Cbapprepumcursoemumlivroernanimarques 140911223238 Phpapp01

Um curso em um livro
CBAPPREP
CERTIFIED BUSINESS ANALYSIS PROFESSIONAL
Seu guia para o Certifcado Profssional em Anlise de Negcio
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Marques, Ernani
CBAPprep : Certifed Business Analysis
Professional : seu guia para o Certifcado
Profssional em Anlise de Negcio / Ernani
Marques. So Paulo : All Print Editora, 2010.
Bibliografa.
1. Analista de negcios - Certifcao 2.
Analista de negcios - Exames - Guias de estudo
3. Certifcao profssional I. Ttulo.
10-09634 CDD-658.0076
ndices para catlogo sistemtico:
1. Analista de negcios : Certifcado profssional : Guias 658.0076
ERNANI MARQUES
MBA, PgMP, PMP
Um curso em um livro
CBAPPREP
CERTIFIED BUSINESS ANALYSIS PROFESSIONAL
Seu guia para o Certifcado Profssional em Anlise de Negcio
CBAP PREP CERTIFIED BUSINESS ANALYSIS PROFESSIONAL
SEU GUIA PARA O CERTIFICADO PROFISSIONAL EM ANLISE DE NEGCIO
Copyright 2010 by Ernani Marques
O contedo desta obra de responsabilidade do autor, proprietrio do Direito Autoral.
Proibida a venda e reproduo parcial ou total sem autorizao.
Contato com o autor:
ernani.marques@virtual-coacher.com
virtual coacher.com
Capa, projeto grfco, editorao e impresso:
ALL PRINT EDITORA E GRFICA LTDA
www.allprinteditora.com.br
info@allprinteditora.com.br
(11) 2478-3413
Dedico esse trabalho ao meu lho
Tho e minha esposa Alessandra.
7
Sumrio
Introduo ..................................................................................................................11
Sobre o autor .............................................................................................................13
Como usar este livro ................................................................................................14
Outros materiais para uso .....................................................................................16
Sobre os certifcados e a prova ............................................................................17
Interpretando o guia ................................................................................................21
CAPTULO 2 Anlise Corporativa .......................................................................30
CAPTULO 3 Planejamento e Monitoramento
da Anlise de Negcios ..........................................................................................44
CAPTULO 4 Elicitao .........................................................................................71
CAPTULO 5 Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos ..................85
CAPTULO 6 Anlise dos Requisitos ............................................................. 101
CAPTULO 7 Avaliao e validao da Soluo ......................................... 115
CAPTULO 8 Competncias Fundamentais ................................................ 133
CAPTULO 9 Resumo......................................................................................... 144
Bibliografa .............................................................................................................. 146
IIBA, BABOK, Business Analysis Body of Knowledge, Certied
Business Analysis Professional, Certication of Competency in
Business Analysis so marcas registradas pelo International Institute
of Business Analysis.
CBAP e CCBA
TM
so certicaes registradas pelo mesmo instituto.
11
INTRODUO
Parabns pelo seu interesse na certicao CBAP. Esta cer-
ticao trar benefcios para voc como prossional, bem como
para sua organizao. Enquanto muitos dos certicados dispon-
veis no mercado tm como objetivo conduzir uma iniciativa da
melhor maneira possvel, este tem como meta denir primeira-
mente qual a melhor iniciativa a ser conduzida. Dessa ma-
neira, aliar o qu fazer ao como fazer proporcionar a voc
preencher uma lacuna importante, pois de nada adianta conduzir
os trabalhos da melhor maneira possvel sem que se tenha esco-
lhido a iniciativa correta.
Dessa forma, o papel do(a) analista de negcios extrema-
mente importante para as organizaes, por isso, fundamen-
tal que o prossional tenha essa certicao, pois ela o torna
especialista na identicao das necessidades fundamentais da
organizao, de acordo com o cenrio no qual a empresa est
inserida, de maneira que possa identicar a melhor soluo.
Deve trabalhar junto diretoria, auxiliando na identicao
nas necessidades reais, oportunidades e problemas; e tambm
junto com o gerente de projetos. um facilitador que atuar
como um integrador na organizao como um todo, para que a
iniciativa possa trazer mximo valor empresa.
Por conta da lacuna do o qu x como que surgiu o IIBA

International Institute of Business Analysis, em Toronto, Cana-
d, em outubro de 2003, com o objetivo de desenvolver e manter
padres para as melhores prticas em anlise de negcio. Nes-
se sentido, o IIBA criou o BABOK
Business Analysis Body

of Knowledge , que contm as melhores prticas em anlise
de negcio, o certicado CBAP Certied Business Analysis
12
Professional , que certica e reconhece os especialistas na rea;
e o CCBA
TM
Certication of Competency in Business Analysis
, que certica e reconhece prossionais com competncia na
rea, porm, no chegam a ser especialistas.
Este livro tem como principal objetivo apoiar voc para al-
canar o certicado CBAP ou CCBA
TM
. No ser uma tare-
fa fcil, voc precisar de disciplina e dedicao. Se seguir a
metodologia proposta, voc ter maiores chances de atingir seu
objetivo na primeira tentativa.
13
SOBRE O AUTOR
Ernani Marques da Silva, MBA, PgMP, PMP, um prossio-
nal experiente na rea de anlise de negcios, gesto de projetos,
programas e escritrios de Projetos.
Atuou em diversas organizaes de grande porte e, mais especi-
camente, na rea de tecnologia da informao do setor bancrio.
professor convidado da Universidade Nove de Julho nos
cursos de Master in Project Management, MBA em Tecnologia
da Informao e Engenharia de Software.
Participou da elaborao da segunda edio do The Standard
for Program Management do PMI e do livro 97 Things Every
Project Manager Should Know.
fundador do Virtual-coacher.com que tem por objetivo le-
var conhecimento estratgico s pessoas e s organizaes; e
por causa da qualidade e organizao dos treinamentos reali-
zados por ele recebeu o ttulo de Endorsed Education Provider
(EEP) do IIBA International Institute of Business Analysis.
Managing Director da PMO Projects uma empresa euro-
peia de consultoria e formao altamente especializada na rea
da Gesto de Projetos.
14
COMO USAR ESTE LIVRO
Este livro tem o objetivo de servir como guia de aprendiza-
do para acelerar seus estudos de maneira que seja aprovado nos
exames CBAP Certied Business Analysis Professional e
CCBA
TM
Certication of Competency in Business Analysis
do Instituto Internacional de Anlise de Negcios.
Para acelerar seus estudos e ganhar tempo:
Identique os tpicos que voc acredita serem os mais com-
plicados;
Certique-se de compreender quais reas so mais importantes
no exame;
Faa reverncia ao BABOK;
Identique o que precisa e o que no precisa saber;
Ganhe familiaridade com as questes;
Efetue resumos do aprendizado;
Preste ateno nas indicaes de memorizao e indicaes de
ateno;
Siga o roteiro estabelecido em seguida;
Crie uma planilha para acompanhar os acertos e os erros nos
exerccios propostos.
Para maior brevidade, o BABOK ser referenciado como
Guia. Cada captulo conter um contedo terico e exerccios.
Ao nal, voc ter acesso aos simulados por 15 dias. Encaminhe
a cha de inscrio para os simulados somente aps ter certeza
de estar bem preparado.
15
16
OUTROS MATERIAIS PARA USO
Se mesmo aps seguir a metodologia proposta voc no se
sentir confortvel para realizar a prova, identique outros itens
que podem ser adquiridos e lhe auxiliaro.
Veja em HTTP://virtual-coacher.com
1. Programa de Formao de Prossional CBAP
1.1. Este um programa completo para eliminar o gap de co-
nhecimento que possa existir. composto de treinamento
presencial, treinamento a distncia e simulados.
2. Treinamento a distncia Com Instrutor
2.1. Este treinamento essencial para aquelas pessoas que acre-
ditam ter ainda muito a aprender.
3. Treinamento a distncia Sem Instrutor
3.1. Este treinamento permite criar e seguir seu prprio ritmo.
mais indicado para aquelas pessoas que j tm um grande
conhecimento, mas desejam realizar uma reviso antes da
prova.
4. Simulados
4.1. Este item contm apenas simulados. muito til para aquele
estudo nal pouco antes de fazer a prova, e tambm para que
voc se certique de quanto est preparado.
17
SOBRE OS CERTIFICADOS E A PROVA
Nunca teste as informaes contidas no Guia. No cone
apenas em sua experincia do mundo real. O Guia tem o objeti-
vo de atender um pblico amplo e diversicado, por isso, no
uma boa prtica pensar da mesma forma que voc pensa no seu
dia a dia. Tente ampliar sua maneira de pensar e mantenha-se
alinhado ao Guia.
As conguraes, os requisitos mnimos, a prova etc. po-
dero ser alterados, portanto, visite a pgina www.theiiba.org
para obter os detalhes completos e atualizados. Considere sem-
pre que aquilo que est no site o mais atualizado.
Os requisitos para ser elegvel aos certicados esto descritos
no quadro a seguir.

Experincia
Prossional
Experincia nas reas
do BABOK
CBAP
7.500 horas de trabalho
em atividades relacionadas
anlise de negcio nos
ltimos 10 anos
900 horas em, no mnimo, 4
reas de conhecimento
CCBA
TM
3.750 horas de trabalho
em atividades relacionadas
anlise de negcio nos
ltimos 7 anos
reas de conhecimento. Ou
reas de conhecimento.
Para ambos, voc dever apresentar ainda:
1. Horas de treinamento nos ltimos quatro anos: 21horas. D pre-
ferncia a cursos endossados (EEP) pelo IIBA.
18
2. Escolaridade mnima: ensino mdio.
3. Referncias de prossionais: duas referncias. D preferncia
para pessoas que voc mantm contato constantemente.
4. Aceitar o cdigo de conduta tica e prossional no formulrio
disponvel na internet.
Ao encaminhar sua inscrio, voc poder ser selecionado
para auditoria, portanto, as informaes precisam ser exatas.
Caso seja aprovado, receber um e-mail para seguir o processo e
agendar sua prova, que dever ocorrer em no mximo 12 meses.
Prera efetuar a prova bem antes do nal deste prazo. Lembre-
se que o IIBA poder efetuar mudanas no processo a qualquer
momento, portanto, recorra sempre ao site.
A prova CBAP est congurada com 150 questes do tipo
mltipla escolha, que devem ser respondidas em trs horas e
meia. Ela dividida da seguinte forma:
rea de Conhecimento Percentual
Questes
(aproximado)
Planejamento e Monitoramento 19,33% 29
Elicitao 14% 21
Gerenciamento e Comunicao
de Requisitos
16% 24
Anlise Corporativa 15.33% 23
Anlise Requisitos 19,33% 29
Avaliao e Validao de
Requisitos
16% 24
ENCAMINHANDO SUA INSCRIO
No espere para submeter sua inscrio somente quando es-
tiver confortvel para a prova. Por mais que voc estude, sem-
pre sentir que tem espao para mais estudo. Portanto, submeta
19
sua inscrio agora. O resultado positivo da elegibilidade ao
certicado contribuir para sua motivao para estudar.
Para submeter sua inscrio, procure juntar informaes das
iniciativas que participou, como: nome da iniciativa, descrio,
data Inicial, data nal, nome e e-mail de uma pessoa para contato
e que possa dar referncia sobre a iniciativa e sua participao,
atividades executadas na iniciativa e que sejam referentes an-
lise de negcios e quantidade de horas trabalhadas em atividades
relacionadas anlise de negcios. Junte tambm as informa-
es referentes aos demais requisitos: graduao, 21 horas de
treinamento em organizao EEP e contato.
A somatria de horas trabalhadas devem ser maiores que o
exigido. Melhor que seja algo em torno de 10%.
Registre-se em: www.theiiba.org/source/iiba_cbap/signup.cfm
Submeta sua inscrio preenchendo os dados e informaes
das iniciativas em: http://www.theiiba.org/source/iiba_cbap/in-
dex.cfm?Section=Certication
Lembre-se que os endereos podem mudar!
AGENDANDO SUA PROVA
Ao receber sua aprovao, via e-mail, voc ver demais ins-
trues do IIBA. O agendamento s deve ser feito quando se
sentir confortvel em relao aos seus estudos e conhecimentos.
DICAS PARA A PROVA
1. Procure agendar sua prova para dia e horrio que se sinta mais
tranquilo (exemplo: parte da manh e no incio da semana).
2. Responda pela perspectiva do Guia e no pela perspectiva de sua
experincia. Se com isso voc no encontrar uma resposta boa,
v pela perspectiva do seu treinamento e ento pela sua experi-
ncia real.
20
3. Cuidado com palavras do tipo: exceto, menos, inclui, no in-
clui, no um exemplo, primeiro, ltimo, melhor, prxima,
sempre, no, geralmente, mais provvel, principal etc. Certi-
que-se de ter compreendindo a pergunta.
4. Deixe de lado questes que apresentam um cenrio longo. Mar-
que-as para respond-las no nal. Foque nas perguntas curtas.
5. No pense que as respostas mais longas so as mais corretas.
6. Cuidado com a escolha de palavras com conceitos mais amplos,
como: sempre, nunca, completamente, deve. Geralmente, res-
postas com declaraes mais cuidadosas tm maior chance de
acerto, como: algumas vezes, talvez, pode ser, geralmente etc.
7. Uma questo pode apresentar mais de uma resposta correta (ou
aparentemente correta), neste caso, voc deve escolher a melhor
resposta para a situao apresentada.
21
INTERPRETANDO O GUIA
Este captulo cobre os fundamentos do BABOK de manei-
ra a fornecer uma viso geral. Estes conceitos no repesentam
grande nmero de questes da prova, mas so importantes para
o estudo dos prximos captulos e para um entendimento geral.
Certique-se de memorizar as denies apresentadas.
DICA: tenha uma cpia eletrnica do BABOK para efetuar
pesquisas em palavras como: requisitos, tarefas, tcnicas, objeti-
vo do BABOK, anlise de negcios etc.
Esquema do captulo
O que o BABOK
O que anlise de negcios
Conceitos-chave
reas de conhecimento
Tarefas
Competncias fundamentais
DEFINIO DO BABOK A Guide to the Business
Analysis Body of Knowledge Corpo de Conhecimento de Anli-
se de Negcios o padro mundialmente aceito para a prtica da
anlise de negcios. (pgina 3)*
* todas as referncias de pgina referem-se ao BABOK
Guide 2.0.
E O QUE O BABOK?
Objetivo denir a prosso.
linha de base para exercer a prosso.
estrutura de como as atividades devem ser efetuadas.
22
Descreve reas de conhecimento, atividades e conhecimento
necessrio para execuo.
DEFINIO DE ANLISE DE NEGCIOS (pgina 3). A
anlise de negcios um conjunto de tarefas e tcnicas usadas
para funcionar como facilitador/interlocutor entre os diversos
stakeholders (partes interessadas) de forma a entender a organi-
zao, e o respectivo modus-operandi. Alm disso, recomenda
alternativas de soluo que possibilite organizao alcanar
seus propsitos. Envolve:
entender como a organizao funciona;
denir as capacidades que a organizao necessita;
determinar o plano de ao;
identicar como diversas unidades de negcio interagem;
como os diversos stakeholders interagem.
A anlise de negcios deve ser executada para que seja pos-
svel compreender o atual estgio da organizao e o cenrio em
que ela se encontra.
DEFINIO DE ANALISTA DE NEGCIOS (pgina 4).
qualquer pessoa que execute as atividades de anlise de neg-
cios, sem importar o cargo organizacional que ocupa.
O analista de negcios deve analisar, compreender, sintetizar
e organizar as informaes obtidas de outros prossionais que
interagem com a organizao e/ou unidade de negcio. Eles(as)
so responsveis por elicitar (explicitar, descrever, obter, desco-
brir) as reais necessidades dos stakeholders (no basta relatar os
desejos; precisa examinar com profundidade as necessidades).
Alm disso, atua de maneira a facilitar e melhorar a comuni-
cao entre as diversas unidades de negcio, atuando de forma
centralizada e isenta, a m de balancear e alinhar as necessida-
des dessas unidades. De forma bastante didtica, eles(as) atuam
como tradutor entre os diversos grupos.
papel do(a) analista ajudar as empresas a encontrar a me-
lhor soluo para as necessidades e/ou problemas de acordo com
23
o contexto interno e externo. Tambm responsvel por desco-
brir novas oportunidades.
CONCEITOS-CHAVE
O Guia apresenta trs conceitos-chave que devem ser bem
compreendidos e memorizados. Eles so apresentados a partir da
pgina 4, porm, os principais pontos so destacados aqui.
DOMNIO: o limite de atuao dos trabalhos e da anlise
do prossional. Quando existem stakeholders atuando fora des-
sas fronteiras, porm interagindo com a organizao e/ou unida-
de de negcio, estes passam a integrar o domnio da anlise de
negcios e do analista.
SOLUO: A soluo corresponde a uma ou mais mudan-
as que so necessrias para a organizao atingir seus objetivos,
tirar vantagem de uma oportunidade ou solucionar problemas.
As solues devem ser consideradas como todo e qualquer meio
para adquirir a capacidade desejada, seja atravs de um sistema
informatizado, de mudanas estruturais, alterao operacional e/
ou regras de negcio.
REQUISITOS: Voc precisa memorizar a denio de
requisitos e dos tipos de requisitos. No importa seu conceito.
Lembre-se: precisamos trabalhar com o ponto de vista deles.
Requisito :
1. Uma condio ou uma capacidade necessria por uma parte inte-
ressada para solucionar um problema ou alcanar um objetivo.
2. Uma condio ou uma capacidade que deve ser alcanada pela
soluo ou um componente da soluo proporcionando que um
contrato, um padro, uma especicao ou outra documentao
formal obrigatria seja satisfeito.
3. Uma representao documentada de uma condio ou capacida-
de conforme denido no item 1 ou 2.
24
E quais so os diferentes tipos de requisitos?
Requisitos de Negcios: so os objetivos, as metas ou as ne-
cessidades da corporao. Exemplo: aumentar a satisfao dos
clientes. So denidos na anlise organizacional.
Requisitos das Partes Interessadas: so as necessidades que as
partes interessadas tm e como cada uma delas interage com a
soluo. So denidos na anlise de requisitos.
Requisitos da Soluo: so caractersticas que a soluo deve
ter. So denidos na anlise de requisitos e podem ser:
Requisitos Funcionais: o comportamento e as funes
que a soluo ser capaz de executar.
Requisitos No Funcionais: as condies que a soluo
encontrar ao ser implementada.
Requisitos de Transio: so requisitos temporrios e neces-
srios para a transio da soluo atual para a nova. Ou para
a mudana do estado organizacional atual para o novo estado
organizacional.
REAS DE CONHECIMENTO
O Guia est estruturado em seis reas de conhecimento, a saber:
1. Planejamento e Monitoramento de Anlise de Negcios
Identica quais tarefas de anlise de negcios devem ser executa-
das e partes interessadas.
2. Elicitao
Identica as necessidades das partes interessadas e as tcnicas a
serem utilizadas.
3. Gerenciamento e Comunicao de Requisitos
Cria um entendimento comum entre as partes interessadas; forma-
liza o que foi acordado; gerencia conitos e mudanas.
25
4. Anlise Corporativa
Compreende a organizao, o contexto e quais metas e objetivos
devem ser atingidos. Prov uma base que permita avaliar todos os de-
saos atuais e futuros.
5. Anlise de Requisitos
Transforma a necessidade do negcio em capacidades claramente
descritas.
6. Avaliao e Validao da Soluo
Avalia as solues propostas e identica qual delas a que melhor
atende as necessidades da corporao e das partes interessadas.
TAREFAS
Cada rea de conhecimento compreende um conjunto de ta-
refas que devem ser executadas a m de que seu objetivo seja
alcanado. Todas as tarefas so compostas de entradas, tcnicas,
sadas e elementos. Os elementos so pontos relevantes que de-
vem ser considerados quando da execuo da tarefa e/ou utiliza-
o da(s) tcnica(s) envolvida(s).
COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS
O prossional deve ter as competncias fundamentais ou de-
senvolv-las para que possa executar os trabalhos da maneira
mais ecaz possvel. As competncias incluem habilidades, co-
nhecimento e caractersticas pessoais e comportamentais.
Exerccios Propostos. Vamos avaliar sua leitura do Guia:
1) Crie uma planilha e liste as reas de conhecimento na primei-
ra coluna. Em seguida, inclua as respectivas tarefas na coluna
26
seguinte, duplicando a rea de conhecimento a qual a tarefa se
refere. Consulte o BABOK somente se tiver certeza de que no
se recorda. Ao nal, efetue as correes consultando o Guia.
2) Dena os requisitos.
3) Relacione os tipos de requisitos e descries.
4) Efetue uma reviso da gura 1-3 no Guia.
PRATICANDO PARA A PROVA
1) Um requisito :
a. Validar solues.
b. Uma condio que um stakeholder necessita para solucionar
um problema.
c. Denir os processos de uma organizao.
d. Analisar os requisitos.
2) Qual tipo de requerimento tambm conhecido como requerimento
de qualidade ou requerimento suplementar?
a. No funcional.
b. Stakeholder.
c. Transio.
d. Soluo.
3) Que tipo de requisito contempla condies que no so diretamente
relacionadas ao comportamento ou funcionalidade da soluo, porm
descrevem condies ambientais sob as quais a soluo dever se man-
ter efetiva e ecaz ou qualidades que o sistema deve conter.
a. Requisitos funcionais.
b. Requisitos no funcionais.
c. Requisitos de transio.
d. Requisitos de stakeholder.
27
4) Em qual rea de conhecimento h a descrio de como analistas de
negcio trabalham com os stakeholders para identicar e compreender
suas necessidades e preocupaes e tambm compreender o ambiente
no qual esto inseridos?
a. Anlise organizacional.
b. Gesto de requisitos e comunicao.
c. Elicitao.
d. Planejamento e monitoramento da anlise de negcios.
5) Qual dos tipos de requerimentos dene capacidade, velocidade, se-
gurana e disponibilidade?
a. Requerimento de skakholder.
b. Requerimento de negcio.
c. Requerimento funcional.
d. Requerimento no funcional.
6) Uma descrio das caractersticas da soluo que satisfazem os re-
quisitos de negcio e requisitos de stakeholder. Esta a denio de
qual tipo de requisito?
a. Requisito de soluo.
b. Requisito de transio.
c. Requisito funcional.
d. Requisito no funcional.
7) Para executar tarefas de anlise de negcios, um analista pode ini-
ciar por qualquer tarefa. Todavia, as tarefas com maior probabilidade
de serem as primeiras so:
a. Avaliar soluo existente ou denir escopo da soluo.
b. Entrevistar stakeholder ou elicitar requisitos.
c. Denir necessidades de negcio ou avaliar o desempenho da
soluo.
d. Planejar as atividades de anlise de negcios ou denir quais
so os stakeholders.
28
8) Um requerimento que descreve as razes pelas quais um projeto foi
iniciado, os objetivos alcanados e as mtricas utilizadas para mensu-
rar o sucesso obtido denido como sendo um requerimento:
a. De negcio.
b. De Stakeholder.
c. Funcional.
d. De usurio.
9) Geralmente so divididos em subcategorias, principalmente quando
se trata de requisitos de software:
a. Requisito de negcio.
b. Requisito de stakeholder.
c. Requisito de transio.
d. Requisito de soluo.
10) O que o BABOK?
a. Uma padro globalmente reconhecido para a prtica da anlise
de negcios.
b. Um conjunto de mudanas no estado atual da organizao que
devem ser realizadas para possibilitar que a organizao alcance
seus objetivos.
c. Um conjunto de tarefas e tcnicas utilizadas para funcionar
como facilitadores entre stakeholders, de maneira a compreender
a estrutura, polticas e modus-operandi da organizao.
d. Dene a prosso da anlise de negcios.
PRATICANDO PARA A PROVA RESPOSTAS
1) Resposta B Consulte item 1.3 do Guia.
2) Resposta A Consulte item 1.3 do Guia.
4) Resposta C Consulte item 1.4 do Guia.
5) Resposta D Consulte item 1.3 do Guia.
29
30
CAPTULO 2 ANLISE CORPORATIVA
(BABOK Guide Captulo 5)
Este captulo apresenta conceitos importantes e representar
algo entre 23 questes na prova CBAP. Muitas pessoas desco-
nhecem os conceitos aqui apresentados ou simplesmente no se
utilizam das tcnicas ou atividades para a Anlise Corporativa.
