BUROCRACIA E PODER: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CRDITO AO CONSUMIDOR DO ESTADO DE SO PAULO

HLIO BATISTA
Mestrando pelo Programa de Administrao da UNINOVE

ISABELLA FREITAS GOUVEIA DE VASCONCELOS

Doutora em Administrao de Empresas -EAESP/FGV e professora do Programa de Mestrado Profissional em Administrao da UNINOVE

Resumo
Neste artigo aplicamos a Teoria de Michel Crozier, importante socilogo francs, ao estudo do funcionamento de uma empresa de crdito ao consumidor do estado de So Paulo. Os pressupostos da anlise crozeriana embasam-se no conceito de que as regras e estruturas organizacionais operam de modo indireto e no determinam o comportamento dos atores sociais, mas induzem jogos de poder e comportamentos. Os atores sociais podem colaborar ou no, buscando negociar melhores condies de insero no sistema, para obter um maior controle de recursos, atendendo aos seus objetivos e interesses pessoais. No entanto, ao lutarem pela realizao desses interesses, os atores devem jogar a partir das opes fornecidas pelo sistema e, dessa forma, estaro, mesmo dentro de um nvel mnimo, cumprindo em parte os objetivos organizacionais. Mostramos como, nessa organizao, os interesses de um grupo especfico se sobrepem aos da prpria organizao que, adotando um sistema ineficaz para garantir interesses de um grupo de atores sociais especficos e ganhos a curto prazo, no considerou o planejamento a mdio e longo prazos e quase foi falncia. Palavras-Chave: burocracia; organizaes; poder.

Abstract
In this article we define social actors interests as a complex set of predisposition embracing goals, values, desires, expectations and other orientations and inclinations that lead a person to act in one direction rather than another. Organizations rules define areas of concern that social actors wish to reserve or enlarge, positions that they wish to protect or achieve. In our article we show that conflict of interest arises whenever interests collide. We show in our study that an organization is a political arena that define areas where social actors interests collide. Fortunate social actors are able to control fundamental resources for the organization they belong. They have some kind of knowledge or knowhow the organizational group need for its survival. In this case, these social actors earn more power in the organization and they are able to negotiate advantages and benefits. Our study show how information systems can be used for a group of social actors to preserve their interests and to increase its power in the organization.

Key words: bureaucracy; organizations; power.

1. A Teoria da Burocracia e os pressupostos da Anlise de Poder de Michel Crozier

No seu estudo sobre a burocracia francesa, Crozier mostra como as caractersticas das organizaes que ele estuda (as regras impessoais, a centralizao do poder de deciso, a estratificao dos indivduos em grupos homogneos e fechados etc.) induzem comportamentos nos grupos que reforam ainda mais estas mesmas regras e estruturas, em um crculo vicioso. Tal fato ocorre independentemente da vontade dos grupos de mudar ou no o sistema. (CROZIER, 1964) Crozier salienta ainda uma outra funo da burocracia, especialmente marcante na Frana: evitar as relaes pessoais e espontneas, suscetveis de produzir conflitos. A regra estrutura as relaes entre os grupos, reforando a impessoalidade na organizao. Desta forma, mesmo se a regra provoca disfunes, a despersonalizao e a estruturao das relaes asseguram o funcionamento do sistema, evitando conflitos. Segundo o autor, independentemente dos problemas e disfunes do sistema, a burocracia seria um sistema que teria funcionalidade e lgica prprias; seria uma soluo organizacional que tentaria evitar a arbitrariedade, o confronto entre os indivduos e grupos e os abusos de poder. Crozier foca a organizao como um sistema que estrutura jogos de poder entre os atores sociais, expresso utilizada dentro do paradigma weberiano para expressar a concepo do ser humano enquanto ser analtico, que age estrategicamente, de modo poltico, a partir da anlise das opes em jogo, podendo sempre escolher mais de uma alternativa de ao, desde que esteja disposto a pagar o preo de suas escolhas dentro da estrutura do jogo social. Adota-se o pressuposto da racionalidade limitada de Simon (1947), bem como o conceito de que o homem no necessariamente precisa estar consciente de

