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Apostila Cultura Poder Mudança
Apostila Cultura Poder Mudança
Apostila
Cultura, Poder e
Mudana Organizacional
2009
SUMRIO
NOTA INTRODUTRIA
22
23
25
33
33
40
52
55
67
68
6. EXERCCIOS........................................................................................................ 72
REFERNCIAS......................................................................................................... 73
NOTA INTRODUTRIA
Estes apontamentos nascem da necessidade representada pela falta
de bibliografia especfica, cobrindo o programa da disciplina de Cultura, Poder e
Mudana
Organizacional,
do
Organizacional e do Trabalho
Curso
de
Especializao
em
Psicologia
1.
CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM
Michel Crozier um socilogo francs, autor do livro O Fenmeno Burocrtico, que tem sido
bastante utilizado no estudo da Administrao, a partir do entendimento das relaes sociais sob
a tica da Teoria dos Jogos.
2
Teoria dos Jogos uma teoria matemtica, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern e
apropriada para a Sociologia por Michel Crozier.
Espao do Ator B
Estratgia de B
2.
CULTURA ORGANIZACIONAL
teorias
scio-antropolgicas
revelam
que
as
diferenas
de
Tylor foi o primeiro autor a registrar um conceito antropolgico de cultura, tal como atualmente
aceito.
forma mais rpida em relao aos animais, que adaptam seu equipamento
biolgico ao meio ao longo de anos e anos. recorrente a comparao do
homem com a baleia: enquanto esta precisou se transformar em um animal capaz
de navegar, o homem utiliza equipamentos que lhe permitam a navegao.
Atravs da sua cultura o homem interpreta o mundo. Cultura , ao mesmo
tempo, uma lente e um filtro. A lente cultural ressalta da realidade observada os
aspectos esperados e concordantes com as crenas e valores das pessoas; o
filtro cultural obscurece a viso para aspectos que esto em desacordo com
esses paradigmas (KHUN, 1961).
Como diz Gonalves (2006: 3),
O fato de que o homem v o mundo atravs de sua cultura tem como
conseqncia a propenso em considerar o seu modo de vida como o
mais correto e o mais natural (isso denominado etnocentrismo),
depreciando o comportamento daqueles que agem fora dos padres de
sua comunidade discriminando o comportamento desviante.
Analisando
as
funes
acima,
pode-se
concluir
que
correto
expectativas
do
ambiente
organizacional,
facilitando
Jr,
Hunt
Osborn
(1999)
classificam
cultura
crena
de
que
as
mudanas
necessrias
podem
ser
3. Equalizao
entre
vantagem
estratgica
singularidade
organizacional;
4. A aceitao de que qualquer prtica organizacional que no seja
compreensvel pode ser justificada pela singularidade;
5. O fato de que a teoria explica com facilidade aquilo que j existe,
mas no cuida das questes difceis sobre o que pode vir a
acontecer.
3.
informaes
privilegiadas
sobre
comportamento
entidades,
mas
do
mercado,
estratgia
de
caracteriza-se
pelo
emprego
de
prticas
4. O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs
do uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas
em vrias espcies de redes e alianas (Mintzberg et al, 2000.
p.191/192).
4.
MUDANA ORGANIZACIONAL
suas
decises
estratgicas
devem
estar
sintonizadas
com
pelo ambiente
aos
recursos
(recursos
humanos,
recursos
Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa (Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente
Concorrencial e Ambiente Transacional (Pinto, 2002b).
No Ambiente Operacional, encontram-se os principais pblicos de
interesse da organizao. Esses pblicos, chamados stakeholders, podem ser
agrupados em internos e externos. possvel identificar esses componentes do
seguinte modo: no primeiro grupo esto os acionistas e os colaboradores; no
segundo, esto os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.
Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietrios) como grupo
parte: os shareholders.
conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente
Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso
comum.
Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina
qualquer resultado (bem ou servio) produzido pela organizao, mesmo que
esse resultado seja intangvel e abstrato (como informaes, por exemplo) e
ainda que no haja pagamento direto pelo bem ou servio recebido.
Fornecedores so todas as fontes de recursos (sejam recursos
humanos, materiais ou financeiros, alm de informaes e tecnologia).
A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam
qualquer tipo de recurso fornecido pelo ambiente, no apenas aqueles que
concorrem por mercado de bens ou servios.
Regulamentadores so quaisquer fontes de norma (escrita ou no)
capazes de forar uma alterao na forma como a organizao obtm seus
recursos ou realiza suas operaes de produo de bens ou servios.
Portanto, o Ambiente Operacional de uma organizao composto por
pessoas ou entidades que com ela tm transaes ou interesses reais ou
potenciais. desse ambiente (fornecedores) que a organizao importa a energia
para seu funcionamento, na forma de recursos, e para este ambiente (clientes)
que a organizao gera produtos (bens ou servios).
SIGNIFICADO / EXEMPLO
Estabilidade
Dinmico
Estvel
Complexidade
Simples
Complexo
Diversidade de Mercado
Integrado
Diversificado
Hostilidade
Favorvel
Hostil
comportamento
estratgico
da
organizao
seria
da
pequenez,
por
exemplo,
justificaria
mortalidade
das
Oliver (apud Mintzberg et al, 2000: 217)., por exemplo, estabeleceu sua
crtica afirmando que as organizaes reagem s presses do ambiente com uma
variedade de respostas estratgicas, algumas das quais as levam para muito
alm da conformidade passiva. Para Oliver, a organizao pode responder a
essas presses, escolhendo uma dentre uma variedade de estratgias. Cada tipo
de estratgia, por sua vez, pode se concretizar atravs de diferentes tticas,
significando dizer que a organizao tem escolhas que vo alm de um
comportamento reativo. Esse entendimento de Oliver est resumido no quadro 4,
a seguir:
Quadro 4 Respostas Estratgicas aos Projetos Institucionais
ESTRATGIAS
TTICAS
EXEMPLOS
Aquiescncia
Hbito
Imitar
Aceder
Compromisso
Equilibrar
Pacificar
Barganhar
Evitao
Ocultar
Amortecer
Escapar
Disfarar a no-conformidade
Afrouxar as ligaes institucionais
Mudar metas, atividades ou domnios
Desafio
Contestar
Descartar
Atacar
Manipulao
Cooptar
Influenciar
Controlar
que
significa
dizer
que
cultura
acompanhamento
das
mudanas
organizacionais.
Os autores ainda destacam que o DO enfatiza a mudana planejada,
tem uma acentuada orientao scio-psicolgica, dedica ateno primordial
mudana abrangente caracterizado por uma mudana de longo alcance no
tempo e guiado por um agente de mudana.
Se, por um lado, o esforo para a mudana conquista adeptos
entusiasmados com a expectativa de um futuro melhor, por outro lado, comum a
atuao contrria de pessoas que resistem mudana. As razes dessa
resistncia esto por demais estudadas, mas podem ser resumidas no sentimento
de insegurana, diante de uma situao nova e, portanto, desconhecida. A
resistncia mudana um sentimento natural do ser humano que teme
abandonar uma posio conhecida, sob controle, para ingressar em uma nova
realidade de mtodos, processos, estruturas e repartio de poder. Porque esse
sentimento natural, o DO tem a acentuada orientao scio-psicolgica de que
falam Wagner III e Hollenbeck (2000).
pela
alta
administrao
implementada
na
organizao.
c. Reprojeto Estrutural problemas diagnosticados e que no
devam ou possam ser resolvidos pelos rgos da estrutura formal
passam a fazer parte de uma lista a ser atacada por estruturas
temporrias. Essa organizao colateral composta de
pequenos grupos que tm vida efmera e passam a trabalhar de
forma peridica e especfica.
