Psicologia das Organizações I

“Toda a atividade humana organizada – desde a fabricação de cerâmica até ao ato de colocar um
homem na Lua – dá lugar a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho nas várias
tarefas a serem desempenhadas e a coordenação das mesmas a fim de realizar a atividade em
questão…”

PSICOLOGIA, TRABALHO E ORGANIZAÇÃO

Estuda o ser humano nas suas dimensões individual e social nas situações relacionadas com o
trabalho, procurando compreender e solucionar os problemas/dificuldades salientes do contexto.

ORGANIZAÇÃO

CLARIFICAÇÃO CONCEPTUAL

 Todo o ser humano é limitado – diversificação e especialização;

 As organizações são um sistema sócio-técnico composto por subsistemas que integram ações
individuais e coletivas;
 “Homem” como causa e fim último da organização;
Razões para a existência de organizações. Sociais, materiais, efeito sinergia.
“Coletividades orientadas para a procura de objetivos específicos, as quais exibem estruturas sociais
com uma formalização relativamente elevada”
“Sistemas vivos, que existem numa envolvente mais vasta, da qual dependem para a satisfação das
suas diversas necessidades”
“Grupos de grupos… ou uma federação de subculturas”
Organização. Associação de indivíduos ou unidades sociais, dotadas de estrutura(s), tendo em vista
alcançar objetivos – divisão do trabalho/coordenação.
 Missão. Tipo de organização, atividades, produtos/serviços prestados, direção ao futuro;
 Objetivos. Económicos, sociais, produtivos, comerciais, ambientais, etc.;
 Estratégia. O que fazer para alcançar os objetivos, de acordo com a missão, e tendo em conta
os ambientes interno e externo.
Barnard (1971). A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas que estão dispostas a contribuir para uma ação conjunta, pretendem atingir objetivos
comuns e que são capazes de comunicar entre si.
Argyris (1974). Três tipos de atividades que caraterizam as organizações: realização de objetivos –
produção, manutenção da estrutura – conservação, e adaptação ao meio ambiente ou modificação do
mesmo – inovação.
Etzioni (1972). Organizações como unidades sociais deliberadamente construídas com vista ao
alcance de objetivos.
 Três caraterísticas distintivas (de outros agrupamentos humanos).
o Divisão do Trabalho, do poder, da responsabilidade, informações e comunicações
instituídas com o fim de alcançar objetivos específicos;
o Presença de um ou mais centros de decisão, que controlam os esforços orientando-os
rumo aos objetivos;
o Substituição do pessoal – transferência, promoção, exclusão.
Apesar das diferentes definições de diferentes autores, a maioria das definições parte de pressupostos
comuns.
  Associações de indivíduos ou grupos, objetivos e estruturas dotadas de meios para atingir
esses objetivos.
A Organização
 Ato/ação de operacionalização de uma estrutura;
 Ação de organizar, de pôr a funcionar; modo pelo qual as partes que a compõem estão
dispostas para cumprir certas funções; dispor para funcionar.
Toda a organização supõe ao ser criada uma planificação, utilizando de modo racional os meios
disponíveis nos quais se incluem indivíduos e grupos.
Nível Organizacional. Caraterísticas estruturais.
Nível Grupal. Grupos e processos grupais.
Nível Individual. Indivíduo e as suas interações.
O contexto de exercício da Psicologia Organizacional
Associação de indivíduos ou unidades sociais dotadas de estruturas
(porquê, quem e como) tendo em vista alcançar objetivos.
Forma como se dispõem os meios. Pessoas, equipamentos, materiais e
instalações.

ESTRUTURA
Explicita a forma como o trabalho é dividido e coordenado, criando uma disposição de conjunto
(desenho da estrutura) que define/estrutura os órgãos que compõem a organização (e como se
interligam) e a forma como ela vai operar para atingir objetivos.
A divisão do trabalho (distribuição das tarefas entre as
pessoas) e a hierarquia (distribuição do poder pelas pessoas
segundo posições hierárquicas).
Mintzberg (1983) define estrutura como o total da soma dos
meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e
em seguida assegurar a necessária coordenação entre as
mesas.
Cinco mecanismos base para a coordenação do trabalho.
Ajustamento mútuo, supervisão direta, estandardização dos
processos de trabalho, estandardização dos resultados e
estandardização das qualificações dos trabalhadores.

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Estruturas Organizacionais
Determinantes da estrutura. Estratégia, dimensão e idade, tecnologia e meio.
Caraterísticas da estrutura.
 Complexidade. Diferenciação vertical,
diferenciação horizontal e diferenciação
espacial;
 Formalização. Grau de estandardização
das funções;
 Centralização. Grau de centralização da
tomada de decisão.
Estrutura Formal.
 Grau de diferenciação horizontal;
 Grau de formalização e centralização.
Estrutura Informal.
 Comportamentos, relações e estratégias
não previstas e rede de interações espontâneas;
 Estrutura de poder e de influência não previsto, mas real e poderosa.
Comparação entre algumas caraterísticas formais e informais.

Algumas configurações organizacionais (Mintzberg, 1995).

 Estrutura Simples
 Burocracia Mecânica
 Burocracia Profissional
 Estrutura Divisional
 Adocracia
Sistema Organização/Meio Envolvente.
A organização como sistema social integrado num sistema maior.

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EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Antecedentes remotos das Teorias Organizacionais

Hoje. Sociedade pluralista das Organizações;
Sociedade no final do séc. XIX.
 Poucas e pequenas Organizações;
 Predomínio do trabalho agrícola;
 Pequenas oficinas com artesãos independentes;
 Pequenas escolas;
 Profissionais autónomos (médicos, advogados, …).
Apesar de sempre ter existido trabalho, a história das organizações e da sua gestão é um capítulo
recente.
 De uma aproximação organizacional “Micro” para “Macro”;
 A metáfora do pêndulo – interior – exterior – interior;
 Sistematização de Etapas do Desenvolvimento Histórico da Psicologia do Trabalho:
o Até 1920;
o Período entre Guerras Mundiais (1920-1940);
o Após a II Guerra Mundial (1940-1960);
o A partir de 1960 até ao presente.
Quadro Resumo do Desenvolvimento da PTO.

Antecedentes Históricos da Organização Científica do Trabalho

 Da calma manufatura para a produção em série e em massa – mudança abrupta nos níveis
Organizacional e Individual;