suas estratgias de ao. Alguns elementos da anlise crozeriana so os seguintes: a) Ao coletiva Para Crozier, a ao social em grupo no um fenmeno natural. Trata-se de um construto social. A organizao uma estruturao da ao coletiva que visa a oferecer solues especficas para a concretizao de objetivos do grupo social. As regras burocrticas correspondem a solues criadas por atores sociais relativamente autnomos, que buscam regular e instituir a cooperao a fim de atingir objetivos e metas comuns ao grupo social. As solues organizacionais so contingentes (indeterminadas e arbitrrias), mudam com o tempo e so relativas a cada grupo organizacional. Generalizaes e modelos so limitados. Devese sempre observar as regras, caractersticas culturais e os jogos de ator de cada sistema organizacional. b) Efeitos inesperados (effets pervers) Os efeitos inesperados correspondem descrio das disfunes burocrticas feitas por outros autores como Merton (1950), Gouldner (1954) e Selznick (1955). Esses efeitos inesperados devem-se ao fato de que existem, nas organizaes, indivduos com interesses mltiplos e divergentes, vrias racionalidades e lgicas de ator igualmente vlidas. No sistema organizacional, cotidianamente, os atores sociais tomam inmeras decises de acordo com seus interesses especficos. Cada deciso, em sua esfera, perfeitamente racional, dentro do pressuposto da racionalidade limitada (o que no quer dizer necessariamente consciente). O conjunto de decises, no entanto, produz incoerncias e incertezas no sistema organizacional. So estes os efeitos inesperados que, segundo Hischmann (1970),

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so compensados pelo slack organizacional ou reserva de recursos de que a organizao dispe e pode utilizar para compensar as incoerncias do sistema. c) Problemas da ao coletiva Como vimos, para Crozier as organizaes so solues institucionalizadas e construdas por um grupo com interesses comuns. Trata-se de solues artificiais que geram problemas de coordenao (os efeitos inesperados ou disfunes). A obteno da cooperao entre diferentes atores sociais um dos problemas principais da organizao. Para o autor, a integrao dos indivduos e grupos organizao se faz normalmente de trs formas: coero quando os atores sociais se submetem s regras organizacionais por serem obrigados a tanto ou por se submeterem s presses do sistema organizacional; manipulao afetiva ou ideolgica; negociao entre os grupos organizacionais. d) Conceito de organizao A organizao um sistema de jogos estruturados. As regras e estruturas organizacionais operam de modo indireto e no determinam o comportamento dos atores sociais; no entanto, induzem jogos de poder e comportamentos. Os atores sociais podem colaborar ou no, buscando negociar melhores condies de insero no sistema e obter um maior controle de recursos, atendendo aos seus objetivos e interesses pessoais. Entretanto, ao lutarem pela realizao desses interesses, os atores sociais devem jogar a partir das opes fornecidas pelo sistema e, dessa forma, estaro, mesmo dentro de um nvel mnimo, cumprindo em parte os objetivos organizacionais.

e) As incertezas e o poder O controle dos recursos organizacionais distribudo de modo desigual. As organizaes dependem de recursos materiais, tecnolgicos e de certos tipos de competncia tcnica para o atingimento de suas metas formais. Alguns destes recursos so fundamentais para o funcionamento do sistema e os atores sociais que os controlam detm maior poder estes recursos constituem zonas de incerteza pertinentes. Os atores sociais que as controlam, ou seja, que possuem as competncias fundamentais para o funcionamento e lucratividade da organizao, podem decidir colaborar e, assim, disponibilizarem esses recursos, competncias tcnicas e conhecimento. Sempre existe, no entanto, a ameaa velada de estes profissionais no colaborarem e privarem o sistema de seus recursos fundamentais. Os atores sociais que os controlam, na organizao, podero impor-se aos outros, influenciando os rumos do sistema organizacional, ganhando mais poder. No entanto, as situaes so contingentes e mudam. As zonas de incerteza de hoje no so as mesmas de amanh. Quando uma tecnologia substituda e um novo sistema implementado, ou quando ocorre a mudana organizacional e um novo sistema de regras e normas criado. Novas competncias tornam-se essenciais para a organizao, e o novo sistema de regras deve contemplar o novo sociograma (alianas polticas e coalises locais), ou seja, conferir maior poder aos indivduos que detm os recursos essenciais para o funcionamento da organizao. A mudana organizacional redistribui as zonas de incerteza pertinentes e o controle de recursos, provocando resistncia dos que se vem privados deles. A disputa por esses recursos na organizao acaba por constituir um jogo de soma zero: como estes so limitados, quando alguns ganham, outros necessariamente perdem. A direo da organizao deve gerir a mudana com