2. Intervenes de Grupos e Intergrupos
a. Formao de equipes em reunies fora da organizao, o
gestor (ou um consultor) rene a equipe para discutir como o
grupo funciona e como poderia funcionar melhor. So eventos de
dois ou trs dias e diferem da consultoria de processos, na qual
os procedimentos (no sentido de fazer) so o foco. Na formao
sobre
atribuies,
mtodos,
responsabilidades
5.
TEXTOS DE APOIO
funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo
prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados.
Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre
os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio
existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente
(fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito
fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no
curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se
tornar comum na organizao.
Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso
de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente
motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores.
Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum
processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de
melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a
ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho
que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios
profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz
com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o
funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de
um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande
porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional
para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro
funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser
implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos
estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so
contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os
valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter
paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a
organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por
profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga
e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo.
importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer
um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e
finalmente executa-lo e controla-lo.
"S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou
mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
Bibliografia
KISSIL, Marco; Gesto da Mudana Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Sade /
Universidade Federal de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica. srie Sade e Cidadania, vol 4,
So Paulo, 1998.
www.fsg.br/documentos/CULTURA%2520ORGANIZACIONAL.doc+%22cultura+organizacional%2
2&hl=pt-BR
http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/
http://portalexame.abril.com.br
http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF
INTRODUO
Muitas metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das
organizaes. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:
1. Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas
feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente
definido no funcionamento do todo;
2. Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades"
organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como
pertencendo a diferentes espcies;
3. Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes,
aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma;
4. Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um
conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas;
5. Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios
princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores
especficos que delineiam a poltica da vida organizacional;
6. Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus
prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso
inconsciente da mente;
7. Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d
forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica);
8. Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores
das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas
pessoas impem seus desejos sobre as outras.
O presente trabalho prope-se a abordar as organizaes vistas como culturas e as
organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, pretende enfocar as relaes entre
cultura e mudana organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egpcia do
Peixinho Vermelho", de autoria annima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura
e as formas culturais existentes nas organizaes. Atravs da lenda enfatizaremos tambm o
papel do agente de mudanas, delineando algumas vises sobre a mudana organizacional e os
fatores-chave que nela intervm.
A HISTRIA
A seguir, apresentamos o texto, pedindo a ateno do leitor para as partes por ns grifadas
para posterior anlise.
Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho
No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos
azul-turquesa.
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas guas, do outro lado,
atravs de grade muito estreita.
existncia de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos
quais se sentia maravilhosamente feliz.
Vivia, agora, sorridente e calmo, no palcio de coral (9) que elegera, com
centenas de amigos, para residncia ditosa, quando, aos se referir ao seu comeo
laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquticas dispunham de
mais slida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as guas
de outra altitude continuariam a correr para o oceano.
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixo daqueles com
quem convivera na infncia, deliberou consagrar-se obra do progresso e salvao
deles.
No seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? No seria nobre
ampar-los, prestando-lhes o tempo valiosas informaes?
No hesitou.
Fortalecido pela generosidade de irmos benfeitores que com ele viviam no
palcio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para
os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e servio a que se
devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros.
Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supes que o seu regresso causasse
surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas
depressa verificou que ningum se mexia.
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos
ninhos lodacentos, protegidos por flores de ltus, de onde saam apenas para
disputar larvas, moscas ou minhocas desprezveis.
Gritou que voltara a casa, mas no houve quem lhe prestasse ateno,
porquanto ningum, ali havia dado pela ausncia dele. Ridicularizado, procurou,
ento, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura.
