SOCIOLOGIA DAS

ORGANIZAÇÕES

4. A Dimensão Política das

Organizações

Helena Serra
1
 CRISE DO MODELO
FUNCIONALISTA-CONTINGENCIAL

. Paradigma Contingencial afirma-se

como dominante na teoria das
organizações até à década de 70
(séc.. XX);

. em termos metodológicos
caracteriza-se por um grande
aparato estatístico. No entanto, a
partir da década de 70, este modelo
entra em rutura.
2
 CRISE DO MODELO FUNCIONALISTA-
CONTINGENCIAL

Criticas:
- Conclusões irrelevantes

- Fraca capacidade preditiva

- “it depends” – incapacidade de

apresentar previsões fiáveis.
- Tentação quantificadora

HIPER-RELATIVISMO

3
 CRISE DO MODELO FUNCIONALISTA-
CONTINGENCIAL

Outras variáveis devem ser contempladas

na explicação dos fenómenos
organizacionais:

- Posicionamento estratégico dos actores

- Dimensão cognitiva
- Fenómenos de índole cultural
- Conceito de racionalidade limitada

4
 ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS DA
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Anos 60
O AMBIENTE – ideia tradicional de
equilíbrio; discussão do problema da
ordem; a preocupação das organizações é
a estabilidade e a sobrevivência.

5
 ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS DA
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Anos 70
PROCESSOS SOCIAIS E POLÍTICOS –
ideia de mobilização e legitimação;
modelos que realçam a componente
política das organizações.

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 ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS DA
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Anos 80 – 90 ...
- Aparente descalabro do mundo funcionalista;
- emergência das formas
INTERPRETATIVISTAS e
CONSTRUTIVISTAS.
- Ascensão de estudos do Interacionismo
Simbólico, Fenomenologia e Etnometodologia;
- Crise do modelo racional.

PARADIGMA PÓS-MODERNO 7
4.1. A PERMANÊNCIA DO MODELO
BUROCRÁTICO NA SOCIEDADE
CONTEMPORÂNEA

O PARADOXO DA
BUROCRACIA

.Superioridade do Modelo Burocrático

.Perigo que a burocracia pode constituir
em termos de “desencantamento do
indivíduo”

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Apesar deste Paradoxo
o Modelo Burocrático
tem sobrevivido.

Como explicar este

fenómeno?

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MERTON – CIRCULO VICIOSO DA BUROCRACIA

. Constituído a partir dos elementos

rotineiros.
. Desenvolvido a partir da
resistência ao modelo

REFORÇO DO MODELO

10
 CROZIER

Proposta: em vez de evitarmos o

paradoxo devemos analisar as
disfunções da burocracia

Como influenciam as organizações?

Quais os seus limites?

11
 CROZIER

Como é que a organização

sobrevive às disfunções
burocráticas?

Porque tem capacidade para

quebrar com o circulo vicioso da
burocracia.

Mecanismo de Descompressão

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 CROZIER

Analisar as disfunções burocráticas

tendo em conta que:
- Numa organização, os indivíduos
não são apenas governados por
motivações económicas e/ou afectivas

Operam antes como atores autónomos

com vontade própria, cada um com
uma estratégica pessoal.

13
 CROZIER

Lugar central às questões do PODER

na análise da Burocracia.

- Como se chega a um consenso?

OBTENÇÃO DA CONFORMIDADE

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 CROZIER

Obtenção de conformidade implica:

- relação; negociação; confronto de
estratégias; construção ...
A Burocracia tenta fugir a esta
realidade criando regras rígidas.

TENDÊNCIAS DA BUROCRACIA

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 CROZIER
A organização burocrática caracteriza-se
pelo facto do sistema de “feedback”
não funcionar. Logo:
- Não consegue corrigir os seus
comportamentos através do
conhecimento dos seus próprios erros.

REFORÇO DA BUROCRACIA

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 Elementos básicos do Circulo
Vicioso (Crozier)

. A extensão do desenvolvimento de regras

impessoais;

. Centralização das decisões;

. Isolamento dos níveis de organização e dos

grupos de pressão;

. Desenvolvimento de relações paralelas de

poder à volta de zonas de incerteza.

