SUMÁRIO
CONCEITO................................................................. 45
SUMÁRIO ................................................................ 1
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA) ............... 3
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ............................... 3
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ......................... 4
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAYLOR................................ 5
TEORIA CLÁSSICA FAYOL: ............................................... 6
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.................................... 7
TEORIA DA BUROCRACIA................................................ 8
TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................. 10
TEORIA COMPORTAMENTAL ......................................... 10
TEORIA DE SISTEMAS .................................................. 12
TEORIA DA CONTINGÊNCIA ........................................... 13
PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................. 14
PLANEJAMENTO ........................................................ 14
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO ..................................... 16
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................... 16
PLANEJAMENTO TÁTICO .............................................. 16
PLANEJAMENTO OPERACIONAL ..................................... 17
ORGANIZAÇÃO .......................................................... 17
DIREÇÃO.................................................................. 17
CONTROLE ............................................................... 18
EFICIÊNCIA ............................................................... 20
EFICÁCIA .................................................................. 20
EFETIVIDADE ............................................................. 20
TÓPICO EXTRA: INDICADOR DE DESEMPENHO ECONOMICIDADE
............................................................................. 20
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................. 22
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................. 31
ORGANOGRAMA........................................................ 31
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................... 33
RELAÇÕES DE AUTORIDADE: .......................................... 33
FLUXOGRAMAS E MANUAIS .......................................... 34
DEPARTAMENTALIZAÇÃO ............................................. 34
LIDERANÇA ............................................................ 36
MOTIVAÇÃO .......................................................... 41
PRINCIPAIS AUTORES E TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ................ 41
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ........................ 45
OBJETIVOS ................................................................ 45
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ....................................... 45
FORMA .................................................................... 45
MEIOS DE COMUNICAÇÃO ............................................ 46
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ........................................ 46
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
.............................................................................. 47
GESTÃO DA MUDANÇA........................................... 48
MUDANÇA ORGANIZACIONAL ........................................ 48
GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................. 49
GESTÃO DE EQUIPES............................................... 51
PROCESSO DECISÓRIO ............................................ 52
GESTÃO DE PROCESSOS .......................................... 56
FERRAMENTAS DE GESTÃO............................................ 57
GESTÃO DE PROJETOS ............................................ 61
DEFINIÇÕES: .............................................................. 61
CARACTERÍSTICAS ....................................................... 62
GERÊNCIA DE PROJETOS ............................................... 63
ETAPAS DO CICLO DE VIDA: ........................................... 66
GESTÃO DE PESSOAS .............................................. 67
CONCEITUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL ............... 67
PLANEJAMENTO ......................................................... 71
RECRUTAMENTO ........................................................ 72
SELEÇÃO:.................................................................. 73
FUNÇÃO CARGOS E SALÁRIOS ......................................... 75
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ............... 76
BENEFÍCIOS ............................................................... 76
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO .............................. 78
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................ 79
RELAÇÕES TRABALHISTAS.............................................. 80
DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ........................ 80
GESTÃO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL ... 81
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ................. 82
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................... 82
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................. 83
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FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL 83

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.............................. 84
O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 84
CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM .................................. 84
CLIMA ORGANIZACIONAL X CULTURA ORGANIZACIONAL ....... 84

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ..................................... 84

INTRODUÇÃO ............................................................ 85
ESTRUTURA FUNDAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO
BRASIL: ................................................................... 87
DEPARTAMENTALIZAÇÃO ............................................. 89
DESCONCENTRAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ...................... 90
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA: A REFORMA E REVITALIZAÇÃO
DO ESTADO. ............................................................. 91
GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE ............................... 94

ORÇAMENTO PÚBLICO ........................................... 96

PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS............................... 110

CONTABILIDADE PÚBLICA E A LEI 4.320/64 ............ 116

TABELA RESUMO (PRINCÍPIOS).............................. 118

EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES ............................ 119

 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA)
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administração é a
aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas e
operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores
participantes das organizações a fim de que se obtenha
resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes
assim como às suas próprias. Silva (1977, p.16) coloca que
“não se pode imaginar a existência de uma empresa
(visando lucros) ou entidade (sem fins lucrativos) sem o
concurso da administração, pois não podemos alcançar um
fim sem usar os meios, e uma das vias que nos conduzem ao
objetivo das empresas ou entidades é a administração”.
Levando-se em consideração que vivemos numa época de
complexidades, mudanças e incertezas, a administração
tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade
humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de
administração, diz que essa palavra “é usada tão
freqüentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas
com relação a seu significado”. Mas para começarmos o
entendimento do que é administração, devemos levar em
conta o fato de que encontraremos muitas definições
diferentes em várias apostilas, livros, sites, textos e revistas,
sendo todas, no geral, variações do mesmo tema. De acordo
com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração vem
do latim ad (direção para, tendência) e minister
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza
uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele
que presta serviço a outro”. Uma definição mais atual nos é
dada por Stoner (2000, p.4), onde a administração é o
“processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
trabalho dos membros da organização, e usar todos os
recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos
estabelecidos”. Já para Kwasnicka (1981) administração é a
atividade que utiliza métodos da ciência para tomar decisões
e estabelecer cursos de ação. Ou ainda, conforme,
Maximiano (1995, p. 60) onde administrar “é o processo que
tem como finalidade garantir a eficiência e eficácia de um
sistema ou organização”.
Administração é planejar, organizar, dirigir e controlar
os esforços de um grupo de indivíduos para realizar os
objetivos da organização, bem como de seus membros.
Sendo um complexo processo de tomar decisões a respeito
de recursos e de objetivos a serem com ele alcançados. Para
melhor entendermos o conceito de Administração,
destacamos a seguir os pontos principais em relação às
diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanças
fundamentais que devem ser observadas:
1) A Administração concentra a atenção nos alvos a serem
atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ação
necessários para concretizar os resultados organizacionais;
2) É composta de ferramentas, instrumentos, métodos
científicos, os quais possibilitam a gestão organizacional;
3) Está diretamente relacionada às pessoas, aos grupos de
indivíduos, aos participantes organizacionais.
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Relacionadas às semelhanças fundamentais entre os
diferentes conceitos de administração, podemos ainda
definir a administração segundo suas características, que
segundo o modelo de Scholz (1976) são: a) objetividade – o
requisito primordial da administração é a definição de
objetivos e o sucesso da administração está implícito em
alcançá-los;
a) situação de permeio – a administração é um importante
meio através do qual se exerce um impacto decisivo sobre a
vida humana. Através da administração pode-se estimular
ou frustrar o desempenho das pessoas de uma organização;
b) esforço grupal - a administração é intrinsecamente
associada ao esforço grupal, pois não há possibilidade de se
administrar sozinho, haja vista que o esforço integrado é
fundamental para o sucesso das organizações;
c) ser conseguida através de pessoas - o sucesso da
administração depende da capacidade de formular objetivos
e conseguir canalizar os esforços das pessoas para atingi-los;
d) impessoalidade – a administração é atividade e não uma
pessoa ou grupo de pessoas;
a) requerer o uso de conhecimentos - a administração
eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e
vivência. A teoria e a prática não podem ser dissociadas;
b) intangibilidade – a administração é intangível, pois
existe uma invisibilidade na atividade que só é evidenciada
pelos resultados alcançados.
Considerando a complexidade das organizações nos dias
de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de
pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se
ocupam de incumbências diferentes.
Existem três níveis de atuação do administrador, a saber:
I – Estratégico (institucional) – de caráter gerencial, está
relacionado a alta administração da empresa.
II – Tático (intermediário) – departamental,
intermediário, gerentes;
III – Operacional – nível de execução.
A fim de obter eficácia no desempenho de suas funções,
nos distintos níveis de atuação, o administrador necessita de
habilidades específicas.
Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que
“habilidades gerenciais são aptidões ou comportamentos
fundamentais ao sucesso num cargo gerencial”,
complementando que essa abordagem começa com a
identificação de habilidades gerais e, em seguida, passa a
busca de habilidades específicas relacionadas à eficácia.
Em relação às habilidades gerais, são elencadas quatro
áreas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser
proficientes, são elas: habilidades conceituais que dizem
respeito à capacidade intelectual de compreender e de lidar
com situações complexas; habilidades interpessoais, que
incluem a capacidade de se trabalhar em equipe,
compreender suas necessidades, motivar, entender as
outras pessoas; habilidades técnicas que envolvem a
4 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
aplicação do conhecimento especializado ou a experiência, o
entendimento da organização em geral e a utilização dos
métodos necessários para realização das tarefas e
habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma
base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005).
Outro autor que não se pode desconsiderar quando se fala
em habilidades é Robert L. Katz (1986), que escreveu o texto
“Skills of na Effective Administrator” (As habilitações de um
Administrador Eficiente), publicado originalmente pela
Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard) de
Administração de Empresas no desempenho de uma
gerência eficaz. Trata-se de um trabalho clássico que tem
fundamentado a política de desenvolvimento gerencial de
numerosas organizações (AMATUCCI, 2002).
Katz (1986, p. 60) afirma que “o principal critério de
habilitação deve ser uma ação eficiente em diversas
circunstâncias.” Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO,
2002, p. 65) corrobora da idéia de que a administração
eficiente se apóia em três habilidades básicas, são elas:
a) habilidade técnica: relaciona-se com a atividade específica
do gerente caracterizada pelos conhecimentos, métodos e
equipamentos necessários para a realização das tarefas;
b) habilidade humana: que abrange a compreensão das
pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.
c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade de toda a
organização e de usar o intelecto para formular estratégias.
Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e
entendimento do contexto são manifestações da habilidade
conceitual.
Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona
os requisitos essenciais para o administrador, sendo eles:
“suficiente aptidão técnica para entender a mecânica de seu
cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de
cooperar no esforço comum da equipe que dirige; suficiente
habilidade conceitual para conseguir o máximo de vantagem
para a organização em geral”. No entanto, é importante
ressaltar que esta divisão é utilizada por diversos autores e
que estas habilidades estão intimamente relacionadas, mas
ainda assim é interessante analisá-las separadamente, já que
apresentam uma variação de importância em diferentes
níveis da estrutura hierárquica. Nesse sentido, três são as
habilidades necessárias para que o administrador possa
trabalhar eficazmente. Já Mintzberg (1973, apud
MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior número de
habilidades, subdividindo-as em oito categorias: habilidades
de relacionamento com colegas, habilidades de liderança,
habilidades de resolução de conflitos, habilidades de
processamento de informações, habilidades de tomar
decisões em condições de ambigüidade, habilidades de
alocação de recursos, habilidades de empreendedor,
habilidades de introspecção. Para entender o que significa
administração, é preciso ir além da interpretação da palavra.
É preciso também compreender o que é uma organização.
Segue, então, outro tópico.
1.1 As organizações: Uma organização, segundo
Lacombe e Heilborn (2003), é formada por um grupo de
pessoas que se articulam de forma organizada para atingir
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objetivos comuns. Já na visão de Robbins (2005, p.31), “uma
organização é um arranjo sistemático de duas ou mais
pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um
propósito comum”. Para Maximiano (1992), uma
organização é uma combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de
uma organização torna-se possível perseguir e alcançar
objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma
grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou
o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos
exemplos de organizações. Já para Robbins (1990), a
organização é "uma entidade social conscientemente
coordenada, com uma fronteira relativamente identificável,
que funciona numa base relativamente contínua para
alcançar um objetivo ou objetivos comuns". Uma
organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e
outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A
organização então é o resultado da combinação de todos
estes elementos orientados a um objetivo comum. Logo,
podemos concluir as organizações como uma combinação
de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações,
órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou
privada. Para os fins que se destinam esta apostila, aos quais
compreendem o significado e estudo da administração,
neste momento, discorreremos acerca da teoria geral da
administração.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Neste tópico estudaremos as diversas Teorias de
Administração, a contribuição de cada uma delas para a
Ciência da Administração, seus enfoques e variáveis. Pode-
se perceber, no processo evolutivo da teoria das
organizações, que a teoria da administração foi marcada, em
cada uma de suas fases, por um conjunto de teorias, escolas,
paradigmas, idéias, enfoques, abordagens, sobre como as
organizações funcionam e o que as faz funcionar melhor.
Para Motta e Vasconcelos (2002, p.2), a teoria das
organizações é composta por diversas peças, como um
grande mosaico. E esse sistema está continuamente em
movimento: surgem novos elementos que alteram a
compreensão dos sistemas, levando-nos a questionar ao
menos parcialmente as certezas e crenças anteriores. A
busca desse entendimento é contínua: novos elementos
surgem e nos desafiam. Motta (1980) apresenta sete
abordagens da teoria geral da administração, a saber: o
movimento de administração científica; o movimento de
relações humanas; o behaviorismo; o estruturalismo; a
abordagem dos sistemas abertos, o desenvolvimento
organizacional e a contingência. Partindo de um ponto de
vista semelhante ao do autor acima citado, Chiavenato
(1983), afirma que existem sete principais abordagens da
administração que se desdobram em teorias, as quais são:
1º) Abordagem clássica da administração, a qual se
desdobra na administração científica e teoria clássica da
administração;
2º) Abordagem humanística da administração, a qual
manifesta-se na teoria das relações humanas e suas
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decorrências, motivação, liderança, comunicação, Teoria Múltipla abordagem:

organização informal, dinâmica de grupo. Estruturalista Organização formal e
3º) Abordagem neoclássica da administração, tem como informal
cerne a teoria neoclássica da administração, os tipos de Análise Infra-
organização, departamentalização, e a administração por Organizacional
objetivos (APO); Análise
4º) Abordagem estruturalista da administração se desdobra Interorganizacional
na teoria da burocracia e na teoria estruturalista da Teoria das Organização Informal.
administração; relações humanas Motivação, liderança,
5º) Abordagem comportamental da administração, comunicações
subdividida na teoria comportamental da administração e Nas pessoas e dinâmica de grupo.
teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.); Teoria do Estilos de
6º) Abordagem sistêmica da administração centra-se no Comportamento Administração.
conceito de cibernética para a administração, a teoria Organizacional Teoria das decisões.
matemática da administração e a teoria de sistemas; Integração dos
7º) Abordagem contingencial da administração, Objetivos
desdobrada na teoria da contingência. Organizacionais e
Individuais.
As teorias ainda podem ser divididas, por sua ênfase em Teoria do Mudança
determinado componente organizacional. No que à tange Desenvolvimento Organizacional
ênfase em alguns dos componentes organizacionais, a teoria Organizacional Planejada.
da administração surgiu com a, ênfase nas tarefas, a partir Abordagem de
da escola da administração científica de Taylor, dentro de Sistema Aberto.
uma abordagem de sistema fechado, preocupada Teoria Análise Infra-
exclusivamente com o nível operacional da empresa. Quase Estruturalista Organizacional e
simultaneamente, foi enriquecida com a ênfase na estrutura No Teoria Neo- Análise Ambiental
decorrente da abordagem anatômica de Fayol (teoria ambiente estruturalista Abordagem do
clássica), com a abordagem burocrática de Weber (teoria da Sistema Aberto
burocracia) e com a abordagem estruturalista (teoria Teoria da Análise Ambiental
estruturalista), mais recentemente. A reação humanística Contingência (imperativo
surgiu com a escola das relações humanas, transferindo toda ambiental)
a ênfase para as pessoas, no que também foi seguida pela Abordagem de
escola do comportamento organizacional e pelo movimento Sistema Aberto
do desenvolvimento organizacional (D.O.), ambos realçando Na Teoria da Administração da
as características eminentemente humanas e democráticas tecnologia Contingência Tecnologia
das organizações bem sucedidas. A partir da teoria de (imperativo
sistemas, surgiu a ênfase no ambiente, cujo apogeu ocorreu tecnológico)
com a teoria da contingência. Esta trouxe também a ênfase
na tecnologia (CHIAVENATO, 1994, p.35).o ponto de vista da A seguir aprofundaremos nossos estudos e
interação e interdependência entre cinco variáveis discorreremos acerca de cada uma das teorias da
principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. administração.

A TGA estuda a Administração das organizações e ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAYLOR

empresas. Na ilustração a seguir pode-se observar as escolas
de administração, sua ênfase e os principais enfoques dos
diversos focos de análise. Taylor operacionalizou os estudos de tempos e
movimentos sugeridos por Babbage meio século antes, ao
Ênfase Teoria Principais enfoques estabelecer operações cientificamente elaboradas
Administrativa preconizando o desempenho das ações dos operários e
Nas tarefas Administração Racionalização do desenvolvendo estudos que instituíram a padronização das
Cientifica trabalho no Nível atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso,
Operacional ficou conhecido como o pai da Administração Científica,
Teoria Clássica Organização formal. movimento denominado também como Taylorista ou
Teoria Neoclássica Princípios Gerais da Taylorismo.No que se refere à contribuição de Frederick
Administração Winslow Taylor à escola clássica, Koontz e O’Donnell (1978,
Funções do p.20) colocam que, “as raízes de seus princípios de
administrador. administração são encontradas em escritos anteriores.
Na Teoria Burocrática Organização Formal Como em outras esferas de conhecimento, os princípios de
estrutura Burocrática. administração científica foram descobertos à medida que as
Racionalidade ocasiões para sua utilização surgiram (...)”.Guida citado em
organizacional. (LESSA, 1997) corrobora com a exposição anterior ao afirmar
6 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
que Taylor operacionalizou os estudos de tempos e
movimentos sugeridos por Babbage meio século antes, ao
estabelecer operações cientificamente elaboradas
preconizando o desempenho das ações dos operários e
desenvolvendo estudos que instituíram a padronização das
atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso,
ficou conhecido como o pai da Administração Científica,
movimento denominado também como Taylorista ou
Taylorismo.A proposição de Taylor centra-se na idéia de que
maximizando a eficiência, se maximizarão também os
rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários,
eximindo o conflito entre o capital e o trabalho. Deste modo,
o pressuposto é de que bastam recompensas financeiras
para motivar os trabalhadores e que os administradores se
conformariam a ver o seu papel reduzido à organização
"científica" do processo produtivo, recorrendo à
uniformização de tarefas e à divisão do trabalho.
Diferentemente, segundo Motta (1980) as idéias de
Taylor, centradas na forma como as tarefas são executadas,
têm como principal base a ética protestante do trabalho
árduo, racionalidade econômica e individualismo. São assim,
uma orientação pragmática para aumentar a eficiência do
trabalho baseada na experiência pessoal de Taylor na
Midvale Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em
outras empresas com as quais colaborou como consultor.
Além das idéias acima citadas, existem ainda, quatro
pontos que constituem a essência da Administração
Cientifica. Estes foram delineados a partir da aplicação do
sistema desta forma de gestão ao oficio de pedreiro, os
quais segundo Taylor (1982) são: (1) o desenvolvimento
(pela direção e não pelo operário) da forma de trabalhar,
com normas rígidas para o movimento de cada homem,
aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e
condições de trabalho; (2) a seleção cuidadosa e
subseqüente treinamento dos operários entre os
trabalhadores de primeira ordem, com a eliminação de
todos os que se recusarem ou forem incapazes de adotar os
novos métodos; (3) a adaptação do operário deve ser feita
mediante constante ajuda e vigilância da direção, que
pagará, bonificações ao trabalho feito segundo as instruções
de forma mais rápida; (4) divisão igual de responsabilidade e
trabalho entre operário e direção.
A administração como ciência proposta por Taylor,
trouxe ainda, na visão do autor acima citado a idéia de
organização racional do trabalho, a qual é constituída pelos
seguintes componentes básicos:
1. análise do trabalho e estudos dos tempos e
movimentos;
2. estudo da fadiga humana;
3. divisão do trabalho e especialização do operário;
4. desenho de cargos e tarefas;
5. incentivos salariais e prêmios de produção;
6. conceito de homo economicus
7. condições de trabalho;
8. padronização;
9. supervisão funcional.
No entanto, a abordagem taylorista é parcial na forma
como encara a gestão, pois considera a empresa como uma
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organização fechada e se debruça apenas sobre o processo
produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da
própria empresa (MOTTA, 1980; KWASNICKA 1995;
CHIAVENATO, 1999).
Por fim, enquanto Taylor concentrou seus esforços na
administração científica do trabalho, na racionalização do
trabalho operário, na coordenação de esforços dentro de
uma sistematização dos métodos de produção com vistas à
obtenção de eficiência dos seres humanos e das máquinas,
através do estudo de tempo e movimentos, Fayol dirigiu sua
atenção aos líderes organizacionais e tentou melhorar a
racionalização e gerenciamento empresarial.
TEORIA CLÁSSICA FAYOL:
A teoria clássica, talvez a percussora das obras
fundamentais de administração de empresas, teve grande
parte de seu desenvolvimento provocado pela publicação
das obras de Fayol. Enquanto Taylor iniciou seus estudos a
partir do operário para a gerência concentrando-se na
administração da produção, Fayol fez o contrário, começou
pelo nível estratégico (gerencia), descendo ao nível
operacional, concentrando-se nos problemas da
administração geral (GUIDA, 1980). Cabe ressaltar que,
embora tenham desenvolvido suas pesquisas
simultaneamente, eles não conheciam os estudos um do
outro.
Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria
alcançada através da análise da estrutura da empresa, dos
órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica tem
ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem
clássica estruturalista. Para Fayol, seis são as funções básicas
de qualquer empresa:
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de
bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais - relacionadas com a compra,
venda e permutação.
3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e
gerência de capitais
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção
e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis – relacionadas com inventários,
registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções administrativas – relacionadas com a
integração das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam as demais funções da empresa,
pairando acima delas.
Como elementos de administração, Fayol (1968, p.76)
considerou as suas funções básicas, tal como segue:
“previsão, organização, comando, coordenação e controle”.
O elemento previsão, mais tarde será chamado por outros
autores de planejamento.
Quanto à previsão, o autor a coloca como a máxima da
administração, significando ao mesmo tempo conjeturar o
futuro e prepará-lo. O instrumento de suporte e a operação
mais significativa deste elemento é o programa de ação, que
estabelece o resultado a ser atingido, como agir para tal e as
etapas e métodos a utilizar. Além disso, o programa de ação
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repousa sobre os recursos da empresa, a natureza e ADMINISTRAÇÃO

importância das operações e as possibilidades futuras. ESCOLAS TEORIA CLÁSSICA
CIENTÍFICA
Principal
Organizar é dotar a empresa de tudo o que é útil para o TAYLOR FAYOL
Autor
seu funcionamento. Já o comando é a atividade que faz
Data Meados de 1911 Meados de 1916
funcionar o que antes foi estabelecido e organizado.
Coordenar “é estabelecer a harmonia entre todos os atos de POC3
uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e Funções
o seu sucesso” (FAYOL, 1968, p.164). O controle consiste em administrativas +
verificar se tudo está de acordo com o programa adotado. Principal Estudo de tempos e funções técnicas,
Feito movimentos e ORT. comerciais,
Segundo Koontz et al. (1986; 1978), a maior parte dos segurança,
estudos de Fayol foi destinada ao estudo das funções contábeis,
administrativas. De outra forma, pode-se afirmar que o financeiras.
estabelecimento das funções, talvez seja o grande mérito de Ênfase Tarefas Estrutura
seu legado, haja vista que estas funções permeiam até hoje Colaborado Gilbreth’s; Ford; Urwick; Gulick;
o ambiente empresarial. Uma das contribuições de Fayol res Gantt Mooney
para a teoria clássica foi o estabelecimento de princípios e Conceito De
Econômico Econômico
elementos de administração. Os princípios, referem-se, Homem
conforme Koontz e O’Donnell (1978) e Fayol (1968) a: Mecanicismo, Abordagem
1. divisão do trabalho; abordagem simplificada,
CRITICAS
2. autoridade e responsabilidade; incompleta, extremo
(Principais)
3. disciplina; prescritiva e racionalismo,
4. unidade de comando; normativa etc. mecanicismo etc.
5. unidade de direção; Fique de olho, OK!!! Para elucidar o conteúdo acima
6. subordinação do interesse particular ao interesse exposto, a seguir, temos um quadro com as principais
geral; idéias e conceitos sobre o tema.
7. remuneração do pessoal,
8. centralização;
9. hierarquia;
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
10. ordem;
11. eqüidade; Segundo Motta e Pereira (1991), enquanto se
12. estabilidade do pessoal; desenvolvia e avançava enfaticamente a Escola da
13. iniciativa; Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de
14. união do pessoal. Fayol com sua hipótese de homo economicus, cuja
motivação e felicidade do indivíduo eram atribuídas
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, somente às questões econômicas, também crescia
juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna paralelamente e de forma complementar à administração
Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas científica o modelo burocrático de Weber, com seu
da empresa, o conceito de administração prever, organizar, estruturalismo organizacional dominante e de princípios
comandar, coordenar e controlar (POC3), bem como os comportamentais rígidos. E ao final dos anos 20, surgia nos
princípios gerais de Administração como procedimentos Estados Unidos, um grupo de professores da Universidade
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização de Harvard, chefiado por Elton Mayo, com uma experiência
ou empresa. realizada em uma fábrica de equipamentos eletrônicos,
contestando veementemente os conceitos rígidos da
administração científica e do modelo burocrático.
Uma boa dica é: Cuidado que algumas questões de
concurso tentam induzir o aluno ao erro alternado a ordem Elton Mayo consolidou-se nesta teoria com as pesquisas
e as ênfases entre Taylor e a Administração Científica e realizadas nas oficinas da Western Eletric Co., em
Fayol e a Teoria Clássica... Hawthorne, iniciadas em março de 1927 e terminadas em
julho de 1932. Sendo esta pesquisa, um marco importante e
de consolidação da escola das Relações Humanas.