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e
permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com nfase, que
havia outro mundo lquido, glorioso e sem fim. Aquele poo era uma insignificncia
que podia desaparecer de momento para outro. Alm do escoadouro prximo
desdobravam-se outra vida e outra experincia. L fora, corriam regatos ornados de
flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida
aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o servio de tainhas e
salmes, de trutas e esqualos. Deu notcias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galodo-mar. Contou que vira o cu repleto de astros sublimes e que descobrira rvores
gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temveis, jardins
submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palcio do coral,
onde viveriam todos, prsperos e tranqilos. Finalmente os informou de que
semelhante felicidade, porm, tinha igualmente seu preo. Deveriam todos
emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas
locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessrio
aventurosa jornada.
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleo.
Ningum acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes,
que o peixinho vermelho delirava, que outra vida alm do poo era francamente
impossvel, que aquela histria de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de
crebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos
peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.
apario (como indivduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade,
produzindo signos (sinais que tm significao). Nas organizaes, observa-se como certos
smbolos so criados e os procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los.
Discutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam:
1. Socializao Primria: onde o indivduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da
realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo,
atravs, principalmente, da linguagem;
2. Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo
objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao
entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade
da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade.
Smirchich (Fleury, 1987) prope duas linhas de pesquisa:
1. A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a organizao tem: ligada ao
modelo sistmico de organizao, tem um objetivo normativo realizar diagnsticos com
anlises comparativas que subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas.
Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis:
a. como varivel independente, externa organizao (a cultura da sociedade em
que se insere a organizao e que trazida para dentro por seus membros);
b. como varivel interna organizao (as organizaes produzem bens, servios e
produtos culturais como lendas, ritos, smbolos); resultado do desempenho e de
representaes dos indivduos nas organizaes;
2. A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a organizao : esta segunda
abordagem procura ir alm da viso instrumental da organizao para pens-la como um
fenmeno
social
derivado
do
conceito
antropolgico
de
cultura.
Dentro dessa abordagem, a autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam
as pesquisas sobre cultura organizacional:
a. Cognitivista: cultura definida como um sistema de conhecimento e crenas
compartilhados. importante determinar quais as regras existentes em uma
determinada cultura e como seus membros vem o mundo;
b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e smbolos. convencional,
arbitrria e estruturada. constitutiva da ao social sendo, portanto,
indissocivel desta;
c.
Nesta ltima corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vrios tipos de estratgias de
socializao, que podem ser combinados em funo de se adequar o mais eficientemente possvel
o indivduo aos objetivos e natureza daquela organizao (tem a ver com a socializao
secundria de Berger).
Para Schein, tambm desta ltima corrente, cultura organizacional o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organizao
pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991):
1. Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente
construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem,
padres de comportamento visveis, documentos pblicos;
2. Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na
cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu
comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes;
3. Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como
os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai
se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente.
O mesmo autor diz que se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns
pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre vrias subculturas das unidades
(cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importncia o papel dos
fundadores da organizao no processo e moldar seus padres culturais, que imprimem sua viso
de mundo aos demais e tambm sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no
mundo.
Schein prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao:
1. Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros;
2. Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao;
3. Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura;
4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes
surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de
comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a
dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define
cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo,
necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa
relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao.
(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes
O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um lder de comportamento
autoritrio, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes).
Nas organizaes, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem
pode se dar atravs da manipulao, da persuaso, da ameaa de punio e at pela promessa
de benefcios e vantagens.
Nesta perspectiva, Max Pags, estudando o fenmeno do poder e suas articulaes na vida
de uma organizao, trabalha de forma analtica (e no-antropolgica) o fenmeno do poder sob
diferentes matizes, aliando o referencial marxista psicanlise freudiana (postura "sistmicodialtica"):
1. Como fenmeno de alienao econmica (perspectiva marxista);
2. Como fenmeno poltico de imposio e controle sobre as decises e organizao do
trabalho;
