Como medir a eficcia dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento
Trabalho realizado por: Anglica S. Queiroz Evandra Carla Bueno Fernanda M. Novelli Roberto Recinella
Ribeiro Preto/SP Abril - 2004
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 1 FGV FUNDAO GETLI O VARGAS Gesto de Pessoas em Ambientes de Mudana
Como medir a eficcia dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento
Trabalho apresentado para concluso do Curso de MBA Gesto de Pessoas em Ambiente de Mudanas Fundao Getlio Vargas FGV/RJ Professor Cludio Pereira
Ribeiro Preto/SP Abril 2004
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Como medir a eficcia dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento
Comisso Examinadora
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Ribeiro Preto/SP, ______ de ______________ de 2004.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 3 Resumo O trabalho desenvolve um estudo terico sobre os vrios tipos de Avaliao de Programas de Treinamento. So relatados os esforos empreendidos para criar medidas eficazes. De forma concreta, so examinados os aspectos da interao entre as prticas de avaliao e o processo de aprendizagem organizacional. Este trabalho transcorre por vrios modelos de avaliao de treinamento, mas tem como foco principal um modelo de 4 nveis de avaliao: reao, aprendizagem, comportamento e resultados; onde, para cada um desses nveis so discutidos os desafios metodolgicos e apresentados exemplos de como os problemas de mensurao tm sido resolvidos, atravs do desenvolvimento de instrumentos e a implementao de estratgias de coleta e anlise de dados. Os desafios enfrentados so apontados, tambm so indicados os maiores avanos realizados para se adquirir meios eficazes para medir os resultados obtidos na Avaliao T&D.
Palavras-chave: Avaliao de Programas de Treinamento, Investimento em Treinamento, Impactos de Treinamento no desempenho Individual e Organizacional.
Abstract The work develops a theoretical study about some types of Evaluation of Programs of Training, the undertaken efforts are told to create measured efficient. Of concrete form, the aspects of the interaction are examined betwen practical of evaluation and the process of organizational learning. This work goes by some models of training evaluation, but a model of 4 levels of evaluation has as main focus: "reaction", "learning", "behavior" and "results"; where for each one of these levels stops are argued the challenges methodological and presented examples of as the measurer problems have been resolved through the development of instruments and the implementation of strategies of collection and analysis of data. The faced challenges are pointed and also the biggest carried through advances are indicated to acquire efficient ways to measure the results gotten in Evaluation T&D.
The words key: Evaluation of training programs, Investment and training, training impact of individual performance and organizational.
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08 Captulo I Histrico.................................................................................... 08 Captulo II Treinamento............................................................................. 14 1) Vantagens de investir em Treinamento............................. 2) A importncia de medir o ROI......................................... 3) Sistemas de qualidade de treinamento............................. a) Ligar o investimento em Treinamento com o desempenho da empresa........................................ b) Organizando o treinamento com base nos princpios e processos pedaggicos....................... 4) Avaliao de programas de Treinamento e Desenvolvimento............................................................... 14 15 16 16
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Captulo III Avaliao de Treinamento..................................................... 1) As teorias da avaliao educacional................................. 2) Avaliao em Treinamento e Desenvolvimento (T& D).. 3) Uma proposta de metodologia de avaliao ps- programas gerenciais de T&D.......................................... 21 21 24
25 3. Concluso................................................................................ 32 Bibliografia.................................................................................................... 34 Anexo - Avaliao da eficcia do treinamento.............................................. 36
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 5 1. I NTRODUO:
O objetivo deste trabalho contribuir para o entendimento da dinmica do processo de aprendizagem organizacional. Mais especificamente, verificar de que maneira, a avaliao de programas tem sido utilizada como instrumento capaz de estimular essa aprendizagem.
Entende-se como aprendizagem organizacional o processo de detectar e corrigir erros. Tal definio atribuda a Chris Argyris (1982), relaciona o processo de aprendizagem e capacidade da Organizao o de buscar, sistematicamente, formas mais apropriadas para solucionar seus problemas e, assim, incrementar sua eficcia e eficincia.
A aquisio de conhecimento no mbito da organizao ocorre a partir de um processo de feedback, no qual se percebem, monitoram e examinam, continuamente, informao relevante advinda do ambiente interno e externo, nesse sentido que se estabelece conexo entre aprendizado organizacional e avaliao.
A avaliao , por definio, um processo de feedback para a organizao que, como menciona Forss et alii (1994), faz a conexo entre performance e as suas estruturas de conhecimento. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1995:21), o conhecimento genuno uma crena verdadeira justificada, definio a qual os mesmos atribuem a Plato. Esta definio diverge pouco da assumida por HESSEN (1999:25), para o qual o conhecimento uma afigurao do objeto e a verdade do conhecimento consiste numa concordncia da imagem com o objeto. Vale esclarecer que na gesto empresarial, o termo conhecimento para as organizaes tem sido empregado, muitas vezes, para referenciar tanto a sapincia do ser humano quanto s informaes que, estando disponveis de forma inteligvel aos seres humanos, podem ser convertidas em saber. Isto determina uma maior abrangncia para o termo conhecimento organizacional.
O conceito de competncia est mais para a prtica tanto quanto o de contedo do conhecimento, ou simplesmente conhecimento, est para a teoria. Ou seja, o ser competente reflete uma capacidade direta de agir, bem como o conhecer reflete uma capacidade direta de atribuir um significado s percepes. Neste sentido, conhecimento e competncia so dois lados da mesma moeda, tanto quanto ao e significao (PIAGET, 1996), j que o agir competente pressupe o conhecimento dos condicionantes da ao, ou seja, dos conceitos, das ferramentas, do ambiente, entre outros; em suma, do contexto no qual se dar a ao consciente.
No presente trabalho , busca-se um mtodo eficaz de medir o conhecimento em uma organizao. Uma motivao para tal a possibilidade de se fornecer a gerentes subsdios para avaliao do real valor de seu Capital Humano frente ao almejado em termos de capacitaes da organizao. Ademais, e no menos importante, vislumbra-se a oportunidade de se justificar investimentos nesses ativos, o que de certa forma impulsiona toda a discusso sobre a Gesto do Conhecimento.
Dessa forma, h uma tentativa no sentido de se gerar um conjunto de mtricas passvel de anlise e ao mesmo tempo confivel. Um bom sistema de medio seria uma ferramenta eficaz no auxlio quantificao e qualificao das competncias dos funcionrios de uma empresa. Ainda, seria impulsionador de decises como o treinamento, substituio e realocao de funcionrios, entre outras. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 6 Foi com base na percepo de que a prtica da avaliao de programas pode vir a transformar as estruturas de conhecimento de uma organizao que se definiu o tema deste trabalho. De forma concreta, foram examinados os aspectos da interao entre as prticas de avaliao e o processo de aprendizagem organizacional.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por aspectos salariais e econmicos.
Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionados com a mquina, porm, nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem, e o desenvolvimento eficiente das organizaes continuava no superando as expectativas.
Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem. Desde ento, esta preocupao, comeou a ser estudada no meio empresarial. Existem vrias discusses sobre a eficcia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoas na rea "comportamental" ou no tcnica. So diversas as opinies apontadas, mas, no final, apesar de concordarem com a real necessidade de investir no capital intelectual, as empresas tm muitas dvidas e receios do assunto, que acabam confluindo em questes de como mensurar e avaliar financeiramente os resultados de tais investimentos, e de como garantir a sua utilizao prtica; o que ocorre com menos freqncia quando se refere aos investimentos em treinamento tcnico.
Longe de querer responder a esta questo to freqente, principalmente no mbito de atuao de recursos humanos, e ao mesmo tempo to complexa, este trabalho tem como principal objetivo ajudar a elucidar as razes pelas quais o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas pode falhar, bem como levantar uma discusso mais profunda e qualitativa sobre estas razes; tendo sempre como foco de anlise os investimentos na rea no tcnica. Este trabalho procura tambm apresentar uma forma alternativa de abordagem das questes relevantes ao desenvolvimento organizacional, que no somente o treinamento e desenvolvimento das pessoas como conhecemos hoje, mas tentar sugerir uma outra via para execuo de mudanas nas empresas.
Dentre as inmeras explicaes, j difundidas no meio empresarial, sobre os possveis motivos para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais so:
Falta de comprometimento da alta direo para com o investimento: ou seja, a cpula da empresa, apesar de investir, no acredita muito na eficincia e nos resultados do investimento e, portanto, d pouca credibilidade ao processo, emperrando assim a mudana; Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas vezes, o diagnstico e identificao do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso faz com que muitos empresrios, diante de um problema no esclarecido, optem por solues "padro", encontradas no mercado ou dentro da prpria empresa, que nem sempre se adequam ao seu caso especfico; Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 7 Falta de vnculo do investimento com o planejamento estratgico da empresa: muito freqente, este problema um exemplo de desarticulao estratgica to evidente como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por fora de mercado, estamos passando a construir artigos de metal ao invs de madeira; Dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos: no se pode esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para se "medir" retorno sobre investimento e relaes de custo/benefcio de uma forma geral, ainda , infelizmente, muito "financista" e pertence ao tempo da filosofia "industrial"; por motivos diversos, este trabalho no tem a pretenso de abordar. Mas, parece claro que, a soluo para o problema de mensurao dos investimentos na rea de recursos humanos, meio ambiente e ao social, est muito mais prxima de uma mudana de mentalidade dos lderes que os apreciam e os deliberam, do que da inveno de uma nova metodologia de medio mais "precisa".
Estes argumentos, que so verdadeiramente vlidos e fazem muito sentido na prtica das organizaes, no so suficientes para explicar as aparentes incongruncias do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Este trabalho prope uma explicao complementar e que, de certa forma, pode ser vista como uma geratriz destes argumentos.
O desempenho geral de uma organizao depende, basicamente, da interao entre duas variveis sistmicas: Varivel "Individual Varivel Institucional
A Varivel Individual, como o prprio nome descreve, est no mbito do indivduo que atua na organizao. Ela diz respeito, principalmente, s atitudes e comportamentos deste indivduo em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode influenciar ou sofrer influncias coletivas, o seu conhecimento tcito. o ponto focal absoluto dos treinamentos comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeio-la.
