NEGOCIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA

Trataremos neste texto sobre alguns aspectos inerentes ao processo de negociao

entre a consultoria e a empresa-cliente. Este um assunto bastante amplo, no tendo,
portanto, inteno de esgotar seu tratamento. Entretanto, alguns aspectos mnimos devem ser
abordados, visando identificar a atuao do consultor e do executivo representante da
empresa-cliente frente a este importante assunto.
Toda a anlise dos aspectos a seguir apresentados pode ser realizada sobre dois
enfoues bem diferentes, mas complementares!
do ponto de vista do negociador-vendedor, representado pelo consultor" e
do ponto de vista do negociador-comprador, representado pelo executivo da
empresa-cliente.
#sto porue cada uma das partes pode apresentar abordagens e necessidades bem
diferentes. $u se%a, cada uma deve puxar a sardinha para o seu lado.
&o existe a preocupao em fazer-se esta separao entre as partes, pois a
preocupao de estabelecer-se uma situao em ue a consultoria e a empresa-cliente
estejam no mesmo barco, dentro da filosofia de atuao de ganha-ganha. 'as cada executivo
saber alocar-se em cada uma das duas situa(es da mel)or maneira possvel.
Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, prop*sitos ou interesses
visando ao mel)or resultado possvel, de tal modo ue as partes envolvidas terminem a
negociao conscientes de ue foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua
argumentao e ue o produto final se%a maior ue a soma das contribui(es individuais.
+
,erifica-se ue a negociao uma tomada de deciso. -ortanto, pressup(e um
sistema de informa(es e adeuada comunicao entre as partes envolvidas.
. negociao, como processo estruturado, deve estar sustentada por tcnicas
adeuadas. #ndependentemente da tcnica de negociao, necessrio a exist/ncia de uma
tecnologia de negociao, atravs da utilizao de uma metodologia estruturada ue permita
aos negociadores 01unueira, +234! +56!
plane%ar, executar e controlar a negociao dentro de uma se7/ncia l*gica e
predeterminada"
utilizar certas idias ue possam tornar sua argumentao mais atraente e
sensibilizar a outra parte" e
desenvolver a )abilidade de fazer concess(es e superar impasses.
Embora exista dificuldade natural em listar-se os pontos-c)aves do processo de
negociao, vlido apresentar um con%unto de idias ue podem ser consideradas para
debate, tendo em vista o sucesso da negociao
8
!
pensar grande, o ue representa uma vantagem competitiva para o negociador"
preparar a base da negociao, pois o topo vir por si mesmo, como um processo
natural. $u se%a, estruturar muito bem o foco bsico do processo de negociao e
onde podem ser usufrudas as oportunidades bsicas"
maximizar as vrias op(es, tendo em vista ue a flexibilidade uma das
caratersticas bsicas do bom negociador. #sto , no se%a rgido a um 9nico neg*cio
ou a uma s* abordagem"
ter con)ecimento do mercado, uer se%a de forma estruturada, uer se%a por instinto,
pois estes dois enfoues t/m elevada import:ncia no processo de negociao"
usar adeuadamente a alavancagem, fazendo com ue a outra parte faa o ue voc/
uer ue ela faa"
promover sua idia ou seu neg*cio, pois somente desta forma os outros podem ficar
interessados em interagir com voc/"
+
01unueira, +234! +86
8
0Trump e ;c)<artz, +232!8=6
ter firme posio sempre ue seus princpios bsicos 0por exemplo, ticos6 forem
violados"
cumprir e fazer cumprir as promessas efetuadas, caso contrrio ocorrer total
descrdito no processo de negociao"
trabal)ar com custos reduzidos e elevada produtividade" e
divertir-se, pois quem faz com gosto,faz melhor.
>a anlise destes pontos, verifica-se ue a boa negociao pressup(e adeuado nvel
de motivao das partes envolvidas. 'as tambm pressup(e a exist/ncia de conflitos, desde
ue as idias se%am divergentes. &este caso, o problema no est na exist/ncia do conflito em
si, mas no nvel explicitado de conflito entre as partes envolvidas. E os conflitos poe! se"
positi#os pa"a as pa"tes$ %e! co!o &!a fonte e c"iati#iae e "eno#ao$ ese '&e
se(a! %e! t"a%al)aos e os i!passes s&pe"aos*
?uando as partes esto negociando, ocorre uma srie de aspectos ue t/m maior ou
menor import:ncia no resultado do processo de negociao.