3. No nvel ideolgico, como um fenmeno de apropriao de significados e valores;
4. No nvel psicolgico, como um fenmeno de alienao psicolgica.
Fleury (1987) coloca a introduo do conceito de mediao como um processo que
transforma a contradio bsica entre capital e trabalho em uma contradio interna s polticas
da organizao. A organizao hipermoderna tem esta caracterstica, identificada em quatro
categorias:
1. Mediaes de ordem econmica (salrios, carreira, etc.);
2. Mediaes de ordem poltica (sistema decisrio);
3. Mediaes de ordem ideolgica (quer tornar-se um lugar de produo de significado e
valor);
d. que a alta gerncia lhe d todo apoio e que se torne um processo contnuo;
e. que seja planejada no longo prazo e executada em etapas.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura pensada como um conjunto complexo de
valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus
negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos so manifestos nas estruturas, sistemas,
smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao. Seria muito mais fcil ajustar
as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos de uma
organizao. No entanto, qualquer estratgia para modificar a cultura organizacional ter de
envolver pensamentos e ao tanto no nvel das crenas bsicas como no de suas manifestaes.
O ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a
formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar ambiente social, econmico,
poltico e competitivo. O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as
idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes
das vrias partes interessadas.
Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas
caracterizadas por inmeros padres de interdependncia, tanto internos, como em relao aos
seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro
de um sistema fechado de interao e que o ambiente parte da organizao do sistema.
O padro do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso no faz sentido dizer que
um sistema interage com seu ambiente, so transaes dentro de si mesma. Se as relaes com
o ambiente so internamente determinadas, ento os sistemas s podem evoluir e mudar atravs
de mudanas autogeradas na identidade. Quando uma organizao deseja entender o seu
ambiente, deve ento entender-se a si mesma, uma vez que a compreenso do ambiente
sempre uma projeo de si prpria. Muitas organizaes encontram srios problemas em lidar
com o mundo exterior por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes.
(5) O Oceano: o Universo de Insero das Organizaes
O oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se
adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era
da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e
organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se
a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no
mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo,
fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao
exige risco.
Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade
crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam
os seres humanos so instados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos
recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na
globalizao que so formas de unio.
(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstculos para a Mudana
Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudana, a ponte. Toda mudana
implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. esta passagem estreitssima que
levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, atravs
desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hbitos,
atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a
necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia
mudana.
As organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se
adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam
ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e
planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de
informatizao; ou at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses,
muitas organizaes no procedem as atitudes necessrias para instaurarem o processo que as
levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a
questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente
difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma
organizao so devidas aos seguintes problemas:
1. Problema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa.
Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais
difcil modificar manifestaes de cultura;
2. Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s
estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao;
3. Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no
comportamento das pessoas;
4. Problema do impresso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na
maioria das organizaes;
5. Problema do poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio
do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais
crenas;
6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura
organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas;
7. Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica
da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.
Para criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados
e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel (Fleury, 1991), que so as
formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos.
O rito se configura como uma categoria analtica privilegiada para desvendar a cultura das
organizaes. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos:
certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma viso
consensual apropriada ocasio. Comparando os relatos antropolgicos dos ritos das sociedades
tribais com os da vida das organizaes modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis
tipos de ritos:
1. Ritos de passagem: o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano;
2. Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
3. Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso;
4. Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento organizacional;
5. Ritos para reduo de conflito: processos de negociao coletiva;
6. Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes.
Para os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm dificilmente
interpretveis. Pode-se, ento, identificar duas posturas tericas bsicas ao se trabalhar o
conceito de cultura, que no so excludentes:
a. aqueles que consideram a cultura como a interao/comunicao entre as pessoas e
grupos e elaborao de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte,
mito, linguagem => sistema simblico);
b. aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimao da ordem
vigente (ideologia).
(7) A Baleia : O Perigo da Precipitao
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Originalmente publicado no Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 1, n. 8,
p. 69-80, primeiro trimestre 1999.
gesto;
modelos
mentais;
flexibilidade;
ambiente.
1. Introduo
De acordo com a atual dinmica global, torna-se requisito fundamental a
gerncia da cultura organizacional para que as instituies estejam aptas a serem
competitivas o suficiente para sobreviver e prosperar.