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cuidado, negociando solues com os atores organizacionais que continuam detendo poder no sistema. Estas solues so sempre contingentes e especficas, porque os cenrios e a distribuio de poder mudam. O impacto da resistncia mudana dos atores sociais ser proporcional sua importncia para o funcionamento do sistema como um todo. f) A mudana organizacional e a aprendizagem

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A mudana, dentro da perspectiva crozeriana, no a implantao de um modelo mais racional, uma vez que todas as racionalidades so igualmente vlidas e correspondem a interesses de jogo concretos. Para o autor, a mudana um processo de criao coletiva por meio do qual os membros de uma dada coletividade inventam e fixam novas maneiras de jogar o jogo social da cooperao e do conflito, negociando interesses e instaurando uma nova estrutura e uma nova ordem social. No se trata de uma mudana tcnica, mas da instaurao de novos jogos polticos, novas formas de controle de recursos, hbitos e prticas sociais que favoream a implementao efetiva da nova tecnologia, ferramenta ou modelos de gesto. Trata-se da construo de um novo sistema organizacional. A contradio fundamental que o novo sistema s pode ser construdo a partir do sistema anterior, com o qual, no entanto, deve romper ao menos parcialmente, para instaurar uma nova distribuio de recursos e poder. O sistema anterior fornece a maioria das competncias disponveis para a criao do novo. Deve-se, pois, coordenar a transio dos atores sociais para o novo sistema organizacional, negociando solues com os diversos grupos de atores sociais, dependendo da importncia dos recursos que eles detenham. O modelo poltico de gesto de pessoas busca inspirao neste tipo de

anlise. A implementao de uma nova tecnologia, por exemplo, implica mudana de hbitos, comportamentos e prticas sociais. Em uma organizao onde os indivduos se estruturam em grupos fechados e feudos e no trocam informaes, no havendo de fato integrao horizontal, a implementao de um sistema integrado de gesto (Entreprise Resource Planning ERP), por exemplo, pode ser v, caso no se estruturem novas regras organizacionais e sistemas de recompensa que faam ser um bom negcio para os atores organizacionais mudarem o seu comportamento e suas estratgias anteriores. A nova tecnologia pode ser implantada, viabilizando uma comunicao eficiente, porm os atores organizacionais podem resistir sua implantao, no disponibilizando as informaes necessrias ao sistema. Na impossibilidade de controlar a todos o tempo todo, o sistema pode, ao menos em alguns setores, no ser efetivamente utilizado, existindo apenas para constar, para ingls ver, como descrevem Caldas e Wood Jr. (1999) em suas pesquisas. Os estudos do Neoinstitucionalismo aplicado s organizaes relatam a funo da ferramenta, modelo de gesto ou tecnologia que existe apenas para adequar a organizao s presses isomrficas de seu ambiente institucional, auxiliando a obter legitimidade externa. A inovao tecnolgica e a implementao efetiva de sistemas de informao, gerando aprendizado de circuito duplo (questionamento do sistema anterior, seu redesenho e criao de um sistema novo), dependem da criao de um sistema de regras que favorea a mudana comportamental dos atores sociais, a partir de seus interesses estratgicos. S assim o sistema convencional anterior poder ser questionado e um novo sistema proposto. Sem inovao organizacional no se efetiva a inovao tecnolgica e a implementao de ferramentas administrativas e modelos de gesto novos. Conforme mostram

as pesquisas de Shoshana Zuboff (1984) sobre burocracias, no caso de o grupo organizacional resistir inovao tecnolgica, no ocorrer o aprendizado em circuito duplo e a tecnologia cumprir apenas sua funo de mecanizao (automatizar procedimentos) e no sua funo informacional (gerar informao nova).

