PLANO DE CONTROLADORIA PARA EMPRESA

LUMA TIJECA INFORMTICA LTDA

Projeto de Atividade II
Polo: Graja - Maranho
Tutor presencial: Maria Nazar
CEAD Universidade Anhanguera - Uniderp

Graja MA
2014

Alunos (as):

ALESSANDRA BENTO DE ALMEIDA RA 344227

Graja MA
2014
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SUMRIO

Introduo

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1 - O Modelo de Gesto e o Processo de Gesto

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1.1 Particularidades da Misso, Crenas e dos Valores da

Luma Tijeca Informtica Ltda.

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2 - A Importncia da Auditoria Interna nas Organizaes

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2.1 Metodologia

05

2.2 Controle Interno

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2.3 Efetivao de Testes

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2.4 - Modalidades de Auditoria Interna

06

2.5 Concluso

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3 - EVA Economic Value Added (Valor Econmico Adicionado) 07

4 Anlise Swot

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5 Considerao finais

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6 Referncias Bibliogrficas

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INTRODUO
O mercado disponibiliza oportunidades, porm, devem ser avaliados os riscos,
relativos atividade empresarial. Dessa forma, a definio de estratgias apropriadas, as
quais estimam as diretivas e os planos e direcionam-se aos gestores, essenciais para que
se possa atingir o to desejado sucesso organizacional. Os elementos chaves de xito, os
quais possibilitam que a empresa mantenha-se sustentvel e competitiva, necessita
evidenciar a inovao, a liderana, o intenso desenvolvimento dos servios, a qualidade
e o marketing eficaz.
Desta forma, ressalta-se a relevncia da controladoria no processo de
planejamento estratgico, visto que, a controladoria apresenta-se como uma
extraordinria ferramenta administrativa, na proporo em que assegura credibilidade,
possuindo como parmetro, informaes idealizadas, preparadas, mantidas e
controladas, orientando a clareza nas tomadas de decises e, assim, cooperando para a
melhora em relao competitividade empresarial.
Ressalta-se, pois, a significncia da realizao e execuo de um adequado plano
estratgico, que Porte (1986) cimo como um processo claro de implementao de
estratgias, que endossem as polticas das reparties funcionais, da mesma maneira
que, assegurem que, ao menos, as diretrizes dessas reparties funcionais sejam
sincronizadas e dirigidas, objetivando um conjunto comum de objetivos.
A rea de controladoria, quando no papel de rgo que integra a estrutura
organizacional, pode desenvolver o papel de suporte informacional nas etapas de
preparao e anlise do planejamento estratgico formalizado pelas companhias.
Assim sendo, de suma importncia o presente estudo, tendo em vista que a
controladoria pode reforar o planejamento, proporcionando meios para que o mesmo
seja desempenhado. O principal foco do trabalho aqui apresentado enfatizar esta
contribuio da controladoria, por meio de uma pesquisa bibliogrfica com vrios
autores que abordam a respeito do assunto em questo.

1 - O MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO

1.1 - PARTICULARIDADES DA MISSO, CRENAS E DOS VALORES DA
LUMA TIJECA LTDA.
A Empresa Luma Tijeca Informtica Ltda. atribui a sua misso, viso e valores a
importncia de expandir seus negcios visando integrao coletiva entre os
colaboradores, fornecedores, comunidade e o meio ambiente. Este tratamento
expressivo em seus objetivos, e firmados neste conjunto de valores organizacionais,
conota a importncia que a Luma Tijeca deposita em toda a sua equipe e firma a
parceria que dispe a todos como parceiros e inclusive aos clientes em potencial e aos
mercados almejados.
Com esta viso estratgica de negcios, a Luma Tijeca demonstra a importncia
de cada integrante desta fora tarefa e trabalha sob uma cultura que absorve em seus
processos produtivos a viso de melhoria continua estendida a todos.
A Luma Tijeca adota a poltica de crescer com qualidade em harmonia com
clientes,