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  A transferência da habilidade do artesão para a máquina. Maior rapidez, maior quantidade,
melhor qualidade e redução do custo de produção;
 A substituição da força animal e músculo humano pela maior potência da máquina a vapor,
indutora de maior produção e maior economia.
 Utilização capitalista da máquina intensifica o caráter cooperativo e social do trabalho
(Tagtenberg). Ritmos rígidos, normas de comportamento estritas e maior interdependência
mútua;
 Para obter cooperação, as funções diretivas transformam as normas de controlo em normas de
repressão;
 Revolução Industrial.
o Profunda modificação na estrutura empresarial e económica da época;
o Não influencia profunda e diretamente os princípios de administração das empresas;
o Empresas adotavam os modelos organizativos eclesiásticos e militares.
 Maquinização das oficinas;
 Fusões de pequenas oficinas. As primeiras fábricas;
 Menores custos produtivos. Preços competitivos, alargamento do mercado consumidor;
 Aumento dos mercados. Exigência de grandes contingentes humanos nas fábricas;
 Urbanização e migrações massivas sem qualquer planificação;
 Mecanização. Divisão e simplificação de operações;
 Ofícios tradicionais. Tarefas semi-automatizadas e repetitivas;
 Acidentes e doenças em larga escala;
 Crescimento industrial improvisado e baseado no empirismo;
 Erros de administração demasiado intuitiva;
 Baixos salários e promiscuidade nas fábricas;
 Riscos de acidentes laborais;
 Longos períodos de trabalho;
 Crescente tomada de consciência da precariedade da vida e trabalho e da intensa exploração
por uma classe económica mais favorecida;
 Primeiras tensões entre classe operária e proprietários da indústria;
 Produtos elaborados através de operações parciais;
 Alienação. Apaga da mente do operário o veículo social mais intenso;
 Visão Capitalista. Trabalhadores como massa anónima;
 Problemas sociais, reivindicações;
 Baixo rendimento de trabalho;
 Problemas com equipamento;
 Melhoria dos aspetos mecânico, tecnológico da produção;
 Liberalismo económico e os conflitos sociais;
 Novo Capitalismo. Produção em larga escala a partir de grandes concentrações de maquinaria
e mão-de-obra criando situações problemáticas de organização do trabalho, de ambiente, de
concorrência e padrão de vida;
 Socialismo e Sindicalismo como agentes da nova civilização;
 Início do século XX. Primeiros esforços das empresas capitalistas para Implantação de
métodos e processos de racionalização do trabalho baseados em estudos metódicos;
“Classical organization theory tended to control through disassembly and analysis; to emphasize the
detection and elimination of error; to assume that workers are homogenous, unmodifiable, and
interchangeable; and seek out the stability of the system…”
Realidade Negativa.
 Conjunto de contradições e efeitos negativos no funcionamento interno das Organizações;
 Crise na organização e métodos relacionados com o fator produção “trabalho”;

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  Importância da aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução de
problemas da organização.
Ponto de partida da Organização Científica do Trabalho.
 Ciência em lugar do empirismo e improvisação;
 Harmonia em vez de discórdia;
 Cooperação e não Individualismo;
 Rendimento máximo em lugar de produção reduzida;
 Desenvolvimento de cada Homem no sentido de incrementar a eficiência e prosperidade;
 Seleção e “Formação” dos trabalhadores;
 Articular o trabalho com a ciência;
 Divisão do trabalho e das responsabilidades.

ABORDAGENS CLÁSSICAS

Taylor (EUA). Análise de tarefas, Racionalização do trabalho.

Fayol (Europa). Análise do funcionamento e estruturas da empresa.
Weber (Europa). Racionalidade burocrática das organizações.
Objetivo comum.
 Como criar Organizações que com eficiência e eficácia atinjam os seus objetivos;
 Espaços de estandardização, hierarquização e de especialização na execução de tarefas, assim
como também de uma racionalidade comportamental prescrita por regras, regulamentos e
autoridade formal.
Burocracia
Sistema administrativo baseado na organização em serviços e na divisão de tarefas, que privilegia as
funções hierárquicas de maneira a dispor de uma grande quantidade de trabalho de uma forma
rotineira.
 Conjunto dos funcionários públicos, considerados do ponto de vista do seu poder dentro do
estado; funcionalismo público;
 Predomínio dos burocratas (funcionário público, adepto da obediência cega a rotinas e
formalismos administrativos);
 Influência abusiva da administração, impedindo o prosseguimento de uma ação com
procedimentos oficiais desnecessários.

MAX WEBER

Max Weber e a ação social

Ação e ação social.
 Racional relativamente aos fins, racional relativamente a valores, afetiva e tradicional.
O conceito de ação social permite-nos perceber a própria lógica da constituição dos diferentes tipos de
relações sociais e consequentemente de grupos sociais … (e.g., comunidade, empresa).
 Weber estudou os processos que conduzem à legitimação e à aceitação social de determinadas
relações de poder. Sobretudo, aquelas que se criam em torno da noção de direito e dever;
 Numa sociedade em crescente complexificação deveriam existir formas complexas de exercer
o poder. Na procura destas formas viu a burocracia como estrutura de dominação
especialmente adequada à sociedade industrial.

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Max Weber e a Racionalidade Burocrática nas Organizações
 Economia e Sociedade (1922);
 Burocracia – 1º grande modelo teórico a apresentar uma perspetiva estrutural da Organização
e a explicar o seu funcionamento a um nível Macro de análise;
 Burocracia como o tipo ideal de Organização Social;
o Modelo de funcionamento das Organizações “Modernas” nas sociedades Capitalistas
desenvolvidas (e.g., Estado, Grandes empresas, Universidade, igreja, exército);
 Organização como sistema formal de relações;
 Burocracia como estrutura de poder e dominação adequada à sociedade industrial capitalista;
 As relações entre os membros de uma sociedade baseavam-se em Padrões de Dominação
social (diferentes formas em diferentes contextos). Para ele, a dominação caraterística da
organização mecanicista seria a Burocracia.
o A dominação caraterística de uma sociedade complexa não deveria ser baseada na
coerção pela força, mas sim, numa relação legar em que os dominados reconhecem
nos dominantes o direito de impor a sua vontade.
 Tipologias de autoridade e dominação circunscritas à Tradição, ao Carisma e à Racionalidade
Burocrática;
o Dominação. Probabilidade de uma ordem ser objeto de obediência – submissão;
Autoridade ≠ Poder;
o Autoridade (autêntica). Pressupõe um mínimo de obediência, um interesse interno e
externo do subordinado em obedecer;
o Poder. Pressupõe que qualquer pessoa, numa dada relação social possa impor a
própria vontade sobre outra pessoa, mesmo contra a vontade desta.
Tipos de Autoridade e de Dominação
Qualquer forma de dominação pressupõe a existência de um aparelho administrativo mínimo que dá
consistência e continuidade à probabilidade de execução às ordens recebidas.
I. Autoridade e dominação Carismática
 Autoridade radica na “força” das virtualidades e personalidades excecionais decorrendo de
capacidades demonstradas em situações que implicam arrebatamento, abnegação, devoção
pessoal;
 Rotinização, institucionalização e legitimação do carisma;
 A autoridade carismática depende da situação e do ambiente em que se desenvolve.
II. Autoridade e dominação Tradicional
 Autoridade originada na crença da santidade do passado e maneiras tradicionais de viver;
 Ordem legítima que emana dos costumes e hábitos tradicionais ou factos históricos
imemoráveis;
 A cada forma específica de autoridade tradicional – aparelho administrativo específico.
III. Autoridade e dominação Racional-legal
 Autoridade originada na crença da legalidade das leis, das regras e dos procedimentos
(legitimação pelo caráter prescritivo e normativo da lei);
 Aparelho administrativo assumido pela burocracia – adequação ao exercício de uma
autoridade legal e racional.
Caraterísticas Racionais da Administração Burocrática
Só com o advento do capitalismo e do Estado Moderno é que as formas racionais e legais de tipo
burocrático passaram a enformar o funcionamento das Instituições e das organizações;
Na sequência da revolução Industrial os tipos de dominação carismática e tradicional foram sendo
substituídos pela dominação racional-legal;

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  Processo de racionalização e burocratização da sociedade industrial e civil que perdura até aos
nossos dias.
Qualquer administração burocrática possuía um conjunto de caraterísticas básicas para a suas
sustentabilidade e funcionalidade;
 Funções definidas pela lei, hierarquia de autoridade, avaliação e seleção dos funcionários,
relações e conduta social do tipo formal e impessoal, separação da propriedade e do cargo,
remuneração regular e carreira profissional regular dos funcionários, divisão, especialização
do trabalho e especificação de responsabilidades.
Virtualidades da Administração Burocrática
 As virtualidades decorrem da sua eficiência incremento da produtividade e funcionalidade;
 Burocracia como tipo de organização baseado em regras racionais que permitem o controlo da
estrutura e funcionamento da mesma em função do conhecimento técnico;
 Sistema fundamentado no poder legal;
 Autoridade de cada individuo delimitada, funções, direitos e deveres inerentes ao cargo
ocupado (superiores impedidos de agir arbitrariamente);
 Rapidez, a precisão, continuidade, uniformidade, formalidade, subordinação, tornaram a
burocracia num exemplo de eficiência;
 Burocracia permitia a codificação e descodificação rotineira e padronizada das linguagens
organizacionais.