. seguir, so apresentados breves comentrios a respeito de alguns destes aspectos.
;alienta-se ue a ordem apresentada no significa ualuer grau de import:ncia uanto ao
impacto sobre o resultado do processo de negociao.
A* +&anto ao plane(a!ento o te!po
&o processo de negociao, deve-se considerar o plane%amento de seu pr*prio tempo
e, se possvel, tambm o tempo da outra parte 0executivo da empresa-cliente ou o consultor6.
Existem algumas perguntas ue o negociador deve responder para mel)or plane%ar o
tempo envolvido em um processo
=
!
?ue resultados dese%ados foram alcanados )o%e@ -or u/@
?ue atividades plane%adas no foram realizadas@ -or u/@
?ue atividades no plane%adas foram realizadas@ -or u/@
$ ue foi feito sem necessidade@ -or u/@
$ ue foi feito ue poderia ser delegado@ -or u/@
$ ue poderia ter sido feito mais rapidamente ou de forma mais simples@ Aomo@
$ ue foi iniciado sem concluir@ -or u/@
$ ue foi adiado sem necessidade@ -or u/@
$ ue no foi decidido )o%e@ -or u/@
Boi reservado e programado pelo menos uma )ora e meia s* para seu trabal)o
individual, bloueando interrup(es de visitas e telefonemas@
?ue tipos de interrup(es mais ocorreram 0telefonemas, visitantes no programados,
reuni(es repentinas, crises, auto-interrup(es6@ ?ual foi o custo destas interrup(es@
?ue problemas e conse7/ncias negativas elas trouxeram@ ?ual foi o benefcio
dessas interrup(es@ ?ue oportunidades elas trouxeram@
$ tempo foi gasto de acordo com as verdadeiras prioridades@
$nde foi usado mais ou menos tempo do ue previsto ou necessrio@ -or u/@
?uais foram os desperdiadores de tempo, isto , o ue aconteceu ue no permitiu
aproveitar mel)or o tempo@
$ ue deve se fazer para mel)orar o uso do tempo@
. atitude )o%e, em relao C vida, ao trabal)o e ao tempo foi positiva@
Boi mantido euilbrio apropriado entre as diversas atividades, papis e reas de
atuao relacionadas a seguir@
otempo pr*prio ininterrupto 0inacessibilidade plane%ada6 versus tempo de interao"
oatividades de rotinaDmanuteno versus atividades de inovaoDmel)oria
oatividades a curto prazo versus atividades a longo prazo"
=
0>rizin, +23E!2+6
otrabal)o versus lazerDrecreao versus repouso"
oatividades pessoais versus familiares versus profissionais.
Embora algumas destas perguntas se%am de elevada abrang/ncia, devem ser
consideradas neste momento do plane%amento do processo de negociao, pois uma pessoa
organizada em todos os seus aspectos ou sua maneira desorganizada provoca influ/ncias
negativas em todas as suas atividades 0processo de negociao e demais atividades6 .
,* +&anto - "e&nio e negociao
-ara ue uma reunio se%a produtiva, necessrio ue a parte ativa no processo
0consultor ou executivo da empresa-cliente6 operacionalize algumas precau(es, tais como!
ter uma proposta clara e entendida entre as partes"
ter agenda bem organizada"
ter respeito aos )orrios estabelecidos"
ter liderana adeuada 0preferencialmente, de uem convocou a reunio6"
ter clareza nas exposi(es de idias"
ter apresenta(es visuais 9teis e ntidas"
ter outros participantes capacitados a opinar a respeito das resolu(es tomadas"
ter, preferencialmente, local adeuado 0sala, euipamentos etc.6 0as reuni(es em
restaurantes so geralmente adeuadas para abrir o assunto, mas no para conduzir,
de forma estruturada, estes assuntos6"
ter bom desenvolvimento 0evitar interrup(es telefFnicas e outras6"
ter clima profissional 0evitar piadas e coloca(es indevidas de assunto6"
ter dedicao ao assunto em uesto 0evitar discusso de assuntos vagos com os
conse7entes dilogos paralelos e in9teis6"
ter conclus(es ao final da reunio 0para ue todos fiuem perfeitamente conscientes
das resolu(es estabelecidas6" e
ter, se for o caso, amarrao com uma reunio posterior em outra data ou local.
