role inside businesses. The finding of a
survey shows that groups organizations are concerned, and using such alignment
with more or less emphasis, with some localized IT planning mistakes, and such
corrections are recommended by this study.

Keywords: Alingnment. Strategic Planning. Information Technology.

8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC Balanced ScoreCard
CMM Capability Model Maturity
COBIT Control Objectives for Information Technology
CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Information Officer
GUCIO-SC Grupo de CIOs de Santa Catarina
ITIL Information Technology Infraestructure Library
PEC Planejamento Estratgico Corporativo
PETI Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao
PMBOK Project Management Body Of Knowledge
SAD Sistemas de Apoio Deciso
SIG Sistemas de Informaes Gerenciais
TI Tecnologia da Informao

9

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1- Linha de tempo em TI ........................................................................... 19
Figura 2- Impacto estratgico de TI...................................................................... 60
Figura 3- Amplitude dos processos de TI ............................................................. 68
Figura 4- Modelo de OBrien sobre as fases principais de um PETI .................... 74
Figura 5- Modelo de Henderson e Verktraman para PETI alinhado ao PEC ....... 76
Figura 6- Modelo de Mcgee e Prusak sobre o PETI............................................. 77
Figura 7- Modelo de Ramirez e Sender sobre o PETI.......................................... 79
Figura 8- Modelo de Rezende sobre a integrao dos planejamentos ................ 80
Figura 9- Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores
do alinhamento entre os planos ........................................................... 81
Figura 10- Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI ............. 94

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC...................................... 96

Grfico 1- Principais ramos de negcios das empresas do GUCIO-SC............... 100
Grfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC............. 101
Grfico 3- Patamares de faturamento lquido das empresas do GUCIO-SC ....... 101
Grfico 4- Posicionamento do total de colaborados das empresas GUCIO-SC... 102
Grfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC .................................. 102
Grfico 6- Distribuio do nmero de servidores nas empresas do GUCIO-SC.. 103
Grfico 7- Distribuio do nmero de teclados nas empresas do GUCIO-SC ..... 103
Grfico 8-Tempo de existncia das empresas do GUCIO-SC............................. 104
Grfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC.................. 106
Grfico 10- Tempo do CIO na funo nas empresas do GUCIO-SC................... 107
Grfico 11- Tempo do CIO na rea de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 107
Grfico 12- Formao acadmica dos CIOS nas empresas do GUCIO-SC ........ 108
Grfico 13-Subordinao do CIO na organizao nas empresas do GUCIO-SC. 109
Grfico 14- Gnero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC................................ 109
Grfico 15- Existncia de PEC nas empresas do GUCIO-SC.............................. 110
Grfico 16- Existncia de PETI nas empresas do GUCIO-SC............................. 111
Grfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC.................................. 111
Grfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC............ 112
Grfico 19- Freqncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC................ 112
Grfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas para facilita o
alinhamento nas empresas do GUCIO-SC....................................... 113
Grfico 21- Grau de importncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC.. 113
Grfico 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas GUCIO-SC. 114
Grfico 23- Composio do comit de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 114
Grfico 24- Conscientizao do CEO nas empresas do GUCIO-SC ................... 115

10

SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................... 12

1.1 EXPOSIO DO TEMA...................................................................................12
1.2 ORGANIZAO DO ESTUDO ........................................................................16
1.3 DEFINIO DO PROLEMA........................................................................... 18
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 21
1.4.1 Objetivo geral .............................................................................................. 21
1.4.2 Objetivos especficos................................................................................... 21
1.4.3 Relevncia do tema..................................................................................... 21
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS....................................................... 25
1.5.1 Caracterizao da pesquisa........................................................................ 25
1.5.2 Populao ................................................................................................... 26
1.5.3 Tcnicas de coleta e de tratamento dos dados........................................... 26

2 BASE TERICA............................................................................................... 28

2.1 DIMENSES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS ..................................... 28
2.1.1 Ambiental .................................................................................................... 28
2.1.2.Estrutural ..................................................................................................... 29
2.1.3 Processual................................................................................................... 30
2.1.4 De desempenho.......................................................................................... 31
2.1.5 Operacional ................................................................................................. 34
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO (PEC).......................... 36
2.2.1 Conceitos e importncia.............................................................................. 36
2.2.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e
acompanhamento........................................................................................ 37
2.2.3 A gesto da informao e o PEC................................................................ 44
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) .......................................................... 52
2.3.1 O papel do CIO ........................................................................................... 66

11

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO (PETI)................................................................................... 69
2.4.1 Conceitos e importncia.............................................................................. 69
2.4.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e
acompanhamento do PETI.......................................................................... 70

3 CARACTERIZAO, ANLISE E PERCEPES.......................................... 96

3.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS............................... 96
3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERSTICAS E
RELEVNCIA DAS EMPRESAS DO GUCIO-SC.......................................... 100
3.3 CARACTERIZAO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA
E DESCRIO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE.................................. 105
3.3.1 Caracterizao do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC) ........................... 105
3.3.2 Descrio do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de
CIOS de SC................................................................................................. 106
3.4 DESCRIO DAS PERCEPES DOS GESTORES DE TI EM
RELAO AO DESENVOLVIMENTO DO PETI .......................................... 110

4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSO/ ANLISE E
RECOMENDAES....................................................................................... 116

5 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. 122

6 REFERNCIAS ................................................................................................ 124

7 ANEXO QUESTIONRIO APLICADO NA PESQUISA................................. 128
12
1 INTRODUO

1.1 EXPOSIO DO TEMA

Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por
finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
(MAXIMIANO, 1992). Ela formada por pessoas, mquinas, recursos financeiros e
outros. , portanto, o resultado da combinao de todos esses elementos orientados
a um objetivo comum.
As estratgias vm colocar uma forma de definir e obter resultados. Andrews
(1991) diz que a estratgia das organizaes como um modelo de deciso nas
empresas, no qual esto definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de
negcios e atuao. Ele considera que a anlise de riscos, ameaas e
oportunidades externas so to importantes quanto valores pessoais, aspiraes,
ideais e aspectos ticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em
cada organizao a combinao de recursos, valores e capacidades deve ser nica,
o que alcana resultados nicos em cada empresa e em cada situao.
As empresas podem eliminar ou reduzir contingncias atravs do
planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele tambm diz que os principais
componentes de uma organizao complexa so determinados pelo planejamento
dessa organizao. Estes componentes principais acham-se inter-relacionados.

13

Para Simon (1979) o planejamento uma tcnica por meio da qual as
habilidades de vrios especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema
antes de se chegar ao estgio formal da tomada de deciso.
O chamado planejamento das estratgias ou planejamento estratgico um
processo de determinao dos principais objetivos de uma organizao, das
polticas e estratgias que a governaro, do uso e disponibilidade de recursos para a
realizao dos objetivos. (REZENDE, 2003).
Amboni (2002) diz que a base estratgica corporativa de uma empresa
compreende o alicerce configurado pela definio do negcio, da misso, viso,
dos valores e objetivos estratgicos. A mesma deve ser definida a partir do
diagnstico estratgico (sondagem dos ambientes externo e interno).
O mesmo Amboni (1997) salienta que a evoluo dos conceitos e prticas
associadas ao planejamento estratgico est intimamente relacionada
intensificao do ritmo e da complexidade das mudanas ambientais. A progressiva
turbulncia ambiental comeou a exigir novos arranjos organizacionais e criaram-se
os sistemas internos de apoio estratgia e surgiram novos mtodos de
planejamento.
Porter (1986) afirma que todas as organizaes tm uma estratgia, seja ela
formal ou no, explcita ou no. A estratgia competitiva define como uma
empresa dever competir, assim como suas polticas e metas necessrias para
obter seus objetivos. De acordo com ele, as foras competitivas definem o quo
acirrada ser uma concorrncia e tambm a rentabilidade das organizaes. Essas
foras so definidas em cinco: ameaas de novos entrantes, poder de barganha dos

14

fornecedores, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder de barganha dos
compradores e a rivalidade entre competidores j estabelecidos. A estratgia
competitiva vem a ser um diferencial competitivo sustentvel das organizaes. Ela
precisa ser formulada, atravs de tcnicas analticas, implantada e controlada.
Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratgia, apontando cinco
entendimentos diferentes que se pode ter:
a- a estratgia como plano curso de ao; algo intencional e planejado com
vistas a alcanar objetivos pr-determinados;
b- a estratgia como trama aqui usada com a finalidade de iludir , provocar
confuso, comunicar uma falsa mensagem ou no aos competidores;
c- a estratgia como padro quando um curso de ao traz resultados
positivos, a tendncia incorpor-lo ao comportamento da organizao;
d- a estratgia como posio quando a empresa quer um posicionamento no
mercado lhe permitindo sustentar-se e defender sua posio no mesmo;
e- a estratgia como perspectiva como a organizao se percebe frente ao
mercado, incluindo sua cultura, ideologia e percepo interna.
Para Prahalad e Hamel (1998) a principal estratgia vem de dentro da
organizao, onde a competncia essencial (o aprendizado contnuo da
organizao, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de
comunicao, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da
organizao) constitui sua vantagem competitiva sustentvel. Os autores propem a
criao de uma arquitetura estratgica, que privilegie o compartilhamento de talentos
e identificao das chamadas competncias essenciais.

15

Porter (1999), captulo 3, pgina 83, diz que:
A revoluo da informao est passando de roldo por toda a economia.
Nenhuma empresa escapa de seus efeitos. Redues drsticas no custo
de obteno, processamento e transmisso das informaes esto
alterando a maneira como fazemos negcios.
Dele tambm, vem o comentrio que a TI est transformando o modo de
operaes da empresa e afetando todo o processo de criao de produtos. A TI tem
um importante papel na competio, atravs da cadeia de valores.
Laurindo, Shimizu, Carvalho e Rabechini Jr (2001) apontam que a TI evoluiu
de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um papel estratgico
dentro da organizao, pois alm de sustentar as operaes de negcios existentes,
tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais.
O planejamento estratgico corporativo, de acordo com Rezende (2003), deve
ser complementado pelo planejamento de sistemas de informaes, conhecimentos
e informtica. O chamado Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao
(PETI).
O PEC deve englobar o PETI dada sua importncia e contribuio. Por sua
vez, ambos devem estar bem alinhados. Kaplan e Norton (2001) denotam que para
que o desempenho organizacional seja superior soma das partes (sinergia), as
estratgias individuais dos departamentos devem ser conectadas e integradas, ou
seja, alinhadas.
16
1.2 ORGANIZAO DO ESTUDO

No captulo 1 apresenta-se a exposio do tema, sua organizao, a
definio do problema de uma forma lgica e seqencial, procurando mostrar as
transformaes nas organizaes e da TI no mundo dos negcios.
Seqencialmente, apresentam-se os objetivos geral e especficos e a relevncia do
tema de estudo. Finalizando o captulo, tem-se os procedimentos metodolgicos
utilizados.

No captulo 2, vem a base terica, na ptica de vrios autores, onde so
abordadas: as dimenses ambientais e organizacionais; o conceito, as metodologias
e importncia do planejamento estratgico corporativo (PEC); a relao e
importncia da informao no planejamento estratgico (PEC); o conceito e
importncia da tecnologia da informao (TI); o papel do gestor da TI, mais
conhecido atualmente pela sigla CIO (Chief Information Officer); o conceito, as
metodologias e importncia do planejamento estratgico de tecnologia da
informao (PETI).

No captulo 3 mostra-se a caracterizao, descrio , anlise e percepes
sob a ptica da pesquisa feita com os CIOs que fazem parte das 21 empresas que
compem o chamado Grupo de CIOs de Santa Catarina, fundado em janeiro/ 2003.
Alm da caracterizao, se mostra a relevncia do grupo comparando dados
econmicos e tcnicos. O perfil dos profissionais, CIOs, tambm descrito nesse
captulo, assim como suas percepes do tema desse estudo.
No captulo 4 feita a discusso/ anlise e recomendaes baseadas na
pesquisa elaborada, demonstrando alguns equvocos cometidos pelos CIOs quando

17

da elaborao do planejamento estratgico de TI e seu respectivo alinhamento ao
planejamento estratgico corporativo. Algumas recomendaes so feitas de forma
objetiva e conclusiva como forma de orientar ao CIO participante do GUCIO-SC na
elaborao do PETI alinhado ao PEC.

No captulo 5 so feitas algumas consideraes finais sobre o estudo.

No captulo 6 so apresentadas as referncias a respeito do assunto, onde
se observa que a maioria se concentra nas dcadas de 1990 e 2000, dada a
atualizao que o assunto requer e por ser uma fase onde muito se escreveu sobre
o mesmo.
18
1.3 DEFINIO DO PROBLEMA

As principais mudanas que esto transformando a economia mundial so: a
globalizao, as revolues tecnolgicas, especialmente nas reas de computao,
telecomunicaes e informao; crescimento de alguns setores de trabalho e
declnio de outros; diversidade cultural; mudanas nas expectativas da sociedade;
aumento do esprito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes.
Pode-se observar na Figura 1 que h uma grande mudana de foco e
objetivo nas reas de T.I. atravs dos anos, saindo de um princpio meramente
tcnico para uma atual realidade voltada aos negcios.
Toffler (1995) afirmava que a histria humana pode ser dividida em trs
ondas. Sendo a primeira a agricultura (a humanidade passou de nmade para
agrcola), a segunda a industrializao (a humanidade passou de agrcola para
industrial) e a terceira baseada na informao (o conhecimento como forma de
poder e meio de produo de riquezas). A informao encontra-se no pice da
terceira onda, onde os trabalhos so projetados em torno da aquisio e da
aplicao de informaes.
As empresas no mundo todo cada vez mais utilizam tecnologia da informao
(T.I.), por isso mesmo, seus gastos nessa rea se tornam mais vultosos.
Rentabilidade dos projetos associados a T.I. e o seu retorno tm sido discutidos de
forma contundente, onde as priorizaes necessitam sempre de referenciais
financeiros.
Alm disso, em todas as reas de atuao das empresas, o emprego de
ferramentas de tecnologia da informao se tornou um lugar comum. Sem dvida

19

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analista de
negcios
analista de
sistemas com
noo de
negcio
analista de
sistemas
Perfil do
Profissional
total iniciando inexistente Viso de
Negcio
objetivo do
negcio
usurio tcnico Dominncia
mais
importante
importante menos
importante
Conhecimento
do Ser humano
necessrio fundamental fundamental Sistema
commoditie necessrio fundamental Equipamento
inteligncia
de negcio
sistemas mquina Eixo Central
Sistemas de
Informaes
Tecnologia de
Informaes
Informtica
analista de
negcios
analista de
sistemas com
noo de
negcio
analista de
sistemas
Perfil do
Profissional
Negcio
objetivo do
negcio
mais
importante
importante menos
importante
Conhecimento
do Ser humano
inteligncia
de negcio
Sistemas de
Informaes
Tecnologia de
Informaes
Informtica
analista de
negcios
analista de
sistemas com
noo de
negcio
analista de
sistemas
Perfil do
Profissional
Negcio
objetivo do
negcio
mais
importante
importante menos
importante
Conhecimento
do Ser humano
inteligncia
de negcio
Sistemas de
Informaes
Tecnologia de
Informaes
Informtica
analista de
negcios
analista de
sistemas com
noo de
negcio
analista de
sistemas
Perfil do
Profissional
Negcio
objetivo do
negcio
mais
importante
importante menos
importante
Conhecimento
do Ser humano
inteligncia
de negcio
Sistemas de
Informaes
Tecnologia de
Informaes
Informtica

Figura 1 - Linha do tempo em T.I.

nenhuma, ela se transformou num dos grandes diferenciais competitivos e/ou est
associada ao sucesso das empresas em geral.
Nessa grande onda, a velocidade de inovao tende a decrescer e os meios
esto se tornando cada vez mais commodities. Novos lanamentos tecnolgicos e
suas mltiplas alternativas de utilizao exigem cada vez mais competncia em seu
planejamento. Os gestores de T.I. nunca estiveram to envolvidos no entendimento
do significado de sua gesto no mundo dos negcios das empresas.

20

Buscando uma melhor participao nesse mundo de negcios e com vistas a
uma melhor orientao da utilizao dos recursos de T.I. dentro da empresas,
busca-se resposta para o seguinte problema de pesquisa:

O que deve ser considerado pelos gestores da Tecnologia da Informao das
empresas que integram o Grupo de CIOS de SC para alinhar o Planejamento
Estratgico da Tecnologia da Informao ao Planejamento Estratgico
Corporativo?

21
1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo geral

Apresentar, segundo a percepo dos dirigentes de Tecnologia da Informao
das empresas que integram o Grupo de CIOs de SC, os aspectos que podem
contribuir para o alinhamento do Planejamento Estratgico da Tecnologia da
Informao (PETI) ao Planejamento Estratgico Corporativo (PEC).

1.4.2 Objetivos especficos

levantar junto literatura especializada os fundamentos tericos e prticos
concernentes ao ambiente externo, s dimenses estrutural, processual, de
desempenho e operacional, PEC, gesto da informao e PETI;

caracterizar as empresas integrantes do Grupo de CIOs de SC em termos de
grau de profissionalizao, composio, relevncia, etc;

descrever como feito o PETI quando comparado ao PEC;

apresentar os aspectos fundamentais de alinhamento do PETI ao PEC nas
empresas integrantes do Grupo de CIOs de SC.