Estas variveis contm todas as experincias passadas pelo indivduo, responsvel pelas expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da organizao e, no obstante, suas experincias contemporneas nesta organizao. Portanto, um fator importante, mas no o nico, capaz de influenciar ou alterar a estrutura da varivel individual o convvio do indivduo na organizao em questo. Tudo que o indivduo escuta, v e sente dentro da empresa conta para esse convvio, e conseqentemente molda a varivel individual.
J a Varivel Institucional inerente ao sistema poltico-social da organizao, a sua cultura, seus mitos, ou seja, forma com que ela arranja e organiza o trabalho das pessoas, forma como ela remunera e compensa este trabalho, sua estrutura de poder, de comunicao, seus valores e cultura como organizao. Tudo isso influencia, e muito, a varivel individual, uma vez que determinadas formas e padres de comportamentos, atitudes e valores individuais so "aprovados" pela organizao, ou no.
H, portanto, uma profunda interdependncia, quase que "orgnica" entre estas duas variveis. Uma est sempre pressionando outra para obter um nvel mais satisfatrio para si, o que gera uma espcie de frico social; enquanto que a outra "resultante", por sua vez, a responsvel pelo desempenho geral do sistema.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 8 2. DESENVOLVI MENTO:
CAP TULO I HI STRICO:
O conhecimento adquirido atravs do aprendizado formal, dentro ou fora do ambiente de trabalho, com vistas ao aprimoramento profissional, no novo. Pode-se retornar aos tempos da pr-revoluo industrial, quando os mestres transferiam aos seus aprendizes seus conhecimentos do ofcio, decorrentes de longos anos de prtica na profisso. Na Era Taylor at os anos de 1940, a preocupao dos administradores era com a produtividade e, portanto, todos os conceitos inerentes a esse princpio eram os que comandavam as aes. Nessa poca a relao com os empregados e a Gesto de Pessoal era a de desenvolver formas de produzir mais pelo menor custo e menor ndice de perdas no processo de produo. As falhas humanas eram eliminadas atravs do treinamento na tarefa e muitas vezes adotando o mtodo da observao. Atualmente, a teoria moderna classifica o conhecimento como tcito e explcito, ou seja, o conhecimento tcito era aquele possudo pelos mestres que o tornavam explicito medida que o transferiam aos seus aprendizes.
Dooley (1946) j colocava que Treinamento no alguma coisa que feita uma vez com os novos empregados usado continuamente em todas as empresas bem administradas. Todas as vezes que voc coloca algum para fazer uma tarefa de uma forma determinada, est treinando. Cada vez que voc orienta ou discute um procedimento, est treinando.
Em meados de sessenta at fins de setenta, a atividade de treinamento e desenvolvimento de pessoal, nas organizaes, era de muito destaque. Os grupos eram divididos em categorias: Operrios, Supervisores, Pessoal Administrativo, Gerncia e Diretoria. Ficaram estabelecidas castas para participarem de programas de treinamento e desenvolvimento. Os oramentos definidos para essas atividades eram generosos, e os programas tinham formatos de grande status, dependendo do grupo a ser treinado. Alguns programas de treinamento eram disputados por participantes, pois significava possvel ascenso profissional na organizao.
Clarkson (1968) coloca que: O Treinamento e o desenvolvimento de pessoas tm se tornado a maior preocupao da Administrao nos Estados Unidos. Esse esforo ir requerer mudana radical em nosso sistema de valores, na forma de avaliar as pessoas em seu ambiente de trabalho, independente do tipo de organizao, e na forma que vemos a funo de administrar, independente do produto ou servio.
Os operrios continuaram a serem treinados na tarefa, de forma bastante objetiva, aos supervisores a nfase era dada aos programas de liderana e motivao. O pessoal administrativo recebia treinamento em tcnicas de gesto de negcios, nas reas administrativas, instrumentos de tomada de deciso. Aos Gerentes e Diretores, novos modelos de planejamento estratgico e poltica de negcios. As estratgias educacionais da poca incluam as mais modernas tcnicas e instrumentos de comunicao, abriu-se um grande mercado de trabalhos para os professores de Universidades e consultores, que promoviam palestras sobre os mais recentes modelos de gesto em busca de maior competncia.
Esperava-se que essa exposio sobre novos mtodos e conceitos de superviso, motivao, liderana, orientao, relacionamento no trabalho e gesto de negcios, resultassem em mudanas positivas e crescimento das empresas e liderana no negcio. Na dcada de oitenta, houve um crescimento de programas de desenvolvimento de executivos e de MBAs no Brasil e passou a ser condio de ascenso profissional e de novas oportunidades no mercado de Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 9 trabalho. O objetivo era aumentar a capacidade criativa e de aumento do nvel de competitividade das empresas no mercado.
Essas medidas, na verdade, no surgiram naturalmente, elas foram precipitados pelo crescimento tecnolgico e industrial do perodo ps-guerras. As mudanas tcnicas associadas Teoria Contempornea das organizaes concentram-se em alterar os processos de comportamento humano que ocorreram entre os indivduos, os grupos e o ambiente organizacional, e tratam especificamente das personalidades, percepes e experincias das pessoas.
Nesse movimento de formao de executivos, que atingia at o terceiro nvel da hierarquia organizacional inclua tcnicas que envolviam a sensibilidade, controle de comportamento grupal, laboratrio de discusso de casos e soluo de problemas, atitudes individuais em situaes de tenso e presses psicolgicas, com vistas a mudanas de comportamento e gerao de lideranas. Esse processo considerava o indivduo como ser racional cognitivo, podendo ser manipulvel e adaptvel aos objetivos organizacionais. Nessa fase os psiclogos, psiquiatras e educadores exerceram muita influencia na Teoria organizacional e surgiram os modelos de Comportamento Organizacional.
A partir dos anos 90, os trabalhadores eram vistos como pessoas com vontades, crebro e capazes de criar. A forma de ver essas pessoas mudou de rumo e passou a se chamar Recursos Humanos, a nfase era dada aos conceitos sobre capacidade de comandar, planejar, instruir e induzir as pessoas aquisio de conhecimento direcionado ao trabalho e responsabilidades.
Isso se deve ao surgimento da globalizao, que exige, acima de tudo, parcerias que geram uma nova perspectiva em torno das pessoas que trabalham. Hoje se identificam divises hierrquicas que separam lderes e liderados, relacionamentos verticais e laterais, e o treinamento, apesar de estar sempre presente, muda de perspectiva.
De acordo com Malvesi (1998) um novo paradigma emergente; a ausncia de tarefas previamente programadas, que faz com que o individuo assuma a responsabilidade pela sua capacitao. A tendncia da administrao, como se percebe, por meio de prticas de gesto como grupos semi-autnomos e clulas de produo, atribuir ao trabalhador a liberdade de decidir o como fazer. Isso significa termos um trabalhador mais habilitado, responsvel, cooperativo e motivado.
A grande nfase na administrao pelo formato da teoria de Relaes Humanas dar s pessoas, que ocupam cargos de liderana, condies de aumentar suas habilidades para gerir seus liderados, ou seja, tornar-se mais orientado para pessoas e no para a tarefa. Havia, no entanto, um problema grave de eficcia desses programas de treinamento, uma vez que o ambiente de trabalho apresentava resistncia a mudanas. Enquanto surgia uma aceitao de mudana de comportamento enquanto eles estavam expostos ao treinamento, aps a volta sua realidade de trabalho elas no se consolidavam, gerando uma certa frustrao ao individuo treinado.
Esses treinamentos estavam associados s mudanas organizacionais necessrias e esses gerentes seriam os agentes de mudanas, porm a reduzida velocidade com que isso ocorria frustrava suas expectativas. Viam-se impotentes diante de sua incapacidade de vencer Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 10 barreiras, s vezes impostas pelos nveis superiores da organizao, que tinham objetivos distintos daqueles gerentes.
No livro de Davis e Scott (1969), j era dado como importante o papel do gerente como um moderador e motivador de seu grupo de trabalho e as formas de entender o ambiente organizacional para mud-lo, a medida da necessidade. Blanchard & Hersey (1976) aborda a tese: Quando percorremos as organizaes e conversamos com os supervisores, ficamos impressionados com a profuso de idias criativas que deles fluem e como eles esto sempre dispostos a contribuir. Ficamos decepcionados com o fato de que essas idias e opinies raramente afloram no processo real de comunicao e interao entre supervisores e subordinados, ou mesmo entre pessoas de mesmo nvel hierrquico. Por isso essas idias jamais so postas em prtica. A concluso a que se chega, que as organizaes no sabem aproveitar o seu potencial humano. O alerta que fazem que s o processo no suficiente para promover a gerao de conceitos. necessrio interagir com os capacitadores do conhecimento, que nada mais so do que elementos do prprio sistema organizacional, que criam condies para que as pessoas sintam liberdade de liberar suas idias e gerar conhecimento.
J em 1977, Pigors & Mayers, questionavam o fato de no ano 2000, termos a capacidade de ver que a combinao entre a tecnologia e a mente humana gera o aumento da produtividade e a diminuio da necessidade de trabalho pesado. Ele coloca - Est claro que em um mundo capaz de destruir a si mesmo chega a um impasse entre o adaptar-se ou perecer. A tecnologia da comunicao transformou o mundo em uma pequena comunidade global.
Porm, tecnologia sozinha no pode provocar mudana em perspectiva, atitude e estilo de vida que levem a uma cooperao mtua entre indivduos, fazendo com que todos ajudem a todos e que as naes se comportem sempre como bons vizinhos. Para tal, as tecnologias avanadas devem ser dirigidas por mentes humanas imaginativas, determinadas e abertas.
Gerentes participativos consultam seus liderados e os colocam dentro do processo de soluo de problemas e deciso, de forma a ter um grupo agindo como uma unidade social dentro do ambiente de trabalho. Isso mostra a idia de que a dinmica organizacional mudou drasticamente, caminhando para comportamentos corporativos. A empresa tornou-se um grande grupo coeso, uma sociedade nivelada. Participao um envolvimento emocional e mental de pessoas em situaes grupais que os encoraja a contribuir para o desenvolvimento do grupo e com a diviso de responsabilidades. Os benefcios com a participao j foram mencionados por Roethlisberger (1939).
