GESTÃO DE PROJETOS CONTEUDO 2 Unidade

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Guia PMBOK – Corpo de Conhecimento em Unidade 02 Tema 03 Página 01

Gerenciamento de Projetos
Apresentação da Unidade
Nesta unidade será abordado o PMBOK, principal guia em gerenciamento de

projetos. No tema III serão apresentados os grupos de processo e no tema
seguinte as áreas de conhecimento.
Habilidades e Competências desenvolvidas na unidade
• Trabalhar em equipe;
• Expressar e comunicar de forma adequada o andamento dos projetos;
• Alinhar constantemente as expectativas dos interessados no projeto;
• Exercer processos de negociação.
O que iremos aprender!
Aqui iremos aprender um exemplo de um guia que contém boas práticas para se
gerenciar projetos. Você irá conhecer os cinco grupos de processo que contém os
44 processos que são utilizados no gerenciamento, bem como as respectivas áreas
de conhecimento de cada um dos processos.
3.1. Processos de Gerenciamento de Projetos
Conforme detalhado no capítulo 1.2, o gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atingir seus objetivos. Os processos são os
meios de descrever quais conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas devem ser aplicados ao projeto para obter a satisfação dos
clientes. Esses processos são utilizados para iniciar, planejar, executar,
controlar e encerrar o projeto, constituindo-se como boas práticas na
maioria dos projetos, a maior parte do tempo. É importante destacar que
existem muitos processos, pois atende a uma grande variedade de projetos
de diversas áreas de aplicação. Entretanto, a equipe deve selecionar quais
os processos devem ser utilizados em cada projeto ou na organização
como um todo. Esse esforço é conhecido como adequação.
Boa prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos
de gerenciamento demonstram aumentar as chances de sucesso em uma gama
enorme de projetos.
Um processo pode ser classificado em dois tipos:
• Processos de Gerenciamento: comuns a maior parte dos projetos e são

aplicados para se gerenciar o projeto (iniciar, planejar, executar, monitorar e
encerrar);
• Processos Orientados ao Produto: fazem parte do ciclo de vida do
produto (link) e especificam como o produto será construído.
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Esses processos devem estar integrados e alguns deles serão iterados (repetitivos)
para atingir os objetivos. Um gerenciamento de projetos efetivo gerenciam as
iterações para atender as necessidades do patrocinador e interessados.
Um conceito que explica a interação entre os processos é o ciclo PDCA (plan-do-

check-act, planejar-fazer-checar-agir). Esse ciclo é ligado por resultados, onde o
resultado (saída) de um se torna a entrada de outro.
Apesar de seguir a mesma filosofia, o ciclo de processos de gerenciamento é mais

complexa. O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente
“planejar” do ciclo PDCA. Os processos de execução correspondem ao “fazer”. O
grupo de monitoramento e controle é equivalente aos itens “verificar” e “agir”.
Como um projeto é um esforço temporário (finito), os processos do grupo iniciação
iniciam esse ciclo e os de encerramento os finaliza.
Fonte: PMBOK 2004
Neste capítulo, iremos analisar os cinco grupos de processo de gerenciamento

necessários em qualquer projeto. Esses grupos são independentes da área de
aplicação (são utilizados para gerenciar projetos de qualquer setor) e possuem
dependências claras.
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Os cinco grupos de processo são:
• Grupos de Processos de Iniciação: define e autoriza o início do projeto ou

de uma fase;
• Grupos de Processos de Planejamento: detalha mais os objetivos e planeja
a ação necessária para construir o produto/serviço ao qual o projeto foi
criado;
• Grupos de Processos de Execução: integra os recursos (material, humano)
para realizar o plano definido para o projeto;
• Grupos de Processos de monitoramento e controle: controla o progresso
do projeto e monitora seu avanço para identificar desvios em relação ao
planejado e tomar decisões (ações corretivas) para atender os objetivos do
projeto;
• Grupos de Processos de Encerramento: formaliza o aceite do produto final
ou de uma fase e garante que o projeto seja finalizado.
Processos de Gerenciamento por Grupos de Processos
Vamos agora estudar cada um desses grupos e observar quais processos fazem
parte de cada um deles para atingir os objetivos descritos acima.
Esse grupo é constituído pelos processos que autorizam formalmente o início do

projeto ou de uma fase. Esses processos são realizados fora do escopo do controle
do projeto. Por exemplo, antes dos processos de iniciação serem iniciados, os
requisitos da organização são documentados, a viabilidade do novo
empreendimento é avaliada (análise de alternativas), descrições dos objetivos do
projeto contendo as razões de criar o projeto, as entregas, duração e uma previsão
dos recursos a serem investidos é feita.
4
Fonte: PMBOK 2004
Quando as atividades dos processos de iniciacão são realizados, a

descrição inicial do escopo passa por um refinamento, além dos recursos
que a organização pretende investir. O gerente de projetos é designado, as
premissas e restrições iniciais do projeto são documentadas. Essas
informações são descritas no termo de abertura do projeto. Apesar da
equipe de gerenciamento de projetos ajudar a redigí-lo, o conteúdo, as
definições e a aprovação é realizada pela gerência ou direção executiva da
organização (fora dos limites do projeto).
Somente após a aprovação do termo de abertura é que o projeto está

autorizado formalmente para ser iniciado.
É fundamental nessa fase o envolvimento dos clientes e outras partes

interessadas, para que a equipe de gerenciamento de projetos tenha a
clara visão de suas expectativas e quais os critérios de aceitação do
produto serão definidos.
Fonte: Arquivo do Conteudista

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Os processos são os seguintes:
I1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza

formalmente o início do projeto e contém as informações detalhadas
acima;
I2 – Desenvolver a Declaração Preliminar de Escopo: esse processo tem por

objetivo fazer uma descrição de alto nível do produto do projeto, fazendo
uso do termo de abertura. Define os requisitos de entrega, os limites do
projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo.
O objetivo dos processos desse grupo é planejar as atividades, os recursos e o

esforço necessário para construir o escopo do projeto definido. Esse escopo é
detalhado nessa fase, criando as condições da equipe de gerenciamento de projeto
definir o plano de gerenciamento do projeto.
À medida que o projeto avança, mais informações são coletadas e entendidas e sãi
necessárias ações para reexaminar um ou mais processos de planejamento, pois
podem haver mudanças e o plano precisa ser ajustado. Essas atualizações feitas
em decorrência das mudanças ocorridas são feitas de forma progressiva mo
andamento do projeto e esse detalhamento é chamado “planejamento de ondas
sucessivas”, indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo.
É importante envolver as partes interessadas pois elas possuem o conhecimento

adequado para que seja feito um bom planejamento. A equipe do projeto deve criar
as condições adequadas para que ele possam contribuir de forma adequada.
Seguem os processos do grupo de planejamento:

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P1 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto: esse processo cria o

plano de gerenciamento do projeto, que consolida os planos auxiliares e se torna a
principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado,
controlado e encerrado.
P2 – Planejamento do Escopo: define como o escopo do projeto será definido,

verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto será criada e
definida.
P3 – Definição do escopo: processo que cria uma declaração detalhada do

escopo como base para decisões futuras no projeto.
P4 – Criar EAP: a estrutura analítica do projeto (EAP) detalha as principais

entregas do projeto, de maneira que sejam mais facilmente gerenciáveis.
P5 – Definição da Atividade: a partir da definição das entregas, cada uma delas