A primeira fase da experiência de Hawthorne teve como

objetivo conhecer o efeito da iluminação sobre o
rendimento/produtividade. Para tanto, foram escolhidos
para a experiência, dois grupos de operários que fariam o
mesmo trabalho em condições idênticas, exceto quanto à
iluminação. O grupo de teste trabalhou sob iluminação
variável em intensidade, e o grupo de controle trabalhou sob
iluminação constante. O resultado observado foi de que em
8 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
ambos os grupos a produtividade aumentou, e no grupo de
teste crescia também, indiferente à variabilidade da
iluminação. A produtividade só diminuiu quando a luz se
tornou extremamente fraca.
Na segunda fase, Chiavenato (1999) relata que se
montou um grupo experimental onde foram selecionadas e
convidadas 6 senhoras de nível médio (5 montavam relés e 1
fornecia as peças necessárias). Para este grupo, havia um
supervisor comum e um observador que ordenava o
trabalho e assegurava o espírito de colaboração destas.
Havia ainda, um grupo de controle (constituído do restante
do departamento) e um supervisor. Nesta fase concluiu-se
que as variações introduzidas na sala de provas não
chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos
foram levantados: as senhoras gostavam de trabalhar na
sala de provas; o ambiente era amistoso e sem pressões;
não havia temor ao supervisor; houve desenvolvimento
social do grupo experimental; o grupo desenvolveu liderança
e objetivos comuns.
Já na terceira fase (1928), iniciou-se um programa de
entrevistas com os objetivos de conhecer atitudes e
sentimentos dos trabalhadores; ouvir opiniões quanto ao
trabalho e tratamento recebido; ouvir sugestões. Para tanto,
adotou-se o sistema de entrevista não diretiva, no qual
surge a necessidade de uma organização informal. A
organização informal, manifestou-se através de: produção
controlada por padrões que os operários estabeleciam e
consideravam normais; punições aplicadas pelo grupo a
quem não cumpria aqueles padrões; uso de expressões que
traduziam as suas insatisfações; liderança informal, que
mantinha o grupo unido e assegurava o respeito às normas
de conduta; preocupações fúteis em relação a promoções;
contentamentos e descontentamentos exagerados em
relações aos superiores imediatos. A conseqüência mais
positiva foi a adequação no treinamento de supervisores e
para relações entre supervisores e subordinados e o
programa de aconselhamento de pessoal (CHIAVENATO,
1999; GUIDA, 1980). Segundo os autores acima citados, a
quarta e última fase desta pesquisa (que ocorreu de
novembro de 1931 a maio de 1932) constituiu-se de um
estudo detalhado da organização social e das influências
existentes dentro de um grupo formado por pessoas que
trabalhavam juntas e teve como objetivo analisar a
organização informal. Após este estudo uma série de
decorrências afetou a administração. Uma nova linguagem
passou a dominar a administração e novos conceitos
surgiram, tais como: motivação, liderança, comunicações,
organização informal, dinâmica de grupo. Foi a partir destas
pesquisas que o movimento de relações humanas cresceu,
nascendo daí a Escola de Relações Humanas. “A escola de
relações Humanas foi, em grande parte, o resultado da
transplantação e adaptação das ciências sociais,
particularmente da Sociologia e da Psicologia, para o campo
da Administração.
Dica:
Com as conclusões tomadas a partir da Experiência de
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Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo novas variáveis
foram acrescentadas ao campo da Administração: a
integração social e o comportamento social dos
empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a
atenção para novas formas de recompensas e sanções não-
materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada
organização informal, o despertar para as relações
humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos
emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas
e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as
pessoas que os realizam e executam. Na tabela a seguir são
apresentadas as idéias principais sobre a teoria das relações
humanas.
ESCOLA RELAÇÕES HUMANAS
Principal Autor ELTON MAYO
Data Dec. 30
Principal Feito Experiência de Hawthorne
Ênfase Pessoas
Colaboradores Follett; Roethlisberger; Chester Barnard
Conceito De
Social
Homem
CRITICAS Oposição cerrada a abordagem clássica,
(Principais) ênfase nos grupos informais .
TEORIA DA BUROCRACIA
As idéias de Max Weber, sociólogo alemão que viveu de
1864 a 1920, fomentaram o desenvolvimento da Teoria da
Burocracia a partir da definição da organização como um
sistema social burocrático. Esta teoria segundo Menegasso
(1998) surgiu por volta da década de 40, quando a Teoria
Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si
pela conquista do espaço na Teoria Administrativa e já
apresentavam sinais de declínio. Assim, a Teoria da
Burocracia dentro da Administração, desenvolveu-se em
função principalmente dos seguintes aspectos, os quais
seguem conforme Chiavenato (1999):
a) fragilidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das
Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre
si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada
e envolvente dos problemas organizacionais.
b) o tamanho e complexidade das empresas passaram a
exigir modelos organizacionais mais bem definidos.
c) o surgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador, o
qual propôs um modelo de organização, que os
administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática
em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia
na Administração. Diferente da ênfase em ciência e técnica
ou ainda da caracterização da administração como função
geral conforme praticado pela teoria clássica, a contribuição
de Weber permitiu introduzir na teoria administrativa
aspectos institucionais advindos da ciência política, do
direito e da sociologia, fornecendo-lhe o complemento
necessário à consolidação da doutrina clássica da
Administração, oferecendo-lhe um modelo de aplicação e
comparação.Os princípios básicos desta teoria são o
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
princípio da autoridade legal, o princípio do poder, o
princípio da disciplina organizacional e o princípio da
hierarquia.
Pode-se perceber que embutido no conceito de
burocracia está o termo da racionalidade. A racionalidade foi
definida por muitos estudiosos, os quais ao longo de seus
estudos, proporcionaram-nos diversos significados para o
conceito. Igualmente, o termo foi ao longo dos anos
sofrendo as mais diversas atribuições. A raiz da palavra
racionalidade vem de razão e que, segundo Hobbes citado
em (RAMOS, 1981, p.3), pode ser definida “como uma
capacidade que o indivíduo adquire “pelo esforço” e que o
habilita a nada mais do que fazer o “cálculo utilitário de
conseqüências”. Motta e Pereira (1986 p.22), colocam que,
“um ato será racional na medida em que represente o meio
mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na
medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se
traduza na exigência de um mínimo de esforços para se
chegar a esses objetivos”.
Dimensões da burocracia
Para uma maior compreensão do modelo
burocrático de gestão, Weber delineou as dimensões
burocráticas. Assim, discutir-se-á estas dimensões de acordo
com as concepções de Chiavenato (1999); Menegasso
(1998); Guida (1980) e Hall (1984) conforme segue:
1) caráter legal das normas e regulamentos – organização
ligada por normas e regulamentos previamente
estabelecidos por escrito que consubstanciam regras gerais
e procedimentos formais universalistas. As regras, normas e
atribuições são de caráter oficial e devem ser respeitados
por todos.
2) caráter formal das comunicações, ou seja, organização
ligada por comunicações escritas que estabelecem
impessoalidade na comunicação e nos relacionamentos
interpessoais.
3) caráter racional e divisão do trabalho – significa que a
organização se caracteriza por uma sistemática divisão do
trabalho com especialização nas tarefas de acordo com o
cargo; alto grau de especialização profissional (pessoas
tecnicamente treinadas) onde os membros da organização
são mantidos dentro da sua função e competência de forma
adequada aos objetivos a serem atingidos.
4) impessoalidade nas relações – as relações na
organização devem ser isentas de caráter pessoal, formais e
imparciais. A distribuição de tarefas deve ser feita em
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas,
eximindo-se quaisquer preferências emocionais.
5) hierarquia da autoridade – a autoridade reside no
indivíduo de acordo com o cargo e/ou especialização,
organização hierárquica dos cargos, a estrutura hierárquica é
piramidal ou escalar.
6) rotinas e procedimentos estandardizados – a
organização fixa as regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo, as quais, estabelecem o poder
do comando e padronizam as ações.
7) competência técnica e meritocracia – como
consideração única para seleção mediante critérios, exames,
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concursos, títulos para admissão e promoção dos
funcionários.
8) especialização da administração – os meios do corpo
administrativo devem estar separados da propriedade dos
meios de produção, isso significa que o dirigente não é
necessariamente o dono do capital. Além disso, o
profissional se especializa em gerenciar a organização.
9) profissionalização dos participantes – o funcionário é
profissional/especialista, é assalariado, ocupante do cargo,
nomeado por superior hierárquico, seu mandato é por
tempo indeterminado, prepara-se para seguir carreira
dentro da organização, é fiel ao cargo.
10) completa previsibilidade do funcionamento – o
comportamento do funcionário é previsível, haja vista que,
as atividades também são previstas por manuais, diretrizes
de procedimentos, rotinas etc.
Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia
sobre as outras formas de associação. As vantagens da
burocracia, para weber, são:
1.racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da
organização;
2. precisão na definição do cargo e na operação, pelo
conhecimento exato dos deveres;
3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve
ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através
de canais preestabelecidos.
Pode-se perceber que embutido no conceito de
burocracia existem muitas regras que impedem ou
delimitam a ação de seus seguidores, neste contexto, a
seguir serão levantados algumas disfunções sobre a escola
da burocracia.
1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos -
existe quando: cumprir as normas passa a ser mais
importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa
a ser o resultado a ser alcançado. O funcionário se torna um
especialista em normas;
2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de
documentar todas as comunicações conduz à tendência ao
excesso de papelório;
3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e
previsto com antecipação, o funcionário se acostuma a uma
estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de
seu trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada
como algo que desconhece, tornando-se indesejável.
4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é
aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que
nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe...
5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras
tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma
rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao
desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e
inovação.
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes
são atendidos de forma padronizada, seguindo normas e
rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a
pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si
mesma.
10 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Uma boa dica é lembrar na hora da prova que não existe
organização totalmente racional, que o homem não é
totalmente previsível, que a burocracia gerou excesso de
formalismo e papelório, gerou também grande resistência
às mudanças e conflitos com o público.
Weber estudou as organizações sob um ponto de vista
estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto
é, com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os
objetivos a serem alcançados pelas organizações
burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a
burocracia.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria da burocracia.
ESCOLA BUROCRACIA
Principal Autor WEBER
Data Dec. 40
Principal Feito Dimensões burocráticas (10)
Ênfase Estrutura
Colaboradores Merton; Selznick
Conceito De Homem Organizacional
Extremo racionalismo,
CRITICAS (Principais)
disfunção das dimensões etc.
TEORIA ESTRUTURALISTA
As teorias administrativas modificaram-se ao longo do
tempo. No início, as teorias apresentavam uma visão
fechada (abordagem clássica) do papel das organizações,
desconsiderando a interação com o ambiente em que
estavam inseridas. Foi somente a partir do enfoque
estruturalista que as organizações passaram então, a
analisar suas inter-relações. Nesta abordagem, as
organizações dispensam particular ênfase na sua estrutura
interna e na sua interação com as outras organizações
(TEIXEIRA et al., s.d.). De outra forma Guida (1980) coloca,
que o estruturalismo representa uma ruptura no campo
teórico administrativo. Esta ruptura é devida à inserção e/ou
ao estudo das organizações em seu âmbito pleno, ou seja,
análise dos aspectos exógenos e endógenos mediante
apreciação comparativa e global. Além disso, o
estruturalismo difundiu que os componentes organizacionais
se relacionam de tal forma que modificações em uma das
partes afetará o todo; o que deu origem à outra nova
abordagem da administração conhecida como escola
sistêmica.
Assim, a Teoria Estruturalista marca no estudo das
organizações, o desenvolvimento da interação organização-
ambiente com a concepção da organização na condição
própria de sistema aberto, sendo estas idéias aprofundadas
segundo a Teoria de Sistemas. Conforme TRAGTENBERG
(s.d.) a Teoria Estruturalista, se apresenta como uma síntese
da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações
Humanas (informal). Além disso, baseou-se também nas
idéias da Teoria Burocrática, buscando uma concepção
integrada das organizações, encaradas agora como unidades
sociais complexas, ou seja, estruturas sociais dinâmicas que
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se organizam e desenvolvem dentro de um campo de
tensões, conflitos e contradições entre os aspectos formais e
informais, entre os objetivos organizacionais e individuais.
Procurava-se, assim, suprir as carências de flexibilidade
e inovação das organizações. Em síntese a escola
estruturalista contesta os pressupostos das abordagens
anteriores, principalmente no que se refere às teorias
Clássica e das Relações Humanas. Entretanto, pode-se
perceber em seus fundamentos, influências da escola das
Relações Humanas e aproximações com os princípios da
Teoria da Burocracia. Enquanto os clássicos enfatizaram
objetividade material para a organização e os humanistas
priorizaram o fator humano, os estruturalistas propuseram
complementaridade entre ambos o que proporcionou uma
visão do todo da organização. Na tabela a seguir são
apresentadas as idéias principais sobre a teoria
estruturalista.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Conforme Motta (1980), a resistência contra os
princípios da Teoria Clássica sustentada pela de Relações
Humanas progrediu para um segundo momento que
podemos chamar de behaviorismo ou comportamentalismo
que, mesmo aceitando grande parte das perspectivas da
teoria de Relações Humanas, não adota a postura de que a
simples satisfação do trabalhador promove a eficiência.
Assim, a Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu no
final da década de 40 articulando uma redefinição total de
conceitos administrativos. A denominação vem do termo
inglês behavior (comportamento) e enfatiza a importância
dos fatos objetivos passíveis de observação, basicamente a
fórmula estímulo-resposta, como base de uma psicologia
científica (SILVA, s.d.). Chiavenato (1999) expõe quatro
razões das origens da Teoria Comportamental da
Administração, são elas: (1) a Teoria Comportamental é, no
fundo, um desdobramento da Teoria das Relações Humanas,
apesar de não aceitar a maioria daquelas idéias (rejeita as
concepções ingênuas), compartilha com alguns de seus
conceitos fundamentais; (2) a Teoria Comportamental critica
severamente a Teoria Clássica; (3) em relação à Teoria da
Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito
crítica, principalmente no que se refere ao modelo de
máquina; (4 ) em 1947 surge nos Estados Unidos um livro
que marca o início da Teoria Comportamental na
administração: O Comportamento Administrativo de Herbert
A. Simon. Este livro constitui-se de um ataque
indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica e da
aceitação das principais idéias da Teoria das Relações
Humanas. Neste livro, Herbert A. Simon desenvolve uma
teoria das decisões, sustentando que a decisão é muito mais
importante que a execução que a sucede. A partir daí, as
empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde
as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo
seus comportamentos frente às situações com que se
deparam. A administração não pode deixar de lado os
aspectos comportamentais (GUIDA, 1980; MOTTA, 1980;
MAXIMIANO, 1985; WAHRLICH, 1986). Do mesmo modo que
Simon, outros vários teóricos contribuíram para o
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
desenvolvimento da escola Comportamental. Dentre eles,
Elton Mayo é historicamente aceito como precursor do
movimento da ciência comportamental na indústria com o
seu estudo em Hawthorne. Kurt Lewín desenvolveu a base
cientifica por meio dos estudos de grupos, da psicologia
organizacional e do comportamento organizacional.
McGregor propôs duas construções teóricas acerca da
natureza do homem em relação ao seu trabalho, as teorias X
e Y. Maslow criou a famosa Hierarquia de Necessidades
Humanas. Herzberg a teoria de Motivação-Higiene. Argyris
propôs a integração do indivíduo e a organização e o seu
Modelo Mesclado. Likert defende a sensibilidade na gestão
como um dos meios de aumentar a efetividade
organizacional e o Modelo dos Quatro Sistemas
(RUSH,1976). Chester Barnard é outro nome de destaque no
comportamentalismo administrativo. Destaque este, devido
principalmente às idéias conglomeradas na obra
ESCOLA ESTRUTURALISTA
Principal Autor Etzioni
Data Meados de 50
Abordagem múltipla:
formal + informal
recompensas materiais + psicossociais
Principal Feito
diferentes níveis hierárquicos e
organizações
Sociedade organizações
Ênfase Estrutura e ambiente
Blau e Scott, Merton, Selznick,
Colaboradores
Gouldner, Thompson
Conceito De
Organizacional
Homem
CRITICAS Integração de diversas abordagens,
(Principais) teoria de transição etc.
As Funções do Executivo (MOTTA, 1980; CHIAVENATO,
1999). Segundo Kwasnicka (1995, p. 85), os behavioristas
concebiam a organização como um “sistema cooperativo
racional, informal, em que os indivíduos procuram satisfazer
suas necessidades através da cooperação plena. O conceito
de homem é bastante amplo, inclui os anteriores como
homem econômico e homem social e acrescenta outras
variáveis a esse conceito.” Wahrlich (1986) diz que o livro
Comportamento Administrativo de Simon trouxe novas
perspectivas ao estudo das organizações, principalmente no
que se refere ao processo de tomada de decisões. Motta
(1980) ainda adiciona que anteriormente aos trabalhos de
Simon e Chester Barnard, pouco havia se explorado as
questões relativas a este processo. A idéia central de Simon
(1979, p.X) recai sobre o estudo dos processos decisórios nas
organizações, descrevendo mecanismos que influenciam as
decisões dos seus membros, de modo a dar consistência a
essas decisões e fazer com que elas se harmonizem com os
objetivos gerais da organização. Assim, passa-se a considerar
o processo de escolha dos seres humanos como o “resultado
de conclusões devidas de premissas. Deste modo, a
premissa substitui a decisão (que é formada por grande
número de premissas) (...)”. As premissas decisórias e a
influência que elas exercem nas decisões dos participantes
da organização cerceiam questões relativas ao
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comportamento humano no processo de tomada de decisão
e resolução de problemas organizacionais, tais como: o
mecanismo da autoridade, o processo de comunicação, o
critério da eficiência e a lealdade aos objetivos e aos grupos
organizacionais (SIMON, 1979). Além disso, sua teoria faz
uma forte crítica à Teoria Clássica da Administração,
sobretudo no que diz respeito aos princípios administrativos,
à superficialidade dos estudos administrativos e a pouca
ênfase nas funções decisórias. Outra crítica feita por Simon é
em relação ao aspecto da autoridade, demasiadamente
enfatizada sob o aspecto do convencimento e da
arbitrariedade pelos autores da Teoria Clássica. Simon
(1979) vê a autoridade como uma das várias formas de
influenciar o comportamento dos indivíduos, sendo sua
principal característica a persuasão e a concordância do
subordinado. Com a proposição da teoria comportamental
abordando os aspectos da racionalidade limitada, Simon
buscou um equilíbrio entre as abordagens anteriores,
baseando-se na premissa de que, na verdade, “o
comportamento humano é intencional, embora
limitadamente racional”. Nesse ponto, encontram-se as
maiores possibilidades para o desenvolvimento de uma
autêntica teoria da organização e administração (Simon,
1979, p.XXII). Já as contribuições de Barnard segundo Lodi
citado em (GUIDA, 1980, p.164) relacionam-se com o
“tratamento dado à tomada de decisões, como centro da
Administração, e com a sua posição, ampla e inovadora, no
desenvolvimento do conceito de autoridade”. De outra
forma, Simon (1979) afirma que Chester Barnard foi o
primeiro a formular, de maneira sistemática, as bases para a
discussão dos motivos pelos quais os seres humanos
decidem pertencer a uma organização. No que se refere à
questão de autoridade e aceitação, outra característica do
movimento dos behavioristas, o ponto de destaque desta
escola, é a inserção do fenômeno psicológico no processo de
aceitação de normas e ordens. Para Simon (1979), mesmo a
definição mais simples do comportamento administrativo
(leia-se processo decisório) trará subentendido o fenômeno
Por fim, Motta (1980) complementa, alegando que os
motivos que levam as pessoas a aceitar ordens e decisões
definem uma tipologia de autoridade, a saber: autoridade
por confiança, identificação, sanções ou legitimação. Assim,
a aceitação da autoridade é definida mais pela pessoa a
quem é dirigida a ordem do que por aquela que emite. Cabe
neste momento acrescentar, que as pesquisas/teorias de
alguns estudiosos da motivação contribuíram para o
movimento comportamentalista. Dentre eles, destacam-se:
Maslow, Herzberg, McGregor, Likert, entre outros. Uma
visão breve acerca das principais teorias de motivação será
abordada no próximo tópico da presente apostila. Mediante
os pressupostos da abordagem behaviorista, uma nova visão
comportamental do homem foi inserida na teoria de gestão.
Isso talvez seja devido ao aprofundamento no debate sobre
as condições do indivíduo na organização. Esta teoria fez
com que a rigorosidade dos modelos tayloristas e weberiano
fosse revista sob o ponto de vista humano. Além disso, é
oportuno observar que mesmo com suas deficiências e
limitações, comuns a qualquer teoria, o referencial
behaviorista da administração provou que é possível buscar
uma maior aproximação indivíduo versus organização,
12 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
objetivando encontrar soluções mais harmoniosas para
ambos.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria comportamental.
ESCOLAS COMPORTAMENTAL
Principal Autor Simon e Chester Barnard
Data 40 e 50
Motivação humana, processo
Principal Feito decisório, participação,
comportamento satisfaciente.
Enfase Pessoas e ambiente
Colaboradores Maslow, Herzberg, McGregor e Likert
Conceito De
Administrativo
Homem
CRITICAS Ênfase nas pessoas, abordagem mais
(Principais) descritiva e menos prescritiva.
Dica: A teoria da motivação de Maslow foi um dos estudos
mais importantes da Teoria Comportamentalista e sugeriu
que os seres humanos são motivados por uma hierarquia
de necessidades de diferentes, quem em ordem crescente
subdividiam-se em: fisiológicas, segurança, sociais, estima
e auto-realização.
TEORIA DE SISTEMAS
A abordagem sistêmica da administração, segundo
Wahrlich (1986), desdobrou-se das necessidades de síntese
e integração das teorias que a antecederam. Por outro lado,
a matemática, a estatística, a engenharia industrial, a
economia e a cibernética fomentaram os principais
conceitos que envolvem estudos acerca dos sistemas. No
que tange a teoria administrativa, a
Teoria Geral dos Sistemas, tenta combinar vários
pressupostos da ciência comportamental, administrativa e
da abordagem clássica, Kwasnicka (1995). A autora
acrescenta que, foi com surgimento da Teoria Geral dos
Sistemas que a Teoria de Sistemas Organizacionais eclodiu.
Alguns cientistas orientaram seus estudos para o
desenvolvimento de uma Teoria Geral dos Sistemas (TGS),
dentre estes, aceito por muitos como o precursor desta
abordagem, destaca-se o biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffy que concebeu o modelo de sistema aberto,
entendido como complexo de elementos em interação e em
intercâmbio contínuo com o ambiente. Em sua obra
intitulada Teoria Geral dos Sistemas, o autor lança os
pressupostos básicos de sua teoria. Neste contexto, na visão
de (Souza, s.d.), a abordagem sistêmica traz consigo três
mensagens fundamentais:
(a) a realidade é complexa e integrada e não se pode separar
os fenômenos e as coisas entre si, nem do seu ambiente,
para estudá-los, visto que todos os elementos estão
interligados;
(b) a compreensão correta da realidade, dado que ela é
sistêmica, somente pode ser alcançada por meio de uma
abordagem não disciplinar, pois os limites disciplinares
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produzem reducionismos inconsistentes com o mundo real,
ao enfocar separadamente as suas diferentes dimensões; e
(c) os elementos que compõem uma realidade concreta ou
abstrata possuem uma sinergia, o que significa que eles
operam simultaneamente para produzir algo maior do que a
soma de suas individualidades; ou seja, a abordagem
sistêmica indica que o todo é maior do que a soma das
partes. O conjunto destas premissas implica em uma
abordagem sistêmica.
A partir destas premissas desenvolveu-se a Teoria Geral de
Sistemas, que representa, então, a tentativa de organizar a
abordagem sistêmica em uma estrutura analítica da
realidade dos sistemas. Da definição de sistemas decorrem
dois conceitos, os quais retratam duas características básicas
de um sistema. Estas, conforme Chiavenato (1999), são o
propósito ou objetivo, pois, os elementos do sistema
definem uma combinação que visa um objetivo à alcançar; e
globalismo ou totalidade, já que, qualquer estimulação em
qualquer unidade do sistema afetará todas as demais
unidades. Há uma relação de causa e efeito entre as
diferentes partes do sistema. Já no que tange à diversidade
de sistemas, pode-se dizer que existe uma grande variedade
de sistemas e várias tipologias para classificá-los.
Quanto à constituição, os sistemas podem ser físicos ou
abstratos e no que se refere à natureza sistemas abertos ou
fechados (SOUZA, s.d.; CHIAVENATO, 1999). Além disso, de
acordo com Berrien citado em Chiavenato (1999) e com
Bertalanffy (1977), a TGS fundamenta-se em três premissas:
a) os sistemas, na verdade, existiriam dentro de outros
sistemas (se de um lado uma empresa existe dentro de um
sistema econômico, de outro, é formada por subsistemas
técnicos, culturais, etc.).
b) os sistemas são normalmente abertos, ou seja, como
fazem parte de outros sistemas maiores que compõem o
ambiente onde estão inseridos, eles normalmente recebem
algo (energia, materiais, informações, etc.) de outros
sistemas, como processam e descarregam novamente algo
no ambiente (produtos, energia, resíduos, informações,
etc.).
c) as funções de um sistema dependem de sua estrutura,
isto é, “para sistemas biológicos e mecânicos esta afirmativa
é intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem
porque são constituídos de uma estrutura celular que
permite contrações” (CHIAVENATO, 1999, p.738). Assim,
cabe, neste momento um conceito de sistema. Para
Bertalanffy (1973, p.84), “um sistema pode ser definido
como um complexo de elementos em interação”. Saussure
citado por (MORIN, 1981, p.99) define um sistema como
"uma totalidade organizada, feita de elementos solidários
que só podem definir-se uns em relação aos outros em
função do lugar que ocupam nesta totalidade". Os sistemas
abertos são compostos por seus elementos (partes) e as
relações entre eles, ou seja, as relações são os laços que
ligam os elementos entre si. Para Katz e Kahn (1976) são
nove as características que parecem definir todos os
sistemas abertos:
a) importação de energia, os sistemas abertos importam
alguma forma de energia do ambiente externo;
b) transformação, já que, transformam a energia disponível;
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
c) output, significa a exportação de certos produtos para o
meio ambiente;
d) sistemas como ciclo de eventos: O padrão de atividades
de uma troca de energia tem um caráter cíclico. O produto
exportado para o ambiente supre as fontes de energia para
a repetição das atividades do ciclo. A energia que reforça o
ciclo de atividades pode derivar-se de um certo intercambio
do produto no mundo exterior, ou da própria atividade
e) entropia negativa, por questão de sobrevivência os
sistemas precisam mover-se para deter o processo entrópico
e adquirir entropia negativa. Sendo o processo entrópico
aquele onde as organizações se movem para a
desorganização ou morte a entropia negativa é a busca de
organização para sobrevivência do sistema.
f) input de informação, feedback negativo e processo de
codificação, entrada (input) de informação (informação que
a organização utiliza para sobreviver no ambiente), retro-
alimentação (feedback) negativa (uma retro-alimentação
que permite a organização fazer as correções necessárias
para manter-se na direção dos objetivos) e o processo de
codificação (o processo de analisar a informação e o
'feedback' recebido) são parte da realidade das organizações
que desejam sobreviver e prosperar;
g) estado firme e homeostase dinâmica, estado firme é o
que caracteriza os sistemas que sobrevivem. Homeostase é
o processo que regula as propriedades do sistema;
h) diferenciação, é o processo pelo qual, sistemas atuam
para diferenciar-se dos outros. Um exemplo é que
"organizações sociais deslocam-se para os papéis de
multiplicação e elaboração com maior especialização de
função” (Ibid., p.41);
i) eqüifinalidade, significa que “um sistema pode alcançar o
mesmo estado final, por uma variedade de caminhos, o
mesmo estado final, partindo de diferentes condições
inicias” (Ibid., p.41). A quantidade de eqüifinalidade é
variável, dependendo da situação na qual o sistema se
encontra envolvido.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria da teoria sistêmica.
ESCOLAS SISTÊMICA
Principal Autor Bertallanfy
Data 60
Organização = sistema aberto
Conceito de sistema - inter-
Principal Feito
relacionamento
Sistema social e técnico
Enfase Ambiente
Colaboradores Katz e Kahn; Kast e Rosenzweig
Conceito De
Funcional
Homem
CRITICAS Poucas críticas, confronto entre
(Principais) teorias de sistema aberto e fechado.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
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A teoria da contingência desenvolveu-se sob a influência
da teoria de sistemas. Esta teoria surge a partir da
constatação de que não existe um modelo organizacional
único que seja adequado a qualquer tipo de organização em
qualquer situação. Tem como premissa que as organizações
são sistemas compostos de partes interdependentes que
interagem entre si.
Segundo Kwasnicka (1995), a teoria sistêmica foi base
para o surgimento da teoria contingencial, ou, como
também é chamada teoria, situacional. A abordagem
contingencial utilizou as premissas básicas da Teoria dos
Sistemas no que se refere aos aspectos de interdependência
e natureza orgânica das organizações, bem como a
consideração das organizações como sistemas abertos e
adaptativos que interagem dinamicamente com as mais
diversas interfaces do ambiente.
Segundo Chiavenato (1993), a palavra contingência significa
alguma coisa incerta ou eventual, ou seja, que pode ou não
ocorrer. As contingências são formulações específicas da
interação entre um comportamento operante de um
organismo e seu ambiente. O cerne desta teoria, de acordo
com Kwasnicka (1995), é que não basta considerar as várias
relações internas e externas às empresas, mas sim
considerar que as empresas devem estar prontas a
adaptarem-se as diversas circunstâncias que os ambientes
possam apresentar. De outra forma Morgan (1996), coloca
que o enfoque contingencial está em buscar satisfação e
equilíbrio das necessidades internas da organização
conjuntamente com as adaptações necessárias às
circunstancias ambientais. Além disso, para esse autor, o
enfoque contingencial das organizações se estabeleceu
como uma perspectiva dominante na moderna análise
organizacional.
Para essa teoria, a empresa e a sua administração são
variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo,
isto é, à medida que o meio ambiente muda, também
ocorrem mudanças na empresa e conseqüentemente na sua
14 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS www.evolucaoconcursos.com | (48) 3025-1166

