AS ORGANIZAÇÕES: NATUREZA,

CULTURA, PODER, POLÍTICA E

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
EM SUAS RELAÇÕES COM O
AMBIENTE (ANÁLISE DE PODER)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ALUNOS: ANDERSON DEFON, CLEDISON SANTOS, CLEDSON RAMOS
ECONOMIA POLÍTICA
• Conceito (1615 – Antoine de Montchrestien)
“Ciência que estuda as relações sociais de produção, circulação e
distribuição de bens materiais”.

• Atualmente:
Economia – Sociologia – Direito – Ciências Políticas

Liberais x Marxistas
 Economia Política do Poder
■ Conceitos de Organização

Por Origem

Organização de pertencimento:
Constituída por vínculos
(Consanguinidade, categorias, classe sociais)
 Economia Política do Poder
■ Conceitos de Organização

Por Origem

Organização Formal:
Constituída por normas
- Heterogestão
- Gestão Participativa
- Cooperativa
- Co-gestão
- Autogestão
 Economia Política do Poder
■ Conceitos de Organização

Por Modelo de Gestão

- Por Uma pessoa – Absoluta/Monárquica - Consultiva

- Por Poucos – Relativa/Oligárquica - Participativa

- Por Muitos – Anárquico-individualista – Gestão Democrática

Oclocracia
 Economia Política do Poder
■ Base Marxista

Exploração do trabalho exercida como ferramenta de controle

Crítica ao modelo de produção

Subsunção do trabalho ao capital

Nova percepção da tecnologia

 Economia Política do Poder

■ Poder
Conceitos:

- Sistêmico-funcionalista

- Weberiano

- Comportamental

- Organizacional

- Marxista

- Psicossocial
 Economia Política do Poder
■ Poder nas Organizações

- Coerção, Coação e Repressão

- Autoridade

- Influência

- Liderança
 PODER
GERENCIALISTA
Características

■ Orientação cidadão-usuário / Cliente;

■ Ênfase no controle de resultados;
■ Valorização do Trabalho Técnico-Político;
■ Terceirização das atividades auxiliares;
■ Remuneração por desempenho;
■ Menos Hierarquia;
■ Maior Participação da Cidade;
■ Melhora Permanente dos Recursos.
Do poder DISCIPLINAR ao poder
GERENCIALISTA.

■ A Empresa gerencial não é tanto uma “burocracia liberal” (Courpasson, 2000), mas
um sistema “sóciopsíquico” de dominação, fundado sobre um objetivo de
transformação da energia psíquica em força de trabalho.
Do CONTROLE dos corpos a
mobilização do DESEJO
■ O Poder gerencialista preocupa-se não tanto em controlar os corpos mas em
transformar energia libidinal em força de trabalho.
■ Cada Trabalhador deve sentir-se responsável pelos resultados para poder
desenvolver suas competências e seus talentos, assim como sua criatividade.
■ Na Empresa Gerencial, o desejo é exaltado por um Ideal de Ego, exigente e
gratificante. Ela se torna Lugar de realização de si mesmo.
Emprego do TEMPO Regulamentado para o
investimento ILIMITADO em si mesmo
■ As técnicas de gerenciamento perdem seu caráter disciplinar;
■ A vigilância não mais física, mas comunicacional;
■ Ela incide de preferência sobre os resultados do trabalho do que sobre suas
modalidades;
■ Se a liberdade aumenta em relação as tarefas a cumpri, ela encontra a
contrapartida em uma existência drástica sobre os resultados.
Da submissão a uma ordem ao
engajamento em um projeto
■ Para nós, managers, o credo deve se: ‘Compreendo o projeto da empresa e nele
creio. Sinto-me pessoalmente comprometido a contribuir para sua realização por
meio de minha adesão a nossas convicções, nossos valores e nossos ideais de
gerenciamento’.
Fonte: The Pillips Way
Adesão a um universo paradoxal

■ A gestão gerencialista prefere a adesão voluntária à sanção disciplinar, a

mobilização à obrigatoriedade, a incitação à imposição, a gratificação à punição, a
responsabilidade à vigilância. Sua força se enraiza em um sistema de valores que
favorece o engajamento individual no qual a busca do lucro é acoplada a um ideal.
O trabalho deve tornar-se o lugar da realização de si mesmo, do desabrochar de
cada um, tanto dos clientes como dos colaboradores, do respeito a todos,
particularmente “ às comunidades nas quais evoluímos’".
Um sentimento de onipotência que
torna impotente
Abandonando a organização hierárquica em troca de uma organização reticular, mudam-se
profundamente os registros sobre os quais se exerce o poder. Passa-se:
■ De uma estrutura rígida, que fixa a cada um o lugar determinado em uma ordem
estável, para estruturas flexíveis, que funcionam em rede e favorecem a mobilidade
horizontal e vertical;
■ De um sistema de comunicação formal, descendente e centralizado, para um sistema
informal, interativo e policentrado;
■ De um governo por meio de ordens para um governo por meio de regras; da imposição
para a incitação: não se ordena mais; porém se discute, se suscita, se anima, se
negocia;
■ De um enquadramento centrado sobre a vigilância e o respeito pelas diretivas, para um
gerenciamento centrado sobre a expectativa de objetivos, sobre a adesão a lógicas.
Uma submissão livremente consentida

■ E um poder difícil de contestar, de um lado, porque ele opera na interioridade, o que

leva a se contestar a si próprio, mas principalmente porque a crítica só pode ser
feita exteriormente. A escola da Paio Alto mostrou que só poderiamos escapar de
uma comunicação paradoxal colocando-nos em um nível “meta” , ou seja,
comunicando sobre o próprio paradoxo (Watzlawick e outros, 1967).
 AS ORGANIZAÇÕES:
NATUREZA, CULTURA, PODER,
POLÍTICA E PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS EM SUAS
RELAÇÕES COM O AMBIENTE
(ANÁLISE DE PODER)