é analisada e são listadas as atividades para realizá-las.
P6 – Seqüenciamento de Atividades: após a criação da lista de atividades no

processo anterior, o objetivo desse processo é definir a ordem de execução das
atividades e suas dependências.
P7 – Estimativa de Recursos da Atividade: aqui é necessário estimar a

quantidade de recursos necessários para executar as atividades do projeto.
P8 – Estimativa de Duração da Atividade: esse processo é responsável por

definir, para cada atividade, o tempo para a sua execução, considerando o(s)
recurso(s) alocado(s).
P9 – Desenvolvimento do Cronograma: consolidando a sequência de

atividades, os recursos alocados e a duração de cada atividade, temos como
resultado o cronograma do projeto.
P10 – Estimativa de Custos: o objetivo desse processo é definir o custo de cada

atividade do projeto. Isso envolve a avaliação do valor hora/homem de cada
recurso e o valor dos outros recursos envolvidos (materiais, etc.).
P11 – Orçamentação: envolve a consolidação dos custos orçados e o

estabelecimento da linha de base, ou seja, registro dos custos definidos e orçados
para o projeto no início para avaliação até o final.
P12 – Planejamento da Qualidade: esse processo tem a função de identificar os

critérios de qualidade a serem utilizados no projeto e descrever como eles serão
atendidos.
P13 – Planejamento de Recursos Humanos: aqui é feito o planejamento e a

descrição dos papéis e suas respectivas atribuições e responsabilidades dentro do
projeto.
P14 – Planejamento das Comunicações: nesse processo são identificadas as

necessidades de informações do projeto, os formatos de envio a cada grupo de
stakeholders, o meio de comunicação e a perioridicade de envio.
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P15 – Planejamento de Gerenciamento de Riscos: através desse processo é

que as atividades de gerenciamento de riscos são definidas planejadas para serem
executadas.
P16 – Identificação de Riscos: aqui os riscos que podem afetar o projeto são
identificados e suas características são documentadas.
P17 – Análise qualitativa de riscos: através da análise qualitativa, os riscos são

priorizados através do critério da combinação entre a probabilidade do risco ocorrer
e o seu impacto causado.
P18 – Análise quantitativa de riscos: essa análise quantifica o efeito dos

impactos que os riscos podem causar no projeto.
P19 – Planejamento de Resposta a Riscos: após todos os riscos serem

identificados e analisados, para cada um são definidas respostas. Em outras
palavras, são ações definidas para minimizar os impactos dos riscos negativos e
aumentar as chances dos riscos positivos.
P20 – Planejar Compras e Aquisições: esse processo é responsável por definir

quais compras serão feitas e a forma como elas serão adquiridas.
P21 – Planejar Contratações: após ser definido o produto que será adquirido
para o projeto, esse processo irá documentar os requisitos do que será fornecido e
identificar possíveis fornecedores.
Os processos desse grupo têm o objetivo de realizar todo o trabalho definido no

plano do projeto. Envolve a coordenação de pessoas e dos recursos para realizar as
atividades o projeto e também implementar as mudanças aprovadas.
As variações que existem nesse grupo de execução exigirão algum

replanejamento. Nem sempre pode haver mudança no plano, mas sempre
deve existir a análise.
É importante destacar que a maior parte do orçamento destinado ao

projeto será gasto nos processos de execução.
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Abaixo os processos do grupo de Execução:
E1 – Orientar e Gerenciar a execução do projeto: o objetivo desse processo é

conduzir as diversas áreas de execução do projeto (técnicas e organizacionais) para
que todo o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto seja executado
conforme planejado.
E2 – Realizar a Garantia da Qualidade: esse processo garante que as atividades

definidas para avaliar a qualidade do projeto (atendimento dos requisitos) seja
executadas de forma sistemática.
E3 – Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: garantir que os recursos

humanos sejam alocados para que as atividades do projeto sejam executadas.
E4 – Desenvolver a Equipe do Projeto: proporcionar aos membros do projetos

as condições ideais de desenvolvimento para garantir o bom desempenho do
projeto.
E5 – Distribuição das Informações: esse processo tem a função de

disponibilizar as informações do andamento do projeto às partes interessadas.
O objetivo dos processos desse grupo é observar a execução do projeto, para que
os problemas ocorridos sejam identificados e as ações corretivas sejam tomadas
para controlar a execução do projeto. O principal benefício é avaliar continuamente
o projeto e verificar se está sendo feito conforme o planejado para satisfazer os
interessados. É também responsável por promover ações preventivas para se
antecipar aos problemas.
Esse monitoramento e controle mostra à equipe uma visão clara da saúde

do projeto, fornecendo as informações necessárias para a tomada de
decisões e manter os rumos do projeto.
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C1 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto: a função desse processo é

coletar, avaliar e distribuir informações sobre o desempenho do projeto, bem como
fazer uma avaliação das tendências para que sejam definidas melhorias no
processo. Está incluída aqui também uma avaliação dos riscos.
C2 – Controle integrado de mudanças: todas as mudanças feitas no projeto são

controladas através desse processo, garantindo que todas elas tenham os impactos
decorrentes sejam avaliados e que passem pela aprovação do patrocinador do
projeto.
C3 – Verificação do Escopo: esse processo é executado para formalizar o aceite

das entregas do projeto.
C4 – Controle do Escopo: aqui todas as mudanças no escopo do projeto são

controladas, garantindo que todas elas passem por uma aprovação.
C5 – Controle do Cronograma: todas as mudanças feitas no cronograma do

projeto (prazo) são controladas nesse processo.
C6 – Controle de Custos: qualquer fator que influencie ou altere as variações no

orçamento do projeto são controladas através desse processo.
C7 – Realizar o controle da qualidade: as entregas do projeto são avaliadas,

para garantir que esteja seguindo os padrões de qualidades definidos. Além disso,
se houver algum desempenho insatisfatório, deve listar as atividades que devem
ser executadas para eliminar isso.
1
C8 – Gerenciar a equipe do projeto: esse processo é responsável por garantir

que os membros do projeto tenham seu desempenho avaliado, recebam feedback
sobre a sua produtividade e para que se defina ações para melhorar o desempenho,
caso estejam fora do esperado.
C9 – Relatório de desempenho: processo para coletar e distribuir informações

sobre o andamento do projeto, para embasar a tomada de decisões.
C10 – Gerenciar as partes interessadas: esse processo tem por objetivo

garantir a boa comunicação entre as partes interessadas, a fim de obter a
satisfação dos requisitos e a resolução de problemas.
C11– Monitoramento e Controle de Riscos: aqui os riscos do projeto são

monitorados, novos são identificados e os planos de respostas são executados.
C12– Administração de contrato: se o projeto tiver um contrato, este deve ser

avaliado e o fornecedor deve informar uma posição sobre o desempenho dos
trabalhos e tomar as ações necessárias.
Aqui se encontram os processos usados para finalizar formalmente todas

as atividades de um projeto, entregar um produto terminado ou encerrar
um projeto cancelado.
N1 – Encerrar o projeto: esse processo tem a função de finalizar

administrativamente todas as atividades do projeto e encerrar o projeto
oficialmente.
N2 – Encerramento do Contrato: o objetivo é encerrar cada contrato e resolver

os itens que estejam pendentes.
Os grupos de processos apresentados estão ligados pelos resultados que

produzem, pois as saídas de um (uns) são as entradas de outro(s). Além
disso, não são eventos únicos e executados de forma distinta. Em
determinados momentos, esses grupos se sobrepõem e interagem no
decorrer do projeto.
1
Fonte: PMBOK 2004
Áreas de Conhecimento Unidade 02 Tema 04 Página 01
4.1. Introdução
As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos são uma maneira

de classificar os processos pela natureza conceitual a que se referem. Por
outro lado, os grupos de processos agrupam pela fase em que está inserido
(ciclo com base no PDCA). Por exemplo, os processos Desenvolvimento do
Cronograma e Controle do Cronograma fazem parte da Área de
Conhecimento TEMPO, sendo que o primeiro pertence ao grupo de
processos de PLANEJAMENTO e o segundo do grupo MONITORAMENTO E
CONTROLE.
No total, existem 9 áreas de conhecimento conforme figura abaixo:
Fonte: Qualiti Software Process
Vamos analisar cada uma delas nos próximos capítulos.

