CAP 5 – ESTRUTURALISMO E TEORIA DA BUROCRACIA

 Análises sobre a burocracia e suas disfunções

 Foco nos aspectos estruturais e internos
 “Estrutura” – inter-relações entre as partes componentes de um todo

 Sistema:
 Considera o relacionamento das partes na constituição do todo; estruturalismo implica totalidade e
interdependência; o todo é maior do que a simples soma das partes
 Escola Clássica – sistema fechado
 Organizações são partes de um sistema mais amplo, o sistema social.
 Cada paradigma (teoria) esclarece alguns aspectos do objeto “organização”, encobrindo outros.

 Estruturalismo fenomenológico

 Max Weber
 Adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja submetido à determinação da ciência, embora recusando
a atitude natural que coloca a existência do mundo em si como objeto.
 Os atores sociais interagem construindo em conjunto os significados compartilhados que constituem a sua
realidade. Ao agirem, os indivíduos interpretam e atuam no mundo social, modificando-o e transformando-o.
Trata-se da construção social da realidade.
 Teoria crítica (est. dialético; Karl Marx) – relações de dominação do sistema social; ex: participação nas decisões
(através de discussões democráticas) = forma de os subordinados acatarem decisões previamente tomadas
(caráter ilusório); A adoção do nome “gestão de pessoas” (ao invés de recursos humanos) é uma tentativa de
ocultar relações de poder subjacentes ao sistema.

 Burocracia segundo Weber

 É uma tentativa de formalizar e coordenar o comportamento humano por meio do exercício da autoridade
racional-legal para o atingimento de objetivos organizacionais gerais.
 Tipo ideal da burocracia: É um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura, a cooperação de um
grande número de indivíduos, cada qual detendo uma função especializada, para o atingimento de objetivos
explícitos e formalizados.
 Separa-se a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho.

 Princípios da Estrutura Burocrática

 Existência de funções definidas e competências
rigorosamente determinadas por leis e regulamentos. A
divisão de tarefas é feita racionalmente, baseando-se em
regras específicas.
 Os membros dos sistemas têm direitos e deveres delimitados
por regras e regulamentos. Essas regras se aplicam
igualmente a todos, de acordo com seu cargo e função.
 Existe uma hierarquia definida por regras explícitas, e as
prerrogativas de cada cargo e função são definidas
legalmente e regulam o exercício da autoridade e seus
limites.
 O recrutamento é feito por regras previamente estabelecidas, garantindo-se a igualdade na contratação.
 Remuneração deve ser igual para o exercício da cargos e funções semelhantes.
 O avanço na carreira deve ser regulado por normas e devem se basear em critérios objetivos e não em favoritismos
ou relações pessoais.
 Há uma separação completa entre a função e as características pessoais do indivíduo que a ocupa.

 Vantagens da Burocracia:
 Predomínio da lógica científica sobre a lógica “mágica”, “mística” ou “intuitiva”;
 Previsibilidade;
 Metodologias racionais visando ao aprimoramento dos processos de produção;
 Profissionalização das relações de trabalho – garantia de igualdade de todos diante das regras, reduzindo os
favoritismos e clientelismos;
 Formalização das competências técnicas permitindo evitar as perdas e desperdícios próprios da tradição oral;
 Isomorfismo: a estrutura burocrática impessoal, dado o seu alto grau de formalização, é um modelo mais fácil de
ser transposto para outras sociedades.

 Função da Burocracia:
 A burocracia tenta evitar a arbitrariedade, o confronto entre indivíduos e grupos e os abusos de poder. Seu
objetivo é o de organizar a atividade humana de modo estável para a consecução de fins organizacionais explícitos.
 As regras e a rotinização do trabalho estabelecem etapas e procedimentos a serem seguidos.
 As estruturas burocráticas foram relatadas como mecanismos de defesa contra a ansiedade e a insegurança típicas
do ser humano.
 As regras, ao formalizarem a interação entre os indivíduos, visam reprimir as relações face a face e a
espontaneidade, evitando a eclosão de conflitos.
 A lógica burocrática objetiva o aumento de produtividade e a geração de lucro na sociedade industrial.

 Conforme os autores a seguir, existe uma discrepância entre o modelo organizacional oficial (racionalidade
e cálculo) e as práticas informais (sentimentos e afetividade). A distância entre esses dois mundos produz
efeitos “disfuncionais” do ponto de vista da empresa.

