UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MDIAS

EMPRESAS.



JOSILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c
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PAULO MAURICIO SELIG Dr.


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UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
JSROCHA@EPS.UFSC.BR

UFSC UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
SELIG@EPS.UFSC.BR


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UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MDIAS
EMPRESAS.






RESUMO

Este artigo tem como premissa o fato de que as pequenas e mdias companhias que no
esto cientes da sua estratgia, tm uma tendncia de descontinuidade. Focaliza sob uma viso
sistmica a necessidade destas organizaes (gerentes), adotarem um sistema para acompanhar
a estratgia e medir o seu desempenho, ressaltando a possibilidade da utilizao do balanced
scorecard. Alm disto, identifica etapas que devem ser seguidas a fim de permitir a execuo de
processos crticos da gerncia sob as vrias perspectivas adotadas por este sistema de gesto da
estratgia.



1 INTRODUO

Faz-se necessrio que os empresrios das Pequenas Empresas se conscientizem da
necessidade de introduzir melhorias nos seus processos gerenciais visando desenvolver
competncias para aumentar as suas chances de competir nesta nova era: capitalismo intelectual.

Muitas empresas ao serem criadas voltam sua preocupao para atrair clientes e compor
uma estrutura fsica, mesmo que a mnima necessria, acreditando que estas atitudes lhes
garantiro a sobrevivncia. No entanto, no h uma preocupao em determinar qual ser sua
estratgia para acompanhar as mudanas que ocorrem na economia e direcionar suas aes de
forma que se mantenham competitivas.

Partindo da premissa que se a empresa no sabe quais so suas metas ela
conseqentemente se perder no caminho, ou seja, encerrar suas atividades, este artigo alerta
para necessidade das pequenas empresas, sob uma viso sistmica, adotarem um sistema de
gerenciamento da sua estratgia. Para que este processo de gesto seja uma atividade rotineira
na empresa, sugere-se a adoo do sistema de gesto da estratgia, Balanced Scorecard,
idealizado por KAPLAN e NORTON nos anos 90.


2 GERENCIANDO A ESTRATGIA COM O BSC - BALANCED SCORECARD

Para KAPLAN e NORTON (1997), O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo
para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo
valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos ....
Nesse contexto, Campos (1998) ressalta que o BSC deve preocupar-se em espelhar a
estratgia e que, ao faz-lo, soluciona uma das principais deficincias dos sistemas gerenciais
tradicionais: a incapacidade de integrar e sintonizar a estratgia a longo prazo com as aes e os
resultados a curto prazo.
Para Kaplan & Norton (1997), o Scorecard deve contar a histria da estratgia,
comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois seqncia de
aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos
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processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja
produzido o desempenho econmico desejado. Vide figura 1 a seguir:

Figura: 1 Estratgia, Aes, Resultado.
Fonte: Norton & Kaplan 1997, adaptado.

Na concepo de Olve, Roy e Wetter (1999), os principais benefcios conseguidos atravs
da implantao do BSC, esto relacionados com:
Fornecer gerncia um controle de dimenses estratgicas;
Comunicar, de forma clara, qual o benefcio individual de cada funcionrio para com a
organizao;
Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competncias,
relacionamento com clientes e tecnologias de informao resultaro em benefcios
futuros;
Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de fatores importantes
para o sucesso da organizao;
Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todos as decises e investimentos
realizados pela empresa resultaro em resultados imediatos de aumentos dos lucros
ou reduo dos custos;

Ao ser compreendido como um Sistema de Gesto Estratgica, o BSC viabiliza processos
gerenciais crticos atravs de 4 (quatro) passos, vide figura 2:



ESTRATGIA AES RESULTADO
















Processos Financeiros
Processos dos Clientes
Processos Internos
Processos de Funcionrios
e sistemas