Estas dicas podem ser importantes em um processo de negociao. -ortanto, as partes
devem estar atentas para elas, bem como desenvolver outras situa(es para seus interesses
especficos.
$ lobby representa outro importante aspecto no processo de negociao. $ lobby
uma tcnica de negociao ue apresenta o lado positivo e o lado negativo para o consultor.
Bica evidente ue se est considerando, neste artigo, os aspectos positivos e ticos do lobby.
$ consultor pode desenvolver lobbies perante os vrios segmentos da comunidade e
do governo, tendo em vista otimizar seu processo de negociao.
&a realidade, uma das raz(es da elevada import:ncia das atividades de lobby no Grasil
est relacionada C intensa atuao do poder p9blico na economia nacional. -ortanto, o lobby
s* se torna mais vlido para as consultorias ue atuam neste segmento.
H tambm vlido ue o consultor e o executivo representante da empresa-cliente
efetuem uma auto-avaliao de sua atuao como negociador.
Aomo em toda e ualuer auto-avaliao necessrio ue o processo se%a efetuado
com elevado nvel de sinceridade. E embora o roteiro apresentado no uadro a seguir
5
se%a
genrico, proporciona situao geral de atuao do consultor e do executivo da empresa-
cliente como negociadores.
+&a"o. Questionrio de auto-avaliao como negociador.
5
1unueira 0+234! +E6
. partir do preenc)imento das respostas Cs uest(es apresentadas no uadro acima, o
profissional respondente pode preenc)er o uadro abaixo, onde se estabelece o total de pontos
por tipo de resposta.
+&a"o. C/lc&lo o n0!e"o e pontos a a&to1a#aliao*
Aom base no total geral de pontos obtidos, o profissional respondente pode considerar
as seguintes situa(es
I
!
a. Entre 2J e 4+ pontos - ,oc/ um excelente negociador, procura ver no processo
onde e como os dois lados podem vencer" preocupa-se com o outro lado, inspira confiana,
flexvel. 'as no se esuea de ue sempre possvel mel)orar, especialmente nos itens ue
merecem respostas KCs vezesK ou KraramenteK.
%* Ent"e 23 e 45 pontos - ,oc/, um negociador razovel, Cs vezes dese%a vencer a
ualuer custo, no se preocupa muito com as expectativas e necessidades da outra parte, nem
sempre inspira confiana e sua flexibilidade mdia. .inda ) o ue mel)orar, especialmente
nos itens ue receberam respostas KCs vezesK ou KraramenteK.
c* Ent"e 43 e 63 pontos - ,oc/, realmente, precisa mudar seus mtodos e
comportamento na negociao. Eles no l)e esto a%udando a alcanar seus ob%etivos. ,oc/
raramente admite ue seus pontos de vista no prevaleam e deixa isso claro C outra parte. .s
expectativas e necessidades do outro negociador no l)e interessam. ,oc/ se relaciona com os
outros na defensiva e eles no o v/em como algum confivel. H muito comum ue voc/
radicalize posi(es ou situa(es, e ualuer alterao no status quo vista como uma ameaa,
independentemente de anlise prvia. L um longo camin)o a percorrer para ue voc/
desenvolva seu processo de negociao" comece % a analisar os itens em ue voc/ respondeu
I
01unueira, +234! +26
KCs vezesK ou KraramenteK.
. partir desta anlise, o consultor ou executivo respondente deve procurar superar
seus pontos fracos evidenciados. H tambm vlido ue o profissional respondente solicite a
pessoas con)ecidas ue respondam o mesmo uestionrio relativamente a sua pessoa. Esta
situao possibilitar uma anlise relativa altamente interessante. E, finalmente, deve-se
lembrar ue as respostas apresentadas devem refletir a(es e comportamentos efetivos e no
simples inten(es.