1. Merton:
 A estrutura burocrática introduz transformações (responsáveis pelas disfunções) na personalidade dos
participantes que levam à rigidez, às dificuldades no atendimento aos clientes e à ineficiência.
 Toda ação social produz um paradoxo, tendo consequências contraditórias, o que provoca as tensões
organizacionais.
 Para cada efeito “positivo”, existe um efeito que
contraria as expectativas dos gerentes e
administradores.
 O comportamento dos indivíduos nas organizações é
visto como meio para atingir seus objetivos. Pode-se
questionar a eficiência da racionalidade instrumental
(adequação meios-fins) nas organizações burocráticas.
 “Personalidade burocrática” – seguir estritamente as
regras fornece segurança e reduz incertezas – é um
comportamento obsessivo que produz disfunções.
 Seguir as regras, não importa quais sejam, torna-se um
fim, e não um meio, o que atrapalha a eficiência
organizacional.
 Perdem-se de vista a concretização dos objetivos organizacionais, uma vez que o apego excessivo a rotinas e regras
não deixa margem a nenhuma flexibilidade ou questionamento.
 Paradoxo de Merton: o fato de observar-se cegamente as regras afasta a organização de seus objetivos e não
produz a eficiência desejada, bem ao contrário.
 Estudo “o soldado americano”: a promoção não se tratava de conformidade às normas e regras escritas, formais,
mas às formas de comportamento e valores informais dos oficiais da corporação.
 Conformidade às normas informais e aos padrões comportamentais do grupo de referência é funcional quando
há mobilidade funcional, mas é disfuncional para o indivíduo quando não há tal mobilidade social.
 Incorporação de modelos e regras de outros grupos, ou segui-las apenas porque se considera necessário fazer isso
(“personalidade burocrática”), são estratégias que geram efeitos indesejado tanto para o ator social quanto para
organização.

2. Gouldner:
 Regras burocráticas representam os interesses de
parte dos membros do sistema e conflitam com os
interesses de outros membros, levando à eclosão de
conflitos no sentido de mudar e reajustar as regras.
 Retrata 3 tipos de estrutura burocrátia:
a) “Falsa” burocracia: regras não representam o
interesse de nenhum grupo. As regras são
artificiais, elas apenas existem, mas são
desobedecidas.
b) Burocracia representativa: regras representam
interesses de todos os grupos. São seguidas
cuidadosamente, de modo estrito e sempre reforçadas pelos membros da organização.
c) Burocracia autocrática: regras que um grupo impõe aos outros; objetivo é punir condutas “disfuncionais”;
eclodem muitos conflitos devido ao exercício estrito da autoridade burocrática; não existe confiança no
sistema; importância da resistência organizacional no processo de burocratização.
 O grau de burocratização é função do nível de resistência à institucionalização de regras no sistema.
 Tensões primordiais do sistema burocrático:
a) Efeitos primários: divergência entre os interesses pessoais dos indivíduos e os objetivos formais do sistema
organizacional.
b) Efeitos secundários: para coordenar a ação dos indivíduos para atingir os objetivos, surgem as regras,
produzindo os efeitos secundários.
 Toda transação social traz conflitos e tensões inerentes a ela.
 A regra estabelece um espaço de negociação.
 Funções “latentes” da regra:
a) Permitem o controle a distância;
b) Restringem as relações entre as pessoas, aumentando a
impessoalidade;
c) Restringem a arbitrariedade do superior e legitimam a
sanção, opõem-se ao clientelismo;
d) Tornam possível a apatia;
e) Geram um espaço de negociação entre o subordinado e a
hierarquia
 Comportamentos informais que ajudam os gerentes a
coordenar as atividades em burocracias:
 Não aplicação proposital das regras, que permite gerar um espaço de negociação;
 Supervisores devem usar de flexibilidade e de certo nível de tolerância com os seus subordinados;