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Os processos dessa área de conhecimento são responsáveis pela

integração dos outros processos entre os grupos de processo necessários
para realizar os objetivos definidos pelo projeto.
Os processos dessa área de conhecimento são:
4- Gerenciamento de Integração do Projeto
4.1 Desenvolver o 4.2 Desenvolver a declaração de 4.3 Desenvolver o plano

termo de abertura do escopo preliminar do projeto de gerenciamento do
projeto projeto
1 Entradas
1 Entradas . 1 Termo de Abertura do Projeto 1 Entradas
. 1 Contrato (quando . 2 Declaração do trabalho do projeto . 1Declaração do Escopo
aplicável) . 3 Fatores Ambientais da empresa Preliminar do Projeto
. 2 Declaração do . 4 Ativos de processos organizacionais . 2 Processos do
trabalho do projeto gerenciamento de projetos
. 3 Fatores Ambientais 2 Ferramentas e Técnicas . 3 Fatores Ambientais da
da empresa . 1 Metodologia de gerenciamento de empresa
. 4 Ativos de processos projetos . 4 Ativos de processos
organizacionais . 2 Sistemas de informações do organizacionais
gerenciamento de projetos
2 Ferramentas e . 3 Opinião especializada 2 Ferramentas e Técnicas
Técnicas . 1 Metodologia de
. 1 Métodos de Seleção 3 Saídas gerenciamento de projetos
de Projetos . 1Declaração do Escopo Preliminar do . 2 Sistemas de informações
. 2 Metodologia de Projeto do gerenciamento de
gerenciamento de projetos
projetos . 3 Opinião especializada
. 3 Sistema de
informações do 3 Saídas
gerenciamento de . 1 Plano de Gerenciamento
projetos do Projeto
. 4 Opinião especializada
3 Saídas
. 1 Termo de Abertura
do Projeto
4.4 Orientar e Gerenciar a 4.5 Monitorar e 4.6 Controle Integrado

Execução do Projeto Controlar o Trabalho de Mudanças
do Projeto
1 Entradas 1 Entradas
. 1 Plano de Gerenciamento do 1 Entradas . 1 Plano de
Projeto . 1 Plano de Gerenciamento do Projeto
. 2 Ações Corretivas Aprovadas Gerenciamento do . 2 Mudanças solicitadas
. 3 Ações Preventivas Aprovadas Projeto . 3 Informações sobre o
. 4 Solicitações de mudanças aprovadas . 2 Informações sobre o desempenho do trabalho
. 5 Reparo de defeito aprovado desempenho do trabalho . 4 Ações preventivas
. 6 Reparo de defeito validado . 3 Solicitações de recomendadas
. 7 Procedimento de encerramento mudanças rejeitadas . 5 Ações corretivas
administrativo . 4 Ativos de processos recomendadas
organizacionais . 6 Reparo de defeito
recomendado
2 Ferramentas e Técnicas
2 Ferramentas e . 7 Entregas
. 1 Metodologia de gerenciamento de
projetos Técnicas
. 2 Sistemas de informações do . 1 Metodologia de 2 Ferramentas e Técnicas
gerenciamento de projetos gerenciamento de . 1 Metodologia de
projetos gerenciamento de projetos
.
1
3 Saídas . 2 Sistemas de 2 Sistemas de informações

. 1 Entregas informações do do gerenciamento de
. 2 Mudanças solicitadas gerenciamento de projetos
. 3 Solicitações de mudanças projetos . 3 Opinião especializada
implementadas . 3 Técnica do valor
. 4 Ações corretivas implementadas agregado 3 Saídas
. 5 Ações preventivas implementadas . 4 Opinião especializada . 1 Solicitações de
. 6 Reparo de defeito implementado Mudanças Aprovadas
. 7 Informações sobre o desempenho do 3 Saídas . 2 Solicitações de
trabalho . 1 Ações corretivas mudanças rejeitadas
recomendadas . 3 Plano de gerenciamento
. 2 Ações preventivas do projeto (atualizações)
recomendadas . 4 Declaração do escopo
. 3 Previsões do projeto (atualizações)
. 4 Reparo de defeito . 5 Ações corretivas
recomendado aprovadas
. 5 Mudanças solicitadas . 6 Ações preventivas
aprovadas
. 7 Reparo de defeito
aprovado
validado
. 9 Entregas
4.7 Encerrar o Projeto

1 Entradas 2 Ferramentas e Técnicas
. 1 Plano de Gerenciamento do Projeto . 1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos
. 2 Documentação do Contrato
. 3 Fatores Ambientais da empresa . 2 Sistema de informações do gerenciamento
. 4 Ativos de Processos Organizacionais de projetos
. 5 Informações sobre o desempenho do . 3 Opinião especializada
trabalho
. 6 Entregas 3 Saídas
. 1 Procedimento de Encerramento
Administrativo
. 2 Procedimento de Encerramento de
Contratos
. 3 Produto, serviço ou resultado final
. 4 Ativos de processos organizacionais
(atualizações)
Aqui fazem parte os processos para garantir que o projeto inclua todo o conteúdo
necessário e somente ele para realizar o projeto com sucesso. O gerenciamento de
escopo define e controle o que está e o que não está incluído no projeto.
Os processos da área de escopo são:
5- Gerenciamento de Escopo do Projeto
5.1 Planejamento do 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP

escopo
1 Entradas . 1 Ativos de processos . 1 Ativos de processos
. 1 Fatores Ambientais da organizacionais organizacionais
Empresa . 2 Termo de Abertura do . 2 Declaração do Escopo do
. 2 Ativos de processos Projeto Projeto
organizacionais
. 3 Termo de Abertura do
1
Projeto
. 4 Declaração do escopo
preliminar do projeto . 3 Declaração do escopo . 3 Plano de Gerenciamento do
. 5 Plano de gerenciamento preliminar do projeto Escopo do Projeto
do projeto . 4 Plano de Gerenciamento do . 4 Solicitações de mudanças
Escopo do Projeto aprovadas
2 Ferramentas e Técnicas . 5 Solicitações de mudanças
. 1 Opinião especializada aprovadas 2 Ferramentas e Técnicas
. 2 Modelos, formulários, . 1 Modelos de Estrutura
normas 2 Ferramentas e Técnicas Analítica do Projeto
. 1 Análise de Produtos . 2 Decomposição
3 Saídas . 2 Identificação de Alternativas
. 1 Plano de Gerenciamento . 3 Opinião especializada 3 Saídas
do Escopo do Projeto . 4 Análise das partes . 1 Declaração do escopo do
interessadas projeto (atualizações)
. 2 Estrutura Analítica do Projeto
3 Saídas
. 1Declaração do Escopo do . 3 Dicionário da EAP
Projeto . 4 Linha de Base do Escopo
. 2 Mudanças Solicitadas . 5 Plano de Gerenciamento do
. 3 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto (atualizações)
Escopo do Projeto (atualizações)
. 6 Mudanças Solicitadas
5.4 Verificação do Escopo 5.5 Controle do escopo

. 1 Declaração do escopo do projeto . 1 Declaração do escopo do projeto
. 2 Dicionário da EAP . 2 Estrutura Analítica do projeto
. 3 Plano de Gerenciamento do Escopo do . 3 Dicionário da EAP
Projeto . 4 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
. 4 Entregas
. 5 Relatórios de desempenho
2 Ferramentas e Técnicas . 6 Solicitações de mudanças aprovadas
. 1 Inspeção . 7 Informações sobre o desempenho do trabalho
3 Saídas 2 Ferramentas e Técnicas