um tema, algumas premissas e idias, mas no com hipteses fechadas. A construo da teoria se faz progressivamente, medida que o pesquisador observa novos fatos e desenvolve o seu dirio de pesquisa. (STRAUSS, 1955; STRAUSS, 1991) O mtodo da Anlise Comparativa Contnua se aplica a diversos tipos de anlises qualitativas observaes participantes, entrevistas, anlise de documentos e outros. Na anlise, so levados em considerao todos os elementos que possam contribuir para a compreenso do universo simblico da organizao e das interaes entre os atores sociais. Strauss (1955, p.134) descreve quatro etapas para este mtodo: comparar os fatos relativos a cada categoria, integrar as categorias e suas propriedades, delimitar a teoria e escrev-la. Considera-se, nesta metodologia, que o observador externo deve procurar identificar as formas de expresso caractersticas da viso de mundo de cada grupo organizacional. Para tanto, o pesquisador dever observar: a prtica de ritos coletivos; a perpetuao de mitos ou histrias sobre a organizao, em particular sobre aqueles que detm o poder; a existncia de tabus; as normas de comportamento e como cada grupo reage a elas; os valores e a tica que orientam a ao concreta dos diversos grupos, muitas vezes opostos aos divulgados oficialmente; as comunicaes oficiais e os smbolos associados a elas. Linda Smircich (1983a, 1983b) trata deste tipo de pesquisa salientando que o conhecimento gerado por esta metodologia pode ser classificado como conhecimento subjetivo. Neste tipo de mtodo, as relaes sujeito/objeto so substitudas por relaes

2. Metodologia do estudo
Nesta pesquisa, fez-se um estudo etnogrfico, pela observao participante numa organizao. O estudo durou 3 meses e foram entrevistadas 20 pessoas por meio de entrevistas semidiretivas de, em mdia, uma hora e meia. Estas entrevistas no foram gravadas. Analisaram-se tambm documentos da Polcia Militar para complementar as informaes obtidas pela observao participante e entrevistas. Trata-se de uma pesquisa longitudinal, que procurou reconstituir a histria da organizao nos ltimos 20 anos. O mtodo utilizado na coleta de dados foi o da Grounded Theory, tambm conhecido como mtodo da Anlise Comparativa Contnua, desenvolvido pelo socilogo norte-americano Anselm Strauss e adaptado a estudos qualitativos de carter etnogrfico. Strauss atribui esse nome ao mtodo porque, ao produzir uma teoria, o pesquisador reformula suas hipteses e concluses na medida em que retoma e atualiza o seu material de pesquisa, comparando continuamente suas categorias de anlise. O pesquisador mantm um caderno de pesquisa, em que anota as informaes pertinentes, classificadas em categorias, comparando constantemente os fatos observados. De forma progressiva, ele constri uma teoria que dever explicar todos os fatos observados at o fim do trabalho de campo. Neste mtodo, no h hipteses anteriores coleta de dados. O pesquisador inicia sua pesquisa de campo com

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sujeito/sujeito, em que o pesquisador focaliza sua ateno nos significados partilhados intersubjetivamente, sob o pressuposto de que o conhecimento no independente do pesquisador. Este ltimo apreende as significaes das aes do grupo por meio de sua interao com os membros da organizao. Desta forma, ele tem uma viso global dos significados e imagens partilhados pelos membros do grupo organizacional.