administração. Isto significa que na administração tudo é
relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência
tudo o que ocorre na empresa depende da situação e do
ambiente externo. Estas são constatações que confirmam as
razões pelas quais os administradores contingenciais
admitem que cada situação é única, não havendo uma
forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em
determinadas circunstâncias, um modelo que leve em
consideração elementos contingenciais do momento, tais
como, tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura,
mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de
uma organização. Contudo algumas adaptações sempre
haverão de ocorrer. Na tabela a seguir são apresentadas as
idéias principais sobre a teoria da contingência.
maior eficácia, independente de seus níveis ou funções ou
atribuições.
Deve se engajar continuamente nas atividades inter-
relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim
de alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação
processo administrativo dado o conjunto e seqüência das
funções administrativas. Na ilustração a seguir pode-se
observar o ciclo das funções administrativas que formam o
ciclo administrativo.

ESCOLA CONTINGENCIAL
Principal Autor Lawrence e Lorsch
Data 70

Não há nada de absoluto nas

organizações;
Adaptação contínua da
Principal Feito
organização versus ambiente;
estudo da tecnologia;
SE-ENTÃO
Tarefas, pessoas, estrutura,
Ênfase
ambiente e tecnologia Figura 1 Processo Administrativo
Woodward, Perrow, Chandler,
Colaboradores
Burns e Stalker, Thompson Na medida em que se repete o processo administrativo,
Conceito De ocorre uma contínua correção e reajustamento por meio de
Complexo
Homem retroalimentação, ou feedback.
Eclética e interativa, mas ao
CRITICAS
mesmo tempo relativista e Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir
(Principais)
situacional etc. quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo
seguinte, e assim continuamente. Cabe então, discutir
brevemente cada uma dessas funções conforme segue
abaixo.

PLANEJAMENTO

O planejamento define o que a organização pretende

fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao
desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira
função administrativa, definindo os objetivos para o futuro
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e
tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Graças
ao planejamento, o administrador se orienta através dos
objetivos visados e das ações necessárias para alcançá-los
baseando-se em algum método, plano ou lógica.

O planejamento produz planos que se baseiam em

PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo significa uma seqüência de funções que se
sucedem, uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um
meio, método ou maneira de conduzir certas atividades.
Referimo-nos ao processo administrativo como um meio
para enfatizar que todos os recursos serão utilizados com
objetivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los
adequadamente. Assim, planejar envolve solução de
problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para
o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de
estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para
alcançar esses objetivos.Ele se dá em três níveis:
I – Estratégico (institucional) – longo prazo, objetivo
global, abrangente, diretores;
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
II – Tático (intermediário) – médio prazo, departamental,
intermediário, gerentes;
III – Operacional – curto prazo, nível de execução.
Sendo a primeira função administrativa, existe certa
dificuldade, quando da conceituação da função do
planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real
amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner estabelece as
cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos
são apresentados a seguir.
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao
assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos
produtos, finanças, marketing, instalações, recursos
humanos etc.
Outra dimensão corresponde aos elementos do
planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos,
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos,
normas e procedimentos.
Uma terceira dimensão é a de tempo do planejamento,
que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão corresponde às unidades
organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse
caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias,
de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de
produtos etc.
Uma quinta dimensão corresponde às características do
planejamento, que podem ser representadas por
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,
estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou
informal, econômico ou caro.
Como conseqüência, o planejamento pode ser
conceituado como um processo, considerando os aspectos
abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas,
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de
um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa. O
planejamento não deve ser confundido com previsão,
projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:
•previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão
os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de
uma série de probabilidades;
• projeção corresponde à situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem
nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento;
• resolução de problemas a aspectos imediatos que
procuram tão-somente a correção de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
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• plano corresponde a um documento formal que se
constitui na consolidação das informações e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da
formalização do planejamento; é uma visão estática do
planejamento; é uma decisão em que a relação custo-
benefício deve ser observada.
O planejamento pressupõe a necessidade de um
processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de
sua elaboração e implementação na empresa. Este processo
de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo
tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem
como a ação nestes dois níveis pode ser orientada de tal
maneira que garanta certa confluência de interesses dos
diversos fatores alocados no ambiente da empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um "modo de
pensar"; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e
indagações envolvem questionamentos sobre o que será
feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem
e onde será feito.Toda a atividade de planejamento nas
empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das
mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão
temporal de alto significado.
O propósito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situação viável
de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em
função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada
de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente,
eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício
sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza
envolvida no processo decisório e, conseqüentemente,
provocar o aumento da probabilidade do alcance dos
objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de
estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade
justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto
a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande
número de condicionantes organizacionais que afetam a
operacionalização, com a interveniência de inúmeras
restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a
idéia de complexidade que lhe é característica.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência
de sua própria natureza, a de um processo contínuo de
pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a
determinação de estados futuros desejados e a avaliação de
cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais
estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo
decisório permanente, acionado dentro de um contexto
ambiental interdependente e mutável.
Sem a preocupação de estabelecer todas as
características básicas da função planejamento como um
16 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
processo contínuo, apresentam-se a seguir alguns dos
principais aspectos:
a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas às indicações futuras de decisões presentes. Portanto,
aparece como um processo sistemático e constante de
tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão
ocorrer em futuros períodos de tempo.
b) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser
visualizado como um processo composto de ações inter-
relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de
objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também
considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com
base na validade das hipóteses em que se baseiam.
c) O processo de planejamento é muito mais importante
que seu produto final. O produto final do processo de
planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este
deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a
empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos
inadequados para a empresa, bem como uma resistência e
descrédito efetivos para a sua implantação.
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar
alguns princípios para que os resultados de sua
operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar
esses princípios em gerais e específicos.São quatro princípios
gerais para os quais o administrador deve estar atento:
a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste
aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos
máximos da empresa. No processo de planejamento devem-
se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação
entre eles.
b) O princípio da precedência do planejamento,
correspondendo a uma função administrativa que vem antes
das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é
difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas
pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento
"do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo.
Como conseqüência, o planejamento assume uma situação
de maior importância no processo administrativo.
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o
planejamento pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa, por exemplo,
modificações em sistemas, tecnologia e pessoas.
As modificações provocadas nas pessoas podem
corresponder à necessidade de treinamento, substituição,
transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode
ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas
novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas
podem ocorrer alterações nas responsabilidades
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização,
comunicações, procedimentos, instruções etc.
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
O planejamento; deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o
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planejamento procura proporcionar à empresa uma situação
de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada,
resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados,
cumprir o seu dever e reduzir os custos.
Eficácia é fazer as coisas certas, produzir alternativas
criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter
resultados e aumentar o lucro.
Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar
resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de a empresa
coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias,
tendo em vista o alcance dos resultados globais e a
manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a
empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja
eficiente e eficaz.
É importante salientar que a eficiência, eficácia e
efetividade são algumas das principais medidas para avaliar
uma boa administração, pois normalmente os recursos com
os quais o administrador trabalha são escassos e limitados.
Tipos de planejamento: Na consideração dos grandes
níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de tipos
de planejamento:
a) planejamento estratégico;
b) planejamento tático;
c) planejamento operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico pode ser conceituado como
um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a
obter um nível de otimização na relação da empresa com
seu ambiente.O planejamento estratégico é, normalmente,
de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução,
levando em conta as condições externas e internas, à
empresa e sua evolução esperada. Refere-se ao
planejamento das metas de longo prazo.
PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento tático tem por objetivo otimizar
determinada área de resultado e não a empresa como um
todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios
estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis
organizacionais inferiores, tendo como principal objetivo a
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma
estratégia predeterminada. O planejamento tático volta-se
aos meios de atingir os objetivos especificados, isto é,
refere-se aos componentes da organização e à sua
eficiência.
Na elaboração do planejamento tático encontram-se
dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário
definir objetivo de mais médio prazo, que sejam partições de
objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos
primeiros possa levar à concretização dos últimos.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento operacional pode ser considerado como
a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os
planejamentos operacionais correspondem a um conjunto
de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter
com detalhes:
• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implantação;
• Os procedimentos básicos a serem adotados;
• Os produtos ou resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos;
• Os responsáveis pela sua execução e implantação.
Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se
ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe
distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível
está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-
se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões
estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado
e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o
planejamento tático mais voltado aos meios de atingir os
objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes
da empresa e à sua eficiência.
De acordo com Ackoff, estratégia e tática são dois
aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com
objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que
afetam o sistema como um todo; a tática relaciona-se com
metas de curto prazo e com meios de atingi-Ias, que
geralmente afetam somente uma parte da empresa. Embora
não possam ser separadas a princípio, freqüentemente os
são na prática.
ORGANIZAÇÃO
A organização visa estabelecer os meios e recursos
necessários para possibilitar o planejamento e reflete como
a organização tenta cumprir os planos. A organização é a
função administrativa relacionada com a atribuição de
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou
departamentos e alocação dos recursos necessários nas
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equipes e nos departamentos. É, portanto, o processo de
arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos
entre os membros de uma organização para que eles
possam alcançar os objetivos estabelecidos.Assim sendo, a
organização é o processo de engajar as pessoas em um
trabalho conjunto de uma maneira estruturada para
alcançar objetivos comuns.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e
social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a
Administração é necessária a Organização.Os Fundamentos
da Organização Formal: é o conjunto de cargos funcionais e
hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa.
Divisão Do Trabalho: é a especialização das pessoas,
através da designação de tarefas específicas a cada uma das
partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto
maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa.
DIREÇÃO
A direção representa a colocação em marcha daquilo que
foi planejado e organizado. Dessa forma, a direção é a
função administrativa que envolve o uso de influência para
ativar e motivar as pessoas a alcançar os objetivos
organizacionais. Ela envolve liderança, comunicação e
motivação das pessoas para desempenhar tarefas
essenciais.A direção, portanto, é o processo de influenciar e
orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos
diversos membros da equipe ou da organização como um
todo.
Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um
propósito comum.
Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o
processo administrativo.
Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros
da organização nos rumos desejados.
Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação
dos recursos organizacionais.
Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e
dar as instruções e orientação sobre como executá-los e
garantir o alcance dos objetivos. A direção é o processo de
guiar as atividades dos membros da organização nos rumos
adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que
levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de
preferência, atendam também aos objetivos pessoais dos
membros.
A direção envolve a focalização nos membros
organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos
como moral, arbitragem de conflitos e o desenvolvimento
de boas relações entre os indivíduos. A direção é a função
administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal
do administrador com os seus subordinados. Para que o
planejamento e a organização possam ser eficazes, eles
18 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
precisam ser complementados pela orientação e apoio às
pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e
motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras
funções administrativas - planejamento, organização e
controle - são impessoais, a direção constitui um processo
interpessoal que determina as relações entre os indivíduos.
A direção está relacionada diretamente com a atuação
sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui
uma das mais complexas funções da administração.
Alguns autores preferem substituir a palavra direção por
liderança ou influenciação.A direção é uma função
administrativa que se distribui por todos os níveis
hierárquicos da organização. No nível institucional,
denomina-se direção; no nível intermediário, é chamada de
gerência e, no nível operacional, recebe o nome de
supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de
direção, queremos dizer que, no nível institucional, o
presidente e os diretores dirigem pessoas; no nível
intermediário, os gerentes dirigem pessoas e, no nível
operacional, os supervisores dirigem pessoas, cada qual
dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é
exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas que
lhes são subordinadas, através da comunicação, liderança e
motivação.
Os estilos de direção
Um dos mais populares expoentes da teoria
comportamental, Douglas McGregor publicou um livro
clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada
administrador possui uma concepção própria a respeito da
natureza das pessoas que tende a moldar o seu
comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à
conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas
de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e
negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é
moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas.
McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria X e
Teoria Y. As pressuposições de cada uma delas estão abaixo:
Pressuposições da Teoria X
Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre.
São preguiçosas e indolentes.
Não têm ambição ou vontade própria.
Evitam a responsabilidade.
Resistem às mudanças.
Preferem sentir-se seguras na rotina.
Preferem ser dirigidas a dirigir.
Pressuposições da Teoria Y
Gostam de trabalhar e sentem satisfação em suas
atividades.
São aplicadas e têm iniciativa. - São capazes de
autocontrole.
Aceitam responsabilidade
São imaginativas e criativas.
Aceitam desafios
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São capazes de auto-direção.
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador
é promover a integração e articulação entre as variáveis
organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o
ambiente e, mais especificamente, o cliente.
De um lado, existem as variáveis organizacionais – como
missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de
outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes,
valores, necessidades individuais etc, que devem ser
devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar,
controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para
proporcionar essa integração e articulação.
CONTROLE
O controle representa o acompanhamento, monitoração
e avaliação do desempenho organizacional para verificar se
as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi
planejado, organizado e dirigido. Controle é a função
administrativa relacionada com o monitoramento das
atividades a fim de manter a organização no caminho
adequado para o alcance dos objetivos e permitir as
correções necessárias para atenuar os desvios. O controle,
portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais
estejam em conformidade com as atividades planejadas.
O controle visa garantir que as atividades sejam
desenvolvidas da forma que foram planejadas, organizadas e
dirigidas.
Etapas do processo de controle:
Figura 2 Processo de Controle
É importante discorrer brevemente sobre a segunda
etapa do processo de controle que é medir o desempenho.
Desempenho significa: cumprir, executar, exercer aquilo que
estava planejado. Conjunto de característica ou de
possibilidades de atuação para a execução de uma
determinada tarefa.
Existem muitas maneiras para se medir o desempenho, a
saber:
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Observação (inspetor que anda nas lojas); Métodos
automáticos (velocímetro no carro; visor na máquina
indicando quantas unidades ela está produzindo); Inspeção
(policial de trânsito); O Controle é uma das funções que
compõem o processo administrativo.
A função controlar consiste em averiguar se as atividades
efetivas estão de acordo com as atividades que foram
planejadas.
Oliveira (2005, p.427) explica que controlar é comparar o
resultado das ações com padrões previamente
estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário.
A função administrativa de controle está relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através
da atividade das pessoas que compõem a organização.
O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as
estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano de ação.
A organização serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e
racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas
para que utilizem os recursos da melhor maneira possível.
Por fim, o controle serve para que tudo funcione da
maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle
consiste basicamente de um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado.
O processo de controle tem quatro etapas ou fases:
-Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
-Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
-Comparação do desempenho atual com os objetivos ou
padrões estabelecidos.
-Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou
anormalidades.
-O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto
cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser
visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa
influencia e é influenciada pelas demais.
Características do Controle
O administrador deve compreender que um sistema
eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:
Orientação estratégica para resultados: o controle deve
apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais
que fazem a real diferença para a organização.
Compreensão: o controle deve apoiar o processo de
tomada de decisões apresentando dados em termos
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios
complicadas e estatísticas enganosas.
Orientação rápida para as exceções: o controle deve
indicar os desvios rapidamente, através de uma visão
panorâmica sobre o local em que as variações estão
ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los
adequadamente.
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Flexibilidade: o controle deve proporcionar um
julgamento individual e que possa se modificado para
adaptar-se a novas circunstancias e situações.
Autocontrole: o controle deve proporcionar
confiabilidade, boa comunicação e participação entre as
pessoas envolvidas.
Natureza positiva: o controle deve enfatizar o
desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a
iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e
das punições.
Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e
acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito
fundamental: a melhoria do desempenho.
Quanto aos tipos de controle temos: Preliminar: é
exercido antes da execução de uma função.
Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo
tempo em que as ações vão se desenvolvendo.
Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.
Aprofundamento: Controle adm
Conforme entendemos ao estudar o Processo
Administrativo notamos que a função controle visa
monitorar a consecução dos objetivos de gestão por meio da
análise das ações. Segundo Djalma de Oliveira o “Controle é
uma função do processo administrativo que, mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos,
procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em funções do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam
aos desafios e aos objetivos estabelecidos”.
Ainda seguindo a linha de raciocínio do mesmo autor
chegamos aos principais objetivos da função:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam
em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de
evitar sua reincidência;
Fazer com que os resultados obtidos com a realização
das operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos
resultados esperados e possibilitem o alcance dos objetivos
previamente estabelecidos
Fazer com que a empresa trabalhe de forma mais
adequada;
Proporcionar informações gerenciais periódicas, para
que seja rápida a intervenção no desempenho do processo.
Podemos aprofundar esse conceito com os aspectos do
processo de controle definidos por Idalberto Chiavenato:
Objetivo, que pode ser um fim, padrão, norma, regra,
critério etc;
Medição, ou seja, obtenção de informações, por meio de
indicadores;
20 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Comparação: procedimento que compara o que foi
medido com o padrão;
Correção: mecanismos que permitem modificar os rumos
da atividade em curso, inclusive reajuste do planejamento,
de forma que possam ser alcançados resultados
satisfatórios.
Segundo Stonner e Freeman o controle está sujeito aos
seguintes princípios:
Princípio da segregação das funções: as unidades
organizacionais responsáveis pelas outras funções, tais como
a execução, não devem ser as mesmas que têm como
atribuição o controle. Assim, garante-se a independência da
unidade que tem o poder de auditar o ato e verificar se ele
ocorreu regularmente.
Princípio da independência técnico-funcional: os
servidores responsáveis pela ação do controle devem ter
independência para ter acesso a documentos, dados e
informações relativas ao processo auditado. O agente do
controle deve estar livre de quaisquer pressões, podendo
atuar com autonomia e rigor técnico.
Princípio do custo-benefício: enuncia que o custo do
controle jamais poderá ser maior que o benefício por ele
gerado. Entre os custos do controle, estão os salários dos
trabalhadores que controlam, manutenção da estrutura
física, suporte de TI etc. Entre os benefícios, estão as
economias e melhorias de desempenho geradas a partir de
oportunidades identificadas em auditorias,fiscalizações etc.
Princípio da qualificação adequada: os agentes do
controle devem ter as competências necessárias pertinentes
ao objeto auditado. Imagine que um servidor público vá
auditar a construção de uma plataforma de prospecção de
petróleo. Para lidar com os auditores, a empresa auditada
irá designar especialistas em projetos,construção, indústria
petroleira etc, e o servidor deve possuir as competências e
conhecimentos técnicos para analisar os documento se
colher as informações necessárias.
Princípio da aderência a diretrizes e normas: em uma
auditoria,só pode ser exigido a conformidade com a letra
das leis e normas, ou seja, só se pode analisar a coerência
com o referencial normativo.
EFICIÊNCIA
Podemos definir eficiência como o nível de utilização do
recursos (normalmente o custo ou o esforço) e o resultado
proporcionado por estes.A relação matemática expressando
o (custo) do recurso (ou dos recursos) empregados para
atingir determinado Objetivo:
E1 = Resultado Obtido
Recurso empregado
ECONOCIMIDADE
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Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada,
resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados,
cumprir o seu dever e reduzir os custos. Segundo
Maximiano: Eficiência é a relação entre os custos e os
resultados. “O princípio geral da eficiência é o da relação
entre esforço e resultado. Quanto menor o esforço
necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o
processo. A antítese da eficiência é o desperdício”
Indicadores de eficiência são aqueles que expressam a
relação entre os custos de uma atividade e os resultados
alcançados. Buscar eficiência é buscar otimização.
EFICÁCIA
Podemos definir eficácia como o grau de consecução dos
objetivos planejados. Isso expressa em qual grau os
objetivos planejados tornam-se resultados. Podemos
expressar matematicamente a relação eficácia da seguinte
forma:
E2 = Resultado Obtido
Objetivo Planejado (pretendido)
Eficácia é fazer as coisas certas para Atingir um objetivo,
produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos
recursos, obter resultados e aumentar o lucro.
EFETIVIDADE
Podemos definir a efetividade como algo muito próximo
a “constância”. É a medida do grau de atingimento dos
objetivos que orientaram a constituição de um determinado
programa, expressa pela sua contribuição à variação
alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
Notamos que diversos autores associam o conceito de
efetividade alinhando eficiência com eficácia, de modo a
produzir um efeito concreto. Efetividade é manter-se no
ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo
do tempo (permanentemente). A efetividade representa a
capacidade de a empresa coordenar constantemente, no
tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos
resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente.
TÓPICO EXTRA: INDICADOR DE DESEMPENHO
ECONOMICIDADE
Indicadores de economicidade medem “custos dos
recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem
comprometimento dos padrões de qualidade” . Enquanto a
eficiência é a relação entre custos e resultados, a
economicidade trata de diminuir custos, mantendo um
resultado desejado, se define como a minimização dos
custos de uma atividade, sem o comprometimento dos
padrões de qualidade.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
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Custo de uma criança