Alg&!as dicas pa"a a ae'&aa negociao os se"#ios e cons&lto"ia
-ode parecer muita pretenso apresentar algumas dicas para facilitar o processo de
negociao. Entretanto, vale a pena as partes envolvidas analisarem e debaterem estas dicas,
bem como pensarem em outras, principalmente para se auto-avaliar e exercitar o processo de
negociao.
D!"# -.M. .&TE; >E #$%&"' ( )$#" -.M. . &EN$A#.OP$
.lgumas destas dicas so!
-reparar-se antes. -ense e simule ual vai ser a estratgia de negociao da outra
parte e pratiue sua defesa e ataue.
>esenvolva, de forma estruturada, as diferentes situa(es, inclusive com
considera(es e anlises dos resultados e impactos potenciais.
&o se perca em detal)es preparativos de forma exagerada, pelo simples medo do
risco da negociao. $u se%a, manten)a euilbrio entre os aspectos macros e micros.
-rocure ter uma estrutura metodol*gica para o processo de negociao. 1unueira
E
prop(e as seguintes etapas!
opreparao, com fixao dos ob%etivos"
oabertura, com a criao de clima positivo"
oexplorao, com a descoberta das necessidades e expectativas da outra parte"
oapresentao, com o enunciado de sua proposta e dos benefcios ue ela
proporciona C outra parte"
oclarificao, com o esclarecimento de d9vidas reais e potenciais"
oao final, com o fec)amento do neg*cio" e
ocontrole e avaliao da negociao.
,erifica-se ue a fase de preparao muito importante, ou se%a, uanto mais o
negociador con)ece seu neg*cio, mais estruturado e confiante ele se dirige C mesa de
negociao. Este otimizado nvel de con)ecimento do neg*cio pode corresponder a!
informa(es adeuadas sobre caractersticas e solu(es do produto, servio ou idia"
informa(es inerentes ao mercado 0internacional, nacional e regional6, concorr/ncia,
a(es governamentais, aspectos financeiros ue possam afetar o ue est sendo
negociado"
benefcios potenciais a outros interessados" e
aspectos sociais e comunitrios.
D!"# -.M. >QM.&TE $ -M$AE;;$ >E &EN$A#.OP$
.lgumas destas dicas so!
Qsar toda a sua )abilidade de bargan)a. Esta )abilidade para a bargan)a est
relacionada ao nvel de experi/ncia, C situao e ao jogo de cintura.
&o camin)ar para extremos, pois uando se oferece a metade ou se pede o dobro,
E
1unueira 0+234!8=6
geralmente a discusso sobre o valor do neg*cio desvirtua-se, o ue no bom para
nen)uma das partes.
Rembrar ue muitas vezes o meio-termo pode representar uma situao adeuada
para as partes.
>iri%a o debate para uma anlise mais genrica ou mais especfica de acor do com
seu interesse. -or exemplo, uma negociao com base em n9meros obriga ue os
componentes do preo se%am negociados individualmente.
. negociao uma caracterstica especfica do indivduo. ;e um profissional no
tiver o perfil de negociador, ele deve dar apoio ao processo de negociao, mas no
atuar como tal.
&o se basear simplesmente em acordos de cavalheiros. . negociao um aspecto
profissional e deve ser tratado como tal" portanto, a documentao do processo
importante.
-aci/ncia e tempo certo so importantes. ;e voc/ espera o tempo suficiente, a outra
parte sempre vai dar uma brec)a ue vai ser importante.
Qma situao em ue as duas partes saem gan)ando 0um pouco6 pode ser a ideal.
Qma parte no deve considerar a outra parte como um inimigo e tampouco como um
s*cio-colaborador.
;e voc/ perceber ue a outra parte tem argumentos aceitveis para situa(es
divergentes, no se%a marrudo. Aeda ao argumento dela, mas demonstre ue voc/
tomou esta posio e ue ela fundamental no processo de negociao.