3. Selznick:
 Em 1949; Tennessee Valley Authority (TVA) – excessivo apego à regra leva ao não atingimento dos objetivos.
 Forças geradoras de ineficiência da burocracia pela criação de condições favoráveis à bifurcação de interesses.
 Processo de institucionalização de expressões
(“política do popular”, “instituição próxima do
povo”) e práticas.
 Paradoxos da ação social:
a) Contradição entre teoria e prática, discurso
e ação.
b) Dilema entre participação e escolha seletiva
– o processo decisório é um procedimento
seletivo de escolha e eliminação de
possibilidades de ação.
c) Contradição entre as dimensões da
perenidade e da fluidez das políticas administrativas.
d) De um lado, o apego às regras e aos padrões burocráticos formais e, do outro, a renovação de políticas
administrativas – o apego a normas e procedimentos formais bloqueava a inovação.
 O ideal burocrático é uma ficção. O indivíduo não deixa a sua personalidade “do lado de fora da organização” ao
ir trabalhar todo dia. Os indivíduos não excluem sua personalidade e afetividade da sua ação e de suas escolhas
na organização.
 Organizações devem permitir aos indivíduos a busca de seus interesses específicos, obtendo, a partir disso, seu
comprometimento e sua colaboração enquanto for interessante para eles cooperarem.
 Organizações são sistemas que visam obter a integração de indivíduos recalcitrantes que lutam para a consecução
de seus objetivos e interesses.
 Cooptação é o mecanismo de absorção de novos elementos pela coalizão dominante.
 Informal: provocada pela luta por poder e formação de alianças e coalizões.
 Formal: provocada por um fenômeno de legitimação das relações de cooptação informais.

4. Michel Crozier:
 As características das organizações induzem comportamentos nos grupos que reforçam ainda mais essas mesmas
regras e estruturas, em um ciclo vicioso. Tal fato ocorre independente da vontade dos grupos de mudar ou não o
sistema.
 A burocracia evita as relações pessoais e espontâneas, suscetíveis de produzir conflitos. A regra estrutura as
relações entre os grupos, reforçando a impessoalidade, o que assegura o funcionamento do sistema.
 A burocracia é um sistema de funcionalidade e lógicas próprias. Seria uma solução organizacional para tentar
evitar a arbitrariedade, o confronto entre os indivíduos e grupos e os abusos de poder.
 Atores sociais: concepção do ser humano como ser analítico, que age de modo político a partir da análise das
opções em jogo, podendo escolher mais de uma ação desde que esteja disposto a pagar pelas consequências.
a) Ação coletiva: não é natural, e sim
um construto social. A organização é
uma estruturação da ação coletiva
para a concretização de objetivos; as
regras são soluções organizacionais:
contingentes, mudam com o tempo,
relativas a cada grupo. As
generalizações e os modelos são
limitados.
b) Efeitos inesperados: disfunções
burocráticas. Os atores sociais
tomam decisões de acordo com
seus interesses pessoais. O conjunto
dessas decisões produz incoerências
e incertezas – são compensados pelo slack organizacional (reserva de recursos que a organização dispõe).
c) Problemas da ação coletiva: as organizações são soluções artificiais que geram problemas de coordenação. A
obtenção da cooperação entre diferentes atores sociais é um dos problemas principais da organização. Para
 isso, existem três formas: coerção (obrigação/pressão), manipulação afetiva ou ideológica; negociação entre
os grupos organizacionais
d) Conceito de organização: organização é um sistema de jogos estruturados; as regras e estruturas induzem
jogos de poder e comportamento; atores sociais podem colaborar ou não – negociações para obter maior
controle de recursos; objetivos e interesses pessoais.
e) As incertezas e o poder: controle dos recursos é distribuído de modo desigual; alguns desses recursos são
fundamentais e os atores sociais que controlam esses recursos (zonas de incerteza pertinentes) detêm maior
poder e podem se impor aos outros; Mudança redistribui o controle de recursos, provocando resistências dos
que se vêem privados de recursos.
f) Mudança organizacional e aprendizagem:
 Mudança: processo de criação coletiva dos membros; os membros fixam novas maneiras de jogar o jogo
social da cooperação e do conflito, negociando interesses e instaurando uma nova ordem social. Não é
apenas uma mudança técnica, mas novas formas de controle de recursos, refere-se à construção de um
novo sistema organizacional.
 Implementação de uma nova tecnologia implica mudança de hábitos, comportamentos e práticas.
 A inovação tecnológica depende da criação de regras que favoreçam a mudança comportamental dos
atores a partir de seus interesses.
 Sem inovação organizacional não se efetivam a inovação tecnológica e a implementação de ferramentas
administrativas.