Funções Definidas pela Lei

 A burocracia administrativa traduz o direito em regras e regulamentos escritos, que pelo seu
caráter prescritivo e normativo induzem a que o comportamento humano nas organizações
evolua num sentido formal e estandardizado;
 Permite que os funcionários das organizações burocráticas sejam livres de sanções arbitrárias.
Hierarquia de Autoridade
 A autoridade é exercida e legitimada pelas diferentes funções hierárquicas que correspondem
a cada cargo;
 As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de
direção e cargos subalternos claramente definidos.
Avaliação e Seleção de Funcionários
 Realizada em função dos seus conhecimentos e competências técnicas;
 Deste modo a admissão, transferência ou promoção é determinada por critérios objetivos,
científicos e racionais não estando sujeitos a critérios subjetivos ou arbitrários de qualquer
espécie.
Relações e Conduta Social de Tipo Formal e Impessoal
 O caráter formal e estandardizado das relações sociais de tipo burocrático leva a que os
funcionários se comportem de forma a cumprir e executar eficientemente as tarefas e funções
que os seus cargos estipulam;
 As relações sociais de tipo informal não têm razão de existir porque a autoridade racional e
informal não deixa margem para a sua estruturação.
Separação da Propriedade e do Cargo
 O funcionário burocrata não é proprietário dos meios de produção (máquinas, matérias-
primas) nem é proprietário do seu posto de trabalho, nem do produto final.

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Remuneração e Carreira
 O salário não é determinado pelo trabalho realizado, mas sobre a base das funções que se
executam e o tempo de serviço de cada funcionário;
 Pressuposto do emprego fixo e carreira regular assente na passagem do tempo;
 Garante estabilidade ao funcionário que integra a administração burocrática.
Divisão e Especialização do trabalho. Especificação de Responsabilidades
 Grande especialização na execução das suas tarefas e funções. Especificação de competências
e responsabilidades pela tarefa a executar. Estandardização de procedimentos técnicos e do
exercício de autoridade;
o Racionalidade comportamental dos funcionários.
Vantagens da Administração Burocrática
 Residem nas suas potencialidades em desenvolver e estimular um tipo de comportamento
humano pautado pela racionalidade, precisão, rapidez, univocidade interpretativa e
uniformidade de rotinas e procedimentos;
 Reforço da consecução dos objetivos organizacionais, da disciplina, controlo e coordenação
das relações sociais de tipo burocrático.
Perigos da Administração Burocrática
 O próprio Weber apresentou preocupação com a tendência dominante para a racionalização e
burocratização da sociedade;
 Burocracia enquanto fim pode representar uma ameaça à liberdade e à livre iniciativa.
Análise dos Efeitos do Controlo Burocrático
 Menor quantidade e relações personalizadas;
 Aumento da interiorização de regras pelos membros das organizações;
 Dúvida e procura de alternativas na tomada de decisão;
o Rigidez, regularidade e previsibilidade comportamental.
Rigidez, regularidade e previsibilidade comportamental.
 Desenvolvimento da perceção de partilha de objetivos; fortalecimento do espírito corporativo
– sensação de proteção face a ameaças externas;
 Dificulta as relações com os clientes, limitando a capacidade de adaptação e resposta às
necessidades daquelas.
Consequências da utilização da delegação de autoridade enquanto técnica de controlo
 Aumenta a experiência e competências especializadas dos membros para lidar com os
problemas da sua área particular de “expertise”;
 Pode conduzir à departamentalização da organização e conflitos interdepartamentais na
medida em que a delegação de poder às subunidades pode gerar nestas interesses e objetivos
próprios, nem sempre concorrentes com os objetivos globais;
 Incapacidade de considerar alternativas na tomada de decisão.
Uso de regras impessoais como mecanismo de controlo
 As regras têm um efeito apaziguador das tensões dentro do grupo; (aumenta o poder legítimo
do supervisor);
 As regras fornecem aos indivíduos informação sobre qual é o comportamento mínimo
aceitável pela organização; (redução do desempenho individual até ao limiar do aceitável).

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HENRY FAYOL

 Taylor – incidência na análise das tarefas vs. Fayol – incidência nos componentes estruturais
e funcionais fulcrais ao funcionamento de qualquer empresa;
 Crítica os conteúdos curriculares das grandes escolas – demasiado tecnicistas e centradas na
matemática;
 Dever-se-ia desenvolver conhecimento científico caraterizado pela interpretação e explicação
racional de funções preponderantes para o funcionamento das empresas;
o Administração, finanças, segurança, contabilidade, técnica, comercial.
Estruturas e Funções das Organizações
Seis unidades estruturais.
 Função Técnica (produção de bens ou serviços);
 Função Comercial (compras e vendas);
 Função Financeira (gestão de capitais);
 Função Segurança (proteção de pessoas e bens);
 Função Contabilidade (inventários, registos, balanços, custos);
 Função Administrativa (integração das funções anteriores – coordena e sincroniza).
Henry Fayol e a Perspetiva Administrativa das Organizações
O bom funcionamento do corpo social depende de regras, leis e princípios que devem estar na base da
função administração, cujo papel é intervir não nos indivíduos, mas na Organização.
 Os princípios de Fayol procuram uma melhor forma de gerir organizações – “the one best
way” –, reforçando a importância da unicidade de comando e execução ligada a uma forte
cadeia hierárquica que se rege por níveis elevados de Planeamento (previsão), Organização,
Comando, Coordenação e Controlo.
 Análise global – estruturalista e fisiologista do funcionamento das empresas.
Funções Básicas da Administração – Funções Universais.
 Planeamento (preparar e antecipar o futuro e traçar programas de ação);
 Organização (funcionamento da empresa, criação do sistema técnico e social – constituir o
duplo organismo material e social);
 Comando (dirigir e orientar – leva a organização a funcionar);
 Coordenação (ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços – adaptação dos meios aos
fins);
 Controlo (verificação da conformidade com o estabelecido, com as regras e as ordens).
Virtualidades das Funções Administrativas.
 Funções Administrativas estão sempre presentes, através de formas diferenciadas em todos os
setores;
 Hierarquização numa série funcional de competências;
 Capacidade funcional do operário subsistia ao nível técnico;
 Na medida em que se sobre na escala hierárquica as funções de caráter técnico diminuíam e
aumentavam as de caráter administrativo;
 No topo hierárquico as funções de administração tornam-se predominantes.
 Proporcionalidade da Função Administrativa – Grau de Capacidade Administrativa por
Categoria Profissional