Esquema do captulo
Denir necessidades do negcio
Avaliar gaps de capacidade
Determinar a abordagem da
soluo
Denir escopo da soluo
Denir business case
Para responder as questes desta rea de conhecimento de
forma correta, voc precisa compreender o processo da Anlise
Corporativa Analisar a situao para compreender corretamen-
te os problemas e oportunidades, avaliar a capacidade organiza-
cional, denir a soluo mais vivel, denir o escopo e o busi-
ness case e documentar os requisitos necessrios.
Embora os trabalhos possam ser iniciados por qualquer tare-
fa, eles so mais comumente iniciados pela Anlise Corporativa
ou pela Avaliao do Desempenho da Soluo.
Memorize as tcnicas envolvidas em cada tarefa, os elemen-
tos envolvidos e as respectivas entradas e sadas.
na Anlise Corporativa que entendemos o contexto orga-
nizacional, identicando problemas, oportunidades, necessida-
des, avaliando capacidade atual, determinando a abordagem de
31
negcios mais vivel e denindo o escopo da soluo. Assim,
os Requisitos de Negcio so identicados nesta fase.
A anlise organizacional deve ser efetuada uma nica vez?
No, deve ser efetuada sempre que uma mudana surgir. Esta
abordagem permite conrmar se os trabalhos j efetuados ainda
so vlidos ou se necessitam de adequao.
As atividades descritas pelo Guia para a anlise organizacio-
nal so: denir as necessidades do negcio, avaliar os gaps de
capacidade, determinar a abordagem da soluo, denir o esco-
po da soluo e denir o business case. Cada uma das tarefas
desta rea de conhecimento ser tratada a seguir:
DEFINIR AS NECESSIDADES DO NEGCIO
Uma das atividades mais crticas do(a) analista de negcios
compreender exatamente qual a necessidade da organiza-
o, seja a soluo de um problema ou aproveitar uma oportu-
nidade. Precisa haver um perfeito alinhamento com estratgia
corporativa.
Baseado nessa necessidade que as alternativas de soluo se-
ro propostas e avaliadas, quais stakeholders devero ser consul-
tados e qual melhor abordagem deve ser adotada.
As situaes que requerem avaliao podem ser de diversas
naturezas: regulatria, reclamao de clientes, oportunidade de
negcio, perda de receita, satisfazer um requisito do plano estra-
tgico, satisfazer alguma necessidade da gerncia para melhorar
algum processo na gerao de resultados etc.
Para que se possa efetuar a denio das Necessidades do
Negcio ser importante ter mo metas e objetivos de neg-
cio, que auxiliaro na denio das necessidades de negcio; e
requisitos (declarados), que devem se relacionar aos requisitos
reais de negcio.
32
Aqui j possvel notar que os trabalhos de anlise de neg-
cio no fazem parte de um processo totalmente sequencial.
As tarefas podem ser executadas mltiplas vezes e sem que
haja uma denio clara de incio e m. Exemplo: os requisi-
tos utilizados aqui foram gerados pelas atividades de Elicitao,
porm, para efetuar a Elicitao, necessita-se das Necessidades
de Negcio. Neste caso especco, ao levantar as Necessidades
de Negcio, o(a) analista de negcios est efetuando Elicitao.
de fundamental importncia investigar e questionar as pre-
missas (hipteses) e as limitaes (restries), para que se possa
conrmar que as necessidades e/ou problema e o contexto so
bem denidos. Por exemplo: ao se denir uma necessidade de
um departamento, podem-se assumir hipteses (premissas) de
que essa necessidade ir contribuir efetivamente para a estrat-
gia organizacional.
Pontos relevantes a serem considerados. As metas e objeti-
vos de negcio so declarados em alto nvel e subdivididos para
diferentes unidades de negcio, convertendo-os em objetivos mais
especcos. Exemplos: aumento da satisfao dos clientes, amplia-
o de market share, melhoria operacional, diminuio de custos,
aumento das receitas etc. Como voc subdividiria estes exemplos?
necessrio que estes objetivos sejam SMART.
Specic Precisam ser especcos e com resultado observvel. De-
claraes genricas dicultam os trabalhos e forma de mensurar.
Measurable Os resultados precisam ser rastreados e mensurados.
Archievable No adianta criar metas que no so alcanveis.
Relevant Precisam estar alinhados com a viso, misso e obje-
tivos organizacionais.
Time bounded Precisam ter uma data vivel para concluso.
Essa data deve estar alinhada com as necessidades de negcio.
Alm disso, ao determinar o problema ou a oportunidade
importante quanticar, determinar os benefcios esperados,
vericar a rapidez para solucionar e determinar a fonte do real
do problema.
33
Algumas tcnicas auxiliaro na identicao de problemas,
oportunidades e/ou necessidades da organizao ou unidade or-
ganizacional.
Benchmarking
Brainstorming
Anlise de Regras de Negcio
Grupo de Discusso (focus groups)
Decomposio Funcional
Anlise de Causa Raiz
Pense em quem voc convidaria para participar de uma tarefa
como essa e quais seriam os principais atores da tarefa.
Por acaso se lembrou do patrocinador? Ele(a) um dos prin-
cipais interessados, deve aprovar as aes e deve se certicar que
a necessidade do negcio ser alcanada?
Lembrou-se de algum que especialista no domnio ou
usurio nal, por serem profundos conhecedores de itens como
sistemas, processos operacionais, das limitaes e oportunidades
de melhoria? No se esquea que podero participar especialista
em implementao, eventuais clientes, eventuais fornecedores
e regulador.
Como resultado da tarefa, tem-se a Necessidade do Negcio.
Note bem a importncia desse resultado. Ele um guia para
as possveis solues e tambm para outras tarefas de Anlise
de Negcios, portanto, tente imaginar o conjunto de coisas que
descrevem a Necessidade de Negcio.
A Necessidade do Negcio ser usada para: planejar a abor-
dagem da anlise de negcios, anlise dos stakeholders, preparar
para elicitao, conduzir atividades de elicitao, avaliar gaps
de capacidade, determinar abordagem da soluo, denir escopo
da soluo, denir business case, priorizar requisitos, vericar
requisitos e gerenciamento e comunicao dos requisitos.
34
AVALIAR GAPS DE CAPACIDADE
Entenda gap como sendo a diferena entre a capacidade dese-
jada e a capacidade atual. Uma lacuna.
Capacidade a habilidade que a organizao tem ou pretende
ter para processar, armazenar, reter ou produzir. A capacidade
pode estar associada a sistemas de informao, linhas de produ-
o, mo de obra, fbrica, dentre outros.
O(a) analista de negcios precisa identicar, junto com outras
partes interessadas, quais so as novas capacidades necessrias da
organizao avaliando sua capacidade atual para identicar as me-
lhorias que precisam ser efetuadas de forma a alcanar o resultado
desejado. Seria possvel alcanar o resultado almejado considerando
a capacidade atual (estrutura, pessoas, tecnologia, processos etc)?
Para que se possa Avaliar Gaps de Capacidade, ser impor-
tante ter em mos a Necessidade do Negcio para alinhamento,
Arquitetura Corporativa para entender a capacidade da organi-
zao e Avaliao de Desempenho da Soluo para determinar
o desempenho da soluo que j est em utilizao (identicao
de falha, defeito, problema ou limitao na soluo atual). Pode
ser que a organizao tenha capacidades que no esto sendo
utilizadas no momento e podero vir a ser utilizadas de forma
a minimizar o impacto da mudana necessria para alcanar os
objetivos organizacionais.
Pontos relevantes a serem considerados. Voc precisa ter
bastante informao sobre a Capacidade Atual e sobre os Re-
quisitos da Nova Capacidade. Portanto, tem de haver uma
boa anlise, visto que da comparao entre o estado futuro
e o atual que surgiro os gaps que devem ser preenchidos.
Exemplos de capacidade: processos de negcio, funcionalida-
des em sistemas de aplicao, tarefas de reas operacionais
e produtos e servios a serem criados. Se os Requisitos da
Nova Capacidade no puderem ser identicados, ento po-
dero surgir Premissas (hipteses) que devero ser questiona-
das, registradas e acompanhadas.
35
Algumas tcnicas auxiliaro na Avaliao de Gaps de Capaci-
dade. Para auxiliar na identicao do estgio atual da organiza-
o: Anlise de Documentos; e para auxiliar na anlise de foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas atuais: Anlise SWOT.
como essa. Pense sobre quais seriam os principais atores da tarefa.
Por acaso se lembrou do patrocinador, do especialista no
domnio, do usurio nal e do especialista em implementa-
o, por serem profundos conhecedores e terem informaes
sobre foras e fraquezas, oportunidades e ameaas atuais? De-
pendendo da iniciativa, voc precisar contar com o apoio de
clientes e/ou fornecedores.
Como resultado da tarefa, tem-se as Capacidades Requeri-
das, um detalhamento da capacidade atual e tambm da capaci-
dade requerida para o estgio futuro da organizao.
As Capacidades Requeridas sero usadas para: determinar
abordagem da soluo, denir escopo da soluo, priorizar re-
quisitos, vericar requisitos e gerenciamento e comunicao dos
requisitos
DETERMINAR A ABORDAGEM DA SOLUO
Esta tarefa necessria para que se possa executar a tarefa de
Denir o Escopo da Soluo. Ela est especialmente preocupada
em identicar a melhor abordagem para a soluo que permite
alcanar as necessidades de negcio. Como por exemplo: utili-
zar capacidade j existente, porm em desuso, comprar novos
sistemas de informao, comprar novos equipamentos, leasing,
desenvolvimento, adicionar recursos, mudanas em processos e
procedimentos, parceria e outsourcing.
Voc precisa identicar aquela que trar maior valor agrega-
do organizao, que poder ser utilizada de maneira ecaz e
que factvel de ser implementada.
36
Voc consegue pensar em alguma das abordagens mencio-
nadas sem que tenha mo as Necessidades do Negcio e as
Capacidades Requeridas? A abordagem escolhida precisa estar
alinhada a esses itens e, para saber se h alguma metodologia
para tal abordagem, voc precisar dos ativos de processos or-
ganizacionais.
Pontos relevantes a serem considerados. Ser importante
Listar Alternativas (com o mximo de alternativas possvel, in-
clusive a alternativa de no se fazer nada); no se pode esquecer
s premissas e restries, visto ser possvel que isso limite suas
opes, e, com base nas informaes, deve-se efetuar tambm
um ranking para seleo da abordagem.
Para efetuar a lista, voc poder utilizar Benchmarking e
Brainstorming, e para selecionar a abordagem Anlise de Deci-
so, Estimativas, Anlise SWOT e Anlise de Viabilidade.
Quais so os principais atores para atuar com voc?
O patrocinador ser fundamental para aprovar o processo
utilizado e tambm a abordagem. J o grupo composto por clien-
te, especialista no domnio, usurio nal e fornecedor auxilia-
ro na anlise de premissas e restries e sendo fornecedores de
sugestes. O especialista em implementao poder ajudar.
Como resultado da tarefa, tem-se a Abordagem da Soluo,
que descrio detalhada da abordagem selecionada, respecti-
vos componentes, metodologia a ser empregada e o racional, que
o motivo pelo qual a abordagem foi escolhida.
A Abordagem da Soluo ser usada para Denir Escopo
da Soluo.
DEFINIR O ESCOPO DA SOLUO
aqui que surge o conceito de soluo proposta, contendo as
fronteiras da soluo (o que est contemplado e o que no est
contemplado), as funcionalidades principais, as caractersticas,
37
as dependncias etc. e detalhando de maneira que os outros pos-
sam compreender.
de se esperar que o escopo seja mudado baseado em mu-
danas no ambiente de negcios, assim como em mudanas nas
premissas, restries, dentre outros.
Convm lembrar que Denir Abordagem da Soluo con-
dio necessria para Denir o Escopo da Soluo. Ento, voc
precisa ter mo a Abordagem da Soluo, alm das Necessi-
dades do Negcio e as Capacidades Requeridas para manter o
alinhamento. No se esquea das premissas e restries, visto
que isso poder limitar suas opes.
Pontos relevantes a serem considerados. A denio do es-
copo da soluo deve descrever as funcionalidades principais, as
caractersticas, as inter-relaes e as capacidades que sero entre-
gues; que a abordagem de implementao dever dar suporte
soluo e descrever como e quando as novas capacidades estaro
disponveis. E, para se determinar quando as capacidades estaro
disponveis, ser importante considerar as dependncias que pos-
sam existir para a entrega das capacidades.
Quais tcnicas voc utiliza quando elabora o escopo da solu-
o? Com certeza no poder faltar: Decomposio Funcional,
Anlise de Interfaces, Modelagem de Escopo e User Stories.
E voc poder achar interessante fazer uma declarao de viso
ou problema resumindo as necessidades de negcio, listando os
stakeholders-chave e um resumo dos impactos e benefcios.
Os principais envolvidos na tarefa sero o patrocinador, o
especialista no domnio, o especialista em implementao e o
gerente de projetos, visto que a denio do escopo ser utili-
zada para o Termo de Abertura do Projeto.
Pense em como o especialista em domnio e o especialista em
implementao podero contribuir com a tarefa!
Como resultado da tarefa, tem-se o Escopo da Soluo.
38
Pense numa Declarao de Escopo da Soluo. O que deve-
r conter?
O escopo da soluo ser usado para: preparar para elici-
tao, conduzir atividades de elicitao, denir business case,
priorizar requisitos, organizar requisitos, vericar requisitos,
alocar requisitos, avaliar a preparao da organizao e geren-
ciamento e comunicao dos requisitos.
DEFINIR O BUSINESS CASE
O Business Case o principal documento que suporta a tomada
de deciso GO ou NO GO, portanto, dever conter elemen-
tos que auxiliem na justicativa do investimento. Deve conter um
bom racional dos valores envolvidos, informaes sobre benef-
cios tangveis, benefcios intangveis, restries, premissas, riscos
envolvidos, e como se d o alinhamento estratgico. Se o Business
Case for aprovado, ento a iniciativa seguir em frente, portanto,
bom que conste como ser efetuada a medio de sucesso.
Note bem o que contm o business case. Agora imagine quais
tcnicas podero ser utilizadas para a tarefa e quais pontos rele-
vantes a serem considerados para sua execuo.
Para que se possa criar o Business Case, ser importante ter
mo Necessidades do Negcio, que auxilia em determinar o
valor que a soluo trar ao negcio; Escopo da Soluo, que
contm o descritivo do que ser implementado, de que maneira
e quais unidades de negcio e reas afetadas; Premissas e Res-
tries; e, se h reas afetadas, Preocupaes dos Stakeholders,
como riscos e situaes que devem ser endereadas.
Pontos relevantes a serem considerados. Ser de suma
importncia pensar como os Benefcios sero auferidos, men-
surados e comparados contra as expectativas de metas e de ob-
jetivos. E, da mesma maneira, teremos os Custos e os Resul-
39
tados. Agora, se os benefcios, os resultados e os custos no
se comportarem conforme Estimado (lembrou-se de alguma
tcnica a mais?), ento signica que voc precisa efetuar uma
boa Avaliao de Risco: A iniciativa trar mais riscos organi-
zao? Esses riscos so superiores aos riscos que a organizao
pode suportar? Voc considerou os riscos tcnicos, nanceiros,
de negcio e operacionais?
Agora, veja se sua lista de tcnicas contm: Anlise de De-
ciso, Estimativas, Mtricas e Indicadores-Chave de De-
sempenho, Anlise de Risco, Anlise SWOT e Avaliao de
Fornecedores (bem, este ltimo pode ser que voc no tenha
pensado, ento, compreenda que a soluo poder depender
dos fornecedores. Ser que os fornecedores possuem capacida-
de para entregar o que voc precisa? Se mesmo assim voc est
relutante, memorize!).
E como principal participante tem-se o patrocinador, que
aprova o business case e autoriza as verbas, os especialistas no
domnio e de implementao, que iro auxiliar nas estimativas,
e o gerente de projetos, que auxiliar nas estimativas e utilizar
o business case para o Termo de Abertura do Projeto.
Como resultado da tarefa, tem-se o Business Case, que ser
usado para: preparar para elicitao, priorizar requisitos, veri-
car requisitos, validar requisitos e gerenciamento e comunicao
dos requisitos.
EXERCCIOS PROPOSTOS
1) Continue completando sua planilha. Incluia nas colunas seguin-
tes os itens importantes para cada tarefa e o produto nal de cada
tarefa. Para onde vai cada produto nal?
2) Descreva o que contm cada item: necessidade de negcio, ca-
pacidades requeridas, abordagem de soluo, escopo da soluo
e business case.
3) Quais foram os participantes que mais estiveram presentes nes-
sas atividades? E quem contribuiu menos?
40
4) Quais as tcnicas estiveram mais presentes? E quais estiveram
menos presentes?
5) Qual o principal resultado da rea de conhecimento? Por qu?
1) Qual stakeholder envolvido na tarefa Avaliar Gaps de Capacidade pode
fornecer informaes sobre foras e fraquezas da capacidade atual?
a. Fornecedor.
b. Cliente.
c. Usurio nal.
d. Suporte operacional.
2) Qual das seguintes tcnicas da determinao da Abordagem da So-
luo utilizada para efetuar escolha de soluo atravs de rank?
a. Anlise de viabilidade.
b. Anlise de deciso.
c. SWOT Analysis.
d. Brainstorming.
3) Qual stakeholder no participa da tarefa de Denir Escopo da Soluo?
a. Especialista em implementao.
b. Cliente.
c. Especialista em domnio.
d. Patrocinador.
4) Quais tarefas da rea anlise corporativa possuem exatamente os
mesmos stakeholders?
a. Avaliar Gaps de Capacidade e Determinar Abordagem da Soluo.
b. Denir Necessidades do Negcio e Avaliar Gaps de Capa-
cidade.
c. Determinar Abordagem da Soluo e Denir Escopo da Soluo.
d. Denir Necessidades do Negcio e Denir Business Case.
41
5) Qual alternativa apresenta uma entrada para denio de business
case relacionada aos mtodos a serem usados para entrega do que ser
implementado?
a. Necessidades do negcio.
b. Preocupao dos Stakeholders.
c. Escopo da soluo.
d. Premissas e restries.
6) Qual alternativa apresenta uma entrada da tarefa Denir Necessida-
des do Negcio e est relacionada com a identicao se uma metodo-
logia ou modelo ir funcionar?
a. Necessidades da unidade de negcio.
b. Metas e objetivos de negcio.
c. Escopo da soluo.
d. Requisitos (declarados).
7) As seguintes alternativas no apresentam entradas da tarefa de De-
terminar Abordagem da Soluo, exceto:
a. Plano de gesto de requisitos.
b. Ativos de processos organizacionais.
c. Escopo da soluo.
d. Arquitetura organizacional.
8) Qual alternativa apresenta uma entrada da tarefa Denir Necessida-
des do Negcio e que em alguns casos so obtidos atravs de mtodos
exploratrios?
a. Requisitos (declarados).
b. Metas e objetivos de negcio.
c. Escopo da soluo.
d. Necessidades da unidade de negcio.
42
9) Qual stakeholder no participa da tarefa de Denir Business Case?
a. Especialista em implementao.
b. Patrocinador.
c. Cliente.
d. Especialista em domnio.
10) As seguintes alternativas no apresentam entradas da tarefa de De-
terminar Abordagem da Soluo, exceto:
a. Necessidades do negcio.
b. Plano de gesto de requisitos.
c. Arquitetura organizacional.
d. Escopo da soluo.
11) Na sigla SMART, qual o signicado da letra M?
a. Deve ser possvel medir.
b. Deve ser possvel de alcanar.
c. Deve ser relevante e estar alinhado aos objetivos
organizacionais.
d. Deve ser especco com resultado observvel.
12) Qual stakeholder no participa da tarefa de Denir Business Case?
a. Gerente de projetos.
b. Especialista em implementao.
c. Fornecedor.
13) Qual alternativa apresenta uma entrada para a denio de busi-
ness case relacionada denio de capacidades a serem entregues?
a. Preocupao dos stakeholders.
b. Escopo da soluo.
c. Necessidades do negcio.
d. Premissas e restries.
43
4) Resposta A Consulte item 5.2 e 5.3 do Guia.
44
CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO
DA ANLISE DE NEGCIOS
Note que este captulo tem um peso bastante importante na
prova e representar algo entre 29 questes (19,33%); e tambm
imprescindvel para a iniciativa como um todo.
Voc j escolheu, seja atravs da Anlise Corporativa ou da
Avaliao do Desempenho da Soluo, a melhor iniciativa a ser
conduzida (aquela que trar melhor valor agregado organiza-
o). Agora voc precisar planejar quais atividades devero ser
executadas, como, quando, com quem, com quais recursos,
com quais tcnicas e o que deve resultar de cada atividade.
Esquema do captulo
Planejar a abordagem da
anlise de negcios
Anlise dos stakeholders
Planejar as atividades de
anlise de negcios
Planejar a comunicao de
anlise de negcios
Planejar os processos de
gesto de requisitos
Gerenciar o desempenho da
anlise de negcios
Para responder as questes dessa rea de conhecimento de
forma correta, voc precisa compreender o processo completo
de Planejamento e Monitoramento de Anlise de Negcios que
ser detalhado a seguir!
45
PLANEJAR A ABORDAGEM DA ANLISE DE NEGCIOS
Aqui voc precisa ter em mente que o(a) analista de negcios
poder escolher a abordagem que ser utilizada para as ativida-
des de anlise de maneira que satisfaa as necessidades e objeti-
vos da organizao.
Isso signica que a abordagem precisa ser boa para a inicia-
tiva e deve estar alinhada aos processos da organizao e, caso a
organizao no tenha processos para a conduo dessa iniciati-
va, ele(a) precisa ser capaz de escolher qual melhor abordagem
existe no setor ao qual a organizao se enquadra, no mercado
como um todo, ou precisa criar um. No pense em fazer isso
sozinho, trabalhe com as partes interessadas e, principalmente,
com o gerente de projetos, para manter o melhor alinhamento.
Ento, voc precisa ter em mente que esta tarefa tem como ob-
jetivo descrever o processo geral a ser utilizado para os trabalhos e
por que este melhor processo escolhido. Signica, tambm, que
voc dever optar por um trabalho bem planejado, com antecedn-
cia, planejamento em etapas ou iteraes geis.
Uma abordagem voltada ao planejamento tem o objetivo
de minimizar as incertezas, maximizar o controle e assegurar
que a soluo esteja completamente denida antes que se possa
seguir para as prximas etapas. Quando voc usa mais formali-
dade e mais detalhamento? Quando h grande risco de erros e
os erros so inaceitveis.
J uma abordagem voltada mudana tem o objetivo de
apresentar resultados mais rpidos. Quando voc usa? Quando
h necessidade de investigao, para melhoria contnua ou quan-
do o tempo escasso.
J que precisa estar alinhado s necessidades de negcio (vis-
to que a iniciativa para a organizao), que precisa estar alinha-
do ao processo da empresa e que poder ser escolhida uma abor-
46
dagem de mercado, ento tente imaginar o que deve ser utilizado
para facilitar esta tarefa!
Para manter o alinhamento, identicao dos riscos, restri-
es e premissas, ento voc dever ter em mos as Necessi-
dades de Negcio; para manter alinhamento com as normas
da empresa, identicar as lies aprendidas, ferramentas e mo-
delos existentes, voc usar os Ativos de Processos Organi-
zacionais; para ajudar a avaliar as melhores metodologias (de
mercado ou existente na empresa), auxiliar na identicao da
melhores prticas, dentre outros, voc poder solicitar Opinio
de Especialistas.
Pontos relevantes a serem considerados. Voc vai focar
no planejamento ou na mudana? Na prtica, isso que ocorre,
no? E isso tem relevncia para itens como:
Tempo quando os trabalhos precisam ocorrer?
Qual formalidade e nvel de detalhamento dos entregveis?
Priorizao dos requisitos como priorizar?
Gesto de mudanas qual probabilidade e frequncia?
Processo de planejamento o que planejar?
Comunicao como ser?
Anlise de requisitos quais ferramentas usar?
Complexidade do projeto ser que impactar algo?
Cuidado com questes que abordem o valor investido/valor
gasto. Embora este seja um item considerado na prtica, no
est relacionado no Guia.
Pense no impacto causado por cada item mencionado se voc
focar no planejamento ou focar na mudana.
Em seguida, foque no momento do trabalho de anlise de
negcio.
Foco no planejamento: os esforos de anlise de negcios
ocorrem no incio do projeto ou de uma fase do projeto.
47
Foco na mudana: os esforos ocorrem no incio, para pro-
duzir uma lista de requisitos sem muito detalhamento.
Como a abordagem afetar a formalidade e nvel de deta-
lhamento?
Foco no planejamento: mais documentos produzidos e mais
aprovaes formais.
Foco na mudana: menos documentos produzidos e mais
aprovaes informais.