fornecedores

comunidades,

acompanhando

as

novas

exigncias

mercadolgicas e investindo em novos planos de negcios ou melhorando os processos

internos. Com esta misso, a Luma Tijeca investe na medida de sua necessidade em
treinamentos aos seus colaboradores, valorizando o colaborador, melhorando a sua
eficincia e eficcia profissional conduzindo-o a melhoria continua e maior
produtividade.
Nesta anlise e avaliao sistmica, podemos concluir que a Luma Tijeca, alm
de ser uma empresa que tem foco no crescimento constante de suas atividades,
reconhece a importncia em valorizar seus recursos humanos, parceiros, sociedade e
meio ambiente como parte integrante do seu ciclo de rentabilidade, afinal esta a nova
viso dos empreendedores de sucesso e dos gestores modernos, crescer continuamente
valorizando o trabalho em equipe e todos os seus recursos internos e externos.

2 - A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES

A auditoria interna uma das mais importantes ferramentas para o controle
administrativo. Inmeras empresas aplicam recursos em desenvolvimento tecnolgico,
minimizao de custos e competitividade em seus produtos.
Auditoria interna vem sendo comentada no Brasil desde 1949, to logo quanto
os contadores passaram a identificar uma ligao, tanto com controles internos como
controles contbeis.
2.1 - Metodologia
O modo de aplicar dados de uma companhia sobre a importncia da auditoria
interna refere-se pesquisa bibliogrfica de diversos livros que abordam o tema de
auditoria e tambm em sites contbeis.
A contabilidade uma cincia social que examina a forma de demonstrar aos
seus usurios a real situao Patrimonial da empresa.
A auditoria tem a tarefa de buscar uma forma de avaliar os controles contbeis,
financeiros objetivando o auxilio aos seus administradores.
Almeida (1996), com o crescimento dos negcios, sentiu a necessidade de voltar
mais ateno s normas e aos procedimentos contbeis.
O grupamento de procedimentos tem como metas, proteger ativos, objetivando
produzir dados confiveis.
De acordo com Attie (1992), o papel da auditoria interna recai nas atividades
detalhadas da companhia, ligado, de maneira inter, como progresso contnuo de cada
funo, rea, setor ou departamento.
2.2 - Controle Interno
A norma da auditoria interna estipula e acata o que o auditor avaliar do sistema
interno da companhia avaliada.
De acordo com Almeida (1996), o auditor desempenha os seguinte
procedimentos na avaliao do controle inter de uma companhia:
Levanta o sistema de controle interno;
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 Examina se o sistema que est sendo levantado realmente o que esta sendo
posto em prtica;
Estima a possibilidade do sistema apresentar, imediatamente, erros e
imprecises;
Estabelece a data e o volume dos procedimentos da auditoria.
2.3 - Efetivao de Testes
A meta do auditor interno expressar sua opinio quanto ao desempenho dos
controles internos e aos resultados alcanados no setor.
De acordo com Maesta (2008), os procedimentos efetuados pela auditoria devem
ser minuciosamente planejados para que possa delinear uma rotina de trabalho a ser
seguida.
2.4 - Modalidades de Auditoria Interna
A Auditoria Interna, objetivando adequar a essas novas necessidades, aprimorou
modalidades de auditorias, que de forma resumida, podem ser assim elencadas:

Auditoria Contbil e Financeira;

Auditoria Operacional;
Auditoria Fiscal;
Auditoria de Gesto;
Auditoria em Sistemas e Processamento Eletrnico de Dados;
Auditoria Trabalhista.