;olucione primeiramente o aspecto metafsico 0as tend/ncias e previs(es, as
filosofias de administrao etc.6 e s* depois trate dos aspectos fsicos 0euipamentos,
espaos, recursos financeiros etc.6.
#nicie a negociao pela maximizao do valor de suas concess(es e minimizao do
valor das concess(es da outra parte.
$ blefe essencial em um %ogo de pFuer, mas tambm pode ser em uma
negociao empresarial. Entretanto, no considerar a mentira no desenvolvimento da
negociao.
.valie o nvel de con)ecimento da outra parte.
&o assuste a outra parte com posio radical e complexa, com muitos clculos
sofisticados ou argumentos ue este%am acima da capacidade e con)ecimento da
outra parte.
Aonsolide suas )abilidades interpessoais e de relacionamento, principalmente uanto
a!
ocon)ecimento e exposio de suas foras"
oresguardo de suCs frauezas"
osoluo de conflitos"
ocon)ecimento da outra parte e de suas necessidades"
oapresentao de argumentos de forma diferenciada de acordo com certas
caractersticas comportamentais da outra parte"
oconsolidao de uma confiana m9tua"
osaber ouvir"
osaber comunicar"
obuscar nvel adeuado de flexibilidade" e
oconsolidao de clima de cooperao e respeito m9tuo.
&o desenvolva a negociao apenas evidenciando os pontos fracos da outra parte,
pois a reunio pode tomar rumos desagradveis e o tiro sair pela culatra. Em muitos
casos, prefervel evidenciar e colocar os pontos fortes da outra parte convergentes
para os ob%etivos ue voc/ uer alcanar.
Mespeite a l*gica da outra parte, pois pessoas diferentes t/m l*gicas diferentes. -or
exemplo, algumas pessoas orientam-se mais por fatos, n9meros e dados" enuanto
outras guiam-se por sentimentos e achismos.
Ten)a uma margem de flexibilidade adeuada e coerente com seus ob%etivos.
Ten)a e demonstre paci/ncia durante o processo de negociao.
&o se%a agressivo a ponto deferir a outra parte. . posio deve ser forte, mas
entendida como de uma pessoa ue sabe o ue uer.
Qtilize uma linguagem entendvel e no se%a esnobe na explanao.
Ten)a controle dos resultados, ou se%a, saiba e defina exatamente cada um dos
pr*ximos passos a serem seguidos e uemDcomoDuandoDpor uanto far.
D!"# -.M. .-S; . A$&ARQ;P$ >. &EN$A#.OP$
.lgumas dicas a serem consideradas pelo consultor e pelo executivo da empresa-
cliente so!
a. ;e a negociao no der certo ten)a, antecipadamente, alternativas para colocar na
mesa. #sto , seja vivo.
b. ;e a negociao der certo, ten)a, antecipadamente, plano detal)ado e estruturado
para operacionalizar os pr*ximos passos. #sto , esteja vivo.
Estas so algumas das dicas ue o consultor e o executivo da empresa-cliente devem
considerar no processo de negociao, tendo em vista otimizar os resultados propostos, a
partir do pro%eto dos servios de consultoria.
ESCOL7A DA CONSULTORIA
&este momento, vlido enfocar alguns dos principais aspectos ue os executivos das
empresas podem considerar no processo de seleo e contratao de uma empresa de
consultoria 0ou um consultor autFnomo6.
&a realidade, esta situao pode ser considerada bastante parecida com o processo de
seleo e contratao de um executivo para a empresa. #sto porue muitas empresas cometem
graves erros de!
realizar uma anlise extremamente genrica da empresa de consultoria a ser
contratada" e
realizar uma anlise mais genrica ainda com refer/ncia aos tcnicos da empresa de
consultoria ue efetivamente vo realizar o servio.
Esse procedimento pode consolidar uma srie de problemas para as empresas-clientes,
pois pode estar comprando gato p*r lebre, ou se%a, contrata uma empresa de consultoria
famosa 0multinacional, grande etc.6 mas recebe consultores e tcnicos ue no possuem
elevado con)ecimento do assunto no ual a empresa-cliente est carente e com problemas.