. 1 Entregas Aceitas . 1 Sistema de controle de mudanças
. 2 Mudanças solicitadas . 2 Análise da variação
. 3 Ações corretivas recomendadas . 3 Replanejamento
. 4 Sistema de Gerenciamento de Configuração
3 Saídas
. 1Declaração do Escopo do Projeto
(atualizações)
. 2 Estrutura Analítica do Projeto (atualizações)
. 3 Dicionário da EAP (atualizações)
. 4 Linha de Base do Escopo (atualizações)
. 5 Mudanças solicitadas
. 6 Ações corretivas recomendadas
(atualizações)
. 8 Plano de gerenciamento do projeto
(atualizações)
É importante destacar que, no âmbito de um projeto, o termo escopo pode se

referir a:
• Escopo do produto: itens que descrevem as características e funcionalidades

do produto a ser criado pelo projeto.
1
• Escopo do projeto: todo o trabalho que precisa ser realizado para construir o
produto com os requisitos especificados.
O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é garantir que todo o

trabalho definido para o projeto seja realizado dentro do prazo definido.
Os processos dessa área são:
6- Gerenciamento de tempo do projeto
6.1 Definição da 6.2 Seqüenciamento de 6.3 Estimativa de recursos

atividade atividades da atividade
1 Entradas 1 Entradas 1 Entradas
. 1 Fatores Ambientais da . 1 Declaração do escopo do . 1 Fatores Ambientais da
Empresa projeto empresa
. 2 Ativos de processos . 2 Lista de Atividades . 2 Ativos de processos
organizacionais . 3 Atributos da atividade organizacionais
. 3 Declaração do escopo . 4 Lista de marcos . 3 Lista de Atividades
do projeto . 5 Solicitações de mudanças . 4 Atributos da atividade
. 4 Estrutura analítica do aprovadas . 5 Disponibilidade de recursos
projeto . 6 Plano de gerenciamento do
. 5 Dicionário da EAP 2 Ferramentas e Técnicas projeto
. 6 Plano de gerenciamento . 1 Método do Diagrama de
do projeto precedência (MDP) 2 Ferramentas e Técnicas
. 2 Método do diagrama de setas . 1 Opinião especializada
2 Ferramentas e Técnicas (MDS) . 2 Análise de alternativas
.1 Decomposição . 3 Modelos de rede do . 3 Dados publicados para
. 2 Modelos cronograma auxílio a estimativas
. 3 Planejamentos em . 4 Determinação da dependência . 4 Software de gerenciamento
ondas sucessivas . 5 Aplicação de antecipação e de projetos
. 4 Opinião especializada atrasos . 5 Estimativa “bottom-up”
. 5 Componente do
planejamento 3 Saídas 3 Saídas
. 1Diagramas de rede do . 1 Recursos necessários para a
3 Saídas cronograma do projeto atividade
. 1 Lista de atividades . 2 Lista de atividades . 2 Atributos da atividade
. 2 Atributos da atividade (atualizações) (atualizações)
. 3 Lista de marcos . 3 Atributos da atividade . 3 Estrutura analítica dos
. 4 Mudanças solicitadas (atualizações) recursos
. 4 Mudanças solicitadas . 4 Calendário de recursos
(atualizações)
. 5 Mudanças Solicitadas
6.4 Estimativa da 6.5 Desenvolvimento do 6.6 Controle do cronograma

duração de atividade cronograma
1 Entradas
1 Entradas 1 Entradas . 1 Plano de gerenciamento do
. 1 Fatores Ambientais da . 1 Ativos de processos Cronograma
Empresa organizacionais . 2 Linha de base do cronograma
. 2 Ativos de processos . 2 Declaração do escopo do
organizacionais projeto . 3 Relatórios de desempenho
. 3 Declaração do escopo . 3 Lista de Atividades . 4 Solicitações de mudanças
do projeto . 4 Atributos da atividade aprovadas
. 4 Lista de Atividades . 5 Diagramas de rede do
. 5 Atributos da atividade cronograma do projeto 2 Ferramentas e Técnicas
. 6 Recursos necessários . 6 Recursos necessários para a . 1 Relatório do progresso
para a atividade atividade . 2 Sistema de Controle de
. 7 Calendário de recursos . 7 Calendário de recursos Mudanças no cronograma
. 8 Estimativas de duração da . 3 Medição do desempenho
1
. 8 Plano de atividade
gerenciamento do projeto . 9 Plano de gerenciamento do . 4 Software de gerenciamento
- Registro de riscos projeto de projetos
- Estimativa de custos - Registro de riscos . 5 Análise da variação
das atividades . 6 Gráficos de barras de
2 Ferramentas e Técnicas comparação do cronograma
2 Ferramentas e Técnicas . 1 Análise da rede do
. 1 Opinião especializada cronograma 3 Saídas
. 2 Estimativa análoga . 2 Método do caminho crítico . 1 Dados do modelo de
. 3 Estimativa paramétrica . 3 Compressão do cronograma cronograma (atualizações)
. 4 Análise do cenário do tipo “e . 2 Linha de base do cronograma
. 4 Estimativas de três se?” (atualizações)
pontos . 5 Nivelamento de recursos . 3 Medições de desempenho
. 5 Análise das reservas . 6 Método da cadeia crítica . 4 Mudanças Solicitadas
. 7 Software de gerenciamento de . 5 Ações corretivas
3 Saídas projetos recomendadas
. 1 Estimativas de . 8 Aplicação de calendários . 6 Ativos de processos
duração da atividade . 9 Ajuste de antecipações e organizacionais (atualizações)
. 2 Atributos da atividade atrasos . 7 Lista de atividades
(atualizações) . 10 Modelo de cronograma (atualizações)
. 8 Atributos da atividade
3 Saídas (atualizações)
. 1Cronograma do projeto . 9 Plano de Gerenciamento do
. 2 Dados do modelo de Escopo do Projeto (atualizações)
cronograma
. 3 Linha de base do cronograma
. 4 Recursos necessários
(atualizações)
. 5 Atributos da atividade
(atualizações)
. 6 Calendário do projeto
(atualizações)
. 8 Plano de Gerenciamento do
Projeto (atualizações)
- Plano de gerenciamento do
cronograma (atualizações)
Esses processos utilizam o plano de gerenciamento do cronograma, que faz parte

do plano de gerenciamento do projeto, e define a forma e os critérios para
desenvolver e controlar o cronograma do projeto.
Os processos do gerenciamento de custos são responsáveis pelo orçamento e

controle dos gastos do projeto, de maneira que seja possível concluir o projeto
dentro da estimativa de custo definida.
O plano de gerenciamento de custos é utilizado para planejar, estruturar, estimar,

orçar e controlar os custos do projeto. Este pode ser formal ou informal, detalhado
ou genérico, a depender das necessidades do projeto. Por exemplo, se o cliente
impõe que a verba destinada para o projeto é fixa, deve-se ter um controle rígido
nesses processos para que o projeto não estoure o orçamento definido.
7. Gerenciamento de custos do projeto
7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação 7.3 Controle de Custos

. 1 Fatores Ambientais da . 1 Declaração do escopo do . 1 Linha de base dos custos
Empresa projeto
. 2 Ativos de processos . 2 Estrutura analítica do projeto . 2 Necessidade de
organizacionais . 3 Dicionário da EAP financiamento do projeto
1
. 3 Declaração do escopo do . 4 Estimativas de custos da . 3 Relatórios de