Realizamos uma pesquisa longitudinal, na qual estudamos a histria da empresa desde o inicio dos anos 80 at 1994. Narraremos agora como era o seu funcionamento nos anos 80, quando detinha 80% do mercado de crdito paulista. 3.1. O funcionamento da empresa nos anos 80 A prestao de servios de crdito para as lojas de departamentos obedece ao que foi estabelecido em contrato entre a prestadora de servios de crdito, em nosso caso a empresa Alpha, e as lojas interessadas nesse tipo de servio. Neste contrato estava estipulada uma taxa de servios, normalmente de 8% a 10%, calculada com base no valor do crdito concedido ao consumidor e cobrada sobre o total mensal das compras a crdito, ou seja, a prestadora de servios de crdito Alpha recebia esta porcentagem do valor do contrato de crdito, para intermedi-lo ao consumidor final. Havia ainda uma clusula contratual que determinava o valor mnimo mensal dos contratos de crdito ao consumidor; caso o valor mensal das vendas a crdito no atingisse este mnimo, (sobre o qual eram cobradas as taxas), a loja de departamento em questo pagava a diferena. Em cada local de venda das lojas conveniadas, a empresa Alpha montava um ponto de atendimento aos clientes para fornecer o crdito. A loja de departamentos fornecia a infra-estrutura, e a empresa Alpha, os funcionrios. Estes trabalhavam de modo estritamente metdico, seguindo as normas e regras do manual para a concesso de crdito. Para tanto, na avaliao do crdito solicitado, obedeciam um check list; se no fossem cumpridos todos os itens, o crdito no seria assim, era, A organizao liberado. extremamente burocratizada. Para calcular o valor mensal das prestaes, utilizava-se uma tabela de valores

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importante ressaltar que um estudo de caso traz informaes vlidas, permitindo aprofundar certos aspectos de uma teoria ou refut-la, mas, por no obedecer a tcnicas estatsticas, no se pode fazer afirmaes genricas. (SMIRCICH,1983a; 1983b) A metodologia da Anlise Comparativa Contnua se insere nos pressupostos do paradigma interpretativo definido por Burell & Morgan (1994), dentro da tradio sociolgica weberiana. Este mtodo compatvel com correntes tericas como o Interacionismo Simblico e estudos culturais e etnogrficos, que seguem uma tradio fenomenolgica de pesquisa.

3. Apresentao da empresa estudada

A empresa estudada Alpha era uma empresa de prestao de servios de crdito para lojas de departamento, lder de mercado. Esta empresa detinha, at o fim dos anos 80, aproximadamente 80% do mercado paulista, com um quadro de colaboradores em torno de 1500 empregados; para a demanda extra (fim de ano e outros perodos) eram contratados empregados temporrios. Em 1994, praticamente foi falncia, demitindo 60% do seu quadro de colaboradores, que j estava reduzido a aproximadamente 1200 funcionrios. Atualmente a empresa deixou de atuar no mercado, pois foi absorvida pelo Banco controlado pelos mesmos acionistas, e transformada em seu departamento de crdito pessoal.

fornecida pela diretoria financeira da empresa. Os funcionrios que recepcionavam os clientes da loja de departamentos, apesar de serem chamados de analistas de crdito, tinham a nica funo de conferir o check list de documentos e consultar a tabela em questo. Aps todos estes procedimentos, com a liberao do crdito, o consumidor, de posse de uma cpia do contrato de financiamento e uma autorizao de entrega, retirava a mercadoria, deixando com a loja a cpia dessa autorizao. Este ltimo documento era utilizado pela loja de departamentos para receber da empresa Alpha o valor da compra feita pelo cliente consumidor. Do valor que a empresa repassava para a loja de departamentos, era descontada a taxa estipulada no contrato de prestao de servios de crdito. O contrato de financiamento, por sua vez, era encaminhado ao departamento de contratos da empresa Alpha, sendo digitado em seu sistema de informaes para emisso do carn de pagamentos. A loja de departamento poderia demorar at 40 dias para receber por suas vendas. At aqui compreendemos os passos bsicos do funcionamento burocrtico da organizao. Mostraremos agora como as regras burocrticas eram seguidas estritamente quando beneficiavam a empresa Alpha, mas se aplicavam instrues mais flexveis quando seguir estritamente as regras a prejudicava. 3.2. A reteno de informaes e a falta de transparncia dos sistemas como estratgia calculada a fim de obter-se lucro Depois do cadastramento dos contratos de financiamento no sistema da empresa Alpha, estes eram processados e disponibilizados para o departamento de faturamento, por meio de listagens de computador e consultas a terminais informatizados. Alm disso, emitiam-se os carns para encaminhamento aos clientes, por correio.