.o final da leitura e anlise das diversas considera(es apresentadas neste texto,
espera-se ue o leitor ten)a consolidado um con%unto de critrios e par:metros a serem
considerados no processo de seleo e contratao de empresa de consultoria 0ou consultores
autFnomos6.
. principal dica para a escol)a do consultor deve estar em sua abordagem e
sustentao profissional.
,erifica-se ue, neste ponto, o foco o consultor e no a empresa de consultoria. #sto
porue o con)ecimento e a experi/ncia esto no consultor e no na empresa de consultoria.
Esta pode proporcionar, no mximo, alguma sustentao para ue o consultor alocado em seu
uadro tcnico ten)a maior facilidade de absoro de alguns con)ecimentos.
$ consultor escol)ido deve ter elevada experi/ncia e forte con)ecimento na
especialidade ue a empresa-cliente est precisando.
. sustentao nesta especialidade deve ser representada pelo con)ecimento de
metodologias e tcnicas inerentes ao assunto de consultoria ue a empresa-cliente est
necessitando.
-ara ue o trabal)o de consultoria ten)a ualidade necessria, deve ser interligado
com outros sistemas e atividades da empresa. E para realizar esta interligao, necessrio
ue o consultor ten)a relativo con)ecimento de metodologias e tcnicas inerentes a estes
outros sistemas da empresa ue no se%am de sua responsabilidade. $ consultor, portanto,
deve ter uma abordagem generalista mas com, pelo menos, &!a especialiae.
$utro aspecto importante a uesto da escol)a entre uma empresa de consultoria de
porte e uma empresa de consultoria artesanal. Este assunto de elevada import:ncia para a
ualidade de interao entre a empresa-cliente e a consultoria. $ ue vai determinar a
contratao de uma ou outra a filosofia de atuao da empresa-cliente.
. consultoria artesanal apresenta mel)ores vantagens por algumas raz(es!
a* 8ica !ais f/cil a an/lise o c&""9c&lo o cons&lto" cont"atao*
Este caso no existe na situao normalmente apresentada por tradicionais empresas
de servios ue atuavam no segmento de auditoria e passaram a atuar tambm no segmento de
consultoria empresarial.
Tradicionalmente, os servios de auditoria so realizados por uma euipe de
estagirios e, no mximo, de recm-formados, com leve superviso de auditores
independentes. Esta situao no problemtica no segmento de auditoria, pois os servios
esto principalmente relacionados a levantamentos e anlises, tendo como referencial as
normas e procedimentos estabelecidos pela empresa, bem como pela legislao e rea legal e
fiscal.
?uando esta filosofia de trabal)o extrapolada para o segmento de consultoria, a
situao fica problemtica, pois!
os servios de consultoria ficam parecidos com o fornecimento de mo-de-obra
temporria, com simples levantamentos e anlises, sem a efetiva proposta de
solu(es" e
no se efetiva o foco bsico da consultoria administrativa, ue a consolidao de
metodologias e tcnicas. H muito difcil ue estagirios e recm-formados ten)am
condi(es de apresentar, debater, sustentar e operacionalizar metodologias e tcnicas
administrativas, pois no possuem experi/ncia anterior.
%* O '&e a e!p"esa1cliente e#e co!p"a"$ '&ano se a%o"a a cons&lto"ia
a!inist"ati#a$ so !etoologias e t:cnicas '&e ap"i!o"a! o p"ocesso a!inist"ati#o
a e!p"esa*
. parceria ideal, numa consultoria administrativa, se d uando se tem a seguinte
situao!
os executivos da empresa, ue con)ecem o neg*cio, preocupam-se principalmente
com o que deve ser realizado" e
os consultores, ue con)ecem as metodologias e tcnicas, preocupam-se
principalmente com o como as atividades devem ser desenvolvidas para alavancar os
neg*cios 0existentes atualmente ou no6.