Vrios experimentos foram desenvolvidos e mostraram que especialmente na introduo de mudanas, o desempenho e a satisfao no trabalho melhoram consideravelmente quando percebida uma liberdade de participao nas decises. Desses experimentos, vrios modelos foram desenvolvidos na dcada de 70-80, para induzir a participao, dentre eles podemos citar: gerente consultivo, gerente democrtico, comit de trabalho, programas de sugestes e comits de chefes, dentre outros. Nessa mesma poca, surgiram ainda ferramentas desenvolvidas pelos psiclogos, psiquiatras, socilogos e antroplogos, para melhorar a interao do grupo e facilitar a gerao de idias. Anlise transacional, brainstorm, grupo nominal, modelo delphi de tomada de deciso, sensitivitytrainning, T-group foram algumas das tcnicas mais populares utilizadas na poca.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 11 Talvez o maior questionamento que deva se fazer a esse processo a induo, ou seja, apesar do objetivo dessas tcnicas ser o de facilitar a comunicao, relacionamentos e interao, no era um processo natural, mas sim se forava um modelo desejvel para as organizaes. Na verdade, todo o esforo era afeito no sentido de moldar cada individuo quilo que a empresa considera seu ideal. Eram mltiplos, robs, sempre centrados na figura do gerente tendo um papel de estimulador dessa mudana, a partir do desenvolvimento do autoconhecimento e da identificao, tanto no campo individual como no campo organizacional, como ente em contnua atualizao, procurando manter a conscincia do momento ou perceber a renovao das circunstncias ambientais.
Nesse momento da histria, deixamos o universo do treinamento direcionado para o pensar com inteligncia. Peter Senge(1990) introduz o conceito de organizao que aprende.Trata- se de um aprendizado contnuo a partir do pensar coletivo da organizao e do uso apropriado da inteligncia e a capacidade das pessoas de gerar idias novas, que lhe d uma vantagem competitiva em relao aos seus competidores.
Um dos papis mais difceis e mais importantes est relacionado ao processo de aprendizado da organizao, visto que em um ambiente altamente competitivo, a vantagem reside na habilidade da organizao de aprender rpido e criar elementos diferenciadores, o que coloca o aprendizado em primeiro plano. Em 1999, no congresso da ASTD (American Society for Trainning na Development) foram definidos como principais tendncias no campo da gesto de pessoas: o aprendizado, a gesto do conhecimento, o capital intelectual e a inteligncia emocional.
O significado disso o envolvimento de todos os membros de uma organizao no esforo de mant-la em crescente renovao. As pessoas estariam em diferentes estgios no processo de aprendizado, o do conhecimento da empresa at o de gerao de novas idias, em um movimento contnuo.
Todo enfoque de uma organizao que aprende est centrado na mudana radical da mentalidade, viso geral e irrestrita das informaes, mente compartilhada e da liderana. Trata-se de uma educao continuada e a cultura organizacional centrada no grupo, onde as pessoas tm conscincia do sistema como um todo e da importncia do relacionamento interpessoal.
Na sociedade contempornea, o fcil acesso ao conhecimento o grande recurso at hoje conseguido, talvez mais importante que a inveno da roda ou do motor. Segundo Morin (1996), a sociedade que evolui se destri para, mais adiante, se recuperar melhor e mais fortalecida. As empresas da sociedade do conhecimento geram fatores desestabilizadores e patrocinam a inovao social, constroem e abandonam produtos e servios rapidamente, modificam processo e relacionamentos sociais sem muito pudor, tudo em funo da profuso e rapidez com que as informaes so geradas e disseminadas.
A busca pela capacitao e pela empregabilidade leva o homem contemporneo a aprimorar sua capacidade de aprender constantemente para se adaptar s novas formas de exercer atividades produtivas, que o atual mercado de trabalho demanda. Na era atual, globalizada, complexa, desorientada, catica, competitiva, mutante, considera-se a gerao de conhecimento e capacitao profissional uma questo de sobrevivncia para o trabalhador e de vantagem competitiva para as organizaes. Muito recentemente, era vantagem competitiva individual o individuo ter um mestrado nacional ou internacional para ter um bom Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 12 emprego, hoje, muitos profissionais com essa formao ainda esto tentando se adaptar ao mercado de trabalho.
A globalizao potencializa o conhecimento, pois a facilidade de obteno de informaes via internet aumenta a concorrncia de mos e crebros de todo mundo, tornando a produo de novas idias a nica vantagem sustentvel. A expresso Gesto do conhecimento aplicado ao universo corporativo engloba a troca de dados, informaes, cifras, conceitos, prticas e regras de como levar a organizao a liderar dentro de seu mercado.
Stewart (1997) levanta a questo do Capital Intelectual novamente. Dizemos novamente, pois na dcada de oitenta j houve o interesse em estabelecer modelos que possibilitariam a contabilizar os valores do Capital Intelectual no Balano Patrimonial da organizao, para fins de estabelecer novos ndices de valorizao de suas aes e de seu capital, porm a idia no progrediu em funo da rigidez dos princpios contbeis que no conseguiu vencer as barreiras de como medir o valor humano, ou seja, seu valor intelectual, principalmente para as empresas intensas em mo de obra e no em tecnologia. Os crebros eram as coisas mais importantes que as empresas dispunham.
Apesar de Stewart, em seu livro, ressaltar a importncia de medir o valor do capital intelectual, tambm reconhece a dificuldade contbil para executar essa tarefa. Ele retoma a questo do valor de uma empresa com crebros na bolsa de valores em funo do direcionamento correto dos investimentos em capital humano que as empresas modernas fazem constantemente, e com isso mantm uma posio de liderana no mercado.
Sobre o tema basilar intelectual, temos uma certa polmica quanto dois grandes autores, Nonaka foi o mais lido e mais usado enquanto o Stwart foi mais denso, porm chegaram dois anos depois. A diferena entre eles na abordagem do tema grande, apesar de ambos considerarem o conhecimento de vital importncia para se estabelecer uma vantagem competitiva da organizao. Stewart preocupa-se em valorizar a empresa do ponto de vista econmico, atravs do conhecimento, medir e dar valor a esse conhecimento, a ponto de seus acionistas perceberem que suas aes tm um valor diferenciado. Nonaka concentra-se em dar forma estruturada a esse conhecimento, organizar, classificar e definir instrumento de como adquirir o conhecimento, e separar o conhecimento estratgico do comum.
O primeiro est preocupado com a visibilidade externa do ambiente, o outro com o processo interno e que isso v fazer a diferena na imagem externa da empresa. Esse talvez seja o principal motivo da popularidade do Nonaka, ou seja, da necessidade da empresa de antes conhecer e situar o problema do conhecimento, e estabelecer um processo de gerar conhecimento, para depois transformar isso em bem de capital e incorporar no ativo da empresa.
Nonaka, que em 1997 cria um modelo de gerao e gesto de conhecimento, faz sua prpria crtica em 2001, que, segundo ele, no termo gesto est implcito um certo controle, e no se pode controlar a gerao de conhecimento. Ele coloca que os gerentes devem promover a criao de conhecimento, em vez de controlar o que pode inibir o processo.O modelo definido por Nonaka foi to popular que muitas empresas adotaram, muitos trabalhos acadmicos e livros foram escritos em cima desses resultados, mas nada de novo surgiu-se ento. Parece que esse modelo veio para ficar bastante tempo, como aconteceu com o modelo de Planejamento estratgico.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 13 No incio deste texto mostramos que, tanto os supervisores como os gerentes exerciam papel importante no treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, apesar desse processo no ter sido to valorizado como est sendo nos dias de hoje, ou seja, o conhecimento tcito sempre existiu, apesar de no ter esse rtulo e o comportamento dos elementos envolvidos no processo de transferncia de conhecimento sempre foi muito importante.
O modelo de Nonaka, que tem a configurao de uma espiral contnua onde o conhecimento tcito deve ser compartilhado atravs de um conceito que posteriormente internalizado para se concretizar e tornar um conhecimento explcito, no uma idia inovadora, mas uma forma moderna de explicar a relao mestre / aprendiz utilizada no passado.
Em seu novo livro, publicado em 2001, alega que para promover a gerao de novos conceitos e, conseqentemente, novos conhecimentos, so necessrios a participao de um elemento intermedirio no processo, alm do mestre e do aprendiz, a figura de um intermediador.
Esses capacitadores de conhecimento, na verdade, tratam-se de elementos do sistema organizacional que criam condies para permitir que as pessoas se sintam motivadas, incentivadas e liberadas para gerar idias e transform-las em conhecimento explcito.Os capacitadores, em geral, so os lderes formais ou informais, gerentes, supervisores, chefes, coordenadores de equipes e de grupos de trabalho. Stewart j chamava a ateno para a importncia de gerenciar bem as pessoas para que elas pudessem gerar, captar e compartilhar conhecimento.
O processo de obter conhecimento pode ser feito atravs do monitoramento do ambiente externo e interno, que estamos denominando inteligncia competitiva. A organizao inteligente vista como aquela que tem a habilidade de aumentar os recursos de informaes disponveis, internos e externos, para conduzir as decises, aes reais e mudanas necessrias. Por exemplo, para ser uma empresa direcionada para o marketing, ela precisa ser capaz de saber o que o cliente necessita. Essas necessidades dos clientes deveriam direcionar o desenvolvimento dos produtos e servios. Isso leva a conhecer as necessidades reais de hoje e as futuras. Alguma coisa que nem mesmo o cliente dessas futuras necessidades sabe.