5. Peter Blau:
 O conflito é um processo fundamental no
desenvolvimento das organizações.
 O tipo ideal do comportamento burocrático é uma
ficção.
 Desobedecem às regras para tomar atitudes que
julgam convenientes para cada situação,
dependendo de seus valores como grupo
organizacional – inovações comportamentais.

6. Victor Thompson:
 A mais sintomática característica da burocracia moderna é o desequilíbrio crescente entre a capacidade e a
autoridade;
 Incapacidade de desenvolver o potencial criativo na organização burocrática e monocrática e advoga o que acha
slack theory – administração mais flexível cuja preocupação com a produção não obscureça a orientação para
inovação.

 Homem organizacional: dimensão política do ator social:

 Tipo de personalidade requerido nas sociedades
modernas: flexibilidade (mais do que uma necessidade);
resistência à frustração e capacidade de adiar as
recompensas (compensações de se entregar às tarefas
rotineiras); desejo permanente de realização (garante
conformidade com tais normas) – permite a participação
simultânea em vários sistemas sociais.
 A cooperação é conseguida em função do desejo intenso
de obtenção de recompensas sociais e materiais, e
também submete o indivíduo a socialização.
 Homem: age racionalmente; visa atingir objetivos e interesses pessoais; negociação política; sua ação não é
determinada pelas regras e estruturas organizacionais – estas induzem comportamentos; sempre há uma margem
de manobra para as estratégias de ação.
 Construção social da realidade: o homem constrói os sistemas em que vive e é por eles construído.

 Conflitos inevitáveis
 O conflito entre grupos é um processo social fundamental. É o grande elemento propulsor do desenvolvimento,
embora isso nem sempre ocorra.
 Os conflitos são inevitáveis, eclodindo nas mais variadas formas.
 O conflito não pode ser ignorado e passa a ser visto como inerente às organizações.

 Contradições e paradoxos como elementos constitutivos da burocracia:

 Merton: conflitos entre burocracia (tendência ao tratamento formal e impessoal) X público (deseja atenção
individualizada).
 Blau e Scott – três dilemas: comunicação e coordenação; disciplina burocrática e a especialização profissional;
planejamento administrativo e iniciativa.
a) Comunicação e coordenação – fluxo de comunicação importante para a solução de problemas; debate permite
esclarecer pontos, favorecendo a inovação. O conflito pode dificultar a coordenação quando se trata de tomar
decisões rápidas.
b) Disciplina burocrática e especialização profissional: necessidade de empregar tanto profissionais quanto
burocratas.
 Profissional: representa os interesses dos clientes; autoridade baseada no conhecimento; decisões
concordam com padrões internacionalizados.
 Burocrata: representa os interesses da organização; autoridade se baseia em um contrato legal; decisões
devem concordar com as diretivas dos superiores.
c) Planejamento administrativo e iniciativa – avanço tecnológico exige esforço criativo. Destino das organizações
depende da iniciativa e criatividade, porém persiste a necessidade de planejamento e controle
 Dilema maior entre ordem e liberdade.

 Incentivos mistos
 Administração científica (incentivos monetários) X Relações humanas (recompensas psicossociais).
 Estruturalistas: incentivos e recompensas psicossociais e materiais, bem como as suas influências mútuas.
 Ser humano: ser político e racional, que explora as regras para consecução dos interesses particulares, visando
aumentar seu poder e os recursos que controla.

 Etzioni e as tipologias da organização burocrática:

 Tipologia – distribuição de poder (aspecto estrutural) e diferentes formas de compromisso dos participantes
(aspecto motivacional).
a) coercitivas: coerção constitui o principal meio de controle dos participantes – alto grau de alienação;
organização não precisa obter o envolvimento. Ex: campos de concentração, prisões.
b) utilitárias: remuneração é o principal meio de controle dos participantes; envolvimento calculista dos
participantes. Ex: empresas industriais e comerciais.
c) normativas: o poder normativo é a principal fonte de controle e há um alto nível de envolvimento dos
participantes; envolvimento se baseia na internalização de diretivas aceitas como legítimas. Ex: organizações
religiosas, hospitais, universidades.
d) híbridas: organizações duais. Ex: sindicatos.

