ETAPA 01

Definio de Gesto de Pessoas e as Mudanas Organizacionais

A gesto de pessoas definida como estruturao e viso de crescimento e
desenvolvimento. O crescimento da organizao requer maior complexidade de recursos
para movimentao de suas transaes, esse fator requer tambm aumento de capital,
insero de tecnologias eficientes e eficazes, desenvolvimento de pessoas, organizao
de setores e atividades de apoio. O aumento de pessoas uma consequncia desse
desenvolvimento que tende a qualificar e ampliar seus conhecimentos a respeito dos
assuntos que envolvem a empresa. Focar nas habilidades e agilidades dos colaboradores
ser indispensvel para ganhar na competitividade do negcio ou at mesmo estar
frente do segmento determinado pela empresa.
Segundo Chiavenato (2004), o contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e
organizaes. As organizaes necessitam das pessoas para desenvolverem seus
trabalho e obter resultados para que possam continuar se mantendo no mercado,
gerando receitas e lucros para todos envolvidos no processo, em contra partida as
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, dispondo
de seu tempo para adquirirem renda e manter suas despesas pessoais. Alm da parte
financeira, as pessoas esto interessadas em crescimento pessoal, profissional,
competitividade, reconhecimento e posicionamento social.
Nesse sentido, as pessoas dependem das organizaes para obterem sucesso.

Conceito de Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas um processo contnuo que requer muito discernimento e
mentalidade para desenvolver, gerir, acompanhar, monitorar as pessoas, conduzi-las
para o trabalho em equipe na qual cada uma dispe de algo e contribuem com suas
qualidades, as empresas oferecem a empregabilidade. Os parceiros tambm investem
seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus
investimentos, esses at ento eram os maiores beneficiados.
Segundo Chiavenato (1999), a gesto de pessoas contingencial e situacional, pois
dependem de vrios aspectos como a estrutura organizacional adotada, a cultura que
existe em cada organizao, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da
empresa, os processos internos e outras variveis importantes.
A Gesto de Pessoas deve tratar os funcionrios como parceiros da empresa, assim
como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados tem
um papel fundamental para a empresa, pois so eles que contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que
dinamizam a organizao.
So vrios os objetivos da Gesto de Pessoas. Segundo Chiavenato (1999), a
administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia da empresa atravs
dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar suas metas, objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade empresa
3. Treinar e motivar as pessoas para a empresa
4. Proporcionar a satisfao dos funcionrios da empresa.
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho
6. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Com isso a empresa busca agregar valor a empresa, gerando retorno aos acionistas e
proporcionando ganhos para todos os envolvidos (stakeholder).



Mudanas Organizacionais

Com o passar do tempo as mudanas foram ocorrendo, durante essas mudanas houve
algumas Eras Organizacionais, para falar de gesto de pessoas em um ambiente
competitivo, precisa-se relembrar as trs pocas vividas pela humanidade. Ao longo do
sculo XX, houve trs eras organizacionais, so elas: Era Industrial Clssica, a Era
Industrial Neoclssica e a Era da Informao.
Cada Era teve seu papel fundamental na humanidade para que se pudesse chegar Era
seguinte, veja cada uma:
Era Industrial Clssica: perodo aps a Revoluo Industrial que tem como
caracterstica a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial.
Era da Industrializao Neoclssica: perodo que se estende entre 1950 e 1990. Todavia,
a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho.
A era tecnolgica um grande fator para estas mudanas, a globalizao veio para
inovar cada vez mais os nossos conceitos.


Paralelo entre o filme Tempos Moderno e A Moderna Gesto de Pessoas

As organizaes esto mudando seus conceitos, investindo mais em seus funcionrios
para que todos trabalhem com satisfao e assim podendo ajudar as organizaes com
lucros, credibilidade entre outros perante seus clientes.
A organizao formada por pessoas + a organizao. Na maioria das vezes as pessoas
passam mais tempo de suas vidas dentro de uma organizao, sendo difcil separar seu
trabalho de sua vida social. Tendo em conta que ambos precisam dos trabalhos uns para
ter oportunidade, melhores salrios, conhecimento profissional. As organizaes para
produzir seus bens, atender seus clientes, atingir seus objetivos etc.
Sem as pessoas as organizaes jamais existiriam, pois dependem de energia,
inteligncia, racionalidade entre outros aspectos para sobreviver.
O filme tempos modernos retrata o modo de vida aps a crise, tambm conhecida com
A Grande Depresso de 1929, onde pessoas muito ricas passaram, da noite para o dia,
para a classe pobre. O nmero de falncias de empresas foi enorme e o desemprego
atingiu quase 30% dos trabalhadores.