2.5 Concluso
Conclui-se que a auditoria interna nas organizaes, de suma importncia,
tendo em vista, a nova realidade de um ambiente globalizado.
A sua contribuio na gesto eficaz dos negcios muito significativa.
O auditor deve estar continuamente atualizado, atravs de estudos consecutivos,
buscando adaptar-se e s novas exigncias do mercado.
A auditoria interna uma ferramenta que auxilia a administrao das
companhias, certificando-se que os controles internos e as rotinas de trabalho estejam
sendo habilmente executadas e que os dados contbeis, merecem total confiana.
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3 - EVA - ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO)

O EVA (Economic Value Added) uma marca registrada da empresa de
consultoria norte-americana Stern Stewart &Co. Alm de ser uma ferramenta financeira
tambm um sistema de gesto que muito tem ajudado aos administradores fazendo
com que foquem suas atenes para aes que possibilitem maximizar a riqueza dos
acionistas, no que diz respeito ao aperfeioamento do seu desempenho e do seu valor de
mercado.
EVA (Economic Value Added) um indicador do valor econmico adicionado
que faculta aos seus usurios, executivos, acionistas e investidores uma clara viso a
respeito da rentabilidade do capital aplicado na empresa, ou seja, evidencia se o capital
aplicado na empresa foi bem ou mal investido em termos de gerao de riquezas para o
empreendimento, possibilitando analisar o resultado, os recursos aplicados e a estrutura
de capital.
EVA (Economic Value Added) foi concebida com a funo de estimar se a cada
final de exerccio, a empresa est ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do
capital investido e que vem sendo administrado. O EVA (Economic Value Added)
subtrai o custo de capital dos lucros operacionais gerados no negcio, tornando assim,
possvel somar os custos e ainda calcular os lucros de uma maneira mais segura e eficaz.
De forma direta o lucro lquido operacional depois dos impostos, deduzido do
custo de capital de terceiros e do custo de capital prprio investido.
O EVA (Economic Value Added) quando negativo, no indica precisamente que
a empresa esta prximo da falncia, mas no deixa de ser um sinal para os scios dessas
empresas refletirem seus mtodos de atuao: o capital investido na empresa no vem
sendo remunerado a uma taxa mnima que possa compensar o risco envolvido no
negocio. Nessa situao, incumbe companhia reavaliar sua atuao: redefinir ativos,
implementar novos produtos, procurar novos mercados, fazer investimentos em
empreendimentos que possam ser mais rentveis ou alocar capital em algum outro tipo
de negocio.
Geralmente o conselho de acionistas estipula uma taxa de remunerao para o
capital investido que possa expressar as expectativas dos acionistas e serve de objetivo
para a empresa em suas projees oramentrias. Normalmente essa taxa pode variar
em se tratando de empresa para empresa, mas no mnimo os acionistas almejam algo
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que recupere a perda com a inflao e que agregue algum ganho ao capital, que
chamamos de Custo de Oportunidade. No Brasil um das taxas de referncia aplicadas
a TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo).
Para realizar a anlise econmica da Luma Tijeca, montamos o Balano
Patrimonial Inicial da empresa, como demonstra a figura abaixo:

A Empresa estima vender um total de R$ 150.000,00 no primeiro trimestre.

Realizamos os levantamentos das demonstraes contbeis (Balano Patrimonial

e Demonstrao do Resultado) e o procedimento seguinte foi determinao da taxa de
juros mdia dos recursos captados junto a terceiros e da taxa de retorno desejada pelos
investidores. Ou seja, o Custo Total de Captao dos recursos utilizados no perodo.
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A taxa de juros atinente ao capital alheio (terceiros) empregado nas operaes

formado por fornecedores, salrios e impostos a pagar, se deu pelo clculo da taxa
mdia e teve como importncia a proporo de cada fator no total do passivo.
Pagaremos 3% (trs por cento) de juros.
Sobre a taxa de remunerao do capital investido pelos quotistas, verificou-se
que estes desejam retorno de 5% (cinco por cento) ao ms. Apreciam tal taxa harmnica
com suas esperanas de investimento e a ocasio atual do segmento.
Abaixo demonstramos os clculos.

Realizados os clculos, segue demonstrativo do EVA.

O total de capital empregado, seja terceiros ou prprios, foi de R$ 300.255,28.