 Críticas:
 Confundindo relações humanas com ser amável com as pessoas, levando à displicência. Pesquisas: maior
produtividade dos empregados ocorre sob a supervisão do tipo relações humanas; o esforço no aperfeiçoamento
das relações interpessoais visa fornecer um sentido de realização e produtividade ótima.
 Relações humanas – acordo grupal – coloca a mediocridade acima da qualidade.
 Escola de Relações Humanas acusada de ensinar métodos permissivos de liderança e supervisão. Métodos
democráticos são os mais difíceis de serem observados na prática e contrastam com a liderança laissez-faire.
 CAP 8 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

 Escola de Relações Humanas – embasamento científico inicial sobre a modificação da realidade organizacional
– foco em grupos
 Kurt Lewin – descongelamento, mudança e recongelamento
 Era da mudança; mudança sendo mais valorizada
 Modelo da engenharia e da racionalidade absoluta
 Mudança: qualquer alteração iniciada pela administração na situação ou no ambiente de trabalho de um
indivíduo (JUDSON, 1969)

 Objetivos da mudança:
 Considera o relacionamento das partes na constituição do todo; estruturalismo implica totalidade e
interdependência; o todo é maior do que a simples soma das partes
 Escola Clássica – sistema fechado

 Tipos de mudanças:
a) Mudanças nos métodos de operação:
 maneiras pelas quais o trabalho é realizado;
 localização do trabalho;
 disposição das áreas de trabalho;
 natureza da fábrica e das instalações;
 maquinaria, ferramentas e equipamentos;
 práticas de segurança e manutenção.
b) Mudanças nos produtos:
 especificação dos produtos;
 materiais componentes;
 padrões de qualidade.
c) Mudanças na organização:
 estrutura da organização e atribuição de responsabilidades;
 níveis de supervisão;
 tamanho e natureza dos grupos de trabalho;
 supervisão dos grupos de trabalho;
 colocação de indivíduos em tarefas específicas.
d) Mudanças no ambiente de trabalho:
 condições de trabalho;
 sistemas de recompensa e punição;
 padrões de desempenho;
 diretrizes e métodos de ação.

 Modelo da engenharia e da racionalidade absoluta:

 Garbage can model – nem sempre as soluções são anteriores à definição do problema; não existe
normalmente um modelo “superior” depois de se ter analisado todas as alternativas de modo “racional”.
Mudanças frequentemente não são apenas técnicas; nem sempre são planejadas.
 Limitações do modelo de Judson: não-entendimento de que existem mudanças extremamente
importantes que não advêm de alterações iniciadas pela administração.

 Outras definições de mudança organizacional:

 Dilemas nas organizações:
 coordenação versus comunicação;
 disciplina burocrática versus especialização profissional;
 planejamento administrativo versus iniciativa.
 Tais dilemas traduzem a inevitabilidade do conflito e da mudança. A solução de um problema de comunicação
pode implicar o surgimento de um problema de coordenação.
 Mudança organizacional:
 É um conjunto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização, entendendo ambiente
de trabalho como ambiente técnico, social e cultural (visão sociotécnica).

 Conceito de desenvolvimento organizacional:

 Desenvolvimento organizacional:
 É uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas
demandas às quais a organização tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experiência.
 Agentes de mudança: externos à organização, trabalhando em colaboração com seus participantes.
 Metas:
 aprimorar relações interpessoais;
 transformar valores;
 aprimorar o entendimento inter e intragrupal, no sentido de reduzir tensões;
 desenvolver uma equipe;
 desenvolver métodos de solução de conflitos;
 substituir sistemas mecânicos por orgânicos.
 O desenvolvimento organizacional depende da situação, que requer e condiciona um determinado tipo de
mudança.
 Alterações estruturais e comportamentais geralmente são interdependentes.
 Etapas do desenvolvimento organizacional
a) Diagnóstico – levantamento das relações da organização com seu ambiente;
b) Sociograma – levantamento das relações sociais entre grupos e participantes;
c) Definição das alterações a serem perseguidas tendo em vista os objetivos almejados
d) Avaliação – o resultado da avaliação implica alteração do diagnóstico
 Alterações na org. formal implicam alterações na org. informal --> alterações estruturais planejadas implicam
alterações comportamentais.