Desempenho
Econmico
Desejado


Objetivos
Financeiros
de L. Prazo

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Figura 2 O Balanced Scorecard como estrutura para a ao estratgica
Fonte: KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
1 PASSO
ESCLARECER E TRADUZIR A VISO E A ESTRATGIA;
O primeiro processo permite aos gestores criar consenso acerca da Viso e Estratgia da
organizao. A Viso e Estratgia devem ser expressas como um conjunto integrado de medidas e
objetivos bem definidos e sob vrias perspectivas, para que todos tenham o mesmo entendimento
das diretrizes estratgicas e sucesso esperado, este procedimento nas pequenas empresas
facilitado pelo pequeno nmero de pessoas envolvidas na criao do consenso.
2 PASSO
COMUNICAR E ASSOCIAR OBJETIVOS E MEDIDAS ESTRATGICAS;
O segundo passo, a mobilizao todos os integrantes da empresa para aes dirigidas a
consecuo dos objetivos. Isso faz com que todos entendam a estratgia adotada por sua rea e
como ela se integra aos fatores globais de sucesso.
3 PASS0 - PLANEJAR, ESTABELECER METAS E ALINHAR INICIATIVAS ESTRATGICAS;
O terceiro passo, busca integrar os planos financeiros e estratgicos. Utilizando as
medidas do BSC como base para a alocao de recursos e definio de prioridades, os
ECONMICO
FINANCEIRA
OBJETIVO MEDIDAS METAS INICIATIVA
PROCESSO

OBJETIVO
S
MEDIDAS METAS INICIATIVAS
POLTICO / SOCIAL
OBJETIVO
S
MEDIDAS METAS INICIATIVAS
AMBIENTAL
OBJETIVO
S
MEDIDAS METAS INICIATIVA

VISO
ESTRATGI
A
5
empresrios podem concentrar a sua ateno nas iniciativas que visem alcanar os objetivos
estratgicos longo prazo sem prejuzo dos objetivos a curto prazo.
4 PASSO - MELHORAR O FEEDBACK E O APRENDIZADO ESTRATGICO;
O quarto passo, considerado o aspecto mais inovador, aquele que realmente cria um
diferencial competitivo sustentvel Como podem surgir novas oportunidades ou resposta a
ameaas no previstas na formulao do plano estratgico, os empresrios devem avaliar se os
objetivos continuam vlidos. Caso contrrio, a estratgia deve ser ajustada e reavaliada luz dos
acontecimentos e do desempenho mais recente.
2.1 - AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Na defesa do modelo por eles proposto, Kaplan e Norton (1997), sugerem que, as quatro
perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores
de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e no como uma camisa de
fora. No existe um teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam
necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro
perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de
negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.
O Balanced Scorecard procura traduzir a viso e a estratgia da organizao em objetivos,
medidas (ou indicadores), metas, e inicitivas sob a tica de quatro perspectivas distintas:
financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento vide figura 3 a
seguir.
Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e Norton (1997)
sugerem que sejam utilizadas as perguntas abaixo:

1. PERSPECTIVA FINANCEIRA:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos
acionistas?;
2. PERSPECIVA DOS CLIENTES:
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?;
3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos alcanar
a excelncia?;
4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremso nossa capacidade de mudar e melhorar?.



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Figura 3 As perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
A interrelao entre as perspectivas no determinada de forma aleatria, mas sim com
base em relaes de causa-e-efeito. A importncia dessas relaes enfatizada por Kaplan e
Norton (1997), ao relatarem que:
A nfase na construo de relaes de causa e efeito no Scorecard gera um
raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos nos diversos
setores da organizao compreendam como as peas se encaixam, como o
seu papel influencia o papel de outras pessoas, alm de facilitar a definio
dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que no apenas medem
a mudana, como tambm a alimentam.
Olve, Roy e Wetter (1999) lembram que, em muitos casos, os gestores possuem tais
relaes mapeadas de forma intuitiva. A medida que tais relaes vo sendo explicitadas, torna-se
mais fcil discuti-las e compartilha-las com o restante da empresa.