O mundo contemporneo se transforma rapidamente, atravs de um processo natural
de evoluo, e por essa razo, as organizaes necessitam ser flexveis e capazes de se
antecipar, prevendo suas mudanas. Desta forma, elementos culturais so de suma importncia
para a percepo e sua conseqente gesto, na medida em que sua compreenso auxilia a
adequ-la neste contexto. O estudo da cultura permite a sincronia entre ambiente interno e
externo.
Ter conscincia da sua importncia na gesto facilita a construo de um mecanismo
capaz de controlar e manipular seu funcionamento, ajustando-se as alteraes ambientais. O
desempenho excelente de uma empresa depende diretamente do nvel de conhecimento da
cultura existente. Observar atentamente a relevncia do ambiente cultural permite s instituies
alertarem-se a respeito das transformaes mundiais.
2. Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional um conjunto de valores, regras e normas que controlam as
interaes dos membros da organizao entre si e com o meio externo. Determina a maneira
como as pessoas se comportam e agem, de que forma tomam decises e gerenciam o
ambiente. Ela reflete a situao da entidade em um determinado momento e o sentimento
daqueles que a compem. Sua conceituao fundamental para a compreenso estrutural das
organizaes. Schein (1992) define a cultura organizacional como,
um padro de pressuposies bsicas partilhadas aprendidas por um grupo medida que
foram capazes de solucionar seus problemas de adaptao externa e de integrao interna,
que tm funcionado bem o bastante para serem consideradas como vlidas e, por essa razo,
ensinadas aos novos membros como sendo o modo correto de perceber, pensar e sentir em
relao queles problemas (p. 12).
Pelo fato das instituies estarem inseridas em um determinado meio, acabam por
influenci-lo e serem influenciadas por ele. Da mesma forma acontece com os indivduos dentro
de uma organizao. Eles so agentes modificados e modificadores do ambiente a que
pertencem e seus valores e crenas criam uma determinada cultura. Cada parte contribui, e
neste sentido, o desenvolvimento pleno da organizao depende da colaborao direta de cada
integrante e seu modelo mental.
Segundo Crook e Gunter (2005. p. 37), usa-se a expresso modelos mentais para
descrever os processos cerebrais que usamos para dar sentido ao nosso mundo. So as lentes
atravs das quais cada pessoa enxerga o mundo. Trata-se da forma como cada indivduo
percebe a realidade a sua volta. Eles provm de experincias, mitos, crenas, processos
educativos, enfim agentes culturas que fazem cada ser humano nico na sua capacidade
3. Mudana e Gesto
fundamental que as empresas despertem para a necessidade de uma organizao
flexvel, adequando seus produtos ao mercado, acompanhando o ritmo frentico da humanidade
e prevendo o futuro. Definitivamente trata-se de um processo infinito.
Comportamentos tanto individuais, quanto coletivos so profundamente enraizados em
valores e, portanto, mesmo que exista a percepo da necessidade de adequao, isto no
significa aceitao imediata de novos procedimentos, mtodos e modelos.
Falar em mudana falar num processo rduo, diante do quase inevitvel medo que o
ser humano possui do desconhecido. Tende-se a resolver as situaes da mesma forma que
foram solucionadas anteriormente, ainda que no se trate da melhor deciso. Interferir na cultura
de um sistema trabalhar numa substituio que nem sempre desejada ou aceita.
A idia de transformao freqentemente aparece quando as empresas se deparam
com uma crise. Entretanto, se houver a capacidade de verificao da existncia de outras
opes, explorando formas diversificadas de realizao das tarefas, mais rapidamente
acontecer reao e conseqentemente mais eficaz ela ser.