E neste momento surge uma pergunta! para ue pagar uma tropa de estagirios e
recm-formados ue no apresentam condi(es de efetivar metodologias e tcnicas
administrativas 0plane%amento estratgico, tcnicas de anlise estratgica, reengen)aria de
neg*cios, unidades de neg*cios etc.6@
Esta evid/ncia fica muito forte uando se considera ualuer sistema global, tais
como o plane%amento estratgico, a ualidade total, o marTeting total, a reengen)aria, pois
embora se%am assuntos ue muitos se %ulgam especialistas, isto no verdade, principalmente
uando se lembra ue os mesmos exigem metodologias estruturadas e algumas tcnicas
especficas de anlise ue devem ser alocadas ao longo das diversas etapas da referida
metodologia.
. contratao de consultores especialistas ue proporcionem estas metodologias e
tcnicas em muito auxilia os executivos e profissionais ue procuram consolidar-se nas
empresas, atravs da apresentao de resultados efetivos.
CONTRATO DE SERVIOS DE CONSULTORIA
$ contrato dos servios de consultoria deve ser bem definido, bem como entendido,
aceito e respeitado pelas partes.
. seguir, apresentado um exemplo genrico ue pode servir de orientao para a
empresa-cliente e para a empresa de consultoria.
CONTRATO DE ;RESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA E<;RESARIAL
-elo presente instrumento, de um ladoUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU sociedade
com sede emUUUUUUUUUUUUUUUUU, inscrita no A&-1 nVUUUUUUUUUUUUUUUUUU, neste ato representada
porUUUUUUUUUUUUUUUUUU, a seguir denominada A$&TM.T.&TE e de outro
ladoUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU, sociedade com sede em UUUUUUUUUUUUUUUUU, inscrita no
A&-1 nVUUUUUUUUUUUUUUUUUU, neste ato representada porUUUUUUUUUUUUUUUUUU, a seguir denominada
A$&TM.T.>., t/m entre si %usto e contratado a prestao de servios de consultoria pela
A$&TM.T.>. C A$&TM.T.&TE, mediante as seguintes clusulas!
Alusula lW - . A$&TM.T.>., por fora das disposi(es do presente instrumento, prestar C
A$&TM.T.&TE, em carter no exclusivo, servio de consultoria nos assuntos abaixo indicados
0especificar6.
-ara a consolidao destes pro%etos a A$&TM.T.>. realizar os seguintes trabal)os 0so
exemplos6!
a..nlise e consolida(es.
b. >esenvolvimento e aplicao de estruturas metodol*gicas e de trabal)o.
c. Treinamento dos participantes.
d. Trabal)os especficos %unto aos participantes do grupo de trabal)o.
e. Meuni(es de trabal)o conforme cronograma estabelecido.
-argrafo Xnico - . A$&TM.T.>. ter livre acesso a todas as depend/ncias da
A$&TM.T.&TE, para poder realizar seus trabal)os, podendo opinar e propor alternativas uanto aos
trabal)os a executar ou em curso.
Alusula 8W - $ responsvel e principal executante dos servios de consultoria da
A$&TM.T.>. 0nome do consultor6, sendo ue sua alterao dever ser negociada entre as partes.
Alusula =W - . A$&TM.T.>. fornecer C A$&TM.T.&TE, sempre ue solicitado,
informa(es detal)adas sobre os trabal)os desenvolvidos ou em desenvolvimento.
Alusula 5W - -ara a realizao destes trabal)os, a A$&TM.T.>. dever ser remunerada
mensalmente em UUUUUUUUUUUU 0forma de pagamento6, pelo perodo deUUUUU meses e de acordo com
a sistemtica e prazos de pagamentos estabelecidos.
-argrafo lV - $ pagamento de ue trata esta clusula, ap*s apresentao pela
A$&TM.T.>. da respectiva nota fiscal de servios acompan)ada de um relat*rio, por escrito, das
atividades do perodo, ser efetuado pela A$&TM.T.&TE mediante dep*sito na conta corrente de
nVUUUUUUdo GancoUUUUUUUU no dia 9til do m/s subse7ente ao vencido.
-argrafo 8V - Aorrero por conta da A$&TM.T.>. os tributos incidentes sobre os
pagamentos de ue trata esta clusula, cabendo C A$&TM.T.&TE fazer a respectiva reteno do
imposto de renda na fonte e efetuar seu recol)imento na forma da lei.