17
4.2. ANÁLISE
ESTRATÉGICA

M. Crozier e E. Friedberg (1977)

O Actor e o Sistema

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Definição de Organização
. A organização é uma construção humana;
não é uma resposta.

.Conjunto de indivíduos que se estruturam em

grupos com o objectivo de jogar um papel na
cena organizacional.

definir estratégias como resposta a

constrangimentos

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 MODELO ATOR-CRIADOR

A organização é uma construção elaborada

pelos atores, integrando constrangimentos
como elementos estratégicos.

Não existe determinismo.

Não existem modelos universais.

A decisão é o resultado de um compromisso

entre os elementos da empresa e das suas
representações sobre os diferentes
constrangimentos (põe em causa o modelo
racional).
20
PAPEL / ATOR

¡ Atores – todos os elementos da

organização.

¡ Cada ator desempenha um mesmo

papel de um modo particular e
único.

21
Princípios da Análise
Estratégica
¡ Cada ator tem objetivos próprios e
estratégias particulares.

¡ Não existe uma racionalidade única mas

sim múltiplas racionalidades
(racionalidade limitada).

¡ Autonomia dos atores.

¡ Poder o corolário da autonomia

Autonomias que se combinam em jogos de

poder. 22
CONCEITOS BÁSICOS

¡ PODER

¡ ZONA DE INCERTEZA

¡ SISTEMA DE AÇÃO CONCRETO

23
PODER
¡ Tema central da análise estratégica.

¡ A organização é constituída por

conflitos de poder visões
diferentes sobre os meios
necessários para assegurar o
funcionamento do conjunto.

Dupla necessidade de poder (poder

regulador dos conflitos)
24
DEFINIÇÃO DE PODER

¡ Poder capacidade de agir

sobre os outros

Implica:
Relação

Reciprocidade

25
1ª definição de Poder

“O poder de ‘A’ sobre ‘B’ consiste na

capacidade que ‘A’ tem, em
conseguir que ‘B’ faça qualquer
coisa, que este último não faria sem
a intervenção de ‘A’.”

26
Definição de Poder

“O poder de ‘A’ sobre ‘B’ consiste na

capacidade que ‘A’ tem em
conseguir que, na sua relação com
‘B’, os termos de troca lhe sejam
favoráveis.”

27
RECURSOS DE PODER

¡ CONSTRANGIMENTO

¡ LEGITIMIDADE

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FONTES DE PODER
¡ Posse de uma competência

¡ Domínio das relações com o meio

ambiente

¡ Comunicação

¡ Utilização das regras da organização

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ZONA DE INCERTEZA
¡ Autonomia – noção fundamental para compreender
a noção de “zona de incerteza”.
¡ Nas suas relações, os atores procuram dominar
zonas de incerteza.

Como?
utilizando fontes de poder
negociando
criando alianças
utilizando a autonomia de forma imprevisível

Objetivo:
Preservar e/ou aumentar uma zona de incerteza

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 SISTEMA DE AÇÃO CONCRETO
A organização é uma construção humana
i.e.
Os indivíduos desenvolvem estratégias particulares e
estruturam-nas num conjunto de relações regulares,
sujeitas a constrangimentos.

Trata-se de um sistema em movimento, com

ajustamentos permanentes

Construídos pelos atores a partir de uma rede de

relações onde se negoceiam decisões

para resolver problemas concretos

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A noção de sistema de ação concreto
opõem-se à noção de sistema.

O raciocínio não é sistémico mas sim

estratégico.

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SISTEMA DE AÇÃO CONCRETO
Sistema de regulação das relações
¡ Regras formais e informais;
¡ Organiza as relações regulares e estáveis.
¡ Sistema mais duradouro.