Para aquisio de tais recursos a empresa teve que arcar com um custo mdio de
captao de recursos de 4,37% ao ms (taxa de juros), provocando um custo de captao
de R$ 13.121,16. Tivemos um lucro no perodo de R$ 13.583,66, batendo o custo de
captao (R$ 13.121,16), sendo assim, obteve-se um EVA positivo de R$ 462,50.
Portando, no perodo estudado as operaes da empresa proporcionaram um montante
de lucro que foi suficiente para recompensar o capital de terceiros e o capital prprio
empregado nas operaes e ainda acrescentar valor ou riqueza ao patrimnio dos
investidores.
4 - ANLISE SWOT
A Anlise S.W.O.T. (em ingls) que significa: Strengths (Foras), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas), ou P.F.O.A (em
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portugs) que significa: (Potencialidades, Fraqueas, Oportunidades e Ameaas), uma

importante ferramenta estrutural da administrao, usada para fazer anlise ambiental,
tanto interno como externo, sendo a base da gesto e do planejamento estratgico de
uma empresa ou de uma instituio.
A tcnica de Anlise S.W.O.T. foi idealizada por Albert Humphrey, norteamericano, no decorrer do desenvolvimento de um projeto de pesquisa, entre os anos
1960 e 1970 na Universidade de Stanford.
A Anlise S.W.O.T devido sua simplicidade pode ser usada para qualquer tipo
de anlise de cenrio, objetivando evidenciar na combinao das foras e fraquezas de
uma empresa ou instituio, bem como nas oportunidades e ameaas do mercado.
A aplicao da Anlise S.W.O.T, ou P.F.O.A. divide-se em: ambiente interno
(nas Potencialidades e Fraquezas) e ambiente externo: (nas Oportunidades e Ameaas).
As potencialidades e as fraquezas so medidas pela anlise da situao atual da empresa
ou da organizao, em geral avaliadas, a fatores internos. As oportunidades e as
ameaas so pressuposio do futuro e geralmente encontram-se intimamente ligadas a
fatores externos da empresa.
Esta anlise deve ser preparada e interpretada de forma que possa unificar as
peas chaves, que so os elementos da anlise interna e externa, pois iro formar o
diagnstico e este, por sua vez, ter que ser confivel e com suporte de uma boa fonte
de informao, e que esteja integrado s necessidades da gesto estratgica, de forma a
obter uma moldura que possibilite esboar estratgias importantes para o futuro da
empresa ou instituio.
Para melhor visualizao, elaboramos uma planilha com os pontos que devem
ser trabalhados pela Luma Tijeca Informtica.

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5 - CONSIDERAES FINAIS
Colocamos aqui um pouco do que estamos trabalhando em nosso Plano de
Controladoria para a Empresa Luma Tijeca Informtica Ltda.
Nossa inteno para o projeto final nos concentrar mais na organizao dos
estoques, controle e dentro outros pontos que envolvam a entrada sada de mercadoria,
cujo at o presente momento no entramos em detalhes para no delongarmos muito.
Nesta parte do plano, verificamos e constatamos que neste sculo de grandes
transformaes no resta dvida de que hoje como nunca ser competitivo condio de
sobrevivncia empresarial. A busca da competitividade requer, na maioria dos casos,
mudanas ou ajustes no modo de lidar com recursos, nos processos de trabalho, na
formao e no desenvolvimento das equipes, por isso implantar um controle interno
um dos meios que ajuda no desenvolvimento e crescimento das empresas.
Desenvolver um Plano de Controladoria envolve inmeros mtodos, fica
incumbida responsabilidade do Controller em planejar, coordenar, ordenar e controlar
todas as atividades relacionadas ao trabalho que deseja executar e/ ou inserir de acordo
com as metas almejadas pela companhia ou de acordo com o planejamento estruturado.

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6 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/auditoria-interna-organizacoes.htm
OBRIEN, James A. Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da Internet.
9. ed. So Paulo: Saraiva, 2004. p. 6.187.
http://www.contabeis.com.br/artigos/1056/10-mandamentos-para-escolh...

Revista ADM.MADE, Rio de Janeiro, ano 11, v.15, n.3, p.61-84, setembro/dezembro,
2011
http://www.significados.com.br/swot/
http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/9869/9869_3.PDF

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