projeto atividade desempenho
. 4 Estrutura analítica do . 5 Detalhes que dão suporte à . 4 Informações sobre o
projeto estimativa de custos da desempenho do trabalho
. 5 Dicionário da EAP atividade . 5 Solicitações de
. 6 Plano de gerenciamento do . 6 Cronograma do projeto mudanças aprovadas
projeto . 7 Calendário de recursos . 6 Plano de gerenciamento
- Plano de gerenciamento do . 8 Contrato do projeto
cronograma . 9 Plano de Gerenciamento de
- Plano de gerenciamento de Custos 2 Ferramentas e Técnicas
pessoal . 1 Sistema de controle de
- Registro de riscos 2 Ferramentas e Técnicas mudança nos custos
. 1 Agregação de custos . 2 Análise de medição de
2 Ferramentas e Técnicas . 2 Análise das reservas desempenho
. 1 Estimativa análoga . 3 Estimativa paramétrica . 3 Previsão
. 2 Determinar os valores de . 4 Reconciliação dos limites de . 4 Análises de desempenho
curso de recursos financiamento do projeto
. 3 Estimativa “bottom-up” . 5 Software de
. 4 Estimativa paramétrica 3 Saídas gerenciamento de projetos
. 5 Software de gerenciamento . 1Linha de base dos custos . 6 Gerenciamento das
de projetos . 2 Necessidade de variações
. 6 Análise de proposta de financiamento do projeto
fornecedor . 3 Plano de gerenciamento de 3 Saídas
. 7 Análise das reservas custos (atualizações) . 1 Estimativa de custos
. 8 Custo da qualidade . 4 Mudanças solicitadas (atualizações)
. 2 Linha de base dos custos
3 Saídas (atualizações)
. 1 Estimativas de custos da . 3 Medições de
atividade desempenho
. 2 Detalhes que dão suporte à . 4 Previsão de término
estimativa de custos da . 5 Mudanças Solicitadas
atividade . 6 Ações corretivas
. 3 Mudanças solicitadas recomendadas
. 4 Plano de gerenciamento de . 7 Ativos de processos
custos (atualizações) organizacionais
(atualizações)
. 8 Plano de gerenciamento
de projeto (atualizações)
Os processos de qualidade executam as atividades que visam garantir que o projeto

atenda os requisitos de qualidade definidos, através da política, procedimentos,
garantia e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos
processos.
8. Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejamento da 8.2 Realizar a Garantia da 8.3 Realizar o Controle

Qualidade Qualidade da Qualidade
. 1 Fatores Ambientais da . 1 Plano de gerenciamento da . 1 Plano de gerenciamento
Empresa qualidade da qualidade
. 2 Ativos de processos . 2 Métricas de qualidade . 2 Métricas de qualidade
organizacionais . 3 Plano de melhorias no . 3 Listas de verificação da
. 3 Declaração do escopo do processo qualidade
projeto . 4 Informações sobre o . 4 Ativos de processos
. 4 Plano de gerenciamento do desempenho do trabalho organizacionais
projeto . 5 Solicitações de mudanças . 5 Informações sobre o
aprovadas desempenho do trabalho
2 Ferramentas e Técnicas . 6 Medições de controle da . 6 Solicitações de mudanças
qualidade aprovadas
1
. 7 Solicitações de mudanças . 7 Entregas

. 1 Análise de Custo-Benefício implementadas
. 2 Benchmarking . 8 Ações corretivas 2 Ferramentas e Técnicas
. 3 Projeto de experimentos implementadas . 1 Diagrama de causa e
. 4 Custo da Qualidade (CDQ) . 9 Reparo de defeito efeito
. 5 Ferramentas adicionais de implementado . 2 Gráficos de controle
planejamento da qualidade . 10 Ações preventivas . 3 Elaboração de
implementadas fluxogramas
3 Saídas . 4 Histograma
. 1 Plano de gerenciamento de 2 Ferramentas e Técnicas . 5 Diagrama de Pareto
qualidade . 1 Ferramentas e técnicas de . 6 Gráfico de execução
. 2 Métricas de qualidade planejamento da qualidade . 7 Diagrama de dispersão
. 3 Listas de verificação da . 2 Auditorias de qualidade . 8 Amostragem Estatística
qualidade . 3 Análise do processo . 9 Inspeção
. 4 Plano de melhorias no . 4 Ferramentas e técnicas do . 10 Revisão de reparo de
processo controle da qualidade defeito
. 5 Linha de base da qualidade
. 6 Plano de gerenciamento do 3 Saídas 3 Saídas
projeto (atualizações) . 1 Mudanças solicitadas . 1 Medições de controle da
. 2 Ações corretivas qualidade
recomendadas . 2 Reparo de defeito validado
. 3 Ativos de processos
organizacionais (atualizações) . 3 Linha de base da
. 4 Plano de Gerenciamento do qualidade (atualizações)
projeto (atualizações) . 4 Ações corretivas
recomendadas
. 5 Ações preventivas
recomendadas
recomendado
organizacionais (atualizações)
. 9 Entregas validadas
de projeto (atualizações)
Existem dois focos de qualidade:
• Garantia da Qualidade do Projeto: é comum a várias áreas de

aplicação e visa garantir que os procedimentos descritos e ações
corretivas sejam executadas.
• Garantia da Qualidade do Produto: varia a depender da área de
aplicação e visa inspecionar se o produto do projeto atende aos
requisitos especificados pelo cliente.
Para ambos os casos, é importante frisar que o não atendimento dos requisitos de
qualidade podem trazer sérios problemas negativos ao projeto. Por exemplo,
buscar o atendimento dos requisitos sobrecarregando a equipe pode trazer
consequências, como perda de produtividade, retrabalhos, cansaço excessivo. Ou
então procurar atender os prazos do projeto, apressando as verificações de
qualidade, podem passar erros que só serão descobertos no cliente, causando
problema de imagem e perda de credibilidade da empresa fornecedora.
Aqui fazem parte os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A

equipe é formada por pessoas que irão assumir responsabilidades e atribuições até
o final do projeto. É importante envolver os membros da equipe nas decisões do
projeto, para que haja maior comprometimento na execução das atividades.
1
Dentro da equipe do projeto existe um grupo de pessoas que fazem parte da

equipe de gerenciamento, que são responsáveis pelas atividades de planejamento,
controle e encerramento. É também chamada de equipe líder, principal ou
executiva. O patrocinador do projeto interage diretamente com essa equipe para
tratar das decisões do projeto (questões financeiras, esclarecimento do escopo ou
influenciar os demais membros para beneficiar o projeto). Em projetos menores, as
tarefas de gerenciamento podem ser compartilhadas pela equipe ou ficar a cargo
unicamente do gerente de projetos.
A quantidade de recursos humanos na equipe e a experiência de cada um deles

afetam diretamente os prazos e os riscos do projeto. Outro fato também é que, no
decorrer do projeto, pode haver mudanças na equipe, seja pela saída ou entradas
de novos membros.
9. Gerenciamento de recursos humanos do projeto
9.1 Planejamento de Recursos 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do

Humanos projeto
. 1 Fatores Ambientais da Empresa . 1 Fatores Ambientais da Empresa
. 2 Ativos de processos organizacionais . 2 Ativos de processos organizacionais
. 3 Plano de gerenciamento do projeto . 3 Funções e Responsabilidades
- Recursos necessários para a atividade . 4 Organogramas do projeto
. 5 Plano de gerenciamento de pessoal
. 1 Organogramas e descrições de cargos 2 Ferramentas e Técnicas
. 2 Networking . 1 Pré-designação
. 3 Teoria Organizacional . 2 Negociação
. 3 Contratação ou mobilização
3 Saídas . 4 Equipes virtuais
. 1 Funções e Responsabilidades
. 2 Organogramas do projeto 3 Saídas
. 3 Plano de gerenciamento de pessoal . 1 Designações de pessoal para o projeto
. 2 Disponibilidade de recursos
. 3 Plano de gerenciamento de pessoal
(atualizações)
9.3 Desenvolver a equipe do 9.4 Gerenciar a equipe do projeto

projeto
1 Entradas
1 Entradas . 1 Ativos de processos organizacionais
. 1 Designações de pessoal para o projeto . 2 Designações de pessoal para o projeto
. 3 Funções e Responsabilidades
. 2 Plano de gerenciamento de pessoal . 4 Organogramas do projeto
. 3 Disponibilidade de recursos . 5 Plano de gerenciamento de pessoal
. 6 Avaliação de desempenho da equipe
. 7 Informações sobre o desempenho do trabalho
. 1 Habilidades de gerenciamento geral . 8 Relatórios de desempenho
. 2 Treinamento
. 3 Atividades de formação da equipe 2 Ferramentas e Técnicas
. 4 Regras básicas . 1 Observação e conversas
. 5 Agrupamento . 2 Avaliações de desempenho do projeto
. 6 Reconhecimento e premiações . 3 Gerenciamento de conflitos
. 4 Registro de problemas
3 Saídas
. 1 Avaliação de desempenho da equipe 3 Saídas
2
. 3 Ações preventivas recomendadas
(atualizações)
. 5 Plano de gerenciamento de projeto (atualizações)
4.6.1 Liderando e Motivando Pessoas
Administradores, Psicólogos e estudiosos das relações humanas e seus aspectos