22

1.4.3 Relevncia do tema
Quando todas as empresas tm, essencialmente, acesso aos mesmos
recursos de tecnologia da informao, a diferena competitiva e os benefcios
econmicos que as empresas possam ganhar residem no gerenciamento da TI e
no nas diferenas tecnolgicas. (KEEN apud DEVARAJ e KOHLI, 2002).
Em funo de tudo o que foi dito anteriormente, muito importante orientar o
planejamento estratgico de tecnologia da informao ao planejamento estratgico
das empresas, pois, uma vez alinhados, se torna mais fcil a deciso do que e
aonde investir e aonde se quer chegar.
O ambiente empresarial est mudando continuamente, tornando-se mais
complexo e menos previsvel, e cada vez mais dependentes de informao e de toda
a infra-estrutura tecnolgica que permite o gerenciamento de enormes quantidades
de dados.
A tecnologia est gerando grandes transformaes, que esto ocorrendo a
nossa volta de forma gil e sutil. uma variao com conseqncias fundamentais
para o mundo empresarial, causando preocupao diria aos empresrios e
executivos das corporaes, com o estgio do desenvolvimento tecnolgico das
empresas e/ou de seus processos internos.
A convergncia desta infra-estrutura tecnolgica com as telecomunicaes
que aniquilou as distncias, est determinando um novo perfil de produtos e de
servios. As empresas que desejarem ter sucesso nos negcios devero estar
atentas no que diz respeito ao alinhamento do planejamento estratgico da
tecnologia da informao com os negcios da empresa.
Kotler (1994) afirma que o propsito do planejamento estratgico ajudar a
empresa a selecionar e organizar os negcios de maneira que se mantenha

23

saudvel, apesar das turbulncias que ocorrem em qualquer um de seus negcios
especficos ou linhas de produto.
Para Paladini (1994), identificar as necessidades e oportunidades no mercado
um dos mais importantes desafios em um processo de mudanas de uma
organizao. So realmente da interpretao das necessidades do consumidor que
surgem as alteraes ocorridas no ambiente organizacional. O passado tem
mostrado que as empresas atentas a essas transformaes conseguiram sobreviver.
Quem se isolou e idealizou seus prprios conceitos, afastou-se da realidade; so
inmeros os exemplos desse isolamento, desde companhias areas at regimes
polticos.
Um dos principais benefcios que a tecnologia da informao traz para as
organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de
informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e
fornecedores. Os sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas
oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos
servios prestados ao consumidor final. O grande diferencial ser a utilizao das
novas tecnologias aliadas aos objetivos gerais dos negcios.
Segundo Kaplan e Norton (2000), grande parte das organizaes se compe
de vrias divises e diversas unidades de negcio e de um conjunto de unidades de
servio compartilhado. Onde essas organizaes devem conectar suas estratgias
desenvolvidas no mbito corporativo ou divisional, com as unidades
descentralizadas. Criando alinhamento e sinergia em toda a organizao.
O sucesso da implantao de qualquer plano estratgico da empresa deve-se
antes de qualquer coisa a um grande trabalho feito em conjunto entre os dirigentes e
os colaboradores da empresa. Kaplan e Norton (2001) afirmam que um princpio da

24

organizao focalizada na estratgia ligar todo empregado estratgia da unidade
de negcio e da corporao. Todos devem estar motivados para ajudar a
organizao a atingir seus objetivos estratgicos. Sendo que as organizaes com
foco na estratgia desejam que os empregados alinhem suas atividades dirias
realizao dos objetivos estratgicos e descoberta de novas oportunidades que
envolvam diferentes funes e unidades e tenham contribuio para os objetivos
organizacionais como um todo.
Mintzberg (1998) compara a arte de esculpir com a arte da estratgia. Onde
d nfase de que os gerentes que esculpem uma estratgia esto envolvidos e
aprendendo sobre suas organizaes, e com um toque pessoal assim como o
artfice com sua escultura. A criao de uma arte como a criao que requer um
conhecimento natural do que se est fazendo.
Rezende (2003) enfatiza que o alinhamento do planejamento estratgico de
T.I. com o planejamento estratgico da empresa muito importante para as
organizaes, sendo sua principal razo a facilidade do desenvolvimento do
negcio, com sinergia tal que permita organizao enfocar as aplicaes em
tecnologia na efetividade organizacional e previna a variada aplicao da tecnologia
da informao dentro da organizao. Isso gera significativos retornos, inclusive
atuando como ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negcios e
em sua inteligncia empresarial.
Rezende (2003) afirma ainda que: ambos planejamentos desempenham um
papel de agente de mudana nas organizaes, principalmente pelo potencial de
benefcios oferecidos por seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de
negcio.
25
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

1.5.1 Caracterizao da pesquisa

A A pesquisa em pauta do tipo exploratria, pelo fato de ter como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, para a formulao
de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores.
Por essa razo, a pesquisa exploratria constitui a primeira etapa do presente
estudo, a fim de familiarizar o pesquisador com o assunto que ele investigou.
(AMBONI, 1997).
A pesquisa descritiva no momento em que o pesquisador procura
descrever a realidade como ela , sem se preocupar em modific-la. Tem carter
avaliativo, todavia, enfatizado na avaliao das percepes que o Grupo dos CIOS
possuem em relao ao alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da
Informao com o plano estratgico corporativo da organizao. (RICHARDSON,
1989).
A pesquisa apresenta um enfoque do tipo analtico, que corresponde
dimenso do , ou seja, o pesquisador procura descrever a realidade sem a
mnima preocupao de nela intervir. Apresenta, tambm, um enfoque prescritivo
que corresponde dimenso do deve ser, em que o pesquisador procura
descrever, analisar e interpretar a realidade, com o intuito de destacar os aspectos
que devem ser considerado pelos gestores assegurarem o alinhamento do
Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao em relao ao Planejamento
Estratgico Corporativo. (AMBONI, 1997).

26

1.5.2 Populao

A populao compreendeu as 21 empresas que integram o Grupo de CIOS
de Santa Catarina em 2007 (Angeloni, Amanco, Breithaupt, Buettner, Bunge
Alimentos, Hering, Dnica, Docol, Embraco, Haco Etiquetas, Karsten, Marisol,
Perdigo, Salfer, Schulz, Seara Alimentos, SESI-SC, Tigre, Tractebel, Tupy
Fundies, WEG).

1.5.3 Tcnicas de coleta e de tratamento dos dados

Os dados foram coletados por meio de anlise documental, questionrios e
observao.
A anlise documental consiste em uma srie de operaes que visa a
estudar e a analisar um ou vrios documentos para descobrir as circunstncias
sociais e econmicas com as quais pode estar relacionada. O mtodo mais
conhecido de anlise documental, segundo Gil (1987), o histrico, que demanda
estudos dos documentos, visando a investigar os fatos sociais e as suas relaes
com o tempo scio-cultural-cronolgico.
A anlise documental pode proporcionar ao pesquisador dados
suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamento de campo a
partir da anlise dos seguintes documentos: arquivos histricos, registros
estatsticos, dirios, atas, biografias, jornais, revistas, entre outros disponveis nas
organizaes. Assim, a anlise documental, tanto favoreceu o desenvolvimento da
pesquisa bibliogrfica quanto o de campo. .

27

Foram pesquisadas as fontes e a bibliografia. As fontes so os textos
originais ou textos de primeira mo sobre determinado assunto. A bibliografia o
conjunto das produes escritas para esclarecer as fontes, divulg-las, analis-las,
refut-las ou para estabelec-las; toda a literatura originaria de determinada fonte
ou de determinado assunto.
Os questionrios foram aplicados junto ao Grupo dos CIOs de SC. Para
facilitar o entendimento e a devoluo dos mesmos, o pesquisador participou de
reunio regular do Grupo de CIOs de SC, ocorrida no dia 15/05/2007, das 14 s 17
horas, nas dependncias da empresa Salfer. Na oportunidade, o pesquisador
explanou para os integrantes do Grupo de CIOs o tema e a relevncia do
alinhamento do PETI ao PEC. Tambm, foi explicado que o questionrio continha 16
questes objetivas e de que o processo de coleta dar-se-ia via e-mail, ou seja, o
pesquisador enviou no dia seguinte reunio o questionrio para todas as
empresas. O pesquisador se colocou a disposio para sanar quaisquer tipos de
dvidas que poderiam surgir.
Todos os integrantes do Grupo de CIOs responderam o questionrio aplicado.
A observao tornou-se relevante pelo fato do pesquisador desenvolver
atividades junto a empresa Tupy Fundies Ltda por mais de 8 anos, alm da
experincia na rea de TI por mais de 15 anos. Este fato favoreceu o entendimento
e a compreenso do assunto pesquisado.

28

2 BASE TERICA

2.1 DIMENSES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS

Estudar as organizaes em suas dimenses ambientais e organizacionais
importante para entender como se d a o inter-relacionamento entre seus rgos ou
departamentos e suas dimenses internas e externas. Procurar-se- resumir essas
dimenses, a seguir, para um melhor entendimento depois dos impactos da TI nas
organizaes.

2.1.1 Ambiental

Hall (2004) diz que as organizaes so formadas sobre condies
ambientais. As organizaes so afetadas pelo seu entorno. As bases
educacionais ou de escolaridade, a urbanizao (envolve lidar com estranhos e
isso auxilia o desenvolvimento organizacional), a presena de uma economia
monetria, a base poltica de uma sociedade, a condio tecnolgica, a condio
legal, as condies demogrficas, as condies ecolgicas e as condies culturais.
Resumindo so as dimenses ambientais indiretas.
Hall (2004) deixa explcito que as organizaes sofrem impactos do ambiente.
Quanto mais uma organizao for dependente de seu ambiente, mais vulnervel se
tornar.
Amboni (2005) chama a ateno para as dimenses ambientais diretas, ou
seja, a dimenso dos clientes, fornecedores, concorrentes, rgos regulamentadores
e outros stackholders / influenciadores. Amboni (2005) tambm comenta que a TI

29

pode ajudar aos lderes organizacionais a levantar, monitorar e avaliar todas as
informaes, conhecimentos e saberes desses dois ambientes (indireto e direto).

2.1.2 Estrutural

A dimenso estrutural mostra como as partes organizacionais so
combinadas e como se d a diviso de trabalho, de acordo com Hall (2004).
Comenta tambm que as organizaes estruturais tm uma dinmica de mudanas,
a medida que so influenciadas por grupos sucessivos de membros, pela interao
entre eles e pelas mudanas ambientais contnuas, mas apesar disso tm uma forte
tendncia para a inrcia.
Vasconcellos (2000) salienta que durante muitos anos as organizaes
utilizaram as chamadas estruturas tradicionais (tipos de departamentalizao
funcional, geogrfica, por processo, por clientes, por produtos, por perodo e pela
amplitude de controle) e nos dias de hoje, dado o aumento da complexidade do
ambiente, tornou-se necessria, em certos setores, a existncia de organizaes
inovadoras (cujas caractersticas estruturais so: o baixo nvel de formalizao;
utilizao de formas avanada de departamentalizao, como por exemplo, por
centro de lucro, por projeto, matricial, celular, por novos empreendimentos;
multiplicidade de comando, ou seja, um profissional pode ter dois chefes se
trabalhar ao mesmo tempo em dois projetos; diversificao elevada de
conhecimento, ou seja, o profissional conhece um nmero maior de reas tcnicas,
sem ser o especialista em cada uma; comunicao horizontal e diagonal, isto ,
no precisa acompanhar a cadeia de comando) que pudessem responder de forma
eficaz a essas mudanas.

30

Amboni (2005) comenta que nessa dimenso que se d o PEC
(Planejamento Estratgico Corporativo)
Hall (2004) salienta que as estruturas organizacionais existem para
proporcionar eficcia.

2.1.3 Processual

Amboni (2005) afirma que essa dimenso organizacional demonstra a
dinmica da empresa. Nela observam-se: a estrutura de poder (bases de poder, que
so os mecanismos usados pelos gestores), os estilos de liderana, o processo de
comunicao, o processo de tomada de deciso e o processo de mudana
estratgica.
Comenta tambm que a estrutura de poder pode ter duas bases: aquela
derivada da hierarquia (coero, remunerao e especializao) e outra que
independe da posio ocupada (informao, conhecimento, carisma). Os estilos de
liderana podem se dar de duas formas: gestor de recursos/ burocrata/ fazedor ou
gestor de oportunidades internas e externas. O processo de mudana estratgica
deve seguir alguns passos norteadores a saber, para sensibilizar as equipes:
conhecer o objetivo que se pretende com a mudana; conhecer os impactos da
mudana em nvel ambiental, organizacional, grupal e individual; conhecer outras
experincias de mudanas bem sucedidas e de insucesso; tudo isso para
sensibilizar, convencer, ganhar credibilidade e legitimidade, bem como para
identificar as possveis equipes que podero resistir proposta de mudana.
Hall (2004) afirma que a tomada de decises o processo pelo qual as
organizaes so estruturadas e reestruturadas. As decises no topo das

31

organizaes so conhecidas como decises estratgicas. De alto risco, podem
envolver desde a entrada em novos mercados abertura de novos horizontes nas
reas de pessoal. Ele conclui sobre o assunto que a tomada de decises envolve
objetividade, racionalidade econmica, participao social, racionalidade limitada em
todos os temas; as decises so tomadas no interesse da eficcia. Nunca so
solues perfeitas e nunca permanecem ao logo do tempo, mas se continuar a
tom-las.

Simon (1979) comenta que tanto as tarefas executrias como as tarefas
decisrias permeiam integralmente toda a organizao estando ambas intimamente
ligadas. A tomada de deciso deve ocorrer sobre metas e objetivos estabelecidos.
O mesmo Hall (2004) elucida que o poder exercido, a liderana imposta e
as decises so tomadas tendo por base as comunicaes. A estrutura
organizacional molda a comunicao. As estruturas organizacionais so sistemas de
processamento de informaes. A comunicao fundamental para os gerentes
organizacionais e suas funes. Ela valiosa especialmente em organizaes que
lidam com incertezas. O processo de comunicao de natureza relacional, ou
seja,necessita de um emissor e um receptor. Ele complexo dadas as
idiossincrasias, vieses e habilidades individuais e de caractersticas organizacionais,
como hierarquia e especializao. As tecnologias colaboram muito por uma
obteno mais rpida das informaes, mas que fique claro que no existe sistema
de comunicao perfeito.

32

2.1.4 De desempenho

O desempenho organizacional pode ser visto em duas dimenses : a do PNQ
(Prmio Nacional da Qualidade) e a do BSC (Balanced ScoreCard).
A definio do PNQ pode ser vista integralmente na pgina da web da
Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br), cujos principais tpicos que
dizem respeito com nosso trabalho, em consulta ao site em 05/06/2007, aqui so
transcritos:
-O que o PNQ?
O PNQ um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes
sediadas no Brasil. O processo de premiao do PNQ tem como principais
objetivos:
Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico,
econmico e social do Brasil;
Fornecer para as organizaes, um referencial (modelo) para um contnuo
aperfeioamento;
Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da
gesto para organizaes Classe Mundial;
Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vistas ao
benchmarking.
Candidatar-se ao PNQ representa de uma forma geral, submeter a
organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto, efetuada por
examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso cdigo de tica,
obtendo-se ao final do processo um amplo Relatrio de Avaliao da
gesto.

-Quais so as formas de reconhecimento do PNQ?
O PNQ um reconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na
gesto das organizaes sediadas no Brasil. Para isso, adota trs formas de
reconhecimento:
Premiada: organizao que atende de forma harmnica e
balanceada todos os Fundamentos da Excelncia, avaliados pelos Critrios
de Excelncia, e demonstra excepcionais resultados no desempenho de
sua gesto, podendo ser considerada como referencial de excelncia em
muitas prticas e resultados;
Finalista: organizao que atende de forma harmnica maioria dos
Fundamentos da Excelncia avaliados pelos Critrios de Excelncia,
podendo ser considerada como referencial de excelncia em algumas
prticas e resultados;
Destaque por Critrio: organizao que apresenta destaque no
atendimento a um determinado critrio, evidenciado por meio da pontuao
e do atendimento harmnica e balanceado daqueles itens.
Para a FNQ, tanto a(s) Premiada(s) quanto a(s) Finalista(s) so
consideradas vencedoras no processo de avaliao do PNQ.

-Quais os benefcios do Processo de Avaliao do PNQ?
Observa-se uma grande mobilizao das pessoas da organizao,
principalmente da alta direo, as quais passam a observar a empresa sob

33

uma tica sistmica, auxiliando o comprometimento com resultados globais
e no somente localizados. O Relatrio da Gesto (RG) da Candidata
recebe uma avaliao externa e independente, utilizando critrios
reconhecidos internacionalmente, sendo executada por profissionais
competentes. Esta anlise proporciona uma profunda avaliao da gesto
em todas as reas, integrando e alinhando numerosas atividades,
fornecendo meios eficazes de medir o progresso e para que todos na
organizao focalizem os mesmos objetivos. O diagnstico global identifica
e refora os pontos fortes, abrindo novos caminhos para avaliar
fornecedores, clientes, parceiros e at mesmo os concorrentes,
proporcionando uma clara distino entre o desempenho tpico e o de uma
organizao Classe Mundial. Alm disso, ao final do processo de
avaliao, todas as candidatas recebem um Relatrio de Avaliao
indicando a pontuao total obtida e sua posio em relao s demais
candidatas; a pontuao obtida em cada Item dos Critrios; e os Pontos
Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item dos Critrios.
Adicionalmente, a participao no processo do PNQ estimula a criao na
organizao, de uma cultura voltada para o aprendizado e para a melhoria
contnua do desempenho.
- O que a organizao ganha ao se candidatar ao Prmio Nacional da
Qualidade?
Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao
detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades
para melhoria. Este relatrio elaborado por profissionais de reconhecida
competncia, que atuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante
cerca de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata ao
Prmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir da
qual a organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se
candidatar ao PNQ. Se alcanar a etapa de Visita s Instalaes, a
organizao receber os examinadores para comprovao e
complementao das informaes descritas no Relatrio da Gesto, os
quais atuam sob as rigorosas regras do Cdigo de tica da FNQ. Se a
organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de
sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial. Isto
significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por
todas as suas reas, com resultados excelentes em comparao aos
referenciais de excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor de
atuao. A organizao tambm assume o compromisso perante a
sociedade de divulgar seu modelo da gesto ou as prticas consideradas
exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que representa
uma forte divulgao de sua imagem e de sua marca.

Na dimenso do BSC (criado por Kaplan e Norton, 2001) pode-se dizer que
ela trata da mensurao do desempenho das organizaes e tambm da
implementao de novas estratgias. A proposta dele superar as limitaes de
gesto baseada apenas em indicadores financeiros, cuja defasagem dos seus
resultados no comunica adequadamente os indicadores de futuro. O BSC fornece
um referencial de anlise estratgica sob quatro diferentes perspectivas:

34

-financeira: a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva dos
acionistas;
-cliente: a estratgia de criao de valor e diferenciao, sob a perspectiva do
cliente;
-processos de negcios internos: as prioridades estratgicas de vrios processos
de negcio, que criam satisfao para os clientes e acionistas;
-aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um clima
propcio mudana organizacional, inovao e ao crescimento.
Kaplan e Norton (2001) reconhecem que o BSC nasceu como forma de
mensurao e com a observao do uso prtico do mesmo em vrias organizaes
concluram que ,alm da mensurao, ele uma importante ferramenta na
implementao de novas estratgias, onde o BSC se transformou no sistema
operacional de um novo processo gerencial estratgico.

2.1.5 Operacional

Nessa dimenso os aspectos de gesto por processos ou fluxo das
operaes, de acordo com Amboni (2005), so observados e permitem evidenciar
um sistema de controle. O mesmo passa por estabelecer as seguintes fases:
-mapeamento de processos : descrio da forma como a atividade desenvolvida;
mapeando os conhecimentos necessrios; ele d vida ao planejamento
estratgico; com ele possvel se analisar sobreposies, gargalos, sistemas de
controle.
-redesenho dos processos/ fluxo das operaes: devem estar em sintonia com o
PEC, com o modelo da organizao (conhecido tambm por organograma) e com

35

modelo de gesto, o qual deve estar representado por parmetros para orientar o
desenvolvimento de aes e o processo de tomada de deciso (eficincia, aptides,
trabalho em equipe, oramento, adaptao, produo e qualidade).
36
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO (PEC)

2.2.1 Conceitos e importncia

As empresas devem manter sua competitividade no mercado atravs de
vrias aes: desenvolvimento de novos produtos e mercados; aperfeioar e inovar
tecnologias e processos; vislumbrar e providenciar capacitaes aos seus recursos
humanos; etc. A elaborao e utilizao do planejamento estratgico auxiliam aos
gestores e executivos de empresas na tomada de decises, no vislumbramento
antecipado de mudanas crticas e outros fatores crticos de sucesso, de forma
flexvel dadas as condies de incerteza do mercado.
Na complexidade das variveis estratgicas de negcios, muitas tcnicas de
planejamento, com vistas ao futuro das organizaes, foram introduzidas por vrios
autores. O PEC , tambm conhecido como planejamento estratgico empresarial ou
ainda Business Plan, uma forma processual de determinar os principais objetivos
de uma organizao.
Oliveira (1999) comenta que esse planejamento pode ser visto como uma
forma que os executivos possam estabelecer um norteamento s organizaes.
Mintzberg (2001) diz que um planejamento dinmico e interativo.
Amboni (2002) diz que a evoluo dos conceitos e prticas associados ao
planejamento estratgico est intimamente relacionada intensificao do ritmo e da
complexidade das mudanas ambientais. A base estratgica corporativa de uma
organizao representa o alicerce para sustentar e alavancar a integrao e o
equilbrio dos planos estratgicos em nveis de subsistemas e operacionais.