vacinada em relação às Percentual da
Número de crianças
Custo de aquisição das alternativas iniciais ou população que
vacinadas como um
vacinas consideradas as número de crianças contraiu a doença
PROGRAMA DE percentual das metas
opções de mercado. vacinadas por em relação ao
VACINAÇÃO programadas.
vacinador. período anterior.

Números de
acidentes fatais,
em relação ao
Extensão de rodovias período anterior.
Custo de manutenção
Custos dos serviços de em boas condições de
de um km de rodovia
manutenção, em relação uso como Tempo médio de
MANUTENÇÃO DE em relação a padrões
aos preços do mercado. percentagem das viagem, em
RODOVIAS preestabelecidos
metas planejadas. relação ao
período
anteriores

Custo de treinar um
Percentual dos
trabalhador
Número de trabalhadores
Custo das atividades de desempregado em
QUALIFICAÇÃO trabalhadores treinados e
treinamento, em relação relação a outros
PROFISSIONAL DE treinados como empregados, em
às alternativas de programas de
TRABALHADORES percentual das metas razão do
mercado. treinamento e/ou
DESEMPREGADOS planejadas. treinamento
Qualificação
recebido.
profissional

Taxas de evasão
escolar antes e
depois da
implementação
Tempo médio de Número de do programa
Custo de elaboração dos
titulação do aluno em estudantes formados Percentagem de
programas em relação as
relação a anos em relação às metas pessoas com nível
ENSINO À DISTÂNCIA alternativas de mercado.
anteriores. programadas. médio de
escolaridade
antes e depois do
programa

Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e
controle – formam o processo administrativo. E por conseqüência, é a articulação desse processo que dá suporte ao que
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comumente chamamos de modelo de gestão. Mais especificamente torna-se oportuno apresentar o desdobramento dessas
quatro funções nos três níveis organizacionais, o que pode ser visualizado na figura que segue.

NÍVEL DE ATUAÇÃO PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

Planejamento Direção geral. Controles globais e

INSTITUCIONAL estratégico. Desenho da estrutura Políticas e diretrizes avaliação do
Determinação dos organizacional de pessoal desempenho
objetivos organizacional
organizacionais

Planejamento e Desenho departamental. Gerência e recursos. Controles táticos e

INTEMEDIÁRIO alocação de recursos Estrutura dos órgãos e Liderança e avaliação do
equipes. Regras e motivação desempenho
procedimentos. departamental

ontroles operacionais
Planos operacionais de Desenho de cargos e Supervisão da e avaliação do
OPERACIONAL ação cotidiana tarefas. Métodos e primeira linha desempenho
processos de operação individual

cíclico, dinâmico e interativo. Quando consideradas

Além da distribuição proporcional nos níveis administrativos,
algumas outras características básicas delineiam o processo
administrativo:
1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo
e está sempre sendo completado e repetido continuamente.
Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se
continuamente.
2. É interativo: isto é, cada função administrativa interage
com as demais, influenciando-as e sendo por elas
influenciada.
em um todo integrado, as funções administrativas
formam o processo administrativo. Quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a
direção, a organização e o controle constituem
funções administrativas.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e
social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a
Administração é necessária a Organização.

3. É iterativo: o processo administrativo é uma seqüência de

passos que, embora não sejam rigidamente seguidos,
formam um itinerário sujeito a ajustamentos e correções,
avanços e recuos, ao longo de sua implementação.

4. É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada

uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua

totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das

funções administrativas, é necessário conhecer todas as
demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma
estreita vinculação com as outras.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Uma boa dica é que: O processo administrativo é