 Alterações estruturais:
 Estrutura burocrática – Weber; em direção à racionalidade;
substituindo critérios tradicionais por racionais.
 Exército prussiano – estrutura de cargos; papéis
rigorosamente definidos; fluxo de autoridade de cima para
baixo
 Inadequação da estrutura burocrática – dificuldade de reunir
em um ocupante de cargo todo o conhecimento
especializado necessário ao desempenho do seu papel -->
surgimento da estrutura “linha-staff”; Linha – possui
autoridade; staff – aconselhamento apenas.
 Complexidade das tarefas organizacionais parece aumentar continuamente – necessidade de um número grande
de cargos com papéis especializados – necessidade de agrupá-los.
 Possibilidade de conflito entre linha e staff.

 Alterações estruturais – estrutura funcional:

 Agrupamento dos cargos relacionados a determinadas funções, como vendas, produção, finanças etc. Outros
critérios: territórios, clientes, produtos.
 Dificuldade de controle – algumas subfunções dependem de mais de uma função; o desempenho de uma
subfunção pode comprometer uma função que não tenha seu controle; duplicação de funções parece ser
estimulada; dificuldade de padronização
 É a forma organizacional mais difundida; possibilita elevado nível de especialização; grande competição pelos
recursos da organização.

 Alterações estruturais:
 Tanto a estrutura linha-staff quanto a funcional são apenas variações da estrutura burocrática, não solucionando
seus principais problemas, todos eles relacionados a sua incompatibilidade básica com as condições conducentes
à criatividade.
 Configurações de Mintzberg
 Estruturas muito burocratizadas não são compatíveis com a inovação. Que estruturas promoveriam a inovação e
a aprendizagem em circuito duplo (questionamento das premissas básicas)? Condições para a inovação: segurança
psicológica, diversidade de insumos, compromisso em buscar a solução, alguma competição positiva.

 Tipos de estrutura:
 A rigidez burocrática e a excessiva centralização podem ser minimizadas com a estrutura funcional
descentralizada, na qual, além das unidades funcionais, existem divisões territoriais ou de produtos. Unidades
funcionais – definição dos objetivos, coordenação das atividades das divisões; divisões possuem ampla liberdade
operacional e responsabilidade pelos resultados
 No mundo moderno, em ambientes turbulentos, a criatividade é fundamental.
 Estrutura Matricial:
 Criada para satisfazer às novas necessidades
 Sobreposição de uma estrutura por projetos a uma estrutura funcional. Departamentos convencionais – estoques
de especialistas; projetos
 Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus departamentos, onde desempenha atividades preestabelecidas,
participa de programas de treinamento e espera novas designações.

 Alterações comportamentais:
 Dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da criatividade; formação de equipes administrativas
coesas; quebra de resistência à mudança; valorização dos aspectos humanos no trabalho.
 Alterações estruturais – mais permanentes; alterações comportamentais – mais circunstanciais.
 A eficiência de uma org. será determinada muito mais pelas pessoas que pela estrutura.

 Técnicas de alteração comportamental:

 Suprimento de informações adicionais
 Terapia e aconselhamento individual
 Reforço do grupo de inserção principal: os “pares” e colegas de trabalho
 Técnicas de laboratórios de sensibilidade
 Outras técnicas terapêuticas

 Considerações Finais:
 Para muitos, desenvolvimento e mudança são sinônimos
 O processo de desenvolvimento das organizações envolve tanto alterações estruturais quanto comportamentais
 No Brasil, empresas de assessoria aplicam determinadas soluções a toda e qualquer situação
 CAP 11 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

 Concepção taylorista – qualificação profissional acima de certo nível era vista como prejudicial;
 Com o passar do tempo, passou-se a valorizar a aprendizagem, autonomia, flexibilidade e mudança;
 Orgs. incorporam práticas administrativas aceitas (“na moda”) em seu setor produtivo – legitimidade,
sobrevivência, atualização;
 Muitos procedimentos não são seguidos ao pé da letra.