37

Stoner (1999) comenta que os planos estratgicos so planos elaborados e
projetados pelos administradores de topo e nvel mdio para cumprir os objetivos
amplos da organizao.
Para Rezende (2003) o planejamento estratgico uma ferramenta de
trabalho que facilita as organizaes a trabalhar com situaes de mudanas, sendo
um excelente instrumento de gesto. fundamental para as empresas que querem
sobreviver e que esto preocupadas com sua inteligncia empresarial/
organizacional.
Drucker (1995) estabelece que devemos planejar para a incerteza e que a
forma como se planeja se tornou contraproducente e o planejamento estratgico
deve ser dinmico e trabalhar na condio de criar o futuro.
Thompson (1976) diz que as empresas podem eliminar ou reduzir suas
contingncias atravs do planejamento.

2.2.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e acompanhamento

Brodeck e Hoppen (2000) comentam que vrios autores introduziram termos
utilizados no planejamento estratgico, sendo que os mais convergentes so:
-misso: vises de longo prazo do que uma organizao busca fazer e no que ela
quer se tornar;
-objetivos: medidas de performance especficas para cada meta/ alvo projetadas
pela organizao;
-estratgias: so os focos estratgicos que sero utilizados para obter os objetivos;
-planos: so os roteiros detalhados da direo e curso que a organizao tem a
inteno de seguir na conduo de suas atividades para cumprir os objetivos.

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Importante destacar, que diversos autores de gesto estratgica (Steiner e
Mainer, 1997; Ansoff e McDonnell, 1993) denotam que o planejamento estratgico
muito importante para a gesto estratgica, aplicada a todos os nveis da
organizao (operacional, ttico e estratgico). Seu planejamento e execuo, de
acordo com Brodeck e Hoppen (2000) deve ser seqencial nos seguintes passos:
-premissas: devem sugerir que a organizao atinja suas necessidades econmico-
financeiras-sociais, direta ou indiretamente, provendo produtos ou servios e
atuando como agente de transformao;
-planejamento: deve ter por objetivo a vantagem competitiva e as oportunidades
futuras, precavendo-se das ameaas atravs da definio de aos que possam
reduzir seu impacto, atravs da maximizao de suas foras e minimizao de suas
fraquezas;
-estratgias bsicas: formulao do plano que integra a misso, os objetivos
organizacionais, polticas e seqncia de aes;
-planos de ao: detalhes das atividades planejadas para a realizao das
estratgias de longo prazo, contendo recursos financeiros, pessoas, materiais,
necessrios para cumprir os objetivos organizacionais estabelecidos;
-implementao: execuo dos planos;
-reviso e avaliao: para possveis ajustes em desvios ocorridos na
implementao.
Vrios autores descrevem as principais etapas de um PEC. Escolheu-se a de
Amboni (2002), por ser considera uma das mais abrangentes e completas. Ele
descreve as etapas que devem ser seguidas na elaborao, implementao e/ ou
reviso da base estratgica corporativa:

39

Etapa 1 sensibilizao: preparar os segmentos organizacionais envolvidos no
processo com a finalidade de, num primeiro momento, mostrar e demonstrar a
necessidade da mudana; num segundo momento, mostrar a importncia da base
estratgica corporativa como plataforma para a elaborao da base estratgica
gerencial e operacional, constituda pelos planos estratgicos em nveis de
subsistemas ou setoriais;
Etapa 2 diagnstico estratgico: verificar como se encontra a empresa, ou seja,
sua situao atual no momento da anlise, tanto interna , como externamente.
Basicamente podemos observar a anlise chamada SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity e Threat).
Pontos fortes, fracos e neutros da empresa devem ser analisados sobre vrios
aspectos, dentre os quais: a base histrica da empresa, perfil dos dirigentes
principais, cultura organizacional, equilbrio cultural, atividades principais e
acessrias, produtos e servios, satisfao do consumidor, estratgias
implementadas ao longo do tempo, modelo de gesto e de organizao, estrutura de
tomada de deciso e de poder, sistema de planejamento, polticas gerais de gesto,
sistemas de informaes, sistemas de controle, sistemas de avaliao de
performance em termos de eficincia, eficcia e efetividade, normas e
procedimentos operacionais, nvel de inovao e de mudana, capacitao e
habilidade dos colaboradores, domnio do mercado consumidor, opinies pessoais,
opinies de consultores e anlise oramentria e , tambm, os aspectos especficos
dos subsistemas da organizao (marketing, suprimentos, vendas, finanas,
recursos humanos) mais relevantes de cada um.
Alm disso, as ameaas, riscos e oportunidades devem ser analisadas sob a tica
da anlise externa dos ambientes direto (clientes, fornecedores, concorrentes,

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rgos regulamentadores e outros stackholders) e indireto (demografia, poltica,
cultura, aspectos legais, economia, tecnologias).
Etapa 3 definio do negcio e da misso: esboar o rumo do negcio, dadas
as informaes da etapa 2. O negcio demonstra a rea de atuao que a
organizao concentra a maioria dos seus esforos, visando o incremento dos
nveis de produtividade e competitividade.
A misso da organizao deve ser definida com base nas questes: o que a
empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer? Para que deve
fazer? Onde deve fazer? Que responsabilidade social deve ter? Enfim, a misso
deve dizer a razo pela qual a organizao existe.
Etapa 4 definio da viso: evidenciar um estado desejado pelos dirigentes da
organizao, objetivando a busca constante de esforos para sua consolidao. a
explicitao do que se visualiza para a organizao.
Etapa 5 formulao dos valores: formular e evidenciar os valores que os
dirigentes defendem como padres orientadores para a tomada de deciso, bem
como para assegurar o alinhamento da base estratgica corporativa (negcio,
misso, viso e objetivos estratgicos) em relao aos planos estratgicos
funcionais.
Os valores so o corao da cultura organizacional; precisam ser cultivados por
todos os colaboradores no momento em que realizam suas atividades; devem ser
compartilhados.
Etapa 6 formulao dos objetivos estratgicos: escolher os objetivos que
devero servir como guia de orientao para o desenvolvimento dos planos
estratgicos, tticos e operacionais para balizar todo o processo de gerenciamento
estratgico. Como exemplo desse objetivos, podemos considerar: market-share,

41

crescimento, retorno/ lucratividade, tecnologia, produtividade, qualidade, capacitao
e desenvolvimento humano, operaes, modelo de gesto e organizao, etc.
Etapa 7 definio da base estratgica gerencial (ttica) e operacional
planos estratgicos em nveis de subsistemas da empresa: elaborar a base
estratgica em nvel ttico/ gerencial e operacional integrada pelos planos
estratgicos correspondentes aos subsistemas (por exemplo: marketing,
suprimentos, finanas, vendas, recursos humanos, administrao e informao).
Alguns instrumentos podem e devem constituir esse planos alm daqueles da base
estratgica corporativa: objetivos funcionais (o que fazer?) ; aes (como fazer?);
metas temporais (quando fazer?); oramento (qual o custo e o benefcio?); equipe
responsvel (quem faz o que?); indicadores de performance (qual o nvel da
qualidade e produtividade?)
Alm disso, os princpios da matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) podem
e devem ser utilizados. Gravidade no caso da empresa no atingir seus objetivos
frente aos ambientes direto e indireto; Urgncia da implantao imediata das
estratgias escolhidas frente aos ambientes interno, direto e indireto; Tendncia do
que pode acontecer caso a empresa no atingir seu objetivos no prazo estipulado
frente aos ambientes direto e indireto.
De posse da base gerencial pode-se verificar se os objetivos funcionais, as
estratgias/ aes, as metas, o oramento, os indicadores de performance
selecionados e o sistema de monitorao e avaliao, bem como as operaes e os
procedimentos considerados para o desenvolvimento das atividades esto
agregando ou no valor ao negcio, misso, viso, valores e objetivos estratgicos,
ou seja, garantir o alinhamento da base estratgica operacional e gerencial
corporativa.

42

Etapa 8 definio de planos de contingncia: elaborar/ definir planos de
contingncia com vistas a eventuais ajustes necessrios, permitindo que o
planejamento estratgico seja cumprido, face s incertezas do ambiente.
Etapa 9 verificao dos requisitos mnimos para a implementao dos planos
estratgicos: realizar um checklist para observar a consistncia interna e externa
entre os planos estratgicos, tticos e operacionais, alinhados base estratgica
corporativa., seja pela postura comportamental dos membros das equipes, seja
verificao das mudanas organizacionais que os dirigentes precisariam promover
para assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Etapa 10 implementao: comunicar os objetivos, as conseqncias e os
benefcios da base estratgica corporativa, da gerencial e operacional para toda a
organizao, colaboradores, mercado e para o meio. Explicitar tambm, para os
colaboradores os critrios que devem ser utilizados para controlar, acompanhar e
avaliar a performance dos subsistemas e da organizao como um todo.
Etapa 11 controle, monitorao e avaliao: controlar, monitorar e avaliar a
base estratgica corporativa, a gerencial e a operacional de forma permanente e
contnua, visando a efetivao de ajustes sempre que necessrio, assim como ,
corrigir os desvios identificados ao longo da execuo dos planos. A monitorao
deve envolver a viso dos ambientes interno e externo, coleta de informaes
qualitativas e quantitativas, com vistas ao estabelecimento de ajustes necessrios. O
controle organizacional representa uma forma de interveno na realidade, por
colaboradores ou grupo de colaboradores, a fim de ajustar e garantir os planos
estratgicos dos subsistemas em relao base estratgica corporativa da
empresa. O produto final do processo de controle a informao para tomada de
deciso.

43

Deve-se destacar que o encadeamento das etapas no uma situao
esttica, mas sim dinmica, onde h um processo de construo e reconstruo
permanente.
O sucesso e/ ou insucesso dos planos estratgicos pode ser atrelado a
fatores internos e externos a organizao que devem ser observados
continuamente, antes, durante e aps sua implementao. O aprendizado contnuo
e a predisposio para mudana de toda equipe de colaboradores so fatores
relevantes para alcanar os objetivos e metas estabelecidas.
A interdependncia entre todas as etapas e entre todos os subsistemas e
segmentos envolvidos no processo fundamental para o sucesso do processo como
um todo.
Os dirigentes da organizao devem ter conscincia de que o aprendizado
organizacional mais que a soma de compreenso de seus elementos mais do
que o aprendizado cumulativo individual (AMBONI, 1997).
Observao: a chamada administrao estratgica o conjunto formado pelo
planejamento estratgico corporativo, organizao estratgica, direo estratgica, o
controle estratgico e a dimenso humana estratgica.
O planejamento estratgico corporativo , por sua vez, define o modelo de gesto,
que define o modelo organizacional, que define a gesto de processos.
Stoner (1999) enumera nove passos para a formulao do processo de
planejamento estratgico: 1-formulao de objetivos; 2-identificao das metas e
estratgias atuais; 3-anlise ambiental; 4-anlise de recursos; 5-identificao de
oportunidades estratgicas e ameaas; 6-determinao do grau de mudana

44

estratgica necessria; 7-tomada de deciso estratgica; 8-implementao da
estratgica; 9-medida e controle do progresso.
Importante mostrar o contraponto ou a distino abordada por Hamel e
Prahalad (1995, p.327) entre a abordagem tradicional e a criada por eles na
chamada aquitetura estratgica (AE), quanto elaborao do planejamento
estratgico:
Objetivo de planejamento
abordagem tradicional : melhoria incremental na participao e posio no
mercado;
abordagem AE: redefinio das regras do setor e criao de novo espao
competitivo;
Processo de planejamento -
abordagem tradicional: baseado em formulas e rituais; setor e estrutura de
mercado existentes como base; anlise da estrutura do setor (segmentao,
cadeia de valor, estrutura de custos, benchmarking com a concorrncia,
etc); teste e adequao entre recursos e planos; elaborao do oramento e
alocao de recursos entre projetos concorrentes; negcios individuais
como unidade de anlise;
abordagem AE: exploratria e aberta; compreenso das descontinuidades
e competncias como base; busca de novas funcionalidades ou novas
formas de oferecer as funcionalidades tradicionais; ampliao dos
horizontes e oportunidades; testes para estabelecer o significado e a poca
favorvel das novas oportunidades; desenvolvimento de planos de
aquisio e migrao de competncias; desenvolvimento de planos e
abordagem s oportunidades; a corporao como unidade de anlise;
Recursos de planejamento
abordagem tradicional: executivos das unidades de negcios; poucos
especialistas; orientado para o staff;
abordagem AE: muitos gerentes; a sabedoria coletiva da empresa;
orientado para a diretoria e para o pessoal de linha.

2.2.3 A gesto da informao e o PEC

Como se pode observar no item anterior, as informaes constituem tanto a
matria-prima que alimenta os planos estratgicos, tticos e operacionais, assim
como o produto de sada do processo de controle dos mesmos. vital para a
monitorao, controle e avaliao do alinhamento entre os planos e a constatao
da obteno de sucesso ou no dos objetivos e metas estabelecidos.

45

A informao tem vrias finalidades numa organizao, desde informaes
operacionais (necessrias realizao de das operaes) e gerenciais (necessrias
ao controle gerencial e tomada de deciso) (CASSARRARO, 1994).
Na histria recente das organizaes, pode-se resumir a histria da
informao, de acordo com Laudon e Laudon (1996), como segue:
Anos 50: a informao era considerada como um mal necessrio associado
burocracia do projeto, produo e distribuio de um produto ou servio,
sendo que as preocupaes dessa poca resumiam-se a reduzir o custo do
processamento dos papis e rotinas.
Anos 60: reconheceu-se que a informao poderia fornecer um suporte geral
para a organizao, auxiliando-a no seu gerenciamento. Isso foi possvel
devido ao desenvolvimento de equipamentos (hardware) que permitiram a
execuo de vrios tipos de funes diferentes sem a necessidade de se
alterar os equipamentos.
Anos 70: a informao passou a ser vista como um capacitor de ajustes
finos, com propsitos especficos de ajustes gerenciais sobre toda a
organizao. Importante auxiliar nos processos de tomada de deciso em
uma grande variedade de tipos de problemas.
Anos 80 at atualidade: a informao vista como um recurso estratgico,
uma fonte potencial de vantagem competitiva ou uma arma estratgica de
defesa contra a concorrncia, onde seu papel dentro da organizao tornou-
se fundamental. Atualmente seu papel garantir a sobrevivncia e
prosperidade da organizao.
fator de sinergia e interao dentre os vrios departamentos de uma
organizao.

46

J foi citado anteriormente que estamos passando pela terceira onda de
Toffler (1995), a chamada era da informao.
De acordo com Drucker (1995) os especialistas em informao so
fabricantes de ferramentas. Os executivos precisam se tornar conhecedores de
informaes. Para que a qualquer recurso operacional ou estratgico se transforme
em informao ele precisa ser organizado para uma tarefa, dirigido para
desempenho especfico, aplicado a uma deciso.
difcil avaliar que informao necessria ao executivo. A maneira como a
informao disponibilizada ao pode indicar o que lhe til ou no. Os executivos
tendem a serem inundados por memorandos e relatrios, cujo contedo pode ser
trivial, no sendo realmente relevantes s decises que devem ser tomadas. Para
ser til a informao deve ser compreendida e absorvida por ele (FLIPPO, 1970).
Davenport (1998) salienta o papel da estratgia da informao como sendo
um diferencial para tornar explcita a inteno informacional de alto nvel num
mundo repleto de informaes. As estratgias da informao giram em torno da
pergunta o que queremos fazer com a informao nesta organizao?
Mcgee e Prusak (1994) dizem que a informao capaz de criar valor
significativo para as organizaes, possibilitando a criao de novos produtos e
servios, e aperfeioando a qualidade do processo decisrio em toda a organizao.
Comenta ainda que a informao dinmica, capaz de criar grande valor e o
elemento que mantm a organizao unificada. Analisam que as organizaes, no
momento que focalizam a informao, passam a poder abordar a forma pela qual
podero obter desempenho superior e transformar a estratgia em algo concreto e
operativo. Eles dizem que existem trs perspectivas com relao a abordagem
estratgica e relativas a informao a serem examinadas:

47

-a informao e a definio da estratgia: informao sobre o ambiente
competitivo e sobre a organizao atual auxilia os executivos a identificarem tanto
as ameaas quanto as oportunidades para a empresa e cria os cenrios para uma
resposta competitiva mais eficaz. A informao funcionar tambm como recurso
essencial para a definio de estratgias alternativas.
- a informao e a execuo da estratgia: a TI propicia novas alternativas para a
elaborao de processos que criam e oferecem produtos e servios. A informao
representa uma das ferramentas mais importantes e maleveis a serem utilizadas
pelos executivos para diferenciar produtos e servios. Em alguns casos a informao
o prprio produto.
- a informao e a integrao: o feedback da informao sobre desempenho
essencial para a criao de uma organizao flexvel onde existe um constante
aprendizado, que imediatamente implementa a realizao estratgica de seus
objetivos e reconhece a necessidade de modificar esses objetivos quando os
mesmos se tornam ineficazes.
Importante definir a hierarquia das denominaes utilizadas na formulao
dos planejamentos estratgicos com relao a dados, informaes, conhecimento e
competncia. Vrios autores conceituaram esses termos, como segue:

Dado
Seltzer (1999): uma seqncia de smbolos quantificados ou quantificveis. Portanto
um texto um dado. Tambm so dados imagens, sons e animao. importante
notar-se que qualquer texto, imagem, som ou animao mesmo que seja ininteligvel
para o observador/ receptor um dado. Como so smbolos quantificveis, dados
podem ser armazenados em um computador e processados por ele.

48

Stoner (1999) : dados so nmeros e fatos brutos, no analisados.
Davenport (1998) : dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Tm pouca relevncia ou propsito por si s. Organizaes modernas
geralmente armazenam dados em algum tipo de sistema tecnolgico.

Informao
Seltzer (1999): uma abstrao informal (no pode ser formalizado atravs de uma
teoria lgica ou matemtica) que representa algo significativo para algum atravs
de textos, imagens, sons ou animao. No possvel processar informao
diretamente em um computador, por isso necessrio reduzi-la a dados. A
representao da informao pode eventualmente se feita por meio de dados que,
nesse caso, pode ser armazenada em um computador.
Stoner (1999): so dados que foram organizados ou analisados de algum modo
significativo.
Davenport (1998): uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma
comunicao audvel ou visvel. Ela tem um emitente e um receptor, como com
qualquer mensagem. Tem como finalidade mudar o modo como o destinatrio v
algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Pense em
informao como dados que fazem diferena.

Conhecimento
Seltzer (1999): uma abstrao interior, pessoal, de alguma coisa que foi
experimentada por algum. No depende apenas de uma interpretao pessoal,
pois requer uma vivncia do objeto do conhecimento.

49

Davenport (1998): conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada,
valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele
tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele
costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em
rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Uma das razes pelas quais
se acha o conhecimento valioso que ele est prximo mais do que os dados e as
informaes da ao. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decises ou
tomadas de ao s quais ele leva. O conhecimento movimenta-se pelas
organizaes, seja rpida ou lentamente, produtiva ou improdutivamente. Ele
intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho.

Competncia
Seltzer (1999): uma capacidade de executar uma tarefa no mundo real. Uma
pessoa competente numa rea se demonstrou, atravs de realizaes passadas, a
capacidade de executar uma determinada tarefa. Competncia est associada com
atividade fsica. Exige conhecimento e habilidade pessoal. Por isso impossvel
introduzir competncia em um computador. No se deveria dizer que um torno
automtico tem qualquer habilidade, mas sim que ele contm dados (programas e
dados de entrada) que so usados para controlar o seu funcionamento.
Amboni (2005): competncias representam um conjunto de habilidades, saberes e
atitudes requeridas para o desenvolvimento de uma atividade. Pode-se dizer que:
competncia o saber agir; habilidade o saber fazer e atitude o saber ser.