O que at ontem era um processo centrado no indivduo, aquele que aprende para a organizao, hoje centrado na Organizao, aquela que aprende para ter sucesso. At ontem o aprendizado era para ajudar a estratgia, hoje o conhecimento a estratgica, a manuteno constante do processo de inovao como um monoplio da empresa inteligente.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 14 Captulo I I - TREI NAMENTO
1) Vantagens de I nvestir em Treinamento A globalizao continua crescendo apesar das variaes na economia e das incertezas no painel poltico. As competies pela diviso de mercado e lealdade da clientela levaram companhias a ficarem umas contra as outras, competindo em preos, inovaes e servios. A cadeia de abastecimento global tornou-se uma norma de negcio mais do que uma exceo, mesmo para companhias medianas, com o intuito de criar maiores valores para os clientes, alm de concretizar a sustentabilidade dos negcios. Esta tendncia bem vista pelos nmeros do investimento estrangeiro direto (FDI), que chegou a alcanar 1.3 trilho de USD, na virada do sculo. Para os pases industriais avanados, as vantagens de competitividade das empresas esto focalizadas no aumento da sua capacidade superior de inovao, na propriedade intelectual da empresa e no seu capital. As vantagens mais tradicionais dos pases OECD, em termos de produo de know-how e qualidade, tm sido desgastadas por empresas de novos pases industrializados (ex. Coria do Sul, Taiwan, Cingapura) e pases emergentes (em desenvolvimento), exemplo da China e da ndia. A competio global, juntamente com a inovao tecnolgica, foi responsvel pelas alteraes nas economias europias e norte americana da produo industrial para o conhecimento, com base na produo de mercadorias e servios. O conhecimento com base no capital significa, concretamente, adquirir ou gerar patentes e produtos atravs de pesquisas e desenvolvimento, que por sua vez, requer garantia no crescimento das habilidades sofisticadas e nveis de conhecimento dos recursos humanos. Enquanto muitas companhias aplicam estratgias variadas para liderar a competio global, os valores do capital humano dos pases OECD estariam ameaados, devido falta de um contnuo investimento nas habilidades de sua mo- de-obra e do seu capital intelectual. Para se ajustar s mudanas de demanda das condies de mercado e prticas do local de trabalho, as companhias tm que investir continuamente e elevar o perfil de competncia dos seus recursos humanos. Ainda que a maioria dos gerentes reconhea a necessidade de atrair, desenvolver e reter um alto nvel de habilidade e inovao da mo-de-obra, poucos so os gestores que se sentem confortveis com a idia de investir em pessoas, especialmente quando a margem de lucro sofre uma queda e as condies de mercado tornam-se altamente competitivas e difceis. Em tempos de estagnao da economia ou recesso, treinar e desenvolver pessoas so sempre vistos como um luxo, em vez de investimento. Contrariamente, cortar gastos no pensamento do alto escalo das organizaes e oramentos, seria primeiramente o corte nos treinamentos e desenvolvimentos de pessoal, porm, estes mesmos gestores, no avaliam a eroso futura no potencial de suas vantagens na competitividade. Esta discrepncia entre valor manifesto (pessoas so nosso bem maior) e a verdadeira prtica, pode ser atribuda a diferentes fontes. Uma delas o fato de o relato dos investimentos de treinamento para acionistas, e para a sociedade como um todo, no ser exigncia habitual. No h, portanto, um balano externo referente responsabilidade gerencial de salvaguardar seu capital humano e intelectual. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 15 Outra razo, ainda mais importante, diz respeito tomada de deciso sobre investimentos. A maioria dos gerentes no sabe como alcanar o retorno do investimento em treinamento, nem esto equipados com ferramentas necessrias de gerenciamento para subsidiar o processo da tomada de deciso de tal investimento. Os gestores querem apenas saber de que forma o dinheiro aplicado na equipe a ser treinada retornar, seja ele na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou servios mais competitivos. Questionam tambm como sero medidos os benefcios do treinamento, como amortizaro os investimentos feitos no capital humano e de que maneira uma companhia pode estar segura de que no perder sua nova equipe treinada, atualmente o bem mais precioso no mundo empresarial. Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do total da folha de pagamento em treinamento, o que pode representar milhes de dlares.No entanto, o investimento em treinamento no analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores, pois o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que investimento, mesmo destinado a ampliar a capacidade da companhia de competir e inovar. Os dados acima so aplicveis a todas as companhias. Os gerentes esto empenhados na hora de justificar e ansiosos para proteger os seus investimentos. No entanto, o staff poderia deixar a companhia sem ter recuperado suficientemente o investimento em treinamento. Afinal, mudanas e rotatividade fazem parte das condies do mercado de trabalho. Empresas de sucesso tm que gerenciar este dilema e investir; afinal, a concorrncia externa no pra de investir em pessoas. Por exemplo, empresas norte americanas gastaram aproximadamente US$ 677,00 por empregado em 2000, representando uma mdia de 2% da folha de pagamento ou 10%, se os custos indiretos so administrados dentro dos custos totais. Tudo isto apesar do inexorvel preo conveniente da competio e um alto movimento no mercado de trabalho americano, que muito mais flexvel do que na Europa. Este exemplo poderia tambm ser encontrado na Europa. Numa recente pesquisa de 1200 empresas da Irlanda, uma das economias mais dinmicas da Europa, o treinamento constituiu, em mdia, 3.01% da folha de pagamento em 2001. Isto poderia ajudar, particularmente, na explicao do dinamismo da economia irlandesa. 2) A I mportncia de medir o ROI Medir o retorno de investimento em treinamento difcil, mas no impossvel. A American Society for Training & Development - ASTD comeou a coletar, de uma maneira contnua, dados de investimentos em treinamento em empresas desde 1997, a fim de saber se vivel este investimento. Informaes foram coletadas em mais de 2.500 empresas e medidas contra TSR - Retorno Acionista (stockholder return) - que definido como a mudana no preo de estoque mais resultados de dividendos, em um ano. As descobertas foram evidentes. Empresas com os mais altos investimentos em treinamento em 1996, 1997 e 1998 mostraram maior retorno no ano seguinte. A amostra de pesquisas de empresas inclui algumas companhias europias, que mostraram ligaes casuais similares entre maior investimento em treinamento e retorno. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 16 Estas descobertas pioneiras ajudam a confirmar a freqente intuio do conceito que treinamento d retorno, em termos do desempenho da companhia. Isto tambm refora o argumento de que o treinamento de pessoas poderia impactar na linha de baixo. Como todos os portflios de investimentos, investir em treinamento no resulta, automaticamente, na melhoria do desempenho organizacional, sem uma estratgia inteligente e um gerenciamento competente. Gerenciamento de treinamento tambm exige viso, estratgia, expertise e ferramentas de gesto. 3) Sistemas de Qualidade de Treinamento No mercado existem modelos diferenciados de instrumentos para a implementao da Gesto da Qualidade, como a ISO 9000, a Fundao Europia para Gerenciamento da Qualidade (EFQM) ou outra forma de sistema de Gesto da Qualidade Total. Muitas empresas tm usado os instrumentos de qualidade mencionados acima, com resultados mistos. Algumas consideraram estes padres suficientes, outras consideraram os instrumentos muito burocrticos, mais orientados para a indstria e no ajustados suficientemente para as peculiaridades do processo de treinamento. Uma pesquisa feita em sete pases indicou uma tendncia distante dos instrumentos tradicionais. Atualmente, novos sistemas de qualidade tm sido desenvolvidos para atingir diferentes elementos do processo de treinamento. Por exemplo, a EduQua, uma organizao privada sem base na certificao ISO, opera na Sua, e oferece a certificao da qualidade de treinamento a instituies locais, com foco na infraestrutura fsica da instituio, de como ocorre o treinamento de sua equipe e como a sua capacidade de ensinar. Como meio de assegurar um padro profissional adequado de trainers, testes e diplomas tm sido oferecidos, pela Federao Sua de Trainers em Empresas (FSFE) e pela Federao Sua de Educao Adulta (FSEA). Nenhum dos instrumentos de qualidade mencionados so dirigidos ao seu prprio processo pedaggico real e interao entre os objetivos de um desempenho organizacional, assim como interveno de treinamento dentro das empresas ou nas organizaes pblicas. Ao conhecer as necessidades de garantir a qualidade do treinamento, um grupo de trabalho criou, dentro da ISO, diretrizes para delinear o treinamento. Vinte e dois pases representativos desenvolveram este texto, em vrios anos, o que culminou na publicao de um modelo final oficial: a ISO 10015, publicado pela secretaria da ISO, em dezembro de 1999. O novo modelo ISO tem duas principais vantagens: a) Oferece s empresas, diretrizes especficas no campo da tecnologia de treinamento e aprendizado organizacional; b) facilmente compreendido, por ter como base o processo e os conceitos das normas da famlia ISO 9000:2000. O que se segue a descrio de dois aspectos chaves do novo padro ISO 10015. a) Ligar o investimento em treinamento com o desempenho da empresa Embora seja til testar a competncia profissional de trainers ou certificar o conceito pedaggico de programas de treinamento, o padro para calcular o retorno do investimento de Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 17 treinamento a sua ligao com o desempenho da companhia. Quando feita a pergunta: por que voc paga um treinamento? A empresa deveria ser capaz de relacionar a deciso de conduzir um treinamento com o desempenho concreto das suas necessidades. Em outras palavras, o cliente-chave a organizao e no somente as pessoas que esto sendo treinadas. Olhando o diagnstico (Fig. 1), a empresa tem que reconhecer, em primeiro lugar qual o desafio de desempenho que ela enfrenta e quais as causas deste desafio. Por exemplo, se as vendas diminuram, a companhia deveria primeiro tentar procurar as causas desta queda. Seria devido a produtos errados que esto sendo produzidos ou produtos corretos que esto sendo vendidos em mercados errados? A qualidade dos produtos deficiente por causa das mquinas obsoletas que esto sempre quebrando? A companhia tem problemas em pagar a manuteno de seus equipamentos? a baixa qualidade de servios, porque seu pessoal no est preparado para negociar com as solicitaes e reclamaes dos clientes? Fig.1