Carlitos (Charles Chaplin), protagonista do filme, demonstra o trabalho na indstria
naquela poca.
Depois ele despedido e em seguida internado em um hospital, porm quando sai de l
o que encontra o desemprego, a fome e a misria.
Como podemos observar, naquele tempo o funcionrio no era valorizado, a empresa
no se importavam com o bem estar de seus funcionrios, suas necessidades, sua sade
fsica e mental, sua qualificao profissional e muito menos com sua satisfao pessoal
e profissional. Nos dias atuais, com a Gesto de Pessoas a situao outra, as empresas
perceberam que a valorizao do funcionrio a base para atender melhor os cliente,
ampliar a atuao no mercado e otimizar os resultados financeiros.
Alm disso, com a introduo da Gesto de Pessoas os funcionrios ficaram mais
motivados para trabalhar, pois sabem que se estiverem atualizados com o mercado, se
tiverem ideias para sugerir e se conseguirem alcanar bons resultados com a aplicao
destas ideias, estaro satisfeitos consigo mesmo alm de obter dentro da empresa o
reconhecimento profissional, quem sabe at uma gratificao e consequentemente iro
melhorar as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
Porm claro que ainda lidamos com alguns fatores antigos ainda existentes em nos
dias atuais, como a desigualdade social, em alguns locais de trabalho tambm ainda
existe o sistema de linha de montagem, ou seja, o trabalho repetitivo e principalmente
temos que lidar e nos adaptar a todo o momento as novas tecnologias e exigncias do
mercado de trabalho.


























ETAPA 02
Recrutamento e Seleo de Pessoal

Chiavenato props em 1983 que a seleo de Recursos Humanos poderia ser definida
singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente
entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos
cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho no quadro de pessoal Esta afirmao sugere que o papel primordial do
selecionador de pessoal fosse ento, garantir enquanto estratgia de gesto de Recursos
Humanos, a eficincia das atividades mediadas por organismos dentro das organizaes
mantendo ou elevando a produtividade via seleo de perfil psicolgico.
O Recrutamento e Seleo embora constituam um processo continuo entre as empresas
so conceitos diferentes com fronteiras entre si. De modo geral, o recrutamento consiste
na procura e atrao de candidatos para uma determinada funo. Assim, a empresa
conhecera no momento da seleo o perfil do candidato, ou seja, seu agir, seu
comportamento individual e em grupo, para identificar se o mesmo esta de acordo com
a vaga que a empresa esta oferecendo.
Desta forma, podemos concluir que este requisito indispensvel de qualquer empresa
que queira conhecer seu novo funcionrio antes mesmo dele fazer parte da organizao.
O recrutamento e seleo de pessoal so essenciais e que os procedimentos precisam ser
utilizados de maneira correta.

Avaliao de Desempenho

Sabendo que avaliar significa apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar e/ou
julgar; e que desempenho o comportamento real do empregado em face de uma
expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao.
Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente
no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a
organizao e o seu desempenho real.
A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial
da avaliao de desempenho dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-
los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a
enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de
distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer
situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio
educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas
formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa
comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho
satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e
acompanhamento dos resultados.


QUESTIONRIO SOBRE MODELO DE GESTO DA ORGANIZAO
ESCOLHIDA
O questionrio abaixo foi aplicado gestora de RH Priscila Bustamante da empresa
MARTIFER:
1. Como feito o processo de seleo dos novos colaboradores?
Resposta: No ato da entrega do Curriculum j feita uma pr-seleo, depois
vem os testes sobre raciocnio logico e uma redao, e em anexo um teste de
personalidade.
2. Como feita o processo de integrao dos novos colaboradores?
Resposta: Depois que feito os testes e a aprovao nos mesmos, o colaborador
que admitido passa por um treinamento onde apresentado todo o histrico da
empresa, sua misso, viso e valores.
3. Existe um treinamento especifico para cada setor da empresa?
Resposta: Existe os testes que so aplicados para todos, independente da funo
que ir exercer, e os testes especficos tericos e prtica, como por exemplo o
setor de vendas e gerncia. Os treinamentos que so aplicados so os
comportamentais que trata da postura a ser adotada por todos os colaboradores
da empresa independente do setor.
4. Qual o perfil do colaborador merecedor de uma promoo e um aumento de
salrio?
Resposta: Aquele que est sempre buscando melhores resultados e oferecendo
melhor qualidade nos servios prestados.



ETAPA 03
PLANO DE AO PARA A ORGANIZAO ESCOLHIDA

Diante dos dados obtidos na organizao elaboramos um plano de ao para a
organizao escolhida, segue abaixo uma lista de sugestes de melhorias:
Aplicar diferentes tipos de testes, um especifico para cada funo, por exemplo:
setor de vendas, aux. de departamento pessoal, telefonistas, recepcionistas, afinal
so cargos totalmente diferentes um do outro;
Melhorar plano de cargos e salrios;
Incluir nos treinamentos diferentes dinmicas a fim de estimular o desempenho
dos colaboradores;
Rever a politica de valorizao/reconhecimento dos colaboradores;
Fortalecer a cultura organizacional;

