Administrao Geral e Pblica

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Aula 3

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1. Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional



ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
Prazo
Longo Mdio Curto
Amplitude
Toda a organizao.
Genrico, sinttico,
holstico, global, produz
sinergia.
Uma unidade ou
departamento, rea ou
setor (Produo,
Financeiro, Marketing, RH)
Uma atividade, tarefa.
Detalhado e analtico,
especfico (Procedimentos,
oramentos, regras,
regulamentos e
programas).
Riscos
Maiores Intermedirios Menores
Nvel Hierrquico
Alta cpula -
Diretores
Mdia administrao -
Gerncia
Baixa administrao -
Supervisor
Flexibilidade
Menor maior para a
escolha de alternativas.
Intermediria Maior cria mais rigidez
pela definio.
Atividades
Fins e Meios Meios Meios
Foco de Atuao
Orientao externa:
incerteza,
imprevisibilidade,
criatividade e inovao.
Adaptao ao ambiente
mutvel, turbulento,
compreensivo, consensual,
aprendizagem.
Articulao interna.
Finalidade de utilizao
eficiente dos recursos e
definio das polticas.
Orientao interna:
certeza, regularidade,
eficincia.











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O planejamento estratgico insuficiente de forma isolada para que as organizaes alcancem
vantagem competitiva, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos
e operacionais de forma integrada e alinhada.


Planejamento Estratgico - processo
Administrao Estratgica: gesto integrada e flexvel.


Mtodos de Planejamento Estratgico
No h uma metodologia nica a ser adotada no processo de elaborao do planejamento estratgico.










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a) Mtodo Clssico de Formulao da Estratgia HBS




b) Escola do Planejamento Estratgico











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c) Mtodo desenvolvido por Djalma Oliveira


Fase I: Diagnstico Estratgico
Identificao da viso;
Identificao dos valores;
Anlise externa;
Anlise interna;
Anlise dos concorrentes.
Fase II: Misso da Empresa: direcionamento estratgico










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Estabelecimento da Misso;
Estabelecimento de propsitos atuais e potenciais;
Estruturao e debate de cenrios;
Estabelecimento de posturas estratgicas;
Estabelecimento de Macroestratgias e Macropolticas.
Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Instrumentos Prescritivos:
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;
Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais;
Estabelecimento de projetos e planos de aes
Instrumentos Quantitativos: projees econmico-financeiras.
Fase IV: Controle e Avaliao
Estabelecimento de anlise de indicadores de desempenho;
Avaliao de desempenho;
Anlise dos desvios;
Tomada de deciso corretiva.

Viso

Define os objetivos de longo prazo;
o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado;
O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal;
eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis;
Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do
desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita
senso de realizao e pertencimento.

Valores

Criados pelos stakeholders:
Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a
cultura da empresa.
Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos.
Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados.
Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho.

Anlise Externa

Oportunidades e Ameaas: variveis Incontrolveis

Divide o Ambiente em:
Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Poltico; Econmico; Scio/cultural;
Tecnolgico; Ambientais e Legais;











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Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negcios: fornecedores, clientes, usurios,
concorrentes, etc - Anlise das 5 Foras Competitivas de Porter







Anlise Interna



Medem o desempenho e a capacidade em comparao com as outras empresas de seu setor de atuao,
concorrentes diretos ou potenciais.

Anlise de Hiato: faz as indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento
estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l?
Anlise de Potencial: anlise do estado atual, desenvolvendo a organizao at novas fronteiras.
Anlise dos recursos organizacionais: tangveis, intangveis e terceirizados.
Anlise da arquitetura organizacional: como as atividades so divididas e coordenadas.
Organizao por Processos: cria uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos de
eficcia, desempenho, eficincia e custo.










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Competncias Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que
atende s demandas dos stakeholders e cria valor: sistmica
Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o
consumidor final estruturas e processos.
Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organizao, fornecedores dos fornecedores, elos
da cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados, gerando sinergia.
Gesto da Qualidade total: para toda a organizao, envolve a melhoria contnua dos processos,
produtos e servios.


Misso

Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal,
respondendo s demandas genricas e sua contribuio sociedade.
Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negcio,
as competncias nicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakeholders.
Clarifica e comunica os objetivos.
A misso deve declarar o escopo do Negcio.
A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Deve explicitar os grupos de
clientes, necessidades dos clientes, mercados onde atua.
Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e no deve ser colocada em termos de
produtos e servios.

Misso organizacional: IBM
Incio da dcada de 50: computadores;
Fim da dcada de 50: processamento de dados;
Incio da dcada de 60: manipulao de informaes;
Fim da dcada de 60: soluo de problemas;
Incio da dcada de 70: minimizao de riscos;
Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;
Incio dos anos 80: otimizao dos negcios;
Incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas;
Final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios.

Inteno Estratgica Misso/Viso/Valores - exemplos
Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel."
(McDonalds)
Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds)
Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantesno ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos prever...
O cu o limite (McDonalds).


Construo de Cenrios


Abordagem Projetiva: quantitativo, futuro nico e certo.












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Abordagem Prospectiva: qualitativo, futuro mltiplo e incerto.

Fatores Crticos de Sucesso
Fatores Crticos de Sucesso: atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas
para o alcance dos objetivos.
Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das
pessoas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos.
Posturas Estratgicas
Escolha da Postura Estratgica: permite o direcionamento estratgico e a escolha de alternativas de
ao anlise SWOT
Sobrevivncia
Manuteno
Crescimento
Desenvolvimento












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AUTOR ESTRATGIA
SWOT (Strenghts
Wekenesses
Opportunities
Threats )
a) Sobrevivncia: fraqueza para lidar com ameaas - ponto fraco e ameaas
externas;
b) Manuteno: foras criam barreiras s ameaas - pontos fortes e ameaas;
c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades
ponto fraco e oportunidade.
d) Desenvolvimento: as foras permitem aproveitar as oportunidades - pontos
fortes e oportunidades


Diagnstico Interno





Externo

Ameaas
Ponto Fraco Ponto Forte
Sobrevivncia
(sada - Reativa)
Problemas
Manuteno
(defensiva)
Vulnerabilidade

Oportunidades
Crescimento
(melhoria)
Restries
Desenvolvimento
(ofensiva)
Alavancagem