comportamentais vêm desenvolvendo muitas pesquisas relativo a esse tema de
gerenciamento de pessoas no ambiente de trabalho. Seguem algumas das
principais teorias para gerenciamento dos recursos humanos:
Teorias da Motivação
Na década de 50, seguidores do pensamento de Freud desenvolveram a teoria de

que os seres humanos não eram responsáveis por suas ações e elas eram definidas
por processos inconscientes definidos pelos desejos primitivos.
Abraham Maslow, psicólogo renomado e reconhecido da época, discordou dessa

idéia. Segundo ele, esses pensadores não levaram em consideração algumas
qualidades do comportamento humano, como amor, auto-estima, posse, auto-
expressão e criatividade. Para Maslow, esses fatores levam as pessoas a fazerem
suas escolhas e ter domínio sobre seu destino. A hierarquia das Maslow define que
o comportamento das pessoas é motivado através de uma sequência de
necessidades. De acordo com Maslow, só é possível alcançar o topo da pirâmide
quando todas as outras necessidades forem supridas. As pessoas podem direcionar
esforços e ter atitudes com o intuito de alcançar o maior nível na hierarquia.
Hierarquia das Necessidades de Maslow

2
No final da década de 70, Herzberg fez um estudo com 1685 funcionários e concluiu
que as pessoas eram motivadas pelo reconhecimento profissional, através das
realizações no trabalho e perspectivas de crescimento.
Outro grande pesquisador das relações humanas foi o Douglas McGregor e foi
conhecido por desenvolver a Teoria X e Y. Ele cita que a estima e a auto-realização
são os principais fatores motivadores.
No início da década de 80, William Ouchi apresentou a teoria Z, que se baseou na

motivação de trabalhadores japoneses, define que confiança, decisão coletiva e
valores culturais são características que geram motivação.
Os integrantes de equipe de projetos de TI já possuem atendidas as necessidades

fisiológicas e de seguranças. Para motivá-las, os gerentes de projetos precisam
entender aspectos da vida profissional e pessoal de cada integrante, para entender
o que motiva cada um nas relações sociais, estima e realização pessoal. Um
relacionamento transparente e que promova o feedback na equipe promove o
ambiente ideal para mapear essas informações.
Poder e Influência
O poder é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem o que deve ser feito.

Tem uma força maior do que a influência, principalmente em ambientes que devem
promover a mudança de comportamentos.
Existem cinco tipos de poder:
• Poder Coercivo: obrigar as pessoas a fazerem o que deve ser feito através
de ameaças e punições. Se esse tipo de poder for muito utilizado, pode levar
ao fracasso dos projetos;
• Poder Legítimo: as pessoas executam as tarefas a partir da autoridade de
outra pessoa, sem envolver todos os membros da equipe do projeto. O uso
excessivo desse tipo também podem gerar problemas;
• Poder Especialista: utiliza a experiência de uma pessoa para fazerem os
membros da equipe do projeto mudarem de comportamento. Por exemplo, se
o gerente já desenvolveu um software nesse ramo de negócio, as pessoas irão
seguir mais facilmente suas orientações e sugestões;
• Poder Recompensado: utiliza mecanismos de premiação para fazerem as
pessoas mudarem de comportamento, como dinheiro, status, promoções,
entre outros;
• Poder Referencial: as pessoas seguem a outra pelo carisma que a outra
possui. Elas acabam realizando as tarefas pela satisfação em fazer isso.
É importante que o gerente de projetos saiba utilizar o poder e a influência na

situação correta, para motivar os membros a executarem suas atividades.
Eficiência
Stephen Covey publicou os setes hábitos que tornam as pessoas mais efetivas,
expandindo as idéias de Maslow, Herzberg e outros autores. Seguem cada um
deles:
2
1. Seja proativo: é tarefa do gerente de projeto mobilizar a equipe para se

antecipar aos problemas e estar preparados para as mudanças, algo inevitável
especificamente em projetos de software.
2. Comece estabelecendo metas: é importante definir metas para que a equipe

trabalhe sempre com uma visão convergente e focada nos objetivos
3. Priorize as atividades importantes: esse hábito prega que as pessoas devem

concentrar maior parte do tempo na execução de tarefas importantes, mas não
urgentes. Uma das principais que o gerente de projetos deve executar é o
planejamento. Tendo essa atitude, evita-se o grande número de atividades
urgentes dentro de um projeto.
4. Pense em vencer ou vencer: esse hábito deve ser utilizado em decisões

importantes. Em questões competitivas, deve pensar em vencer ou perder (é
importante saber recuar).
5. Procure entender primeiro, depois seja compreendido: saber ouvir é uma das
mais importantes habilidade de um gerente de projetos, bem como de todos os
integrantes da equipe.
6. Sinergia: fatores que contribuem para uma ação coordenada. Em projetos de TI,
especificamente em software, esse hábito é fundamental para o gerente de
projetos, visto que diversas pessoas trabalham em atividades diferentes e ele deve
coordenar essas ações que os trabalhos sejam produtivos.
7. Afine o instrumento: isso significa estar em constante renovação, reciclagem

profissional e em renovação física, mental e espiritual. Isso evita a monotonia nos
ambientes de trabalho.
Coaching
Segundo Chiavenato, coaching refere-se ao desenvolvimento profissional do

indivíduo, através do acompanhamento de um mestre. É fundamental que os
gerentes de projetos sejam coachers para os membros da sua equipe, promovendo
o crescimento intelectual de cada membro.
4.6.2 Negociação
Negociação é uma das habilidades necessárias aos gerentes de projetos,

principalmente que estejam gerenciando projetos de TI. Estamos negociando a todo
o momento: no trabalho, em casa com a família, com a namorada, com o marido,
com o irmão, com o chefe, etc. Seguem os estilos de negociação:
• Estilo Controlador: esse tipo de negociador é objetivo, decidido e crítico.

Costuma utilizar o poder e é muito exigente. Tem a necessidade de realização;
• Estilo Analítico: esse negociador é organizado, cuidadoso, costuma ser
indeciso e adia decisões. Tem a necessidade de segurança;
• Estilo Apoiador: é amável, bom ouvinte e evita conflitos. Tem a necessidade
de aceitação;
2
• Estilo Catalisador: é entusiasta, persuasivo e promete mais do que cumpre.