 Contexto social do modelo pós-industrial (informacional):

a) Globalização e tecnologia de informação
 A maior circulação de bens e capitais tornou-se possível graças ao modo informacional de desenvolvimento.
 A tecnologia (internet, intranet, fax, novos modelos de telefonia etc.) permite o contato entre os diversos
mercados.
 Circulação mais rápida de capital, produtos e serviços; novas tecnologias --› processamento melhor e mais
rápido de informações, fonte de maior produtividade.
b) Uma sociedade multicultural
 Diversidade cultural; troca de informações e constituição de redes multiculturais interativas;
 Domenico DeMasi:
 (Sociedade industrial) –› indivíduos que realizam tarefas repetitivas – o trabalho não oferece realização
pessoal, oportunidades de desenvolvimento no trabalho como privilégio de poucos;
 (Sociedade pós-industrial) –› diminuição progressiva da jornada de trabalho, e o lazer (“ócio criativo”)
possibilita o desenvolvimento pessoal/;
 Modelo pós-industrial – atenção na mudança organizacional; dimensão simbólica (busca de integração e
coesão organizacionais); aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem; autonomia individual
(equilíbrio com produtividade).

 Características do modelo industrial: * Características do modelo pós-industrial:

 Baseia-se no tipo ideal da organização mecânica.
 Modelo taylorista de produção (one best way);
 Limitação da aprendizagem.

 Aprendizagem e modelo pós-industrial:

 Orgs. em aprendizagem – aperfeiçoamento do tipo ideal orgânico.
 Orgs. em aprendizagem se adaptam à era do conhecimento, em que a capacidade de interpretar rapidamente as
informações complexas, dar sentido a elas e agir passa a ser fonte de criação de valor
 Autonomia – capacidade individual de lidar com informações complexas, dar um sentido a elas, formular um
pensamento próprio e defendê-lo
 O modelo pós-industrial e o “homem que aprende”:
 Reconhecemos elementos do conceito de homo complexus; destino é evoluir e buscar autonomia de pensamento;
 Comunidade organizacional: grupo de indivíduos que compartilham temporariamente interesses profissionais
comuns e se organizam em torno de objetivos comuns.
 Um indivíduo autônomo menos dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas
possibilidades de desenvolvimento;
 A estabilidade é um valor criticado. Em um mundo de mudanças, as relações são transitórias;
 Manter-se atento ao próprio desenvolvimento e aprendizagem e à manutenção de uma rede (network) de
contatos, a fim de garantir sua empregabilidade.

 Revisão do conceito aprendizagem:

 Behaviorismo – a eficiência da aprendizagem é influenciada pelas leis do reforço e estímulos.
 Carl Rogers – o tipo de aprendizagem que mais influencia o indivíduo é aquele que ele adquire pela própria
experiência. O aprendizado ocorre de modo heurístico por meio de um processo de ensaio e erro.

 Tipos de aprendizagem:
 Aprendizagem de circuito simples:
 Modelo industrial;
 Baseia-se na detecção do erro e na sua correção, preservando-se os pressupostos que inspiram o
funcionamento do sistema.
 Melhoria contínua de processos – aprimora a eficiência e execução, sem questionar os valores de base
(pressupostos básicos) do sistema.
 Refere-se ao indivíduo que incorpora novas práticas à medida que elas não contradigam seus valores e suas
práticas anteriores.
 Aprendizagem de circuito duplo:
 Modelo pós-industrial;
 Envolve um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente;
 Comparam-se as informações obtidas com as normas de funcionamento de dado sistema. Depois, se
questionam a pertinência das normas de funcionamento do sistema e a iniciação de ações corretivas, que
podem envolver mudança das práticas, valores e pressupostos do sistema.
 Leva ao questionamento das próprias formas de comportamento e à mudança.
 Questionamento e reconfiguração do sistema;
 Institucionalização da mudança.

 Aprendizagem organizacional (AO) e Aprendizagem de circuito duplo:

 O conceito de AO está relacionado à ideia de inovação social e tecnológica nas orgs.
 O questionamento dos padrões existentes, com base em informações novas, permite a correção do curso da ação
e a invenção e a implantação de novos padrões. Assim, as orgs. podem adaptar-se rapidamente às mudanças.