 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Existem muitas maneiras de conceituar
planejamento estratégico. Stoner caracteriza o corresponde à extrapolação do planejamento tático para um
planejamento estratégico como sendo o “processo de
planejamento formalizado e de longo alcance empregado
para se definir e atingir os objetivos organizacionais”
(1985:73). De acordo com Gaj, o planejamento estratégico
“estabelece uma postura em relação ao ambiente; lida com
fatos idéias, probabilidades e termina com um plano
estratégico”.
O planejamento estratégico, enquanto técnica,
pode ser encarado, de acordo com Fischmann e Almeida
como sendo “uma técnica que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria c consciência das
oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos
para o cumprimento de sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito e direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades
e evitar riscos (1993:25).
O planejamento estratégico pode ser ainda
encarado, conforme apresentado Lefebvre e Rosa (1983:5)
como sendo uma “atividade de escolha dos caminhos que a
empresa deverá trilhar para que se adquira maior garantia
de que no futuro ela atingirá uma condição desejável”.
É importante destacar, contudo, que não basta ser
de longo prazo para ser estratégico pois, de acordo com
Rebouças (1989:31), a natureza estratégica do planejamento
está intrínseca ao fato de “impulsionar toda a empresa rumo
ao crescimento, desenvolvimento, diversificação e inovação
e para isto, a empresa precisa de atitudes criativas,
interativas, adaptativas e inovadoras de seu quadro
funcional motivado e comprometido com os ressaltados a
serem alcançados”.
Planejamento estratégico também pode ser
definido como uma técnica administrativa que, através da
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência
das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e
fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar e evitar riscos.
Operacionalizando-se os termos constantes nesta definição
temos:
Ambiente organizacional: representa tudo aquilo que
interfere nos negócios da empresa e que esta não tem
condição de alterá-lo.
Missão de uma organização: corresponde ao papel que ela
desempenha, ou seja, à sua utilidade.
Dentre os termos relacionados ao planejamento estratégico,
pode-se citar:
Planejamento tático: objetiva a eficiência da organização, é
predominantemente quantitativo, e por abranger decisões
administrativas e operacionais corresponde a um
planejamento de curto prazo.
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Planejamento a longo prazo: segundo os autores
período mais longo, sem levar em consideração as variações
ambientais e de direção da empresa.
Administração estratégica: compreende os processos de
capacitação de integrar as decisões administrativas e
operacionais com as estratégicas, a fim de obter maior
eficiência e eficácia dentro da organização.
Objetivos: são aspectos concretos estabelecidos pela
organização a serem alcançados, de acordo com a estratégia
estabelecida.
Metas: representam valores definidos dos objetivos.
Política organizacional: são regras de decisão repetitivas
suportadas na estratégia estabelecida da organização.
Processo de elaboração
Múltiplas são as propostas metodológicas para a
realização do planejamento estratégico. Contudo, ao se
analisar as metodologias disponíveis com vistas à sua
implementação, deve-se, além de considerar os pontos
fortes e fracos da organização e as oportunidades e ameaças
tanto internas quanto externas, ter em consideração, como
afirma Young (1990:i), que “ é através da compreensão das
necessidades dos clientes e consumidores e da aplicação
criativa da tecnologia a elas e pela nossa diferenciação em
relação aos nossos concorrentes que a empresa será bem
sucedida em nosso mercado cada vez mais turbulento.
Contudo, o sucesso nestas áreas somente será obtido
através de um planejamento cuidadoso, da constante
vigilância e de um processo de melhoria contínua”
Além disto, para se determinar a metodologia a ser
utilizada, é preciso também levar em conta as características
da própria empresa e do seu ramo de atividade. A
metodologia deve, segundo Almeida (1996:1) contemplar,
pelo menos, os seguintes aspectos:
1 - Análise do Desempenho da Empresa
2 - Definição da Vocação e do Campo de Ação
3 - Análise da Estratégia Vigente
4 - Análise Ambiental
5 - Estabelecimento da Estratégia
6 - Estabelecimento de Objetivos e Metas
7 - Projeções
8 - Estabelecimento de Ações.
Análise do Desempenho da Empresa
Esta análise é feita de forma comparativa, tendo-se
como referência tanto as empresas concorrentes quanto
com empresas que possuam semelhanças com a empresa
em análise, tendo-se em consideração o porte, localização
geográfica ou até mesmo com empresas do mesmo ramo
em nível, nacional e internacional.
24 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
De acordo com Almeida (1996:1), ao se fazer estas
comparações, quatro passos deve ser seguidos:
- Escolha, dentre as empresas que se considere
semelhantes, uma ou mais para servir e base para a
comparação.
- Identificação de parâmetros considerados importantes
para o sucesso da empresa, tais como:
Capacitação Tecnológica
Tamanho do Mercado
Custo x Preço
Visão da Diretoria
Capacidade dos Funcionários
Localização Geográfica
Capacidade Administrativa
Verticalização
Capital de Giro
Clientes
Qualidade do Produto ou Serviço
- Análise da situação da empresa, considerando-se se ela
está melhor, pior ou igual às empresas selecionadas
em relação aos parâmetros escolhidos.
- Identificação dos pontos fracos - em cujos parâmetros as
empresas escolhidas terão superioridade - e
identificação dos pontos fortes - onde a empresa em análise
é superior as empresas de comparação.
Definição da Vocação e do Campo de Atuação
De acordo com o modelo proposto por Almeida
(1996:3), Vocação “é a facilidade com da empresa em
realizar uma tarefa bem como a satisfação pessoal do
empresariado em realizá-la. é a sua razão de ser. Como as
pessoas, as organizações também têm a sua vocação”. Ao se
definir a vocação da empresa o que se busca é saber para
onde se quer dirigir os negócios.
Campo de Atuação “representa o conjunto de
atividades que uma organização executa. O ideal é que a
organização tenha o seu Campo de Atuação de acordo com
a sua Vocação. Muitas vezes, porém, a empresa atua fora da
sua Vocação e, quase sempre, não de forma a atendê-la
totalmente”.
Análise da Estratégia Vigente
O objetivo desta análise é o de se determinar a
estratégia que tem sido usada pela empresa, observando-se
quais foram as decisões tomadas que tiveram maior
influência nos negócios e a maneira pela qual é feita a
decisão e a destinação dos recursos da empresa.
Para se fazer esta análise e identificar as decisões
que mais influíram nos negócios, Almeida (1996:7)
recomenda que seja feita uma análise das atividades dos
últimos 12 meses, e quais as ações quais foram tomadas e
que influência tiveram nos negócios da empresa. Deve-se,
também, identificar os investimentos feitos neste período,
discriminando-se as áreas em que eles foram efetuados.
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Após esta identificação, deve-se determinar as
razões para as decisões e para a alocação dos recursos. Estas
razões ou justificativas são “o caminho ou a estratégia que
vem orientando a empresa”. (Almeida, 1996:7)
Análise Ambiental
De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25) “...
ambiente de uma organização é tudo aquilo que a influencia
nos seus negócios e que esta não tem condições para alterá-
lo”. De acordo com Almeida (1996:8), a análise ambiental é
feita em duas partes. Na primeira. deve-se identificar as
variáveis do ambiente que influenciam os negócios da
empresa para, em seguida, buscar-se fazer uma previsão
sobre qual será a evolução destas variáveis num dado
horizonte de tempo.
Ao se fazer estas previsões, o ideal é baseá-las em
dados objetivos e estudos o que nem sempre ocorre.
Almeida aponta que, “ ... na maioria das vezes, porém, essa
previsão tem que ser baseada em opiniões subjetivas”
(1996:8).
Ao se fazer esta análise deve-se considerar variáveis
ambientais como Clientes Intermediários e Finais, aspectos
referentes à legislação pertinente, política governamental,
prestadores de serviços e fornecedores, concorrentes,
aspirações dos proprietários, etc.
Estabelecimento da Estratégia
“A estratégia é a direção que a empresa irá seguir”
(Almeida, 1996:10) cuidando-se para que ela não seja muito
diferente da estratégia que vem sendo utilizada, ou seja, da
estratégia vigente, de tal forma a evitar as ameaças e buscar
as oportunidades que o emagrente de negócios pode
oferecer.
Ao se estabelecer a estratégia, é preciso levar em
conta o resultado da “ ... comparação entre a Vocação da
empresa e o seu Campo de Atuação, a fim de adequar a
estratégia dentro do espaço de crescimento, na Vocação não
coberta pelo Campo de Atuação e, eventualmente, cortar
atividades que excedam esse campo”(Almeida, 1996:10).
Além destes aspectos, a estratégia deverá ser
desenvolvida com o objetivo de se aproveitar os pontos
fortes e evitar os pontos fracos da empresa.
Estabelecimento de Objetivos e Metas
De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25)
“objetivos são aspectos concretos que a organização deverá
alcançar para seguir a estratégia estabelecida...” *e+ “...
metas são valores definidos dos objetivos a serem
alcançados ao longo do tempo.” Os objetivos decorrem das
estratégias e o que se busca é o estabelecimento de
objetivos para um período de quatro anos, além do ano em
curso. “Isto significa ter-se que imaginar, se for seguido o
caminho da estratégia, qual será o ponto alcançado ao final
do período pré-determinado pelo planejamento”. As metas
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
decorrem dos objetivos e representam a sua quantificação
na dimensão temporal.
Projeções
Esta fase do planejamento estratégico tem como
objetivo traduzir em números as idéias estratégicas
estabelecidas anteriormente para que se possa analisar a
viabilidade financeira. Para esta análise, parte-se, de acordo
com Almeida (1996:13), do “... levantamento dos dados
pertinentes ao ano anterior, seguidos de projeção para o
ano em curso e, a partir daí, projeta-se, com base nas
proposições estratégicas, os quatro anos subsequentes”.
Estas projeções serão relativas ao crescimento do
produto e aos dados do balanço, tendo-se como base o ano
anterior e as proposições estabelecidas no planejamento
estratégico.
Estabelecimento de Ações
Uma vez concluídas as fases anteriores, é
necessário transformá-las em ações que resultem na sua
implementação. Almeida (1996:15) recomenda que estas
ações devam ser tratadas pela empresa, como projetos,
definindo-se prazos e responsabilidades para garantir suas
realizações. No estabelecimento das ações, é importante
identificar as principais barreiras e os recursos necessários
para que se possa, desde início, viabilizar a sua realização”
(Almeida, 1996:15).
Planejamento Estratégico baseado em cenários
A análise de cenários é uma projeção que a
organização faz a respeito de possibilidades futuras. Existem
diversas ferramentas específicas para a prospecção de
cenários, inclusive o próprio SWOT,mas aqui o que nos
interessa saber é que esta ferramenta permite à organização
se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de
evitar determinado cenário desfavorável ou de garantir
determinado cenário favorável. O planejamento baseado em
cenários, portanto, é dito prospectivo.Para fazer uma análise
de cenários, precisamos realizar um levantamento de
possíveis acontecimentos, com as respectivas
probabilidades, e os cenários resultantes de cada um. A
análise pode ser feita com base em um aspecto específico do
cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma
análise baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou
cair?”) ou com base no cenário como um todo (no nosso
exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre
carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação
da mão de obra etc). Frequentemente, a análise de cenários
utiliza modelos matemáticos e simulações
computadorizadas.A análise de cenários é utilizada no
planejamento estratégico e na análise de ambiente. Ela
permite que a organização conheça perspectivas do que
pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários.
A elaboração de cenários é um procedimento de
aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto,cenários são
narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e
cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com
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propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por
exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo
de construção de cenários leva a uma melhor compreensão
das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos
impactos que julgamos relevantes.
Cenários e seus atributos:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua
compreensão e o entendimento de sua lógica.
b) Incerteza: nem sempre podemos ser exatos e predizer
todas as possibilidades.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de
negócios.
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com
o presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos
temas abordados.
Clareza significa que, se estamos trabalhando com um
cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser
claros e objetivos, de forma que todos compreendam a
lógica de tal possibilidade. Foco significa focar na área de
negócios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar
apenas com cenários plausíveis.Gastar recursos e tempo das
pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de
ocorrência é estatisticamente insignificante seria um
desperdício de dinheiro para a empresa. Relevância é o fato
de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma visão
nova, novos caminhos para a empresa.
Escolas do Planejamento Estratégico
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel conseguiram
sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas de
pensamento.
Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem
somente da formulação da estratégia, mas do processo
estratégico como um todo, cada uma das dez escolas reforça
uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias.
Ademais, desvendar a formação da estratégia
necessariamente implica abordar o processo estratégico
inteiro, visto que este é separado em etapas apenas para
sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o
aprendizado.
As escolas da formação estratégica podem ser
segmentadas em dois grandes grupos: as escolas
prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos
enfoca o processo estratégico de maneira diferente.
As escolas prescritivos preocupam-se quanto ao
modo como as estratégias devem ser formuladas ,
descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias
empresariais. As escolas descritivas direcionam sua análise
para o modo como as estratégias são formuladas ,
centrando suas observações e explicações nos diversos
fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.
As escolas prescritivas:
26 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
1) A escola de design entende a formação da estratégia
como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as
fraquezas internas da empresa com as ameaças e
oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a
formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em
um processo deliberado de pensamento consciente, nem
formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de
forma que todos possam implementar a estratégia. Dentro
dessa escola, a formulação da estratégia seria definida como
um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria
mentalmente estratégias deliberadas.
2) A escola de planejamento, iniciado por H. Igor Ansoff e
Andrews, reflete a maior parte das idéias da escola de
design, acrescentando a concepção de que o processo
estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A
formalidade significa que o processo estratégico pode ser
decomposto em passos distintos, delineados por listas de
verificações e sustentado por técnicas como orçamentação,
programas e planos operacionais. A estratégia e sua
formação nessa escola são definidas como um processo
formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento
estratégico.
3) Escola de posicionamento, principalmente impulsionada
por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se
reduz a posições genéricas selecionadas por meio de
análises formalizadas das situações da indústria , tais como
as avaliações feitas através do modelo das cinco forças
competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da
estratégia deve ser precedida de exame profundo da
indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e
interno da empresa. As "ameaças e oportunidades" do
ambiente e "as forças e fraquezas" da organização devem
ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a
ser adotado pela empresa. A idéia central de estratégia e
formulação resume-se a um processo analítico.
As escolas descritivas:
4) A escola empreendedora, embora contenha alguns traços
de prescrição, como centrar o processo estratégico no
presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao
basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a
estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e
posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas,
as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção
estratégica, o líder mantém o controle sobre a
implementação de sua visão formulada , sendo o detentor
de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia
estaria resumida a um processo visionário do líder.
5) A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao
estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola
estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das
pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a
pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana
processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento
e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a
cognição na criação da estratégia.
Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua
pesquisa para o modo como a cognição é usada para
construir estratégias por intermédio de interpretações e não
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simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais
ou menos objetiva e distorcida .
A presente escola pretende desvelar o processo mental de
criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça
do estrategista.
6) A próxima doutrina descritiva chama-se escola de
aprendizado por entender a estratégia como um processo
emergente que se origina em toda a organização através de
seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as
estratégias surgiriam dos padrões comportamentais
praticados pela organização, inexistindo a cisão entre
formulação e implementação da estratégia. As estratégias
seriam o aprendizado da organização que emerge por
intermédio do fluxo das ações organizacionais.
7) Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo é a
escola de poder que focaliza a formação da estratégia como
um processo de negociação, que é dividido em duas
dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o
desenvolvimento da estratégia dentro das organizações
como um fenômeno essencialmente político de modo que o
processo formulatório envolve barganha, persuasão e
confrontação entre os atores que dividem o poder na
empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de
macropoder, esta visualiza a organização como uma
entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros
de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de
relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu
interesse.
8) Em posição antagônica a escola de poder, observa-se a
escola cultural que entende a estratégia como um processo
social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se
em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para
os interesses comuns e integração dentro da organização. A
cultura organizacional está ligada à idéia de cognição
coletiva caracterizada pela "mente da organização"
expressada em crenças comuns que se refletem nas
tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis
relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos
edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria
responsável pela formação da estratégia e uma
desencorajadora das mudanças estratégicas.
9) Outra corrente descritiva é a escola ambiental que coloca
a estratégia como um processo reativo, ou seja, a
organização é considerada um ente passivo que consome
seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem
a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em
função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de
estabelecer as pressões institucionais de cunho político e
ideológico sofridas pela empresa.
Escola da Configuração
10) A última visão estratégica a ser apontada é a da escola
da configuração que entende estratégia como um processo
de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações
são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos
coerentes de características e comportamentos. A fim de
transformar uma organização, ela teria de saltar de uma
configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria
uma mudança estratégia. Ademais, cada uma das
configurações descritas por esta escola suportaria um modo
diferente de estratégia a ser seguida, portanto o
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entendimento da configuração organizacional seria o ponto
de partida para a formulação da estratégia corporativa.
Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas
leva à conclusão de que qualquer processo de formulação
estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das
escolas de pensamento estratégico. Assim, as estratégias
empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas
por meio da combinação do conhecimento das várias
escolas estratégicas, tornando a formação da estratégica
uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de
processos cognitivos conscientes, deliberados e analítico-
formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-
informais.
Pode-se afirmar que a estratégia estaria
impregnada de formulação cognitiva racional e refletida, por
exemplo, em planos preconcebidos, assim como existiria um
conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos
menos formais ligados a percepções empíricas do
estrategista, imposições do meio externo e valores ligados
às pessoas responsáveis pela concepção e implementação
da estratégia.
Portanto, a formulação estratégica precisa
equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas,
que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões
descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a
melhor estratégia empresarial ao caso concreto.
Assim, foram estudadas 10 (dez) formas diferentes
de fazer e compreender estratégia, além do planejamento
estratégico, portanto agora você possui mais espaço para
entender e criar suas estratégias empresarias e buscar sua
"solução única" para o sucesso de seu negócio.
Para Consolidar cada uma das escolas segue um
breve resumo retirado do portal administradores:
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/as-
dez-escolas-da-administracao-estrategica/58015/
Autora – Cristiane Basso.
1. Introdução
Na perspectiva de apresentar as escolas da
Administração Estratégica relatadas por Mintzberg no livro
"Safári de Estratégia", foi realizado um estudo da filosofia de
cada uma das dez escolas de estratégia, a fim de perceber as
principais contribuições destas na administração das
empresas e organizações.
2. As dez escolas da administração Estratégica
A estratégia organizacional é vital para o sucesso e
perpetuação de uma empresa ou negócio. Muitos
pensadores debatem sobre como é o processo de
formulação de uma estratégia. As conclusões são
divergentes, porém, consoante a cada realidade, tornam-se
complementares.
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Mintzberg compilou as diferentes vertentes e pensadores
num único livro, dividindo as dez escolas de estratégia em
três categorias:
Escolas Prescritivas: Escola do Design, Escola do
Planejamento, Escola do Posicionamento;
Escolas Descritivas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva,
Escola do Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e
Escola Ambiental;
Escola Configurativa: Escola da Configuração.
Apresentamos a seguir, a filosofia de cada escola
em relação à formação de estratégia, bem como alguns
exemplos concretos de como esta formação pode ser
visualizada no cotidiano das empresas e organizações.
Escola do Design: a formação de estratégia é vista como um
processo de concepção. Busca uma adequação entre as
capacidades internas e as possibilidades externas, a fim de
posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabilidade
pela percepção e controle da concepção estratégica é do
executivo principal da organização, o que é criticado, pois a
plena participação de outros atores enriquece a análise e
escolha da melhor estratégia.
Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a
ferramenta Matriz SWOT, a fim de avaliar os pontos fortes e
fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da
situação externa, para criar/gerar a base da estratégia da
empresa.
Escola de Planejamento: a formação da estratégia é vista
como um processo formal, sustentado por técnicas,
programas, planos. É feito um estudo formal para "pensar a
estratégia". Deriva da escola de Design, mas é mais
elaborada, com planos mais complexos e controles
específicos.
Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas
pelo setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) de
uma empresa. A partir de uma análise delas é possível
verificar os pontos a melhorar na empresa, como por
exemplo, melhorar a programação da produção de um setor
químico com produção em bateladas.
Escola de Posicionamento: a formação de estratégia é vista
como um processo analítico. O administrador é mais
analista, faz uma análise dos fatos passados e dos dados
estatísticos, a fim de planejar o futuro. Michael Porter foi o
impulsionador desta escola, contribuindo com ferramentas
como as "cinco forças de Porter", que influenciam a
concorrência, e as "estratégias genéricas de Porter" que
busca alcançar um desempenho acima da média numa
indústria. O papel desta escola é apoiar o processo de
formulação de estratégia, e não criar estratégias, pois a
análise de dados é um processo estático e ordenado e não
dinâmico, rico e confuso como o de formulação de
estratégia.
Exemplo: Fazer análise da
atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5
forças de Porter referente ao negócio, a fim de analisar a
rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes,
a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos
fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos
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resultados, é possível pensar numa estratégia competitiva
para entrar ou manter-se no mercado.
Escola Empreendedora: a formação de estratégia é vista
como um processo visionário. Este processo está na mente
do líder, o empreendedor que tem uma visão de futuro da
organização e um senso de direção a longo prazo. Assim, a
visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) e
emergente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias
são pró-ativas, com liderança personalizada, o que
possibilita inovações e diferenciação para a organização.
Contudo, por ser dependente de um único indivíduo – o
líder – a estratégia possui um processo obscuro, enterrado
na cognição humana.
Exemplo: Pequenas empresas que são
administradas pelo próprio dono e criador do negócio são
dependentes das idéias e visões dele para formular
estratégias de concorrência. Por exemplo, um posto de
combustível num bairro, para aumentar suas vendas ou
manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a
comercializar GNV, visto que é uma tendência de novo
combustível que os clientes estão aderindo e não há
nenhum posto na região oferecendo este produto.
Escola Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um
processo mental. É o estudo de como os indivíduos
processam as informações vindas do ambiente e formulam
uma estratégia na mente, a fim de categorizar o processo
em mapas, modelos, conceitos e esquemas. Assim, o mundo
visto pode ser modelado, emoldurado e construído.
Compreender a mente humana e como as várias áreas de
conhecimento interage na mente do estrategista é uma
grande contribuição para psicologia cognitiva. Apesar deste
mapeamento ainda não ser possível, esta escola reconhece
o processo criativo mental do estrategista e o quanto esta
subjetividade cognitiva é uma incógnita interessante a ser
desvendada.
Exemplo: Perante um ambiente em crise
econômica, como por exemplo, a crise mundial vivida em
conseqüência do não pagamento das hipotecas nos EUA, o
estrategista de uma empresa utiliza seu conhecimento
inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a
percepção do ambiente, e formula uma estratégia de
sobrevivência financeira para a empresa.
Escola de Aprendizado: a formação da estratégia é vista
como um processo emergente, que procede do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo
para que se possa compreender a ação. A estratégia realiza-
se ao longo do tempo, através de seus membros,
individualmente ou coletivamente. Assim, o papel da
liderança passa a ser de não preconceber estratégias
deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado
estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir. A
contribuição desta escola é importante, pois nem sempre as
empresas possuem um empreendedor visionário e elas
precisam construir estratégias levando em conta os
diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para
enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.
Exemplo: O conhecimento tácito de um indivíduo
pode visualizar coisas ocultas e formular idéias e estratégias
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que só pelo conhecimento explícito não seria possível. Por
exemplo, os operários que trabalhavam no processo de
fabricação de creme dental possuíam uma solução mais
simples e barata do que os engenheiros para o problema de
caixas de creme dental vazias, pois obtinham o
conhecimento tácito do processo.
Escola do Poder: a formação da estratégia é vista como um
processo de negociação, utilizando a influência do poder e
da política. As estratégias tendem a ser emergentes e
assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que
de perspectivas. É subdividida em micropoder (formação de
estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto
entre os atores que dividem o poder na empresa) e
macropoder (utilza seu poder sobre os outros e parceiros de
alianças para negociar estratégias coletivas de seu
interesse). A dimensão política pode ter um papel positivo
na organização, pois possibilita mudanças necessárias
bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de
influência. Por outro lado, também pode ser a fonte de
muito desperdício e distorção, pois as forças integradoras de
liderança e cultura são desprezadas pela escola.
Exemplo: Vários municípios solicitam recursos
federias para financiar obras de saneamento para a
população. Todos se enquadram nos pré-requisitos definidos
pelo governo, porém os recursos são limitados e não será
possível atender a todos. Os prefeitos que possuem
influência política com os governantes, geralmente por
serem do mesmo partido, terão mais probabilidade de
conseguir os recursos para seu município.
Escola Cultural: a formação da estratégia é vista como um
processo coletivo, de interação social, baseado nas crenças e
nas interpretações comuns aos membros de uma
organização, as quais são adquiridas através de um processo
de aculturação ou socialização. Assim, a estratégia assume a
forma de uma perspectiva inconsciente e de interação
social. Nesta visão, é difícil criar novas estratégias, pois
dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas.
Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas
pode acarretar em confronto de diferentes culturas. As
diferenças culturais menos evidentes podem servir para
desfazer a união.
Escola Ambiental: a formação da estratégia é vista como um
processo reativo. A organização é passiva, reage ao
ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o ambiente
apresenta. As organizações não visam umas as outras
diretamente; em vez disso, é o ambiente que estabelece os
critérios de adequação. Nesta escola, ambiente significa
tudo o que não é a organização. Assim, os processos de
estratégias são desenvolvidos pela percepção que se tem do
ambiente.
Exemplo: Um pequeno mercado num determinado
bairro trabalha a anos no mesmo ritmo e forma. Não se
preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e
serviços. Num determinado momento, abre um novo
empreendimento no bairro: outro mercado concorrente,
com maior diversidade de produtos e promoções atraentes.
Ao perceber que o ambiente mudou e que está perdendo
clientes, o mercadinho antigo reage com lançamento de
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promoções e busca adequar-se a nova realidade,
melhorando seu empreendimento.
Escola da Configuração: A estratégia é vista como um
processo de transformação, através de mudanças estruturais
e inovações. As organizações são percebidas como
configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de
características e comportamentos. Para haver uma mudança
estratégica, a organização tem que mudar de configuração,
ocorrendo assim, uma transformação da organização.
Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes
fotográficos e mudou radicalmente sua estratégia a fim de
adaptar-se às novas tecnologias do mercado fotográfico:
passou a comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes
fotográficos.
3. Consideraçãoes finais
Segundo Mintzberg, qualquer processo de
formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou
mais escolas de pensamento estratégico, dependendo da
atual conjuntura em que vive a empresa. Assim, as dez
escolas de estratégia contribuem para a formação da
estratégia de uma empresa, pois elas se misturam e se
complementam, sendo que a estratégia adotada num
determinado momento ou situação deverá ser a que melhor
atende a realidade da empresa.
4. Bibliografia
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de
estratégia. Porto Alegre: Bookman, 1999.
MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2001.3.
Tópico Extra Análise SWOT
Fragmento extraído de “A Utilização de Ferramentas
Gerenciais no Planejamento Estratégico do Poder Judiciário:
Matriz SWOT e Benchmarking” por Oscar Valente Cardoso,
Juiz Federal Substituto do JEF Cível de Lages/SC.
Criada na década de 1960, e ainda muito utilizada
atualmente, a matriz SWOT é um instrumento de análise de
cenário, que auxilia na elaboração do planejamento
estratégico da organização e na tomada de decisões,
abrangendo as características constantes da sigla, em inglês:
S (strenghts, forças ou pontos fortes), W (weaknesses,
fraquezas ou pontos fracos), O (opportunities, ou
oportunidades) e T (threats, ou ameaças). É a principal
ferramenta da denominada escola do design (do
pensamento estratégico) para a qual a elaboração da
estratégia consiste em um processo de concepção, partindo
do ajuste do equilíbrio entre os aspectos internos e externos
para criá-la, ou do pensamento consciente sobre tais
elementos para desenvolver a estratégia. Para Antonio Cesar
Amaru Maximiano, a sigla SWOT significa “(...) o símbolo do
procedimento básico para o planejamento estratégico”.
Segundo David Pickton e Sheila Wright, “a análise
SWOT envolve a coleta e a interpretação de informações
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sobre fatores internos e externos, que tenham, ou possam
vir a ter, um impacto sobre os negócios” Não há dados
seguros e confiáveis sobre o efetivo criador da matriz, mas
há quem aponte que seu idealizador foi Albert Humphrey,
ao realizar um projeto de pesquisa durante as décadas de
1960/70 na Universidade de Stanford, nos EUA27; b) para
outros, seus primeiros elaboradores são Kenneth Andrews e
Roland Christensen, professores da Harvard Business School,
também dos EUA28; c) mais remotamente, afirma-se que a
matriz se baseou no livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, do
qual se extraiu a seguinte afirmação: “Concentre-se nos
pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaças” Essas
características são divididas no seguinte quadro, que
abrange os aspectos positivos e negativos da organização:
Fraquezas Forças
Ameaças Sobrevivência Manutenção
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
No ambiente interno estão as forças e fraquezas,
que são controláveis pela organização, pois derivam de sua
estratégia. Já no ambiente externo se encontram as
oportunidades e ameaças, as quais não podem ser
controladas, mas são (em regra) passíveis de
acompanhamento (e de atuação, para aproveitar as
oportunidades, e evitar ou minimizar as ameaças As forças
são as características positivas, extraídas do que é melhor
realizado dentro da organização (coletiva e
individualmente), quais são os recursos (pessoais e
materiais) diferenciados que possui, o que terceiros (pessoas
ou empresas) entendem que a organização desempenha de
maneira diferenciada e superior às demais, entre outros.
De outro lado, as fraquezas são os atributos
negativos, e abrangem o que a organização desempenha de
modo inferior às demais, quaisquer aspectos
(organizacionais, produtivos, pessoais, etc.) que possam ser
aprimorados, o que terceiros compreendem que a
corporação tem de inferior em relação às demais, etc. As
oportunidades são condições externas que, se aproveitadas,
podem auxiliar a organização na consecução de seus fins.
Normalmente envolvem riscos, que de modo
extremo podem levar a empresa tanto a uma posição de
liderança em sua área, quanto à falência (ou situá-la em
algum ponto entre esses dois limites). Já as ameaças são as
externalidades que podem prejudicar a corporação, ou criar
barreiras na busca de seus objetivos. Esses fatores externos
possuem uma amplitude previamente ilimitada, pois
abrangem desde o comportamento dos concorrentes, de
substitutos e entrantes, como também as alterações
legislativas (econômicas, empresariais, trabalhistas,
previdenciárias, etc.), as mudanças econômicas ou de
política externa, as alterações de atitude dos consumidores,
entre inúmeros outros aspectos. Sinteticamente, a matriz
SWOT é uma ferramenta que auxilia na análise de uma
estratégia (e de sua possibilidade – ou não – de êxito) sob
dois pontos de vista principais: as características positivas e
negativas da organização, e as perspectivas internas e
externas a ela. Em decorrência de sua aparente simplicidade
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(que pode se tornar complexa, dependendo do grau de garantam a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a
profundidade e desenvolvimento das características inovação, a criatividade, a capacidade de produção, o
analisadas), é também utilizada para a análise de qualquer alinhamento com as demandas, a logística e a otimização
cenário, e importante para a realização do diagnóstico dos fluxos, assim como a qualidade das informações e da
organizacional. Os objetivos normalmente buscados com a comunicação interna.
matriz SWOT são a ênfase e a manutenção dos pontos
fortes, a minimização dos pontos fracos, o maior Aprendizagem e Crescimento organizacional – Para analisar
aproveitamento das oportunidades, a proteção e o o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para
afastamento das ameaças. alcançar o futuro com sucesso Considera as pessoas em
termos de capacidades, competências, motivação,
BSC – BALANCED SCORECARD empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em
termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva
As medidas e indicadores afetam significativamente garante a solidez e constitui o valor fundamental para as
o comportamento das pessoas nas organizações. A idéia organizações do futuro.
predominante é: O que se faz é o que se pode medir. O que
uma organização define como indicador é o que ela vai obter
como resultados. O foco dos sistemas e medidas
tradicionalmente utilizados nas organizações – como o
balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre
os investimentos, produtividade por pessoas entre outros -
concentra-se puramente em aspectos financeiros ou
quantitativos além de tentar controlar e condicionar
determinado comportamento. Esse controle típico da era
industrial não mais funciona adequadamente. Torna-se
necessário construir um modelo direcionado para a
organização no futuro, colocando as diversas perspectivas
em um sistema de contínua monitoração em substituição ao
controle. O BSC – (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode
ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho,
ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo
“Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos
indicadores de uma organização não se restringirem
unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações
também se utilizam de indicadores focados em ativos
intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e
tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores
alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
conseqüentemente criando valor futuro. – Campos (1998)
Segundo Kim Healdman, O BSC é um método de
administração focado no equilíbrio organizacional e se
baseia em quatro perspectivas básicas a saber:

Finanças – Para analisar o negócio do ponto de vista

financeiro. Envolve os indicadores e medidas financeiras e
contábeis que permitem avaliar o comportamento da
organização frente a itens como lucratividade, retorno sobre
o investimento, valor agregado ao patrimônio e outros
indicadores que a organização adote como relevantes para
seu negócio.

Clientes – Para analisar o negócio do ponto de vista dos

clientes. Inclui indicadores e medidas como satisfação,
participação no mercado, tendências, retenção dos clientes
e aquisição de clientes potenciais, bem como valor agregado
aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes
indiretamente contribuem.

Processos Internos – Para analisar o negócio do ponto de

vista interno da organização. Inclui indicadores que
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organizar é constituir o duplo organismo, material e
social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a
Administração é necessária a Organização.Os Fundamentos
da Organização Formal: é o conjunto de cargos funcionais e
hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa.
Divisão De Trabalho: é a especialização das pessoas,
através da designação de tarefas específicas a cada uma das
partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto
maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa.
Tipologia
1) Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os
diferentes escalões e seus níveis de autoridade (cargo)
2) Horizontal: A divisão a nível das atividades, num mesmo
nível hierárquico (funções). Ex: Departamentos ou seções de
uma mesma diretoria, com funções distintas
Especialização: a divisão de trabalho conduz à organograma delineia-se: os níveis de administração; as
especialização.
Responsabilidade: é a cobrança exigida na realização dos
deveres.
Autoridade: é o direito de dar e o poder (moral = voluntário,
ou coercitivo = pela força ou duplo) de se fazer obedecer, no
comando da execução de algo, conforme a maneira
considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para
os objetivos da empresa. A autoridade é o fundamento da
responsabilidade.
Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de
apenas um superior (unidade de comando), formando uma
linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo
(cadeia escalar) .
Quanto mais o funcionário sobe na estrutura da empresa,
sua amplitude de controle diminui.
Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor
o número de níveis hierárquicos da empresa.
•Número de subordinados maior que a amplitude
administrativa: perda de controle, desmotivação,
ineficiência de comunicações, decisões demoradas e mal
estruturadas, queda no nível de qualidade de trabalho
•Número de subordinados menor que a amplitude
administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos
administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação,
pouco desenvolvimento dos subordinados.
ORGANOGRAMA
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Conceito: O organograma é um gráfico que representa os
órgãos ou unidades que integram uma determinada
empresa e suas interdependências, ou seja, as relações
hierárquicas de autoridade, subordinação, coordenação,
vinculação e serviços.
Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer, de
uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função de
cada unidade componente, através do nome ou título do
gráfico.
Importância: Alguns autores esclarecem que o organograma
está para a pessoa que analisa a organização, como o
esqueleto está para o corpo humano. Não é possível
desenvolver um sistema correto para um setor, sem
conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa.O
organograma de uma empresa é um diagrama (uma
ilustração gráfica) da estrutura de uma organização,
mostrando as funções, os departamentos ou as posições na
organização, e como estes elementos se relacionam.Assim, a
maneira pela qual as diversas partes de uma organização são
formalmente dispostas é chamada de organograma. Em um
relações de supervisão; as subunidades principais de uma
empresa; a divisão de trabalho instituída e; os fluxos formais
de comunicação.Existem muitos variedades de
representação gráfica para se desenhar um organograma;
entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitação é o
que representa os órgãos ou unidades por caixas ou
retângulos, e as relações de autoridade por linhas. A seguir
veremos os tipos de organograma.
Tipos gráficos de Organograma.
Quanto a estrutura utilizada pela organização, essa pode
assumir diferentes tipos a seber: linear funcional, linha e
staff, divisional matricial, colegiado e estrutura em redes.
a) Estrutura Linear: Esta estrutura é indicada para pequenas
empresas e situações estáveis e quando contrata-se
assessoria externa. Suas características são: autoridade
linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal
e comunicação formal linear.
Vantagens:
Definição clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fácil compreensão
Desvantagens:
Centralização excessiva – Chefes generalistas demais
Pode tornar-se autocrática
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a
interferências
Tende a atrapalhar o crescimento da organização
Exemplo Organização linear:
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d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou

A divisionalizada ocorre quando os departamentos são
agrupados juntos em divisões com base nos resultados
organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada
B C
como uma unidade autocontida e auto-suficiente para
produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão
B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3
possui todos os departamentos funcionais necessários para
gerar o produto ou serviço ou parte dele. Enquanto na
b) Estrutura Funcional: Aplica o princípio funcional ou abordagem funcional todos os compradores são agrupados
especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída, juntos para trabalhar sobre todas as compras da
comunicação direta, descentralização e supervisão técnica; organização, na estrutura divisional existem vários
departamentos de compras que são alocados em cada uma
Vantagens: das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por:
Especialização das chefias produtos ou serviços; por clientes; por área geográfica; por
Comunicações diretas, rápidas e sem interferências processos.
Descentralização nas decisões
e) Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é
Desvantagens: uma estrutura mista, combinando dois tipos de
Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) departamentalização (geralmente funcional +
Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada
perdem a visão do todo departamento segue a orientação de dois gerentes
Pode gerar conflitos na organização simultaneamente. É denominada organização em grade ou
matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais
Exemplo: Organização Funcional simultaneamente na mesma parte da organização. A matriz
tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a
dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para
atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e
outro para atender à orientação divisional (seja o
produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou
para o projeto específico que está sendo desenvolvido). É
uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja
ganhar os benefícios divisionais e manter a especialidade
técnica das unidades funcionais.