Alusula IW - $ prazo de durao do presente contrato ser de UUUUUUUUUmeses e poder ser
rescindindo por ualuer das partes contratantes, a ualuer tempo, mediante simples aviso por
escrito, com prazo mnimo de trinta dias de anteced/ncia.
-argrafo Xnico - -ela resciso de ue trata esta clusula no caber indenizao a ualuer
das partes sob ualuer ttulo.
Alusula EW - .s disposi(es constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes, e
seus sucessores, a ualuer ttulo ue o se%am.
Alusula 4W - Bica eleito o foro da Aidade de UUUUUUUUUUU para dirimir as d9vidas originrias
deste contrato, com ren9ncia expressa de ualuer outro, por mais privilegiado ue se%a.
E por estarem de acordo com os termos deste contrato, firmam em duas vias, de igual teor e
forma, diante de duas testemun)as abaixo assinadas.
Rocal e data.
Aontratante UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
Aontratada UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
Testemun)as UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
Re!&ne"ao os se"#ios e cons&lto"ia
&o fcil a determinao do valor a ser cobrado pelos servios de consultoria.
&ingum uestiona ue o servio de consultoria vale algo" o problema determinar uanto.
. 9nica coisa certa ue, de um lado, o consultor sabe uanto uer receber" e, de
outro lado, a empresa-cliente sabe uanto uer pagar.
&o existe uma maneira ob%etiva de valorar-se a experi/ncia e capacidade do
consultor, sua forma de atuao, sua fora de trabal)o e, principalmente, uanto a empresa-
cliente efetivamente gan)ou com os servios de consultoria.
'as no se preocupe. Esta situao tambm ocorre uando se considera a anlise do
valor de um executivo para a empresa.
.s formas de recebimento dos )onorrios de consultoria podem ser as mais diversas
possveis!
a* Valo" fi=o. neste caso, o consultor recebe uma uantia fixa, independentemente das
tarefas realizadas. . forma de amenizar este problema relacionar um cronograma geral com
a explicitao das principais etapas dos servios de consultoria.
%* Valo" #a"i/#el. neste caso, o consultor recebe de acordo com as )oras trabal)adas.
c* ;o" "es&ltao. neste caso, o consultor recebe de acordo com os resultados
apresentados para a empresa. $ valor corresponde a um percentual ue correlacione o tipo do
servio de consultoria e seu nvel de risco correlacionado.
* ;o" isponi%iliae. neste caso, a empresa-cliente paga determinado valor por
m/s, uer ocorra trabal)o ou no, para ter o consultor disponvel por algumas )oras mensais.
;e utilizar acima do n9mero mnimo de )oras, deve pagar a diferena.
e* ;a"ticipao acion/"ia. neste caso, o consultor recebe uotas ou a(es da
empresa-cliente.
f* ;e"!&ta. neste caso, o consultor recebe algum produto ou servio da empresa-
cliente. -ode ser representado, como exemplo, por um espao no %ornal para uma propaganda
do consultor em troca de servio de treinamento prestado a uma empresa %ornalstica.
g* ;o" ta"efa. neste caso, o consultor recebe de acordo com a realizao de tarefas
especficas, estando ou no relacionadas com um pro%eto maior da empresa.
)* ><&ito o%"igao? At: a p"@=i!a>! neste caso, o consultor no recebe nen)uma
uantia pelos seus servios. Qm exemplo so as palestras realizadas em algumas entidades de
classe ou mesmo faculdades, desde ue o consultor considere algum aspecto importante para
a divulgao de sua imagem e de seus servios de consultoria.
,i%liog"afia.
>M#Y#&, Goris M. -are de correr atrs do tempo. ;o -aulo! Timing, +23E.
1Q&?QE#M., Ruiz .. A. &egociao! tecnologia e comportamento. 5W ed. Mio de 1aneiro!
A$-, +234.
$R#,E#M., >%alma de -in)o Mebouas de. 'anual de Aonsultoria Empresarial! conceitos,
metodologias e prticas. ;o -aulo! .tlas, +22E.
TMQ'-, >., ;ALZ.MTY, L. . Transformao do Nerenciamento. Rondres! 'c'illan
Gusiness, +232.