Trabalhos que oferecem crescimento pessoal, sentimento de participao e senso de
realizao aos funcionrios geram as recompensas mais eficazes: a motivao interna.
Esta motivao uma caracterstica que deve brotar prioritariamente de dentro de cada
indivduo. Uma pessoa internamente motivada no precisa de estmulos externos para
executar bem sua tarefa. Ao contrrio, nestes casos, uma nfase excessiva em estmulos
externos pode acabar eliminando a motivao interna de cada um. Em resumo, a
motivao pessoal nem sempre pode ser alcanada atravs do dinheiro.
Esta automotivao, por melhor que seja, no encontrada igualmente em todas as
pessoas ou, ainda, nem sempre ela alavanca o tipo de desempenho especificamente
desejado. Os incentivos financeiros podem, com isso, se constituir em motivadores
universais, representando o sinal mais evidente da valorizao do trabalho do
funcionrio.
Os Programas de Incentivos surgem como ferramenta para o melhor gerenciamento das
pessoas. So importantes, pois estimulam o colaborador a atingir objetivos e metas alm
de recompens-lo por seu desempenho alcanado ou resultados atingidos com o intuito
de motiv-lo atravs do reconhecimento e valorizao que o mesmo recebe da
organizao, objetivando o incentivo em contribuir cada vez mais para o crescimento e
prosperidade da empresa, pois sabe que desse modo obtero recompensas e/ou
benefcios.
O colaborador reconhecido sente-se importante e estimulado a executar seu trabalho
com eficincia, porque comea a enxergar que tem valor dentro da organizao e que
faz parte do processo que a direciona ao sucesso.
Para as organizaes, oferecer Programas de Incentivos estimula a melhoria do
desempenho e comprometimento das pessoas para alavancar a produtividade, alcanar
metas e objetivos e obter bons resultados.
Desse modo, sabemos que No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado
organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente
a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e
resultados desafiantes. (CHIAVENATO, 2004, p. 288).
Fica expressa a relao existente entre pessoas e organizao, uma vez que as pessoas
fazem contribuies na forma de trabalho, dedicao, esforo, tempo etc. e recebem em
troca incentivos na forma de salrios, benefcios, reconhecimento, promoes, prmios
etc.
Portanto, para sobreviver meio globalizao necessrio que as organizaes
compreendam que os principais elementos responsveis por seu sucesso ou fracasso so
as pessoas que nelas esto inseridas e que executam os processos que as direcionam ao
crescimento. Pessoas reconhecidas e motivadas faro as empresas obterem maior
sucesso, assim ambos se sentiro mais felizes e dispostos a crescer pessoal e
profissionalmente.














ETAPA 04
RELAO ENTRE EMPREGADO E EMPREGADOR

Ser empregado estar subordinado diretamente a um empregador, a ele prestar servio
continuamente e por isso receber um salrio.
O empregador, aquele que lidera os empregados, assume os riscos de sua atividade
econmica e em hiptese alguma os transfere aos seus empregados.
A relao entre empregador e empregado precisa ser harmoniosa. Ainda que saibamos
que ela est diretamente ligada s formas de liderana existentes na empresa e ainda que
levemos em conta a situao da empresa do ponto de vista social e financeiro, o
empregador deve perceber seu empregado como um aliado seu; como aquele que est
lhe prestando um servio para que sua empresa cumpra com seus propsitos e com os
compromissos assumidos.
Da mesma forma, o empregado precisa perceber que sua presena na empresa
importante e que ele faz parte da caminhada do negcio. Precisa sentir-se participante
dos processos para que encare os negcios como se fossem seus e no apenas como um
expectador que assiste a uma situao sem intervir nela.
Enfim, trata-se de uma relao de ajuda mtua: um deve compreender que precisa do
outro e nessa condio no h quem precise mais ou menos. Necessitam-se mutuamente
e trocam, a fim de cumprirem com o movimento do mundo, onde h espaos para todos,
desde que a transparncia, a justia e o respeito sejam os panos de fundo da relao.

HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO

CONCEITO: Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
A higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o
conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente
do trabalho. Os principais objetivos so:

1. Eliminao das causas das doenas profissionais
2. Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes
ou portadoras de defeitos fsicos
3. Preveno de agravamento de doenas e de leses
4. Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de
controle do ambiente de trabalho

Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade e a segurana dos
empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de
trabalho adequada.
De modo genrico, Higiene e Segurana do Trabalho compem duas atividades
intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de
trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.
Segundo o conceito emitido pela Organizao Mundial de Sade, a sade um estado
completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia de
doena ou de enfermidade.
A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
Segurana e higiene do trabalho so atividades interligadas que repercutem diretamente
sobre a continuidade da produo e sobre a moral dos empregados.
Segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e
psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies
inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de
prticas preventivas.
A atividade de Higiene do Trabalho no contexto da gesto de RH inclui uma srie de
normas e procedimentos, visando essencialmente, proteo da sade fsica e mental do
empregado, procurando resguard-lo dos riscos de sade relacionados com o exerccio
de suas funes e com o ambiente fsico onde o trabalho executado.
Hoje a Higiene do Trabalho vista como uma cincia do reconhecimento, avaliao e
controle dos riscos sade, na empresa, visando preveno de doenas ocupacionais.







REFERNCIAS

Higiene e segurana do trabalho. Disponvel em
<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/36904/higiene-e-seguranca-no-
trabalho#ixzz3EotLcRMg>. Acessado em 30 de setembro 2014

Avaliao de Desempenho. Disponvel em
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-avaliacao-de-
desempenho/34304/acesso em 26 de out.2010. >. Acessado em 30 de setembro 2014

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.