Como a abordagem afetar a priorizao de Requisitos?
Foco no planejamento: processo mais formal com reunies
de priorizao.
Foco na mudana: processo menos formal e com grande
destaque em relao eccia da priorizao em si por conta da
entrega rpida.
H oito critrios de priorizao destacados:
1. Valor ao negcio: foco no melhor custo x benefcio.
2. Risco tcnico e/ou risco ao negcio: foco nos requisitos de
maior risco.
3. Diculdade de implementao: foco nos requisitos fceis.
4. Probabilidade de sucesso: foco nos requisitos com maior pos-
sibilidade de sucesso.
5. Regulatrio ou compliance: foco nos requisitos que atendem
itens regulatrios ou itens de compliance.
6. Relacionamento com outros requisitos: foco nos requisitos que
so condio necessria para requisitos importantes.
7. Acordo com stakeholders: foco no consenso entre as partes
interessadas.
8. Nvel de urgncia: foco em itens que tm data especica para
implementao.
Como a abordagem afetar a gesto de mudanas?
Foco no planejamento: h processos de gesto de mudanas
para assegurar que as alteraes sejam aprovadas quando real-
48
mente necessrias e bem justicveis. Muitas vezes faz com que
as mudanas virem projetos menores e separados.
Foco na mudana: nessa abordagem no existe um processo
formal de gesto de mudanas e presume-se que no ser fcil a
identicao dos requisitos com antecedncia.
E como ser o planejamento de anlise de negcios?
Aqui o foco identicar como ser seu plano de trabalho
dado o contexto e a abordagem escolhida.
Agora, pense na comunicao com os stakeholders. Formal,
informal, verbal ou escrita?
Foco no planejamento: uma comunicao mais formal seja
escrita ou verbal.
Foco na mudana: uma comunicao mais informal, con-
centrando-se mais na frequncia. Muitas vezes uma documenta-
o mais formal criada aps a implementao.
Voc tambm precisar se perguntar se suas ferramentas de
gesto e anlise de requisitos so compatveis com uma abor-
dagem com foco no planejamento ou na mudana.
E outro componente a ser estudado como a complexidade
do projetos/iniciativa poder inuenciar na sua escolha.
Concentre-se em alguns pontos que podero aumentar a com-
plexidade da iniciativa. Com certeza voc dever se lembrar de:
nmero de stakeholders;
reas impactadas;
sistemas impactados;
natureza e quantidade de risco;
singularidade dos requisitos;
recursos tcnicos necessrios.
Algumas tcnicas auxiliaro para Planejar a Abordagem de
Anlise de Negcios. A Anlise de Deciso auxiliar na tomada
49
de deciso em relao a qual abordagem e qual metodologia se-
lecionar; a Modelagem de Processos, na criao de abordagem,
na documentao da mesma e comunicao referente aborda-
gem adotada; Walkthrough, para validar a abordagem criada,
selecionada ou at mesmo desenvolvida com o propsito espec-
co da iniciativa em questo.
O patrocinador o principal envolvido porque participa de
cada passo da iniciativa e porque poder ter necessidades espec-
cas. No se esquea da disponibilidade do grupo composto por
cliente, especialista em domnio, fornecedor e usurio nal.
Faa o alinhamento com o gerente de projetos, equipe de tes-
tes e especialista em implementao. Eventualmente, voc ir
necessitar da participao de reguladores.
Como resultado da tarefa, tem-se a Abordagem da Anlise
de Negcio que dever considerar as necessidades dos stakehol-
ders, da organizao e outros elementos importantes para a ini-
ciativa como: equipe, papis, responsabilidades, tcnicas, en-
tregas intermedirias, entregas nais, momento e frequncia de
comunicao com stakeholders.
A Abordagem da Anlise de Negcio ser utilizada nas ta-
refas: Planejar as Atividades de Anlise de Negcio e Planejar os
Processos de Gesto de Requisitos.
ANLISE DOS STAKEHOLDERS
nesta fase que voc identicar e avaliar a importncia dos
stakeholders e/ou grupo de stakeholders; identicando o poder
de inuncia de cada um para que se possa antecipar tal inun-
cia, seja ela positiva ou negativa.
A partir do momento que todos os stakeholders so identi-
cados, e os respectivos nveis de inuncia, pode-se ento desen-
volver estratgias especcas para maximizar o suporte inicia-
tiva e reduzir os obstculos.
50
Ao executar esta tarefa voc pode identicar quem ser
afetado pela iniciativa, pela fase especca, e quem tem ne-
cessidades em comum. Tambm pode identicar quem ter
autoridade sobre os trabalhos de anlise de negcio e sobre os
processos existentes.
Voc deve comear assim que a iniciativa for lanada e tra-
balhar de forma contnua, visto que novos envolvidos podero
surgir, outros sair e requisitos podero sofrer alteraes. Muito
embora, geralmente, a tarefa iniciada aps a denio das ne-
cessidades de negcio, porque s ento voc tem subsdios para
saber quem ser afetado.
Quando se fala de identicao de stakeholders, signica di-
zer que se deve identicar papis, responsabilidades, inuncia,
autoridade, atitudes, comportamento e agrupamento.
Agora voc j consegue pensar o que precisa ter em mos
para iniciar a Anlise das Partes Interessadas. Logo de incio,
voc deve ter em mos as Necessidades de Negcio para iden-
ticar a posio de cada um em relao s necessidades de
negcio. Quando falamos de inuncia e autoridade, nos re-
ferimos Arquitetura Organizacional, que conter dados im-
portantes como unidades organizacionais, suas inter-relaes,
responsabilidades, clientes e fornecedores; e quando falamos
de processos existentes, nos referimos aos Ativos de Processos
Organizacionais.
Pontos relevantes a serem considerados. importante que
voc faa a Identicao de todos os envolvidos com perguntas
como: quem so os stakeholders? Como sero afetados com a
mudana? Quais so suas reais necessidades, desejos e expecta-
tivas? Anal, o que acontece se voc se esquecer de algum ou
se lembrar de algum j no nal da iniciativa?
Resposta: Haver implicaes como reviso dos requisitos ou
anulao dos trabalhos j efetuados, elevando os custos e dimi-
nuindo a satisfao. O foco na mudana pode minimizar esses
impactos, porm, no os elimina.
51
Saiba que voc ter mais trabalho quanto maior for a complexi-
dade do Grupo de Stakeholders. As interaes com os envolvidos
podero se tornar mais complexas dependendo de fatores como:
quantidade e variedade de usurios nais;
nmero de interfaces dos processos de negcio com siste-
mas automatizados.
Uma anlise de stakeholder no estar completa sem a iden-
ticao das atitudes e inuncias.
Qual a atitude de cada um frente a situaes como:
Atitudes acerca das metas, objetivos e abordagem da soluo:
acreditam que a soluo beneciar a organizao? Aspectos
negativos da iniciativa so maiores que os positivos?
Atitudes acerca da anlise de negcio: colocam barreiras na
denio de requisitos?
Atitudes acerca da colaborao: como se comportaram os anti-
gos esforos colaborativos?
Atitudes acerca do patrocinador: os especialistas do suporte
ao patrocinador?
Atitudes acerca dos membros da equipe: existe a construo de
relao de conana?
E qual a natureza da inuncia dos stakeholders? Como a
inuncia em itens como:
Inuncia em projetos: os projetos necessitam de recursos e,
portanto, representa uma inuncia importante.
Inuncia organizacional: qual a estrutura informal existen-
te? Qual a real importncia de cada um na organizao?
Inuncia para o bem do projeto: Qual nvel de inuncia
necessrio para o projeto ter sucesso? Projetos grandes e com-
plexos necessitam de maior inuncia.
Inuncia com outros stakeholders: ela formal ou informal?
Como a inuncia informal entre os envolvidos?
52
E qual o nvel de autoridade para o trabalho de anlise de
negcio? Quem aprova os resultados como:
resultados dos trabalhos de anlise de negcio;
inspeo e aprovao dos requisitos;
solicitao e aprovao de mudanas;
reviso e aprovao dos processos de rastreamento;
vetar soluo e/ou requisitos.
Algumas tcnicas auxiliaro na Anlise das Partes interes-
sadas. Note que atravs das tcnicas apresentadas ou voc est
reunido com as partes interessadas ou est buscando seu poder
de inuncia ou atitude perante algo (exemplo: risco).
Critrios de Avaliao e Aceite
Brainstorming
Entrevistas
Modelagem Organizacional
Modelagem de Processos
Workshop
Anlise de Risco
Cenrios e Casos de Uso e User Stories
Modelagem de Escopo
Questionrios/Pesquisas
Matriz RACI
R (Responsable) ser a pessoa que executar o trabalho.
A (Accountable) ser a pessoa responsvel pela tomada
de deciso.
C (Consulted) ser a pessoa consultada sobre o trabalho
ou resultado.
I (Informed) ser a pessoa informada sobre o trabalho
ou sobre o resultado.
53
Mapa de Stakeholder que pode ser Matriz de stakeholder,
que ser til para mapear a inuncia versus o interesse frente
iniciativa; ou onion diagram que ser til para identicar o
grau de envolvimento.
Aqui os stakeholders participam sendo consultados at para
indicar outros possveis interessados como, por exemplo, o es-
pecialista no domnio, patrocinador, especialista em imple-
mentao, equipe de teste e regulador. O gerente de projetos
trabalha de maneira colaborativa at aprovando, j ser o respon-
svel pela gesto de stakeholders no contexto do projeto.
Como resultado da tarefa, tem-se a Lista das Partes Inte-
ressadas, contendo papis e responsabilidades. Alguns atributos
desta lista so muito interessantes, como: categoria, localizao,
necessidades especcas, nmero de pessoas no mesmo papel,
descrio da inuncia, descrio dos interesses e descrio do
nvel de autoridade.
Esta lista ser utilizada nas tarefas: planejar atividades de an-
lise de negcios, planejar a comunicao da anlise de negcios,
preparar para elicitao, gesto de escopo e requisitos da soluo
e priorizar requisitos.
PLANEJAR AS ATIVIDADES DE ANLISE DE NEGCIO
Saiba que planejar as atividades de anlise de negcio uma
tarefa essencial para a iniciativa como um todo. Se esta tarefa for
bem executada, a anlise de negcio contribuir mais facilmen-
te para a entrega de resultados com a qualidade almejada pelos
interessados.
Um planejamento cuidadoso poder contribuir para a en-
trega de um bom conjunto de requisitos que, por sua vez, con-
tribuir para a entrega de um produto ou servio que agregar
valor ao negcio.
54
A importncia dessa tarefa que ela possibilita identicar as
atividades que devem ser executadas e as entregas que devero
ser produzidas, estimar o esforo necessrio para executar os tra-
balhos e determinar quais ferramentas de gesto sero utilizadas
para gerenciamento e medio das tarefas e das entregas.
A falha no planejamento, ou o no planejamento, implicar a
diminuio das possibilidades de sucesso.
Caso no haja o planejamento das atividades, o(a) analista de
negcios muito provavelmente trabalhar com premissas, ativi-
dades mal selecionadas, tcnicas muitas vezes imprprias, entre-
gas mal elaboradas e estimativas no conveis
Ao planejar as atividades, o(a) analista de negcios tem con-
dies de denir repostas para as seguintes perguntas:
1. Quais entregas devero ser produzidas?
2. Qual o escopo das atividades de anlise de negcio?
3. Quais atividades devero ser executadas, em que momento e como?
4. Quais so as melhores estimativas para o trabalho?
5. Quais tcnicas devem ser utilizadas para cada atividade?
6. Quais ferramentas de gesto devero ser utilizadas?
Esta tarefa muito provavelmente ocorrer mais de uma vez,
para que possa acomodar alteraes, situaes de correo de
rota ou correo de problemas. Ento, pense em considerar
como se comportaram as iniciativas anteriores.
E o que voc precisa, ento, para efetuar este planejamento?
Leia novamente os objetivos da tarefa e tente efetuar uma lista
de itens importantes.
Voc est trabalhando com uma iniciativa orientada ao plane-
jamento ou mudana? Isso ser um direcionador, no? Ento
voc necessita da Abordagem da Anlise de Negcios.
Lembrou-se de consultar iniciativas anteriores? Isso ser tam-
bm uma importante ajuda no planejamento e para tal ser bom
ter uma Avaliao de Desempenho da Anlise de Negcios. J
55
os processos a serem utilizados voc encontrar em Padres de
Desempenho Organizacional.
Para denir quem estar envolvido em cada atividade, voc
usar a Lista de stakeholders.
Pontos relevantes a serem considerados. Pense em fatores
que podero direcionar seu planejamento. Como, por exemplo,
distncia, fuso horrio, diferenas culturais e diferenas de lin-
guagem mudam o seu planejamento? Ento, considere a Distri-
buio Geogrca dos Stakehlders.
De que maneira voc elaborar seu planejamento para dife-
rentes tipos de iniciativa, como, por exemplo, melhoria de pro-
cessos, mudana organizacional e novo sistema de informao
na empresa? Cada Tipo de projeto ou iniciativa ir direcionar
um plano de atividades diferente.
Outros itens que podero direcionar seu plano e que devem
ser considerados so: Entregas de Anlise de Negcios, que
voc identica atividades com base nas entregas; e as Ativida-
des de Anlise de Negcios em si.
E quais tcnicas auxiliaro na elaborao do plano?
Ser fundamental contemplar todas as atividades e, para isso,
voc poder usar a Decomposio Funcional; para cada ativi-
dade, voc ter de saber quanto tempo gastar, ento no se es-
quea de efetuar as Estimativas. Para riscos associados a cada
atividade e a cada estimativa, use Anlise de Risco.
Os principais personagens para esta tarefa so:
Patrocinador aprova o plano e as entregas;
Gerente de projetos visto que o plano do projeto dever
estar alinhado ao plano de anlise de negcios;
O grupo formado pelo cliente, especialista no domnio, usu-
rio nal e fornecedor visto que este grupo participar de
diversas atividades;
E o especialista em implementao que dar informaes
importantes ao planejamento.
O suporte Operacional que dever se informado.
56
E como resultado da tarefa, tem-se o Plano de Anlise de Ne-
gcios, que contm informaes como: a descrio do trabalho,
a lista de atividades, o esforo para cada atividade, as pessoas
envolvidas em cada atividade, dentre outros.
Este Plano de Anlise de Negcios ser utilizado em: plane-
jar a comunicao da anlise de negcios, planejar os processos
de gesto de requisitos, gerenciar desempenho da anlise de ne-
gcios, elicitao, gerenciamento e comunicao dos requisitos,
anlise corporativa, anlise de requisitos e avaliao e validao
da soluo.
PLANEJAR A COMUNICAO DA ANLISE DE NEGCIOS
A Anlise de Negcios no ser ecaz se a comunicao no
for ecaz. Muitos erros so provenientes de problemas de comu-
nicao, pois ela no est relacionada apenas em como voc fala,
mas tambm como ouve, interpreta e documenta o seu entendi-
mento. Planejar a comunicao da Anlise de Negcios possibi-
lita melhorar a troca direta da informao entre o(a) analista de
negcios e as pessoas envolvidas. Esta tarefa permite descrever
um plano para a comunicao e prov um mecanismo para arma-
zenar e organizar as atividades.
Ela tambm relaciona informaes e melhora a compreenso
sobre diferentes solues ou quaisquer outras informaes per-
tinentes. Para que possa efetuar um plano de comunicao, voc
precisa compreender seus principais componentes: o qu, qual,
quem, como e quando. Qual melhor forma para receber, distri-
buir, acessar, atualizar e escalar a informao? Qual formato?
Qual mtodo? Quais as necessidades de comunicao? O que
deve ser comunicado? Quem dever ser comunicado? Como co-
municar? Quando comunicar?
Lembre-se de tudo que j foi informado at aqui, no apenas
nesta tarefa, mas tambm nas tarefas anteriores. E note que em
cada pargrafo vo surgindo informaes importantes para te dar
57
base e denir o que ser utilizado. Voc deve ter em mos a lista
de stakeholder, visto que a comunicao ser com eles; a abor-
dagem da anlise de negcios, visto que a iniciativa voltada
ao planejamento mais formal e mais documentada; o plano
de anlise de negcios, pois auxiliar na identicao do qu
comunicar e quando; e para identicar modelos a seguir voc
necessitar de ativos de processos organizacionais.
Pontos relevantes a serem considerados.
Distribuio geograa a localizao das pessoas determinar
meios diferentes para a comunicao.
Cultura considere as diferenas culturais, como:
Tempo quo exveis as pessoas so em relao s datas?
Finalizao de tarefas quo motivadas esto para completar
as tarefas?
Contratos qual necessidade de formalizao de contrato?
Formalidade e informalidade da autoridade qual o nvel de
formalidade; e qual centralizao ocorre na tomada de deciso.
Tipo de projeto cada tipo de iniciativa demandar necessida-
des diferentes de comunicao.
Frequncia da comunicao quo frequente ser a comuni-
cao com cada um?
Formalidade da comunicao qual nvel de formalidade
requerida?
Lembre-se que a comunicao formal geralmente mais
comum para: grandes projetos, domnio complexo, nova tec-
nologia, misso crtica, solicitao de executivos, projetos re-
gulatrios, revises de fornecedores.
Quais ferramentas auxiliaro voc na tarefa de Planejar a Co-
municao de Anlise de Negcio?
Walkthrough
Documentao de Requisitos
58
Requisitos para selecionar fornecedores
Workshop de requisitos
Essas ferramentas auxiliaro na identicao de quando a co-
municao dever ocorrer e quais formatos sero utilizados.
Como ser a participao dos interessados?
Para aprovao: especialista em domnio, usurio nal, espe-
cialista em implementao e suporte operacional;
Para ser informado: clientes, fornecedores, equipe de teste
e regulador.
Gerente de projetos: para que haja integrao do plano aos
respectivos planos de projeto.
Patrocinador: avaliar o plano e dar sugestes, com foco
nos requisitos.
O regulador tambm poder ser consultado a respeito de algu-
ma norma a seguir.
Como resultado da tarefa, tem-se o Plano de Comunicao
de Anlise de Negcios, que contm os como, quando, por
qu e o qu referentes comunicao e ao trabalho de anlise
de negcios. Assim, tm-se informaes como:
As necessidades de comunicao dos envolvidos;
Os formatos, contedos, mdias, nvel de detalhe;
Responsabilidade por coleta informao, distribuir, acessar
e atualizar.
Este Plano de Comunicao ser utilizado em: preparar paco-
te de requisitos e comunicar requisitos.
PLANEJAR OS PROCESSOS DE GESTO DE REQUISITOS
Esta tarefa envolve identicar e detalhar os mecanismos a
serem utilizados no gerenciamento dos requisitos; isso inclui
gerenciar as mudanas, rastrear os requisitos, determinar os atri-
butos dos requisitos, determinar os processos de priorizao e
tambm como se dar a aprovao dos requisitos.
59
E neste momento que sero apresentadas perguntas como:
Quais processos de Gesto de Requisitos sero utilizados?
Qual o melhor processo de gerenciamento de mudanas?
Quem deve ser envolvido, quando, para qu e como?
H necessidade e/ou espao para rastreamento de requisitos?
Quais os atributos dos requerimentos?
Como se dar a priorizao dos requisitos?
Para que efetuar esta tarefa, importante ter mo algo que
permita identicar que tipo de processo de gesto de requisitos
poder ser utilizado. Esta informao vir exatamente da aborda-
gem escolhida, ento voc precisa da Abordagem da Anlise de
Negcios; e para gerenciar os requisitos, voc dever conhecer
os requisitos e quando estaro prontos l no Plano de Anlise de
Negcios; e para identicar algum processo padro a ser seguido
ou modelos a a usar, voc buscar os Ativos de Processos Or-
ganizacionais.
1 Repositrio onde voc armazenar as informaes em
diferentes estgios do processo de gesto de requisitos; desde
o momento de denio dos processos, depois de aprovados e
at depois de o produto nal ser entregue e implementado. Os
repositrios podem ser temporrios ou permanentes, porm, os
melhores so os de localizao nica e acessvel.
2 Rastreamento Se voc no quer perder requisitos ao
longo do tempo, ento interessante planejar o acompanhamen-
to deles. Rastrear a habilidade de acompanhar os requisitos
durante seu ciclo de vida, desde os objetivos de negcio at a im-
plementao. neste momento que voc deve decidir se haver
o rastreamento ou no, visto que o mesmo poder custar caro
e gerar sobrecarga de trabalho. Se houver, deve-se determinar
como ser efetuado o rastreamento. Alguns itens que podero
indicar a existncia de rastreamento so:
Complexidade do domnio. Envolve diversas reas?
Nmero de vises que os requisitos iro produzir.
60
Potencial impacto dos riscos.
Custo x Benefcio de manter.
Ferramentas de gesto de requisitos.
Envolve reguladores? Rastreamento em si requisito?
Gera overhead. Deve ser correto e consistente.
Rastreamento deve ser planejado.
3 Selecionar os atributos dos requisitos Ao planejar os
processos de gesto de requisitos voc dever selecionar os atri-
butos dos requisitos, que so informaes adicionais sobre os
requisitos como:
Identicador
Autor do requisito
Complexidade
Ownership
Prioridade
Riscos
Fonte do requisito
Estabilidade
Status
Urgncia
4 Processo de priorizao de requisitos Priorizar os requi-
sitos atribuir valor aos requisitos para que se possa ento fo-
car nos requisitos de maior valor. Esse valor determinado pela
avaliao de fatores como quanto risco o requisito produz, os
custos para a entrega, os benefcios a serem auferidos, entre ou-
tros. Outros itens importantes a serem considerados so o tempo
necessrio para a entrega, dependncias, quantidade de recursos
necessrios versus a quantidade de recursos disponveis.
Numa abordagem voltada ao planejamento encontraremos
formalidade e rigor maiores. importante determinar o processo
e a tcnica que sero utilizados durante a priorizao, alm de
quem dever participar.
61
5 Gesto de mudanas O(a) analista de negcios dever
prover um mecanismo para gesto de mudanas em requisitos,
caso no exista um padro para isso. Esse processo deve conter
itens como:
Quem autoriza a mudana.
Como ser efetuada a anlise de impacto.
Quais informaes devero conter na solicitao.
Estimativa de custo e tempo.
Benefcio e risco da mudana.
Recomendao de plano de ao.
Atualizao do plano de comunicao.
Coordenar a priorizao da mudana.
6 Customizao do processo de gesto de requisitos A
ltima considerao a ser levada em conta ao planejar os pro-
cessos de gesto de requisitos determinar se algum processo
existente precisa ser modicado ou no. Caso a organizao j
possua algum processo de gesto de requisitos, este poder ser
modicado para que que mais adequado iniciativa, e alguns
fatores a serem considerados so:
Cultura organizacional ser que a iniciativa necessita de mais
formalidade que de costume, por conta de riscos adicionais ou
porque crtico para a misso?
Preferncias de stakeholder ser que os envolvidos com esta
iniciativa possuem alguma preferncia adicional?
Complexidade do projeto, fase do projeto ou produto quanto
mais complexos, mais formais.
Maturidade organizacional o nvel de maturidade poder ser
um indicativo do nvel de formalidade. Ser que nvel de matu-
ridade est alinhado ao nvel de documentos e processos neces-
srios iniciativa?
Disponibilidade de recursos caso no haja recursos necessrios
ser necessrio customizar o processo para a devida acomodao.
Algumas ferramentas auxiliaro nessa tarefa: Anlise de
Deciso para auxiliar na deciso sobre as possveis mudanas;
62
Rastreamento de problemas, para que as mudanas possam ser
registradas e acompanhadas a m de se chegar a uma deciso
em relao a elas; e Anlise de Riscos, pois toda mudana traz
consigo riscos em potencial. Quais riscos inerentes de efetuar a
mudana e quais riscos de no efetu-la?
Nas tarefas que comumente geram problemas, conitos e
riscos voc encontrar a tcnica Rastreamento de Problemas.
Como ser a participao dos interessados?
Consultado: Especialista em domnio, Usurio nal, Especia-
lista em implementao.
Informado: Suporte operacional e Equipe de testes
Envolvido e aprovador: Gerente de projetos, visto que as mudan-
as nos requisitos poder impactar o projeto e respectivos planos.
Patrocinador: dever aprovar a priorizao e as mudanas.
Como resultado da tarefa, tem-se o Plano de Gesto dos Re-
quisitos, que contm a abordagem de rastreamento, quais atribu-
tos devem ser elicitados, denio de como a priorizao dever
ocorrer e como as mudanas sero tratadas.
O Plano de Gesto dos Requisitos ser utilizado em: Geren-
ciar Desempenho da Anlise de Negcios, Conduzir Atividades
de Elicitao, Gesto de Escopo e Requisitos da Soluo, Gesto
da Rastreabilidade de Requisitos e Priorizar Requisitos.