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  Existe uma relatividade de competências e de capacidades funcionais do pessoal nos
diferentes níveis hierárquicos da autoridade formal;
 As funções administrativas são as de maior relevância e ajustam-se de forma racional às
capacidades especificas dos diretores do topo hierárquico de qualquer organização;
 As capacidades profissionais menos relevantes situam-se nas funções subalternas inerentes
aos níveis hierárquicos inferiores da autoridade formal.
Proporcionalidade das Funções Administrativas por diferentes níveis hierárquicos.
 1º grau. A capacidade principal do operário é a capacidade técnica;
 2º grau. Importância da capacidade administrativa aumenta à medida que se ascende na
hierarquia e a capacidade técnica diminui. Equivalência nos 3º ou 4º graus da hierarquia;
 3º grau. A capacidade principal do diretor é a administração. Quanto mais elevado é o nível
hierárquico mais esta capacidade domina;
 4º grau. Capacidades comercial, financeira, segurança, contabilidade têm a sua maior
importância para os agentes de 5º e 6º graus hierárquicos. À medida que se sobe a importância
diminui e tende a nivelar-se;
 5º grau. A partir do 4º e 5º graus o quociente administrativo aumenta à custa da diminuição
de outros setores em cerca de 10% do total.
Teoria Administrativa de Fayol
Princípios Gerais da Administração.
 Modelo interpretativo e explicativo do funcionamento racional das Organizações;
 Descobrir leis de caráter geral que possibilitassem aplicar com a maior racionalidade e
flexibilidade possíveis diferentes funções da administração;
 Conjunto de orientações e ensinamentos identificados com a coordenação, integração e
controlo do comportamento humano no seio das empresas;
 Não deveriam subsistir mecanismos rígidos. Para cada empresa, cada situação, cada setor
haveria que utilizar uma certa maleabilidade instrumental na adoção dos princípios gerais da
administração;
 Divisão do Trabalho – especialização;
 Autoridade/responsabilidade – direito de dar ordens e poder de esperar obediência;
 Disciplina – comportamento e respeito de acordo com o estabelecido;
 Unidade de Comando – ordens de apenas um superior;
 Subordinação dos interesses individuais aos coletivos;
 Remuneração do pessoal – justa e garantida;
 Equidade;
 Centralização – monocracia diretiva é reafirmada;
 Linha Escalar/Hierárquica;
 Ordem (material e social) – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar;
 Estabilidade de Pessoal;
 Iniciativa;

11
  União de Pessoal.
Fatores Positivos.
 Necessidade e possibilidade do ensino institucional da Administração;
 Administração como “ciência” – contributo valioso para o aumento da eficiência das
Organizações;
 Perenidade do modelo durante várias décadas e em vários tipos de organização.
Fatores Negativos.
 Abordagem simplificada da organização;
 Racionalismo extremo na conceção de organização;
 Abordagem mecanicista;
 Obsessão pela unidade de comando;
 Acentuada centralização;
 Pouca originalidade na sistematização e definição dos princípios da administração.
Modelos de Taylor e Fayol
Convergências.
 Mecanicismo (metáfora da máquina);
 Visão reducionista;
 O mesmo objetivo – maior eficiência e eficácia – maximização dos lucros;
 Divisão do trabalho;
 Racionalidade na gestão;
 Centralização do poder e decisões;
 Proposta universalista – “the one best way”.
Divergências.
F. Taylor H. Fayol
Abordagem down-top; Abordagem top-down;
Objeto: Objeto:
Trabalho/tarefa/execução; Administração/funcionalidade da organização;
Aplicação mais restrita (organizações Aplicação mais abrangente (para além do
industriais); contexto industrial);
Supervisão funcional; Unidade de Comando;
Noção de Homo Economicus; Visão mais abrangente do Homem;
Maior especialização na tarefa. Menor especialização na tarefa (quando
compara com a OCT).

Quadro Resumo do Desenvolvimento da PTO e mudança em TO

12
ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS

 Reação às teorias clássica e à ineficácia da sua visão excessivamente racional tecnicista e

mecanicista;
 Mais do que pôr em causa os modelos anteriores e a sua visão sobre a OCT, sobre a
administração das Organizações a ERH vem acrescentar a necessidade de compreensão dos
fenómenos que ocorrem entre os indivíduos e pequenos grupos no seio das organizações;
A Escola das Relações Humanas
A Oposição à Escola Clássica é feita através de uma perspetiva alternativa de:
 Conceção do Homem – variáveis desencadeadoras do comportamento – natureza da
motivação humana;
 Direção do comportamento;
 Compreensão do comportamento;
 Conceção de Organização.
Caraterísticas Contextuais.
 Estados Unidos da América (1920-1930);
 OCT como forma sofisticada de exploração;
 Resposta ao excessivo tecnicismo e mecanicismo;
 Possibilidade de humanizar e democratizar a vida dos trabalhadores nas organizações;
 Aplicação dos conhecimentos da Psicologia ao mundo do trabalho;
 Desenvolvimento da Psicologia Geral e Sociologia;
 O pequeno grupo na explicação das Organizações.
Caraterísticas Contextuais Facilitadoras.
 Preparação da II Guerra Mundial – conhecer os fatores da coesão e eficácia dos grupos;
 Barnard – processos interpessoais e estrutura informal nas Organizações;
 Barnard (1938) – organizações como sistemas cooperativos que integram contribuições dos
seus participantes;
 Sistema de trabalho que não infringisse as leis democráticas e permitisse superar as
dificuldades económicas e de controlo social (anos 30);
 Desenvolvimento da Psicologia;
 Crescente importância do fator humano – modificação do modelo mecânico;
 Introdução dos sentimentos, atitudes e motivações do sujeito humano;
 Superação de uma posição individualista adotada pela Psicologia Geral. Integração dos
contributos da Psicologia Social e Sociologia – estudo dos pequenos grupos;

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  Comportamento do individuo na Organização indissociável dos contactos e interações com
outros elementos do grupo.
Apresenta maior enfoque na componente emocional humana, nas motivações sociais e estima, revela
a importância das motivações intrínsecas reforçando a importância do trabalho de grupo, liderança e
processos grupais informais.
 Três Grandes Influências.
o Escola Interacionista – Mayo; Roethlisberg e Dickson;
o Estudos de Maslow, McGregor, Herzberg;
o Estudos com grupos restritos – Kurt Lewin, Moreno.
 Dimensão social – desenvolvimento de uma filosofia de Gestão que procura resolver os
problemas organizacionais através da Integração social do individuo;
 Experiência de Hawthorne – base empírica que celebrizou a obra de Elton Mayo e deu origem
à ERH;
 Spleen Industrial – abatimento moral dos trabalhadores com concomitante perda de interesse
pelo trabalho e fadiga.
A experiência de Hawthorne
 Doenças psíquicas, fadiga humana, acidentes de trabalho – conflitos sociais, baixos índices de
produtividade, greves, absentismo e insatisfação nos locais de trabalho – mal-estar
generalizado e redução da eficiência organizacional;
 Contexto negativo – Estado, Universidade e Grandes Empresas associam-se num projeto
comum de investigação e experimentação sobre o comportamento humano nas Organizações;
 Desde finais da I Guerra Mundial – Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos –
patrocinou estudos empíricos no sentido de explicitar correlações entre Ambiente de Trabalho
e índices de produtividade.
 Criação de centros de pesquisa nas Universidades;
 No âmbito da Psicologia Industrial – Business School de Harvard;
 A partir de 1927 – Elton Mayo lidera equipa de investigação;
 Western Electric Company – grandes preocupações com a satisfação e condições de trabalho;
 Queixas, insatisfação, baixas na produtividade, conhecer melhor os trabalhadores;
 Boas condições materiais (elevados salários, benefícios em caso de doença);
 Partiu dos pressupostos da Abordagem Clássica, particularmente OCT de Taylor;
 Hipótese – insuficiência nas condições de trabalho – iluminação.
Corporizou-se em quatro fases distintas:
 1ªFase – 1924-1927 – Análise do fator humano – experiência pensada por Engenheiros
Industriais – estudar os efeitos dos vários níveis de iluminação na produtividade; Abril/1927 –
perante resultados inexplicáveis – Elton Mayo e a sua equipa são “contratados” pela Western
Electric Company;
 2ªFase – 1928-1931 – Fase clínica – entrevistas aos operários;
 3ªFase – 1931-1932 – Fase antropológica;
 4ªFase – 1936-1940 – Fase de manipulação – entrevistas, conselhos e psicoterapia de grupo.
1ªFase da Experiência.
 Estudo de aspetos ambientais que afetavam o fator humano;
 Análise do comportamento humano tentando-se estudar os efeitos das mudanças ambientais
do local de trabalho e das funções biopsicológicas do ser humano sobre a produtividade;
 A partir de 1924 – WEC – efeitos das mudanças de luminosidade na produtividade;
 1924-1927 – responsabilidade da direção e engenheiros da empresa;
 1927-1928 – intervenção e controlo da equipa de Harvard;
 Dois grupos de operários com condições e funções idênticas;