GARETH MORGAN
edição executiva. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2006. (cap. 6)
Capítulo 6

■INTERESSES, CONFLITO E
■PODER: As Organizações
■como Sistemas Políticos
 Análise das organizações por
meio das lentes da política

■Padrões de interesses concorrentes

■Conflitos e jogos de poder

 A política é um aspecto inevitável
da vida corporativa
■Dirigentes eficazes são atores políticos
habilidosos

■Reconhecem o contínuo jogo entre

interesses concorrentes

■Usam o conflito como uma força positiva

 Organizações

■Algumas podem ser altamente

■autoritárias

■Outras podem ser modelos de

democracia
 Organizações

■São intrinsecamente políticas

■Devem ser encontradas maneiras de criar

ordem e direção entre as pessoas com
interesses diversos e potencialmente
conflitantes
 Organizações

■São intrinsecamente políticas

■Devem ser encontradas maneiras de criar

ordem e direção entre as pessoas com
interesses diversos e potencialmente
conflitantes
 Política

■Quando os interesses divergem, a

sociedade deve prover um meio que
permita aos indivíduos acertar suas
diferenças por meio da discussão e
negociação.
 Tipos de poder e comando
■Autocracia

Organizações paternalistas ou firmas de

família, a autoridade de "um" indivíduo
ou de um pequeno grupo
 Tipos de poder e comando
■Burocracia

Organizações governamentais e reguladoras, a

autoridade está associada com o uso da palavra
escrita e é exercida por burocratas, criando e
administrando as regras que orientam a
atividade organizacional.
 Tipos de poder e comando
■Tecnocracia

O poder e a responsabilidade são

diretamente ligados ao conhecimento
"técnico".
 Tipos de poder e comando
■Democracia

O poder de governar está nas mãos da

demos, ou população.
 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
DE ATIVIDADE POLÍTICA

■Pode-se analisar a política

organizacional de maneira sistemática,
focalizando a atenção nas relações
entre interesses, conflito e poder.
 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
DE ATIVIDADE POLÍTICA

■ Como já vimos, existem muitas maneiras pelas quais a

tensão pode ser resolvida:

■ • autocraticamente ("Vamos fazer deste jeito");

■ • burocraticamente ("Devemos fazer deste jeito");
■ • tecnocraticamente ("E melhor fazermos deste jeito"); e
■ • democraticamente ("Como devemos fazer?").
 TAREFA, CARREIRA E INTERESSES
PESSOAIS

■ Uma maneira que tem particular relevância

para o entendimento da política organizacional
é conceber os interesses em termos de três
domínios inter-relacionados relativos à tarefa
organizacional de alguém, sua carreira e sua
vida pessoal
TAREFA, CARREIRA E INTERESSES
PESSOAIS
 TAREFA, CARREIRA E INTERESSES
PESSOAIS

O diagrama acima ilustra a relação e a tensão

que geralmente existem entre o trabalho de
uma pessoa (tarefa), as aspirações de carreira
e os valores pessoais e o estilo de vida
(interesses pessoais).
 TAREFA, CARREIRA E INTERESSES
PESSOAIS

Os três domínios podem interagir (áreas em

comum) e também permanecer separados.
Muito frequentemente, o equilíbrio não é
confortável e está sempre mudando, criando
tensões que são o centro da atividade política.
 TAREFA, CARREIRA E INTERESSES
PESSOAIS

O fato de que a área de completa convergência de

interesses é geralmente pequena (área mais
escura) é uma razão pela qual a racionalidade
organizacional (ou da tarefa) é um fenômeno tão
raro.
O grau de sobreposição varia de uma situação
para outra.
 ORGANIZAÇÕES COMO COALIZÕES

Coalizões oferece uma estratégia para defender

interesses, poder e influência numa organização.
Algumas vezes, as coalizões são iniciadas por
atores menos poderosos que buscam apoio de
outros.
Outras vezes, elas podem ser formadas pelos
poderosos para consolidar seu Poder.
 ENTENDENDO O CONFLITO

O conflito surge quando os interesses colidem. A

reação natural ao conflito dentro do contexto
organizacional é vê-lo como uma força
disfuncional que pode ser atribuída a algum
conjunto lamentável de causas ou circunstacias.
 ENTENDENDO O CONFLITO

"É um problema de personalidade." "Eles são

rivais que sempre se chocam." "O pessoal de
produção e o pessoal de marketing não se dão
bem.“ "Todo mundo odeia auditores e
contadores."
O conflito é visto como um estado indesejável
que em circunstâncias mais favoráveis
desapareceria.
 ENTENDENDO O CONFLITO

Porém o conflito é normal e sempre estará

presente nas organizações.

O conflito pode ser pessoal, interpessoal ou

entre grupos rivais ou entre coalizões.

Pode ser explícito ou encoberto.

 EXPLORANDO O PODER

O poder é o meio através do qual os conflitos de

interesse acabam resolvendo-se.

O poder influencia quem consegue o que,

quando e como.
 FONTES DO PODER
1. autoridade formal;
2. controle de recursos escassos;
3. uso de estrutura organizacional, regras e regulamentações;
4. controle de processos decisórios;
5. controle de conhecimentos e de informações;
6. controle de fronteiras;
7. capacidade de lidar com a incerteza;
8. controle de tecnologia;
9. alianças interpessoais, redes e controle de "organizações informais";
10. controle de contra-organizações;
11. simbolismo e o gerenciamento de significados;
12. gênero e gerenciamento de relações entre os gêneros;
13. fatores estruturais que definem o palco da ação;
14. o poder que alguém já tem.