Exemplo Organização Matricial

Gerência
Regional
c) Linha e Staff: Mais complexa, combina as duas anteriores órgão
Autoridade de linha Gerência A Gerência
Administrativa Industrial
Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera
obediência órgão órgão
Autoridade de staff B C
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos
Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a
aspectos técnicos grupo
Projeto 1
grupo
B1 C1
Bastante utilizada atualmente
grupo grupo
Projeto 2
Exemplo Organização Linha Staff: B2 C2

Gerência órgão Diretoria de

Regional A O&M
e) Colegiado: Essa estrutura apresenta como característica
órgão de
STAFF principal a “chefia” colegiada, a qual apresenta uma
pluralidade de componentes, que dividem entre si as
órgão órgão responsabilidades.
B C
O órgão colegiado ou comissionado possui elevada
importância na definição das metas de médio e longo prazo
órgão órgão órgão órgão da organização.
B1 B2 C1 C2 Esse tipo de estrutura é muito utilizada nas grandes
Dep. Dep. FAB. A FAB. B organizações (grupos de empresas). Para fazer cumprir as
Pessoal Compras
metas estabelecidas pelo órgão colegiado é necessário que
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exista um órgão executivo, que normalmente é a Presidência
da organização.
Vantagens:
Prepara executivos com visão global.
Promove a continuidade das políticas da organização.
Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas.
Restrições:
Dilui a responsabilidade.
Pode retardar o processo decisório.
Pode reduzir a iniciativa do executivo.
Exemplo Órgão Comissionado
COLEGIADO
Comissão
Diretora
Diretor
órgão Executivo
Gerência A Gerência
Administrativa Industrial
órgão órgão
B C
órgão órgão órgão
B1 B2 C1
Dep. Dep. FAB. A FAB. B
Pessoal Compras
f) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega as
funções principais da organização, transferindo-as para
empresas separadas que são interligadas através de uma
pequena organização coordenadora, que passa a ser o
núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas
organizadas em rede no mundo todo.
O Organograma é de imensa utilidade em várias
circunstâncias:
- Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa;
- Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento,
levantamento de dados e na implantação ;
- Para os funcionários (recém admitidos) se localizarem
dentro do quadro hierárquico;
- Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com
Divisões específicas dentro da empresa.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Todas as organizações possuem uma estrutura
formal, composta por um organograma, fluxogramas,
cronogramas, normas, regulamentos, processos, manuais de
organização, entre outros.Quanto a formalidade da
estrutura organizacional, subdividimos em dois grupos:
estrutura formal, estrutura informal.A formalização se refere
ao grau em que as tarefas dentro da organização são
padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu
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responsável tem pouca autonomia para decidir o que,
quando e como deve ser feito.A estrutura formal representa
essencialmente as relações de autoridade, em que cada
homem dentro da empresa deve saber exatamente quais
são seus comandados e a quem ele deve se reportar.A
estrutura organizacional deve estar em constante mutação,
de modo a acompanhar a dinâmica empresarial e portanto o
instrumento pelo qual se formaliza essa estrutura deve ser
constantemente atualizado. Nas organizações altamente
formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas
regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho.
A estrutura informal não define nenhuma relação
oficial de autoridade, prevalecendo essencialmente as
ligações puramente pessoais, de acordo com conveniências
e interesses de cada indivíduo no contexto empresarial.A
estrutura informal dá ênfase às pessoas, enquanto a formal
dá ênfase às posições em termos de autoridade.
A autoridade informal vem daqueles que são
objetos do seu controle, enquanto que a autoridade formal
vem dos de fora que são os superiores.Quando a
formalização é baixa, os comportamentos são relativamente
não programados e os empregados tem uma boa dose de
liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia
individual é inversamente proporcional à programação do
comportamento pela organização, quanto maior a
padronização, menor a interferência do funcionário sobre
como seu trabalho deve ser realizado.
órgão
C2 RELAÇÕES DE AUTORIDADE:
É um conjunto de ordens e instruções transmitidas
pelos chefes e dirigentes a subordinados, bem como a
recíproca, que são as prestações de contas, sugestões para
melhoria do trabalho. Dependendo de sua atribuição a
autoridade pode ser:
a) Linha: Esta estrutura é indicada para empresas em
situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa.
Suas características são: autoridade linear ou única,
centralização da decisão, formato piramidal e comunicação
formal linear. Uma organização onde só exista esse tipo de
subordinação é chamada organização de linha.
b) Assessoria (Staff): Sua principal característica é a presença
de assessores que ajudam no aconselhamento em relação
ao seu superior sobre tendências de mercado, métodos e
modelos de gestão que devem ser seguidos. Estas pessoas
estão no mesmo nível que o Gerente de Produção. Eles não
têm autoridade oficial nenhuma sobre a linha de produção;
não podem decidir o que será fabricado, nem parar as
máquinas, nem modificar os processos de fabricação.
c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui
autoridade para dar ordens à linha, diz-se que ele detém
autoridade funcional. Essa autoridade é sempre restrita à
área de especialização do assessor e refere-se a métodos de
trabalho, e a procedimentos técnicos.
34 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
d) Organizações híbridas: Na grandes organizações, nem
sempre é possível adotar um único tipo de relações de
autoridade para todos os seus níveis hierárquicos. Na
realidade, as grandes organizações têm uma mistura de
formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois
adotam diferentes tipos de departamentalização: a
funcional, matricial, etc.Grandes organizações quase sempre
apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de
estrutura no nível institucional, outros no nível
intermediário e outros ainda no nível operacional. Já no que
tange o grau de centralização e descentralização, pode-se
afirmar que este refere-se ao quanto a autoridade para
tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da
organização. A centralização significa que a autoridade para
decidir está localizada no topo da organização.
A descentralização significa que a autoridade para
decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos.As
principais vantagens da centralização são um melhor
método de controle e redução de custos. As principais
vantagens da descentralização são a agilidade no processo
decisório, a estimulação de independência e criatividade nas
pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma
maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI
(tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja
delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta
administração recebe informação em tempo real.
FLUXOGRAMAS E MANUAIS
O fluxograma é uma técnica de representação gráfica
que se utiliza símbolos previamente convencionados,
permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou
seqüência, de um processo, bem como sua análise e
redesenho.Aspetos principais: padronizar a representação
dos métodos e os procedimentos administrativos; maior
rapidez na descrição dos métodos administrativos; facilitar a
leitura e o entendimento; facilitar a localização e a
identificação dos aspectos mais importantes; maior
flexibilidade; e melhor grau de análise.Vantagens: aumenta
a competência e influência de quem os elabora; seu
desempenho afeta a maneira como outros usam
determinada saída; desenvolve o espírito da equipe; cria
motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis;
floresce a responsabilidade individual; facilita o
estabelecimento de objetivos.Desvantagens: apresentam
dificuldades no desenho e alterações; depuração e testes
não são fáceis, em geral; dificuldade na decisão do nível de
detalhes a serem colocados nos fluxogramas; não
apresentam a organização de dados e estruturas de entrada
e saída.
Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou
descritivo; global ou de colunas.Oliveira, (2002), conceitua
os manuais como “todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos,
instruções e orientações que devem ser obedecidos e
cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem
como a forma como estes devem ser executados, quer seja
individualmente, quer seja em conjunto.”
Tem como objetivos:
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a) Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e
segmentada
b) Ser instrumento de permanente consulta
c) Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Definição: É a divisão de empresas em unidades básicas,
seguindo o princípio de que a especialização permite obter
maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.O
procedimento envolve 02 (duas) etapas:
- A identificação de todas as atividades necessárias à
organização e a combinação das atividades em Deptos.
- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma
organização existente.
O entendimento dominante é no sentido de que a
Departamentalização corresponde a uma especialização
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos
que se situam em um mesmo nível hierárquico.
Critérios de Departamentalização: O agrupamento
das tarefas administrativas faz-se de acordo com os
seguintes critérios:
Departamentalização por função: As funções constituem o
principal critério em torno do qual são construídas as
estruturas organizacional. É natural agrupar atividades
comuns ou homogêneas para conseguir unidades funcionais,
É lógico por exemplo, para evitar duplicações de serviços e
obter o benefício da especialização:
Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto de
Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir inspetores em
Depto de Controle de Qualidade
Reagrupamento: Unificação do Depto Mecânico em Elétrico
em um Depto de manutenção, dando preferência a
funcionários que conheçam essas duas funções.
Departamentalização por Produto: Se a produção é bastante
grande para utilizar, de maneira completa, instalações
especializadas, a departamentalização por produtos é
economicamente vantajosa. Exemplo: Fábrica de
automóveis utilitários e de passageiros.
Departamentalização por Território: Por este critério, a
administração da atividade se faz segundo o local. A Divisão
do Depto de Vendas por territórios conveniente para uma
empresa que distribua seus produtos por todo o país.
Exemplo: Estrada de ferro. (Engº por extensão quilométrica)
Empresa de transporte aéreo. (base de manutenção
autônoma para aviões a Hélice, e para aviões a jato.)
Departamentalização por Cliente: É muito usada para dividir
atividades de vendas e propaganda e, de modo geral,
quando são importantes os contatos em base pessoal.
Exemplo: Uma de uma montadora de caminhões cria um
Almoxarifado especial – completamente separado do
almoxarifado de produção – destinado a suprir o mercado
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de reposição de caminhões usados, constituído por 2- Planejamento da Solução:

revendedores e oficinas de conserto.
Departamentalização por Processo: É extremamente usada
para dividir as seções fabris. A própria seqüência do
processo de fabricação e a disposição racional do
equipamento convidam a adotar esse tipo de divisão.
Exemplo: Fundição, Pintura, Montagem, embalagem,
Expedição
Princípios de Departamentalização
Elaboração de plano ideal de funcionamento.
Nova estrutura.
Novos métodos e processos de trabalho.
Organização mais saudável.
Elaboração de layout retratando a proposta.
3- Crítica do Planejamento:
Negociação com os usuários (feedback)
Avaliação sistêmica
Avaliação por analistas não envolvidos

Os critérios de Departamentalização não permitem, por 4- Implantação

si só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam como
relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a
que administrador eles devem ser subordinados. A
Departamentalização não é um fim, mas um meio de
organizar a empresa para a consecução de seus objetivos.
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado,
cria problemas de coordenação de difícil solução. Existem
certos princípios de departamentalização que permitem ao
dirigente solver esse problema. Porém, esses princípios não
são absolutos e às vezes, conflitam entre si. Quatro são os
princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:
Princípio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de uma
atividade, deve tê-la sob sua jurisdição;
5- Controle dos resultados
Principais Pontos e Objetivos
1- Diagnóstico situcional das causas, buscando
identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas
também seus métodos e processos de trabalho, o que se
pode conseguir, em princípio, através das fases de
levantamento de dados e crítica respectiva, analisada.
2- O estudo das soluções dos problemas dividido em
planejamento de solução e crítica do planejamento.

Princípio de maior interesse: O Depto que mais interesse 3- Intervenção planejada (implementação das
tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se mudanças dividida em implantação e controle de
torna proficiente nela; resultados.) Envolve o estudo das soluções dos problemas,
compreendendo, de início, as fases de planejamento da
Princípio da Separação do Controle: As atividade de controle solução e competente crítica. Envolve o planejamento as
devem ser autônomas, independentes e separadas das mudanças, efetivando, em linhas gerais, nas de implantação
atividades que estão sendo controladas. Deve-se eliminar a e controle de resultados.
concorrência entre departamentos, agrupando atividades
diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade
interdepartamental.
Embora em certos casos, a rivalidade
interdepartamental seja saudável quando cria uma
competição natural e leal. Vale ressaltar que, na prática, a
utilização de um ou outro tipo isolado de
Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a
“Departamentalização combinada”.

ANÁLISE ADMINISTRATIVA – OBRA ORGANIZAÇÃO E

MÉTODOS UMA VISÃO HOLÍSTICA DE ANTÔNIO CURY

Conceito - A análise administrativa é um processo de

trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo
efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar
soluções integradas para os problemas administrativos,
envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar
as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura
organizacionais, assim como os processos e os métodos de
trabalho.

Metodologia (Segundo Antonio Cury)