50

O conhecimento pode ser classificado como tcito (quando no registrado;
est na cabea das pessoas) ou explcito (democratizao, materializao,
documentao da forma como feita cada atividade numa organizao).
Mcgee e Prusak (1994) identificam cinco estilos diferentes de gerncia da
informao que podem existir ou co-existir numa organizao:
utopia tecnocrtica: abordagem altamente tecnolgica do gerenciamento da
informao que enfatiza a classificao e a modelagem do patrimnio de
informaes de uma organizao, apoiando-se fortemente em novas
tecnologias;
anarquia: ausncia completa de uma gerncia da informao, que deixa a
cargo dos indivduos obter e gerenciar sua prpria informao;
feudalismo: gerenciamento das informaes por unidades de negcios ou
funcionais, que definem suas prprias necessidades de informao e
repassam apenas uma informao limitada empresa em geral;
monarquia: a classificao da informao e a definio de seu fluxo atravs
da organizao feita pelos lderes da empresa, que podem ou no partilhar
de boa vontade a informao aps colet-la;
federalismo: uma abordagem de gerenciamento da informao baseada no
consenso e na negociao de elementos de informao-chave e no fluxo da
informao para a organizao.
Hamel e Prahaladad (1995) afirmam que toda organizao possui uma
arquitetura de informao, formal ou informal, que define quem se comunica com
quem, sobre o que, com que freqncia e de que forma.
Essa arquitetura fundamenta-se nas informaes existentes que precisam ser
gerenciadas de forma a desenvolver as competncias essenciais da organizao.

51

Da comea-se a ver, na seqncia, a importncia do assunto e da rea de
tecnologia da informao.

52
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Antes de se iniciar, preciso dizer que a TI tambm conhecida por
informtica ou sistemas de informao. Ela pode ser confundida com um
departamento dentro de uma organizao (departamento de TI ou rea de
informtica ou rea de sistemas), mas aqui trataremos de seu conceito mais amplo.
Mcgee e Prusak (1994) comentam que a TI alterou o mundo dos negcios de
forma irreversvel, desde que foi introduzida sistematicamente na dcada de 50.
Com uma freqncia cada vez maior, os prprios produtos so estruturados
incorporando facilidades de TI, desde controles remotos a sistemas antitravamento
de freios dos automveis. Alm do mundo dos negcios, a TI alterou as formas,
processos e nosso estilo de vida. Os autores ainda explicitam que as fronteiras entre
o trabalho e o lar esto se tornando cada vez mais difusas.
Abreu (1996) mostra quatro novas necessidades:
processos de tomada de decises mais freqentes e mais rpidos;
inovao organizacional mais freqente e mais rpida;
formas contnuas de aquisio de informaes pelas empresas e
adquirir e distribuir as informaes as informaes adquiridas e distribudas
de forma mais rpida e eficaz,para as empresas nos prximos anos, onde TI
ter um desafio de suprir tais necessidades.
Trs grandes mudanas alteraram e vm alterando o meio ambiente das
organizaes, de acordo com Laudon e Laudon (1996):
A globalizao: as organizaes de sucesso operam globalmente e suas
informaes devem representar oportunidades cada vez mais abrangentes;

53

A transformao das economias industriais: as economias basear-se-o,
e j se baseiam algumas, em informaes e conhecimentos e por isso o setor
de servios, que se constitui fundamentalmente de informaes e
conhecimentos, tornar-se- mais expressivo frente aos demais;
A transformao nas empresas: est havendo uma transformao nas
formas de organizao e gerenciamento,
Turban; Mclean e Wetherbe (2004) definem TI como sendo um conjunto de
todos os sistemas e subsistemas de informao, processos, usurios, tecnologias
empregadas, englobando a gesto de toda e empresa e seus relacionamentos na
cadeia de valor.
A gerao e uso da informao uma organizao moderna precisa de
recursos tecnolgicos e computacionais. A composio estrutural da tecnologia da
informao basicamente : hardware e seus acessrios, que so as mquinas e
dispositivos (por exemplo: servidores, desktops, notebooks, switches, hubs, discos,
fitas, impressoras, palmtops, mouses, teclados, monitores, processadores,cabos,
infrareds, roteadores, etc); software, que podem ser os sistemas e subsistemas
lgicos bsicos ou aplicativos (por exemplo: sistemas operacionais, planilhas,
editores de texto, de apresentao, de rede, de Internet, firewall, ERP, CRM, BI, etc);
e ainda os hardwares e os softwares dos sistemas de telecomunicaes (por
exemplo: modem, linha discada, linha dedicada, voip, antenas, radio-frequncia,
videoconferncia, etc) Laudon e Laudon(1996).
Todo esse conjunto interage de forma dinmica sob a tutela e inteligncia do
principal componente: o homem (tambm conhecido como peopleware) Rezende
(2003).

54

Stoner (1999) caracterizou TI como sistemas de computao, que o
conjunto integrado (hardware, software, procedimentos, dados e pessoas) usado
para produzir informaes.
Laurindo et al (2001), citando Keen (1993), argumenta que o conceito de TI
mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informao,
engenharia de software, informtica ou o conjunto de hardware e software, pois
tambm envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais.
O mesmo Laurindo et al (2001) diz que a TI evoluiu muito, passou de um
papel de suporte administrativo para um papel estratgico dentro da organizao. A
viso de TI como arma estratgica tem sido discutida e enfatizada, pois no s
sustenta as operaes de negcios existentes, como tambm permite que se
viabilizem novas estratgias empresariais. O uso eficaz de TI e a integrao entre
sua estratgia e as estratgias do negcio vo alm da idia de ferramenta de
produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. O caminho para esse
sucesso no est mais relacionado somente com o hardware ou software utilizados,
ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com
a estratgia e as caractersticas da organizao e de sua estrutura organizacional.
Rezende (2003) afirma que TI o fator essencial ou recurso sustentador para
a integrao dos planejamentos.
Eficincia (fazer bem as coisas) e eficcia (fazer as coisas certas) so muito
teis para compreender o papel de TI nas organizaes. eficincia relacionam-se
a utilizao dos recursos de TI; aspectos internos de TI. eficcia esto
relacionados a satisfao de metas, objetivos e requisitos; confronta os resultados
das aplicaes de TI com os do negcio organizacional e seus possveis impactos

55

na sua operao e estrutura. Ser eficaz em TI ajuda na competitividade da empresa
(LAURINDO et al., 2001).
Boar (2002) argumenta que para se definir a gesto de TI necessrio
conhecer a posio da TI na organizao e o grau de utilizao de seus recursos. A
TI normalmente um recurso em estado de caos e suas dimenses estratgicas
estruturais devem ser entendidas : inventrios (tudo que existe), princpios (regras
de alto nvel para tomada de deciso), modelos (de dados, estruturas da
organizao, modelos de negcios, etc) e padres (produtos, mtodos, fornecedores
e interfaces convencionadas).
A estruturao da arquitetura de TI definida por Rodriguez; Ferrante (2000)
como sendo o conjunto de:
-informao;
-modelo de processos de negcios;
-modelos de dados;
-infra-estrutura tecnolgica.
Alm delas, so importantes na arquitetura de TI: modelo de base de dados
corporativo; aplicativos de integrao de sistemas; linguagem e sistemas de
programao; definio do SGBD (sistema gerenciador de banco de dados); uso de
aplicativos de internet; rede e comunicao de dados e voz; padres internacionais
de TI.
Ela importante , dentro de um ambiente de sinergia entre negcios e a TI,
para garantir o perfeito alinhamento entre as necessidades de negcio presentes e
futuras.
De acordo com os mesmos autores existem vrios fatores que podem afetar
a arquitetura de TI: a demanda dos usurios, recursos de informao; competio

56

externa; gerncia de recursos da informao; atendimento aos padres;
conectividade e interoperabilidade; novos desenvolvimentos de softwares;
plataformas de hardwares e softwares; sistemas legados; integridade dos dados;
qualidade; reduo de custos.
Fernandes e Alves (1992) comentam a respeito dos possveis impactos de
TI nas organizaes:
Em produtos e servios: alterar o ciclo de vida de um produto, reduzindo o
tempo de seu projeto; modificar o produto,alterando/ adicionando mais
caractersticas em prazos cada vez menores; maior rapidez no processo de
distribuio; pode ampliar o conceito de produto, tornando produtos e servios
associados entre si; pode criar novos produtos e servios a partir dos j
existentes; pode criar produtos mais flexveis;
Nos mercados: elimina limitaes de mercados geogrficos; permite
competir em nvel global; pode criar novos produtos para mercados
emergentes; pode criar novos canais de distribuio, alterando a natureza do
mercado;
Na produo: afeta a economia de produo, alterando o tradeoff entre
padronizao e flexibilizao; permite integrar a produo ao escritrio;
permite integrar as cadeias de valores de fornecedores e compradores,
desenvolvendo um sistema unificado de produo e distribuio; reduz
economias de escala em alguns setores, enquanto aumenta em outros;
permite a implantao de fbricas inteligentes;
Nas foras competitivas-entrantes: pode criar barreiras de entrada; pode
aumentar economias de escala; pode criar custos de mudanas; pode criar

57

diferenciao; pode limitar acesso a canais de distribuio; pode controlar
acesso a mercados;
Nas foras competitivas-compradores: pode criar diferenciao; pode criar
custos da mudana; pode encorajar competies entre fornecedores; pode
eliminar a ameaa de integrao para trs; pode identificar melhor mix de
compradores;
Nas foras competitivas-fornecedores: pode reduzir os custos de
mudana; pode encorajar competio entre fornecedores; pode eliminar a
ameaa de integrao para frente; pode identificar o melhor mix de
fornecedores;
Nas foras competitivas-substitutos: pode melhorar o preo e a
performance dos produtos e servios; pode redefinir os produtos e servios;
Nas foras competitivas-concorrentes: pode controlar acesso a mercados;
pode reduzir os custos dos produtos e servios; pode diferenciar os produtos
e servios;
Nas estratgias de crescimento em geral, como segue:
Penetrao de mercado: pode aumentar economias de escala; integrar
marketing, produo, vendas e distribuio, reduzindo os custos de
comercializao; pode otimizar os processos de fabricao; pode controlar os
custos associados aos produtos; pode auxiliar na seleo de melhor sistema
de propaganda, promoo, etc;
Desenvolvimento do produto: pode reduzir o tempo do projeto do produto e
da distribuio; pode fornecer servios ps-venda; pode auxiliar no projeto de
promoes, propaganda, etc;

58

Desenvolvimento de mercado: pode aperfeioar a distribuio; pode auxiliar
na avaliao do mercado; pode criar diferenciadores ao produto; pode auxiliar
no projeto de novos canais de distribuio;
Diversificao: pode auxiliar no projeto de novos produtos; pode auxiliar na
seleo de novos mercados; pode auxiliar no projeto de canais de
distribuio; pode auxiliar no projeto do novo sistema de produo/
distribuio;
Integrativo: pode auxiliar nas decises de integrao para frente ou para
trs; pode auxiliar na avaliao de alternativas de investimento;
Conglomerativo: pode auxiliar na avaliao de investimentos; pode auxiliar
na avaliao do impacto de uma aquisio/ associao entre empresas e no
fluxo de caixa do conglomerado;
Nas estratgias competitivas, como segue:
Liderana em custo: pode reduzir os custos de engenharia de produto; pode
reduzir os custos de fabricao; pode reduzir os custos de estoques; pode
criar sistemas sofisticados de controle; pode reduzir custos de vendas e
distribuio; pode reduzir custos administrativos; pode otimizar a alocao de
mo-de-obra, aumentando a produtividade;
Diferenciao: pode adicionar continuamente novas caractersticas aos
produtos e servios; pode auxiliar na criao de sistemticas de apoio ao
consumidor; pode auxiliar na criao de apoio e suporte aos canais de
distribuio; pode integrar as atividades de distribuio s de produo dos
clientes;
Enfoque: pode combinar os impactos das duas estratgias anteriores num
determinado nicho de mercado.

59

Ao nvel das operaes e produtos:
Nas operaes de marketing: pode otimizar o nmero de interaes dirias
com clientes, quanto a pedidos e informaes; pode otimizar a escolha de
produto pelo cliente; pode ajudar o cliente na comparao de produtos/
servios/ preos; pode ajudar na velocidade de deciso do cliente; pode
ajudar na velocidade de confirmao de pedido de um cliente; pode aumentar
os locais aonde o cliente possa fazer seus pedidos; pode ajudar a
personalizar o produto para os clientes; pode auxiliar no controle de
regulamentao do negcio;
Nas operaes de produo: pode auxiliar na otimizao quanto
disperso geogrfica das fontes de suprimentos; pode auxiliar na otimizao
do relacionamento com fornecedores; pode otimizar o controle da variedade
da linha de produtos; pode otimizar o controle das partes dos produtos; pode
otimizar o controle e monitorao das etapas no processo de fabricao; pode
aperfeioar o leadtime entre o pedido e a entrega do produto; pode otimizar a
questo tecnolgica embutida no produto; pode otimizar a complexidade do
processo de projeto de produto; pode otimizar o processo de controle de
qualidade; pode otimizar a integrao do projeto de produto entre a empresa
e seus fornecedores; pode otimizar o controle de estoques em geral; pode
otimizar os custos com mo-de-obra diretos e indiretos;
Nos produtos e servios: pode auxiliar na gerao de informaes relativas
a produtos e servios; pode auxiliar em todo processo informacional da
operao e/ ou utilizao dos produtos e servios; pode auxiliar aos clientes
no processamento de grande quantidade de informaes requeridas para os
produtos e servios;

60

Observao importante: a tarefa de definir a utilizao competitiva de TI se torna
bem mais complexa nas organizaes onde no h um direcionamento estratgico
bem definido.
A utilizao adequada de TI depende muito do grau de maturidade da
empresa, da imposio do mercado ou ramo de negcio, das aes gerenciais e da
natureza dos produtos/ servios produzidos pela empresa.(FERNANDES E ALVES,
1992).Possuir uma infra-estrutura tecnolgica sofisticada de TI pode ajudar as
organizaes na diferenciao dos seus produtos e servios e na liderana de
mercado, mas isso por si s pode no ser o suficiente.
Fernandes e Alves (1992), citando McFarlan (1983), comentam que uma
forma de avaliar a dependncia de uma empresa em relao TI atravs da
Matriz de Dependncia Estratgica, vide Figura 2, cuja avaliao feita
identificando-se o nvel do impacto das aplicaes em operao e das aplicaes em
desenvolvimento.
Impacto estratgico da tecnologia da informao
Impacto estratgico das aplicaes em desenvolvimento
Impacto estratgico das
Aplicaes em operaes
baixo alto
baixo
alto
Papel : apoio Papel : mudanas
Papel : manuteno
do crescimento
Papel : estratgico

Figura 2 Impacto estratgico da TI
Fonte: Adaptado de Fernandes e Alves (1992)

61

Tambm comentam sobre os papis de TI diante dessa dependncia das
empresas:
Papel de apoio: quando a estratgia organizacional no dependente do bom
funcionamento dos sistemas existentes e os sistemas em desenvolvimento no so
crticos para os objetivos da empresa (por exemplo: empresas de produtos qumicos,
em estgio inicial de informatizao);
Papel de mudanas: quando a estratgia organizacional no dependente do bom
funcionamento dos sistemas em operao; entretanto, os sistemas em
desenvolvimento so vitais para os objetivos estratgicos da organizao (por
exemplo: organizaes comerciais, atacadistas e varejistas, quando da
implementao de sistemas de automao comercial, como terminais de ponto-de-
venda, cdigos de barra, etc);
Papel de manuteno do crescimento: quando a estratgia organizacional
depende, criticamente, do bom funcionamento dos sistemas em operao;
entretanto, os sistemas em desenvolvimento no so fundamentais para a
competitividade da empresa (por exemplo: empresas de aviao, cujo sistema crtico
para suas operaes o da reserva de passagens on-line);
Papel estratgico: quando a estratgia organizacional depende do bom
funcionamento tantos dos sistemas em operao como dos em desenvolvimento
(por exemplo: bancos em geral, cuja competitividade depende das aplicaes de
automao bancria, caixas automticos, etc)
Importante salientar que uma organizao pode estar mal posicionada com relao
ao papel de TI. A migrao de um papel ao outro pode acontecer no momento que
ela observa a importncia dos impactos citados anteriormente.

62

Laurindo et al. (2001) tambm comenta a respeito de diagnsticos que
podem ser feitos para se estabelecer o papel de TI nas organizaes, aqui apenas
citado como complemento: estgios de informatizao das empresas (baseado
no modelo de Nolan (1979)) onde se constri um quadro confrontando os graus de
maturidade da TI versus o processo de crescimento da TI; centralizao e
descentralizao de TI, onde comenta as razes para se ter uma Ti
descentralizada; impacto estratgico de aplicaes de TI, permitindo se visualizar
como a TI est relacionada estratgia e a operao do negcio da empresa;
matriz de intensidade da informao, o quanto de informao est contido no
processo e no produto; casos clssicos de sistemas de informao
considerados estratgicos, mostrando oito casos clssicos de Eardley et al.
(1996); relao entre investimentos em TI e desempenho organizacional, onde
comenta o trabalho de Byrd e Marshall (1997); o modelo do alinhamento
estratgico, onde mostra o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) que
destaca e analisa a importncia estratgica do papel de TI nas organizaes; e
outros modelos para diagnstico do papel de TI nas organizaes, citando 10
outros grupos de autores.
Fernandes e Alves (1992) listam aspectos que podem impactar
negativamente gesto de tecnologia: inrcia organizacional; falta de
alinhamento entre TI e organizao; pouco envolvimento da alta gerncia; atividades
de inteligncia inexistentes ou quase; pouco investimento em treinamento;
distores causadas por polticas fiscais e industriais; universidades e escolas
apresentam currculo pobre; interpretao sempre revolucionria da tecnologia.
Como conseqncia desses fatores tem-se: baixa taxa de absoro tecnolgica; alta

63

incidncia de falhas na implementao; pouco comprometimento da fora de
trabalho.
Passos para tornar TI mais efetiva dentro das organizaes (LAURINDO et
al., 2001):
sistema de informaes estratgicas deve ser criao conjunta da direo de
negcio e da direo de TI;
criao de um comit consultivo externo reportado ao mais alto executivo da
empresa , CEO (Chief Executive Officer), facilitando o benchmarking;
projetos pilotos para entender a potencialidade de novas tecnologias;
treinamento/ capacitao da administrao em todos os seus nveis, visando
a uma melhor compreenso do papel que a TI pode desempenhar na
empresa;
TI deve ser dirigida pelos mais altos nveis hierrquicos da empresa;
planejamentos pragmticos, resolvendo os problemas do presente, embora
com uma viso da direo a ser seguida no futuro;
arquitetura de sistemas adequada e claramente definida;
organizao da TI capaz de evoluir.
Rockart et al. (1996), citado por Laurindo et al. (2001) listam os pontos onde
as empresas devem se concentrar na busca de excelncia para obteno de um
melhor desempenho da TI:
obter um alinhamento estratgico de duas mos, TI e negcio organizacional;
desenvolver relacionamentos eficazes ente TI e gerncia de linha;
entregar e implantar novos sistemas;
construir e administrar infra-estrutura;
re-capacitar a organizao de TI;

64

administrar parcerias com fornecedores;
desenvolver alto desempenho;
reprojetar e administrar uma organizao de TI federativa.
Importante destacar que TI deve ter uma gesto dinmica (no deve ficar
restrita a um momento) e flexvel (acompanhar as mudanas internas e externas do
negcio da organizao).
Stoner (1999) lista cinco questes que podem ser elementos de resistncia
implementao de um SIG - sistema de informaes gerenciais (que o conjunto de
sistemas computadorizados que torna disponvel para a administrao as
informaes precisas necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso e
para dar condies para que as funes de planejamento, controle e operacionais
da organizao sejam executadas eficazmente):
1. O SIG desorganiza as fronteiras departamentais existentes?
2. O SIG desorganiza o sistema informal?
3. O SIG ameaa caractersticas individuais especficas?
4. O SIG apoiado pela cultura organizacional?
5. Os empregados tm voz ativa no modo como a mudana implementada?
Falar em TI obrigatoriamente nos traz o assunto Inovao.
Coutinho (1995) comenta que a importncia da inovao tecnolgica para a
competitividade inequvoca. O progresso econmico da empresa est intimamente
ligado a sua capacidade de gerar progresso tecnolgico.
Stoner (1999) conceitua inovar como sendo transformar uma idia em algo
novo (servios, processo, mtodo).Pinchot (1989) argumenta que o empreendedor
pode ser o criador/ inventor, mas sempre o sonhador que concebe a inovao, ou
seja, transformar uma idia em uma realidade lucrativa.