14
  Um ficou como Grupo de Controlo e outro como Grupo Experimental;
 GC – intensidade de luz constante;
 GE – intensidade da luz foi objeto de mudanças sucessivas;
 Em ambos os casos o rendimentos dos operários expresso na produtividade do trabalho tinha
aumentado;
 Mesmo nos momentos em que a intensidade foi reduzida, a produtividade subiu;
 Resultados ambíguos e inconclusivos;
 Outros fatores humanos de índole psicológica e sociológica eram mais pertinentes de estudar,
do que os de natureza física – esta mudança de objeto de observação vai permitir a primeira
intervenção de Elton Mayo – estudo empírico;
 Selecionaram um grupo de trabalho padrão formado por 6 mulheres (conhecimento exclusivo
das aptidões e motivações);
 Função – montagem de componentes de telefones;
 Test Room – especialmente concebido para o efeito;
 GC – mantinha condições funcionais e supervisão tradicionais;
 GE – organização autónoma do trabalho;
 13 períodos distintos com duração variável (registo de produção inicial e com as sucessivas
alterações – e.g., local, sistema de pagamento, períodos de descanso, horários de trabalho,
alimentação);
2ªFase da Experiência.
 Sucessivos aumentos na 1ªfase não provinham das condições ambientais nem da fadiga, nem
tão pouco das mudanças operadas pelas pausas e redução dos horários de trabalho;
 Era no clima propiciado pelo grupo, participação, discussão sobre modalidades de execução
das tarefas que residia a causa dos resultados;
 Auscultação do estado de espírito dos operários relativamente às condições gerais de trabalho
e ao conteúdo das relações humanas na empresa de Hawthorne;
 Compreender o que pensavam dos conteúdos laborais e da supervisão;
 1928-1931 – fase clínica – cerca de 21126 entrevistas (estudo demorado e oneroso);
 No final desta fase:
o Os problemas existentes na fábrica de Hawthorne não se resumiam às modalidades de
supervisão e às condições gerais de trabalho;
o A causa determinante era fundamentalmente de tipo social e grupal;
o As entrevistas revelaram a emergência de uma Organização Informal;
o Trabalhando em grupo os sujeitos criam as suas próprias normas e valores,
estabelecem regras e definem atitudes, ritmos de trabalho, sanções simbólicas que
implicam a inclusão/exclusão dos membros.
3ªFase da Experiência.
 Ao se demonstrar que os operários detinham margem de manobra importantíssima –
redirecionaram-se os estudos;
 Observar o ser humano em pensamento e ação, conhecer e explicar as causas que determinam
as condutas e as atitudes informais dos operários relativamente ao trabalho e Organização;
 1931-1932 – 9 operadores, 9 soldadores e 9 supervisores – sala especial, mas submetidos às
mesmas condições de trabalho;
 Analisar as relações sociais e interações que emergiam entre os diferentes membros do grupo;
 Tipologias relacionais intragrupais são modeladas por constrangimentos coletivos;
 Dentro das organizações emergem relações humanas que estipulam e dinamizam relações
sociais de natureza informal.
4ªFase da Experiência.
 Crise e depressão económica 1929;

15
  1932 – experiências foram suspensas;
 1936 – circunscrita a métodos e técnicas do foro da psicoterapia;
 Permitir um diálogo profundo entre o investidor e os colaboradores que apresentassem
problemas psicossociais graves;
 Fase “manipuladora” – atuar sobre as capacidades de autorreflexão, de auto-organização e
auto-consciencialização dos seres humanos.
Todos os estudos empíricos das diferentes fases da experiência de Hawthorne demonstravam que
subsistiam desfasamentos comportamentais entre estruturas formais e aquelas que emergiam das
relações de tipo informal nos grupos.
 Autoridade do gestor e supervisor contrastava com a do líder informal do grupo;
 Objetivos e estratégias inscritos na racionalidade instrumental da Organização nem sempre
coincidem com os dos grupos informais emergentes;
 Aumento de produtividade – não por introdução de melhorias nas condições de trabalho, mas
por mudança de atitude das operárias;
 Comportamento menos relacionado com as características individuais e mais com as
caraterísticas sociais da Organização;
 Interações formais levavam à formação espontânea de grupos;
 Grupos com valores e regras próprias influenciavam o comportamento dos seus elementos;
 Caraterísticas analisadas nos grupos:
o Padrões de produção próprios;
o Práticas de punição específicas;
o Líderes informais – manter a coesão do grupo.
Principais Conclusões.
 Integração Social é um fator fundamental no nível de produtividade;
 Comportamento do individuo é determinado pelas normas de funcionamento do grupo a que
pertence;
 Organização é composta por diferentes grupos informais que nem sempre coincidem com a
sua estrutura formal;
 Bases para os princípios da Escola das Relações Humanas;
 Efeito Hawthorne – o ato de observar ou investigar o comportamento humano pode
influenciar os resultados desse mesmo estudo, por produzir mudanças nas suas atitudes;
 A partir destas investigações:
o Comportamento Humano – variável crucial para explicar o funcionamento das
organizações;
o Dimensão Individual insuficiente – necessidade de considerar a dimensão social do
comportamento humano e o relevo das Relações Humanas.
Os Princípios da Escola das Relações Humanas (Elton Mayo, 1945)
 Relações Humanas são a variável fundamental no contexto das Organizações;
 A principal motivação do individuo é “estar junto” e “ser reconhecido” pelos outros;
 Comportamento individual no trabalho é determinado pelo(s) grupo(s) a que pertence;
 O grupo a que o individuo pertence possui natureza informal.
Implicações e Desenvolvimentos da Escola das Relações Humanas.
 Da divisão do trabalho, distribuição de competências, racionalização de tempos e
movimentos, desenvolvimento de modelos de autoridade, para preocupações com os grupos,
papel do administrador como gestor de relações humanas, dinâmica de grupos, estilos de
liderança, canais de comunicação e motivação;
 Ênfase nas Relações Interpessoais;
 Técnicas administrativas dão lugar às Ciências Sociais.