Com o documento de autorizao de entrega de mercadoria, os lojistas preparavam o border de cobrana relativo ao perodo de vendas e o enviavam ao departamento de faturamento da empresa Alpha. Os perodos de vendas estavam determinados no contrato de prestao de servios firmado entre a prestadora e a loja de departamentos e eram assim definidos: vendas a crdito efetuadas entre o dia 1(primeiro) e 7(sete) seriam pagas no dia 7(sete) do ms seguinte; as vendas efetuadas entre o dia 8(oito) e 14(quatorze) seriam pagas no dia 14(quatorze) do ms seguinte; aquelas feitas entre os dias 15(quinze); e 21(vinte e um) seriam pagas no dia 21(vinte e um) do ms seguinte; aquelas efetuadas entre o dia 22(vinte e dois) e o ltimo dia do ms seriam pagas no ltimo dia do ms seguinte. Os funcionrios do departamento de faturamento eram instrudos para conferir o border de cobrana recebido do lojista com aquele registrado no sistema da empresa. Somente aps essa conferncia, efetuadas as correes necessrias e apurado o valor, emitia-se o cheque em favor do lojista. No border estava estipulado o nmero do contrato, a data e o valor da venda, o valor total dos contratos e o perodo ao qual as vendas se referiam. Quando existia diferena entre o que foi apurado pelo computador e o border de cobrana, verificava-se a origem do erro. No entanto, se o erro beneficiasse a empresa Alpha, o lojista no era contatado nem o erro corrigido. Esperava-se que o lojista percebesse que estava recebendo menos do que lhe era devido e contatasse a empresa Alpha, pedindo a correo do erro. Caso ele no o percebesse, a situao permanecia inalterada. Quando o border de cobrana do lojista apresentava um valor superior ao registrado nos computadores da empresa Alpha, o gerente financeiro contatava o lojista e corrigia o erro para evitar que a empresa viesse a pagar um valor maior do que o devido.

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Este um exemplo de que os funcionrios da empresa Alpha eram instrudos para seguir estritamente o Manual quando isso a beneficiasse e a desobedec-lo expressamente, buscando outras solues, se no ocorressem os benefcios. Mantinham-se conscientemente as disfunes burocrticas quando estas fossem funcionais para a empresa. Em termos de tica pode-se falar em desonestidade, mas alm da tica, interessante observar como as regras estruturam espaos de interao que podem ser utilizados na concretizao de interesses estratgicos de um grupo em relao a outro. Veremos outros exemplos deste tipo de conduta na organizao. Os consumidores, de posse de seu carn, deveriam efetuar o pagamento em lojas autorizadas. Como a empresa tinha um grande nmero de clientes, em alguns casos, por descuido, o caixa errava e recebia a menor o valor devido. Quando isso ocorria, o sistema de informao no dava baixa, na prestao, pois faltava ainda pagar uma parte. A prestao correspondente permanecia no sistema como sendo devida; os juros moratrios continuavam a correr. Mesmo depois de ser constatado o erro do caixa, o consumidor no era prevenido disto. Quando o consumidor pagava a mais, a prestao era baixada normalmente, mas a diferena no era descontada na prestao seguinte. O consumidor s era avisado da pendncia quando sua dvida fosse encaminhada para cobrana judicial (agora com juros moratrios). Todos os problemas sempre eram atribudos aos erros do sistema, que, no entanto, s eram mantidos quando isso beneficiava a empresa Alpha. Um dos aspectos mais interessantes deste estudo vem a seguir. A gerncia de desenvolvimento e manuteno de sistemas no era autorizada a estudar os processos da empresa nem a pensar em propostas para melhoria dos sistemas, a fim de corrigir estas