65

Drucker (1985) comenta que no necessrio inventar, porm inovar
constantemente.
A TI colabora muito nesse sentido e empresas inovadoras so mais
competitivas, lucrativas e lembradas pelos seus clientes.
Os impactos que TI pode trazer nesse assunto j foram listados nesse
captulo, anteriormente, segundo os autores Fernandes e Alves (1992).
Importante complementar que cabe tambm ao CIO enxergar as
oportunidades de inovao juntamente com os demais gestores de negcio. Pode-
se dizer que na atualidade seria um dos papis mais importantes do mesmo.
Finalizando-se esse captulo, parafraseando Amboni (2005), pode-se dizer
que a TI, ao possibilitar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fato-
chave descentralizao das atividades enquanto mantm a capacidade em
coordenar e controlar estas. A deciso entre centralizar ou distribuir a informao
- conhecimento - depende da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da
cultura da organizao e das habilidades dos projetistas. A TI pode ser direcionada
para liberar a produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para manter as
estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Nesse contexto, o valor do ativo
intelectual das organizaes vem sendo cada vez mais valorizado. O grande
desafio, no que se refere a utilizao da TI, possibilitar condies que podero
maximizar a distribuio e o uso do conhecimento.
Numa ltima observao nesse captulo importante salientar, com relao
ao PEC (que sempre resulta em mudanas organizacionais) e aos avanos de TI
numa organizao, o fator humano de resistncia mudana,encontrado em todos
os nveis das organizaes, que de acordo com Schon (1971), a crena no estado
estvel corrobora a postura de gestor de recursos aos profissionais, no momento em

66

que se observa que os mesmos, nessas situaes, procuram proteger-se da ameaa
inerente mudana pelo fato da mesma gerar angstias e o indivduo julgar-se
incapaz de suport-la.

2.3.1 O papel do CIO

A funo do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e
deve apoiar a organizao na observao do adequado papel de TI, alm de suas
funes normais que, de acordo com Stoner (1999), so: gerente responsvel pelos
sistemas de informaes baseados em computadores; supervisiona a preparao e
a disseminao das polticas e dos procedimentos para os sistemas novos e
existentes; agente de mudana responsvel pela introduo de tecnologias tais
como as telecomunicaes, automao de escritrios, sistemas de informaes
gerenciais (SIG), sistemas de apoio a decises (SAD), sistemas especialistas;
planeja e desenvolve formas criativas e inovadoras para atender as necessidades
crescentes de informao por parte dos administradores. Alm disso, de acordo com
Keen (2000), ele deve ser um forte conhecedor do negcio da organizao e
possuidor dos conhecimentos tcnicos adequados.
Kearns e Lederer (2000) dizem que a participao do CIO um efetivo
mecanismo de integrao para conectar estratgias de SI e de negcios e aumentar
a efetividade do planejamento.
Rodriguez e Ferrante (2000) comentam que o CIO dever ter uma viso
alinhando o negcio da organizao ao conhecimento de tecnologia da informao.
Ele possui um alto grau de exigncia e, portanto, de vulnerabilidade. Deve se
esforar para fazer com que a equipe de TI da organizao esteja capacitada nos

67

servios prestados aos clientes internos/ usurios, assim como garantir os recursos
necessrios mesma. Os autores tambm apontam alguns desafios ao CIO, como
por exemplo: integrar/ alinhar novas tecnologias s necessidades de negcios da
organizao; otimizar as estruturas organizacionais; prever mudanas tecnolgicas;
identificar e entender padres e conflitos na gesto de TI; relacionar-se com todos os
gerentes e diretores da organizao; organizar e efetivar parcerias com diversos
fornecedores de TI; administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ ativos de
TI da organizao; gerir e zelar pela segurana da informao em todos os seus
aspectos, sejam eles qualificadores da informao ou de ameaas de invaso; criar
e efetivar uma poltica geral e formal de segurana da informao.
Inmeras vezes ele tem que mudar rapidamente de contexto de anlise, de
acordo com a distribuio de suas reunies com as reas de negcios e outros
departamentos dentro das organizaes, ou seja, ser altamente flexvel.
O CIO necessita trabalhar junto diretoria organizacional na definio do
papel de TI e posicionamento de TI no organograma (um dos principais problemas
devido inrcia mudana peculiares a algumas organizaes) , na definio da
estratgia de TI, no alinhamento do PETI (Planejamento Estratgico de TI) ao PEC
(Planejamento Estratgico Corporativo) e tambm da definio da chamada
Governana de TI, ou seja, das diretrizes estratgicas de TI emanadas da alta
administrao organizacional associadas s melhores prticas consagradas, que
melhor estruturam processos operacionais e de gesto de TI, bem como de
relacionamento da rea com toda a organizao.
Veja, a seguir, Figura 3, um quadro apresentado por Fernandes e Alves (1992),
onde se pode ver a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar.

68

Processo de nvel estratgico
Planejamento e controle
Estratgico
Planejamento estratgico
Definio de arquitetura
Planejamento e controle de TI
Planejamento do
desenvolvimento
Planejamento de aplicaes
Planejamento de dados
Planejamento de sistemas
Planejamento de projetos
Planejamento da gerncia
Planejamento do sistema
gerencial
Monitorao
Planejamento de servios
Planejamento do marketing serv.
Planejamento do nvel de serv.
Planejamento de recovery
Planejamento de auditoria
Planejamento de recursos_________________
.Planejamento da capacidade .Planejamento de habilidades
Planejamento oramentrio .Gerncia do plano gerencial
Controle do desenvolvimento
e manuteno
Organizao do projeto
Plano e controle do projeto
Controle de requisitos do proj.
Avaliao do projeto
Controle de recursos
.Controle de mudanas
.Inventrio de dados e recursos
Controle de servios
Programao da produo
Controle de desempenho
Controle de problemas
Avaliao de servios
Desenvolv. e manuteno
.Desenvolvimento de sistemas
.Instalao equip.e facilidades
.Tunning de sistemas
.Gerncia desenv. de sistemas
Servios administrativos
Administrao financeira
Treinamento
Avaliao de desempenho de
RH
Servios de informao
Produo
Distribuio
Servios a usurios
Marketing de servios
Processo de nvel ttico
Processo de nvel operacional

Figura 3 Amplitude dos processos de TI
Fonte: adaptado de Fernandes e Alves (1992)

69
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (PETI)

2.4.1 Conceitos e importncia

De acordo com Rezende (2003) o PETI um processo dinmico e interativo
para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes
organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de
telecomunicaes, gesto de dados e informaes),os sistemas de informaes
(estratgicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura
necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos
da organizao.
Um outro entendimento para o PETI o processo de identificao de infra-
estrutura e aplicaes para suportar o negcio das organizaes, atravs do
entendimento e do atendimento dos objetivos organizacionais (BRODBECK, 2001).
O PETI no passado era tratado de forma separada, em dois componentes,
como segue, de acordo com Lederer (1996) e assim conceituado:
o planejamento estratgico de sistemas de informaes (PESI) o processo
de identificao do portflio de sistemas de informaes que suportem a
organizao na execuo do seu plano de negcios (ou PEC) e no alcance
de seus objetivos;
o plano diretor de informtica (PDI), que trata da infra-estrutura bsica de TI
(processadores, meios de armazenamento, ambientes de impresso, redes
de comunicao, segurana destes ambientes e profissionais de informtica),
onde so definidos os padres tecnolgicos, polticas e regras para a
operao, gerenciamento e evoluo da infra-estrutura.

70

Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando
de Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica ou Planejamento
Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). Comenta a importncia do PETI
devido necessidade que as organizaes sejam competitivas e inteligentes, dadas
as mudanas freqentes nos ambientes interno e externo, e isso faz com que as
mesmas mudem e requeiram planejamento de uso das informaes, apoiados por
TI.
O prprio papel de TI nas organizaes, por si s, dado o aumento das
oportunidades estratgicas proporcionadas, j justifica a importncia de um PETI.

Alguns aspectos relacionados ao aumento das presses dos negcios, dos
riscos, das competncias e da relao preo/ performance, tem servido para
mudar os papis e funes de TI, incluindo o seu uso para obteno de
vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e
relacionamento do negcio, Com isto, est ser tornando difcil separar os
aspectos de planejamento de TI dos de negcio. importante usar as
ferramentas e tcnicas de anlise e planejamento estratgico de negcio
para assegurar o enfoque do planejamento estratgico de TI esteja inter-
relacionado com os padres do gerenciamento estratgico do negcio.
(BRODBECK, 2001).

Concluindo-se esse captulo, pode-se dizer que os resultados do PETI
permitem a definio de uma arquitetura geral para as informaes organizacionais,
ou seja, uma forma consistente de garantir que as informaes em todas suas
dimenses organizacionais tenham a consistncia e a amplitude objetivadas. Amaral
e Varajo (2000) comentam que da implementao de um PETI resultam mudanas
nos aspectos estruturais, funcionais e tecnolgicos da organizao.

71

2.4.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e acompanhamento do
PETI

Historicamente, Brodbeck (2001) comenta em seu trabalho que , na dcada
de 70, o foco era a atividade de processamento eletrnico de dados, ou seja, a viso
de sistemas de informao era orientada ao armazenamento de dados e no para a
disponibilizao e uso da informao. Nas dcadas seguintes, algumas
metodologias de planejamento estratgico de tecnologia de informao comearam
a emergir e o a alta administrao comea a ser envolvida. Recentemente, com a
introduo e evoluo de novas tecnologias (Internet, EDI, SII, B2B, B2C, etc) o
PETI considerado pelos CIOs uma atividade essencial para um eficiente e eficaz
gerenciamento dos recursos de TI. A autora tambm comenta que o modelo de PETI
apresentado por King (1978) um clssico, servindo de base aos modelos atuais,
onde nele podem-se observar trs etapas: diagnstico da situao atual;
planejamento das entradas e sadas informacionais, recursos e outros itens;
execuo das definies e controle da obteno dos objetivos atravs de medidas
de performance.
Em estudos mais recentes, o mesmo King e Prenkumar (1991) , comentam
que para uma melhor composio e entendimento do PETI importante existir:
- o papel que a informao e TI representam na organizao, ou seja, sua misso;
os objetivos de SI; as regras ou polticas de SI; as estratgias de SI e os programas
de desenvolvimento de TI.
Boar (1993) e Cassidy (1998) comentam que a evoluo futura de TI deve
observar: anlise da situao atual do negcio e de TI; a formulao das estratgias

72

futuras de negcio e de TI; a implementao das estratgias, incluindo o plano de
desenvolvimento de metas e objetivos a serem alcanados.
Podem-se numerar diversas metodologias que surgiram ao longo dos anos,
citadas por Amaral e Varajo (2000), a saber, em ordem cronolgica:
HSPA (Hierarchical Systems Planning/ Information),McLean e Soden, 1977
RACINES (Recueil Actualis des Choix Informatiques), Racines, 1978
SST (Strategic Set Transformation), King, 1978
BIAIT (Business Information Analyses And Integration Technique), Carlson,
1979
BICS (Business Information Characterization Study), Kemer, 1979
CSF (Critical Sucsses Factors), Rockart, 1979
E/ MA (Ends-means Analysis), Wetherbe e Davis, 1982
Method/1 , AA&Co, 1982
SDP (Strategic Data Planning), Martin, 1982
SOG (Stages of Growth), Nolan, 1982
BSP (Business System Planning), IBM, 1984
CRLC (Customer Resource Life Cycle); Ives e Learmonth, 1984
IQA (Information Quality Analysis), Vacca, 1984
VCA (Value Chain Analysis), Porter e Millar, 1985
ISP/ IE (Information Strategy Planning / Information Engineering), Martin, 1986
NNM (Nolan-Norton Method), Moskowitz, 1986
SSP (Strategic Systems Planning), HSC, 1986
SPC (Strategic Planning Cycle), Bunn et al. , 1989
PQM (Process Quality Management), Ward, 1990
EAP (Enterprise Architecture Planning), Spewak e Hill, 1993

73

De acordo com os autores, essas metodologias se diferenciam entre si
conforme o foco de abordagem e alinhamento, sugerindo uma evoluo dos
conceitos e aplicaes de TI e o PETI: inicialmente visto como uma extenso do
desenvolvimento de sistemas; depois como recurso organizacional sustentado e
comeando a se alinhar ao PEC; depois ainda como as organizaes podem tirar
vantagens competitivas com o aproveitamento de TI e mais recentemente o PETI
como uma forma de integrao total, alinhado totalmente com as estratgias da
organizao.
Uma outra metodologia, citada por Brodbeck (2001) a BPR (Business
Process Redesign), surgida na dcada de 90, considerada inovadora na estrutura
organizacional e na forma de conduzir o negcio. Ela preconiza o realinhamento,
fuses, consolidaes, integraes operacionais e reorientao das prticas de
distribuio. Baseada totalmente no sistema de informao integrado, onde TI se
encarrega de implement-la, incluindo a automatizao dos processos de negcios
e a centralizao da conduo dos mesmos onde quer que seja a localidade. Sua
principal vantagem o fornecimento de informaes integradas e flexveis para a
gesto estratgica de negcios.
Rezende (2003) comenta que o BPR foi a metodologia que mais sofreu
adaptaes. Diz que, de acordo com Kettinger; Teng e Guha (1997) , tal modelo tem
7 vises: fatores ambientais; gesto; processos de negcios; estrutura
organizacional; pessoas; tecnologia e informao; produtos, servios e desempenho.
Cita vrios outros autores que escreveram sobre metodologias de planejamento de
sistemas da informao e tecnologia da informao, dentre eles : Audy; Martins
(1997); Cassidy (1998); Mirchandani e Lederer (1998); Zawislak; Nascimento;
Graziadio (1997); Audy; Becker e Freitas (1999); Lederer; Mahaney (1996); Turban;

74

Mcleane; Wetherbe (1996); Teixeira Filho (2000). Pode-se dizer que elas tm em
comum trs grandes preocupaes/ etapas: identificao de oportunidades do
planejamento tecnolgico; internalizao da tecnologia e avaliao de impactos. O
autor tambm cita Partner (2001) que diz que o PETI deve possuir uma metodologia
que seja parte de um Plano Estratgico de Negcios.
A seguir, Figura 4, num modelo extrado de OBrien (2003) sintetizar-se-o as
principais fases que so observadas num PETI.

Criar viso de
Negcios
Determinar Direciona-
dores de Negcios
Fazer Avaliaes
Comparativas
Desenvolver e
Compatibilizar
Estratgias
Projetar Arquiteturas
de TI
Desenvolver Planos
Tticos
Melhores
Prticas
Reengenharia de
Processos
Empresariais
Requisitos de
Processos e
Necessidades
Especficas a Regies
Capacidades de TI
Existentes
Necessidade dos
Clientes
Necessidades dos
Parceiros
Comerciais
Viso de
Negcios
Oportunidades
Estratgicas
Avaliao de
Lacunas
Necessidades de
Posicionamento de
Longo Alcance
Estratgias de
Negcios de TI
Plataforma de TI
Recursos de Dados
Portflio de
Aplicaes
Organizao de TI
Planos de
Implementao de
Tecnologia
Planos de
Investimento
Planos de
Transformao
da Organizao
Arquitetura de TI
Motivadores Empresariais
Processo de Planejamento Estratgico de TI

Figura 4- Modelo de OBrien sobre as fases principais de um PETI
Fonte: Adaptado de OBrien (2003)

Rezende (2003; p. 79) conclui sobre os modelos para a elaborao do PETI:
[...] no devem ser modelos estticos; eles devem ser dinmicos ,
interativos, flexveis, adaptveis e inteligentes, bem como devem apresentar
uma justificativa para sua elaborao. Alm disso, esse processo deve
permitir que todos os envolvidos da organizao tenham condies de

75

avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua parcela de
participao, para que o resultado do projeto seja de qualidade
inquestionvel e contribua com o alinhamento do planejamento dos
sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da informtica
ao planejamento estratgico da organizao.
Dessa forma, um dos elementos-chave de planejamento dos sistemas de
informao, dos sistemas de conhecimentos e da informtica a integrao
e o alinhamento com o planejamento estratgico e as estratgias de
negcios organizao.

O alinhamento do PETI ao PEC tratado por diversos autores e sua
importncia, de acordo com Rezende (2003), a facilidade do desenvolvimento do
negcio com sinergia com as estratgias de TI , que permite organizao enfocar
as aplicaes da TI na efetividade organizacional e previna a variada aplicao da TI
dentro da organizao gerando significativos retornos, inclusive atuando como
ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negcios e em sua
inteligncia organizacional.
Laurindo et al. (2001), citando Henderson; Venkatraman (1993), comenta que
o modelo do alinhamento estratgico entre os planos baseia-se em fatores internos
e externos da organizao, onde feita anlise do impacto de TI nos negcios e
tambm quais as disponibilidades de novas tecnologias que podem ser empregadas
na organizao.
Brodbeck (2001) argumenta que h uma diferenciao entre os diversos
modelos de alinhamento apresentados pela literatura, dependendo do foco
requerido, mas alguns conceitos so comuns entre eles e so considerados os mais
significativos, aqui resumidos:
o alinhamento entre os planos (PETI e PEC) alcanado quando o conjunto
de estratgias de TI (sistemas, objetivos, obrigaes e estratgias) so
derivados do conjunto estratgico organizacional (misso, objetivos e
estratgias); ou ainda, quando o alinhamento a adequao entre a
orientao estratgica do negcio e a orientao estratgica de TI.

76

Diversos autores comentaram e delinearam modelos de alinhamento entre o
PETI e o PEC. Citar-se-o alguns deles, a seguir:
Modelo de Henderson e Venkatraman (1993): mostra uma perspectiva do
desenvolvimento do PETI e PEC paralelamente. Como base de sustentao, h
duas hipteses: o alinhamento estratgico um evento contnuo de adaptao e
mudana, ou seja, durante a implementao e avaliao dos planos h um processo
de reviso contnua; a organizao frente ao mercado competitivo deve ter uma
prtica de adequao estratgica que permite o alinhamento de ambos os planos. O
alinhamento demonstrado pela metodologia de duas maneiras: integrao do
funcional e adequao estratgica.