GERENCIAR DESEMPENHO DA ANLISE DE NEGCIOS
Note que as atividades de anlise de negcios precisam trazer
valor a iniciativa e organizao responsvel. Gerenciar o de-
sempenho deve garantir que existe uma melhoria contnua nas
tarefas executadas e tambm que essas tarefas produzem os re-
sultados esperados.
Ento, pense nessa tarefa como uma autoanlise. O(a) ana-
lista de negcios tem a responsabilidade de melhorar o desem-
penho dos processos e tarefas e precisa observar e analisar as
63
atividades e procedimentos comumente utilizadas para poder
encontrar possibilidade de melhoria. Para assegurar que haja um
processo de melhoria contnua necessrio planejar como men-
surar, acompanhar, avaliar e comunicar o trabalho efetuado em
relao ao desempenho, qualidade, ao custo envolvido, ao tem-
po despedido. tambm de fundamental importncia efetuar o
acompanhamento do trabalho que est em andamento, visto que
no se pode esperar que o trabalho tenha um resultado ruim para
s ento avali-lo. H que se acompanhar todo o desenvolvi-
mento das atividades para que se tenha tempo hbil para corrigir
a rota. No estamos falando de melhoria de maneira contnua?
Ento, o acompanhamento e a correo de rota devem ser feitos
de maneira constante tambm. Dessa forma, voc cria bases para
iniciativas futuras.
O que voc precisa ter em mos?
Para permitir que o trabalho de anlise de negcio trans-
corra com sucesso necessrio obter as Mtricas de Desem-
penho de Anlise de Negcios. Essa informao dever ser
obtida atravs da observao e acompanhamento das tarefas de
anlise de negcio.
Para entender qual o melhor momento de efetuar o acompa-
nhamento e, tambm, identicar os desvios ser necessrio uti-
lizar os Padres de Desempenho Organizacional, pois contm
um planejamento das tarefas, resultados, datas etc.; e ser ne-
cessrio avaliar o alinhamento da execuo versus o planejado.
Ser til tambm compreender os tipos de mtricas utilizadas em
sua organizao, informao que voc poder obter atravs dos
Ativos de Processos Organizacionais. Alm disso, ser impor-
tante compreender as expectativas de mudanas nos requisitos e
aderncia ao Plano de Gesto dos Requisitos.
Pontos relevantes a serem considerados. Para que seja pos-
svel gerenciar as expectativas em relao ao trabalho de anlise
de negcios para a iniciativa necessrio congurar com antece-
dncia as Mtricas de medio de desempenho.
64
Algumas categorias podem estar relacionadas entre outros
frequncia de entrega no vencimento, frequncia de entrega fora
do vencimento, distncia entre vencimento e entrega real, fre-
quncia de mudana de vencimento, mudanas em requisitos,
revises, feedback.
Uma boa maneira de capturar as mtricas e outros indicativos
de qualidade atravs da Comunicao de Desempenho, que
pode se dar de maneira verbal, escrita, formal e informal. Iniciati-
vas de maior visibilidade ou iniciativas com abordagem voltada ao
planejamento podero requerer uma comunicao de desempenho
mais formal, escrita e tambm atravs de apresentaes.
Ao examinar os resultados produzidos e as comunicaes de
desempenho, voc poder identicar problemas, reas que pre-
cisam de melhoria e at mesmo situaes que podero se tornar
um problema efetivo. Com base nesse exame, voc poder criar
as Aes Corretivas e as Aes Preventivas necessrias para a
correo de rota.
Feito isso, pense ento em quais ferramentas voc utilizaria
para gerenciar desempenho dos trabalhos de anlise de negcios.
Entrevistas
Processo de Aprendizagem
Mtricas e Indicadores-Chave de Desempenho
Rastreamento de Problema
Modelagem de Processos
Anlise de Causa Raiz
Questionrio e Pesquisa
Anlise de Variao
Observe que as tcnicas esto relacionadas coleta de infor-
mao, anlise e correo; este ltimo atravs do processo de
aprendizagem.
Para isso, ento, quem voc convida para participar?
Informado: especialista em domnio e usurio nal
Consultado: especialista em implementao, suporte opera-
cional e equipe de testes
65
Informado e consultado: gerente de projetos
O patrocinador ir enderear os problemas identicados.
Como resultado da tarefa, tem-se Avaliao de Desempenho
de Anlise de Negcios, que ser utilizado em Planejar Ativida-
des de Anlise de Negcios e Ativos de Processos de Anlise de
Negcios, que compor Ativos de Processos Organizacionais.
EXERCCIOS PROPOSTOS
1. Continue completando sua planilha. Inclua agora nas colunas se-
guintes os itens importantes para cada tarefa e o produto nal de
cada uma. Para onde vai cada produto nal?
2. Descreva o que contm cada tarefa.
3. Quais foram os participantes que mais estiveram presentes nes-
4. Quais as tcnicas estiveram mais presentes? E quais estiveram
menos presentes?
5. Qual o principal resultado da rea de conhecimento? Por qu?
1) O plano de comunicao ir detalhar a reviso de requisitos, e nessas
revises problemas podero surgir, e voc dever endere-los. Qual
tcnica utilizada para essas atividades?
a. Questionrios e pesquisa.
c. Rastreamento de problemas.
d. Walkthrough.
2) Para planejar a abordagem da anlise de negcios existe a dependn-
cia de disponibilidade e envolvimento de qual(is) stakeholder(s)?
a. Gerente de projetos.
b. Regulador.
66
c. Cliente, fornecedor, usurio nal e especialista em domnio.
d. Especialista em implementao.
3) Todas as alternativas apresentam uma entrada para a anlise de
stakeholder, exceto:
a. Ativos de processos organizacionais.
b. Arquitetura organizacional.
c. Necessidade de negcio.
d. Opinio de especialista.
4) Qual alternativa no um exemplo de Ativo de Processos Organi-
zacionais?
a. Padres de governana corporativa.
b. Grupo de indstria e associaes.
c. Tcnicas e ferramentas que so utilizadas ou conhecidas pelos
stakeholders.
d. Metodologia do processo de mudana.
5) Voc gostaria de encontrar a melhor maneira de customizar sua abor-
dagem de anlise de negcios. Para isso, voc necessita primeiramente
validar a abordagem. Qual tcnica voc deveria utilizar?
a. Validao da soluo.
c. Walkthrough.
d. Modelagem de processos.
6) Todas as alternativas apresentam entradas para a tarefa de planejar
as atividades de anlise de negcios, exceto:
a. Lista de Stakeholder.
b. Abordagem da anlise de negcios.
c. Avaliao de desempenho da anlise de negcios.
d. Opinio de especialistas.
67
7) Todas as alternativas apresentam uma entrada para Planejamento e
Monitoramento da anlise de negcios, exceto?
a. Lista de stakeholders.
b. Opinio de especialistas.
c. Mtricas de desempenho de anlise de negcios.
d. Ativos de processos organizacionais.
8) Voc precisa concluir as estimativas para seus esforos de anlise de
negcios em uma abordagem baseada no planejamento de um projeto
de reengenharia. A qual rea de conhecimento isso se refere?
a. Anlise de requisitos.
b. Anlise organizacional.
c. Planejamento e monitoramento da anlise de negcios.
d. Anlise de negcios.
9) Enquanto executa a tarefa de planejar atividades da anlise de ne-
gcios, qual das abordagens procura denir os requisitos o mais breve
possvel para reduzir as incertezas?
a. Abordagem baseada na metodologia.
b. Abordagem baseada no planejamento.
c. Abordagem baseada na mudana.
d. Abordagem baseada na soluo.
10) Em uma organizao que j tem denido padres para anlise de
negcios, como deveria proceder o analista de negcios quando do pla-
nejamento da abordagem da anlise de negcios?
a. Nada em especial.
b. Deve informar equipe os padres atuais e deix-los decidir
quais tarefas sero mais apropriadas para o projeto.
c. Rever os padres existentes, incluindo guidelines e processos
referentes iniciativa.
d. Consultar seu gerente imediato e efetuar um brainstorming
para identicar as tarefas mais importantes iniciativa.
68
11) Qual alternativa no apresenta uma sada para Planejamento e Mo-
nitoramento da Anlise de negcios?
a. Plano de comunicao de anlise de negcios.
b. Ativos de processos de anlise de negcio.
c. Abordagem da anlise de negcios.
d. Mtricas de desempenho de anlise de negcios.
12) Todas as alternativas apresentam fatores a serem considerados
quando do entendimento da natureza da inuncia, exceto:
a. Inuncia poltica.
b. Inuncia na organizao.
c. Inuncia necessria para o bem do projeto.
d. Inuncia no projeto.
13) Voc est planejando a abordagem da Anlise de Negcios em sua
empresa e necessita avaliar metodologias para vericar se elas se adap-
tam s necessidades e aos objetivos organizacionais. Qual das tcnicas
apresentadas poderia ser considerada?
a. Denio de critrios de avaliao e aceite.
c. Anlise de causa raiz.
d. Modelagem de processos.
14) Sobre a abordagem plan-driven falso armar:
a. Assegurar que a soluo completamente denida antes da
implementao.
b. Objetiva minimizar incertezas.
c. Entrega rpida de valor ao negcio.
d. Auxiliar no controle e minimizar riscos.
15) Quando devem ser iniciados os trabalhos de anlise de negcios
em uma abordagem estilo plan-driven?
69
a. Durante todo o projeto sem uma fase especca.
b. Durante a fase de estudo e viabilidade.
c. Assim que necessrio.
d. No incio do projeto ou durante fase especca.
16) Voc est no processo de planejar a abordagem da anlise de ne-
gcios. O que voc precisa entender sobre a organizao para melhor
executar essa atividade?
a. Primeiramente efetuar uma anlise organizacional, ento deci-
dir a abordagem.
b. Deve usar planos de projetos anteriores de forma a determinar
qual tipo de abordagem melhor se enquadra na iniciativa atual.
c. Deve saber o oramento alocado para este esforo e o crono-
grama do projeto.
d. Deve compreender as necessidades e os objetivos dos proces-
sos organizacionais que se aplicam iniciativa.
17) Qual dos elementos da anlise de stakeholder permite ao analista
de negcios entender quem so os stakeholders e o impacto da mu-
dana proposta? Isso de fundamental importncia para entender suas
necessidades, desejos e expectativas?
a. Atitude e inuncia.
b. Identicao.
c. Complexidade do grupo de stakeholder.
d. Nvel de autoridade para anlise de negcios
18) Todos os itens representam a natureza dos componentes de requisi-
tos a serem alterados, exceto:
a. Estimativa de custo e tempo da alterao.
b. Atualizao em plano de comunicao.
c. Gesto de congurao.
d. Time-to-market.
70
19) Qual o propsito da atividade Gerenciar Desempenho da Anlise
de Negcios?
a. Determinar quais stakeholders precisam ser envolvidos, quem
ser consultado sobre a abordagem e qual racional.
b. Identicar as partes interessadas e nvel de inuncia.
c. Organizar e arquivar as atividades.
d. Assegurar que as atividades sero executadas da maneira mais
ecaz possvel.
7) Resposta A Consulte item 2 do Guia.
8) Resposta C Consulte item 2 do Guia.
71
CAPTULO 4 ELICITAO
Esta rea de conhecimento responsvel por aproximada-
mente 21 questes na prova CBAP. Esta rea de conhecimento
relativamente simples. Voc perceber isso rapidamente.
Esquema do captulo
Preparar para Elicitao
Conduzir Elicitao
Documentar os Resultados
Conrmar os Resultados
Os resultados da elicitao iro inuenciar na qualidade dos
requisitos que, por sua vez, inuenciaro na soluo a ser desen-
volvida e que dever satisfazer as necessidades de negcio. Por-
tanto, para que os requisitos estejam completos, claros, corretos
e consistentes necessrio preparar para que seja efetuada uma
tima elicitao.
Elicitar est relacionado a explicar, descrever, obter, descobrir
e elucidar informaes; e o Guia traz duas denies principais
para o termo:
1 Descobrir e publicar algo que latente ou potencial;
2 Considerar, propor e detalhar informaes ou resposta.
Voc percebeu como importante a participao efetiva das
pessoas certas, a aplicao das tcnicas apropriadas e no mo-
mento adequado?
Todos os tipos de requisitos passam por esta etapa.
72
Percebeu tambm que pode comparar a elicitao com um
levantamento de informaes? Voc faz o planejamento, exe-
cuta, documenta e conrma.
PREPARAR PARA A ELICITAO
Neste momento importante estabelecer quais informaes
sero necessrias, quais stakeholders sero envolvidos, qual o
escopo daquele domnio que est sendo trabalhado e quais tcni-
cas sero mais apropriadas para que se possa efetuar uma prepa-
rao bem elaborada.
Quando se fala de preparao, fala-se de planejamento, ou
seja, necessrio efetuar um plano para a conduo das ativida-
des de elicitao contendo atividades, pessoas, datas, recursos e
objetivos a serem alcanados. Pense em um cronograma!
Oberve que as tcnicas e ferramentas iro depender das ativi-
dades que sero executadas. Ento, o que voc necessitar para
se preparar para a elicitao?
Para que se possa efetuar a preparao para elicitao, ser
importante ter em mos Necessidade de Negcio para uma me-
lhor compreenso do que a organizao necessita de maneira a
manter o alinhamento com essas necessidades; Escopo da So-
luo e Business Case, para que se consiga adquirir todos os
dados referentes aos requisitos de transio, requisitos de solu-
o e requisitos das partes interessadas; e Lista de Stakeholders
para convidar as pessoas e identicar quais necessidades esto
relacionadas a quais stakeholders e quem possui informaes
importantes a serem esclarecidas.
A clareza no escopo quanto mais claro for o escopo, me-
lhor. Facilitar a seleo das melhores tcnicas e torna possvel
adquirir todo e qualquer material a ser utilizado.
As atividades devem ser programadas com Recursos Agen-
dados importante registrar as datas de cada evento, os res-
73
pectivos participantes, assim como outros recursos que sero
utilizados. Este elemento muito mais utilizado em abordagens
voltadas ao planejamento.
No se esquea de Noticar os Participantes importante
no se esquecer do planejamento com cada participante. Ele de-
ver ser noticado e tambm lembrado do evento. Este elemento
muito utilizado em que tipo de abordagem?
Algumas tcnicas auxiliaro na preparao para elicitao e
o objetivo coletar o maior nmero de informao possvel an-
tes da elicitao em si e tambm identicar as melhores prticas
para elicitao, dado o cenrio e caractersticas da iniciativa, e
determinar as melhores tcnicas a serem utilizadas para planejar,
executar, documentar e conrmar a elicitao.
Brainstorming
Anlise de documentos
Focus group
Anlise de Interface
Entrevista
Observao
Prototipagem
Workshop
Pesquisa e questionrio
Quem voc convidaria para participar de uma tarefa como
essa e quais seriam os principais atores da tarefa?
Todos os stakeholders podero ser envolvidos na tarefa de
preparar para a elicitao. Seja para indicar qual o melhor mo-
mento para as atividades a serem executadas, seja para opinar so-
bre as tcnicas usadas. Tambm podero participar informando
qual seria o melhor foco para cada atividade de elicitao.
O gerente de projetos ser de fundamental importncia para
certicar que todos os recursos estejam disponveis. Tambm
importante salientar que as informaes obtidas pela a elicitao
74
sero teis para o projeto e, dessa forma, o gerente de projetos
deve estar confortvel com o planejamento da elicitao.
Preparar para elicitao produz dois resultados, a saber:
Recursos agendados: que contm um cronograma detalhado,
incluindo as atividades que devem ocorrer, quando ocorrer, os
recursos que devero ser usados, os participantes das atividades,
localizao, equipamentos e quaisquer outros recursos que sero
necessrios para que as atividades sejam bem conduzidas.
Material de suporte: que conter todo e qualquer material de
suporte s atividades, incluindo material que poder ser usado no
auxlio da explicao de como as tcnicas devem ser utilizadas e
por que motivo elas sero utilizadas.
Os recursos agendados e o material de suporte sero utiliza-
dos quando da conduo das atividades de elicitao.
CONDUZIR ATIVIDADES DE ELICITAO
Nesta fase voc se rene com as partes interessadas a m de
coletar informaes sobre suas necessidades.
Ao conduzir atividades de elicitao, o(a) analista de negcios
deve focar em escutar as necessidades, tomar nota dessas necessi-
dades, respectivos detalhes e caractersticas, e tambm das preo-
cupaes de cada um dos stakeholders; anal, essas informaes
podero ser teis quando da anlise e documentao dos requisi-
tos. importante lembrar que este no o melhor momento para
iniciar a anlise das informaes obtidas. Tambm no o melhor
momento para o analista de negcios expressar sua opinio.
Ao conduzir as atividades de Elicitao, o(a) analista de neg-
cios faz com que os eventos de elicitao ocorram. Esses eventos
podem ocorrer atravs de sesses de brainstorming, focus group,
entrevistas ou qualquer outro evento que tenha o propsito de
elicitao, alm disso, por meio de eventos programados durante
a tarefa de preparao para a elicitao. O(a) analista de neg-
75
cios tambm poder efetuar elicitao atravs da pesquisa e an-
lise das necessidades de negcio, necessidades de stakeholders,
anlise de documentos, anlise de intefarces ou quaisquer outros
artefatos existentes.
Faa uma pausa e pense sobre o que voc necessitar para
conduzir a elicitao.
Voc necessitar de itens como: Necessidade de negcio que
ser de fundamental importncia para manter o alinhamento das
atividades de elicitao com os requerimentos de negcio e pos-
sibilitar que o analista compreenda quais informaes precisam
ser obtidas dos stakeholders.
A declarao da necessidade de negcio auxiliar em manter
o foco nos requisitos de negcio;
Ativos de processos organizacionais, que facilitam a iden-
ticao de modelos a serem utilizados e tambm de processos
a serem seguidos. Poder conter lies aprendidas de iniciati-
vas anteriores.
Plano de gesto de requisitos, que ser de fundamental im-
portncia por conter informaes sobre dados que devero ser
mantidos, armazenados e tambm rastreados. Este plano tam-
bm detalhar quais atributos devero ser conhecidos e desco-
bertos durante a elicitao;
Recursos agendados que sero utilizados nas atividades, e po-
dem ser, por exemplo, uma lista das pessoas que participaro das
atividades, da respectiva localizao, das datas dos eventos;
Escopo da soluo e business case, que sero imprescind-
veis para manter o alinhamento das atividades de elicitao com
os requisitos de stakeholders, de soluo e de transio, possi-
bilitando compreender quais informaes precisam ser obtidas
dos stakeholders.
Material de suporte que ser todo e qualquer material de su-
porte para que as atividades possam ocorrer, incluindo material
76
a ser utilizado para auxiliar na explicao de como as tcnicas
devem ser utilizadas durante a elicitao.
Pontos relevantes a serem considerados. Voc deve decidir
se ir efetuar o Rastreamento dos requisitos, o que ir assegurar
que os requisitos estejam alinhados aos objetivos, necessidades
e metas do negcio. Ao conduzir a elicitao, ser importante
iniciar o rastreamento dos requisitos e das informaes coletadas
possibilitando que no ocorra scope creep (aumentos ao escopo
e aos requsitos); tambm posssibilitar a determinao dos limi-
tes dos requisitos e do rastreamento em si.
Voc tambm precisar Capturar atributos dos requisitos,
que ser toda e qualquer informao til, como a origem do re-
quisito, a fonte, a importncia do requisito, a prioridade e o re-
lacionamento com outros requisitos. Os atributos dos requisitos
auxiliaro na gesto dos requisitos para agrupamento, catego-
rizao e tambm ser um facilitador no momento de eventual
anlise de impacto.
Assim, importante planejar quais atributos so essenciais a
serem capturados.
Outro fator relevante a ser considerado so as Mtricas que
esto relacionadas com a determinao do tempo gasto em cada
atividade e com cada tcnica, de maneira que possibilita um pla-
nejamento melhor em iniciativas a serem conduzidas no futuro.
As mtricas tambm esto relacionadas participao de cada
stakeholder nas atividades de maneira que seja possvel identi-
car quais eventos tiveram participao mais ativa e importante.
Voc acredita que as atividades de elicitao dependero do
conhecimento dos stakeholders?
As tcnicas a serem utilizadas na Preparao para Elicitao
sero as mesmas, com a adio de Dicionrio de dados que
um ativo muito importante para as atividades de elicitao e que
poder ser til para armazenar informaes e denir os dados
que sero coletados e do Glossrio, que ser bastante valioso por
77
conter termos utilizados no domnio sob a anlise e a respectiva
denio dos termos.
E quem voc convidaria para participar de uma tarefa como
essa?
O grupo formado por cliente, especialista em domnio, usu-
rio nal, fornecedor, patrocinador e regulador ser a princi-
pal fonte de requisitos e, portanto, todo o grupo deve participar
dessa tarefa.
J o grupo formado por especialista em implementao,
suporte operacional, gerente de projeto, equipe de teste e
novamente o fornecedor (ele participa com dois objetivos) ir
participar como facilitador, de maneira a ampliar a compreenso
das necessidades.
O regulador tambm vai participar desta tarefa, agora por
poder impor processos especcos a serem seguidos ou denir
que alguma informao dever ser armazenada e mantida.
Como resultado da tarefa, tem-se uma combinao dos Re-
sultados da Elicitao, que ainda no so os requisitos. Esse
resultado documentado com os formatos prescritos por cada
tcnica utilizada e conter tambm os atributos e as informaes
capturados durante os eventos.
O Resultado da Elictao ser utilizado pela tarefa Documen-
tar os Resultados da Elicitao.
DOCUMENTAR OS RESULTADOS DA ELICITAO
As informaes compartilhadas pelos stakeholders durante a
elicitao devem ser organizadas antes que possam ser analisadas.
Assim, deve-se organizar, estruturar e documentar as informaes
de maneira que faam sentido e, depois, armazen-las. Ao docu-
mentar o resultado da elicitao, o(a) analista de negcios deve
certicar-se de que as informaes podem ser transmitidas e que
so explicitamente conhecidas e compreendidas por todos.
78
Para documentar o resultado da elicitao deve-se compilar
todas as anotaes e criar um resumo das informaes obtidas
durante todos os eventos e tambm incluir quaisquer preocupa-
es declaradas pelos stakeholders e qualquer problema ocorrido
durante as sesses. No caso da ocorrncia de algum problema,
ele deve ser devidamente documentado na ferramenta utili-
zada para acompanhamento de problema.
Voc usa basicamente o Resultado da Elicitao, que poder
conter anotaes informais, formais e atributos importantes ob-
tidos durante as sesses.
Pontos relevantes a serem considerados. Voc precisa ter
em mente que muitas informaes podero estar espalhadas em
Documentos escritos, Gravaes de udio e vdeo e/ou Qua-
dro branco. As anotaes efetuadas devero ser comparadas
a outras anotaes e atas de reunio para que possam ento
ser transferidas para outros meios e/ou para os documentos de
requisitos.
As tcnicas que podem ser utilizadas para documentar o
resultado da elicitao so as mesmas utilizadas quando da
preparao da elicitao adicionando-se o Acompanhamento
de Problemas, porm, o foco no resultado produzido por
cada tcnica.
Somente o(a) analista de negcios.
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos Declarados
e as Preocupaes dos Stakeholders.
Requisitos [declarados] que representam as declaraes do
que os envolvidos necessitam em forma de requisitos e pelas
perspectivas deles.
Preocupaes dos stakeholders que representam riscos, res-
tries, premissas, situaes ou qualquer outra forma de infor-
mao que poder impactar ou afetar a soluo e/ou as demais
atividades de anlise de negcio.
79
Os requisitos declarados sero utilizados nas seguintes tare-
fas: conrmar resultados da elicitao, denir necessidades de
negcio, priorizar requisitos, especicar e modelar requisitos e
denir requisitos de transio.
J as preocupaes dos stakeholders sero utilizadas para
conrmar elicitao, denir business case, denir premissas e
restries e avaliar a preparao da organizao.
CONFIRMAR RESULTADOS DA ELICITAO
Ao documentar o resultado da elicitao e os requisitos,
possvel que seja encontrado algum gap nas informaes ob-
tidas, e para eliminar tal gap e assegurar que as informaes
coletadas esto claras, no ambguas, completas e compreens-
veis o(a) analista de negcio precisa conrmar o resultado das
atividades de elicitao. Durante esta tarefa, deve-se validar
e assegurar que os requisitos declarados batem com o enten-
dimento que os stakeholders possuem das necessidades, dos
problemas ou das oportunidades, alm disso, que os requisitos
capturam o problema fundamental e no a opinio de um ou
de outro.