1- Levantamento:
Verificação da situação encontrada.
Identificação dos problemas.
36 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
LIDERANÇA
A liderança é entendida como a “Capacidade
Natural ou atribuída de exercer influência” ou seja, um tipo
de influenciação entre pessoas: uma pessoa influencia a
outra em função dos relacionamentos existentes entre elas.
A Influência está ligada ao conceito de poder e autoridade,
abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as
mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de
pessoas.
Líder é aquele que sabe servir, que sabe fazer
funcionar a harmonia das relações entre os operadores de
um contexto (empresarial ou outro), para que exista o
máximo de produção específica ou resultado integral. A
melhor forma de definir o líder é como um hierarca de
funções: as constrói, as controla, as desenvolve, as dirige,
sempre com referência a um escopo definido.
Teorias sobre Liderança
Das teorias sobre liderança destacam-se três: a dos
traços de personalidade, a dos estilos de liderança e
liderança contingencial (ou situacional). Convido-o a revisitá-
las com espírito crítico. Crítica não é falar mal; é analisar, é
identificar forças e fraquezas. Para tanto é necessário que
você vá fazendo pontes com histórias que você já leu e ouviu
bem como com a prática que você vivencia.
1) Teoria dos traços de personalidade
Segundo essa teoria, exerceria influência sobre
indivíduos e grupos que nascessem com determinados
traços de personalidades, físicos, intelectuais, sociais e
relacionados com a tarefa.
Traços físicos
Aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e
estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, que
tinha um defeito físico?);
Estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle,
altíssimo? ué! E Hitler, que era tão baixinho? e Napoleão?
onde ficam?);
Energia (tem de ser cheio de gás);
Força física (ué! Ghandi, tão frágil fisicamente, onde fica? e
Madri Teresa de Calcutá, um fiapo?).
Traços intelectuais:
Adaptabilidade;
Entusiasmo;
Autoconfiança;
Elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou que era
Quem Indica, não é?).
Traços sociais:
Cooperação;
Habilidades interpessoais;
Habilidades administrativas.
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Traços relacionados com a tarefa:
Impulso de realização;
Persistência;
Iniciativa.
Segundo a teoria dos traços de personalidades,
quem nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem
não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa
teoria que líder nasce feito, ou seja, liderança é nata. Como
uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos,
a pessoa carrega os traços de liderança pela vida afora.
Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é
fácil concluir que essa teoria não se sustentou por muito
tempo. Liderança não é nata. Se a reportagem da revista
Ora, se essa pessoa não nasce líder, então é possível
aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o
melhor estilo de liderança? Surge, então, outra teoria.
2) Teoria dos estilos de liderança
Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança: o
autocrático, o democrático e o laissez-faire.
Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda
quem pode, obedece quem tem juízo”.
Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes,
até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os
deveres?)
Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por deixar
acontecer.
Qual o melhor estilo?
Sabia que você ia dizer que é o democrático. Mas aí
fiquem pensando numa situação extrema. Imagine uma
batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de cá, por
ser um líder democrático, digo: “Um momento, inimigo. Vou
consultar as bases.” Já pensou? Ou uma situação de incêndio
no prédio onde você mora. Dá tempo de reunir os
condôminos e, democraticamente decidirem o que fazer?
Por outro lado, como ser autocrático com um pesquisador,
por exemplo? Como exigir dele que faça suas descobertas
em tal tempo e de tal forma?
E quanto ao laissez faire? Não contraria o próprio
conceito de liderança, ou seja, o exercício da influência?
Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança
ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de
transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao
mesmo tempo, com forte preocupação com a produção.
Houve uma época, por exemplo, que a última palavra em
treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane
Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas:
orientação para pessoas e orientação para tarefas. Cada
coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Líder 9.1,
segundo eles é altamente orientado para tarefas e pouco
para pessoas; líder 1.9 é o contrário. Líder 1.1 é aquele
pouco orientado para pessoas e para tarefas. Líder 5.5 é o
meio-termo. Segundo Blake e Mouton, é medíocre. Lider 9.9
é o altamente orientado para pessoas e também para
tarefas. É o ideal.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Lembro-me de que empresas reuniam o corpo
gerencial e “subordinados” em hotéis para sob forte
treinamento transformaram gerentes em líderes 9.9. Sei de
um caso em que, depois de submetido a tal treinamento um
gerente de grande empresa petrolífera mandou retirar,
literalmente, a porta de sua sala. Afina, era agora um líder
que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o
mesmo autocrático de sempre.
O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos.
Colocando gerentes e “subordinados” juntos, trabalhava
com a questão da imagem que cada um faz de si próprio e a
que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalhava o nível
do comportamento, isto é, o que é observável e que, quase
sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição que fica
é de que as pessoas se modificam, quando elas próprias
mexem em seus valores, a energia que orienta ações.
Bem, mas aí vai a minha pergunta: você considera
que a teoria dos estilos de liderança sustentou-se?
Se você afirma que, tal como a teoria dos traços de
personalidade, a teoria dos estilos de liderança é frágil, não
se sustentado, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria
dos estilos sinaliza-nos para a questão das situações. Surge,
então, a teoria situacional, também conhecida como teoria
contingencial.
3) Teoria contingencial
A teoria contingencial desfoca a atenção da figura
do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma
relação, ou seja, não se pode falar em liderados, não se pode
falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa
relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e
situação.
No que concerne ao líder, destaca a questão da
autoridade formal e a da personalidade. O fato de alguém
ter a autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não
garante a liderança, mas pode facilitá-la. Por outro lado,
característica de personalidade tanto podem facilitar, como
podem também criar obstáculos. Imagine uma pessoa
altamente autoritária, que tente exercer influência sobre um
grupo que valoriza a participação, o trabalho em equipe. Fica
difícil, não fica? ela pode até conseguir o que deseja, pois
coação existe, entretanto, existe também coração, aquilo
que dá toque diferencial num trabalho de qualidade, e as
pessoas não entregarão a quem não a respeita.
No que diz respeito aos seguidores, a teoria a
destaca a questão da expectativa, dos interesses e das
motivações, para afirmar que existirá liderança aquele que a
satisfazer.
Bem, a teoria contingencial destaca também a
situação, assim entendida, não só a organização (empresa
ou outro tipo de organização: organizações não
governamentais, setores da administração pública, clubes,
igrejas, universidades e por aí afora), cenário onde as coisas
acontecem, como também a tarefa é executada. Qual é a
cultura dessa organização? Como está o clima psicológico no
momento? Qual a relevância da tarefa a ser executada? Qual
sua emergência? Quais os riscos de sua não-execução?
Questões desse tipo precisam, portanto, ser consideradas.
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Tópico Extra – Liderança e os Novos Tempos
Aprofundamento: Liderança e os Novos Tempos Por Sylvia
Constant Vergara*
(*) Sylvia Constant Vergara é autora do livro “Gestão de
Pessoas” editado pela Atlas, São Paulo, 1999. Este é o
capítulo 3 do referido livro.
Uma era que tem a informação como seu recurso
primeiro é assustadoramente diferente daquela cujo
principais recursos foram o capital em si, a força física, a
matéria-prima, a terra.
Ora, nessa nova era, a discussão sobre se liderança
é ou não resultado de traços de personalidades, estilos na
condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença
torna-se espúria, deixa de fazer sentido. O que se quer são
pessoas que, abraçando uma causa (causas têm por sempre
um componente afetivo, apaixonado, forte), mobilizem
outras afim de que o conteúdo dessa causa se torne
realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleão, escultor de
Chipre? Conta-se que Pigmaleão apaixonou-se por Galatéia.
Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor queria
tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela se casar,
que Vênus, a deusa do amor, atendeu ao seu pedido. Lindo,
não? A vontade, o desejo movido por paixão tornam o
sonho em realidade.
Bem, nessa nova era, o que se quer são pessoas
que, como afirmado por Rhinesmith, tenham mentalidade
global, aceitando e lidando com as contradições da vida,
lidando com o inesperado abrindo-se para si mesmas e para
os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo
que outros também encontrem. Pessoas que, como Luther
King, tenham um sonho (I have a dream) e busquem
transformá-lo em realidade.
Parece claro que tais pessoas devem ter certas
características pessoais capazes de facilitar o processo de
influenciação. Se você lembra, Rhinesmith menciona que
deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do
ambiente competitivo no qual o negócio se insere, domínio
conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade
de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva,
flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: “se existe uma coisa
que é certa hoje é que os gerentes e executivos de amanhã
irão fazer coisas ainda mais diferentes daquelas feitas pelos
gerentes e executivos de hoje. E eles a farão de maneiras
muito diferentes.”
Outra característica pessoal apontada por
Rhinesmith é a disponibilidade para aprender
continuamente. Este é o ponto. Liderança requer humildade
suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com
indivíduos e grupos, de formas a mobilizá-los para uma
causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa. Conheço
uma executiva assim. Baixinha, magrinha, psicóloga capaz de
fazer de cabeça cálculos matemáticos sofisticados; ela
coloca metas extremamente desafiante às pessoas com as
quais trabalha, e o faz com tanto entusiasmo e num respeito
tal que a pessoa desafiada, com a auto-estima massageada,
dá sua energia para que as metas sejam alcançadas. Quando
uma pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta
atenção que é como se aquela pessoa fosse a mais
38 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas
são intensos em dignidade. É uma executiva/líder.
Bem, nunca é demais dizer que o gestor dessa nova
era encontra-se às voltas com desafios de diversas
naturezas. Assim além das qualidades desejadas, espera-se
do gestor/líder a capacidade de atuar em cenários nos quais
a convivência da ordem e do caos se faz sentir. Espera-se
que possua múltiplas habilidades, tanto de natureza
comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores
e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com
ambigüidades.
Certa vez, um gerente de uma grande empresa do
ramo de comunicação contou-me que seu diretor desfrutava
de alto prestígio na empresa, porque era um grande técnico,
altamente criativo, perfeccionista, com grandes idéias; pena
que fosse tão grosseiro, tão agressivo com as pessoas. Fiquei
matutando: o que um gerente gerencia? Máquinas? Não.
Máquinas são operadas, não são gerenciadas. Um gerente
gerencia pessoas. Se é assim em que era está a tal empresa
que prestigia um diretor tão grosseiro? Perdeu-se no
tempo? Vive num mundo cuja existência não mas se
sustenta.
Lembrei-me de um pensamento de Eric Hoffer: “em
uma época de mudanças dramáticas, são os que têm
capacidades de aprender que herdam o futuro. Quanto aos
que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para
viver em um mundo que não existe mais”.
Lembrei-me também de uma história contada na
Índia, segundo a qual, um homem entrou em um trem, um
sujeito velho e com aparência bastante frágil que carregava
um saco de papel pardo dentro do qual colocava pedacinhos
de comida. Depois de algum tempo, o passageiro não
agüentou de curiosidade e perguntou-lhe o que ele estava
alimentando.
É um mangusto, sabe, aquele animal que mata cobras.
Mas por qual motivo você o carrega?
Bem - respondeu o sujeito - eu sou alcoólatra e preciso do
mangusto para espantar as cobras quando tenho ataque de
delirium tremens.
Mas você não sabe que as cobras que vê quando tem
delirium tremens são apenas imaginárias?
É claro que sei, respondeu o sujeito. O mangusto também é.
Assim como o sujeito que alimentava um animal inexistente,
parece que aquele nosso diretor agia apoiado na crença de
uma era tão real quanto as cobras que habitam as
alucinações do alcoólatra. A diferença é que o sujeito da
história tinha consciência de que tudo não passava de
ilusão. Embora tenhamos de admitir que esse gestor-
dinossauro e seu estilo de gestão ultrapassado é mais
comum do que se pensa, temos também de admitir que é
um dinossauro e, como ele, candidato à extinção.
Warren Bennis, de quem falei logo no início deste
capítulo, afirma que em trabalhos anteriores ele não
enfatizou a diferença entre liderar e administrar (a diferença
entre líder e chefe, lembra-se?). argumenta que àquela
época não previu os “abalos e terremotos que mudariam a
cara do mundo”, mas agora entende que o líder do século
XXI deve ser capaz de criar arquitetura social conducente à
geração do capital intelectual: idéias, know-how, inovação,
cérebros, conhecimento e especialização, bem como deve
ser capaz de inspirar confiança e manter acesa a esperança.
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Vale aqui um parêntese: por justiça, devo dizer-lhe que a
empresa de comunicação da qual lhe falei cinco ou seis
parágrafos atrás está mudando de rumo há algum tempo. a
consciência está-lhe chegando. E a esse diretor também.
Veja que, além de estar apto a lidar com uma
economia que há muito não respeita fronteiras geográficas,
gestores/líderes devem ser versados nas técnicas mas
diversas e também nos mistérios, na subjetividade da
natureza humana. Devem estar conscientes de que cada
pessoa é um todo integrado de natureza física, intelectual,
emocional e espiritual.
Você se lembra de Maslow, aquele estudioso que
desenvolveu no campo da motivação a teoria da hierarquia
de necessidades?.
Espero que sua resposta tenha sido: sim. Pois tenho
uma surpresa para você. Nos últimos anos de sua vida,
Maslow sustentava pontos do que se convencionou chamar
de psicologia transpessoal. Segundo Maslow, as
necessidades superiores, tais como as transcendentes,
religiosas, estéticas e filosóficas da vida são tão reais e
intrínsecas à natureza humana quanto quaisquer
necessidades fisiológicas. Indo além, Maslow argumentou
que a vida espiritual ou dos valores é passível de
desenvolvimento com base em técnicas como a meditação.
Na linha de Maslow, Win Coleman e Pat Perrin,
reunindo teorias e métodos desenvolvidos por cientistas e
outros profissionais das mais diversas correntes de
pensamento, apresentam um guia prático para o
autodesenvolvimento. Tal guia inclui lógica e disciplina, em
um processo voltado ao pragmatismo e também incluem a
intuição, sentimentos de riscos, de surpresa, de mistério, de
prazer. O guia apresenta técnicas específicas para a
compreensão dos processos cerebrais, corporais e
espirituais. Vale a pena!
Gerente/líderes devem mostrar-se hábeis para
conduzir processo multidisciplinares e deles participar, visto
que demandam poder de abstração, análise e síntese.
Devem ser capazes de, ao contrário dos meteorologistas,
antecipar as conseqüências do bater de asas de uma
borboleta em Pequim. Não quero com isto dizer que o
gestor/líder deva tornar-se candidato imbatível a uma vaga
no Olimpo, lugar dos deuses, mas que deve estar consciente
de necessidade de uma visão holística da realidade, visão
essa que trata as partes segundo seus mútuos
relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando,
portanto, o pensamento sistêmico. Você considera essa
necessidade fácil de ser atendida?
Se você respondeu que sim, parabéns! Você já deve
estar na nova onda. Se respondeu que não, concordo com
você. Com certeza, não se trata de uma necessidade fácil de
ser atendida. Mas é premente.
Cada vez há mais indícios de que pouca habilidade
temos demonstrado no trato com a complexidade dos
problemas atuais. A crise com a qual nos defrontamos
desafia a todos. Não é à toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad
afirmam:
“As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas
quando, na maioria dos casos, a topografia do setor mudou
mais rápido do que a capacidade da alt6a gerência de
reformular suas crenças e premissas básicas sobre que
mercados deveria servir, que tecnologias deveriam dominar,
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que clientes deveria atender e como obter o melhor
desempenho dos funcionários.”
Por ser assim, para Peter Senge, o papel do líder é o de
projetista, professor e regente.
Projetista para construir o alicerce da empresa,
referido a seus propósitos e valores essenciais, para definir
políticas e estratégias que os realizem bem como para criar
processos de aprendizagem efetivos.
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das
pessoas e ajudá-las as reestruturar suas visões da realidade
e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes
dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está
escancarado.
Regente para catalisar os esforços das pessoas na
realização da missão da empresa.
Capacidade Requeridas do Gestor/Líder
Empresas precisam saber onde querem chegar.
Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta romano: “não há
vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige.”
Saber aonde quer chegar é visualizar a empresa de seus
sonhos; é definir o que no jargão administrativo
convencionou-se chamar de visão, futuro que o gerente líder
e seus liderados desejam construir. Tal visão deve estar em
sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que
justifica a sua existência. A missão indica como será feita a
construção da visão. To mando como referência a missão,
são estabelecidos objetivos e definidas metas. Para realizar
visão, missão , objetivos e metas, são escolhidas estruturas,
tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a
seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do
conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o
tecido da empresa?
Se você respondeu que devem permear o tecido da
empresa, estamos de acordo. É aí que o líder forma outros
líderes com cujos seguidores compartilha visão, missão,
objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratégias. O
desejado comprometimento das pessoas pode ser obtido
pelo compartilhamento desses elementos. Afinal, como
pode alguém comprometer-se com algo que desconhece?
Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o
gestor líder deve perscrutar o ambiente externo, estar com
as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob pena
de ficar com a Carolina. Você se lembra dela? A Carolina do
Chico Buarque. “O tempo passou na janela e só Carolina não
viu.”
Uma vez, dando um curso para gerentes em uma
empresa de médio porte, perguntei se era tarefa do gerente
ficar atento ao que acontecia no mundo. Resposta de um
deles: “não, isso é tarefa do diretor”. Pensei comigo mesma:
Este nunca vai chegar a diretor. Pelo menos, não se o critério
for de competência.
Há uma capacidade que também considero
extremamente relevante ao gestor/líder: contribuir na
formação de valores e crenças organizacionais dignificantes.
Que dignifiquem quem? O ser humano, é claro. Se empresas
não existem para satisfazer pessoas, então para que elas
existem?
De um gestor/líder espera-se que seja hábil na
busca de clarificação de problemas. Você deve usar mais
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tempo em identificar claramente o problema que a empresa
tem do que fazê-lo apressadamente e ficar arrependido pelo
restante de seus dias. Em ciência se diz: quanto se parte de
premissa errada, pode ser chegar a uma bela conclusão, mas
ela estará errada. À vezes, você pode supor que tem um
problema de estratégia, quando ele está vinculado às
necessidades de educação; outras, que tem um problema de
estrutura, quanto ele é de escolha tecnológica. Às vezes,
você pode perder precioso tempo, tentando melhorar a
forma de fazer algo, quando a questão é indagar se este algo
merece continuar.
Até me contaram a seguinte história: num local
qualquer havia uma cadeira colocada ao centro de um pátio.
Um homem armado com revólver guardava-a. Depois,
acharam que a segurança era pouca e puseram quatro
homens armados de escopeta. Não estava ainda bom.
Melhoraram o sistema e puseram um circuito fechado de TV
com alarme e tudo. Um belo dia alguém perguntou: ”por
que esta cadeira está aí?” Só então se deram conta da
necessidade de saber que função aquela cadeira, no meio do
pátio, exercia. Descobriram perplexos, que ela, naquele
lugar, tinha sido posta a muito tempo, quando fora pintada e
não queriam que algum desavisado nela sentasse, sujando
sua roupa e estragando a pintura.
Além de hábil na clarificação de problema espera-se
do gestor/líder que seja criativo. Aliás, nunca se precisou
tanto de pessoas criativas.
Delegação
É a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para um subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela execução da tarefa
delegada.
Princípios da delegação
a) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida
necessária para a realização dos resultados esperados;
b) A autoridade deve ser proporcional ao nível de
responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário;
c) A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o
chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente
de suas obrigações, designando outros para realizá-las;
c) A clareza é fundamental, com designação precisa,
entendida e aceita.
Técnicas de delegação
a) Selecionar o subordinado adequado;
b) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as
atividades exercidas pelo subordinado;
c) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados
esperados;
d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado
apresentado pelo subordinado;
e) Criar condições adequadas de motivação;
f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
40 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a
"abrir mão" de determinadas atividades que provoquem
uma situação adequada de motivação nos subordinados;
i) Ter adequados canais de comunicação;
j) Ter disposição para aceitar erros dos outros;
k) Incrementar o nível de participação nos subordinados;
l) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no
processo decisório na área de sua especialização;
m) Desenvolver o processo de planejamento para que a
delegação possa ocorrer antes do fato, e não depois do fato
consumado;
n) Desenvolver adequado nível de confiança nos
subordinados, por meio de treinamento, participação,
reconhecimento e troca de idéias;
o) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem
decisões, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer
necessário;
p) Não criticar excessivamente quando os subordinados
cometem enganos;
q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser
feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de
qualidade e o prazo de realização;
r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se
sintam dispostos a aceitar maior delegação;
s) Desenvolver uma estrutura organizacional que
proporcione incremento no processo de delegação;
t) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades
que mais contribuem para os objetivos desejados,
delegando as demais aos subordinados;
O modo certo de delegar
Para saber o modo certo de delegar, deve-se
conhecer alguns princípios da delegação de tarefas:
a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que
tenham delegado, pois caso contrário, alguns erros caros
poderão ser cometidos;
b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado é
capaz de concluir a tarefa;
c) Um subordinado nunca deve poder sub-delegar uma
tarefa sem permissão;
d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que
sempre pede tarefas, mas raramente as termina;
e) Coloque recursos à disposição dos subordinados, não
apenas dinheiro, mas também o direito de agir
adequadamente;
f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente
concluída, não se esqueça de dar o devido reconhecimento
ao subordinado;
g) Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída,
investigue os motivos, antes de atribuir a culpa;
h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, “por que
eu faço isso? Por que eu faço aquilo?”. A resposta poderá
ser que você não precisa fazer “isso ou aquilo”, e que seria
um grande prazer para um subordinado ter a oportunidade
de assumir a tarefa, bem como a autoridade que ela
incorpora;
i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um
subordinado, devemos deixar que ele a faça uma vez ou
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outra. Esta é a única maneira em que ele poderá se
desenvolver e adquirir experiência.
Empoderamento
Empoderar é dar poder. Empoderamento é uma
tendência contemporânea, principalmente em organizações
flexíveis, que incentivam a autonomia e a descentralização.
Em linhas gerais, o empoderamento é a distribuição, entre
muitos da organização, de autoridade, poder de ação, de
tomada de decisão etc. Chiavenato nos ensina que o
objetivo do empoderamento, tradução da expressão
anglófona empowerment, é simples:
“Transmitir responsabilidade e recursos para todas as
pessoas, a fimde obter a sua energia criativa e intelectual, de
modo que possammostrar a verdadeira liderança dentro de
próprias esferas individuaisde competências e também, ao
mesmo tempo, ajudar a enfrentar osdesafios globais de toda
a empresa”
Chiavenato destaca os seguintes princípios para fazer o
empoderamento das pessoas:
 Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam
importantes;
 Dar as pessoas plena autoridade e
responsabilidade,independência e autonomia em suas
tarefas e recursos;
 Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito
de seu trabalho;
 Dar visibilidade às pessoas ao proporcionar
reconhecimento pelos seus esforços e resultados;
 Construir relacionamentos entre as pessoas,
ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as
através de líderes e impulsionadores;
 Mover a informação em todos os níveis. Informação
é poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor;
 Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos
de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos
processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho
de pertencer à organização;
 Acentuar a colaboração e o espírito de equipe.
Empoderar pessoas e empoderar equipes.
Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da
organização. Transformar as velhas regras e regulamentos
em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por
toda a organização
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
MOTIVAÇÃO
PRINCIPAIS AUTORES E TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
1) Maslow
A teoria da motivação de Maslow (1975),
apresentou o ser humano como um tipo de organismo
psicológico que luta para satisfazer suas necessidades, numa
busca de completo crescimento e desenvolvimento. Essa
teoria sugeriu que os seres humanos são motivados por uma
hierarquia de necessidades de diferentes tipos, a saber,
fisiológicas, sociais e psicológicas.
As necessidades fisiológicas se referem às
necessidades biológicas dos indivíduos, como a fome, a
sede, o sono. São as mais prementes, dominando a direção
do comportamento do ser humano quando este se encontra
insatisfeito (MASLOW, 1975).
As necessidades de segurança surgem na medida
em que as necessidades mais básicas estão razoavelmente
satisfeitas. Segundo o autor acima citado, são essas
necessidades que levam as pessoas a protegerem-se dos
perigos, sejam eles reais ou imaginários, físicos ou abstratos.
O organismo pode ser fortemente dominado por tal
necessidade e, assim como as necessidades fisiológicas,
estas também podem dominar as funções perceptivas e
cognitivas do ser humano, levando-o a pensar e a ter como
prioridade a satisfação dessas necessidades.
Tendo satisfeito razoavelmente as necessidades
acima, surgem as necessidades de amor, afeição e
participação, ou seja, sociais. São necessidades sociais
presentes em todo ser humano. Maslow (1975), afirma que
estas se referem à necessidade de afeto das pessoas que
consideramos (namorado, filhos, amigos).
As necessidades de estima se referem às
necessidades ou desejos das pessoas de uma auto-avaliação
estável, bem como, de uma auto-estima firme. A satisfação
destas necessidades gera sentimentos de autoconfiança,
valor, capacidade, sentimentos de utilidade. Sua frustração
leva a sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo
(Maslow, 1975).
As necessidades de auto-realização são
necessidades de crescimento e revelam uma tendência de
todo ser humano em realizar plenamente o seu potencial.
“Essa tendência pode ser expressa como o desejo de a
pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o
que pode ser” (Maslow, 1975, p.352). O aparecimento
destas necessidades supõe que as anteriores estejam
satisfeitas: fisiológicas, de segurança, de amor (sociais) e de
estima.
Além da auto-realização, posteriormente, o autor
acrescentou à sua teoria, as necessidades denominadas
cognitivas e inclui os desejos de saber e de compreender,
sistematizar, organizar, analisar e procurar relações e
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sentidos. Para ele tais necessidades viriam antes da auto-
realização.
Maslow (1975, p.160) ressalta ainda que existem
certas precondições para que as necessidades fundamentais
possam ser satisfeitas: a liberdade de falar e agir como se
deseja, desde que não se fira o direito alheio, a liberdade de
auto expressar-se, de investigar e procurar informações, de
se defender e buscar justiça, equidade e ordem dentro do
grupo são exemplos de condições prévias para que sejam
satisfeitas as necessidades fundamentais. Para o autor, sem
essas precondições seria impossível a satisfação das
necessidades.
Para Maslow, tais necessidades apresentam-se
numa hierarquia de importância e premência, conforme
ilustração, a seguir.
Figura 3: Pirâmide de Maslow
2) Herzberg
Segundo Menegasso (1998), no final da década de
50, foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psicólogo e
consultor americano Herzberg. De suas descobertas, ele
relacionou diferentes fatores.
Os primeiros, fatores higiênicos ou fatores
extrínsecos, dizem respeito ao ambiente de trabalho. Esses
fatores mantêm a satisfação no trabalho ou podem ser
causadores de insatisfação. As condições de manutenção
são administradas e decididas pela empresa. Os principais
fatores higiênicos são: salários e benefícios, condições de
trabalho, estilo de supervisão/gerenciamento, benefícios
sociais, políticas e diretrizes organizacionais etc
(CHIAVENATO, 1999; GUIDA, 1980; MENEGASSO, 1998).
Anteriormente a Herzberg, ressalta Chiavenato
(1999) considerava-se o trabalho como algo desagradável,
demandando estímulos materiais (positivos) para a sua
realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-
realização. Contudo, quando os fatores higiênicos são
ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a
satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente.
Por outro lado, quando são péssimos, provocam a
insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como fatores
insatisfacientes.
42 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Além dos fatores higiênicos, os autores acima
citados ressaltam que Herzberg denominou de fatores
motivacionais ou fatores intrínsecos aqueles que geram a
satisfação intrínseca. Esses fatores estão relacionados com o
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o
indivíduo desempenha. Eles proporcionam efeitos
prolongados de motivação acrescida de satisfação, com o
alcance de produtividade em níveis excelentes. Estes fatores
(profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação,
mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os
caracteriza como fatores satisfacientes.
3) McGregor
Segundo McGregor (1980), seu estudo preocupou-
se em comparar dois estilos antagônicos de administração:
de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
excessivamente mecanicista e pragmática (a que deu o
nome de teoria X) e, de outro, um estilo baseado na
concepção mais integral do ser humano (a que denominou
Teoria Y).
McGregor (1980) sugeriu que os teóricos e gerentes
que sustentavam as premissas da Teoria X (relacionada à
concepção clássica de administração) descreveriam a prática
da administração da seguinte forma:
1. os gerentes são responsáveis pela organização dos
elementos do empreendimento produtivo, dinheiro,
matéria-prima, equipamento, pessoal, unicamente no
interesse da eficiência econômica.
2. a função do gerente é motivar os trabalhadores,
direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar
seu comportamento para atender às exigências da empresa.
3. sem tal intervenção ativa dos gerentes, as pessoas
ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades
organizacionais; os trabalhadores devem ser persuadidos,
recompensados e castigados para o bem da empresa.
As premissas da Teoria X segundo McGregor (1980) são
três:
(1) a média dos seres humanos tem uma aversão inerente
ao trabalho e o evitará, se isso for possível;
(2) por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser
coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de punição para
que se empenhe rumo à consecução dos objetivos
organizacionais; (3) a média dos seres humanos prefere ser
mandada, deseja evitar a responsabilidade, possui
relativamente pouca ambição e, sobretudo, quer segurança.
Já a Teoria Y, ressalta McGregor (1980), é uma
versão amena da Teoria X, e está relacionada aos estudos de
Hawthorne, pois os pesquisadores de Hawthorne pareciam
encarar a satisfação e as relações sociais, principalmente
como recompensas para funcionários que acatavam ordens.
Sendo também esta teoria uma versão contrária a
teoria X, McGregor atribuía a teóricos, investigadores e
gerentes adeptos à abordagem das relações humanas, e
estes veriam a tarefa gerencial da seguinte forma:
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1. os gerentes são responsáveis pela organização dos
elementos do empreendimento produtivo, dinheiro,
matéria-prima, equipamento, pessoal, no interesse dos fins
econômicos.
2. devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo
desempenho, possuírem potencial para o desenvolvimento,
poderem assumir responsabilidades e estarem dispostas a
trabalhar para alcançar metas organizacionais, os gerentes
são responsáveis por capacitá-las a reconhecer e a
desenvolver essas capacidades básicas.
3. a tarefa essencial da administração é organizar as
condições organizacionais e métodos de operação de forma
que trabalhar para realizar objetivos organizacionais
também seja a melhor maneira de as pessoas alcançarem
suas próprias metas pessoais.
No que tange às premissas da Teoria Y, tem-se cinco, a
saber:
(1) despender esforço físico e mental no trabalho é tão
natural quanto o lazer e o repouso. A média dos seres
humanos não é inerentemente avessa ao trabalho;
(2) o controle externo e a ameaça de punição não são os
únicos meios de dirigir o esforço para objetivos
organizacionais. As pessoas praticarão o autocomando e o
autocontrole a serviço de objetivos com os quais se sentirem
envolvidas;
(3) a dedicação a objetivos é uma função das recompensas
associadas à sua consecução. As recompensas mais
significativas, a satisfação do ego e das necessidades de
auto-realização, podem ser resultados diretos do esforço
voltado a objetivos organizacionais;
(4) a fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase
na segurança não são características humanas inerentes. Em
condições adequadas, a maioria dos seres humanos aprende
não só a aceitar, mas também a buscar a responsabilidade;
(5) imaginação, invencibilidade, criatividade e capacidade
para usar essas qualidades na solução de problemas
organizacionais são amplamente distribuídas entre as
pessoas.
Ao contrário dos gerentes da teoria X, que tentam
controlar os trabalhadores, os da teoria Y tentam ajudar os
funcionários a aprender como administrar a si mesmos.
Aprofundamento – Outros Autores:
4) Skinner – Teoria do Reforço:
A idéia principal dessa teoria é de que o reforço
condiciona o comportamento sendo que este é determinado
por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente
estimular comportamentos desejáveis e desencorajar
comportamentos não agradáveis.
O reforço positivo se dá de várias formas tais como:
premiações, promoções e até um simples elogio a um
trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o
alto desempenho. – INDUÇÃO.
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O reforço negativo condiciona o funcionário à não

se comportar de maneira desagradável, atuando através
repreensões chegando até a demissões. – COAÇÃO.

5) David McClelland Motivação Êxito ou Medo

(a) A necessidade de realização, que traduz o desejo da

pessoa em atingir objetivos que representem desafios em
fazer melhor e mais eficientemente;

(b) A necessidade de poder, isto é, o desejo de controlar,

decidir e de influenciar ou ser responsável pelo desempenho
dos outros;

(c) A necessidade de afiliação, que representa o desejo de

manter relações pessoais estreitas e de amizade.