 Conceito de Aprendizagem organizacional (AO):

 AO implica questionamento e mudança dos padrões de ação e formas de comportamento nas orgs. -> inovação.
 P. Senge – The fifth discipline – o pensamento sistêmico. Outras: domínio de si mesmo, visão compartilhada,
aprendizado coletivo, modelos mentais.
 Orgs. em aprendizagem – autonomia, empowerment, estimulando o aprendizado em todos os níveis hierárquicos.
 Argyris – os indivíduos guiam as suas ações a partir de seus valores e suas normas, interiorizados em sua
socialização primária e secundária:
 Socialização primária – na primeira infância; elementos básicos da personalidade do indivíduo, difíceis de serem
transformados.
 Socialização secundária – refere-se ao valores, comportmamentos e padrões culturais. elementos adquiridos
principalmente no treinamento e na especialização profissional; amigos, vizinhos, inserção escolar e profissional.
 Argyris e Schön – rotinas defensivas impedem a adoção efetiva de práticas que se oponham às crenças básicas dos
indivíduos.
 Os indivíduos não adotam comportamentos ou não tomam conhecimento de informações que lhes produzam
desconforto. Existe uma defasagem entre a “teoria adotada” (o que se diz que se faz) e a “teoria efetivamente
praticada” (como realmente se age).

 Identidade, mudança e aprendizagem: uma perspectiva não determinista

 Festinger – não-determinação da ação humana e possibilidade de aprendizado, ou seja, mudança de valores,
hábitos e práticas
 Situações de oposição entre várias cognições; desconforto psicológico; para solucionar suas contradições – o fato
de sentir e pensar coisas diferentes – o indivíduo pode mudar em parte seus valores ou conservá-los
 Contato com diferentes realidades pode provocar aprendizado de circuito duplo
 Mudança Sistêmica e AO:
 Aprendizagem implica conflito e ruptura com o sistema anterior e a consolidação de um sistema novo. AO depende
de um processo de mudança organizacional. Constrói-se a nova org. a partir dos elementos da antiga.
 A idéia de aprendizado individual ou organizacional envolve o conceito de mudança identitária e a superação das
atitudes defensivas e da resistência à mudança. Essas condições são necessárias para o aprendizado em circuito
duplo.

 Identidade individual e organizacional: uma visão evolutiva:

 Nossa personalidade é composta de elementos básicos que permanecem e por outros que se transformam a partir
de nossas experiências
 O indivíduo constrói o sentido de sua ação, em sua busca de coerência e compreensão de suas experiências.
 Grupos de indivíduos interagem – trocam informações, influenciam-se mutuamente – e constroem em
conjunto o sentido de sua ação coletiva.
 Os valores que compõem o núcleo identitário do grupo organizacional também são continuamente
questionados e reconstruídos.

 Organizações em aprendizagem (OA):

 AO – ocorre um circuito duplo de aprendizagem.
 OA devem desenvolver as seguintes condições:
 Promover a análise crítica de seus procedimentos e de seus pressupostos de base;
 Promover comunicação horizontal entre grupos e departamentos; transparência nos procedimentos; garantir
acesso às informações;
 Atribuir um sentido comum à ação; reconstruir com os atores e grupos uma visão compartilhada de qual deve
ser a nova identidade da org.;
 Integrar os atores na nova estrutura org.;
 Institucionalização da mudança como elemento sempre presente, fonte de aprendizagem e evolução.
 Para consolidar uma OA, são necessários indivíduos autônomos, que saibam questionar a própria ação,
aprendendo coma a experiência
 A OA pretende ser um “viveiro” de indivíduos autônomos e capazes de aprender e questionar dentro de uma
aprendizagem de circuito duplo

 Homogeneidade ou diversidade cultural? Dois modelos de gestão de pessoas:

 Modelo instrumental – tightly coupled system:
 Sistema organizacional homogêneo; regras precisas, que asseguram o controle das partes; procedimentos
burocráticos tradicionais.
 O tightly coupled system pode apresentar problemas diante da necessidade de propor soluções inovadoras;
permanece com o aprendizado de circuito simples; tende a não gerar soluções novas.
 Modelo político de gestão de pessoas - loosely coupled systems (preservam a particularidade de cada subsistema)
 OA está mais próxima deste modelo;
 As orgs. só podem reagir aos elementos que seus membros tenham percebido e representado (enacted);
 Loosely coupled system – permite a diversidade cultural e o debate; permite gerar várias opções de ação e verificar
os diversos aspectos do problema; favorece o aprendizado de circuito duplo;
 O grupo organizacional homogêneo e o diverso