falhas. No estavam os tcnicos e programadores autorizados a fazer diagnsticos destas falhas a fim de supri-las e eliminar estes erros, uma vez que a empresa ganhava com a manuteno de sistemas ineficientes. Certas ineficincias eram corrigidas mo e alguns erros e equvocos do sistema mantidos quando tais fatos interessavam empresa Alpha.

4. Anlise crozeriana: as Zonas de Incerteza Pertinentes e a falta de transparncia de informaes como fonte de poder
No caso da empresa estudada, o departamento financeiro era o nico que possua informaes geradas pelo sistema de cobrana. No havia transparncia organizacional ou terminais em que os lojistas pudessem consultar informaes do sistema de Alpha. O acesso era restrito aos responsveis pela cobrana. Os lojistas tinham de confiar na exatido da quantia que recebiam ou amargar um custo de transao ainda maior, empregando pessoas para conferir os vrios documentos relativos s vendas realizadas. Sempre existia uma margem estatstica para erros, e para que as lojas, sem perceber, pagassem a mais. Na verdade, este era um custo embutido que os lojistas no percebiam, para manuteno desta empresa de crdito terceirizada; evit-lo geraria mais custos. Os lojistas deveriam solicitar a seus empregados que conferissem venda por venda, em centenas ou dezenas de milhares de operaes, o que acabaria gerando mais custos. Percebendo esta situao, a empresa Alpha, por intermdios de seu departamento de cobrana, tinha um poder derivado do conhecimento. A empresa, ao controlar seus sistemas, sabia das falhas e erros cometidos e tinha um staff treinado para esta funo, que constitua seu trabalho principal. Este conhecimento, a deteno da informao e a no transparncia organizacional, o no acesso

s informaes do sistema como se d, por exemplo, aos correntistas de um banco, por meio da internet era a zona de incerteza pertinente que o departamento de cobrana da empresa Alpha detinha, explorando estas informaes e os erros para sua maior lucratividade. Uma segunda anlise refere-se poltica interna da prpria organizao Alpha. O gerente financeiro no deixava o departamento de informtica da prpria empresa realizar diagnsticos, estudar seus processos e melhorar os sistemas, pois estas falhas geravam lucros e melhoravam o resultado do departamento de cobrana e de seu gerente, que aparentava ser mais eficiente do que realmente era. A ineficincia calculada lhe permitia ganhar mais dinheiro e dava a impresso de que ele havia cobrado melhor, ou realizado mais vendas. Tais sistemas ineficientes eram deliberadamente mantidos pelo departamento de cobrana, mas esta poltica no era conhecida pelos outros setores da organizao. Encontramos aqui a explicitao do conceito crozeriano de interesse estratgico e ao estratgica: quando a tecnologia, as regras, o conhecimento e outros recursos so utilizados expressamente para beneficiar uma coaliso ou um grupo, sem o conhecimento dos outros. As regras burocrticas tambm possuem esta funo. A mdio prazo, porm, esta poltica de ineficincia calculada deu errado. Quando tinha um quase-monoplio, durante os anos de ditadura militar da poltica de Delfim Netto, o sistema desta empresa funcionou. Com o Plano Real, a concorrncia neste mercado aumentou e o ambiente passou de estvel a turbulento, segundo classificao tpica dos estudos sociotcnicos. Em razo disso, esta estrutura ineficiente no se manteve e a empresa praticamente foi falncia. O interessante desta pesquisa estudar as regras enquanto mecanismos que estruturam espaos de interao e poder entre os atores

sociais, e verificar como o conhecimento e os sistemas de informao, alm da prpria estrutura burocrtica, possibilitam a criao de zonas de incerteza pertinente, gerando espaos de negociao nas estruturas organizacionais.

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