Competncias
Distintivas
Gesto de
Negcios
Escopo da
Tecnologia
Competncias
Sistemticas
Gesto
da TI
Infra-estrutura
Administrativa
Processos Habilidades
Arquitetura
Processos Habilidades
Estratgias de Negcio Estratgias de TI
Infra-estrutura e Processos Organizacionais
Infra-estrutura e Processos de TI
Alinhamento
Multidimensional
Ajuste
Estratgico
Externo
Interno
Integrao Funcional
Escopo dos
Negcios

Figura 5- Modelo de Henderson e Venktraman para o PETI alinhado ao PEC
Fonte: Adaptado de Rezende (2002)

77

Mcgee; Prusak(1994) tambm mostram que as alternativas de negcio e TI
so definidas em paralelo, mantendo um fluxo contnuo de interao e troca de
informaes dinamicamente entre os dois planos (Figura 6).

Estratgia Competitiva Estratgia de TI
Processo de Negcio e
Infra-estrutura
Processo de TI e
Infra-estrutura
Operaes do Negcio Operaes de TI
Ambiente
Competitivo
Ambiente
da TI
Ligao da
Estratgia
com TI
Estratgia
Planejamento/
Definio
Execuo

Figura 6 Modelo de Mcgee e Prusak (1994) sobre o PETI

Boar (2002), contempla que o PETI ocorre em paralelo com o planejamento
da organizao, com o CIO, participando ativamente do mesmo. Nessa e somente
nessa situao, o grau de colaborao, coordenao, comunicao e alinhamento
maximizado. O autor ainda diz que, infelizmente, quase sempre h ausncia de de
um PEC formalizado. Essa dificuldade pode ser enfrentada pela realizao de uma
anlise de alinhamento. Uma anlise de alinhamento, passa pelo entendimento de
quatro definies:

78

impulsionadores da organizao foras externas, de tal importncia que a
organizao precisa responder criativa e agressivamente a elas. Exemplos
desses impulsionadores: regulamentao, globalizao ou o advento de
novos canais de distribuio;
impulsionadores da tecnologia foras do setor de TI, de tal importncia
que as organizaes de TI precisam responder criativa e agressivamente a
elas. Exemplos desses impulsionadores : a Internet, a terceirizao seletiva
ou os padres de tecnologia;
principais iniciativas da organizao classes de respostas para os
impulsionadores da organizao. Exemplos dessas iniciativas: oferecer um
cuidado inicial com o cliente, simplificar os processos comerciais ou atender a
um cliente global;
requisitos de TI impacto das iniciativas ou dos impulsionadores da
tecnologia na organizao de TI. Exemplos dos requisitos de TI :oferecer uma
viso nica do cliente, atualizar o treinamento da fora de trabalho ou
equilibrar a criao e a compra de novos sistemas de software.
O autor conclui que a lgica do alinhamento a seguinte: devido aos
impulsionadores da organizao, ser necessrio que a mesma empreenda
iniciativas de negcios importantes. Para executar as iniciativas de negcios, certos
requisitos de TI precisam ser atendidos. Os requisitos de TI tambm precisam ser
atendidos para que se reaja criativamente aos impulsionadores da tecnologia, que
criam oportunidades de tecnologia para a organizao e/ ou tornam obsoletos os
investimentos existentes com tecnologia.
Ramirez e Sender (2003) sugerem que o alinhamento do PETI ao PEC
favorece uma ao pr-ativa e alinhada na identificao de oportunidades na rea

79

de TI geradas por eventos importantes, como: mudana no mercado, na
regulamentao da propriedade ou mesmo outros fatores externos. (Figura 7).

Estratgia de TI
Estratgia de Negcio
D
e
t
e
r
m
i
n
a
P
o
s
s
i
b
i
l
i
t
a
Estratgias de TI:
Tecnologia
Aplicaes
Competncias e
habilidades
Benefcios
TI deve possibilitar
estratgias inovadoras
As estratgias
e as prioridades
do negcio devem
definir o
direcionamento e
os investimentos
em TI
Alinhamento
com o
Negcio
Estratgias possibilitadas por TI:
Inovaes
Novos Canais
Novos mercados

Figura 7 Modelo de Ramirez e Sender (2003) sobre o PETI
Fonte : Adaptado de Ramirez e Sender (2003)

Rezende (2003) comenta que a integrao dos planejamentos pode ser
graficamente representada pela Figura 8. A parte superior apresenta o planejamento
estratgico da organizao (PEE) ou PEC, que desmembra os objetivos e as
estratgias das funes organizacionais ou subsistemas: produo ou servios,
comercial ou marketing, materiais e logstica, financeira, recursos humanos e
jurdico-legal.

80

MAT FIN RH J-L
Produto/
Servio
COM/ MKT
TI RH / P SI
PETI
PEC
Integrao dos Planejamentos

Figura 8 Modelo de Rezende (2003) sobre a integrao dos planejamentos

Os objetivos e as estratgias organizacionais direcionam o PETI, o qual
direcionar o planejamento dos sistemas de informao (SI); a necessidade de
informtica ou TI e o perfil das pessoas ou RH, alinhado com as estratgias
organizacionais. Rezende (2003) prope uma forma mais ampla do modelo de
alinhamento entre o PETI e o PEC, conforme Figura 9.
Na figura pode-se observar que o alinhamento estratgico acontece quando
sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores:
tecnologia da informao, sistemas de informao e sistemas de conhecimentos,
pessoas ou recursos humanos e contexto ou infra-estrutura organizacional.

81

TECNOLOGIA DA INFORMAO
SISTEMAS DE INFORMAO E
SISTEMAS DE CONHECIMENTOS
PESSOAS OU RECURSOS
HUMANOS (RH)
CONTEXTO OU INFRA-
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
DA
TECNOLOGIA
DA
INFORMAO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
DA
ORGANIZAO
ALINHAMENTO
ESTRATGICO
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

Figura 9 Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os
Planos.
Fonte: Rezende (2003)

Definies, de acordo com Rezende (2003), sobre os elementos que
compem os quatro grandes grupos de fatores de alinhamento:
Tecnologia da informao: conjunto de recursos tecnolgicos e
computacionais para a gerao e uso da informao. Constitui-se na
fundamentao do modelo por apresentar os seguintes fatores de
alinhamento: mensurar benefcios organizacionais; suportar objetivos
organizacionais; eliminar barreiras de tempo e distncia; implementar
atividades organizacionais; compartilhar recursos; tornar a organizao mais

82

competitiva; desenvolver aplicaes e novas tecnologias na organizao;
capacitar pessoas; dentre outros;
Sistemas de informao e sistemas de conhecimentos: o primeiro o
conjunto de partes que geram informaes, ou tambm, o conjunto de
software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos. Seu
maior objetivo o apoio nos processos de tomada de decises na
organizao. Podem ser classificados em sistemas estratgicos, gerenciais e
operacionais. Os segundos so aqueles onde so geradas informaes com
conhecimentos agregados. Os seguintes fatores de alinhamento so ali
considerados: facilitar a inovao e mudana organizacional; contribuir na
realizao dos objetivos organizacionais; possuir informaes para os
processos organizacionais; disponibilizar informaes aos postos de trabalho
de deciso; possibilitar as aplicaes de viso sistmica; elevar a intensidade
informacional sobre a cadeia de valores da organizao e sobre produtos e/
ou servios; permitir acurcia de tempo da informao; processar, armazenar
e disponibilizar informaes estratgicas.
Pessoas ou recursos humanos: a gesto das pessoas tem sido a
responsvel pela excelncia das organizaes bem-sucedidas e pelo aporte
de capital intelectual que simboliza a importncia do fator humano. o terceiro
fator essencial por apresentar os seguintes fatores de alinhamento:
estabelecer a relao e a comunicao entre as equipes da TI, equipes
usurias da TI, gestores e alta administrao; viabilizar a gesto do processo
de mudana organizacional de forma contnua, consistente e ntegra; formar
cultura favorvel na organizao; gerar competncias e capacitao do corpo
tcnico e organizacional; definir perfil profissional; definir e facilitar os papis e

83

as responsabilidades individuais e em equipe; melhorar e/ ou manter a
produtividade e a eficincia; defender o uso estratgico da TI; criar ambiente
de trabalho com clima proativo; participar do planejamento como atividade
compartilhada; educar, treinar e desenvolver constantemente os profissionais;
liderar atividades na organizao; estabelecer a dimenso social dos
alinhamentos; dentre outros;
Contexto ou Infra-estrutura organizacional: para cada contexto
organizacional as necessidades de informaes so diferentes, necessitando
de um planejamento estratgico adequado a esse contexto. Compreende o
setor de atuao, o tamanho da organizao, a estrutura operacional, a
agilidade de comunicao, a execuo das funes organizacionais, a
formalizao dos papis e responsabilidades e a competncia para a
realizao de aes competitivas, inovadoras e empreendedoras. Fazem
parte dele a cultura, a filosofia, as polticas e o poder. o quarto e ltimo fator
essencial para a integrao dos planejamentos e apresenta os seguintes
fatores de alinhamento: propiciar a viso de oportunidades organizacionais
com vantagens competitivas; prover ao coordenada na construo de uma
base de conhecimento; definir estratgias e objetivos organizacionais;
controlar e estabelecer anlise multifuncional dos processos com
procedimentos formalizados; estruturar e gerir efetivamente a organizao;
enfim, todas aquelas aes e estados da organizao necessrios para o
sucesso organizacional.
Dentre as vrias metodologias citadas anteriormente, comentar-se- , a
seguir, de forma resumida, os principais passos que Rezende (2003) recomenda
seguir para a elaborao de um projeto e/ ou um PETI (entende-se que um projeto

84

equivalente a um planejamento) , por se tratar de uma metodologia completa e ao
mesmo tempo flexvel, pois permite o uso de uma ou vrias tcnicas por opo dos
responsveis pelo planejamento:

A- Definio de premissas e justificativas- aqui so definidos os parmetros da
metodologia que deve ser estruturada, moderna, inteligente e documentada; as
justificativas devem ser formalizadas e fornecer a viso do estado do projeto a
qualquer instante, servir como meio de comunicao; indicar o meio de participao;
indicar o nvel de participao;manter um histrico documental do projeto; ser
sempre a base para as fases subfases seguintes.
A.1 - Formao de equipe multidisciplinar
Patrocinador um executivo principal ou um diretor ou gerente de negcio;
influenciador dos outros executivos e com forte penetrao na organizao
como um todo.
Gestor do projeto um cliente diretamente ligado aos procedimentos
operacionais se sistmicos do projeto.
Equipe cliente tcnicos do negcio, engenheiros, assistentes e auxiliares,
podendo existir mais de uma equipe cliente no projeto.
Equipe tcnica tcnicos em informtica, representam a unidade
departamental de TI.
Outros componentes tais como gestor tcnico, assessores e outros
especialistas.
B-Estrutura do projeto
B.1-Capa do projeto apresentar no mnimo o nome da organizao, o nome do
projeto, o local e data da realizao.

85

B.2-Apresentao do projeto e da organizao sumrio elaborado da
apresentao do projeto e a apresentao da de como a organizao formada,
como histrico, nome do corpo diretivo, composio acionria, etc.
B.3.-Desenvolvimento do projeto apresenta e descreve todas as suas partes,
fase e subfases, onde so gerados e aprovados os seus respectivos produtos.
C-Planejar o projeto parte 1
C.1 Organizar o projeto
Nomear a equipe multidisciplinar do projeto patrocinador, gestor, equipe
cliente e equipe tcnica.
Definir os objetivos do projeto aqueles que esto relacionados com o
planejamento das informaes necessrias para o negcio ou o servio da
organizao e suas respectivas estratgias e aes organizacionais.
Definir a metodologia do projeto determinar as fases, subfases, produtos e
pontos de aprovao
C.2-Capacitar a equipe e planejar atividades
Capacitar a equipe no projeto - o projeto no pode ser iniciado sem que todos
os envolvidos estejam devidamente capacitados. Para tal, deve-se
proporcionar a aquisio de competncias e capacitar a equipe.
Planejar atividades do projeto estabelecer as atividades de toda equipe,
realizando um plano de trabalho ou cronograma de aes do projeto.
Descrever o planejamento detalhado de todas as atividades do projeto.
D-Revisar o planejamento estratgico parte 2 relacionada com a reviso,
complementao ou elaborao do PEC. Se o PEC estiver elaborado e atualizado,
as subfases dessa parte estaro praticamente prontas, bastando copiar e ajustar.
Caso contrrio, dever primeiro ser elaborado o PEC, seguindo as fases

86

D.1 Identificar objetivos, estratgias e aes organizacionais
Definir o negcio organizacional em pequenas frases preferencialmente,
definir o negcio de acordo com a misso e as diretrizes da organizao.
Definir a misso organizacional
Definir a viso ou cenrios organizacionais
Definir valores ou princpios organizacionais
Relatar as polticas e normas organizacionais
Definir os objetivos organizacionais
Relatar os objetivos das funes ou subsistemas organizacionais - principais
macro-atividades da organizao (exemplo: produo, comercial, financeira,
suprimentos, etc)
Analisar ambientes organizacionais (internos e externos)
Analisar as funes ou subsistemas organizacionais
Analisar a estrutura organizacional (organogramas e descrio de processos
e atividades)
Analisar o modelo de gesto organizacional (exemplo: autoritrio,
democrtico, participativo, situacional)
Descrever as estratgias organizacionais (bem como avaliar sua viabilidade)
Prever perfil profissional relacionado ao conjunto de competncias e
habilidades necessrias para que as pessoas possam atuar de forma efetiva
Definir os objetivos da unidade de TI (departamento, seo ou setor
responsvel de TI)
Elaborar planos de ao atividades que visam atender as estratgias
organizacionais atividades de realizao do PEC

87

Definir os controles organizacionais para garantir que tudo seja realizado da
forma como foi planejado
E- Planejar informaes e conhecimentos parte 3
E.1- Identificar as informaes e conhecimentos organizacionais
Modelar informaes organizacionais descreve todas as informaes
necessrias para a gesto do negcio
Mapear conhecimentos relatar todos os conhecimentos nos nveis
operacional, gerencial e estratgico
F- Avaliar e planejar sistemas de informaes e de conhecimentos parte 4
F.1- Avaliar sistemas de informaes e de conhecimentos
Elaborar o plano de trabalho planejamento da identificao de todos os
sistemas existentes na organizao.
Identificar sistemas organizacionais todos os sistemas devem ser
identificados e conhecidos.
Descrever sistemas organizacionais os sistemas identificados devem ser
descritos e detalhados para que seus requisitos funcionais sejam conhecidos
e assimilados.
Avaliar e sumarizar a situao dos sistemas os mesmos devem ser
criteriosamente avaliados, enfatizando os pontos fortes e fracos, impactos
positivos e negativos e grau de satisfao da necessidade dos clientes
internos e dos objetivos organizacionais.
F.2 Planejar sistemas de informaes e de conhecimentos
Rever e detalhar informaes e conhecimentos - devem ser revistos e
complementados com todas as informaes e os conhecimentos necessrios
para o pleno funcionamento operacional, gerencial e estratgico.

88

Nominar sistemas propostos
Diagramar sistemas propostos desenhados para que possam ser
compreendidos e conhecidos por todos na organizao.
Descrever sistemas propostos.
Validar sistemas propostos.
Avaliar aquisio ou desenvolvimento dos sistemas propostos.
Elaborar quadro demonstrativo dos sistemas propostos.
G-Avaliar e planejar tecnologia da informao parte 5
G.1- Avaliar tecnologia da informao
Elaborar plano de trabalho.
Identificar tecnologia da informao existentes na organizao, todos os
seus componentes de hardware, software (bsicos, utilitrios, de Internet,
automao), sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informao.
Descrever e avaliar software
Descrever e avaliar hardware
Descrever e avaliar sistemas de telecomunicaes
Descrever e avaliar gesto de dados e informao - de todas as formas de
guarda de dados, recuperao de dados, controle de acessos e dos nveis de
navegao nas informaes
Descrever e avaliar as polticas de tecnologia da informao regras gerais e
padres tcnicos, incluindo planos de contingncias, logstica, segurana e
auditoria, documentao de softwares e gesto de projetos
Elaborar quadro demonstrativo da tecnologia da informao sumrio dos
recursos de TI da organizao

89

G.2- Planejar tecnologia da informao software
Desenvolver estratgias de software alinhadas com os objetivos
organizacionais.
Definir polticas de software incluindo contingncia, logstica, segurana e
auditoria.
Definir normas e padres tcnicos operacionais de software
Configurar software
Elaborar quadro demonstrativo de software
G.3- Planejar tecnologia da informao hardware
Desenvolver estratgias de hardware alinhadas com os objetivos
organizacionais.
Definir polticas de hardware incluindo contingncia, logstica, segurana e
auditoria.
Definir normas e padres tcnicos operacionais de hardware.
Configurar hardware.
Elaborar quadro demonstrativo de hardware.
G.4 Planejar tecnologia da informao sistemas de telecomunicaes
Desenvolver estratgias de sistemas de telecomunicaes alinhadas com
os objetivos organizacionais.
Definir polticas de sistemas de telecomunicaes incluindo contingncia,
logstica, segurana e auditoria.
Definir normas e padres tcnicos operacionais de sistemas de
telecomunicaes.
Configurar sistemas de telecomunicaes.
Elaborar quadro demonstrativo de sistemas de telecomunicaes.