Tem a necessidade de reconhecimento.
É importante conhecer os estilos e entender qual você está enquadrado, pois as

ações necessitam estar adequadas ao seu perfil.
Uma capacidade importante a ser utilizada numa negociação é a capacidade de

persuasão, de convencer a outra parte. Em outras palavras, é importante “vender o
peixe” e mostrar os benefícios do que está sendo discutido. Persuadir as pessoas é
uma habilidade importante para que os gerentes de projetos possam convencer as
pessoas do que deve ser feito no projeto e ganhar o compromisso desses
integrantes.
Essa área de conhecimento reúne os processos responsáveis pela geração, coleta,

distribuição, armazenamento, recuperação e destinação das informações do
projeto.
10. Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1 Planejamento das Comunicações 10.2 Distribuição das Informações

. 1 Fatores Ambientais da Empresa . 1 Plano de Gerenciamento das
. 2 Ativos de processos organizacionais Comunicações
. 3 Declaração do Escopo do Projeto
. 4 Plano de gerenciamento do projeto 2 Ferramentas e Técnicas
- Restrições . 1 Habilidades de Comunicação
- Premissas . 2 Sistemas de coleta e recuperação de
informações
2 Ferramentas e Técnicas . 3 Métodos de distribuição das informações
. 1 Análise dos requisitos das comunicações . 4 Processo de lições aprendidas
. 2 Tecnologia das Comunicações
3 Saídas
3 Saídas . 1 Ativos de processos organizacionais
. 1 Plano de Gerenciamento das Comunicações (atualizações)
10.3 Relatório de Desempenho 10.4 Gerenciar as partes

interessadas
1 Entradas
. 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 1 Entradas
. 2 Medições de desempenho . 1 Plano de gerenciamento das
. 3 Previsão de término comunicações
. 4 Medições de controle da qualidade . 2 Ativos de processos organizacionais
. 5 Plano de gerenciamento do projeto
- Linha de base da medição de desempenho 2 Ferramentas e Técnicas
. 6 Solicitações de mudanças aprovadas . 1 Métodos de comunicação
. 7 Entregas . 2 Registros de problemas
2 Ferramentas e Técnicas 3 Saídas

. 1 Ferramentas de apresentação de informações . 1 Problemas resolvidos
. 2 Coleta e compilação das informações sobre o . 2 Solicitações de mudança aprovadas
desempenho . 3 Ações corretivas aprovadas
. 3 Reuniões de avaliação do andamento . 4 Ativos de processos organizacionais
. 4 Sistemas de relatórios de horas (atualizações)
. 5 Sistemas de relatórios de custos . 5 Plano de gerenciamento de projeto
(atualizações)
3 Saídas
. 1 Relatórios de desempenho
. 2 Previsões
2

(atualizações)
A boa comunicação é um dos fatores determinantes no sucesso de um projeto.

Estima-se que 90% do tempo de um gerente de projetos destina-se a executar
essa habilidade. Essa arte de comunicação é um assunto amplo (não são as
mesmas do gerenciamento, mas estão relacionadas) e envolve conhecimentos
como:
• Modelos emissor-receptor
• Meios de comunicação
• Estilo de redação
• Técnicas de apresentação
• Técnicas de gerenciamento de reuniões
Segue abaixo um modelo de comunicação:
Os processos desta área de conhecimento lidam com o trabalho necessário para

identificar, analisar, monitorar e controlar os riscos do projeto. Um risco é um
evento que pode causar um impacto positivo ou negativo para o projeto. O objetivo
é aumentar a probabilidade e o impacto dos riscos positivos (por exemplo, existe a
possibilidade do patrocinador investir mais recursos no projeto) e diminuir os
negativos (o corte de recursos pode acontecer). Esses impactos podem ocorrer em
pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade.
11. Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejamento de 11.2 Identificação 11.3 Análise qualitativa de riscos

Gerenciamento de Riscos de riscos
1 Entradas
1 Entradas 1 Entradas . 1 Ativos de processos organizacionais
. 1 Fatores Ambientais da . 1 Fatores Ambientais . 2 Declaração do escopo do projeto
empresa da empresa . 3 Plano de gerenciamento de riscos
. 2 Ativos de processos . 2 Ativos de processos . 4 Registro de riscos
organizacionais organizacionais
. 3 Declaração do escopo do . 3 Declaração do 2 Ferramentas e Técnicas
projeto escopo do projeto . 1 Avaliação de probabilidade e impacto
. 4 Plano de gerenciamento do . 4 Plano de de riscos
projeto gerenciamento de . 2 Matriz de probabilidade e impacto
riscos . 3 Avaliação da qualidade dos dados
2 Ferramentas e Técnicas . 5 Plano de sobre riscos
. 1 Análise e reuniões de gerenciamento do . 4 Categorização de riscos
planejamento projeto . 5 Avaliação da urgência do risco
3 Saídas 2 Ferramentas e 3 Saídas

2
. 1 Plano de gerenciamento de Técnicas . 1 Registro de riscos (atualizações)

riscos . 1 Revisões da
documentação
. 2 Técnicas de coleta
de informações
. 3 Análise da lista de
verificação
. 4 Análise das
premissas
. 5 Técnicas com
diagramas
3 Saídas
. 1 Registro de riscos
11.4 Análise quantitativa 11.5 Planejamento de respostas 11.6 Monitoramento e

de riscos a riscos controle de riscos
. 1 Ativos de processos . 1 Plano de gerenciamento de riscos . 1 Plano de gerenciamento
organizacionais . 2 Registro de riscos de riscos
. 2 Declaração do escopo do . 2 Registro de riscos
projeto 2 Ferramentas e Técnicas . 3 Solicitações de mudanças
. 3 Plano de gerenciamento . 1 Estratégias para riscos negativos aprovadas
de riscos ou ameaças . 4 Informações sobre o
. 4 Registro de riscos . 2 Estratégias para riscos positivos desempenho do trabalho
. 5 Plano de gerenciamento ou oportunidades . 5 Relatórios de
do projeto . 3 Estratégia para ameaças e desempenho
- Plano de gerenciamento oportunidades
do cronograma do projeto . 4 Estratégia para respostas 2 Ferramentas e Técnicas
- Plano de gerenciamento contingenciadas . 1 Reavaliação de riscos
de custos do projeto . 2 Auditorias de riscos
3 Saídas . 3 Análise das tendências e
2 Ferramentas e Técnicas . 1 Registro de riscos (atualizações) da variação
. 1 Técnicas de representação . 2 Plano de gerenciamento do . 4 Medição do desempenho
e coleta de dados projeto (atualizações) técnico
. 2 Análise quantitativa de . 3 Acordos contratuais relacionados . 5 Análise das reservas
riscos e técnicas de a riscos . 6 Reuniões de andamento
modelagem
3 Saídas
3 Saídas . 1 Registro de riscos
. 1 Registro de riscos (atualizações)
(atualizações) . 2 Mudanças solicitadas
. 3 Ações corretivas
recomendadas
. 4 Ações preventivas
recomendadas
organizacionais
(atualizações)
do projeto (atualizações)
O gerenciamento de aquisições inclui os processos para gerenciar a compra de
produtos ou serviços que serão fornecidos pela equipe fora do projeto (fornecedor
externo). Envolve a administração dos contratos e o controle das mudanças.
12. Gerenciamento de riscos do projeto
12.1 Planejar 12.2 Planejar 12.3 Solicitar respostas de

compras e contratações fornecedores
2
aquisições 1 Entradas 1 Entradas

. 1 Plano de gerenciamento . 1 Ativos de processos organizacionais
1 Entradas de aquisições . 2 Plano de gerenciamento de aquisições
. 1 Fatores Ambientais . 2 Declaração do trabalho . 3 Documentos de aquisição
da empresa do contrato
. 2 Ativos de processos . 3 Decisões de fazer ou
organizacionais 2 Ferramentas e Técnicas
compras . 1 Reuniões com licitantes
. 3 Declaração do escopo . 4 Plano de gerenciamento
do projeto . 2 Anúncios
do projeto . 3 Desenvolver a lista de fornecedores
. 4 Estrutura Analítica do - Registro de riscos
Projeto qualificados
- Acordos contratuais
. 5 Dicionário da EAP relacionados a riscos
. 6 Plano de - Recursos necessários 3 Saídas
gerenciamento do - Cronograma do projeto . 1 Lista de fornecedores qualificados
projeto - Estimativa de custos da . 2 Pacote de documentos de aquisição
- Registro de Riscos atividade . 3 Propostas
- Acordos contratuais - Linha de base dos
relacionados a riscos custos
- Recursos necessários
- Cronograma do 2 Ferramentas e Técnicas