Desta forma, quando uma estratgia de mudana comea a ser pensada, a cultura
organizacional deve ser levada em conta. Ela fundamental para que se verifique sua
viabilidade, pois os indivduos no so iguais na forma como sentem e agem em relao a
situaes diversas. Estas singularidades resultantes de experincias mltiplas acabam por
propiciar a formao de grupos e at mesmo da prpria cultura organizacional. Assim, d-se a
necessidade de anlise de sua complexidade e caso haja necessidade de adaptaes, as
intervenes devem ser realizadas com sensibilidade suficiente para perceber este complicado
ambiente. As mudanas exigem no apenas tcnicas, mas tambm discernimento intuitivo. O
monitoramento do processo importante na medida em que mantm a organizao informada
acerca dos desejos, anseios e expectativas de seus colaboradores.
Para mudar, necessrio reestruturar as imagens que guiam as aes adotando novos
conceitos, novos comportamentos, convices e valores que acompanhem a evoluo dos
tempos (Morgan, 1996). Geralmente trata-se de um trabalho complexo, de acordo com a anlise
de Kofman (2004),
Os modelos mentais coletivos tambm so uma faca de dois gumes, como os individuais: por
um lado ajudam o grupo a estruturar uma compreenso efetiva e eficiente da sua realidade,
com base nas experincias passadas; mas, por outro lado, determinam o mbito de
experincias futuras. (p.113)
O intuito de se gerir uma mudana est em analisar e/ou reformular sua cultura. Para
isto, a estratgia de gesto dever estar em sintonia com o envolvimento dos participantes da
organizao. Nossos modelos mentais determinam o que somos capazes de ver e fazer,
afirmam Crook e Gunter (2005, p. 64). No raramente, a gesto da cultura ser sinnimo de
transformao cultural.
5. Concluso
A gesto da cultura demanda habilidade tanto para se manter a estabilidade quanto
para a transformao dos elementos existentes. Para que seja possvel gerenci-la necessrio
o conhecimento profundo dos mapas mentais e os potenciais de mudana e suas
interinfluncias.
A manipulao de componentes cultural empregada para garantir a transitabilidade do
sistema de acordo com o desejado, atravs de adaptabilidade e flexibilidade.
A viabilidade de
um processo est indissociavelmente vinculada a mudanas contnuas e a constantes deteces
de erros, ajustando os ambientes internos e externos.
Ter discernimento para diagnosticar e gerenciar a cultura operante, alinhada as
estratgias, atravs de uma identidade positiva, sabendo potencializar e analisar as foras
pertencentes a ela, assegurando a manuteno de sua viabilidade o objetivo de ser
conhecedor da cultura organizacional existente numa instituio.
6. Referncias Bibliogrficas
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6.
EXERCCIOS
1. Discorrer sobre as trs vises de mundo e posicionar-se a respeito de
qual viso predominante nas organizaes de hoje, justificando esse
posicionamento.
2. Discorrer sobre o que cultura no sentido antropolgico e o que
cultura organizacional.
3. Discutir a possibilidade de se mudar a cultura de uma organizao. No
caso de acreditar na impossibilidade dessa mudana, deve justificar
porque no se pode faz-lo; se acreditar nessa possibilidade, deve dizer
como faz-lo.
4. Discorrer sobre o que poder e qual sua importncia, na sociedade e
nas organizaes. Considere o conceito de contra-poder (SROUR, 2005)
e a relao deste com os nveis de participao e comprometimento dos
colaboradores de uma organizao.
5. Fazer um paralelo entre a histria do peixinho vermelho e o Mito da
Caverna de Plato (ver Textos de Apoio 5.2 e 5.3, respectivamente).
6. Relacionar os contedos dos textos de apoio 5.2 e 5.3 com os conceitos
de Cultura Organizacional e de Poder nas organizaes.
7. Discorrer sobre Mudana Organizacional Planejada e como faz-la.
Observaes:
1. O trabalho ser feito em equipe. Embora no haja uma padro
determinado, acredita-se que duas laudas sejam suficientes e
necessrias para cumprir cada item;
2. Escolher cinco dentre os sete itens acima.
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