Seguindo esta rvore de decises diferenciadas, se o problema do desempenho est ligado com o baixo desempenho dos recursos humanos, ento a companhia deveria perguntar-se: por que o nosso pessoal est com baixo desempenho? porque as suas competncias no se adaptam aos requisitos dos cargos? Eles so remunerados abaixo do padro do mercado de trabalho e, conseqentemente, esto desmotivados ou prontos para deixar a companhia? A liderana deficiente e o staff est simplesmente desmotivado? Se nenhumas destas perguntas acima so aplicveis, pode ser que a sua baixa performance seja causada pela experincia/habilidade dos seus empregados atuais. Ento, treinamento seria a soluo correta. Substituir o pessoal existente ou contratar novos empregados com as habilidades adequadas exigidas pode ser considerado invivel. Nesta situao exemplificada, a ISO 10015 oferece um mapa claro para direcionar a companhia a fazer uma tomada de deciso para investir em treinamento, pois solicita aos seus Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 18 superiores terem como prioridade a coneco entre treinamento - desempenho e us-lo como um veculo estratgico para a melhoria do desempenho individual e coletivo. Como resultado, o sucesso do treinamento no medido somente porque os indivduos melhoraram a sua competncia profissional, mas tambm porque os indivduos contriburam positivamente para a performance da companhia. b) Organizao do treinamento com base nos princpios e processos pedaggicos Treinamento como estratgia de uma interveno poder ser positivo, uma vez que a companhia determinou que treinando o seu pessoal efetivo, a melhor soluo para acabar com a deficincia do desempenho. Como conseqncia, a prxima fase crtica de investir em pessoas estabelecer um modelo de treinamento apropriado e um efetivo processo de aprendizagem. Neste aspecto, a ISO 10015 serve como um instrumento para gerenciar e assegurar que, o treinamento organizado de maneira eficiente no seu uso de recursos (finanas, tempo e energia), e com o objetivo de acabar com a deficincia que existe no desempenho. Ao acompanhar o conhecido Ciclo Deming, a ISO 10015 define treinamento como um processo de 4 etapas: Analisar-Planificar-Fazer-Avaliar. Cada etapa est conectada seguinte, relacionada ao input-output (Fig 2). Como um instrumento de gerenciamento da qualidade, a ISO 10015 ajuda especificar os requerimentos operacionais para cada etapa e estabelecer procedimentos para monitorar os processos. Tal processo de aproximao possibilita a gesto do treinamento focalizar mais no assunto real de cada investimento do que meramente controlar os gastos. Diferente de outros sistemas de gesto da qualidade, a ISO 10015 ajuda a empresa a relacionar treinamento pedaggico aos objetivos do desempenho, assim como relacionar avaliao com o objetivo ltimo. Uma tal aproximao do treinamento alimenta as companhias com um feedback constante no que se refere ao seu investimento nas competncias de pessoas. Similar, em alto nvel agregado, a ISO 10015 oferece para as companhias a oportunidade de examinar seus modelos de treinamento e validar seus approaches do treinamento e, ainda, operar premissas pelo uso de uma informao clara e compreensiva.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 19 Input-Output no Processo do Treinamento (ISO 10015, Figura 2)
Para desenvolver um negcio sustentvel as companhias necessitam, mais do que nunca, investir em pessoas. Somente a qualidade do capital humano da empresa pode assegurar a vantagem da competitividade em longo prazo. Treinamento, como um dos mais usados approaches em investir em pessoas, necessita ser gerenciado com cuidado, como qualquer outro investimento importante. A ISO 10015 oferece uma ferramenta nova de gesto no setor especfico da qualidade, para assegurar a ligao entre o treinamento e as necessidades do desempenho organizacional. Tambm oferece transparncia e facilidade de seguir o processo para garantir o sentido lgico entre as quatro etapas para qualquer processo de treinamento. 4) Avaliao de programas de Treinamento e Desenvolvimento: A avaliao de programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) deve ser tratada como um processo que se inicia no planejamento do programa, concluindo-se na averiguao dos seus impactos nos resultados e aproveitamentos para o treinando e para a organizao. A correta descrio dos objetivos dos programas essencial para que essa avaliao quantitativa e qualitativa possa ser realizada. O conceito de Contrato Pedaggico envolve a participao do treinando na construo de um processo avaliativo personalizado, flexvel, contnuo, integrado, voltado para o desempenho do treinando e que no diagnstico seja visada melhoria do aprendizado. - "Voc no pode medir o efeito do que eu fao. - Por que no? - impondervel. - Mas por que eu devo pagar por resultados imponderveis? - Porque eu fui treinado e licenciado para fazer isto. - Muito bem. Aqui est o seu dinheiro. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 20 - Onde? No o estou vendo! - Claro... impondervel !. (MAGER, 1975, p. 75) O dilogo acima serve para simbolizar as necessidades de solues para um problema intrigante, como o de avaliar a performance dos programas de treinamento e desenvolvimento (T&D). Eis um grande desafio. Este assunto tratado de diferentes formas nos meios acadmicos e empresariais. Algumas vezes tem sido tema de grandes discusses em eventos de Educao e Administrao de Recursos Humanos pelo Brasil e pelo mundo. Outras vezes ignorado devido a sua subjetividade e, conseqentemente, impossibilidade de soluo quantitativa e qualitativa. A primeira forma de tratamento do tema, pelas suas oportunidades de debates, contribui para o avano da cincia da Administrao de Recursos Humanos e da Educao. A segunda forma, ao contrrio, representa uma atitude no cientfica e, alm de no contribuir para o avano da cincia devido a uma atitude de omisso, impede o seu progresso e a conquista de novos paradigmas de conhecimento, e ainda uma maior e melhor aplicabilidade de novas tecnologias em Administrao e Educao. Embora sejam alvos de discusses nos meios acadmicos e empresariais as avaliaes das contribuies e dos impactos dos programas de treinamento e desenvolvimento no desempenho e nos resultados dentro das organizaes em que so realizados, constitui-se um tema bastante polmico, devido presena do subjetivismo, do intangvel e do abstrato combinado a mltiplas nuances, onde so geradas grandes dificuldades de mensurao e anlise. O treinamento e o desenvolvimento de recursos humanos nas empresas esto cada vez mais se tornando uma necessidade estratgica. A validao e avaliao dos resultados dos investimentos realizados nesta rea justificam um maior gerenciamento, pois alcanam cifras financeiras significativas.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 21 CAP TULO I I I AVALIAO DE TREINAMENTO: 1) As Teorias da Avaliao Educacional: A Educao no tratava, com rigor cientfico o processo de avaliao da aprendizagem at a dcada de 50. Antes desta poca s existiam avaliaes voltadas para mensurar o nvel de inteligncia. No Brasil, esse processo foi iniciado na dcada de 60 com a traduo, publicao e estudos sobre as formulaes tericas constantes do livro "Princpios Bsicos de Currculo e Ensino" de Ralph W. Tyler e, posteriormente atravs do conhecimento, em nosso pas, das contribuies de outros autores como Cronbach, Scriven, Stake, Parlett e Hamilton e Stufflebeam. A avaliao no processo de ensino-aprendizagem surge da necessidade de se conhecer resultados, comparar desempenhos e estabelecer competncias. Notou-se tambm a necessidade de estabelecer objetivos que servissem como parmetros para se analisar os resultados; embora no sejam os nicos parmetros, os objetivos passam a ser importantes referenciais para as avaliaes (TYLER, 1981). Vrios autores criaram um modelo de avaliao de treinamento, podendo ser observado atravs de uma estruturao genrica representada no quadro 1 a seguir, onde se consideram os aspectos de enfoque, objetivo e implicaes no que tange ao processo de avaliao. Este esquema foi adaptado de SAUL (1988, p. 36-39) e dos vrios modelos dentro da teoria ou das teorias da avaliao educacional. Quadro 1: Modelos de Avaliao Educacional Modelo Enfoque Objetivo I mplicaes Tyler (1932) Avaliao por Objetivos. Verificar a concretizao ou no dos objetivos propostos, inclusive da instituio em termos de eficincia na promoo da educao. Educar consiste em mudar padres de comportamento e o currculo deve ser constitudo com base na especificao de objetivos a serem atingidos. A avaliao pode levar a reformulao da programao curricular e uma crtica instituio e sua atuao fundamentada em dados empricos. Cronbach (1963) Avaliao com Resultados Multidimensionais. Aprimorar o currculo ao longo do seu desenvolvimento, atravs de um enfoque abrangente que considere os resultados multidimensionais da avaliao e os Determina a eficincia da execuo do programa, do sistema de ensino e dos educadores; identifica as necessidades dos alunos a fim de facilitar o planejamento da aprendizagem e julgar o mrito dos alunos para fins Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 22 aspectos quantitativos, qualitativos e polticos, inclusive na definio do seu planejamento. de seleo e agrupamento; comunica aos alunos seus progressos e deficincias; e julga a eficincia do sistema de ensino e dos educadores. Scriven (1967) Avaliao de Mrito. Determinar e justificar o mrito ou valor de uma entidade. Envolve julgamentos de valor, considera muitos fatores, requer o uso de investigaes cientficas e avalia uma entidade do ponto de vista formativo e somativo. Stake (1967 e 1984) Avaliao Responsiva. Responder aos questiona-mentos bsicos de um programa, principalmente aqueles oriundos das pessoas diretamente ligadas a ele. Considerar as "reaes avaliativas" de diferentes grupos em relao ao programa. Incluem matrizes para coleta e interpretao de dados. As matrizes prevem trs corpos de dados: antecedentes (condies prvias situao ensino- aprendizagem); transaes: sucesso de relaes que se estabelecem entre pessoas no processo de ensino- aprendizagem; resultados: efeitos do processo educacional. Parlett & Hamilton (1972) Avaliao Iluminativa. Iluminar, fornecer compreenso sobre a realidade estudada em sua totalidade. Verificar o impacto, a validade, a eficcia de um programa de inovao. Requer a definio de sistemtica de observao e registro contnuo de eventos, interaes e comentrios informais; necessita de uma sistemtica para organizar e codificar