projeto . 1 Formulários padrão
- Estimativas de . 2 Opinião especializada
custos da atividade
- Linha de base dos 3 Saídas
custos . 1 Documentos de
aquisição
2 Ferramentas e . 2 Critérios de avaliação
Técnicas . 3 Declaração do trabalho
. 1 Análise de fazer ou do contrato (atualizações)
comprar
. 2 Opinião especializada
. 3 Tipos de contratos
3 Saídas
. 1 Plano de
gerenciamento de
aquisições
. 2 Declaração do
trabalho do contrato
. 3 Decisões de fazer ou
compras
12.4 Selecionar fornecedores 12.5 Administração de 12.6 Encerramento do

contrato contrato
1 Entradas
. 1 Ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Entradas
. 2 Plano de gerenciamento de . 1 Contrato . 1 Plano de gerenciamento
aquisições . 2 Plano de gerenciamento de aquisições
. 3 Critérios de avaliação de contratos . 2 Plano de gerenciamento
. 4 Pacote de documentos de aquisição . 3 Fornecedores de contratos
. 5 Propostas selecionados . 3 Documentação do
. 6 Lista de fornecedores qualificados . 4 Relatórios de contrato
. 7 Plano de gerenciamento do projeto desempenho . 4 Procedimento de
- Registro de riscos . 5 Solicitações de mudança encerramento de contratos
- Acordos contratuais relacionados a aprovadas
riscos . 6 Informações sobre o 2 Ferramentas e Técnicas
desempenho do trabalho . 1 Auditorias de aquisição
2 Ferramentas e Técnicas . 2 Sistema de
. 1 Sistema de ponderação 2 Ferramentas e Técnicas gerenciamento de registros
. 2 Estimativas independentes . 1 Sistema de controle de
. 3 Sistema de triagem mudanças no contrato 3 Saídas
. 4 Negociação do contrato . 2 Análise de desempenho . 1 Contratos encerrados
. 5 Sistemas de classificação de conduzida pelo comprador . 2 Ativos de processos
2
fornecedores . 3 Inspeções e auditorias organizacionais

. 6 Opinião especializada . 4 Relatório de desempenho (atualizações)
. 7 Técnicas de avaliação de propostas
. 5 Sistema de pagamentos
3 Saídas . 6 Administração de
. 1 Fornecedores selecionados reclamações
. 2 Contrato . 7 Sistema de
. 3 Plano de gerenciamento de Gerenciamento de registros
contratos
. 4 Disponibilidade de recursos 3 Saídas
. 5 Plano de gerenciamento de . 1 Documentação do
aquisições (atualizações) contrato
. 6 Mudanças solicitadas . 2 Mudanças solicitadas
. 3 Ações corretivas
recomendadas
organizacionais
(atualizações)
do projeto (atualizações)
- Plano de gerenciamento
de aquisições
- Plano de gerenciamento
de contratos
Um contrato é um acordo legal entre duas partes (comprador e fornecedor), que

gera obrigações entre as partes, obrigando o fornecedor a fornecer o produto ou
serviço contratado e o comprador devolver de forma monetária ou outra
compensação de valor.
Resumo da Unidade II Unidade 02 Tema 04 Página 30
Os processos de gerenciamento de projetos seguem a filosofia do ciclo de melhoria

de processo PDCA (Plan, Do, Check, Act, ou seja, Planejar, Fazer, Verificar, Agir).
O PMBOK está estruturado em 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento,

Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Esses grupos possuem
no total 44 processos que são executados no decorrer do projeto a depender da
fase que esteja sendo desenvolvida.
Cada um desse processo faz parte de um contexto do gerenciamento de projetos,

denominado Área de Conhecimento. Existem 9 áreas de conhecimento definidas
nesse guia: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições. Por exemplo, o processo
Desenvolvimento do Cronograma (P9) pertence ao grupo de processo Planejamento
(faz parte da etapa de planejamento do projeto) e se relaciona com a área de
conhecimento Tempo (o cronograma tem o objetivo de controlar os prazos do
projeto).

GESTÃO DE PROJETOS CONTEUDO 2 Unidade

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GESTÃO DE PROJETOS CONTEUDO 2 Unidade

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1

Guia PMBOK – Corpo de Conhecimento em Unidade 02 Tema 03 Página 01

Nesta unidade será abordado o PMBOK, principal guia em gerenciamento de

Habilidades e Competências desenvolvidas na unidade

O que iremos aprender!

3.1. Processos de Gerenciamento de Projetos

Conforme detalhado no capítulo 1.2, o gerenciamento de projetos é a

Um processo pode ser classificado em dois tipos:

• Processos de Gerenciamento: comuns a maior parte dos projetos e são

Um conceito que explica a interação entre os processos é o ciclo PDCA (plan-do-

Apesar de seguir a mesma filosofia, o ciclo de processos de gerenciamento é mais

Fonte: PMBOK 2004

Neste capítulo, iremos analisar os cinco grupos de processo de gerenciamento

Os cinco grupos de processo são:

• Grupos de Processos de Iniciação: define e autoriza o início do projeto ou

Processos de Gerenciamento por Grupos de Processos

Esse grupo é constituído pelos processos que autorizam formalmente o início do

Fonte: PMBOK 2004

Quando as atividades dos processos de iniciacão são realizados, a

Somente após a aprovação do termo de abertura é que o projeto está

É fundamental nessa fase o envolvimento dos clientes e outras partes

Fonte: Arquivo do Conteudista

Os processos são os seguintes:

I1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza

I2 – Desenvolver a Declaração Preliminar de Escopo: esse processo tem por

O objetivo dos processos desse grupo é planejar as atividades, os recursos e o

É importante envolver as partes interessadas pois elas possuem o conhecimento

Seguem os processos do grupo de planejamento:

P1 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto: esse processo cria o

P2 – Planejamento do Escopo: define como o escopo do projeto será definido,

P3 – Definição do escopo: processo que cria uma declaração detalhada do

P4 – Criar EAP: a estrutura analítica do projeto (EAP) detalha as principais

P5 – Definição da Atividade: a partir da definição das entregas, cada uma delas

P6 – Seqüenciamento de Atividades: após a criação da lista de atividades no

P7 – Estimativa de Recursos da Atividade: aqui é necessário estimar a

P8 – Estimativa de Duração da Atividade: esse processo é responsável por

P9 – Desenvolvimento do Cronograma: consolidando a sequência de

P10 – Estimativa de Custos: o objetivo desse processo é definir o custo de cada

P11 – Orçamentação: envolve a consolidação dos custos orçados e o

P12 – Planejamento da Qualidade: esse processo tem a função de identificar os

P13 – Planejamento de Recursos Humanos: aqui é feito o planejamento e a

P14 – Planejamento das Comunicações: nesse processo são identificadas as

P15 – Planejamento de Gerenciamento de Riscos: através desse processo é

P17 – Análise qualitativa de riscos: através da análise qualitativa, os riscos são

P18 – Análise quantitativa de riscos: essa análise quantifica o efeito dos

P19 – Planejamento de Resposta a Riscos: após todos os riscos serem

P20 – Planejar Compras e Aquisições: esse processo é responsável por definir

Os processos desse grupo têm o objetivo de realizar todo o trabalho definido no

Fonte: Arquivo do Conteudista

As variações que existem nesse grupo de execução exigirão algum

É importante destacar que a maior parte do orçamento destinado ao

Abaixo os processos do grupo de Execução:

E1 – Orientar e Gerenciar a execução do projeto: o objetivo desse processo é

E2 – Realizar a Garantia da Qualidade: esse processo garante que as atividades

E3 – Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: garantir que os recursos

E4 – Desenvolver a Equipe do Projeto: proporcionar aos membros do projetos

E5 – Distribuição das Informações: esse processo tem a função de

Esse monitoramento e controle mostra à equipe uma visão clara da saúde

Fonte: Arquivo do Conteudista

C1 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto: a função desse processo é

C2 – Controle integrado de mudanças: todas as mudanças feitas no projeto são

C3 – Verificação do Escopo: esse processo é executado para formalizar o aceite

C4 – Controle do Escopo: aqui todas as mudanças no escopo do projeto são