90

G.5 Planejar tecnologia da informao gesto de dados e informao
Desenvolver estratgias de gesto de dados e informao alinhadas com os
objetivos organizacionais.
Definir polticas de gesto de dados e informao incluindo contingncia,
logstica, segurana e auditoria.
Definir normas e padres tcnicos operacionais de gesto de dados e
informao.
Configurar sistemas de gesto de dados e informao
Elaborar quadro demonstrativo de gesto de dados e informao
G.6 Avaliar infra-estrutura paralela
Elaborar plano de trabalho
Identificar infra-estrutura paralela
Descrever e avaliar infra-estrutura paralela
Descrever e avaliar polticas de infra-estrutura paralela
Elaborar quadro demonstrativo da infra-estrutura paralela
G.7 Planejar infra-estrutura paralela
Desenvolver estratgias de infra-estrutura paralela alinhadas com os
objetivos organizacionais.
Definir polticas de infra-estrutura paralela incluindo contingncia, logstica,
segurana e auditoria.
Definir normas e padres tcnicos operacionais de infra-estrutura paralela
Configurar infra-estrutura paralela
Elaborar quadro demonstrativo de infra-estrutura paralela

91

G.8 Organizar a unidade da tecnologia da informao (rea, departamento ou
seo)
Avaliar unidade da tecnologia da informao quanto a toda infra-estrutura
tecnolgica empregada e todos os recursos humanos da unidade.
Definir e propor estratgias da unidade da tecnologia da informao
Definir modelo de gesto da unidade da tecnologia da informao
Definir polticas da unidade da tecnologia da informao
Definir normas e padres tcnicos operacionais da unidade da tecnologia da
informao
Propor estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informao
Elaborar quadro demonstrativo da unidade da tecnologia da informao
H Avaliar e planejar recursos humanos parte 6 analisar os atuais perfis de
recursos humanos da organizao
H.1 Avaliar recursos humanos
Identificar e descrever funes ou cargos existentes na organizao
Identificar e descrever o perfil profissional dos valores humanos da
organizao
Avaliar competncias e habilidades
Rever estrutura organizacional
Avaliar processos de recrutamento e seleo
Avaliar processos de capacitao e de competncias
Elaborar quadro demonstrativo da avaliao dos recursos humanos

92

H.2 Planejar recursos humanos
Propor estratgia de recursos humanos alinhadas com as estratgias da
organizao e da TI
Propor estrutura organizacional
Definir perfil profissional
Planejar necessidade de capacitao
Propor processos de recrutamento e seleo
Propor processos de capacitao e competncias
Propor polticas de gesto de pessoas
Elaborar quadro geral dos recursos humanos necessrios
I Priorizar e custear o projeto parte 7
I.1 Estabelecer prioridades e necessidades
Definir critrios de prioridades
Elaborar quadro de prioridades
Relatar recursos necessrios
I.2 Avaliar impactos
Identificar impactos do projeto na organizao
Descrever impactos e alternativas
Elaborar quadro demonstrativo dos impactos e recomendaes
I.3 Elaborar plano econmico-financeiro
Desenvolver estratgias e polticas de retorno de investimentos
Elaborar anlise de custos, benefcios, riscos e viabilidade
Elaborar quadro demonstrativo do plano econmico-financeiro
J Executar o projeto parte 8
J.1 Elaborar planos de ao

93

Elaborar planos de trabalho para as solues propostas
Elaborar quadro demonstrativo dos planos de ao
K Gerir o projeto parte 9
K.1 Gerir, divulgar, documentar e aprovar
Definir a forma de gesto
Gerir o projeto
Divulgar o projeto
Documentar o projeto
Apresentar, avaliar e aprovar o projeto
A Figura 10 resume a viso geral do PETI alinhado ao PEC, de acordo com
Rezende (2003).
a)Organizar
o projeto
c)Identificar
estratgias e
aes
e) Avaliar
sistemas
g) Avaliar
Tecnologia
de informao
l) Avaliar
infra-
estrutura
o) Avaliar
recursos
humanos
q) Estabelecer
prioridades
b)Capacitar
equipe e
planejar
f) Planejar
sistemas
h) Planejar
software
m) Planejar
infra-
estrutura
p) Planejar
recursos
humanos
r) Avaliar
impactos
d.1) Modelar
informaes
i)Planejar
hardware
n) Organizar
unidade da
TI
s) Elaborar
plano
financeiro
d.2) Mapear
conhecimentos
j) Planejar
sistemas de
telecomunic.
k) Planejar
gesto de dados
e informaes
t) Elaborar
planos de
ao
Parte 9. Gerir PETI u) Gerir, divulgar, documentar e aprovar o PETI
Parte 1.
Planejar o
Projeto
Parte 2.
Revisar o
PEC
Parte 4.
Avaliar e
Planejar
Sistemas
Parte 5.
Avaliar e Planejar TI
Parte 6.
Avaliar e
Planejar
RH
Parte 7.
Priorizar
e Custear
PETI
Parte 3.
Planejar
Inform.e
Conhecim.
Parte 8.
Executar o
PETI

Figura 10 Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI
Fonte : Rezende (2003)

94

Algumas ferramentas de mercado podem ajudar o PETI no sentido do
alinhamento ao PEC. Citar-se-o algumas, cuja utilizao pelos CIOs vem ganhando
importncia no mundo todo.
Zorello (2005) comenta que:
-o ITIL (Information Technology Infraestructure Library) foi desenvolvido na
dcada de 80, na Inglaterra, para atender a demanda por melhores prticas no
gerenciamento de servios de TI, e aborda o gerenciamento de propriedade de
software, a implantao, suporte e gesto dos servios prestados, o
gerenciamento da infra-estrutura de informao, comunicao e tecnologia, o
gerenciamento de aplicaes e gerenciamento de segurana. Os processos de
TI, definidos pelo ITIL foram desenvolvidos para atender as necessidades do
negcio, pois estes dependem cada vez mais da TI.
-o COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criado
pela ISACA (Information Audit and Control Association) e atualmente editado pelo
IT Governance Institute. Foi criado com base em normas internacionais e estabelece
mtodos documentados e estrutura de referncia para gerenciamento e auditoria da
rea de TI. O COBIT coloca 34 objetivos de controle de alto nvel, dispostos em 4
dimenses (planejamento e organizao; monitorao; aquisio e implementao e
entrega e suporte), procurando alinhar TI ao processo de negcio das organizaes.
Russo e Bresciani Filho (2004):
-conceituam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como um
modelo de gesto que divide as prticas de gesto de projetos em nove
reas de conhecimento (integrao do projeto; custo do projeto; comunicao
do projeto; escopo do projeto; qualidade do projeto; riscos do projeto; tempo

95

do projeto; recursos humanos do projeto e aquisies do projeto). Cada qual
desdobrada em entradas, ferramentas e tcnicas e sadas.
-SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) um modelo de
maturidade da capacidade para software, dividido em cinco nveis de
maturidade (inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado), os quais
representam o nvel de capacidade do processo de software. Cada um deles,
exceto o inicial, dividido em reas chave de processo, que indicam onde a
organizao deve focalizar para melhorar seus processos (desenvolvimento/
projetos) de software.

96
3 CARACTERIZAO, ANLISE E PERCEPES

3.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

As empresas pesquisadas so aquelas que fazem parte do grupo de CIOs de
Santa Catarina (GUCIO-SC), no exerccio de 2007, sendo 21 empresas ao todo.
Foram consideradas algumas dimenses que pudessem caracterizar as empresas
com relao a sua representatividade no Grupo e tambm na economia de Santa
Catarina.
Na seqncia, apresentam-se tabelas com as principais informaes que
caracterizam as empresas pesquisadas.

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC continua
Empresa 1 2 3 4
Ramo de Negcio
Comrcio
varejista de
alimentos,
produtos de
farmcia e
posto de
combustvel
Indstria de
tubo-sistemas
de PVC
Comrcio
varejista de
material para
construo,
ferramentas,
eletromveis e
gneros
alimentcios
Indstria txtil
de toalhas de
banho, praia e
de mesa e
colchas
Ano da Fundao 1958 1991 1926 1898
Faturamento Lquido 1.010 462 160 139
Nr. de colaboradores 6.200 1.600 1.500 1.430
ERP Utilizado Prprio SAP R/3 Gemco
Management
Knowledge -
Infor
Nr. de servidores 5 42 15 7
Nr. de teclados 1.400 587 650 285
Posio de TI PRE PRE DAF-DC PRE

97

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC continuao
Empresa 5 6 7 8
Ramo de Negcio
Indstria e
comrcio de
gros, leos,
maioneses e
farelos
Indstria de
solues
termoisolantes
Indstria
de metais
sanitrios,
torneiras e
registros
Indstria de
compressores
e
componentes
eletrnicos
Ano da Fundao 1905 1987 1956 1974
Faturamento Lquido 11.928 185 140 2.000
Nr. de colaboradores 5.236 700 920 10.000
ERP Utilizado Prprio EMS EMS SAP R/3
Nr. de teclados 3.146 302 326 2.800
Posio de TI CFO CO DAF DF

Empresa 9 10 11 12
Ramo de Negcio
Indstria txtil
de etiquetas
Indstria txtil
de vesturio
Indstria txtil
de toalhas de
banho, praia e
de mesa e
colchas
Indstria txtil
de vesturio
Ano da Fundao 1928 1880 1882 1964
Faturamento Lquido 105 330 297 346
ERP Utilizado
WintreeBSB,
RH Senior
SGT, Linx e
EMS
Prprio Prprio
Nr. de teclados 300 1.200 450 825
Posio de TI DA DA. DAF DF

98

Empresa 13 14 15 16
Ramo de Negcio
Indstria e
comrcio de
produtos de
origem animal,
lctea, vegetal e
massas
Comrcio
varejista de
mveis e
eletrodomsti
cos
Indstria de
compressores
e fundio
Indstria e
comrcio de
produtos de
origem animal e
termoprocessad
os
Ano da Fundao 1930 1958 1963 1956
Faturamento Lquido 5.210 192 347 2.000
ERP Utilizado SAP R/3 Prprio EMS No tem
Nr. de teclados 2.300 1.200 560 1.600
Posio de TI VPF DAF VPFSC
CO-BU/
VPIT

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC concluso
Empresa 17 18 19 20 21
Ramo de Negcio
Prestao
de servios
Indstria de
tubos e
conexes
de PVC
Gerao de
energia
eltrica
Indstria
metalrgica
de fundio
Indstria
Eletro-
eletrnica
e Qumica
Ano da Fundao 1954 1941 1997 1938 1961
Faturamento Lquido 400 1.760 2.700 1.700 3.009
Nr. de colaboradores 3.300 4.350 900 8.300 15.470
ERP Utilizado Benner
Oracle E-
business
Suite
Oracle E-
business
Suite
Logix
BAAN,
migrando p/
SAP R/3
Nr. de servidores 21 38 96 27 80
Nr. de teclados 1.500 1.250 751 921 4.150
Posio de TI DAF PRE DA VPSC -DNN DF-RI

Observaes vlidas para todas as tabelas anteriores, cujas informaes
foram coletas dos CIOs das respectivas organizaes:
a- O faturamento lquido uma valor aproximado, informado na pesquisa e refere-se
ao faturamento bruto sem impostos e devolues, acumulado de 2006;

99

b- O nmero de colaboradores aproximado, em 31/12/2006;
c- O nmero de teclados refere-se ao total de micros (desktops e notebooks) e/ ou
terminais e/ ou thin clients e/ ou check-outs;
d- As abreviaes empregadas nas posies de subordinao de TI so:
CFO Chief Financial Officer
CO - Controladoria
CO-BU Controladoria da Business Unit;
DA Diretoria Administrativa;
DAF Diretoria Administrativa-Financeira;
DC Diretoria Comercial
DF Diretoria Financeira;
DF-RI Diretoria Financeira e Relao com Investidores;
PRE Presidncia;
VPF Vice-Presidncia Financeira;
VPF-SC Vice-Presidncia Financeira e de Servios Corporativos
VPIT Vice-Presidncia de Information Technology
VPSC DNN Vice-Presidncia de Servios Corporativos e Desenvolvimento de Novos Negcios;
100
3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERSTICAS E RELEVNCIA DAS
EMPRESAS DO GUCIO-SC

A- Os principais ramos de negcio das empresas que compem o grupo so:
Principais ramos de negcio das empresas do GUCIO-SC
23%
19%
14%
14%
10%
5%
5%
5%
5%
Indstria Txtil Indstria Metalrgica Agronegcio ou Agroindstria
Comrcio Varejista Indstria de Tubos e Conexes Indstria Eletro-Eletrnica
Prestao de Servios Gerao de Energia Indstria de Termo Flexiveis

Grfico 1- Principais ramos de negcio das empresas do GUCIO-SC

B-O valor da soma dos faturamentos das empresas, em 2006, que o compem de
R$ 34,4 bilhes, ou seja, aproximadamente 39% do PIB estimado (PIB real de 2005
divulgado pelo IBGE e mais a projeo mdia de crescimento do PIB nacional de
2005 para 2006) para SC, em 2006;

101

Representatividade das empresas do GUCIO-SC
no PIB de SC, de acordo com o PIB de SC
projetado para 2006
39%
61%
Empresas do GUCIO-SC Outras parte do PIB de SC

Grfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC

Patamares de faturamento lquido, em 2006,das
empresas do GUCIO-SC - em milhes de R$
28%
28%
24%
10%
5%
5%
100-200 200-500 1.000-2.000 2.000-5.000 5.000-.6000 +11.000

Grfico 3- Patamares de faturamento lquido das empresas do GUCIO-SC

C-O nmero aproximado de colaboradores de 134.222, nmero esse que colocaria
o grupo como sendo a nona maior cidades de SC (de acordo com dados do IBGE,
em 2005), se todos os colaboradores residissem em SC;

102

Posicionamento do total de colaboradores das empresas do
GUCIO-SC, se todos morassem em SC, em milhares de pessoas
397
293
197
186
169 167 165
134 128 124
487
0
100
200
300
400
500
600
J
o
i
n
v
i
l
l
e
F
l
o
r
i
a
n
p
o
l
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B
l
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J
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C
h
a
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c
L
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g
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a
j
a
G
U
C
I
O
-
S
C
J
a
r
a
g
u

d
o
S
u
l
P
a
l
h
o
a

Grfico 4- Posicionamento do total de colaboradores nas empresas do GUCIO-SC

Empregabilidade, em 2006, das empresas do GUCIO-SC, em
nmero de colaboradores
42%
19%
19%
5%
10%
5%
700-2.000 2.000-5.000 5.000-10.000 10.000-15.000 15.000-20.000 +35.000

Grfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC

D- H um enorme potencial de poder de barganha do grupo com seus
fornecedores, com seus 1.091 servidores e 26.503 teclados!

103

Distribuio do nmero de servidores nas empresas do
GUCIO-SC
42%
29%
24%
5%
5-30 30-50 50-100 +250

Grfico 6- Distribuio do nmero de servidores nas empresas do GUCIO-SC

Distribuio do nmero de teclados nas empresas do
GUCIO-SC
51%
19%
10%
10%
10%
200-1.000 1.000-1.500 1.500-2.000 2.000-3.000 +3.000

Grfico 7- Distribuio do nmero de teclados nas empresas do GUCIO-SC

E-O tempo mdio de vida das empresas, em 2007, de 62 anos, demonstrando
capacidade de sobrevivncia e longevidade at agora.

104

Tempo de existncia, em 2007, das empresas do
GUCIO-SC
5%
10%
28%
24%
14%
19%
0-10 10-30 30-50 50-70 70-90 + 100

Grfico 8- Tempo de existncia das empresas do GUCIO-SC
105

3.3 CARACTERIZAO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA E
DESCRIO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE

3.3.1 Caracterizao do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC)

O Grupo de CIOS (Chief Information Officer) de Santa Catarina (GUCIO-SC)
um grupo sem fins lucrativos, com prazo indeterminado de durao, informal
perante a lei e integrante da SUCESU-SC (Sociedade de Usurios de Informtica e
Telecomunicaes de Santa Catarina), formado por 21 das maiores empresas de
Santa Catarina (empresas ativas em 2007) e cuja fundao ocorreu em janeiro/
2003.
Tem por finalidade:
a- permitir entrosamento entre os executivos das empresas participantes;
b- atingir objetivos comuns atravs da troca de experincias e informaes;
c- interagir nos campos de gerenciamento, administrao, tcnico e econmico.
A participao no GUCIO-SC permitida apenas ao principal executivo de
tecnologia da informao da empresas.
A diretoria composta por quatro membros: um presidente, um vice-
presidente , um primeiro-secretrio e um segundo-secretrio.
A reunies so no mximo bimestrais ou, a critrio do grupo, a qualquer
momento.
Como critrios de seleo das empresas que devem fazer parte do GUCIO-
SC, tem-se:

106

Pr-requisito : ser associado a SUCESU-SC e a empresa no ter como
negcio principal a produo e/ ou comercializao de hardware, software, servios
de tecnologia da informao ou de telecomunicaes.
Pontuao mnima de 6 pontos , conforme a soma dos critrios abaixo.

Critrios de avaliao:
a- ter uma capacidade mnima de armazenamento de um tera bytes (vale 4
pontos);
b- ter no mnimo duzentos teclados (vale 3 pontos);
c- ter no mnimo 850 empregados (vale 2 pontos);
d- ter no mnimo um faturamento lquido (valor total das vendas menos os
impostos e devolues) de R$ 400 mil (vale 1 ponto)

3.3.2 Descrio do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de CIOS de SC

O perfil mdio dos profissionais que participam do GUCIO-SC, identificado
atravs da pesquisa realizada, ficou assim determinado:
a- quanto ao cargo ocupado
Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do
GUCIO-SC
5%
95%
diretor gerente

Grfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

107

b-quanto ao tempo na funo na empresa
Tempo do CIO na funo na empresa nas
empresas do GUCIO-SC
10%
10%
19%
24%
37%
menos de 1 ano de 1 a 2 anos de 3 a 5 anos de 6 a 10 anos mais de 10 anos

Grfico 10- Tempo do CIO na funo na organizao nas empresas do GUCIO-SC

c- quanto ao tempo de atuao na rea de TI
Tempo Total do CIO na rea de TI nas empresas
do GUCIO-SC
5%
5%
90%
de 3 a 5 anos de 6 a 10 anos mais de 10 anos

Grfico 11- Tempo do CIO na rea de TI nas empresas do GUCIO-SC

108

d- quanto escolaridade
Formao acadmica superior dos CIOs nas
33%
67%
em TI em outras

10%
38%
52%
sem ps-grad. ps-grad.em TI ps-grad.em outras

5%
95%
mestrado/doutorado sem mestrado/doutorado

Grfico 12- Formao acadmica dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

109

e- quanto subordinao na hierarquia organizacional
Subordinao do CIO na organizao nas
19%
57%
24%
Presidente DA/DF/DAF/CFO Outros

Grfico 13- Subordinao do CIO na organizao nas empresas do GUCIO-SC

f-quanto ao gnero dos participantes
Caracterizao do gnero dos CIOs participantes
do GUCIO-SC
5%
95%
Feminino Masculino

Grfico 14- Gnero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
110
3.4 DESCRIO DAS PERCEPES DOS GESTORES DE TI EM RELAO AO
DESENVOLVIMENTO DO PETI

O questionrio aplicado trouxe como resultado as seguinte informaes das
organizaes pesquisadas:

a) quanto classificao das empresas com relao a sua formao acionria:
-100% de empresas privadas

b) quanto existncia ou no de PEC
Existncia de PEC nas empresas do GUCIO-SC
76%
14%
10%
existe PEC f ormal
no existe PEC f ormal, mas est em elaborao
no existe PEC f ormal, nem est em elaborao

Grfico 15- Existncia de PEC nas empresas do GUCIO-SC

111

c) quanto a existncia ou no de PETI
Existncia de PETI nas empresas do GUCIO-SC
76%
14%
10%
existe PETI f ormal
no existe PETI f ormal, mas est em elaborao
no existe PETI f ormal, nem est em elaborao

Grfico 16- Existncia de PETI nas empresas do GUCIO-SC

d) quanto s etapas levadas em considerao no PETI
Etapas do PETI consideradas pelos CIOs nas empresas do
GUCIO-SC
19
15
8
17
18
18
14
13
15
15
5
9
15
17
0 5 10 15 20
planejar e organizar
verif icar est rat gias
mapear inf ormaes e conheciment os
avaliar sist emas exist ent es e novos
avaliar o hw exist ent es e novos
avaliar t elecom exist ent es e novos
avaliar capac.de dados exist ent es e novos
avaliar a rede de dados exist ent es e novos
avaliar r h exist ent e e novos
est abelecer prioridades
t est ar e avaliar impact os
document ar o plano
plano de aes e f inanceiro
comunicar e aprovar o plano
Grfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC

112

e) quanto ao alinhamento do PETI ao PEC

Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do
GUCIO-SC
19%
57%
14%
10%
existe formalmente existe informalmente, mas ser f ormalizado
existe inf ormalmente e no ser f ormalizado no existe

Grfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

f) quanto freqncia em que ocorre o alinhamento do PETI ao PEC
Frequncia do alinhamento entre o PETI e o PEC
nas empresas do GUCIO-SC
11%
11%
52%
26%
trimestral semestral anual sempre que necessrio

Grfico 19- Freqncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

113

g) quanto utilizao de ferramentas de apoio existentes no mercado/ governana
de TI para facilitar o alinhamento do PETI ao PEC
Ferramentas de Mercado Utilizadas para facilitar o
alinhamento entre o PETI e o PEC nas empresas
do GUCIO-SC
3
4
8
8
10
11
0 2 4 6 8 10 12
CMM
Nenhuma
COBIT
BSC
PMBOK
ITIL

Grfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas facilitar o alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

h) quanto viso do CIO relativa ao grau de importncia do alinhamento do PETI ao
PEC
Grau de importncia do alinhamento do PETI ao PEC
nas empresas do GUCIO-SC
10%
15%
25%
50%
moderado muito importante, mas no existe na empresa
muito importante e est em elaborao muito importante e j est formalizado

Figura 21- Grau de importncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

114

i) quanto s vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI e o PEC
Vantagens identificadas no alinhamento do PETI ao PEC nas
8
9
9
12
14
15
15
15
18
18
18
0 5 10 15 20
aument o das vant agens compet it ivas da organizao
gera uma dinmica maior na empresa
aument a a velocidade de inovao na organizao
melhor perf ormance da organizao como um t odo
melhor deciso na alocao de recursos humanos em TI
melhor perf ormance dos recursos de TI
melhor deciso da alocao de recursos f inanceiros em TI
melhor deciso na alocao de recursos operacionais em TI
melhor visibilidade de TI
melhor visibilidade do valor agregado de TI organizao
melhora a execuo das est rat gias de TI
Figura 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

j) quanto a existncia ou no de um comit ou grupo executivo da TI na organizao
Composio do comit de TI nas empresas do GUCIO-SC
24%
28%
5%
29%
14%
presidente+diretores+CIO gerentes de negcios+ CIO presidente+diretores outra composio no existe

Grfico 23- Composio do comit de TI nas empresas do GUCIO-SC

115

k) quanto a percepo que o CIO tem do principal executivo da empresa quanto a
conscientizao do mesmo da interdependncia entre o PETI e o PEC

Conscientizao do CEO, na viso do CIO,
quanto a interdependncia do PETI e do PEC nas
57%
5%
38%
Existe No Existe No Sabe

Grfico 24- Conscientizao do CEO nas empresas do GUCIO-SC
116

4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSO / ANLISE E
RECOMENDAES

Baseando-se nas referncias tericas, nas respostas aos questionrios e nos
dados estatsticos dos captulos anteriores, analisa-se o contedo observado e
recomendam-se especificamente algumas mudanas.
incontestvel o papel da TI nas organizaes, com relao a sua
importncia e influncia na lucratividade e longevidade das mesmas.
O alinhamento do PETI ao PEC fundamental para o sucesso da TI e
tambm das organizaes.
Analisando-se as respostas dos profissionais que participam do GUCIO-SC,
pode-se observar que :
1-em 76% das empresas que participam do grupo j existe um PEC formalizado,
demonstrando maturidade e cultura atualizada com relao importncia desse
planejamento, porm, em 10% delas sequer existe ou est em elaborao, o que
pode indicar que a longevidade e lucratividade das mesmas est em situao
crtica, podendo essas empresas estarem perdendo produtividade, participao
no mercado e certamente no otimizando todos os seus recursos. Para elas
recomenda-se seguir a maioria e formalizar o PEC,
2-coincidentemente, 76% das empresas tambm tm um PETI formalizado, o
que demonstra o grau de comprometimento e de organizao das equipes de TI ,
do CIO e de sua efetiva preocupao em agregar valor nos negcios das
empresas. Da mesma forma tambm, 10 % delas sequer tem ou esto
elaborando um PETI. Isso pode demonstrar uma cultura conservadora, at
retrgrada, onde o entendimento de TI ainda est na sua primeira idade. A TI

117

dessas empresas podem estar atravessando problemas de entendimento dos
objetivos de negcios e no estar sendo eficientes e eficazes na sua gesto.
Recomenda-se a elas a estruturao e formalizao do PETI.
3-para aquelas que tem um PETI formalizado, observaram-se algumas falhas,
no nosso entendimento, com relao s etapas ou passos que elas deveriam
seguir. Notem no grfico das etapas do PETI, no captulo 3.3, que:
a- apenas 8 dos 21 CIOs possveis, ou seja, 38%, responderam que mapear
informaes e conhecimento uma etapa que levam em considerao na
elaborao do PETI. Destaca-se que essa etapa fundamental, uma vez que
as mesmas fornecem elementos de anlise de umas das matrias-primas
principais para o levantamento de necessidades de informaes e
conhecimento que a organizao demanda e demandar no futuro. base
para o desenvolvimento e/ ou aquisio de sistemas da informao e
conhecimento. Como podem pular uma etapa como essa? Recomenda-se
que os CIOs dessas empresas levem muito em considerao essa importante
etapa.
b- outras etapas que tambm tiveram apenas aproximadamente 63% de
respostas foram as da avaliao da capacidade de dados e da rede de dados
existentes e futuras. Essas etapas so muito importantes, pois delas se
observa e se analisa a necessidade da organizao com relao aos
recursos de armazenamento de dados existentes e futuros, assim como os
recursos de rede locais e remotas (comunicao de dados enfim) existentes e
futuros. Como podem pular uma etapa to importante tecnicamente falando?
Recomenda-se que os CIOs dessas empresas tomem especial ateno
nessas etapas tambm.

118

c- a etapa menos considerada pelos CIOs foi a de testar e avaliar impactos,
apenas 5 em 21, ou seja, 24% a apontaram. tambm uma etapa
importantssima, pois nela podem-se vislumbrar os impactos (positivos e
negativos) financeiros, tecnolgicos, culturais, comportamentais, ambientais,
operacionais, estruturais, dentre outros. Alm do vislumbre dos impactos,
podem-se desenhar ou desenvolver alternativas aos mesmos. Como tambm
ignorar uma etapa to importante como essa? Inclusive ela presente tanto
no PEC quanto no PETI, devido sua importncia. Recomenda-se mais uma
vez que os CIOs dessas empresas tomem muita ateno na incluso dessa
etapa durante a elaborao dos seus PETIs.
d- outra etapa com pouca citao foi a documentar o plano, com apenas 43%.
muito interessante ter observado isso, uma vez que documentao um
dos pontos mais relevantes de qualquer planejamento, seja ele operacional,
ttico ou estratgico. Alm disso, os CIOs em toda sua gesto esto
acostumados a lidar com problemas no seu dia-a-dia justamente pela falta de
documentao que ajuda a gerar histricos de ocorrncias, dentre outras
coisas. Denota-se sua importncia, pois o caminho como o CIO pode e
deve formalizar e manter o histrico documental do plano. Recomenda-se
aos CIOs das empresas que observem a incluso dessa etapa na elaborao
de seus PETIs.
4uma informao surpreendente que, apesar de tudo que foi dito sobre a
importncia do alinhamento dos planos, apenas 19% das empresas declararam,
atravs do seu CIO, que possuem o mesmo. muito preocupante, visto que
alguns desses departamentos de TI dessas empresas podem estar caminhando
para objetivos diferentes daqueles das organizaes. Imaginem o caos que isso

119

pode causar na mesmas! O que ameniza um pouco essa situao saber que
mais 57% delas j esto tomando providncias no sentido de arrumar isso, ou
seja, esto formalizando tal alinhamento. Notem que a formalizao aqui uma
forma de se ter certeza que o alinhamento vai acontecer de fato. altamente
recomendvel para aquelas em situao crtica que estudem a possibilidade de
alinhamento dos planos.
5 outro ponto interessante sobre o alinhamento que 52% dos CIOs
responderam que ele deve ocorrer com freqncia anual e apenas 26% sempre
que necessrio. Dada a dinmica das organizaes, como vimos nos captulos
anteriores, e tambm da TI como um todo, como esperar um ano para
providenciar alinhamentos? claro que ele deve acontecer sempre que
necessrio, pois seno h o risco do desalinhamento e a a empresa pode
estar, por exemplo, montando uma fbrica nova na China e TI est preocupada
com o problema de comunicao com a fbrica de Manaus! Recomenda-se,
portanto, que os CIOs revejam a freqncia com que fazem tal alinhamento,
preferencialmente fazendo-o sempre que necessrio.
6 interessante que apenas 19% dos CIOs no apontaram o uso de ferramentas
do mercado na situao de alinhamento dos planos, sendo que as duas mais
citadas por eles foram ITIL (Infomation Technology Infraestructure Library), ou
seja, resumidamente, um roteiro de melhores prticas de TI e PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge), isto , uma ferramenta para facilitar a gesto
de projetos e, conseqentemente, de planos. Isso mostra que essas ferramentas
j esto fazendo parte do dia-a-dia, formal ou informalmente, da maioria dos
CIOs do GUCIO-SC e servem como referncias nos processos do PETI e do seu
alinhamento com o PEC e , tambm, denotam a preocupao existente na

120

qualidade da elaborao dos mesmos. Recomenda-se aos CIOs verificar a
possibilidade de adoo dessas ferramentas/ prticas, uma vez que facilitam o
roteiro de organizao de um PETI e seu alinhamento ao PEC.
7- na reposta sobre o grau de importncia do alinhamento observou-se que 90%
dos CIOs o acham muito importante e apenas 10% o acham moderadamente
importante. Isso pode significar que o conceito de alinhamento j est solidificado
no GUCIO-SC, evidenciando a maturidade do grupo com relao a esse assunto.
Mesmo assim, importante recomendar-se uma nfase maior a todos nesse
assunto.
8com relao s vantagens do alinhamento dos planos, foi ponto comum nas
respostas dos CIOS todas aquelas que mostram ou evidenciam TI, seja no valor
agregado aos negcios ou na melhor performance de TI, mas foi notrio que
aquelas que atendem melhor performance da organizao como um todo ou
aquelas que geram uma dinmica maior na organizao e aumentam suas
vantagens competitivas foram pouco citadas. Isso pode sinalizar que no
entendimento deles s quem ganha com o alinhamento TI, o que seria uma
interpretao equivocada, pois o alinhamento, por mostrar uma interdependncia
dos planos, traz vantagens para ambos (organizao e TI). Recomenda-se que
os CIOs procurem vislumbrar em que outros aspectos TI gera uma dinmica
maior na organizao e tambm como suas vantagens competitivas so
aumentadas.
9- 28% dos CIOs sinalizaram a no existncia de um comit de TI, ou seja, no
existe uma equipe formal de deciso e priorizao de projetos de TI. Isso pode
dificultar muito a vida dos CIOs dessas organizaes no que se refere a
decises, como por exemplo: priorizaes de investimentos em TI, priorizao do

121

que desenvolver primeiro, etc. altamente recomendvel a criao de um
comit executivo de TI, onde o CIO deve participar. Isso facilita a deciso nos
assuntos de TI na organizao
10 uma das respostas mais surpreendentes foi que 38% no sabem o que o
principal executivo da empresa (presidente, diretor-presidente, CEO) pensa a
respeito da importncia da interdependncia do PETI de do PEC. Isso pode
sugerir que esse CIOs simplesmente no se comunicam ou se comunicam muito
pouco com o principal executivo, o que deve trazer muitas dificuldades com
relao ao entendimento de TI e seus impactos nos negcios na organizao. Se
isso acontece, pode haver um risco muito elevado de competitividade dessas
empresas no mercado, dado tudo que se comentou nos captulos anteriores.
Alm deles, 5% responderam que o principal executivo no tem conscincia
sobre tal interdependncia, podendo mostrar tambm uma falha de
entendimento dos planos. Recomenda-se aos CIOs que tentem uma
aproximao com o principal executivo e mostre a ele o papel de TI e seus
impactos nos negcios da organizao.

122

5 CONSIDERAES FINAIS

TI no mais vista nas organizaes sob a ptica de tecnologia e de
operaes, mas sim no ponto de vista dos negcios e das estratgias, se
comunicando com todos os sistemas e subsistemas, na gesto e na tomada de
decises.
O que at ento era um discurso, comeou a tomar corpo, ou seja, o
alinhamento do PETI ao PEC est se tornando cada vez mais realidade nas
organizaes.
O mundo de TI complexo, dada a extenso do assunto somado
velocidade de lanamento de novas tecnologias, ainda mais no mundo de hoje onde
a combinao entre elas acelera ainda mais essa velocidade de inovao. Cabe
aqui mais um papel importante ao CIO: o de transformar tal complexidade em coisas
simples. Ao mesmo tempo em que busca oportunidades de melhorias nos negcios
organizacionais, busca tambm conhecer novas tecnologias e a possibilidade da
utilizao das mesmas de forma eficiente e eficaz na organizao em todas suas
dimenses.
Alm de algumas consideraes e recomendaes especficas, j feitas no
captulo anterior, podemos recomendar que os CIOs participantes do GUCIO-SC
encarem o alinhamento do PETI ao PEC como sendo de fundamental importncia,
pois, como j dito anteriormente ao longo dos captulos, ele permite uma sinergia
maior entre os planos, levando a otimizao dos recursos e outras vantagens j
citadas. Tudo comea com a formalizao do PETI, passando por todas etapas ou
passos citados nesse trabalho, e tambm com a conscientizao que os CIOs

123

devem levar aos principais executivos de suas organizaes com relao a
importncia de se formalizar um PEC, como tambm citada ao longo do trabalho.
importantssima a aproximao do CIO ao CEO, assim como aos outros executivos
de negcios ou de linha das organizaes, pois isso melhora muito a comunicao
entre eles, o que colabora com um entendimento mais adequado de como levar a
organizao a se perpetuar, com lucratividade, observando o respeito social e
ambiental desejveis.

124

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128

7 ANEXO QUESTIONRIO APLICADO NA PESQUISA

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG
MESTRADO EM ADMINISTRAO
REA DE CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS ORGANIZAES
PROFESSOR ORIENTADOR: DOUTOR NRIO AMBONI
MESTRANDO: FRANCISCO CARLOS ROGERIO

QUESTIONRIO SOBRE O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE TI (PETI) AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
CORPORATIVO (PEC)

Respondendo a este questionrio voc estar contribuindo para a pesquisa
de dissertao de mestrado, cujo assunto : O Alinhamento do Planejamento
Estratgico de Tecnologia da Informao ao Planejamento Estratgico Corporativo.
Os resultados da pesquisa sero divulgados de forma geral dentro das empresas
integrantes do Grupo de CIOS de SC. A sua participao fundamental para o
sucesso deste trabalho. Desde j, agradecemos seu interesse e sua ateno.

1) Identificao da empresa :_____________________________

2) Classificao da empresa
( ) pblica
( ) privada

3)Cargo do profissional que responde ao questionrio
( ) vice-presidente de tecnologia de informaes
( ) diretor de tecnologia de informaes
( ) gerente / gestor de tecnologia de informaes

4)Tempo do profissional no cargo na empresa
( ) menos de 1 ano

129

( ) de 1 a 2 anos
( ) de 3 a 5 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) mais de 10 anos

5)Tempo total do profissional na rea de Tecnologia da Informao
( ) menos de 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 3 a 5 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) mais de 10 anos

6)Formao acadmica do profissional (assinale todas que tiver):
( ) superior em qualquer rea de tecnologia da informao
( ) superior em qualquer outra rea . Indique qual: ___________________
( )ps-graduado em qualquer rea de tecnologia da informao
( )ps-graduado em qualquer outra rea. Indique qual:_________________
( )mestrado (stricto sensu ) em qualquer rea de tecnologia da informao
()mestrado (stricto sensu) em qualquer outra rea. Indique qual:
__________________
( )doutorado em qualquer rea de tecnologia da informao
( )doutorado em qualquer outra rea. Indique qual : __________________
( )ps-doutorado em qualquer rea de tecnologia da informao
( )ps-doutorado em qualquer outra rea. Indique qual : __________________

130

7)Com relao ao Planejamento Estratgico Corporativo (PEC) na sua empresa:
( ) Existe um PEC formalizado
( ) No existe um PEC formalizado, porm est em elaborao
( ) No existe um PEC formalizado e nem est em elaborao

8)Com relao ao Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI) na
sua empresa:
( ) Existe um PETI formalizado
( ) No existe um PETI formalizado, porm est em elaborao
( ) No existe um PETI formalizado e nem est em elaborao

9)Que etapas so levadas em considerao no PETI na sua empresa (assinale
todas que tiver):
( ) Planejar e organizar o planejamento de tecnologia da informao
( ) Verificar/ identificar a linhas estratgicas
( ) Mapear e modelar informaes e conhecimentos
( ) Avaliar os sistemas existentes e a necessidade de novos
( ) Avaliar os hardwares existentes e necessidade de novos
( ) Avaliar os sistemas de telecomunicaes existentes e a necessidade de novos
( ) Avaliar a capacidade de dados e informaes existentes e a necessidade de
novos
( ) Avaliar a rede de dados existentes e a necessidade de novos
( ) Avaliar recursos humanos existentes, bem como sua capacitao e a
necessidade de novos

131

( ) Estabelecer prioridades
( )Estabelecer prioridades junto a um comit corporativo de tecnologia da informao
( ) Testar e avaliar impactos do planejamento de tecnologia da informao
( ) Documentar todas as etapas do planejamento
( ) Estabelecer um plano de aes e um plano financeiro
( ) Comunicar o plano e aprovar o mesmo

10)Com relao ao Alinhamento do PETI ao PEC na sua empresa:
( ) Ele existe e alinhado formalmente
( ) Ele existe, mas no formalmente alinhado, porm est em elaborao
( ) Ele existe, mas no formalmente alinhado e nem est em elaborao
( ) Ele no existe

11)Em que perodo feito esse alinhamento entre o PETI e o PEC:
( ) mensalmente
( ) bimestralmente
( ) trimestralmente
( ) semestralmente
( ) anualmente
( ) continuamente, sempre que necessrio

12)Que ferramentas de mercado/ de governana de TI so utilizadas para facilitar o
alinhamento entre o PETI e o PEC (vide legenda das abreviaes aqui usadas logo
em seguida):
( )ITIL , formalmente

132

( ) ITIL, informalmente
( ) COBIT, formalmente
( ) COBIT, informalmente
( ) CMM, formalmente
( ) CMM, informalmente
( ) PMBOK, formalmente
( ) PMBOK, informalmente
( ) BSC , formalmente
( ) BSC , informalmente
( ) nenhuma
Legenda das abreviaes anteriores:
ITIL = Information Technology Infrastructure Library;
COBIT = Control Objectives for Information Technology;
CMM = Capability Model Maturity;
PMBOK = Project Management Body Of Knowledge;
BSC = Balanced ScoreCard

13)Na sua viso qual o grau de importncia do alinhamento entre o PETI e o PEC:
( ) nenhuma importncia
( ) pouco importante
( ) moderadamente importante
( ) muito importante, porm no existe na empresa
( ) muito importante e est em elaborao na empresa
( ) muito importante e j existe formalmente na empresa

133

14)Na sua viso, quais so as vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI
e o PEC (assinale todas que achar importante):
( ) aumento de performance dos recursos de TI na empresa
( ) aumento da performance como um todo na empresa
( ) aumenta as vantagens competitivas da empresa
( ) melhora a visibilidade do papel de TI na empresa
( ) melhora a visibilidade do valor agregado de TI nos negcios corporativos
( ) melhora a deciso da alocao de recursos financeiros em TI
( ) melhora a deciso da alocao de recursos operacionais de TI
( ) melhora a deciso da alocao de recursos humanos em TI
( ) gera uma dinmica maior na empresa
( ) melhora a execuo das estratgias de TI
( ) aumenta a velocidade de inovao da empresa
( ) outras vantagens : _____________________________________

15)Como composto o comit de tecnologia da informao na sua empresa?
( ) composto por todos os diretores estatutrios e mais o gerente/ gestor de TI
( ) composto por todos os gerentes/ gestores de negcios e mais o gerente/
gestor de TI
( ) composto somente pelos diretores estatutrios , incluindo o presidente
( ) No existe tal comit
( ) composto de outra forma:____________________________________________

134

16)O dirigente principal da empresa tem conscincia da interdependncia que deve
haver entre os dois planos (PETI e PEC)?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei

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FRANCISCO CARLOS ROGERIO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA

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