Conrmar o resultado da elicitao no uma tarefa executa-
da uma nica vez. Toda vez que surgir a identicao de novos
requisitos, gaps, alterao em requisitos ou requisitos incomple-
tos haver necessidade de nova elicitao e, consequentemente,
de conrmar o resultado de elicitao.
Conrmar o resultado da elicitao auxiliar em assegurar
que houve a documentao das declaraes corretas que foram
obtidas durante a elicitao de maneira a diminuir a confuso e a
interpretao pessoal.
O que voc precisa para executar tal tarefa?
Requisitos declarados e no conrmados que so os re-
quisitos pelas perspectivas dos envolvidos e de suas intenes.
80
o que o(a) analista de negcios compreendeu durante as ativida-
des de elicitao.
Preocupaes no conrmadas dos envolvidos que repre-
sentam as preocupaes pelas perspectivas dos respectivos envol-
vidos e que podem conter riscos, restries, premissas, situaes
ou qualquer outra forma de informao que poder impactar ou
afetar a soluo e/ou as demais atividades de anlise de negcio.
No h elementos destacados, no entanto, importante ter
em mente que a conrmao da elicitao pode ser efetuada
de maneira formal ou informal. A conrmao formal ocorre
ao submeter algum documento sobre os requisitos para ser re-
visado. A conrmao informal pode ser efetuada pelo envio
de um e-mail ou por meio de um telefonema. Tambm a con-
rmao pode ser conduzida como parte da tcnica utilizada,
por exemplo: se o(a) analista de negcios conduzir entrevista,
ento poder haver uma sesso subsequente para conrmar a
informao obtida e transcrita; se for conduzida uma pesquisa,
poder existir uma entrevista posterior com alguns participan-
tes, para a conrmao dos resultados.
Durante a tarefa de conrmar resultados da elicitao impor-
tante ter as informaes organizadas, obter as respostas das ques-
tes, rever anotaes, argumentar e submeter a conrmao.
Para efetuar a conrmao, voc poder utilizar entrevista
e observao. Note que a conrmao pode requerer que voc
volte a algum stakeholder em particular para uma reunio a m
de assegurar a compreenso correta das informaes. A observa-
o ser especialmente til para conrmar os requisitos ou pro-
cessos existentes e documentar o respectivo resultado.
Uma vez que voc procura pela validao das informaes
que os stakeholders forneceram previamente, ento qualquer um
que tenha participado de atividades de elicitao dever partici-
par dessa tarefa.
81
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos Declarados
e Conrmados, e tambm as respectivas preocupaes con-
rmadas.
Os requisitos declarados e conrmados sero usados pelas
tarefas de denir necessidades de negcio, priorizar requisitos,
especicar e modelar requisitos e denir requisitos de transio.
As preocupaes conrmadas sero usadas pelas tarefas
denir business case, denir premissas e restries e avaliar a
preparao da organizao.
EXERCCIOS PROPOSTOS
1) Continue completando sua planilha. Agora incluindo nas colu-
nas seguintes os itens importantes para cada tarefa e o produto
nal de cada tarefa. Para onde vai cada produto nal?
2) Descreva o que contm cada item: preparar para elicitao, con-
duzir elicitao, documentar e conrmar.
4) Quais tcnicas estiveram mais presentes? E quais estiveram me-
nos presentes?
1) Na rea de conhecimento elicitao, a tcnica Rastreamento de Pro-
blema se faz presente em quantas tarefas?
a. 4
b. 3
c. 1
d. 2
2) O que se espera da tarefa de conrmao dos resultados da elicitao?
82
a. Requisitos [declarados] e resultado da elicitao.
b. Requisitos [declarados, conrmados] e preocupao dos
stakeholders [conrmadas].
c. Recursos agendados/programados e preocupao dos stakeholders.
d. Preocupao de stakeholder [conrmados] e resultado da eli-
citao.
3) Qual conjunto de palavras melhor se relaciona ao propsito da tarefa
de conduzir atividades de elicitao?
a. Organizado e agendado.
b. Registrar e analisar.
c. Reunir e stakeholder.
d. Validar e expressados.
4) Qual alternativa apresenta uma entrada para conrmar resultados da
elicitao?
a. Preocupao dos stakeholders [conrmados].
b. Requisitos [declarados, no conrmados].
c. Preocupao dos stakeholders.
d. Resultados da elicitao.
5) Qual melhor denio para elicitao?
a. Descobrir e publicar (algo latente ou potencial).
b. Descobrir requisitos.
c. Juntar e coletar.
d. Preparar, executar e documentar reunies.
6) Qual alternativa apresenta um resultado da tarefa de documentar os
resultados da elicitao?
a. Requisitos [declarados].
b. Resultados da elicitao.
c. Escopo da soluo.
d. Materiais agendados.
83
7) A tcnica de observao tambm conhecida como:
a. Documentation review.
b. Job Shadowing.
c. Storyboarding.
d. Screen Flow.
8) Qual das alternativas apresenta entrada para conrmao de resul-
tados da elicitao?
a. Preocupao de stakeholders [no conrmados].
b. Preocupao de stakeholders [declarados, conrmados].
c. Requisitos [declarados, conrmados].
d. Resultados da elicitao.
9) Qual alternativa apresenta o propsito da tarefa preparar para elici-
tao?
a. Assegurar que os recursos necessrios esto organizados e
agendados para conduo das atividades.
b. Validar os requisitos expressamente declarados que esto ali-
nhados com o entendimento dos stakeholders em relao ao pro-
blema ou necessidade.
c. Armazenar informaes fornecidas pelos stakeholders para uso
de anlise.
d. Reunir com os stakeholders para elicitar as informaes refe-
rentes a suas necessidades.
10) Qual alternativa no uma entrada para conduzir atividades de
elicitao?
a. Business Case.
b. Escopo da soluo.
c. Mtricas.
d. Material de suporte.
84
PRATICANDO PARA A PROVA RESULTADOS
1) Resposta C Somente em Documentar Resultados
a Elicitao.
5) Resposta A Consulte item 3 do Guia.
7) Resposta B Consulte item 3 do Guia.
85
CAPTULO 5 GERENCIAMENTO E
COMUNICAO DOS REQUISITOS
Este captulo tem um peso bastante importante na prova e
representar algo entre 24 questes (16%); e tambm para a ini-
ciativa como um todo.
Esquema do captulo
Gesto de Escopo e
Requisitos
da Soluo
Gesto da Rastreabilidade
de Requisitos
Manter Requisitos para
Reutilizao
Preparar Pacotes de
Requisitos
Comunicar Requisitos
Esta rea de conhecimento cobre duas funes principais. A
primeira a gesto dos requisitos durante o ciclo de vida da ini-
ciativa e a segunda expressar os resultados das atividades de
anlise de negcio para a audincia apropriada.
Durante a gesto dos requisitos, a responsabilidade do(a) analis-
ta de negcios facilitar o controle de mudanas e assegurar que o
conhecimento adquirido atravs das informaes capturadas e obti-
das possam ser acessadas e sero teis para iniciativas futuras.
Durante a comunicao dos requisitos, o(a) analista de ne-
gcios tem como responsabilidade obter a aprovao dos re-
quisitos. Obter a aprovao uma maneira de assegurar que
os stakeholders compreendem e concordam com os requisitos.
importante lembrar que a aprovao dos requisitos ocorre
atravs das tarefas da rea de conhecimento Gerenciamento e
Comunicao dos Requisitos.
86
A comunicao sempre representa um componente crtico e
de muito desao, visto que os stakeholders possuem diferentes
domnios e conhecimento. de fundamental importncia que to-
dos os envolvidos tenham uma compreenso comum em relao
aos requisitos e da natureza da soluo.
GESTO DE ESCOPO E REQUISITOS DA SOLUO
As ideias em torno desta tarefa so: a denio do escopo,
aprovao do escopo e a criao de uma linha de base de requi-
sitos aps a aprovao deles e denir ou escolher um processo
para controle de mudanas.
O(a) analista de negcios precisa compreender o escopo da
soluo e denir limites da soluo que auxiliar na denio
dos requisitos que satisfazem os objetivos especcos. Deve-se
denir os requisitos de soluo que esto dentro dos limites
desta soluo e ento tornar possvel a comunicao para os
devidos envolvidos.
O Escopo auxilia em colocar todos os stakeholders na mes-
ma pgina em relao ao que precisa ser desenvolvido e imple-
mentado. Ao comunicar o escopo, o principal objetivo obter a
aprovao para que o trabalho possa prosseguir. A aprovao
alcanada a partir do momento em que os envolvidos chegam a
um consenso em relao quilo que a soluo deve incluir e o
que ela no deve incluir.
O(a) analista de negcio deve trabalhar nos requisitos e com-
preender o escopo da soluo. O escopo a rea coberta por
uma atividade em particular e o escopo da soluo o conjunto
de capacidades que a soluo deve entregar para satisfazer as
necessidades de negcio. Os requisitos de soluo so denidos
em um nvel maior de detalhes.
Uma vez que os requisitos esto aprovados, poder ser efe-
tuada a linha de base de requisitos, que um congelamento dos
87
requisitos para que se possa criar um processo eciente de con-
trole de mudanas.
Observe que numa abordagem com foco no planejamento,
o processo de controle de mudana precisa ser mais rigoroso e
formal para possibilitar que somente alteraes aprovadas e re-
almente necessrias sejam tratadas, e a respectiva justicativa
deve ser documentada.
Uma abordagem voltada mudana, em que a soluo
construda atravs de pequenas iteraes, as mudanas que atra-
palhem as iteraes tambm no so bem aceitas, porm, quando
uma iterao concluda e outra est por iniciar, identica-se
qual iterao deve se iniciada, e se alguma mudana for identi-
cada, a mesma poder ser escolhida para que seja trabalhada, ou
seja, as mudanas geralmente so trabalhadas entre iteraes.
Para que se possa efetuar a Denio das Necessidades do
Negcio, importante ter em mos o Plano de Gesto de Re-
quisitos que ser essencial por conter o processo que deve
ser seguido para gerenciar o escopo da soluo e tambm dos
requisitos de soluo; Escopo da Soluo que prov os limi-
tes da soluo e os requisitos que devem estar compreendidos
por esses limites. Tambm os requisitos so a base para a solu-
o, de maneira que eles devem dar suporte soluo a m de
permitir aprovao; Lista de stakeholders ser til para auxi-
liar na identicao de quais pessoas devem ser envolvidas em
processos de reviso e tambm de aprovao dos requisitos; e,
por m, Requisitos de transio, de stakeholders e de soluo
[comunicados ou rastreados] embora os requisitos devam
ser gerenciados em qualquer momento, importante que eles
sejam comunicados, ou seja, os envolvidos devem ser conhece-
dores dos requisitos.
Gesto do escopo da soluo ao gerenciar o escopo da solu-
o, voc precisa avaliar os requisitos para determinar quais requi-
sitos esto dentro do escopo e quais esto fora do escopo da solu-
88
o. Frequentemente, requisitos adicionais podero surgir, porm,
se eles no estiverem alinhados aos requisitos j aprovados ou s
necessidades de negcio, ento devem ser classicados como fora
do escopo da soluo e o(a) analista deve gerenciar tal conito.
Gesto de conitos e problemas ao gerenciar requisitos e
escopo, muito comum que conitos surjam e eles devem ser
devidamente registrados na ferramenta utilizada para o acom-
panhamento de problemas.
Apresentao dos requisitos para reviso este elemento
est preocupado com a forma a ser utilizada no momento da re-
viso. Essa reviso dever ocorrer quando os requisitos j esto
completamente especicados e toda vez que surgir alguma alte-
rao em algum deles. O(a) analista de negcios precisa deter-
minar como os requisitos sero apresentados para os diversos
envolvidos e se ocorrer de maneira formal ou informal.
Aprovao voc precisa assegurar que os envolvidos que
so responsveis pela aprovao compreendem como os requi-
sitos cobrem o que foi descrito e como a soluo solucionar
as necessidades.
Algumas tcnicas auxiliaro na tarefa: para assegurar a devida
gesto dos problemas identicados utilize o Acompanhamento
de problema; para auxiliar em gesto de mudanas, a Linha de
base dos Requisitos; uma vez que os mesmos esto aprovados,
voc precisa travar os requisitos para que nenhuma mudana
seja incorporada. Os requisitos travados passaro a ser a linha
de base de requisitos. E para que voc tenha a formalizao do
acordo em relao quilo que a iniciativa dever produzir voc
usar Aprovao. Ao aprovar os requisitos, os envolvidos concor-
dam que os requisitos esto completos e alinhados s suas necessi-
dades, e voc precisa assegurar que eles realmente compreendem
o que esto aprovando. Uma aprovao parcial pode ocorrer e,
neste caso, uma lista contendo o que est sendo aprovado e o que
no est sendo aprovado deve ser preparada.
como essa e quais seriam os principais atores.
89
Enquanto o especialista em domnio, o especialista em im-
plementao e o gerente de projetos devem ser envolvidos
para reviso e validao, o patrocinador que dever rever os
requisitos para a subsequente aprovao.
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos Aprovados.
Neste estado, os requisitos esto prontos para serem utilizados
pelos prximos esforos de anlise de negcio.
Os requisitos aprovados sero utilizados pelas tarefas: man-
ter os requisitos para reutilizao, avaliar a soluo proposta e
alocar requisitos.
GESTO DA RASTREABILIDADE DE REQUISITOS
Rastrear a habilidade de documentar a descendncia de cada
requisito, que uma hierarquia histrica exibindo origem de algo
e respectivo destino. A tarefa de gerenciar a rastreabilidade dos
requisitos permite ao(a) analista de negcios identicar essa des-
cendncia para cada requisito. Rastrear os requisitos prov uma
ligao dos requisitos para as metas e objetivos de negcio, que
representa a origem dos requisitos e uma ligao para os compo-
nentes de soluo e tambm casos de teste.
Ao gerenciar o rastreamento dos requisitos, voc cria e man-
tm uma ligao entre os objetivos de negcio e os componentes
de soluo.
Rastrear permite acompanhar a evoluo dos requisitos, por
todo o ciclo de vida, at a soluo implementada. Permite tam-
bm efetuar a ligao dos requisitos de negcio aos de soluo,
aos de stakeholders, aos artefatos criados e aos diversos compo-
nentes que podero existir, provendo uma maneira de gerenciar
o escopo da soluo e identicar mudanas.
Suponha que voc possua um escopo aprovado e uma soli-
citao de mudana efetuada. Voc poder mostrar mais fa-
cilmente aos envolvidos como a mudana solicitada ir afetar
os requisitos e a respectiva ligao a demais artefatos e compo-
90
nentes. Assim, facilitar o gerenciamento de mudanas e an-
lise de impacto.
Auxilia no gerenciamento dos riscos aos requisitos ao permi-
tir identicar ambiguidade, auxilia no gerenciamento da aloca-
o dos requisitos e auxilia na comunicao e identicao de
custos associados.
Rastrear pode ser executado no nvel individual, no nvel de
um modelo, de um pacote ou de uma funcionalidade, e o princi-
pal objetivo assegurar que os requisitos possam ser ligados
sua origem e aos componentes criados e testados.
Requisitos sempre tero dependncias e relacionamentos, e
algumas razes para a criao desses relacionamentos pode ser:
Anlise de impacto para mais facilmente rever o impacto de
mudanas; Cobertura de requisitos para se certicar de que
todos os requisitos esto sendo cobertos pela soluo. Um obje-
tivo de negcio que no apresenta uma derivao signica que o
objetivo no foi analisado e no foi includo na soluo; ou para
facilitar a Alocao de Requisitos aos componentes da soluo.
Imagine, ento, o que voc precisa ter em mos para efetuar a
tarefa. Voc necessitar dos Requisitos todos os requisitos so
passveis de rastreamento, ou seja, qualquer requisito em qualquer
estgio de seu ciclo de vida. Mesmo que um requisito ainda no
esteja aprovado, voc j pode iniciar o processo de rastreamento do
mesmo; e do Plano de gesto dos requisitos que conter a deci-
so em relao existncia do rastreamento, como este rastreamento
dever ser implementado, como ser executado e quais ferramentas
envolvidas. A rastreabilidade gera mais trabalho e tem custos en-
volvidos, portanto, precisa haver deciso em relao existncia ou
no da mesma, e tambm qual nvel de detalhe estar envolvido.
Pontos relevantes a serem considerados. Quando voc pen-
sa em rastreamento, deve levar em conta:
Relacionamento ao identicar o relacionamento entre os
requisitos, voc pode determinar a ordem que deve ser seguida
para anlise e implementao dos mesmos. Os principais relacio-
91
namentos so: Necessidade quando um requisito somente im-
portante se outro requisito for includo tambm; Esforo qual
requisito mais fcil de ser implementado se outro tambm o for;
Subdiviso quando um requisito existe como parte de um outro;
Cobertura oposto subdiviso e representa um caso especial de
subconjunto. Neste relacionamento, um requisito composto de
outros requisitos; e Valor este relacionamento existe quando um
requisito afeta a percepo do stakeholder em relao a outro re-
quisito, ou afeta uma funcionalidade ou desempenho j existente.
Anlise de impacto quando h solicitao de mudana a um
requisito em particular, voc precisa avaliar o impacto em outros
requisitos relacionados. A rastreabilidade prov uma ferramenta
onde voc documenta os requisitos e respectivos relacionamentos
e, portanto, poder determinar o impacto em outros requisitos.
Sistema de gesto de congurao uma ferramenta que
auxilia na gesto de um grande nmero de requisitos.
O que pode auxiliar voc na tarefa A matriz de cobertura,
que uma tabela utilizada para gerenciar o rastreamento e a li-
gao entre requisitos.
Voc dever lembrar de compartilhar todos os relacionamen-
tos com o Especialista em Implementao, com o Gerente de
Projetos e com a Equipe de testes.
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos Rastreados.
Os requisitos neste estado possuem um claro relacionamento
com outros requisitos e com o escopo da soluo.
Os requisitos rastreados sero utilizados na tarefa Gesto de
Escopo e Requisitos da Soluo.
MANTER REQUISITOS PARA REUTILIZAO
Manter os requisitos para reutilizao prov um mecanismo
para manter os requisitos consistentes de maneira que possa ser
produzida uma soluo de qualidade.
92
Em uma organizao onde os requisitos no so reutilizados,
h uma tendncia de existir requisitos inconsistentes em diferen-
tes projetos. Exemplo: um projeto atende um conjunto especco
de requisitos e um segundo projeto pode conter alguns requisitos
iguais, porm, esto sendo redocumentos. Ou pode ocorrer que
os requisitos j tenham sido documentados no passado e sero
redocumentados novamente. Essa documentao repetitiva cau-
sa inconsistncia dos requisitos por toda a organizao.
Assim, o propsito de manter os requisitos para reutilizao
gerenciar o conhecimento dos requisitos aps a implemen-
tao dos mesmos. E isso efetuado para que as atividades
de anlise de negcio possam produzir solues de qualidade
tambm no futuro.
Gerenciar o conhecimento dos requisitos aps a implemen-
tao tem muitos benefcios. Dentre eles, melhorar a anlise
de impacto quando uma nova iniciativa iniciada ou quando
proposta. Quanto uma nova iniciativa lanada ou proposta,
o(a) analista de negcios precisa compreender o estado atual da
organizao e se os requisitos so mantidos para reutilizao, a
avaliao do impacto da nova iniciativa pode ser efetuada atra-
vs da anlise dos requisitos. Isso reduzir o tempo e o esforo
necessrios para documentar o estado atual da organizao.
Manter os requisitos para reutilizao auxiliar no suporte ma-
nuteno da soluo existente, treinamento e outras atividades.
Para que seja possvel Manter os Requisitos para Reutiliza-
o, ser importante ter em mos os Ativos de Processos Or-
ganizacionais que contm qualquer material utilizado pelo
time para denir, customizar, implementar e manter processos.
Esse ativo prover os padres e processos de como, quando
e onde os requisitos devem ser mantidos para reutilizao; e
os prprios Requisitos para manter os requisitos, precisa-
se dos requisitos. Os requisitos que voc muito provavelmente
ir procurar para manter o reuso so aqueles que descrevem o
estado atual da organizao e qualquer informao que possa
93
ser utilizada alm do ciclo de vida da organizao. Exemplo:
Atributos dos requisitos.
Pontos relevantes a serem considerados. No se esquea
de que existem Requisitos contnuos ou recorrentes que so
os requisitos que a organizao precisa utilizar e satisfazer de
uma maneira contnua e existiro mesmo que algum projeto es-
pecco seja concludo. Geralmente esto relacionados a regras
de negcio, e alguns exemplos so obrigaes contratuais, pa-
dres de qualidade, SLA nvel de acordo, regras e processos
de negcio e descrio de produtos; e mesmo que os Requisitos
sejam concludos eles permanecero sendo requisitos enquanto
os stakeholders necessitarem deles e auxiliaro na melhoria de
produtos ou sistemas.
O(a) Analista de negcios a principal gura na criao,
utilizao e manuteno dos requisitos. Poder haver um ana-
lista de negcios responsvel pela avaliao da documentao
e da reusabildiade dos requisitos. Estes requisitos tambm sero
utilizados por outros analistas de negcio no futuro, pelo Espe-
cialista em domnio e pelo Especialista em implementao.
Como resultado da tarefa tem-se os Requisitos Mantidos e
Reusveis. Os requisitos neste estado sero apropriados para
que se utilize no longo prazo pela organizao e podero fazer
parte de ativos de processos organizacionais.
Ser que requisitos no aprovados ou requisitos no imple-
mentados podero ser mantidos para uso futuro?
Os requisitos mantidos e reusveis sero utilizados em arqui-
tetura organizacional e iniciativas futuras.
PREPARAR PACOTES DE REQUISITOS
Preparar pacotes de requisitos tipicamente coletar os docu-
mentos dos requisitos e estrutur-los para que sejam apresenta-
dos para os stakeholders. Voc empacotar os requisitos em um
94
nico documento para comunicar com os diversos envolvidos.
Preparar os pacotes de requisitos pode ser iniciado a qualquer
momento do ciclo de vida dos requisitos com o propsito de
criar uma estrutura de requisitos de uma maneira que possa ser
compreensvel e til para os stakeholders.
Os pacotes auxiliaro na coleta de feedback em relao
qualidade e ao planejamento auxiliando tambm na anlise de
stakeholder.
Os pacotes tambm so uma maneira de comunicar a anli-
se efetuada em relao a alternativas em potencial; para efetuar
uma reviso formal a m de obter a aprovao, colocar todas as
informaes e documentos em um pacote representa uma alter-
nativa bastante interessante; a equipe de design necessitar dos
pacotes como insumo para o desenho da soluo; poder haver
alguma exigncia contratual ou alguma exigncia de metodolo-
gia para que os requisitos sejam empacotados.
Os requisitos mantidos para reuso podero ser empacotados
de maneira que se torne possvel que todas as informaes este-
jam agrupadas.
O principal objetivo de desenvolver os pacotes de requisitos
transmitir a informao com clareza e de maneira que seja com-
preensvel. Para isso, importante identicar o nvel de detalhe
necessrio, qual informao importante, como os pacotes su-
portam fases da iniciativa ou do projeto e se a apresentao dos
pacotes e formatos so apropriados para a audincia.
Os pacotes podem incluir: Documentos formais, apresenta-
es e modelos.
E o que voc precisa ter em mos para preparar os pacotes
de requisitos? Os requisitos e a respectiva estrutura de re-
quisitos (faz sentido?); tambm ser bom buscar modelos em
Ativos de Processos Organizacionais e, por m, porm no
menos importante, voc precisar do Plano de Comunicao
95
da Anlise de Negcios, que dene o nvel de formalidade e
quantos pacotes existiro.
Pontos relevantes a serem considerados. Ao executar esta
tarefa, voc dever se lembrar dos Produtos dos Trabalhos que
podero conter itens como Agenda e Ata de Reunio, Questio-
nrio e anotaes, Sees de facilitao, Relao de problemas,
Plano de trabalho, Apresentaes e Matriz de Rastreamento;
tambm as Entregas geradas pelo trabalho do(a) analista de ne-
gcio; e, por m, no se deve esquecer o Formato dos documen-
tos que sero empacotados.
As tcnicas que podero auxiliar na tarefa esto relacionadas aos
Documentos de requisitos e Requisitos para seleo de fornece-
dor. Todos os documentos gerados podero ser empacotados.
E quais so os atores da tarefa?