16
As novas funções para a Administração das Organizações.
 Nova visão sobre as funções desempenhadas por uma Organização;
 Organização:
o Função Produtiva, mas também Função Social;
 Objetivos Económicos – produção de bens e/ou serviços;
 Objetivos dos indivíduos que a constituem (natureza complexa);
 Organização como um novo lar, um local de compreensão e segurança emocional para os seus
trabalhadores;
 Compreensão da lógica humana e social da Organização adaptando a ela a Gestão;
 Tomar consciência da estrutura informal e aplicá-la em favor dos objetivos da Organização;
 Conceitos de Autoridade, hierarquia, departamentalização e racionalização do trabalho são
substituídos por:
o Motivação, liderança, comunicação e organização informal;
 Para a ERH as recompensas materiais não são o fator decisivo para a motivação do
trabalhador;
 De recompensas materiais para recompensas sociais como forças motivadoras do
comportamento humano;
 Conjunto de necessidades mais complexas que são psicológicas e sociais;
 Do Homem Económico para o Homem Social;
 O funcionamento de uma organização e o comportamento dos seus membros só se podem
compreender se conhecermos a estrutura informal;
 Comportamentos exibidos pelos diferentes participantes da Organização bem como às suas
atividades, interações e sentimentos e não aqueles que são prescritos pelo conjunto de regras
que constituem a estrutura formal. Comportamento “real” e “espontâneo”;
 Estrutura informal cria um sistema de interação social imprescindível à satisfação do Homem.
Críticas à Escola das Relações Humanas.
 Industriais e Gestores de Empresas:
o Sobrevaloriza a preocupação com o bem-estar;
o Despreza a função lucrativa e económica das organizações;
o Restringe-se à estrutura informal;
 Sindicatos e Associações de trabalhadores:
o Favorece a manipulação dos trabalhadores, relegando para segundo plano
recompensas materiais e salariais apaziguando-os através da concessão de símbolos
baratos de prestígio e afeição;
o Desvio da sua atenção de problemas de realização do trabalho excessivo, tarefas
rotineiras, salário precário.
 Apresenta também uma melhor forma – “the one best way” – de gerir as Organizações, que
perspetiva como sistema fechado;
 Natureza restritiva das experiências que estiveram na sua origem;
 Relativa ao facto de se considerar como principal motivação humana a pertença a um grupo.
Sumário.
 Finais dos anos 20, anos 30 e 40 – Escola das Relações Humanas – EUA;
 Reação às Teorias Clássicas e à ineficácia da visão mecanicista;
 Necessidade de compreender os fenómenos que ocorrem entre os indivíduos e pequenos
grupos no seio das Organizações;
 Organizações como sistemas sociais cooperativos;
 Organizações – sistemas informais;
 Homem visto como ser emocional e não meramente económico e racional.
A Evolução dos Paradigmas.

17
  Numa primeira fase – perspetivas clássicas – trabalhadores eram entendidos como mais um
fator de produção que era necessário otimizar pela estandardização do processo de trabalho e
um rigoroso controlo da execução;
 O foco no interior das Organizações era a chave do sucesso numa envolvente estável;
 Em termos de estrutura organizacional, um polo de comando pensante, detentor de saber
dirigia um coletivo de mão-de-obra cuja função era produzir o máximo no menor tempo
possível;
 Estas teorias trouxeram elementos de Gestão de Pessoas e organizações ainda válidos nos dias
de hoje, utilizadas em empresas de sucesso mundial como é a organização do trabalho
taylorizada da McDonald’s, ou os procedimentos burocráticos utilizados em grande parte das
empresas;
 De uma visão desumanizada do empregado passou-se com a ERH para um polo oposto. O
entendimento das motivações humanas e o respeito pelas necessidades sociais e individuais
passam a ser uma constante;
 A ERH continua a visar a eficácia no interior das Organizações. O poder mantinha-se num
centro de comando, a estrutura hierarquizada mantém-se. Começa a dar-se lugar ao trabalho
em equipa;
 Trabalhador deve dispor ed mais liberdade na gestão do seu próprio trabalho, mas sem
qualquer papel interventivo no desenvolvimento macro da Organização;
 Os objetivos, no fundo, permaneciam os mesmos: incrementar a produtividade, embora
através de um processo mais humanista;
 Deste paradigma de Gestão de Pessoas e organizações que privilegiou o trabalho em equipa e
o potencial do HOMEM-EMPREGADO resultam modelos muito utilizados na gestão atual:
o Team concept e Survey de motivação e clima organizacional;
 Quer as abordagens clássicas quer a da ERH foram extremamente válidas na sua época;
 Com o incremente da concorrência e maior mutabilidade da envolvente, Organizações foram
sendo obrigadas a olhar para o seu exterior.

NÍVEIS DE ANÁLISE E INTERVENÇÃO

GRUPOS

Grupos e Equipas de Trabalho

 Grupos desempenham um papel central na articulação do individual e do coletivo:
o Contribuem para a construção da personalidade/identidade individual;
o Contribuem para a estruturação das interações sociais;
 Constituem um meio privilegiado para:
o O desenvolvimento de atividades e obtenção de objetivos;
o Satisfação de necessidades individuais;
 Cinco mecanismos pelos quais os grupos exercem a sua influência nos indivíduos:
o Falta um contexto imediato de pensamento e ação individual;

18
 o Amplifica/Diminui os níveis de consciência dos seus membros;
o Reforça direta e contingencialmente os comportamentos individuais;
o Afeta indiretamente o comportamento individual, modelando crenças/atitudes dos
membros;
o Cria e mantém uma estrutura normativa que modela eficiente e poderosamente o
comportamento individual;
Definição de Grupo
 Ambiguidade e variedade de definições;
 Pontos comuns: ideias de interação, interdependência e consciência mútua dos seus membros;
 Para McGrath (1984), um agregado será tanto menos um grupo quanto:
o Maior o número de elementos;
o Menor a interação entre elementos;
o Menor a suas história;
o Mais o seu futuro for limitado;
 O que permite que um conjunto de pessoas passe a constituir um grupo?
o Alvo comum interdependente, percecionado e valorizado;
o Relações diretas entre as pessoas em função do alvo;
 Componentes estruturantes (sistemas fundadores);
o Socioafetivo e tarefa.
Grupo vs. Outros Agregados de Pessoas
 Equipa – número reduzido de pessoas reunidas em vista de um objetivo comum aceite e
desejado por todos e que é a razão de ser do grupo, caraterizado por elevados níveis de
interdependência, conjuntos de tarefas diferentes, mas relacionadas e conhecimentos e
capacidades diferenciadas entre os membros;
 Os grupos tornam-se equipas quando desenvolvem um sentimento de implicação partilhada e
procuram sinergias entre os seus membros;
 A diferença entre um grupo e uma equipa consiste, para muitos autores, em que as equipas
são um tipo de grupo particularmente caraterizado por:
o Existência de objetivos fortes para o grupo;
o Espírito de grande coesão;
o Diferenciação de competências e papéis;
o Reconhecimento da necessidade do contributo individual para o sucesso do grupo.
Desenvolvimento Grupal: Teoria e Investigação
 Processo através do qual uma coleção de indivíduos com fracas ligações entre si se
transforma numa entidade com identidade própria, estruturas, normas de comportamento e
papéis a desempenhar.
Caraterísticas de um Grupo.
 Totalidade dinâmica;
 Interdependência;
 Fronteiras percebidas (temporais e psicológicas) e pertença grupal;
 Prossecução de um fim, objetivo, alvo comum.
Conceptualização adotada – Teoria do Grupo “Optimal” St. Arnaud (1978)
Definição de Grupo.
 “Campo Psicológico produzido pela interação de três pessoas ou mais, reunidas em situação
de face a face, na procura, definição ou prossecução de um alvo comum; interação de cada
uma dessas pessoas com esse alvo comum e interação das pessoas entre elas”.