os dados de observao; envolve coleta de informaes atravs de entrevistas, questionrios e anlise de documentos. Stufflebeam (1968) Avaliao para Tomada de Deciso. Fornecer informaes relevantes para quem toma decises. Emprega enfoque sistmico para estudos de avaliao e dirigido pelo administrador. A partir dos diferentes enfoques, objetivos e implicaes dos modelos citados no Quadro 1, propem-se alguns princpios considerados bsicos para um processo moderno de avaliao educacional. O processo de avaliao deve ser pensado, planejado e realizado de forma coerente e conseqente com os objetivos propostos para a aprendizagem, ou seja, os processos Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 23 de planejamento e avaliao devem estar sempre integrados. A avaliao deve ainda permear todo o processo de ensino-aprendizagem e no somente o seu final. O processo avaliativo, para acompanhar o processo de aprendizagem, deve ser contnuo. Enquanto processo acumulativo, evolutivo e contnuo, a aprendizagem necessita de "feedback" durante a sua realizao. A avaliao dever estar voltada para o desempenho do treinando, ou seja, necessrio acompanhar o seu desenvolvimento na realidade em que ele est inserido, a partir do desempenho concreto em cada uma das atividades e procurar a sua evoluo em direo aos objetivos propostos. Neste aspecto, a participao de pessoas que interagem no mesmo meio-ambiente do treinando, tambm deve constar da avaliao. O processo de planejamento do ensino-aprendizagem deve ser tambm alvo de avaliao. Assim, no s o desempenho do treinando, mas a consistncia e a qualidade do planejamento elaborado tambm devem ser avaliadas. O processo avaliativo deve ser construdo com a participao dos treinados tanto na montagem de seus critrios e procedimentos, como tambm no ato de avaliar. Segundo KNOWLES (1980), o treinando deve realizar, nos princpios andraggicos, o seu autodiagnstico a fim de identificar os hiatos para as competncias que pretende alcanar. Aqui se insere o conceito de contrato didtico ou pedaggico, enquanto um "(...) acordo implcito ou explcito que se estabelece entre professor e seus alunos a propsito do saber, de sua apropriao e de sua avaliao" (PERRENOUD, 1999, p. 118). Logo, a avaliao deve ser diagnstica e no classificatria. A aprendizagem, apesar de acontecer em meio s relaes sociais, diversificada e acontece segundo o ritmo de cada treinando. Portanto, deve ser individualizada e, ao mesmo tempo, dinmica e flexvel segundo o nvel de internalizao do treinando (GOMEZ & SACRISTAN, 1998). Finalmente, o processo avaliativo em Educao deve considerar, em uma s dimenso, os aspectos quantitativo e qualitativo. "Torna-se fundamental, em qualquer processo avaliativo, perscrutar as entranhas das quantidades e qualidades, sem ritos obtusos, sem mitos reducionistas e sem escapismos apressados" (DEMO, 1999, p. 77). Outra perspectiva acerca das medidas do conhecimento pode ser contemplada em BECKER, HUSELID e ULRICH (2001). A obra retoma a idia do Balanced Scorecard uma estrutura articulada de indicadores de desempenho, exposta em KAPLAN e NORTON (1997), e tenta complement-la atravs do desdobramento de sua Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. proposto um Sistema de RH, isto , um conjunto de mtricas referentes a Recursos Humanos que sustentam cada um dos objetivos de Aprendizado e Crescimento. O principal ganho da obra, a nosso ver, a articulao dos indicadores de RH com indicadores das demais perspectivas de um BSC, o que demonstra que objetivos globais como a satisfao e lucro podem ser impactados por questes relativas a pessoal interno, e de certa forma expe a necessidade de investimentos nessa rea. Todas as idias supracitadas tm vantagens e desvantagens. Acredita-se que so construtivas no campo terico, mas de validade nem sempre assegurada quando aplicadas s organizaes. A proposta busca indicadores de aplicao prtica e, ao mesmo tempo, com eficcia garantida. Pretende-se obter esse propsito atravs da estruturao dos conhecimentos por processos.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 24 2) Avaliao em Treinamento e Desenvolvimento (T&D) Dentre as inmeras abordagens de avaliao educacional, Hamblin (1978) retrata especificamente a avaliao do treinamento em sua definio clssica: "Treinamento um processo que provoca REAES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanas de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanas na ORGANIZAO, que provocam mudanas na CONSECUO DOS OBJETIVOS FINAIS" (HAMBLIN, 1978). Essa definio foi escrita aps o modelo formulado por Donald L. Kirkpatrick em 1959. KIRKPATRICK (1998), sugere uma nova classificao, onde prope uma diviso das avaliaes de T&D em quatro nveis: avaliao de reao, de aprendizagem, de comportamento, e de resultados. A avaliao de reao procura verificar a reao dos treinados com relao ao contedo desenvolvido, aos mtodos utilizados, a utilidade e interesse do tema, a atuao do instrutor e as condies do treinamento (instalaes, horrios, etc.). O objetivo desta avaliao melhorar o treinamento, como ocorre, por exemplo, no resultado, nas mudanas no contedo do programa, na melhoria no material didtico, na substituio de instrutores, na melhor distribuio do horrio, na mudana do local do programa, etc. (BOOG, 1984). Uma reao favorvel no garante uma aprendizagem aceitvel. A avaliao da aprendizagem visa obter informaes sobre a aprendizagem total dos treinados, que envolve os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, ao longo do treinamento. Deve ser aplicada de forma objetiva ou subjetiva, imediatamente aps o treinamento e antes do retorno do participante ao local de trabalho. Por exemplo, para observar o nvel de aprendizagem em sala de aula, podem ser aplicados pr-testes e ps-testes. A avaliao de comportamento mais complexa que as anteriores, pois pode ocorrer de treinados, que avaliam positivamente o treinamento (reao) e que demonstram que aprenderam (aprendizagem), mas no alteraram seu comportamento na situao de trabalho. Segundo BOOG (1994), apesar das dificuldades, as mudanas de comportamentos ocorrem e podem ser identificadas com a utilizao de grupos de controle, com a avaliao sistemtica do desempenho (antes e depois do treinamento), com a observao especfica do desempenho algum tempo aps o treinamento (60 a 90 dias, por exemplo), e com a utilizao de depoimentos do prprio participante, de superiores, de subordinados e de colegas ou pares da mesma equipe de trabalho. A avaliao de resultados finais demonstra quais foram os resultados tangveis do programa, em termos de reduo de custos, melhoria da qualidade, da produtividade, etc. A avaliao de resultados feita atravs da anlise dos resultados da organizao ou da unidade de trabalho do treinando. O grande problema separar as variveis que envolvem o processo de mudana e identificar o que realmente devido ao treinamento. O treinamento pode proporcionar condio necessria para uma mudana ou atingimento de um objetivo organizacional, mas no ser necessrio e suficiente assim, de qualquer forma, o fato de haver crescimento organizacional na mesma direo dos objetivos do programa de T&D j um bom indcio. Os quatro nveis de Kirkpatrick podem ser aplicados tambm para processos de avaliao ps- programa, considerando-se que as caractersticas destes tipos de avaliao abrangem ou priorizam a fase final de um processo avaliativo educacional. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 25 3) Uma proposta de metodologia de avaliao ps-programas gerencias de T&D: Segundo MILIONI (1995) na avaliao de resultados em T&D, ainda no existe, e dificilmente existir, um modelo pronto do tipo "receita de bolo". Cada organizao dever buscar a construo de sua prpria soluo, deve-se considerar suas reais necessidades e seus ambientes interno e externo. Saliente-se ainda que cada programa de T&D de uma mesma organizao tem sua justificativa, seus contedos e objetivos especficos, enfim so diferentes. Sendo assim, iro exigir maneiras diferentes para avaliao ps-programa. H um ditado popular que diz: "no se deve comear uma casa pelo telhado". Pois bem, para se adotar uma metodologia inovadora na organizao necessrio criar uma ambincia. preciso que os profissionais de T&D ou de recursos humanos responsveis por programas educacionais dentro das organizaes, os coordenadores de programas de T&D, os gestores e os demais profissionais da organizao sejam sensibilizados e capacitados para a aplicao do processo de avaliao. A presente proposta de metodologia visa avaliar tanto os treinados quanto consistncia do programa de T&D voltado para treinados ocupantes de cargos ou funes gerenciais, ou seja, gestores de equipes e rea. Na sua aplicao ser utilizada a seguinte matriz de avaliaes, de acordo com os modelos de HAMBLIN (1978) e de KIRKPATRICK (1998), como mostra no Quadro 2: Quadro 2: Nveis de Avaliao de Kirkpatrick e Hamblin Nvel de Avaliao Aplicao Avaliador Avaliado Avaliao de Reao Durante a realizao do programa, visando melhorias ainda no seu decorrer; No final do programa, visando melhorias ou desativao do programa. Treinando; Instrutor. Instrutor; Programa de T&D; Coordenao. Avaliao de Aprendizagem - A critrio do instrutor ou facilitador. Treinando; Treinando. Instrutor; Treinando; Programa de T&D. Avaliao de Comportamento - Fundamentado em contrato pedaggico ou didtico individual com cada treinando e baseado em Indicadores de Aproveitamento. A avaliao poder ser na abordagem "feedback" 360 graus (auto- avaliao, avaliao do superior, avaliao dos pares). Treinando; Gestor Imediato; Equipe de Trabalho. Treinando; Programa de T&D. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 26 Avaliao de Resultados - Fundamentado em contrato pedaggico ou didtico individual com cada treinando e baseado em Indicadores de Resultados obtidos pela unidade de trabalho do treinando. - Indicadores de Resultado. Treinando; Programa de T&D. Aps realizar a avaliao de T&D propostas pelos autores acima, os prximos passos da metodologia a serem aplicados, em carter experimental, para avaliao ps-programas gerenciais so os seguintes, tem incio com as propostas de MILIONI (1995). O primeiro passo a preparao do terreno, que compreende: reunir todos os consultores internos de recursos humanos e demais profissionais envolvidos com coordenao de programas de T&D, com o objetivo de sensibiliz-los e capacit-los na metodologia, alm de ouvir deles melhorias necessrias; informar sobre a importncia da qualidade do processo de planejamento de ensino adotado pelo programa de T&D; e incentiva-los na criao de modelos adaptativos a cada tipo de programa de T&D. O segundo passo consiste em descrever os objetivos de forma mais objetiva possvel. Segundo MACIEL (1999), "os objetivos so a pedra fundamental do processo de ensino- aprendizagem"; estes devem ser descritos, ser observados nas intenes de avaliar comportamentos e resultados na fase ps-treinamento. importante o uso de objetivos gerais e especficos, principalmente, nos casos de programas com vrios mdulos e disciplinas, para poder estabelecer objetivos para todas elas. Segundo Odiorne apud BOOG (1995), "se voc no pode definir seus objetivos de treinamento nem com palavras, nem se preocupe em fazer treinamento. Voc nunca saber o que aconteceu e, se aconteceu alguma coisa, voc ter apenas impresses". O terceiro passo estabelecer um contrato pedaggico ou didtico com o treinando e consolidar os resultados. O contrato didtico ou pedaggico, aqui enfocado, corresponde na fundamentao das formulaes de PERRENOUD (1999); um acordo entre a organizao, representada pela coordenao do programa e o treinando, individualmente, que visa estabelecer parmetros para avaliao de seu desempenho e do programa que vai participar. O contrato pedaggico ou didtico pode ser iniciado na poca da inscrio para o curso ou nos seus primeiros dias de realizao, concretizado com a definio de indicadores de aproveitamento e de resultados pelo prprio treinando, que sero revisados pelo coordenador do programa. Estes indicadores de aproveitamento e de resultados esto baseados, respectivamente, nos nveis de avaliao de comportamento e de resultados de KIRKPATRICK (1998). Ao final do programa, o contrato pedaggico ou didtico ser revisado e confirmado para aplicao da avaliao ps-programa. Os indicadores de aproveitamento delimitam o grau de aproveitamento do programa de T&D pelo treinando e, conseqentemente, para a organizao. So representados como partculas dos objetivos gerais e especficos. So estgios menores que integram os objetivos do programa de T&D a realidade de trabalho do treinando. Este indicador corresponde ao nvel de avaliao de comportamento de KIRKPATRICK (1998). Devem ser descritos como metas de trabalho pelo prprio treinando a partir dos objetivos do programa, dos mdulos e das disciplinas. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 27 Os indicadores de aproveitamento vm do trabalho de Lazarsfeld e Boudon para Cincias Sociais (COHEN, 1973). Este modelo apresenta uma seqncia que permite a transformao de conceitos em variveis. Tem origem a partir de uma representao literria do conceito, ou seja, de uma abstrao derivada da observao de um conjunto de fatos particulares. Por exemplo, a noo de inteligncia provm de uma impresso complexa e concreta de vivacidade ou de fraqueza mental. A segunda fase consiste na especificao do conceito, que implica em sua diviso nas dimenses que o integram. No mesmo exemplo, o conceito de inteligncia poderia ser decomposto em vrias dimenses: inteligncia abstrata, inteligncia verbal, inteligncia manual, etc. A terceira etapa a escolha de indicadores que permitam medir cada uma das dimenses do conceito. Tendo continuidade no mesmo exemplo, anteriormente citado, os indicadores seriam os vrios testes utilizados para medio de cada tipo de inteligncia (COHEN, 1973, p. 153-167). Para efeito da presente metodologia os indicadores de aproveitamento sero tratados como metas de trabalho e, portanto, devero satisfazer aos seguintes pr-requisitos: serem algo importante; serem um desafio e exigirem esforos; serem mensurveis (quantidade, qualidade, prazo, custo, etc.); serem atingidas at uma data determinada; expressarem um resultado (fim) ou uma ao ou atividade (meio); a redao deve ser de fcil compreenso, clara, sem duplo sentido e precisa; e ser realizvel. Os indicadores de aproveitamento devem considerar o grau de dificuldade e a disponibilidade de recursos na organizao ou no local de trabalho do treinando. Devem ainda ser especficos, abranger o que e quando de uma situao, sempre com intuito de assegurar que a sua viabilidade propicie um salutar exerccio de conhecimentos, de habilidades ou de atitudes por parte do treinando e da equipe. Os indicadores de aproveitamento podem ser quantitativos ou qualitativos. Os indicadores de aproveitamento quantitativos esto diretamente relacionados s grandezas expressas diretamente em unidades monetrias (metas financeiras: R$, ndices, etc.) ou que envolvem volumes (metas no-financeiras: quantidades, nmeros etc.). So mais comuns em programas tcnico-operacionais e gerenciais, em alguns casos. So exemplos de indicadores de aproveitamento quantitativos - financeiros para um programa de T&D encerrado em 30.10.XY: reduzir o volume de inadimplncia atual da sua carteira de clientes em 20% at 30.06.XY. So exemplos de indicadores de aproveitamento quantitativos e no-financeiros para um programa de T&D concludo em 15.09.XY: reduzir a zero os erros nas instrues de procedimentos enviadas pela matriz para a filial "A" at 15.11.XY. Os indicadores de aproveitamento qualitativos esto relacionados a resultados no- quantitativos, mas que contribuem como suporte para atingir os resultados financeiros da unidade. So mais comuns em programas de T&D que enfoquem habilidades comportamentais e vivenciais. So exemplos de indicadores de aproveitamento qualitativos para treinando envolvido com processos de atendimento a clientes e que participou de Programa de Qualidade no Atendimento concludo em 30.04.XY: desenvolver e implementar um novo projeto visando melhorar a qualidade no atendimento aos clientes da sua filial at 30.06.XY. Independente de serem quantitativos ou qualitativos, os indicadores de aproveitamento devem ser mensurveis de alguma maneira, portanto, devem sempre ter prazos estabelecidos dentro de um limite de tempo possvel de ser realizvel, ou mesmo a indicao de "permanente", quando o prazo da meta no possa ser uma data ou tempo de realizao determinado. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 28 Um indicador de aproveitamento corresponde a uma meta de trabalho, e esta, a meta, um enunciado que combina com um verbo de ao para obter um nico resultado. O verbo de ao descreve que o trabalho que ser realizado, e o resultado o final esperado desse. Considera-se que este tenha uma medida e um prazo determinados. No quadro 3, a seguir, observa-se um exemplo prtico de como ocorre a estruturao da descrio de um indicador de aproveitamento, mostrado no caso de um gerente de filial de uma mdia empresa de servios, aps ter participado de um Programa de Elevao de Receitas sobre Servios, concludo em 10.05.XY: Quadro 3: Estrutura de I ndicador de Aproveitamento INDI CADOR DE APROVEITAMENTO Verbo de Ao Resultado Medida Prazo Aumentar ... As tarifas de servios da sua carteira de clientes ... Em 10% do valor atual ... at 10.08.XY. O enunciado final a ser inserido no contrato pedaggico ou didtico nada mais que a juno dos 4 itens do Quadro 3: Verbo de Ao, Resultado, Medida e Prazo. De acordo com exemplo acima, o enunciado final ficaria: Aumentar as tarifas de servios da sua carteira de clientes em 10% do valor atual at 10.08.XY. Dicas para Elaborao de Indicadores de Aproveitamento Utilizar verbos de ao, passveis de serem observados e mensurveis, como os sugeridos no Quadro 4 abaixo. Esta mesma observao serve para a descrio dos objetivos gerais e especficos dos programas de T&D. Quadro 4: Verbos de Ao Alavancar, corrigir, elaborar, manter, realizar, ajustar, cortar, escrever, medir, reconhecer, analisar, deduzir, especificar, melhorar, reduzir, aplicar, definir, estabelecer, modificar, remover, apresentar, delegar, estimar, montar, resolver, auditar, delinear, estimular, motivar, responder, aumentar, demonstrar, fomentar, operar, reter, avaliar, derivar, garantir, ordenar, selecionar, cancelar, descrever, gerar, organizar, separar, capacitar, desenvolver, gerir, participar, solucionar, classificar, designar, identificar, posicionar, sincronizar, cobrar, diagramar, implantar, preparar, substituir, comparar, dirigir, implementar, prever, traduzir, concluir, dispor, indicar, produzir, utilizar, contratar, distinguir, instalar, projetar, vender, controlar, distribuir, investigar, promover e verificar. Evitar aqueles verbos que no so observveis e mensurveis, como os seguintes: ter conhecimento de ...; aprender ...; compreender ...; ou estar informado sobre ...Deve-se combinar o verbo de ao com o seu resultado, conforme mostrado no Quadro 5.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 29 Quadro 5: Verbo de Ao e Resultado Verbo de Ao Resultado Aumentar ... as tarifas de servios da sua carteira de clientes ... O indicador de aproveitamento deve expressar um fim, um resultado ou um produto do trabalho. Por exemplo, enquanto "aumentar as tarifas de servios da sua carteira de clientes" um resultado objetivo para um gerente de filial, "estudar quais as tarifas que podem ser aumentadas" apenas um dos seus passos componentes. Uma medida um meio para avaliar o impacto do indicador de aproveitamento e estabelecer um padro de desempenho esperado. Atravs de uma medida possvel avaliar bem se o indicador foi atingido. O Quadro 6, a seguir, apresenta a medida utilizada no exemplo inicial, de um indicador especfico do caso de um gerente de filial de uma mdia empresa de servios. Quadro 6: Medida Medida em 12% do valor atual ... Alguns indicadores de aproveitamento qualitativos podem no aparecer claramente s medidas, mas isso no prejudica a avaliao de seu resultado final. Geralmente as medidas incluem os seguintes tipos: qualidade, quantidade, unidades monetrias (R$) e tempo; como pode ser observado no Quadro 6.1. Quadro 6.1: Exemplos de Tipos de Medidas Tipos de Medida Exemplos Qualidade 1. ... visando melhorar a qualidade no atendimento aos clientes da filial "B"; Quantidade 1. ... aumentar em 20% do valor atual; 2. ... reduzir em 1.000 os itens de estoque do formulrio Nr. 55.333-8. Unidades Monetrias (R$) 1. ... expandir as aplicaes em programas sociais para R$ 1,3 milhes. Tempo 1. ... manter o tempo mdio de atendimento aos clientes em at 3 minutos. Os prazos indicam quando o indicador dever ser atingido. O tempo pode parecer em forma de data ou de uma unidade do calendrio, como dia, semana ou ms; ou ainda, pode acontecer do indicador ser permanente e assim sem uma data final definida para concluso. No Quadro Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 30 7, a seguir, representado um exemplo de prazo em indicador especfico utilizado o exemplo inicial, do caso de um gerente de filial de uma mdia empresa de servios. Quadro 7: Prazo Prazo at 10.08.XY. So outros exemplos de prazos: 28.06.XY; uma vez por semana; trs vezes por ms; e permanente. A unidade interna da empresa e o coordenador do programa de T&D, devem aplicar as informaes relativas aos indicadores de aproveitamento, de forma que, na elaborao do Contrato