VISO
E
ESTRATGIA

Para alcanarmos
nossa viso, como
deveramos ser
vistos pelos nossos
clientes?
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
O
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Para sermos bem
sucedidos
financeiramente,
como deveramos ser
vistos pelos nossos
acionistas?
PERSPECTIVA FINANCEIRA
O
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Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de
negcios devemos
alcanar a
excelncia?
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
O
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Para alcanarmos
nossa viso, como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
O
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Sendo assim, fica claro que o Balanced Scorecard preenche a lacuna da grande maioria
dos sistemas gerenciais, que a falta de um processo sistemtico para implementar e obter
feedback sobre a estratgia utilizada, e quando utilizado em pequenas empresas facilita o
processo de gerenciamento ajudando a estas na manuteno da sua sobrevivncia ao permitir a
gesto da sua estratgia.
Os processos gerenciais construdos a partir do scorecard asseguram que a empresa
fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo prazo. Assim entendido, o
Balanced Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas da era da informao e
pode ser utilizado com grande sinergia pelas pequenas empresas, e por envolver um menor
nmero de pessoas torna-se mais fcil a sua implementao.
O processo de elaborao de um Balanced Scorecard (BSC) deve ser desenvolvido de
acordo com as caractersticas de cada organizao. No existe uma seqncia padro de passos
a cumprir, devendo ser adaptada conforme a aplicao.
Finalmente, o Balanced Scorecard, um caminho para a resposta aos vrios
questionamentos e necessidades das pequenas empresas. importante lembrar que neste
momento, busca-se preencher as lacunas com explicaes econmicas, mas outras perspectivas,
tais como: do cliente, do processo interno, aprendizado e crescimento, devem ser visualizadas em
conjunto para um compreenso da real situao como um todo, permitindo ao pequeno empresrio
uma viso sistmica da empresa e do meio ambiente em que ela opera.

Os indicadores econmicos so os mais adequados para traduzir em termos tangveis as
conquistas da empresa, mas, devem refletir tanto as conquistas na perspectiva
econmica/financeira, quanto na dos clientes, processos internos, crescimento e aprendizagem
que em conjunto refletem o quanto foi, ou no, agregado de riqueza, a montagem destas
perspectivas na pequena empresa para o acompanhamento estratgico, possibilita identificar
novos caminhos e oportunidades para o desenvolvimento empresarial.

Porm, no se deve esquecer que as trs outras perspectivas, alm de conduzirem para
um desempenho financeiro superior, tambm so necessrias como indicadores de tendncia,
uma vez que permitem a identificao de variaes indesejveis que s apareceriam nos
indicadores financeiros de forma tardia.

Esperar que a perspectiva econmica/financeira seja a resposta a todos os
questionamentos, seria incorrer no velho erro, avaliar o desempenho da empresa nica e
exclusivamente atravs de medidas financeiras tradicionais. A perspectiva econmica deve ser o
ponto de partida, e seus indicadores a linguagem final para todas as perspectivas e, principalmente
uma forma do pequeno empresrio acompanhar a estratgia pr-determinada para possibilitar
mudanas tempestivas e se manter competitivo.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos
negcios. So Paulo, Aquariana, 1998.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard . Rio de
Janeiro, Campus, 1997.
MARINHO, S. V. Utilizao do Conceito da Gesto Estratgica de Custos dentro do Balanced
Scorecard. Florianpolis: UFSC, 1999. Dissertao. (Mestrado em Engenharia de Produo)
PPGEP/UFSC.
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MSIH, R.T. O levantamento das necessidades de treinamento em ambientes gerenciados pelo
Balanced Scorecard. Florianpolis: UFSC, 1999. Dissertao. (Mestrado em Engenharia de
Produo) PPGEP/UFSC.
OLVE, Nils-Gran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Performance Drivers: A practical guide to using
the Balanced Scorecard. London, John Wiley & Sons, 1999.