19
Aspetos centrais relativos à conceção de Grupo.
 Grupo:
o Realidade psicossocial;
o Fenómeno sistémico;
o Possui uma história dinâmica;
 Acentua condições responsáveis pela génese/nascimento de um grupo;
 Identifica e define os dois elementos, interdependentes entre si, que são responsáveis pela
génese de um grupo;
o Perceção de um alvo em comum;
o Relações diretas entre as pessoas.
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento Grupal em Espiral/Cíclico.

Energia e Dinamismo no Grupo

 Energia Grupal = Energia Disponível  Energia Residual;
 O grupo desenvolve-se na medida em que a Energia Disponível aumenta em relação à
Energia Residual;
 A Energia Disponível de acordo com o duplo mecanicismo de que resulta, decompõe-se em:
o Energia de Produção (utilizada na prossecução);
o Energia de Solidariedade (energia investida na relação entre os membros).
o Isto é, sob o efeito do alvo comum e das relações entre membros surgem dois
processos (primários) de grupo, interdependentes, mas autónomos: Produção e
Solidariedade;
 O grupo depara-se com inúmero obstáculos ao seu desenvolvimento, os quais têm de ser
eliminados;
o Processo de Autorregulação, dependente de um outro tipo de energia (não
espontânea) – Energia de Manutenção – (Energia Secundária);
 E. Total = E. Produção + E. Solidariedade + E. Manutenção + E. Residual;
 Num grupo com evolução adequada:
o E. Total = (E. Produção + E. Solidariedade + E. Manutenção) > E. Residual;
 Num grupo “morto à nascença”:
o E. Total = E. Residual.
Determinantes da produtividade em Grupo (O desempenho de tarefas na presença dos outros)
 Efeitos da presença de outros no desempenho do individuo e do grupo;
 Facilitação Social – presença de outros é facilitadora do desempenho individual. Contudo,
apenas quando os sujeitos trabalham em tarefas fáceis e bem aprendidas;
 Inibição Social – a presença de outros inibe o desempenho em tarefas difíceis ou não
suficientemente aprendidas;
 A audiência aumenta a motivação e estimulação do sujeito elevando o seu nível de ativação;
 Para Reid (1970) mais importante do que a presença dos outros é a possibilidade desses
poderem realizar uma avaliação.

20
  É a possibilidade de avaliação por parte da audiência que provoca o fenómeno de Facilitação
Social e não a mera presença dos outros;
 Os outros são sempre portadores de uma significação que nos fazem agir em função deles;
 Latané et al. (1979) ao identificar fenómenos de Desmobilização Social – contrariou a ideia
de que a realização de tarefas em grupo conduzia ao aumento do esforço individual dos seus
membros, na verdade, verifica-se que alguns indivíduos realizam um menor esforço na
concretização de uma tarefa quando trabalham em grupo do que quando trabalham
individualmente;
 A identificação das contribuições individuais no trabalho de grupo evita o aparecimento deste
fenómeno e leva, consequentemente, a uma melhoria do desempenho global do grupo.
Modelo Integrado de Desenvolvimento Grupal de Miguez e Lourenço (2001)
 Miguez e Lourenço propuseram um modelo integrado de desenvolvimento dos grupos
(MIDG) que se apresenta dividido em quatro fases, cada uma tida como uma configuração
específica e onde os processos grupais só são interpretáveis quando enquadrados numa fase
desenvolvimental;
 Assim, na primeira fase ocorre estruturação, na segunda o reenquadramento, na terceira a
reestruturação, e na quarta fase ocorre a realização;
 As primeiras duas fases assentam principalmente (mas não exclusivamente) no subsistema
afetivo e as terceira e quarta fases fundamentalmente (mas não unicamente) no subsistema
tarefa.
Estruturação.
 Carateriza-se por uma forte dependência dos membros de determinado grupo perante uma
figura de autoridade, que pode desempenhar um papel importante no aumento da coesão;
 O desejo de pertença e de inclusão (fruto da ausência de uma estrutura definida e de uma
cultura unificada e, também, da presença de uma situação ambígua e proporcionadora de
ansiedade) aumenta a pressão para a conformidade e as pessoas procuram conhecer-se
melhor, mas de uma forma superficial, transmitindo uma imagem favorável à sua inclusão no
grupo;
 Impera um ambiente relacional agradável, com um nível de participação desequilibrado
(centrado nos mais “faladores”), repleto de consensos ou mesmo unanimidades (embora os
objetivos possam não estar claros para os membros) e, por vezes, à medida que o desejo de
inclusão dá lugar ao prazer de “estar junto”, eufórico e fusional, em torno das posições da
figura de autoridade.

Reenquadramento.

21
  Quando as questões relativas à inclusão (sentido de pertença ao grupo) estão “resolvidas”, o
grupo pode transitar para a fase 2 – reenquadramento;
 Verifica-se uma tentativa de afirmação da individualidade por parte dos membros do grupo,
associada ao questionamento do líder, das normas e das regras estabelecidas;
 As diferenças presentes no interior do grupo, agora claramente visíveis, porque expressas,
estão no centro da atenção – os elementos do grupo lutam e competem entre si manifestando-
se livremente e de forma intensa, emergindo coligações e subgrupos fortemente associados à
rede relacional estabelecida;
 A presente fase carateriza-se por forças fundamentalmente centrífugas, capazes de destruir o
próprio grupo, e pela existência de um clima grupal tenso, contestatário, intolerante e hostil –
note-se que embora os conflitos possam ser destrutivos, da resolução dos mesmos (adequada
gestão da diferença emergente no grupo), depende em grande parte a passagem do grupo para
a fase seguinte.

Reestruturação.
 A aceitação das diferenças individuais carateriza a transição para a fase de desenvolvimento
seguinte, que está centrada no subsistema tarefa e que inicia o segundo ciclo de
desenvolvimento;
 Na fase 3 o início de um processo de comunicação mais rico, profundo e assente no desejo de
participação/envolvimento colaborativo, através do fornecimento de feedback claro e direto,
permite alterações na forma de negociar objetivos e papéis sociais, passando o grupo a iniciar
concessões pacíficas que levam a um modo de funcionamento produtivo, cooperativo e com
base na confiança;
 Começam a estabelecer-se relações de confiança entre os membros, os esforços para aceitar,
integrar e a valorizar as diferenças e as divergências (sempre que percecionadas como
contributos positivos para o grupo), são evidentes, sendo possível o debate de ideias (por
exemplo, a respeito dos objetivos do grupo e dos papéis a desempenhar por cada um no
grupo) que, podendo ser intenso, não conduz à escalada do conflito e à rutura;
 São crescentes o sentimento de uma nova coesão (agora funcional, mais que fusional) e a
perceção de interdependência.

22
Realização.
 Da (re)constituição e aceitação das normas e padrões de comportamento emerge a capacidade
de o grupo transitar para a fase de maior maturidade, alcançando o desempenho desejado e a
satisfação socioafetiva dos membros;
 Salienta-se a produtividade, a capacidade de inovar, a cooperação, a coesão, o elevar dos
níveis de confiança, o envolvimento e a capacidade criativa;
 Livre troca de ideias e um forte sentimento de interdependência entre os diferentes elementos
do grupo, e a emergência de subgrupos é funcional;
 Ainda nesta fase, os objetivos são aceites e partilhados por todos e a comunicação é aberta e
focada na tarefa. Por fim, importa referir que a fase 4 incorpora uma atualização contínua dos
seus membros, assente num processo de autorregulação e de autoavaliação, que permite
aperfeiçoar processos iniciados em fases anteriores.