O(a) Analista de Negcio ir preparar os pacotes e os de-
mais (Especialista no Domnio, Usurio Final, Especialista
em Implementao, Patrocinador e Equipe de Testes) atu-
aro como conhecedores, exceto o Gerente de Projetos, que
eventualmente poder incluir algo nos planos do projeto, e o
Regulador, que eventualmente poder ter algum requerimento
referente aos pacotes.
Como resultado, tem-se o Pacote de Requisitos, que poder
conter todos os requisitos ou ser dividido em subpacotes, e que
ser utilizado em Comunicar Requisitos.
COMUNICAR REQUISITOS
Se envolvidos desconhecem os requisitos, quando eles esta-
ro disponveis, o relacionamento entre os requisitos etc.; eles ja-
mais podero se planejar para suas respectivas tarefas e tambm
tero entendimentos distintos em relao aos requisitos. Assim,
fundamental que todas as pessoas possuam uma compreenso
comum em relao aos requisitos.
96
Note que ao comunicar os requisitos, voc dever incluir in-
formaes importantes junto a essa comunicao. Essas infor-
maes daro suporte melhor compreenso dos requisitos e po-
dero incluir conversas, anotaes, documentos, apresentaes,
dilogos e discusses.
Para que voc possa comunicar os requisitos, voc dever ter
em mos Requisitos, Pacote de Requisitos e o Plano de Comu-
nicao da Anlise de Negcios (faz sentido?). Pense naquilo
que contm o Plano de Comunicao da Anlise de Negcios.
Pontos relevantes a serem considerados. Voc no poder
se esquecer que h Comunicao em Geral e Apresentaes.
Comunicao em Geral est relacionada ao fato de que o(a)
Analista de Negcio constantemente efetua comunicao de re-
quisitos durante as tarefas, como, por exemplo: Tarefas de an-
lise organizacional, Tarefas de elicitao, Tarefas de anlise de
requisitos e Tarefas de avaliao e validao.
J as Apresentaes esto relacionadas aos eventos que sero
efetuados, e que podero ser formais ou informais. Isso depen-
der do objetivo da apresentao. Exemplo: assegurar aderncia
a padres de qualidade, alinhamento em relao a processos, ob-
ter aprovao, obter aprovao de testes, priorizao, tomada de
decises etc.;
As tcnicas esto relacionadas com o modo que as Apresen-
taes ocorrero. Poder haver workshops ou reunies de faci-
litao, seja para familiarizar os stakeholders com o escopo da
soluo e requisitos ou para reviso de requisitos para discusso.
Observe que se h necessidade de promover o entendimento
comum, logo todas as partes interessadas participam da tarefa.
Como resultado, tem-se os Requisitos Comunicados, que
sero utilizados em Gesto de Escopo e Requisitos da Soluo.
97
EXERCCIOS PROPOSTOS
nal de cada uma. Para onde vai cada produto nal?
2) Descreva o que contm cada item de cada tarefa.
menos presentes?
1) utilizado ao rastrear requisitos para denir aqueles de soluo que
sero rastreados.
a. Abordagem da anlise de negcios.
b. Plano de anlise de negcios.
c. Plano de gesto de requisitos.
d. Requisitos.
2) Voc est num trabalho da rea Gerenciamento e Comunicao dos
Requisitos e com voc est um agente regulador. Qual tarefa voc est
executando?
a. Gesto de escopo e requisitos da soluo.
b. Gesto da rastreabilidade de requisitos.
c. Preparar pacote de requisitos.
d. Manter requisitos para reutilizao.
3) As alternativas no apresentam entrada da tarefa de preparao de
pacotes de requisitos, exceto:
a. Estrutura de requisitos.
b. Plano de gesto de requisitos.
98
c. Requisitos transio, soluo e stakeholder [comunicado,
rastreado].
d. Lista de stakeholder.
4) Qual stakeholder deve ser capaz de ligar requisitos aos componentes
de soluo?
a. Equipe de teste.
b. Gerente de projeto.
d. Especialista em implementao.
5)Todas as alternativas apresentam entradas para a tarefa Gesto de
Escopo e Requisitos da Soluo, exceto:
a. Pacote de requisitos.
b. Escopo da soluo.
c. Lista de stakeholder.
d. Plano de gesto de requisitos.
6) As alternativas apresentam entradas da tarefa de Comunicar Requi-
sitos, exceto:
a. Plano de comunicao da anlise de negcios.
b. Requisitos.
c. Lista de stakeholder.
d. Pacote de requisitos.
7) Qual alternativa apresenta entradas para a tarefa de Gesto da Ras-
treabilidade de Requisitos.
a. Matriz de rastreabilidade e matriz de cobertura.
b. Escopo da soluo e requisitos.
c. Plano de gesto de requisitos e requisitos.
d. Matriz de cobertura e requisitos.
99
8) Qual das alternativas apresenta uma sada para a tarefa de preparar
pacotes de requisitos?
a. Requisito [mantido e reusvel].
b. Requisito [aprovado].
c. Requisito [rastreado].
d. Pacote de requisitos.
9) Das alternativas apresentadas, qual apresenta o propsito da tarefa
Manter requisitos para reutilizao?
a. Gerenciar o conhecimento dos requisitos aps sua implantao.
b. Essencial para que os stakeholders tenham um entendimento
comum sobre os requisitos.
c. Criar e manter relacionamento entre os objetivos de negcio,
requisitos, outros entregveis e componentes de soluo para
suportar anlise de negcios e outras atividades.
d. Obter e manter o consenso entre os stakeholders principais em
relao ao escopo da soluo e dos requisitos que sero entregues.
10) Tabela utilizada para gerenciar e rastrear:
a. Work product.
b. Documento de requisito.
c. Matriz de cobertura.
d. Relatrios de status.
11) Das alternativas apresentadas, qual no apresenta um propsito de
alguma das tarefas de Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos?
a. Essencial para que os stakeholders tenham um entendimento
comum sobre os requisitos.
b. Obter e manter o consenso entre os stakeholders principais em
relao ao escopo da soluo e dos requisitos que sero entregues.
c. Identicar ferramentas de gesto requeridas para medir o pro-
gresso das atividades e dos entregveis.
100
d. Criar e manter relacionamento entre os objetivos de negcio,
requisitos, outros entregveis e componentes de soluo para su-
portar anlise de negcios e outras atividades.
12) Qual declarao descreve a tarefa Gesto de Escopo e Requisitos
da Soluo?
a. Gerenciar o conhecimento dos requisitos aps sua implantao.
b. Essencial para que os stakeholders tenham um entendimento co-
mum sobre os requisitos.
c. Criar e manter relacionamento entre os objetivos de negcio,
requisitos, outros entregveis e componentes de soluo para su-
portar anlise de negcios e outras atividades.
d. Envolve conseguir aprovao nos requisitos pelos stakeholders
apropriados e gerenciar problemas.
101
CAPTULO 6 ANLISE DOS REQUISITOS
Este captulo tem um peso bastante importante na prova e
representar algo entre 29 questes (19,33%); e tambm para a
iniciativa como um todo.
Esquema do captulo
Priorizar os Requisitos
Organizar os Requisitos
Especicar e Modelar Requisitos
Denir Premissas e Restries
Vericar Requisitos
Validar Requisitos
Anlise de Requisitos cobre sintetizar as necessidades, ren-
las e estrutur-las para que possam ser comunicados e aprovados.
O foco estar nos requisitos de stakeholders e nos requisitos
de soluo. Sero detalhadas as tarefas e as tcnicas utilizadas
pelo analista de negcios para anlise dos requisitos de forma a
identicar as capacidades necessrias pela corporao.
Alm disso, sero efetuados modelos que auxiliem nas anli-
ses, na compreenso, vericao e validao.
Note que as atividades executadas nesta rea de conheci-
mento, assim como nas demais, devem estar em concordncia
com o Plano de Anlise de Negcios e com as Mtricas de De-
sempenho de Anlise de Negcios.
102
PRIORIZAR REQUISITOS
A razo para priorizar os requisitos assegurar que a inicia-
tiva focar nos requisitos mais importantes. Os requisitos im-
portantes so aqueles que traro maior valor aos stakeholder e
organizao num dado momento e contexto.
Ao priorizar os requisitos, importante compreender o nvel
de importncia que cada envolvido atribui a cada requisito. Esta
tarefa se concentra nos critrios de importncia que inclui: valor
relativo, risco, diculdade de implementao ou outros critrios
que faam sentido.
Priorizao dos Requisitos , portanto, um processo decisrio
utilizado para determinar a importncia relativa dos requisitos de
maneira que possam ser denidos os requisitos que sero anali-
sados, trabalhados e implementados primeiro.
Se os requisitos precisam estar alinhados ao negcio, tem valo-
res distintos para cada interessado e seguir um processo para que
possam ser priorizados, o que voc acha importante ter em mos?
Para priorizar os requisitos, voc precisar dos Requisitos e,
para tanto, eles devem ser declarados pelos stakeholders. No
necessariamente analisados completamente; podem ser priori-
zados a qualquer momento de seu ciclo de vida; do Business
case, pela importncia de listar as metas e objetivos de negcio
e tambm os critrios de avaliao dessas metas e objetivos.
Tambm contm os critrios de medio do sucesso da inicia-
tiva e respectivo projeto; das Necessidades de negcio, poder
ser utilizado no caso de no haver um business case, de maneira
que as metas e objetivos podero ser extrados diretamente da
declarao de necessidade de negcio; da Lista de stakehol-
ders, que ser importante para que sejam selecionados os envol-
vidos relevantes e necessrios para o processo de priorizao.
Essa lista dever conter o nvel de autoridade e inuncia de
cada stakeholder; e por m voc necessitar do Plano de gesto
de requisitos, pois o mesmo denir e detalhar o processo a
ser usado para priorizar os requisitos.
103
Para que se possa efetuar a priorizao, voc dever se lem-
brar das bases que sero consideradas para tanto, que so crit-
rios para priorizar os seus requisitos. So eles:
Valor ao Negcio Signica que voc precisa selecionar
aqueles requisitos que traro maior valor organizao. Esse
critrio baseado em anlise de custo versus benefcio.
importante lembrar que estamos priorizando requisitos e
no solues.
Risco tcnico ou Risco ao negcio Os requisitos que apre-
sentem maior risco de falha devem ser investigados e implemen-
tados primeiro.
Diculdade de implementao Os requisitos que so mais
fceis de serem implementados so os escolhidos.
Probabilidade de sucesso Os requisitos que podem produ-
zir sucesso relativo de implementao so escolhidos.
Itens regulatrios e de Polticas de compliance Os requi-
sitos que atendam demandas regulatrias ou de polticas de com-
pliance devem ser implementados primeiro.
Relacionamento com outros requisitos O requisito pode
ser escolhido para ser implementado primeiro, caso ele seja con-
dio necessria para outro requisito de maior relevncia.
Acordo de stakeholders Neste critrio, as partes interessa-
das devem chegar a um consenso sobre quais requisitos so mais
teis ou mais valiosos.
Urgncia Por questes de tempo.
Ao considerar as Bases, voc tambm dever considerar os
Desaos relacionados s sesses de priorizao, e que incluem:
Demandas no negociveis: Quando evitam diculdades de
escolha, falham ao reconhecer necessidades de tradeoff (troca
104
de uma caracterstica para obter outra de maior valor), ou tudo
urgente.
Tradeoffs no realistas: quando de maneira intencional ou
no intencional h estimativa errada para tentar inuenciar o
processo de priorizao.
Algumas tcnicas auxiliaro na priorizao dos requisitos.
Anlise de deciso identicar os de melhor valor;
Anlise de risco identicar os mais arriscados;
MoSCoW analysis Nesta tcnica, os requisitos so dividi-
dos em quatro categorias, a saber: Must, Should, Could e Wont.
Must requisitos que devem estar na soluo.
Should sero includos se possvel.
Could sero includos na soluo se houver tempo e recur-
sos disponveis.
Wont sero considerados no futuro.
Timeboxing/Budgeting prioriza os requisitos baseado na
alocao de recursos xos. So baseados na quantidade de tem-
po disponvel para o desenvolvimento e/ou capacidade do time
em entregar num prazo especco (exemplo: tem-se dois meses
para a entrega); ou na quantidade de dinheiro disponvel no ora-
mento para o desenvolvimento (exemplo: tem-se R$100 mil para
ser utilizado). H trs abordagens possveis para esta tcnica.
All in Incluir todos os requisitos com a respectiva estimativa
de esforo e custo. Ento, retiram-se os requisitos que ultrapas-
sem a data ou o custo especicado.
All out Incluir os requisitos com esforo e custo de cada
um. Ao alcanar as datas ou oramento especcos, interrompe-
se a incluso
Seletive Primeiro selecionam-se os requisitos de maior prio-
ridade. Ento, incluem-se os requisitos at alcanar as restries
de data ou oramento.
Votao que nada mais do que votar.
105
O Especialista em implementao dever ser consultado, o
Gerente de Projetos informado e o Especialista em domnio
junto com o Patrocinador devero participar mais ativamente.
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos Priorizados,
contendo a importncia relativa dos requisitos, a respectiva prio-
ridade e o racional para a priorizao.
Os requisitos priorizados sero utilizados nas tarefas Ava-
liar a Soluo Proposta, Alocar requisitos, Validar a soluo e
na rea de Conhecimento e Gerenciamento e comunicao de
requisitos.
ORGANIZAR REQUISITOS
Voc precisa organizar os requisitos para ento criar diferentes
formas de vises dos requisitos. Assim, cada stakeholder poder
ter sua prpria viso dos requisitos e que precisa ser completa,
consistente e compreensvel.
Ao organizar os requisitos, voc conseguir tambm melho-
rar a compreenso sobre quais modelos so mais apropriados
para o domnio do negcio em questo e para o escopo da so-
luo; tambm ajudar voc a identicar quais so os modelos
de inter-relacionamento e dependncia. O que permitir, ento,
tornar clara a complexidade existente.
Para que possa efetuar a organizao dos requisitos, criando
ento os diversos modelos, voc precisar tem em mos os Re-
quisitos [declarados] que so originados como resultado da
elicitao e que devero ser organizados para compor as vises,
inter-relacionamento, dependncias e garantia de que fazem sen-
tido para os envolvidos.
106
Note que no foi originado de Priorizar Requisitos, o que
mostra que no h uma sequncia.
Voc precisar, tambm, dos Processos de ativos organiza-
cionais e do Escopo da soluo, para que possa se certicar de
que os modelos esto alinhados soluo.
No se esquea de:
Seguir os padres da organizao.
Ter simplicidade e consistncia nas denies.
Documentar dependncias e inter-relacionamentos.
Produzir modelos e templates consistentes.
Nvel de abstrao Est relacionado forma com a qual voc
expressa o requisito. Foca em descrever a informao de forma
que os envolvidos possam compreender. Organizar os requisitos
est relacionado a capturar as necessidades desejadas versus des-
crever o desenho da soluo. O ponto principal desse elemento
que geralmente os requisitos focam no o qu e no no como.
Seleo do modelo Voc precisa determinar qual o tipo de
modelo ser mais apropriado dada a iniciativa. O modelo pro-
v uma maneira simples de descrever um ambiente complexo
(diversos stakeholders com diversas necessidades e interaes
de negcio etc.). Modelos podem ser complementares, pois um
modelo explica outro modelo, porm de diferente maneira ou
pode complementar a informao de diferentes modelos. Alguns
modelos so:
Classe de usurio, pers e funes voc pode usar este mode-
lo para descrever as pessoas que interagem com a soluo.
Entidades e relacionamentos voc poder usar para denir
entidades e respectivo relacionamento.
Eventos para descrever uma solicitao/aes para o sistema.
107
Processos voc pode usar processos para descrever a sequn-
cia ou passos, ou entradas e sadas necessrias para as atividades
dentro da organizao, unidade organizacional ou entre unidades
organizacionais.
Regras que sero usadas para guiar os processos.
O que voc poder usar para facilitar a tarefa:
Anlise de regra de negcio
Diagrama de uxo de dados
Modelagem de dados
Decomposio funcional
Modelagem organizacional e modelagem de processos
Cenrios e casos de uso
Modelagem de escopo
Histrias de usurio
Note que todas as tcnicas auxiliam na criao e na organizao.
Para vericar e validar os modelos ser interessante convidar
o especialista em domnio, usurio nal, especialista em im-
plementao e patrocinador; voc no poder se esquecer do
gerente de projetos, pois dever vericar o escopo da soluo
e identicar o trabalho que precisa ser feito para que o projeto
seja concludo.
Como resultado da tarefa, tem-se a Estrutura de Requisi-
tos, que organizada de maneira que pode ser utilizada para
a localizao de requisitos, comunicao, anlise de impacto,
dentre outros.
A estrutura de requisitos ser utilizada nas tarefas Preparar
pacote de requisitos e Especicar e Modelar requisitos
ESPECIFICAR E MODELAR REQUISITOS
Aqui voc precisa estruturar e melhorar a compreenso das
necessidades da organizao e das partes interessadas. Esta ta-
108
refa fornece o conjunto apropriado de tcnicas que permite ana-
lisar o funcionamento da organizao para identicar falhas,
desenvolvimento e implementao de solues, uma excelente
maneira para facilitar a comunicao, suporte s atividades (in-
clusive treinamento), gesto do conhecimento, e garantir que
exista aderncia a contratos e regulamentao.
Esta tarefa ento descreve a documentao e os modelos dos
requisitos que possibilitam a compreenso das necessidades ex-
pressas pelos interessados e o funcionamento atual da organiza-
o para produzir e/ou especicar os requisitos de stakeholders e
de soluo atravs da combinao de textos, matrizes, diagramas
e outros modelos formais.
Para que possa ento efetuar a anlise, a especicao e os
modelos voc precisar ter em mos os Requisitos declarados,
muito embora todos os requisitos sejam passveis de serem mo-
delados, os requisitos declarados so os principais para serem
modelados e especicados; a Estrutura de requisitos ser uti-
lizada porque organizada de maneira que possa ser utilizada
para a localizao de requisitos, comunicao, anlise de impac-
to, dentre outros.
Voc dever se recordar que os Textos auxiliam na compre-
enso das limitaes, estado atual e condies necessrias; que
voc poder utilizar diversas Matrizes de documentos, seja para
cobrir os requisitos, relacionar documentos importantes, mapea-
mento e at priorizao; os Modelos simplicaro o processo de
compreenso dos domnios; no se pode esquecer de Capturar
os atributos importantes; e que a qualquer momento voc deve-
r identicar Oportunidades de melhoria, seja automatizando
o trabalho, melhorando o acesso informao ou reduzindo a
complexidade de interfaces.
So diferentes tcnicas e ferramentas que podero ser utiliza-
das na tarefa:
109
1 Critrios de avaliao e aceite para denir os requisitos que
devero ser satisfeitos a m de que a soluo seja considerada
como aceita pelos usurios.
2 Anlise de regra de negcio para que se possa especicar e
modelar regras especcas de negcio.
3 Glossrio e dicionrio de dados as especicaes e os mo-
delos devem estar alinhados com as denies dos dados, com os
termos e acrnimos utilizados na organizao.
4 Fluxo de dados para a denio de processos, entradas, sa-
das e armazenamento dos dados das especicaes.
5 Modelagem de dados para modelar os elementos que so
relevantes ao domnio e respectivo relacionamento.
6 Decomposio funcional para que se possa sub-dividir re-
quisitos, reas e outros itens importantes.
7 Anlise de interface que auxiliar na modelagem dos com-
ponentes da soluo e como o relacionamento entre eles. Tam-
bm para que haja a especicao das interfaces da soluo.
8 Mtricas e indicadores principais de desempenho para que
se possa identicar como mensurar os componentes e as ativida-
des de modelagem em si.
9 Anlise de requisitos no funcionais para que se possa efe-
tuar a modelagem destes requisitos e denir a respectivo inter-
relacionamento.
10 Modelagem organizacional que permitir a voc desenhar
a estrutura organizacional e combinar tal estrutura ao respectivo
modelo criado.
11 Modelagem de processos que representar as tarefas execu-
tadas pelos usurios. Permite identicar como os processos se rela-
cionam aos requisitos que esto sendo especicados e modelados.
12 Prottipo que ser muito til para modelar a(s) interface(s)
com a soluo.
13 Cenrios e casos de uso representao grca e textual das
aes dos usurios e respostas dos sistemas.
14 Diagrama de sequncia para que se possa exibir o caminho
da informao entre componentes de soluo.
110
15 Diagrama de estado que mostrar o comportamento do
conceito, entidades, objetos e as respectivas mudanas de estado
que ocorrero por conta das respostas aos eventos.
16 Histrias contm as descries textuais de itens, ou coisas,
que a soluo deve permitir que o usurio faa. Ou que a soluo
deve satisfazer.
Qualquer stakeholder pode participar da tarefa sendo para re-
viso, aprovao ou consulta.
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos Analisados
devidamente especicados e modelados e que sero utilizados
em: Priorizar Requisitos, Vericar Requisitos e Gerenciamento e
Comunicao de Requisitos.
DEFINIR PREMISSAS E RESTRIES
Durante as tarefas da Anlise Corporativa, as premissas e as res-
tries estavam relacionados s necessidades de negcio, e pode-
se dizer ento que eram mais amplas. Nesta tarefa o foco est em
premissas e restries mais relacionados aos requisitos em si e em
outros itens que podem afetar a maneira como a soluo criada
para determinar sua viabilidade uma vez que seja implementada.
Assim, durante anlise de requisitos, identicam-se premis-
sas e restries relacionadas aos requisitos de stakeholder, requi-
sitos de soluo e requisitos de transio.
As premissas e as restries devem ser bem documentadas
com suas respectivas caractersticas e detalhamento (exemplo:
data, impacto, risco etc.). Tambm muito interessante categori-
zar o tipo de limitao e de premissa de maneira que podero ser
agrupados (exemplo: desenho, construo, teste etc.); visto que
podero afetar no apenas os requisitos, mas tambm a soluo
como um todo. Assim, de fundamental importncia que todos
compartilhem e contenham um entendimento comum destas hi-
pteses (premissas) e tambm das restries que so impostas
por um motivo ou outro. Quando da implementao da soluo,
111
caso ela no se mostre ecaz, uma das causas poder ser por
conta de premissas invlidas.
Dessa maneira, o(a) analista de negcio precisa constante-
mente validar se as premissas e as restries continuam vlidas e
com as caractersticas previamente levantadas.
Uma das principais fontes de restries e de premissas so as
Preocupaes dos stakeholders. Portanto, ao efetuar essa tarefa,
preciso ter em mos todas as preocupaes declaradas e elicita-
das das partes interessadas.
Pontos relevantes a serem considerados. Voc no pode se
esquecer que as Premissas so uma fonte potencial de riscos; as
Restries de Negcio podem estar relacionadas a oramento,
tempo, recursos, disponibilidades ou habilidades; e tambm as Res-
tries Tcnicas que podero limitar os trabalhos e a soluo.
J que estamos falando de problemas e possveis riscos, o que
provavelmente voc usar para facilitar seu trabalho?
Acompanhamento de problema voc poder utilizar esta
tcnica para acompanhar premissas e restries atravs da iden-
ticao, registro e acompanhamento; e Anlise de Risco que
auxiliar na avaliao de riscos, sejam eles positivos ou negati-
vos, para identicar premissas que se provem falsas e restries
que possam ser removidas.
E como as partes interessadas atuaro?
O Especialista em implementao e o Gerente de proje-
tos devem avaliar e considerar as suposies e as limitaes
para saber como afetam seus trabalhos. E os demais devem for-
necer suas premissas e suas restries para que sejam conside-
rados e discutidos.
Como resultado da tarefa, tem-se as Premissas e as Restri-
es com respectivos atributos e caractersticas. Devero ser
acompanhados para identicao de possveis mudanas e sero
utilizados na denio do escopo da soluo, denio de busi-
ness case, avaliar a soluo proposta e Gerenciamento e Comu-
nicao dos Requisitos.
112
VERIFICAR REQUISITOS
A vericao dos requisitos efetuada para assegurar que as
especicaes de requisitos, e tambm os modelos, esto clara-
mente e corretamente denidos e de acordo com os padres de
qualidade denidos pela organizao, tornando possvel que se-
jam utilizados de maneira ecaz pelos respectivos stakeholders.
Enquanto Validar os Requisitos visa a se certicar que os re-
quisitos esto alinhados s necessidades, Vericar os Requisitos
visa se certicar que possuem a qualidade desejada de acordo
com os padres denidos.
No se trata de uma tarefa que deve ser executada uma
nica vez, e sim sempre que necessrio (exemplo: mudana de
requisitos e/ou modelo).
Voc pode considerar que esta tarefa uma reviso antes de
submeter os requisitos para reviso nal e que lhe dar a certeza
de que os requisitos esto bons e contm todas as informaes
necessrias para seguir com os trabalhos.