Pedaggico sejam previstos at 3 (trs) indicadores. Aps a descrio e confirmao dos indicadores de aproveitamento ao final do programa de T&D, ser informado aos treinados quando ocorrer a aplicao da avaliao ps-programa T&D, sendo esta aplicao dentro do perodo avaliativo pr-estabelecido em comum acordo entre as partes (15 dias, 1 ms, 2 meses, 3 meses etc.). Ao final deste perodo, os indicadores de aproveitamento sero avaliados dentro da abordagem "feedback 360 graus", da seguinte forma: pelo treinado (auto-avaliao), pelo seu gestor imediato (avaliao superior) e por seus colegas de trabalho (avaliao da equipe ou pares), lembrando-se que os indicadores foram validados pelo prprio treinado previamente. Os resultados obtidos no feedback 360 graus, so lanados na escala de converso dos indicadores quantitativos em nveis de desempenho, conforme mostra o Quadro 8, para servir de parmetro na avaliao do aproveitamento do treinado. Quadro 8: Converso Resultados dos I ndicadores em Nveis de Desempenho APROVEITAMENTO N VEL DE DESEMPENHO Aproveitamento Superado (Acima de 100%) ( A ) Acima do Esperado Aproveitamento Alcanado (Entre 100% e 75%) ( B ) Dentro do Esperado Aproveitamento Parcialmente alcanado (Entre 74,99% e 50%) ( C ) Abaixo do Esperado Aproveitamento No alcanado (Abaixo de 50%) ( D ) Muito Abaixo do Esperado Consta tambm no contrato pedaggico ou didtico, indicadores objetivos e numricos de resultado estabelecidos anteriormente pela empresa. Estes indicadores correspondem ao nvel de avaliao de resultados finais de KIRKPATRICK (1998). Alguns exemplos de indicadores de resultados finais: lucratividade, rentabilidade, liquidez, resultado financeiro, despesas administrativas, despesas de pessoal, receita bruta, margem de contribuio etc. O treinando ir definir o indicador de resultado que avalia a sua unidade de trabalho e que mais se aproxima dos objetivos gerais e especficos do programa de T&D. Por exemplo, em um Programa de Desenvolvimento Gerencial, concludo em 30.09.XY; um treinando escolhe o indicador de resultado "lucratividade" para o perodo avaliativo de trs meses. Esse indicador mede a lucratividade da sua filial ou unidade de trabalho, que corresponde ao "Resultado Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 31 Financeiro no ms dividido pelas Receitas Operacionais no mesmo ms". Com estes dados, o coordenador do programa T&D poder verificar os resultados apresentados pela filial ou unidade de trabalho no perodo avaliativo especificado no contrato pedaggico ou didtico, para que se possa observar se houve melhora ou no no indicador em relao a um perodo anterior ao programa ser realizado. O contrato pedaggico ou didtico apresentar o resultado final aps o trmino da realizao das avaliaes ps-programa, durante o perodo avaliativo de trs meses, como exemplificado no Quadro 9. Quadro 9: Avaliao no Contrato Pedaggico (Nvel de Desempenho) Auto- Avaliao Avaliao Superior Avaliao Equipe Descrio 1 ... A C C Descrio 2 ... B C C Indicadores de Aproveitamento Descrio 3 ... B B C (Valores, Quantidades) Ms 1 Ms 2 Ms 3 Indicador 1 ... R$ 1,5 mil R$ 1,0 mil R$ 980 Indicador 2 ... 23 propostas 10 propostas 15 propostas Indicadores de Resultado Indicador 3 ... 15 clientes 15 clientes 18 clientes O quarto passo da metodologia proposta disponibilizar os resultados do contrato pedaggico ou didtico para os gestores imediatos. O resultado final do referido contrato, ou seja, os indicadores de aproveitamentos e de resultados, devero ser includos no processo de avaliao de desempenho do treinando, caso a organizao disponha deste instrumento de Administrao de Recursos Humanos, ou ento, dever ser analisado pelo gestor imediato do treinando para serem analisadas as melhorias do seu desempenho. No mbito da rea de Recursos Humanos, essa mesma informao dever ser utilizada por ocasio de apreciao de nova solicitao de treinamento pelo empregado, e mesmo para continuidade ou no do programa de T&D. O quinto e ltimo passo, avaliar a consistncia do programa de T&D. Para avaliar tal consistncia dever ter em vista a manuteno ou a paralisao nos prximos investimentos, assim devero ser considerados todos os nveis de avaliao; onde existe a necessidade de percorrer as avaliaes de reao parcial e final, a do nvel de avaliao de aprendizagem (se acontecer ser a mdia da turma), a do nvel de avaliao de comportamento (mdias das auto-avaliaes, superior e da equipe), e ainda a da avaliao de resultados (todos os indicadores escolhidos por unidade de trabalho dos treinados e nos perodos considerados).
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 32 3. CONCLUSO: Apesar de no respondido o problema proposto neste trabalho, foram apresentados vrios modelos de avaliao de programas de treinamento, que tm como objetivo obter indicadores palpveis e suficientes para validar e mensurar os programas de T&D, que devem estar integrados com os objetivos , estratgias e cultura da empresa. Pode-se concluir que "a avaliao tem por objetivo descobrir at que ponto as experincias de aprendizagem, tais como foram projetadas, produzam realmente os resultados desejados". Logo, os objetivos a alcanar so os critrios definidores do processo de avaliao. O processo avaliativo deve ainda estar voltado para o desempenho do treinando, do instrutor e do prprio planejamento de ensino adotado. O processo avaliativo deve permitir, alm da auto-avaliao e hetero-avaliao, a avaliao externa que possa compreender de registros de observaes pelo coordenador do programa ou pelo gestor imediato, por meio de mtodos qualitativos de avaliao e que possam melhor qualificar os resultados quantitativos obtidos e a sua relao de impacto ou de conseqncia com a participao em programa de T&D j concludo. Neste prisma a avaliao deve adequar-se natureza da aprendizagem, levando-se em conta no s os resultados finais, mas tambm o que ocorreu no caminho do processo. A avaliao deve procurar os brotos, as flores ou ramos do desenvolvimento e seus rumos em vez de somente os frutos. Os dilemas metodolgicos relativos construo de medidas em avaliao de treinamento foram eleitos como foco do presente texto, partindo-se da premissa de que legtimo o esforo no sentido de constru-las. A crescente demanda por avaliao, nas organizaes que tm sistemas de "T & D", foi apontada e argumentou-se que as diferenas conceituais entre "T" e "D" esto ficando cada vez mais difceis de serem encontradas na prtica. A necessidade da convivncia com diversas estratgias metodolgicas de avaliao de treinamento foi reconhecida, mas preciso conhecer melhor os condicionantes que levam a diferentes escolhas metodolgicas. Foram mencionados e discutidos os instrumentos e procedimentos que tm sido usados para fazer avaliaes, utilizando-se vrios modelos. No nvel de reao, houve avanos no sentido de enfrentar os desafios da construo de medidas, existindo sistematizao para decidir o que medir, bem como instrumentos j elaborados e testados. As solues desenvolvidas produziram, elas prprias, outros desafios. H dilemas que persistiro, pois as alternativas disponveis tendem a responder algumas questes, mas deixam outras sem meios de serem superadas. No nvel de mensurao de aprendizagem, ao contrrio, no se avanou muito. Os desafios existentes no foram apropriadamente enfrentados, faltando priorizar esforos e realizar pesquisas de forma mais sistemtica. No nvel de comportamento, h otimismo equivalente ao do primeiro nvel, sendo que as pesquisas avanaram no mesmo sentido daquelas do nvel de reao. Seus resultados igualmente produziram outros desafios. H ainda mais escassez de experincias no nvel de mensurao de avaliao de resultados, embora neste caso j parea estar disponvel uma opo metodolgica. Seus limitantes tambm se referem dependncia mencionada e sujeio a vontades externas ao sistema de "T & D" e prpria organizao, bem como de existir um programa de treinamento suficientemente grande para justificar o grande esforo que deve ser feito. Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 33 Comparando-se os nveis de avaliao de treinamento, pode-se concluir que houve mais avanos metodolgicos nos nveis de reao e de comportamento no cargo e uma quase estagnao no nvel de aprendizagem. Em contraste, no de avaliao de resultados j se sabe o que fazer e j existem mtodos desenvolvidos, mas sua implementao tem sido muito rara. Finalmente, deve-se destacar que o modelo de Hamblin (1978) e Kirkpatrick (1998), cujos componentes foram propostos como nveis hierrquicos de planejamento e de efeitos do treinamento, serve igualmente para sugerir o aumento em complexidade e quantidade dos condicionantes das decises para construir as medidas desses nveis. Espera-se que com este levantamento tenha-se efetivamente destacado pesquisas divulgadas no Brasil e apontado os seus problemas, de forma a contribuir com futuros estudos e experincias de avaliao de treinamento.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 34 BIBLI OGARFI A:
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ANEXO
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 37 AVALI AO DA EFI CCI A DO TREI NAMENTO
Atividade:__________________________________________________________________________ Objetivo:___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Data:___/___/___ I nstrutor:__________________________________________________ Nome:_____________________________________________________________________________ rea:_______________________ Chefia I mediata:___________________________________
1 2 3 4 1.1 Seqncia dos Assuntos na Apostila 1.2 Relacionamento Teoria X Prtica 1.3 Cumprimento do Contedo Programtico
2 I nstrutor
1 2 3 4 2.1 Pontualidade 2.2 Domnio do Assunto 2.3 Capacidade de Transmitir 2.4 Esclarecimento de Dvidas 2.5 Administrao do Tempo 2.6 Consegue Motivar a Turma
3 Organizao do Evento
1 2 3 4 3.1 I nstalaes 3.2 Apoio Administrativo 3.3 Material Didtico 3.4 Recursos Visuais
4 Auto-Avaliao
1 2 3 4 4.1 I nteresse pelo Curso 4.2 Assimilao do Assunto 4.3 Nota Geral do Curso
5
Concluso 5.1 Voc atingiu seu objetivo de aprendizado? ( ) Sim ( ) No 5.2 Voc indicaria este curso? ( ) Sim ( ) No Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. 38 Pontos Fortes
Pontos Fracos
Sugesto
Avaliao da Chefia Imediata
1 O resultado do treinamento foi eficaz? ( ) Sim ( ) No 2 Qual o mtodo utilizado para verificar a eficcia do treinamento? Teste Questionrio Entrevista Prtica Diria I tem de Controle. Qual? ____________________________________________________________ Outro. Qual?______________________________________________________________________
___________________ _______________ ___/___/___ Assinar/Carimbar Ramal Data (Devolver ASRH/Treinamento)
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