ABORDAGEM SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES

 Sociedade, mercado e Organizações revelam-se cada vez mais interdependentes e

complementares;
 Natureza sistémica das suas relações traduz-se na construção de um objeto científico
identificado com a Teoria do Sistema Geral;
o Organizações como Sistemas Sociais;
o Organizações como Sistemas Abertos;

23
Teoria do Sistema Geral (TSG)
 Organizações são sistemas dentro de (macro) sistemas maiores;
 Indivíduos estão inseridos nos grupos e grupos são subsistemas das Organizações;
 Organizações juntamente com a sociedade ou sociedades em que se inserem são subsistemas
do sistema social global;
 Ludwig von Bertalanffy (anos 30 a 60) – resposta à complexidade dos organismos vivos –
encarados como conjuntos de elementos em constante interrelação;
 Abrangência científica do conceito de TSG não se resume ao mundo convencional das
ciências físicas e biológicas;
 Princípios e leis dos sistemas, quer decorram da termodinâmica, similitudes estruturais, do
isomorfismo, da noção de totalidade servem igualmente como hipóteses teóricas para a física,
biologia e as ciências sociais – propriedade comuns a todos os sistemas vivos;
 Ciência preocupava-se em explicar fenómenos observados como unidades elementares
independentes;
 Incapacidade de perceção da noção de Organização e de totalidade resultantes das relações de
interdependência e interação entre componentes do sistema, seja ele fenómeno social,
organismo vivo ou ser inanimado;
 Desenvolve-se como resposta à visão atomística do paradigma científico que pretende
explicar e compreender fenómenos naturais e sociais a partir de propriedades e leis
específicas das diferentes partes que os constituem;
 No quadro epistemológico e metodológico da TSG cada ciência explica e compreende as
diferentes realidades que se observam de uma forma integrada e universal;
 Premissa básica – natureza diferenciada entre sistemas fechados e sistemas abertos.
O conceito de Sistema.
 Sistema – unidade global organizada por interrelações entre elementos, processos ou
indivíduos e que está, ela também, em constante interação com aquilo que a rodeia;
 A noção pode aplicar-se a qualquer objeto ou fenómeno de estudo. Ajuda a compreender
objetos complexos;
 A ênfase coloca-se não nos componentes do sistema, mas na relação entre eles;
 Princípios básicos que definem um sistema:
o Globalidade, Interação, Organização e Abertura.
Sistemas Fechados.
 Isolados do meio ambiente;
 Possuidores de uma entropia positiva que gera a desorganização e nivelamento das diferenças
estruturais;
 Estado de equilibro alcançado com a desintegração ou morte do sistema;
 Estado final é determinado univocamente pelas condições iniciais.
Sistemas Abertos.
 (e.g., Organismos vivos) – caraterizados pela equifinalidade e entropia negativa;
 Equifinalidade – conseguem alcançar o mesmo estado final podendo utilizar condições inicias
diferenciadas;
 Entropia Negativa – podem importar energia do meio ambiente por forma a produzir ordem e
organização do sistema, contrariando as tendências de desintegração da entropia positiva que
é produzida internamente;
 Propriedades dos Sistemas Abertos:
o Homeostase, Entropia Negativa, Estruturas e Funções, Diferenciação e Integração,
Variedade requerida, Equifinalidade e Evolução.

24
  São caraterísticas da Organização, quer de um organismo vivo, quer de uma sociedade noções
como as de crescimento, diferenciação, ordem hierárquica, dominação, controlo e
competição;
 Sistema aberto – resposta às necessidades de adaptação, reação e seleção impostas pelas
interações com a envolvente.
Perspetiva Psicológica e Sistémica das Organizações.
 Katz e Kahn (1996) – Análise das Organizações numa perspetiva sistémica;
 Superar as limitações analíticas tradicionais e tendência para desprezar a análise das
estruturas e das organizações como construtos sociais;
 Superar a tendência da psicologia de realizar micro abordagens centradas nos grupos ou
indivíduos;
 Necessidade de compreender as Organizações como sistema social complexo, com fronteiras
específicas, localizando e identificando a ação dos indivíduos e grupos no seu funcionamento
interno.
Ciclo de Transformação do Modelo Sistémico.

Explicação do Modelo Sistémico Aplicado à Organização.

 Inputs – fatores do meio que influenciam a Organização;
 Outputs – resultados de um processo de transformação dos inputs no interior do sistema –
Efeitos da Organização na envolvente;
 Processo de transformação – atividades desenvolvidas sobre os inputs com vista a produzir
outputs;
 Feedback – informação em retorno, retroalimentação;
 O tempo – cada comportamento inscreve-se num momento preciso e tem uma duração
determinada – exercendo pressão sobre os membros da Organização e sobre o global da
Organização.
Teoria dos Sistemas aplicada ao nível Organizacional.
 Definição de Organização – tendo por base a teoria dos sistemas;
 Sistema Aberto (recebendo matéria-prima, pessoas, energia, informações, transformando-as
ou convertendo-as em produtos ou serviços exportados para o ambiente);
 Sistemas com objetivos e funções múltiplas, que envolvem interações constantes com o meio
envolvente;
 Constituída por subsistemas em interação dinâmica uns com os outros e mutuamente
dependentes;
 Existe num ambiente dinâmico que compreende outros sistemas que lhe impõe exigências e
restrições;
 Dificuldade no estabelecimento de fronteiras claras;
Teoria do Sistema Geral.
 Incidência no funcionamento das Organizações:

25
 o Interdependência (a mudança que se verifica numa das partes afetará todas as outras
partes do sistema organizacional);
o Totalidade (encara-se o sistema do ponto de vista do seu funcionamento global);
o Sinergia (esforço conjunto de dois ou mais órgãos em que o resultado final é superior
ao conseguido pelos órgãos isoladamente).
Implicações da conceção de Organização apresentada.
 Ênfase no meio envolvente;
 Organizações como conjunto de subsistemas em interrelação;
 Evolução das Organizações – Processo Natural;
 Modelo de análise baseado no equilíbrio e otimização dos subsistemas técnico e social no
funcionamento das organizações (abordagem sociotécnica);
 Para o conhecimento e compreensão das Organizações:
o Independentemente do fenómeno organizacional observado convém superar o seu
estudo intrínseco para o abordar a partir das suas relações com outros fenómenos;
o Para compreender a organização importa analisar as relações entre organização
prevista e prescrita e a organização vivida e percebida, mantendo sempre uma
perspetiva temporal;
o Os fenómenos organizacionais devem ser estudados a múltiplos níveis de análise.
 Para a prática de Gestão:
o Não existe uma melhor forma “the one best way” para “desenhar” uma Organização.
A questão crucial não é que design particular, mas sim quando e em que condições
pode ser usado;
o O que é eficaz hoje, pode não ser amanhã. Os gestores devem ser flexíveis e
constantemente verificar se existe congruência entre elementos organizacionais e
entre estes e a envolvente. Prante sinais de incongruência (greves, turnover,
absentismo) introduzir modificações apropriadas;
 A gestão é espácio-temporalmente determinada não existindo a “gestão eficaz”.

26