E o que voc precisa ter em mos para executar a tarefa?
Cuidado, pois voc precisa dos requisitos em quase todos os
seus estgios, ou seja, requisitos rastreados, comunicados, apro-
vados, priorizados, validados, alocados, mantidos para reuso ou
analisados. Todos os requisitos nesses estgios podero ser veri-
cados. Assim, voc executa esta tarefa aps anlise dos requisi-
tos e tambm antes de ir para uma avaliao nal.
Pontos relevantes a serem considerados. Voc dever levar
em considerao as Caractersticas de Qualidade dos Requisitos
e, para isso, no poder se esquecer de pontos como coeso, am-
biguidade, consistncia etc. Tambm ser importante relacionar as
Atividades de Vericao que devem ser executados de maneira
rotineira para: checar se est completo, comparar cada modelo de
113
requisitos, certicar-se de que todas as variaes de documentos
foram identicadas e que as terminologias usadas so compreens-
veis e consistentes s terminologias da organizao.
E para voc se certicar da qualidade dos requisitos poder
usar Critrios de avaliao e Aceite; Rastreamento de Proble-
ma; reunies de revises (walkthrough); e Checklist.
Embora todas as pessoas possam participar da tarefa de veri-
car os requisitos, o(a) Analista de negcios, Especialista no do-
mnio e o Especialista tcnico so fundamentais por serem res-
ponsveis em garantir que esse passo seja realmente efetuado.
Como concluso da tarefa, tem-se os Requisitos Vericados,
que sero utilizados na Validao dos requisitos e no Gerencia-
mento e comunicao dos requisitos.
VALIDAR REQUISITOS
Seu objetivo aqui assegurar que os requisitos de stakehol-
der, requisitos de soluo, requisitos de transio e requisitos de
negcios agregaro valor ao negcio e aos stakeholders.
Assim, voc deve se certicar de que todos os requisitos esto
alinhados ao Business case.
Validar os requisitos uma tarefa contnua na qual as expecta-
tivas dos stakeholders so expostas e tambm os conitos, visto
que eles podero ter diferentes necessidades e diferentes expec-
tativas que devero ser conciliadas e gerenciadas. A validao
assegura que os requisitos estejam de acordo com os benefcios
desejados. Caso contrrio, h falta de acordo seja em relao aos
benefcios, seja em relao aos requisitos.
J que voc precisa garantir o alinhamento, ento precisar
ter em mos o Business case e os Requisitos vericados.
Lembre-se de que voc verica os requisitos e depois valida.
114
Pontos relevantes a serem considerados. um bom mo-
mento para Identicar premissas novas ou validar premissas
anteriormente informadas; os benefcios precisam estar alinha-
dos aos Critrios de avaliao e medio que auxiliam a or-
ganizao em vericar o sucesso da implementao; determinar
se algum requisito no traz Valor ao negcio e, neste caso, ser
forte candidato eliminao; Identicar possveis Dependncias
para a Realizao dos benefcios; e Avaliar alinhamento com
Business case e custo de oportunidade.
E quais tcnicas podero, ento, ajudar voc nesta tarefa?
1 Critrios de avaliao e aceite so as mtricas que devem
ser alcanadas;
2 Mtricas e indicadores-chave de desempenho para identicar
as melhores mtricas.
3 Prottipos para aceite da soluo proposta.
4 Anlise de risco para reviso dos riscos.
5 Walkthrough para a validao em si.
E se todos participam de uma maneira ou de outra da tarefa de
Vericao, ento, quem voc acredita que participa da Validao?
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos em seu esta-
do Validado e que traro valor aos interessados e esto alinhados
s metas e objetivos do negcio.
Os Requisitos validados sero utilizados em: Validar a Solu-
o e Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos.
EXERCCIOS PROPOSTOS
nal de cada uma. Para onde vai cada produto nal?
tas atividades? E quem contribuiu menos?
115
4) Quais tcnicas estiveram mais presentes? E quais estiveram me-
nos presentes?
6) Faa uma lista das caractersticas de qualidade dos requisitos.
7) Faa uma lista dos estados que os requisitos podem ter.
8) Utilize a Decomposio Funcional para criar uma Estrutura Ana-
ltica (EAP) das reas de conhecimento e respectivas tcnicas.
1) Qual alternativa apresenta uma tcnica da tarefa Priorizar Requisitos?
a. Planilha de pesos.
c. Anlise de regra de negcio.
d. Ranking.
2) So elementos da tarefa de Vericar Requisitos:
a. Modelos e Notaes.
b. Texto, descrevendo capacidades, e Matriz de documento.
c. Caractersticas de requisitos de qualidade e Vericao de ati-
vidades.
d. Oportunidade de melhoria e Caractersticas de requisitos de
qualidade.
3) Qual alternativa apresenta uma tcnica que no utilizada quando
da Organizao de requisitos?
a. Modelagem de processos
b. Modelagem organizacional.
c. Dicionrio de dados e glossrio.
d. Decomposio funcional.
4) Qual elemento da tarefa Vericar requisitos adiciona exemplos,
quando necessrio, com objetivo de aumentar a clareza?
116
a. Vericao de atividades.
b. Caractersticas de requisitos de qualidade.
c. Identicar premissas.
d. Denir critrios mensurveis de avaliao.
5) Qual conjunto de palavras est relacionado ao propsito da tarefa
Denir premissas?
a. Identicar, fatores, afetar a soluo.
b. Assegurar, foco e crtico.
c. Desejo, estado atual, declaraes em texto e diagrama.
d. Criar, vises, compreensvel e consistente.
6) Qual alternativa apresenta um elemento da tarefa Organizar requisitos?
a. Nvel de abstrao.
b. Notaes.
c. Estrutura de requisitos.
d. Oportunidade de melhoria.
7) Voc est se preparando para convidar os stakeholders para a ativi-
dade de priorizar requisitos. Qual dos stakeholders provavelmente no
ser convidado?
a. Usurio nal.
b. Especialista em domnio.
c. Patrocinador.
d. Gerente de projetos.
8) Ao organizar requisitos, existem passos que podem ser seguidos que
ir lhe proporcionar alto nvel de consistncia e possibilidade de repe-
tio. Qual das alternativas no apresenta um desses passos?
a. Documentar dependncias e inter-relacionamento.
b. Seguir modelos organizacionais.
c. Usar denies consistentes e simples.
d. Documentar restries.
117
9) Quais das tarefas de anlise de requisito precisam do especialista em
domnio e do patrocinador juntos?
a. Especicar e modelar Requisitos e Denir premissas e
Restries.
b. Vericar requisitos e Validar requisitos.
c. Organizar requisitos e Especicar e modelar requisitos.
d. Priorizar requisitos e Organizar requisitos
10) Qual elemento da tarefa Vericar requisitos assegura que um requi-
sito passvel de ser testado?
a. Denir critrios mensurveis de avaliao.
b. Vericao de atividades.
c. Identicar premissas.
d. Caractersticas de requisitos de qualidade.
11) Qual entrada encontrada ao validar requisitos?
a. Requisitos [vericados].
b. Requisitos.
c. Premissas e restries.
d. Requisitos [validados].
12) Qual alternativa apresenta uma tcnica que no utilizada quando
da execuo da tarefa Especicar e modelar Requisitos?
a. Modelagem de escopo.
b. Decomposio funcional.
c. Modelagem de dados.
d. Diagrama de uxo de dados.
13) Qual alternativa no apresenta base para priorizao?
a. Regulamentao ou Poltica de compliance.
b. Relao com outros requisitos.
c. Condies complexas.
d. Probabilidade de sucesso.
118
9) Resposta D Consulte item 6 do Guia.
119
CAPTULO 7 AVALIAO E VALIDAO DA SOLUO
Este captulo responsvel por algo entre 24 questes (16%)
e pode confundir um pouco voc por conta das Tarefas de Veri-
cao e Validao da rea de conhecimento Anlise de requisi-
tos. Enquanto l o foco maior est nos requisitos, aqui o foco
na soluo.
Esquema do captulo
Avaliar a Soluo Proposta
Alocar Requisitos
Avaliar a Preparao da
Organizao
Denir Requisitos de Transio
Validar Soluo
Avaliar Desempenho da Soluo
Avaliao e Validao da Soluo pode ocorrer durante a de-
nio dos Requisitos, durante a implementao da soluo ou
at mesmo aps a implementao ter ocorrido.
O(a) analista de negcios tem como papel assegurar que a im-
plementao da soluo seja bem-sucedida, maximizando o valor
entregue. Como o(a) analista conhecedor da organizao, de seu
contexto, de seu estgio atual e tambm dos requisitos, sua partici-
pao fundamental e ser capaz de guiar os trabalhos e facilitar
toda e quaisquer negociaes que possam ser necessrias.
Tambm responsvel em garantir que todas as pessoas te-
nham uma compreenso em comum em relao aos requisitos e
decises de implementao.
120
AVALIAR A SOLUO PROPOSTA
Ao efetuar a Anlise de requisitos, voc poder deparar com
mais de uma soluo proposta para satisfazer as necessidades de
negcio. A soluo proposta aquela recomendada e que contm
alto potencial para solucionar um problema ou ajudar a organi-
zao a alcanar uma oportunidade de negcio. O(a) Analista de
Negcios deve avaliar a soluo proposta para assegurar que ela
enderece os requisitos de soluo e de stakeholders. Assim, voc
Avalia a Soluo Proposta para identicar a soluo que satisfa-
a os requisitos dos stakeholders e de soluo.
Provavelmente, voc encontrar diversas solues que aten-
dem os requisitos e, neste caso, voc deve encontrar a soluo
que trar maior valor agregado organizao e aos interessados.
Isso pode ser efetuado atravs da avaliao das alternativas e
comparando umas s outras. importante considerar as vanta-
gens e desvantagens de cada uma.
Quando se tem apenas uma soluo, a anlise efetuada de
maneira a criar um racional em relao soluo e ao cenrio,
identicando os benefcios que justicam a soluo a ser im-
plementada e, geralmente, essa opo est relacionada a solu-
es customizadas.
Para que se possa efetuar essa tarefa, ento, voc precisa ter
em mos os Requisitos priorizados e aprovados; estes requisi-
tos sero comparados s Opes de Soluo e a melhor soluo
deve satisfazer tambm s Premissas e Restries existentes.
Ao avaliar a Soluo Proposta, voc dever considerar clas-
sicar as alternativas atravs do Ranking das Opes atravs
da pontuao de diversos requisitos relacionados a pesos para
que se identiquem as solues com melhor pontuao. Tam-
bm pode ser interessante encontrar Capacidades Adicionais que
a soluo pode oferecer alm daquelas necessrias.
E quais so as melhores tcnicas para a tarefa?
121
Ser interessante comparar as alternativas de soluo com
os Critrios de Avaliao e Aceite para identicar opes que
satisfaam os critrios de aceite; para auxiliar na anlise das
opes voc poder contar com Anlise de Deciso; e se a
soluo for fornecida por terceiros voc poder usar Avaliao
de Fornecedores.
Quem voc convidar para participar da tarefa? Enquanto o
especialista em domnio, especialista em implemtentao e
gerente de projetos participaro da tarefa, o suporte operacio-
nal e o fornecedor sero consultados. J o patrocinador ser
fundamental para a aprovao da recomendao.
Como resultado da tarefa, tem-se a Avaliao da Soluo
Proposta, que ser utilizada na Seleo da Soluo ou Dese-
nho da Soluo; todavia, se a soluo no traz o valor esperado,
voc dever recomendar o encerramento da iniciativa.
ALOCAR REQUISITOS
Esta tarefa foca em alocar ou mapear os requisitos aos com-
ponentes de soluo ou aos componentes do projeto (fases, itera-
es ou releases) de maneira que possa ocorrer a melhor relao
custo x benefcio. Isso ocorre porque o valor que a soluo tra-
r poder depender de como os requisitos so implementados e
quando a soluo car disponvel para utilizao. Ento, qual
a alocao que traz melhor benefcio organizao?
Dependendo da iniciativa, voc poder alocar requisitos en-
tre diversos departamentos, unidades de negcio, funes etc.;
o que poder causar a necessidade de diversas negociaes por
conta da escolha e uma alternativa de implementao em detri-
mento da outra.
Lembre-se de maximizar o valor.
122
O que voc necessita ento para efetuar a alocao? Dos
Requisitos Priorizados e Aprovados, visto que estes so os
principais requisitos a serem alocados aos componentes da So-
luo Desenhada ou ao Escopo da Soluo de maneira que
haja a maximizao do custo x benefcio.
Pontos relevantes a serem considerados. A alocao dos
requisitos aos Componentes de Soluo dar uma melhor com-
preenso dos custos de implementao da soluo e respectivo
benefcio associado. Ao efetuar a alocao aos Componentes de
Soluo voc dever prestar ateno a fatores importantes como
a Disponibilidade de Recursos (recursos disponveis x recursos
necessrios); Restries (voc dever determinar a existncia
de alguma restrio alocao); e Dependncia de Requisitos
(no se esquea das dependncias que eventualmente podero
existir). No se esquea tambm de que ao efetuar alocao dos
requisitos voc dever determinar quais requisitos devero ser
includos em cada release/fase/iterao. E isso ser mais fcil
ao efetuar um Plano de Releases que determinar quando cada
requisito estar disponvel e alguns fatores podero guiar essa
deciso como restries de tempo, restries de recursos, o acei-
te da soluo, questes de custo, questes de retorno organi-
zao, treinamento necessrio e habilidade da organizao em
trabalhar com a soluo. Dessa forma, voc dever identicar as
capacidades mais importantes da soluo que traro mais valor
organizao para poder guiar a alocao dos requisitos aos res-
pectivos releases.
Quais so as melhores tcnicas para a tarefa?
Para determinar os requisitos prontos, Denio de crit-
rios de avaliao e aceite; para determinar os requisitos que
melhor atendem organizao, Anlise de regras de negcio
e Anlise de deciso; para facilitar a alocao e relacionamen-
tos, Decomposio funcional, Modelagem de processos, Ca-
sos de Uso e cenrios.
123
Pense ento como seria a participao das partes interessadas
na tarefa. O Gerente de Projetos dever participar, visto que ele
o responsvel pelo projeto e dever vericar se alguma coisa
afetar os trabalhos do projeto. J o cliente, fornecedor e usurio
nal devem aceitar e/ou recomendar alocao. Os especialistas
em Domnio e Implementao podero ter recomendaes; su-
porte operacional e equipe de teste devero ser informados das
alocaes e o Patrocinador dever aprovar a alocao nal.
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos Alocados
aos componentes, que sero utilizados em Seleo da Soluo
ou Desenho da Soluo (tarefas no listadas em nenhuma rea
de conhecimento) e tambm em Gerenciamento e Comunicao
dos Requisitos.
AVALIAR A PREPARAO DA ORGANIZAO
Para auxiliar o(a) Analista de Negcios em determinar se a
organizao est pronta para fazer uso eciente e ecaz da nova
soluo deve-se avaliar a habilidade e a capacidade da mesma
em incluir a nova soluo sua rotina. A Preparao da Organi-
zao para Mudana est relacionada ao comprometimento com
ela, as habilidades necessrias para que ela se d e as capacida-
des necessrias para a mudana em si.
O papel do(a) Analista de Negcios ao avaliar a preparao
da organizao comunicar as capacidades necessrias e que de-
vem estar disponveis para a soluo quando da implementao.
Esta tarefa assegura que o impacto da nova soluo compreen-
dido entre todos os interessados. Se as pessoas no so conhece-
doras da Mudana, os esforos sero maiores e podero frustrar
a implementao como um todo.
Caso seja determinado que a organizao no est prepara-
da para a soluo, por uma questo referente a treinamento ou
habilidades, por exemplo, ento o departamento de treinamento
124
deve ser envolvido em relao a esta necessidade para que eles
possam ento planejar o treinamento apropriado. Assim, im-
portante conhecer todas as mudanas que acontecero, sejam em
unidades organizacionais, componentes existentes, aplicativos,
processos, infra-estrutura, dentre outros.
E o que voc precisa ter em mos para a tarefa? Para avaliar
como a organizao e respectivas unidades trabalham, Arquite-
tura Organizacional; para efetuar um mapeamento daquilo que
ser afetado, Escopo da Soluo ou Soluo Desenhada; e para
no se esquecer de situaes problemticas em potencial, lista
atualizada das Preocupaes dos Stakeholders.
Pontos relevantes a serem considerados. Ser muito impor-
tante, ao avaliar a preparao da organizao, efetuar uma anlise
da Cultura Organizacional para compreender se as partes inte-
ressadas realmente daro suporte a todas as alteraes propostas
pela soluo. Precisar responder perguntas como: Ser que esto
preparados para a nova soluo? Os treinamentos foram efetua-
dos? As polticas e os procedimentos esto prontos? Os sistemas
e a infra-estrutura esto preparados? Ou seja, voc precisa de uma
Avaliao de aspectos Tcnicos e Operacionais. Voc precisar
tambm identicar como as novas mudanas afetaro as partes in-
teressadas atravs de uma Anlise de Impacto aos Stakehoders,
considerando as funes com respectivos processos e sistemas, a
localizao e possveis impactos logsticos, as tarefas que pode-
ro ser alteradas e demais preocupaes que as partes interessa-
das possam ter como, por exemplo, aumento do trabalho em si.
E quais so as tcnicas que podero auxiliar no trabalho?
Para se certicar de que o desempenho da soluo est de
acordo com o mnimo desejado, Critrios de Avaliao e
Aceite;para analisar e desenhar uxos, modelos, relacionamentos
e modo de trabalho e grupos de trabalho, Diagrama de uxo de
dados, Modelagem de processos e Modelos organizacionais;
para identicar e avaliar situaes, Focus group, entrevistas e
questionrio/pesquisa; os problemas que surgirem devero ser
registrados em ferramentas de Rastreamento de problemas;
125
riscos de preparao indevida ou faltante, Anlise de risco; para
identicar como as foras e oportunidades so alavancadas e
ameaas e fraquezas minimizadas, Anlise SWOT; e para iden-
ticar oposies (auxiliando na devida neutralizao) e suportes
(auxiliando na ampliao), Anlise de Campo de Foras.
na tarefa.
O gerente de projetos dever participar, visto que ele o res-
ponsvel pelo projeto e poder criar o Plano de Implementao.
J os Especialistas em Domnio e Suporte Operacional po-
dero ter recomendaes; enquanto os especialistas em imple-
mentao participam da tarefa, o Patrocinador dever aprovar
e atuar no caso de situaes que assim o exijam.
Pense
a) Quais seriam os prossionais Especialistas em Implemen-
tao que participam dessa tarefa e como eles participam?
b) Quais informaes o Especialista em Domnio e Suporte
operacional fornecem e por qu?
Como resultado da tarefa, tem-se a Avaliao da Preparao
da organizao, que deve ser um relatrio completo em relao
prontido da organizao e aes necessrias. Esse relatrio
ser utilizado em Denir Requisitos de Transio.
DEFINIR REQUISITOS DE TRANSIO
Requisitos de Transio so capacidades temporrias neces-
srias para que possa ocorrer a transio da soluo existente a
m de se chegar nova soluo. E o objetivo ento denir os
requisitos que iro criar as capacidades de transio necessrias
para a perfeita mudana do estado atual para o estado futuro.
126
Note que quando uma soluo est sendo substituda, neces-
serio que se dena a transio que possibilitar a troca com su-
cesso. Para conseguir isso, pode haver a necessidade da execuo
paralela da soluo atual e da nova soluo ao mesmo momen-
to. Quando h processos e/ou solues atravs de aplicativos, a
transio de uma soluo para outra pode requerer a comparao
entre as duas solues a m de assegurar que a nova produzir o
mesmo resultado ou um resultado melhor que a anterior.
Para auxiliar o processo de transio, a equipe de implemen-
tao precisar desenvolver capacidades temporrias que permi-
tam que a nova soluo possa ser executada ou que possa gerar as
informaes de comparao. Exemplo de capacidade temporria:
converso de dados, treinamento, planta temporria, equipamento
temporrio, sala de monitoramento etc. Note que esses requisitos
precisam ser trabalhados da mesma maneira que os demais (exem-
plo: elicitao, anlise, comunicao etc.); as diferenas esto em
suas entradas, natureza e o fato de que eles perdem a relevncia
uma vez que a eliminao da soluo antiga ocorra.
E se no existir soluo?
E o que voc precisa ter em mos para a tarefa? Para identicar
reas que precisam de maior ateno, Avaliao da Prepara-
o da Organizao; para avaliar as necessidades de cada par-
te interessada, Requisitos Declarados; tambm, voc precisar
efetuar uma comparao entre a Soluo Instalada (existente)
e a Soluo Desenhada (nova).
Pontos relevantes a serem considerados. Ao denir os re-
quisitos de transio, voc precisa compreender as diferenas en-
tre as solues. Quando h uma boa compreenso das diferenas
e semelhanas, mais fcil identicar e denir os requisitos das
capacidades necessrias para a migrao. Para isso, voc no po-
der se esquecer dos Dados gerenciados j gerenciados para que
127
se possa ento denir as regras de converso; tambm precisar
levar em considerao os Trabalhos em andamento na soluo
atual e denir a estratgia para essas operaes; alm disso, voc
precisar levar em considerao as Mudanas Organizacionais
relacionadas s pessoas, estrutura, processos etc. relacionadas ao
nvel organizacional.
Pense em quais abordagens podero ser usadas para Traba-
lhos em Andamento na soluo atual.
Geralmente a transio dos dados est associada a regras de ne-
gcio e, portanto, voc poder usar Anlise de Regras de Negcio
e Modelagem de Dados; para identicar diferenas em processos,
uxos ou execuo do trabalho, Diagrama de uxo de dados,
Modelagem de processos e Modelagem organizacional.
na tarefa. Enquanto o Cliente, Especialista em domnio, Usu-
rio nal, Suporte operacional, Gerente de projetos e Equipe
de teste participam de uma maneira mais efetiva, o Regulador
e Especialista em implementao devero ser consultados e o
Patrocinador informado sobre situaes que possam surgir.
Como resultado da tarefa, tem-se os Requisitos de Transio
que sero utilizados em Priorizar Requisitos, Vericar Requisitos
e tambm em Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos.
VALIDAR A SOLUO
Aqui voc tem como objetivo determinar qual a melhor res-
posta para eventuais defeitos que possam ser encontrados e con-
rmar que a soluo realmente satisfaz os objetivos previamente
denidos. O foco ento a validao da soluo como um todo
para garantir que satisfaz as necessidades organizacionais e sua
operao rotineira.
128
Para validar a Soluo voc precisar ter em mos a Solu-
o desenvolvida, que ser o foco da validao; e os Requisitos
priorizados e validados que sero comparados e validados fren-
te soluo desenvolvida.
Pontos relevantes a serem considerados esto relaciona-
dos Investigao de defeitos gerados pela soluo, determi-
nando quais defeitos esto abaixo do nvel de qualidade aceitvel
(cabe aqui uma ferramenta de critrios de avaliao e aceite?) e
buscando causa raiz do problema (falando-se de problema, qual
tcnica pode-se encontrar?); tambm, voc precisar levar em
considerao a avaliao dos defeitos e problemas, para deter-
minar quais efeitos traro organizao e operao em caso
de ocorrncia de defeitos, qual severidade e probabilidade, qual
possibilidade de absorver, como mitigar etc.
Pense:
a) Em que situao voc poderia usar uma abordagem de absorver
mesmo encontrando defeito (seguir em frente mesmo sabendo
que h defeitos)?
b) O(a) Analista de Negcios pode determinar qual abordagem
deve ser utilizada para cada um dos defeitos encontrados?
Denio de critrios de avaliao e aceite.
Rastreamento de problemas.
Anlise de causa raiz.
Note que as tcnicas esto bem alinhadas tarefa e iro auxi-
liar na conduo da mesma.
E como ser a participao das partes interessadas?
Enquanto o grupo formado por Especialista de domnio,
Usurio nal, Especialista em implementao, Suporte ope-
129
racional, Gerente de Projetos e Regulador ir participar, a
equipe de teste ser executora dos testes e o principal respon-
svel pela tarefa e, no nal, o Patrocinador dever aprovar.
Como resultado da tarefa, tem-se os Defeitos Identicados
que sero usados em Avaliar o Desempenho da Soluo; Aes
de mitigao e Avaliao da validao da Soluo que sero
usados em Implementao da Soluo (tarefa no listada em ne-
nhuma rea de conhecimento).
AVALIAR O DESEMPENHO DA SOLUO
O(a) Analista de Negcios executa esta tarefa com o objeti-
vo de determinar se a soluo tem desempenho de acordo com
as necessidades das partes interessadas e as necessidades da or-
ganizao (isso lembra algo como mtricas e necessidades de
negcio?), identicar qual o valor real agregado organizao e
tambm vericar se existe espao para melhorias.