Sistema de alianças
¡ Consoante o sistema de ação concreto, os
atores estabelecem alianças;
¡ Em simultâneo podem ocorrer vários
sistemas de ação concretos, cujas alianças
são diferentes.
¡ Não se trata de compromissos definitivos.
¡ Sistema mais provisório
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 MINTZBERG – Estrutura e Dinâmica
nas Organizações (1979)
. Abordagem multifacetada baseada nos modos
como as organizações se estruturam para fazer
face às várias contingências que enfrentam

¡ ESTRUTURA SIMPLES
¡ BUROCRACIA MECÂNICA
¡ BUROCRACIA PROFISSIONAL
¡ ESTRUTURA DIVISIONAL
¡ ADOCRACIA

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 MINTZBERG – Estrutura e Dinâmica nas Organizações
(1979)

COMPONENTE TOMADA DE CONFIGURAÇÃO

DECISÃO
Núcleo Descentralizada Burocracia
Operacional Profissional
Vértice Centralizada Estrutura Simples
Estratégico
Linha Hierárquica Unidades Estrutura Divisional
(Intermédia) Autónomas
Apoio Logístico Padronizada Burocracia Mecânica
(Tecnoestrutura)
Apoio Logístico Ajustamento Adocracia
(Staff) Mútuo 35
 4.3. MINTZBERG – Politics and Political
Organization (1986)

POLÍTICA:
. tem a ver com poder e não com
estrutura;
. pode influenciar todos os processos
considerados na estrutura;
. pode trabalhar contra ou a favor da
organização.

36
MINTZBERG – Politics and Political
Organization (1986)

SISTEMAS DE INFLUÊNCIA:

. Autoridade
. Ideologia
. Competências especializadas
. Política

37
 MINTZBERG – Politics and Political
Organization (1986)

JOGOS POLÍTICOS NAS ORGANIZAÇÕES:

. A atividade política nas organizações é

descrita em termos de JOGOS.
. Os JOGOS POLITICOS são guiados por
REGRAS.; são estas que definem o jogo.

38
MINTZBERG – Politics and Political
Organization (1986)

Mintzberg identificou 13 tipos de

jogos políticos de acordo com:

. Os jogadores principais
. As razões principais em jogo
. O modo como se relacionam com os
outros sistemas de influência.

39
 MINTZBERG – Politics and Political
Organization (1986)

Politica e conflito podem existir a dois

níveis:
presentes mas não dominantes
presentes e dominantes (sistema de
influência dominante)

ORGANIZAÇÃO POLITICA
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 MINTZBERG – Politics and Political
Organization (1986)

Dimensões do conflito:
. Moderado / intenso
. Limitado / penetrante
. Com duração / breve

4 FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
POLITICA
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 MINTZBERG – Politics and Political Organization (1986)

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO POLITICA

CONFRONTAÇÃO – Conflito intenso, limitado e breve

INSTÁVEL

ALIANÇA FRACA – conflito moderado, limitado e com

duração RELATIVAMENTE ESTÁVEL

ORGANIZAÇÃO POLITIZADA – conflito moderado,

penetrante e com duração ESTÁVEL

ARENA POLITICA COMPLETA – conflito intenso,

penetrante e breve MUITO INSTÁVEL

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MINTZBERG – Politics and Political Organization (1986)

POLITICA E CONFIGURAÇÕES
ESTRUTURAIS
Estrutura Simples:
. Os jogos políticos não são encorajados nem bem
sucedidos.
Burocracia Mecânica e Estrutura Divisional:
. Aliança Fraca e Organização Politizada;
. Os jogos são sempre moderados.
Burocracia Profissional e Adocracia:
. Organização Politizada Arena Politica Completa;
. Espaço para jogos políticos variados e intensos.
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MINTZBERG – Politics and Political Organization (1986)

Papel Funcional da Política:

1. A política enquanto sistema de influência que

actua de modo darwiniano.

2. A política pode assegurar que todos os lados e

questões estão contemplados em debate.

3. A política é utilizada para estimular a mudança

que é necessária e que se encontra bloqueada
por um sistema de influência legitimo.

4. A política é utilizada como caminho para

executar decisões.

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