Aps a soluo ser implementada, voc precisa ento avaliar o
desempenho da mesma, identicar oportunidade de melhoria nas
capacidades adquiridas e de fundamental importncia manter o
registro de como a soluo usada, o registro de como a mesma
afetou as partes interessadas, seja positivamente, seja negativa-
mente, se houve necessidade de alguma forma de adaptao
soluo, ou se houve a necessidade de alguma customizao.
E o que voc necessita ter em mos para Avaliar o Desempe-
nho da Soluo alm de Requisitos de Negcio, das Mtricas e
da Soluo em si?
Os Defeitos Identicados, resultantes da tarefa de Validar a
Soluo, e que devem ser considerados durante a avaliao.
Pontos relevantes a serem considerados. Ao executar a ta-
refa voc precisar ter em mente que para compreender o Valor
Gerado pela Soluo ser importante coletar as mtricas para
que possa mostrar o desempenho da soluo. A coleta poder ser
130
executada de maneira manual ou automatizada atravs de alguma
ferramenta. Havendo um desempenho aqum do esperado, voc
precisar criar um plano de ao para enderear as causas funda-
mentais. Desempenho alm do esperado poder indicar que al-
guns recursos podero ser aproveitados em outras reas. Porm,
para que essa anlise seja bem feita, voc precisa se certicar de
que as Mtricas da Soluo realmente esto alinhadas s metas
e objetivos de Negcios, caso contrrio a anlise no resultar
no objetivo da tarefa. Outro item importante que necessrio ter
em mente a possibilidade de Substituio da Soluo ou at
a Eliminao da mesma, caso o desempenho no satisfaa as
metas e objetivos de Negcio.
Pense em itens que poderiam determinar a Substituio da Solu-
o ou at mesmo a Eliminao dela, alm do desempenho po.
Avaliar o desempenho da soluo signica juntar informa-
es, coletar mtricas e fazer anlises; assim, quais so as tcni-
cas que podero auxiliar no trabalho?
Voc poder coletar informaes atravs de Observao, Ques-
tionrio, Pequisa e Focus Group. Uma vez que os dados esto co-
letados, devem-se tomar decises atravs de Anlise de Deciso.
E como ser a participao das partes interessadas?
Enquanto o grupo formado por Cliente, Especialista no do-
mnio, Fornecedor, Usurio nal e Regulador consultado
em relao ao desempenho, mtricas e outras informaes im-
portantes; o Suporte Operacional participa monitorando e o
Patrocinador aprova a soluo e/ou recomendaes.
Como resultado da tarefa, tem-se a Avaliao de Desempenho
da Soluo, que um relatrio completo sobre o desempenho da
soluo, e se est satisfazendo as necessidades do negcio. Este
relatrio ser utilizado na tarefa Avaliar gaps de Capacidade.
131
EXERCCIOS PROPOSTOS
1) Continue completando sua planilha.
tas atividades? E quem contribuiu menos?
menos presentes?
6) Quais fatores inuenciam a eliminao e/ou substituio de so-
luo/componente de soluo?
7) Como foi a participao do Especialista em Implementao em
cada tarefa? Qual a funo exercida?
8) Complete sua Estrutura Analtica (EAP).
9) Quais as principais consideraes ao alocar requisitos?
10) Quais as principais preocupaes de stakeholders?
11) Quais estratgias podero ser usadas para trabalhos em anda-
mento na soluo antiga?
1) Voc est trabalhando numa tarefa referente Avaliao e Validao
da soluo. Com voc est o cliente. Qual tarefa voc provavelmente
no deve est executando?
a. Avaliar desempenho da soluo.
b. Alocar requisitos.
c. Denir requisitos de transio.
d. Avaliar a soluo proposta.
2) Voc est trabalhando numa tarefa referente Avaliao e Valida-
o da soluo. Dentre outras guras importantssimas como o geren-
te de projetos, patrocinador, especialista em domnio e suporte opera-
cional, est tambm o especialista em usabilidade. Qual tarefa voc
est executando?
132
a. Alocar requisitos.
b. Denir requisitos de transio.
c. Validar soluo.
d. Avaliar a soluo proposta.
e. Avaliar a preparao da organizao.
f. Avaliar desempenho da soluo.
3) Qual das alternativas apresenta uma entrada para a tarefa Avaliar a
soluo proposta?
a. Premissas e restries.
b. Preocupao dos stakeholders.
c. Soluo desenhada.
d. Escopo da soluo.
4) Qual stakeholder responsvel pela operao dia a dia e grande
fonte de informao sobre defeitos?
a. Usurio nal.
b. Gerente de projetos.
d. Suporte operacional.
5) Qual stakeholder est responsvel em monitorar o desempenho e a
efetividade da soluo e de seus componentes?
a. Especialista em domnio.
b. Suporte operacional.
c. Gerente de projetos.
d. Usurio nal.
6) Qual um dos objetivos de uma avaliao operacional ou tcnica?
a. Avaliar o impacto que a soluo trar na rea operacional.
b. Avaliar a capacidade da soluo operar dentro das regras e fun-
es estabelecidas.
133
c. Avaliar alternativas de soluo que possibilitem o menor im-
pacto operacional.
d. Avaliar se os treinamentos foram efetuados e se novos procedi-
mento e polticas foram denidos.
7) Qual conjunto de palavras est relacionado tarefa Avaliar desem-
penho da soluo?
a. Avaliar, propostas, satisfazer.
b. Componentes, maximizar, valor.
c. Satisfaz, resposta, defeito.
d. Funcionamento, valor, melhoria.
8) Qual stakeholder fornecer informaes referentes a habilidades e
capacidades necessrias para operar a nova soluo com sucesso?
a. Cliente.
b. Especialista em implementao.
c. Usurio nal.
9) Qual stakeholder responsvel pela coordenao do trabalho entre
as partes envolvidas no processo de validao?
a. Usurio nal.
b. Suporte operacional.
d. Gerente de projetos.
10) Qual das tarefas de Avaliao e Validao da Soluo tem como
propsito avaliar o quanto a soluo satisfaz os requisitos de stakehol-
der e de soluo?
a. Avaliar a soluo proposta.
b. Validar soluo.
c. Avaliar desempenho da soluo.
d. Avaliar a preparao da organizao.
134
11) As alternativas no apresentam entradas para a tarefa Avaliar a So-
luo Proposta, exceto:
a. Alternativas de soluo.
b. Escopo da soluo.
c. Soluo desenhada.
d. Preocupao dos stakeholders.
12) Qual o propsito da tarefa Validar a Soluo?
a. Validar se a soluo satisfaz as necessidades de soluo e de
stakeholders e determinar a melhor resposta para os defeitos en-
contrados.
b. Avaliar solues propostas para determinar o quanto satisfa-
zem os requisitos de stakeholder e de soluo.
c. Validar se a soluo satisfaz as necessidades de negcio e de-
terminar a melhor resposta para os defeitos encontrados.
d. Avaliar solues propostas para determinar o quanto satisfa-
zem as necessidades de negcio.
13) Qual item importante para iniciar a tarefa Denir Requisitos de
Transio?
a. Necessidade de negcio.
b. Requisitos [priorizados e validados].
c. Requisitos [declarados].
d. Requisitos de negcio.
14) Qual das alternativas apresenta uma entrada para a tarefa Alocar
Requisitos?
a. Preocupao dos stakeholders.
b. Soluo desenvolvida.
c. Requisitos [priorizados e aprovados].
d. Arquitetura organizacional.
15) Qual stakeholder ser fonte de muitos dos requisitos de transio?
a. Usurio nal.
135
b. Cliente.
c. Especialista em implementao.
16) O propsito de alocar requisitos :
a. Alocar requisitos para serem testados.
b. Alocar requisitos para que sejam desenhados e/ou desenvolvidos.
c. Alocar requisitos para serem implementados.
d. Alocar requisitos para componentes da soluo ou releases.
17) Qual conjunto de palavras est relacionado tarefa Avaliar a So-
luo Proposta?
a. Pronto, usar, ecaz.
b. Componentes, maximizar, valor.
c. Mudar, atual, nova.
d. Avaliar, propostas, satisfazer.
18) Qual o propsito da tarefa Avaliar a preparao da organizao?
a. Identicar os treinamentos que precisam ser efetuados.
b. Avaliar se a rea operacional est pronta para utilizar a nova
soluo de maneira eciente e ecaz.
c. Avaliar se a organizao capaz de utilizar a nova soluo de
maneira ecaz.
d. Avaliar se a organizao est pronta para utilizar a nova solu-
o de maneira ecaz.
1) Resposta D Consulte item 7 do Guia.
2) Resposta E Consulte item 7 do Guia.
136
137
CAPTULO 8 COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS
Este captulo detalha itens importantes para o(a) analista de
negcios poder exercer suas tarefas de maneira que possibilite
alcanar as metas e objetivos da organizao.
Esquema do captulo
Capacidade Analtica e
Resoluo de Problemas
Caractersticas
Comportamentais
Conhecimento do Negcio
Habilidades de Comunicao
Habilidades Interpessoais
Aplicativos de Software
aqui que esto descritos itens relacionados ao comporta-
mento, s caractersticas, ao conhecimento e s qualidades pes-
soais e que daro suporte prtica da Anlise de Negcios.
CAPACIDADE ANALTICA E RESOLUO DE PROBLEMAS
Esta caracterstica foca na maneira com a qual o(a) analista
de negcios processa as informaes de maneira lgica e cria
alternativas de soluo para o problema ou situao.
Criatividade
a habilidade de propor mais de uma alternativa para solu-
cionar problemas e/ou situaes. responsabilidade do(a) ana-
lista de negcios promover a criatividade de outros atravs de
138
questionamentos em relao s premissas, aos desaos, e tam-
bm promovendo novas ideias apropriadas para as situaes.
Para que voc possa avaliar, pense na sua capacidade de ge-
rao de novas ideias de sucesso e consideraes que produzem
novas ideias; tambm na aplicao das ideias e se suas sugestes
so aceitas.
Tomar Decises
Tomada de decises est relacionada a decises referentes
Abordagem de Anlise de Negcios escolhida e tambm a tc-
nicas escolhidas. Anlise de Deciso envolve obter informaes
relevantes para a deciso, decompor as mesmas, efetuar compa-
raes e identicar a opo mais apropriada. Para isso, neces-
srio compreender os critrios envolvidos na tomada de deciso
e/ou auxiliar outros para que eles tomem a deciso. O(a) analis-
ta de negcios deve conhecer e remover barreiras tomada de
deciso, como, por exemplo, aceitar as primeiras ideias sobre a
situao. Aes de tomada de deciso de sucesso remetem os
stakeholders a terem conana nos processos de anlise e de-
ciso, decises so tomadas em relao a problemas reais e o
impacto pode ser avaliado.
Aprendizado
Neste processo, voc adquiriu conhecimento ou habilidades e
tambm voc transferiu a outras pessoas interessadas. O apren-
dizado se d atravs da sequncia: obter, compreender, aplicar,
analisar, sintetizar e avaliar. O aprendizado de sucesso remete a
stakeholders, que consideram se os modelos so ecazes e re-
etem o domnio; identicao de situaes de diversas reas;
facilidade de compreenso de novos domnios.
Resoluo de Problema
Denir o problema envolve ter certeza de que a natureza do
dele claramente compreendida por todos os envolvidos e que
139
todos compreendem a situao e as consequncias. Para a de-
terminao do problema tem-se a compreenso dos objetivos
a serem alcanados com a soluo do problema, solucion-lo e
avaliar resultados. A ecincia pode ser identicada quando os
participantes conam no processo de soluo de problema e que
a soluo escolhida a mais acertada; quando novas alternativas
podem ser avaliadas; quando a soluo satisfaz os objetivos e
resolver o problema real; quando evita tomar decises baseadas
em armadilhas como polticas.
Pensamento Sistmico
Neste momento voc demonstra que compreende como di-
versos componentes se interagem de maneira a criar um sistema/
soluo como um todo. O sistema como um todo contm di-
versos componentes menores e que isolados podem representar
algo sem valor, porm, ao passo que diversas interaes passam
a existir o sistema passa a existir tambm. Ao aplicar o pensa-
mento sistmico, voc demonstra compreenso de como uma
mudana em um componente afeta o sistema como um todo,
compreenso/identicao de resultado de um componente
utilizado como entrada a outro componente; compreenso da
adaptao a presses.
CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS
O foco aqui como outras pessoas veem o(a) analista de ne-
gcios e tambm como ele(a) faz com que outros trabalhem em
parceria.
tica
Compreender comportamentos ticos, padres que direcio-
nam o comportamento e como as pessoas esto predispostas a
aderir queles padres. Ser justo e honesto com as pessoas, as
140
perspectivas das pessoas so consideradas, prov razes para a
tomada de deciso sem iluso quanto aos resultados e facilitando
decises em favor da organizao.
uma maneira de ser convel e respeitado. Demonstra tica
quando na tomada de deciso considera os interesses dos stakehol-
ders; expressa as razes de maneira clara; discute sobre conitos;
demonstra honestidade em relao ao prprio trabalho.
Organizao Pessoal
Como voc gerencia suas atividades, como voc obtm e
mantm as informaes, como organiza seus arquivos, conclui
tarefas planejadas, prioriza o trabalho e atinge os prazos. Encon-
tra informaes, relatrios e arquivos de maneira gil; identica
atividades pendentes; fornece de maneira rpida e correta o sta-
tus de atividades.
Confabilidade
Sempre haver discusso de itens sensveis e outras ativida-
des relativas aos requisitos, situaes e soluo. Conana en-
volve a habilidade de demonstrar as pessoas que o(a) analista de
negcios digno merecedor de conana pela preocupao com
os melhores interesses das pessoas e da organizao. Demonstra
conabilidade pelo envolvimento em processo decisrio; existe
aceitao de recomendaes; existe discusso de itens difceis;
existe suporte por parte dos outros.
CONHECIMENTO DE NEGCIOS
Aqui se encontra a habilidade de compreender o ambiente no
qual o(a) analista de negcios est inserido.
Princpios e Prticas de Negcio
Existem reas/funes/capacidades que so comuns a todas
as organizaes (exemplo: Contabilidade, Recursos Humanos) e
141
sempre haver itens, processos e desaos comuns. Estas reas/
funes/capacidades so suportadas por solues e o(a) analista
de negcios deve compreender para que possa ento interagir
com estas solues.
Ele(a) deve demonstrar compreenso do ambiente, da opera-
o, dos processos, das prticas, das regulamentaes, de itens
de auditoria e segurana.
Conhecimento da Indstria
O propsito de conhecer e compreender a indstria ganhar
habilidade para descobrir e entender o movimento dos compe-
tidores, as foras competitivas, segmentos de clientes, carac-
tersticas comuns, tendncias, produtos e servios ofertados,
padres, metodologia, processos, regulamentao etc. Voc
tambm pode demonstrar este conhecimento atravs da facili-
dade em encontrar informao, recursos especcos, materiais
em geral e parceiros.
Conhecimento da Organizao
Auxiliar na compreenso da organizao, da arquitetura do
negcio, dos modelos e estruturas, do relacionamento das unida-
des de negcio, das polticas internas e processos de deciso, das
linhas formais e informais de comunicao e das autoridades.
Demonstra conhecimento atravs de terminologias e jarges,
produtos e servios oferecidos, identicao de especialistas, re-
lacionamento e polticas.
Conhecimento da Soluo
Conhecer solues existentes para identicar os meios para
promover mudana, melhoria de solues existentes, compra de
solues, familiaridade com solues e fornecedores existentes.
Demonstrar conhecimento atravs de reduo de tempo/custo
em implementaes, diminuir tempo em anlise e desenho de
142
soluo, compreenso de quando uma mudana justicvel e
compreenso de capacidades subutilizadas.
HABILIDADES DE COMUNICAO
Habilidade de comunicao muito importante para o(a) ana-
lista de negcios, pois a maneira de expressar ideias, comunicar
itens descobertos, facilitar aprendizado e auxiliar na compreen-
so da audincia que ir absorver a informao que produzida
ao executar a Anlise de Negcios.
Comunicao Oral
Expressar ideias, informaes e situaes de maneira apro-
priada e compreender as ideias expressas por outros; transmitir
e ler emoes e dicas, fazer-se entender e escutar ativamente,
compreende a tonalidade (inuncia da tonalidade). Demonstra
a habilidade ao explicar de maneira que outros compreendam,
facilitar sesses/reunies, desenvolver e conduzir apresentaes,
comunicar de situaes urgentes com calma e maneira racional.
Habilidade de Ensinar
Comunicar situaes e requisitos de maneira que sejam com-
preendidos e retidos; compreender como as pessoas aprendem
e ensinar as pessoas sobre o contexto e a soluo. Demonstra a
habilidade ao vericar o que os aprendizes aprenderam e ao usar
novas habilidades e demonstrar novos conhecimentos.
Comunicao Escrita
Envolve uso de bom vocabulrio, conhecimento da gramtica
e expressar ideias, para vrios contextos e audincia, compreen-
so do melhor estilo e assegurar que o texto foi compreendido.
Demonstra habilidade de ajustar o estilo de comunicao, usar
apropriadamente a gramtica, escolher as palavras a m de que
os leitores sejam capazes de explicar e descrever o que foi lido.
143
HABILIDADES DE INTERPESSOAIS
Estas habilidades esto relacionadas em como o(a) analista
de negcios trabalha com os stakeholders, ajudando a chegar ao
consenso, encoraja envolvidos, trabalhando em equipe para o
bem da iniciativa e da organizao.
Facilitao e Negociao
Facilitar interaes entre pessoas e ajudar a chegar ao con-
senso, moderando discusses, e articular as diferentes vises,
identicando interesses fundamentais de cada qual e ajudando a
encontrar solues para satisfazer interesses fundamentais. De-
monstra habilidade ao certicar que participantes compreendem
as diversas posies, previne discusses de itens fora do escopo,
identica pontos de comum acordo, usa diferentes estilos de ne-
gociao, identica itens importantes, mostra compreenso dos
interesses e motivaes e encoraja solues tipo ganha-ganha.
Liderana e Infuncia
Liderar para que haja investigao dos requisitos e encora-
jar envolvidos a dar suporte, motivando as pessoas para agirem
de maneira a alcanarem os objetivos, desenvolvendo viso
do futuro, motivando e encorajando objetivos compartilhados.
Demonstra habilidades auxiliando na reduo de resistncia
mudana, inuenciando pessoas para que coloquem de lado ob-
jetivos pessoais em prol da iniciativa (quando necessrio) e arti-
culam viso clara e inspiradora.
Trabalho em Equipe
Trabalhar com o time para dar suporte ao trabalho dos partici-
pantes, promovendo relao positiva entre os membros, compre-
endendo os modelos de desenvolvimento de equipe, resolvendo
problemas pela interao e pelo valor ou impacto organizao,
examinando premissas, limitaes e expectativas. Demonstra ha-
144
bilidade pela promoo de ambiente colaborativo e participati-
vo pela resoluo de problema de maneira ecaz e colaborativa,
promovendo conana, auxiliando o time a alcanar alto padro
de conquista e criando senso de responsabilidade.
APLICATIVOS DE SOFTWARE
Aplicativos de software podem prover ferramentas para fa-
cilitar o trabalho. responsabilidade do(a) analista de negcios
aprender e tornar-se mais conante com algumas ferramentas
para que possa incorpor-las de maneira rotineira.
Aplicativos Gerais
Utilizados para documentar, organizar, acompanhar e comu-
nicar requisitos, informaes, situaes etc. Esto relacionados
produtividade.
Nesta categoria, encontram-se processadores de texto, plani-
lhas eletrnicas, processadores de apresentao, correio eletrni-
co, mensagens instantneas; e representam utilizao rotineira.
Demonstra habilidade ao aplicar o conhecimento de uma ferra-
menta em outra, identicar as principais ferramentas e descre-
ver como utilizar as principais funcionalidades da ferramenta,
completar as tarefas mais rapidamente com elas que sem elas e
acompanhar mudanas ocorridas por meio da ferramenta.
Aplicativos Especializados
Utilizados para dar suporte ao desenvolvimento de modelos,
diagramas, processos, regras; tambm para a validao e imple-
mentao. Demonstra habilidade da mesma maneira que as apre-
sentadas em Aplicativos Gerais.
145
EXERCCIOS PROPOSTOS
1) Continue completando sua planilha.
2) Descreva cada grupo de habilidades.
3) Quais habilidades voc considera mais importante e menos im-
portante. Por qu?
4) Resuma a maneira de mensurar e medir a aplicao de cada ha-
bilidade.
5) Voc acredita que tais competncias facilitam o trabalho do(a)
analista de negcios?
6) Ao selecionar um(a) analista de negcios, quais habilidades voc
procuraria identicar?
7) Complete sua Estrutura Analtica (EAP).
1) Qual alternativa no apresenta uma maneira de medio do sucesso
da habilidade do pensamento criativo?
a. Sucesso na gerao e produo de consideraes de novas
ideias.
b. Aplicao de novas ideias para solucionar problemas.
c. Disposio dos stakeholders para aceitar novas abordagens.
d. Gerao e desenvolvimento de novas abordagens.
2) Por que o analista de negcios precisa da habilidade de tomada de
deciso?
a. Para ser ecaz na denio e soluo de problemas.
b. Para ser ecaz na gerao de novas ideias.
c. Para ser ecaz na compreenso de critrios envolvidos na to-
mada de deciso.
d. Para ser ecaz no aprendizado dos domnios do negcio.
3) Qual conjunto de palavras se relaciona Organizao Pessoal?
a. Comportamento, verdade, reconhecimento.
146
b. Gerenciar tarefa, gerenciar informao.
c. Elicitar, problemas, recomendaes.
d. Melhores prticas, incorporao, suporte.
4) Qual conjunto de palavras se relaciona conabilidade?
a. Comportamento, verdade, reconhecimento.
b. Gerenciar tarefa, gerenciar informao.
c. Elicitar, problemas, recomendaes.
d. Melhores prticas, incorporao, suporte.
5) Qual alternativa no apresenta uma maneira de medio de Conhe-
cimento da Soluo?
a. Reduo do tempo e custo para implementao.
b. Compreenso de capacidades presentes no usadas.
c. Compreenso de quando uma mudana grande justicada.
d. Compreenso das restries.
6) Qual alternativa no compe os conhecimentos fundamentais refe-
rentes a habilidades de comunicao?
a. Comunicao oral.
b. Ensinamento.
c. Comunicao escrita.
d. Apresentaes.
7) Qual conjunto de palavras melhor descreve o propsito da comuni-
cao oral?
a. Expressar, ideias.
b. Comunicar problemas, requisitos.
c. Requisitos armazenados.
d. Discursos.
8) Qual conjunto de palavras melhor se relaciona ao propsito da habi-
lidade de facilitao e negociao?
147
a. Stakeholder, resolver, prioridade.
b. Formal, informal, guiar.
c. Proximidade, suporte, implementar.
d. Intermediar, facilitar, conversar.
9) Qual alternativa no compe uma maneira ecaz de mensurar os
conhecimentos/aplicao referentes s habilidades Facilitao e Ne-
gociao?
a. Negocia de maneira politicamente sensvel.
b. Compreende as motivaes de todas as partes.
c. Compreende os objetivos de todas as partes.
d. Articula de maneira clara a viso e o estado futuro desejado.
10) Qual conjunto de palavras melhor se relaciona ao propsito de
Aplicativos genricos?
a. Documentar, rastrear.
b. Modelos, modelagem.
c. Apresentao, arquivamento.
d. Processador, planilha.
148
CAPTULO 9 RESUMO
149
150
BIBLIOGRAFIA
Association of Business Process Management Profes sionals. 2008. Guide
to the Business Process Manage ment Common Body of Knowledge.
ABPMP.
IEEE Computer Society. 2004. Guide to the Software En gineering
Body of Knowledge, 2004 Version. Institute of Electrical and Elec-
tronics Engineers.
International Institute of Business Analysis. 2009. A Guide to the Bu-
siness Analysis Body of Knowledge, Version 2.0. International Ins-
titute of Business Analysis.
Podeswa, Howard. 2010. UML for the IT Business Analyst, 2nd Edi-
tion. A practical guide to requirements gathering using the unied
modeling language. Course Technology PTR.
Project Management Institute. 2008. A Guide to the Proj ect Management
Body of Knowledge, 4th Edition. Project Management Institute.
Para acessar o simulado, encaminhe um e-mail para contato@
virtual-coacher.com solicitando acesso ao simulado com as
seguintes informaes:
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Cidade:
Estado:
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Telefone
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