6) Likert – Sistemas de Gestão

- Sistema I - Autoritário Coercivo: autocrático, fortemente

arbitrário e que organiza e controla rigidamente tudo o que
ocorre dentro da organização, são usadas ameaças e
punições, a comunicação é rara e o trabalho de grupo é
inexistente. As principais consequências negativas deste tipo
de liderança são a submissão, a dependência, a inibição e a
desmotivação. Pode ter algumas consequências positivas
principalmente ao nível da rapidez na tomada de decisões.
Verifica-se geralmente em organizações de mão-de-obra
intensiva e não especializada e com pouca tecnologia.
- Sistema II - Autoritário Benevolente: autoritário e
impositivo mas mais condescendente e menos rígido que o
Sistema I; neste sistema existe já alguma consulta e
delegação e, a par das ameaças, existem também
recompensas. As consequências são semelhantes às dos
Sistema Autoritário Coercivo, embora menos intensas.
Acontece em organizações industriais com alguma
tecnologia e mão-de-obra mais especializada.
- Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor
arbitrariedade organizacional; os objetivos e as tarefas são
discutidas previamente, existe alguma comunicação de baixo
para cima e existe algum encorajamento do trabalho de
grupo. Permite alguma segurança coletiva e motivação dos
trabalhadores, tornando-se, contudo, mais moroso que os
anteriores. Usualmente empregue em empresas de serviços
e em algumas áreas de empresas industriais mais
organizadas.
- Sistema IV - Participativo: democrático, onde todos
participam democraticamente na tomada de decisões; existe
boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom
nível de motivação. Das principais consequências destacam-
se o sentimento de segurança coletiva e de
interdependência e uma maior motivação, podendo,
contudo, o processo de decisão tornar-se mais demorado.
Localizada em empresas de elevada tecnologia e pessoal
especializado, onde os profissionais desenvolvem atividades
complexas.
No quadro abaixo apresentam-se as principais distinções
entre cada um dos quatro sistemas desenvolvidos por Likert.
44 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS www.evolucaoconcursos.com | (48) 3025-1166

Quadro resumo:

Figura Sistemas (Rensis Likert)

 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Não se sabe ao certo quando o ser humano
aprendeu a falar, talvez tenha evoluído dos primeiros sons
emitidos entre os indivíduos. A linguagem só começou a
existir a partir do momento em que o homem foi capaz de
associar o som a alguma coisa em particular. Comunicação
significa basicamente troca de informação, e pode ocorrer
de diversas formas: Mímica (por gestos e sinais); Simbólica
(através de símbolos, taquigrafia, sistema braile); Falada
(rádio, oratória, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita,
propaganda escrita, correspondência, etc.); Projetada
(cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como
podemos ver, o processo de comunicação vem se
desenvolvendo há milhares de anos, mas mesmo assim
apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de
comunicação, e isto se transfere também para o ambiente
de trabalho (escola, organização etc.).
CONCEITO
O que é Comunicação Organizacional: É a
comunicação praticada nas empresas para conduzir ações e
alcançar os resultados desejados. É parte integrante da
natureza e da realização da maioria das atividades
empresariais. Segundo Oliveira (2005), a comunicação é o
processo interativo e de entendimento, assimilação e
operacionalização de uma mensagem – dado, informação,
ordem – entre o emissor e o receptor por um canal, em
determinado momento e visando a um objetivo específico
da empresa.“É a comunicação que ocorre dentro *da
organização] e a comunicação entre ela e seu meio
ambiente que [a] definem e determinam as condições da
sua existência e a direção do seu movimento.” (THAYER,
1976, p.120).
No ambiente interno é utilizada entre funcionários
de departamentos, filiais, escritórios e permeia todas as
funções e tarefas. Caracteriza-se pela natureza
administrativa e operacional e destina-se a produzir ações e
provocar resultados.
No ambiente externo é praticada na comunicação
com clientes, fornecedores, concorrentes e outras entidades
que formam o ambiente onde as empresas atuam.
Caracteriza-se pela natureza administrativa e negocial.
Realiza-se de duas formas: verbal e escrita. Utiliza linguagem
apropriada à atividade empresarial e profissional realizada
no ambiente estratégico das empresas. É uma linguagem
característica do meio ambiente administrativo e de
negócios que emprega o idioma, mas confere às palavras,
aos termos e ao modo como são usados, conotação e
simbologia próprias ao exercício da vida empresarial. A
comunicação organizacional praticada no ambiente interno
das empresas é responsável por manter a união e a coesão
dos recursos humanos em torno das atividades produtivas e
na direção desejada.
OBJETIVOS
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Ao abranger todos os níveis e todos os profissionais de uma
empresa, é responsável por:
• Apoiar o processo decisório;
• Apoiar o processo produtivo;
• Apoiar o processo negocial interno e externo;
• Documentar e controlar ações e resultados;
• Manter informações e idéias circulando, novas ou de
rotina;
• Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na direção
das metas;
• Disseminar conhecimento técnico e comportamental.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Processo de Comunicação: Segundo Robbins (2007), o
processo de comunicação é composto de sete partes:
1. O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de comunicação.
2. CODIFICAÇÃO: conversão de um pensamento ou
mensagem em um forma simbólica.
3. MENSAGEM: é o produto físico concreto da codificação da
fonte – aquilo que é comunicado.
4. CANAL: meio pelo qual uma mensagem de comunicação é
transmitida.
5. RECEPTOR ou destinatário: a quem a mensagem é
dirigida.
6. DECODIFICADOR: retradução da mensagem enviada por
um emissor.
7. FEEDBACK: verificação do sucesso obtido na transferência
da mensagem, tal como originalmente pretendida.
HALL (1984, p.133), conceitua que “as relações
sociais que ocorrem no processo de comunicação envolvem
o emissor, o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro
à medida que se comunicam. Quando um emissor é
intimidado por seu receptor durante o processo de envio de
uma mensagem, a própria mensagem e a interpretação dela
serão afetadas”.
O padrão de eficácia de uma empresa é fortemente
impactado pelo modo como o processo de comunicação
organizacional é administrado, pois ele é fundamental para
que se alcancem as metas relacionadas à produtividade e a
perpetuidade.
FORMA
Quanto à forma a comunicação se divide em dois grupos:
1) Comunicação Formal: Conjunto de canais e meios de
comunicação estabelecidos de forma consciente e
deliberada.
2) Comunicação Informal: Baseia-se nas relações sociais
intra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender a
demandas mais urgentes e instáveis.
Na comunicação empresarial, no que tange os
fluxos comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a
comunicação de cima para baixo ou descendente; a
46 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
comunicação de baixo para cima ou ascendente; a
comunicação horizontal e a transversal circular. As
comunicações de cima para baixo são as mais utilizadas
pelas empresas. Orientam os profissionais quanto ao tipo de
trabalho que lhes cabe, quando e como devem fazê-lo.
Informam sobre normas, procedimentos, políticas, métodos
e processos para todos, em qualquer nível hierárquico.
Comunicações de cima para baixo utilizam-se de quadros de
avisos, circulares, memorandos internos (em papel ou via
intranet), ou ainda reuniões com chefias com o propósito de
informar, avaliar ou estimular na direção dos resultados
desejados.Liga-se ao processo de informações da cúpula
diretiva da organização para os subalternos, isto é, a
comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as
normas e as diretrizes desse mesma organização.
Caracteriza-se como comunicação administrativa
oficial. Comunicações de baixo para cima ou ascendente:
este mecanismo é pouco utilizado, pouco incentivado e, em
casos extremos desestimulado. Objetiva permitir às chefias
ou superiores hierárquicos em qualquer nível, conhecer
problemas, informações, situações ou sugestões necessárias
para a tomada das decisões estratégicas e operacionais.
Permite conhecer como o trabalho dos departamentos ou
áreas que dirigem está se desenvolvendo, e se o resultado
indica sucesso ou insucesso. Comunicações de baixo para
cima utilizam-se basicamente de reuniões e dificilmente se
produzem documentos escritos. A razão é simples:
supervisores, chefes e gerentes são os receptores primários
das mensagens “para cima” e não incentivam e até mesmo
bloqueiam, ou até proíbem comunicações escritas que
entendem serem desfavoráveis à sua posição ou nível de
responsabilidade. Canais de comunicação diretas com a alta
administração por telefone ou e-mail, vem sendo
introduzidos nas grandes empresas como forma de garantir
o recebimento de informações para cima.São as pessoas
situadas na posição inferior da estrutura organizacional que
enviam à cúpula suas informações, por meio de
instrumentos planejados. A intensidade do fluxo ascendente
de informações dependerá fundamentalmente da filosofia e
da política de cada organização. Já na comunicação
horizontal a comunicação ocorre no mesmo nível. É a
comunicação entre os pares e as pessoas situadas em
posições hierárquicas semelhantes.
Para Gortari e Gutiérrez (1990) “o fluxo horizontal
fomenta a coordenação e atividades de uma organização, a
definição de objetivos, políticas e procedimentos, etc. A
comunicação transversal é a tendência das organizações
orgânicas e flexíveis é permitir que a comunicação
ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas
informações. Por incentivarem a gestão participativa e
integrada, as empresas criam condições para que as pessoas
passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir.
Se dá em todas as direções, perpassando todas as instâncias
e as mais diversas unidades setoriais. O uso equilibrado
destes mecanismos é o fator que possibilita a interação
responsável entre os diversos setores de uma empresa, para
acompanharem e contribuírem com o crescimento, as
mudanças e a perpetuidade.
MEIOS DE COMUNICAÇÃO
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 Orais: Diretos: conversa, diálogo, entrevista,
reunião, palestra, encontros com o presidente face a face,
etc.
 Indiretos: telefone, intercomunicadores
automáticos, alto-falantes, rádio, etc.
 Escritos: Todo material informativo impresso,
Cartas, Circulares, Quadro de avisos, Newsletter, Panfleto
etc.
 Pictográficos: Mapas, Diagramas, Pinturas,
Fotografias
 Desenhos, etc.
 Escrito-Pictográfico: Se valem da palavra escrita e
da ilustração: cartazes, gráficos, diplomas etc.
 Simbólicos: Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas,
sirenes, sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais
 Audiovisuais: constituídos principalmente por
vídeos institucionais, de treinamento, telejornais, televisão
corporativa, clipes eletrônicos, documentários, filmes, etc.
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
São resultantes das diferentes percepções, valores,
experiências, padrões e preconceitos existentes entre o
emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando
dificuldades para a comunicação empresarial. As barreiras à
comunicação dividem-se em:
 Mecânicas: bloqueada por fatores físicos, ex.,
aparelhos de transmissão, barulho etc.
 Fisiológicas: problemas genéticos como a gagueira,
fonética, audição etc.
 Semânticas: decorrem do uso inadequado de uma
linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados.
 Psicológicas: preconceitos, estereótipos, atitudes,
crenças, valores etc..
As principais barreiras a comunicação são:
a) As pessoais (personalidade, estado de espírito, contexto,
comportamento)
b) As administrativas/burocráticas (distância física;
especialização das funções-tarefa; relações de poder,
autoridade e status; posse das informações)
c) O excesso e a sobrecarga de informações
d) As informações incompletas e parciais
e) As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações
f)Tudo dependerá da personalidade de cada um, do estado
de espírito, das emoções, dos valores e da forma como cada
indivíduo se comporta no âmbito de determinados
contextos
g) Audição seletiva e juízo de valores h)Credibilidade da
fonte
i) Problemas da semântica
j) Filtragem e pressões de tempo
k) Diferença de status
l) Falha de transmissão ou erro de destinatário ou leitor. É a
mais comum, nem sempre o conteúdo de uma comunicação
é uma ação bilateral (ida e volta), aproximadamente 50%
das pessoas a quem a comunicação deve ser transmitida, ou
não recebe, ou recebe uma visão distorcida da mensagem
através da rede informal. Distorções ou impedimentos às
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comunicações para cima. Boa parte das comunicações “para
cima” é formatada apenas para informar “boas notícias”,
suprimindo o que possa ser considerada ruim ou de efeito
negativo pela hierarquia superior, por duas razões:
- impedir que fatos negativos relatados por subordinados
possam ser tomados como resultado do seu próprio
desempenho, que corre risco de ser analisado como
inadequado ou ineficiente.
- estabelecer juízo de valor sobre o fato a ser comunicado,
concluindo que ele não é tão importante a ponto de
merecer “incomodar” o nível hierárquico superior.
Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-
mail - correio eletrônico (desde que os canais com a
hierarquia superior estejam abertos) poderá quebrar esta
barreira, mais encontrada na hierarquia média.
Sobrecarga de informações: O nível hierárquico superior
recebe informações em excesso, isso se agrava com o uso
das redes informatizadas. A quantidade de e-mail recebida
supera em muito a capacidade de absorção e
conseqüentemente de agir sobre a informação recebida.
Deixar uma informação sem resposta transmite um
sentimento de desprezo a quem comunicou. A solução está
em cada executivo decidir de quais informações necessita,
de onde, com que freqüência, etc. Esta decisão deve originar
a formalização de um procedimento para a recepção
exclusiva das informações necessárias à sua atividade.
mútua não se pode ter comunicação de resultados. O
máximo que se consegue é ruídos.
Empatia – É uma propriedade do ser humano, ao mesmo
tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto intelectual
somos capazes de compreender o outro. Pelo emocional
podemos ser capazes de sentir o que ele sente.
A empatia é um fator crítico para as relações interpessoais e,
assim, afeta a comunicação organizacional, cuja
produtividade dependerá do quanto os profissionais se
tornarem capazes de desenvolver a empatia nas suas
relações interpessoais.
Sentimentos – As boas relações interpessoais motivam a
expressão e a troca de sentimentos. Na comunicação
organizacional, no entanto, é fundamental não deixar os
sentimentos afetarem a qualidade e o conteúdo da
comunicação, que jamais deverá estar envolvida com o
emocional, mas exclusivamente com o racional.

RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL

O processo de comunicação organizacional está

diretamente relacionado com a qualidade das relações
interpessoais na empresa e com a eficácia com que cada
profissional conduz o seu trabalho e alcança seu grau de
desempenho. Os principais fatores que interferem na
relação entre o processo de comunicação e as relações
interpessoais são:

Percepções – As percepções que temos sobre as outras

pessoas costumam resultar das nossas suposições sobre as
verdadeiras intenções com que as pessoas agem. É preciso
ter consciência de que as nossas percepções sobre os outros
estão longe da objetividade. São na verdade altamente
subjetivas. É necessário, portanto, reconhecer e considerar o
fator “percepção”, para que se consiga efetivamente obter
sucesso ao transmitir uma mensagem.

Necessidade Pessoal – Todos tem necessidades e o nosso

comportamento sempre reflete estas necessidades – reais
ou imaginárias – que julgamos ter, e orienta-se para
satisfazê-las. Em comunicação organizacional é fundamental
comunicar com a preocupação de ir ao encontro das
necessidades dos leitores.

Confiança – Em comunicação organizacional é necessário

que haja um mínimo de confiança mútua, construída pela
convivência funcional no ambiente de trabalho para que a
comunicação possa funcionar eficazmente. Sem confiança
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GESTÃO DA MUDANÇA mudança bem sucedida). Essa é a etapa de estabilização da

MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança significa a passagem de um estado para
outro diferente. È a chamada transição de uma situação para
outra. A mudança envolve transformação, interrupção,
perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade.
Gestão da mudança é uma área de estudo em administração
que possui o enfoque na necessidade de constante
adaptação das organizações da atualidade. Todas as
organizações são dotadas de paradigmas que fazem parte de
sua cultura organizacional, esses paradigmas são comuns e
regem o comportamento das pessoas, resultando muitas
vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e
funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora. A
intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas
impõem esses desafios para as empresas, fomentando a
necessidade real da mudança e assim, a quebra de
paradigmas. (Chiavenato)
A Mudança organizacional constitui um processo
composto de três etapas: Descongelamento, mudança e
recongelamento. É o modelo de Kurt Lewin. É necessário
descongelar, ou seja, tornar o estado anterior maleável, para
que a mudança seja feita. Após realizada, deve-se encontrar
mecanismos para fixar a mudança nos colaboradores.
mudança.
A gestão da mudança é um processo eficaz de
alocação de recursos, de forma a transformar a organização,
com o objetivo de melhorar a sua eficácia. Existem diversas
condicionantes que influenciam o processo de mudança de
uma organização, como o nível de recursos que a empresa
dispõe, o setor onde se insere, a maior ou menor
necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual
envolvente política, econômica, social, tecnológica,
ambiental e legal.
O modelo sequencial de Kurt Lewin mostra a
mudança em três passos: descongelamento, onde é
realizada uma reflexão sobre o sistema atual e analisadas as
discrepâncias e seus pontos fracos, a fim de quebrar
paradigmas. Em seguida, vem a mudança propriamente dita,
impondo um novo paradigma, estabelecendo-se novos
valores, atitudes e comportamentos, reconhecendo novos
paradigmas e assimilando e aceitando novos valores. Por
fim, vem o recongelamento, ou seja, consolidar a mudança
de forma que os colaboradores percebam seus benefícios.

Descongelamento – Significa a fase inicial da mudança, na

qual as velhas idéias e praticas são derretidas, abandonadas
e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de
comportamento para ser substituído por um novo padrão. O
descongelamento significa a percepção e a necessidade de
mudança.

Mudança – É a etapa em que novas idéias e praticas são

experimentadas, exercitas e aprendidas. Ocorre quando há a
descoberta e adoção de novas atitudes valores e
comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: A
identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a
eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a
internalização (processo pelo qual as pessoas passam a
desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte
de seu padrão normal de comportamento). A mudança é a
fase em que novas idéias e práticas são aprendidas , de
modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma
nova maneira. Essa é a etapa de implementação de
mudança.

Recongelamento – É a etapa final em que as novas idéias ou

práticas são incorporadas definitivamente no
comportamento. Significa a incorporação de um novo
padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova
norma. O recongelamento significa que o padrão aprendido
foi incorporado a pratica atual e passa a ser a nova maneira
que a pessoa adota no seu comportamento. O
recongelamento requer dois aspectos: O apoio (suporte
através de recompensas que mantém a mudança) e o
Reforço positivo ( é a prática proveitosa que torna a
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Com a emergência de novos modelos de
administração, deslocou-se o eixo gerador de valor nas
organizações. Enquanto nas organizações tradicionais os
principais ativos eram tangíveis, tais como máquinas,
imóveis e recursos financeiros, nas novas organizações são
valorizados as pessoas e os conhecimentos.
Em uma época de rápidas transformações, é
importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele
se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A
organização precisa, também, ser capaz de atuar em um
ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o
conhecimento a irá auxiliar nesta atuação. Segundo Fleury e
Júnior, “conhecimento pode ser definido como o conjunto
de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações
causais entre fenômenos, entendendo relações causais
como relações de causa e efeito entre ações e eventos
imagináveis e suas prováveis conseqüências.
O conhecimento da empresa é fruto das interações
que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve
através do processo de aprendizagem. O conhecimento
pode ser entendido como o conjunto de informações
associadas à experiência, à intuição e aos valores”.
Organizações podem ser entendidas como
comunidades de conhecimento. Isto significa que a
organização é um espaço de produção e de disseminação de
conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar
disponível para todos na empresa, para que possa ser
utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que
os produtos dela tenham cada vez mais valor. Quando
estudamos o conhecimento, temos que conhecer o
fenômeno da aprendizagem. Já houve quem dissesse que
viver é aprender. Uma criança aprende na escola, mas
também aprende brincando na rua. Aprendemos lendo
livros, mas também aprendemos com nossos
relacionamentos. Aprendemos pela experiência. Se
colocarmos o dedo na tomada, isso causará um choque e
nos machucará, e provavelmente não repetiremos esta
ação.
A aprendizagem sempre envolve algo do mundo
exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a
aprendizagem é entendida como uma mudança causada
pela nossa relação com o mundo exterior. Este processo é
muito importante para as organizações, já que elas buscam
sempre a mudança e esta mudança deve decorrer de
aprendizados.
Conforme nos ensinam Fleury e Júnior, a
aprendizagem nas organizações ocorre em três níveis:
- Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
- Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um
processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
- Nível da organização: o processo de aprendizagem
individual, de compreensão e interpretação partilhado pelo
grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos
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artefatos organizacionais, como estrutura, regras,
procedimentos e elementos simbólicos.
As organizações desenvolvem memórias que retêm
e recuperam informações. Assim, quando falamos na
aprendizagem no nível da organização, os mecanismos que
recuperam estas informações e conhecimentos aprendidos
são mecanismos de gestão do conhecimento.Outros
conceitos que devemos diferenciar são os de aprendizagem
formal e informal.
Aprendizagem formal
É aquela que resulta de treinamentos ou de ações
estruturadas, pensadas, com objetivos claros.
Aprendizagem informal
É aquela que resulta de interações, de processos
soltos ou não estruturados previamente. No atual contexto
de rápidas mudanças e busca por competitividade, a
aprendizagem é fundamental para as organizações. É por
meio dela que as organizações irão aperfeiçoar seus
mecanismos de funcionamento, com base em erros e
experiências passadas, e com base na prospecção do futuro.
Assim, as pessoas deverão ser incentivadas a
inovarem, a experimentarem novos métodos. A
aprendizagem normalmente leva à geração de
conhecimento. O conhecimento pode ter duas naturezas:
Conhecimento explícito
É aquele que normalmente está formalizado na
organização. Ele pode ser facilmente transmitido e
comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser
incluído em manuais e padrões organizacionais.
Conhecimento tácito
É mais pessoalizado, implícito, de difícil
formalização. Normalmente ele deriva da experiência prática
de um indivíduo ou grupo e ainda não é utilizado por outros
setores da organização. Existe um modelo de gestão e
disseminação do conhecimento bastante famoso, que utiliza
os conceitos de conhecimento tácito e explícito. É o
processo de criação de conhecimento segundo Nonaka
eTakeuchi. Também é chamado de espiral do conhecimento,
pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de
forma contínua. Para eles, o conhecimento é gerado por
indivíduos, por meio de quatro relações possíveis entre
conhecimento tácito e conhecimento explícito: socialização,
externalização, internalização e combinação.
Socialização
É a conversão do conhecimento tácito em novo
conhecimento tácito. Normalmente se dá por meio do
compartilhamento de experiências pessoais ou pela
experimentação no local de trabalho.
Externalização
É a transformação do conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
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Combinação conforme vimos, o conhecimento é um recurso muito

É a união e reconfiguração entre diferentes
conhecimentos explícitos. Pode ser a combinação entre atas
de reunião, manuais, processos de trabalho, monografias,
discursos orais e outros documentos.
Internalização
É o processo de incorporação do conhecimento
explícito no conhecimento tácito. O indivíduo identifica o
conhecimento explícito que é relevante para ele e o
experimenta nas suas atividades diárias, transformando-o
em conhecimento tácito.
Outro modelo importante de gestão do
conhecimento é o modelo de aprendizagem vivencial de
Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro
etapas, em um ciclo contínuo: experiência concreta,
experimentação reflexiva, conceituação abstrata e
experimentação ativa. Um último modelo que interessa para
nós é o de Argyris e Schon. Estes dois autores discutiram a
forma com que a organização soluciona problemas ou lida
com experiências positivas ou negativas que levam à
aprendizagem. A solução sistemática de problemas, coma
aplicação de métodos consistentes do processo decisório, é
uma das ferramentas de aprendizagem organizacional. O
modelo de Argyris e Schon prevê esta solução ou o
agrupamento de experiências em dois circuitos ou ciclos:
valioso, isso significa que ele precisa ser gerenciado pela
organização para que ela alcance melhores
resultados.Temos três pontos principais do conhecimento,
relevantes para a ação estratégica:
• A definição de qual conhecimento realmente vale a
pena ser desenvolvido pela organização;
• As formas pelas quais é possível que esse
conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas,
constituindo vantagem para a organização;
• As formas pelas quais o conhecimento que constitui
vantagem da organização pode ser protegido
Para que o conhecimento agregue valor à
organização, ele deve ter algumas características: deve ser
transferível internamente, deve poder ser agregado aos
processos de trabalho e a conhecimentos previamente
existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo
conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser
trabalhado por indivíduos especialistas em gestão do
conhecimento e deve ser importante para a produção.
A organização deve implementar mecanismos para
identificar os conhecimentos e competências instaladas.
Uma das ferramentas importantes da gestão do
conhecimento é o banco de talentos, uma forma de
mapeamento de competências e identificação de talentos da
empresa, que poderão ser contatados quando o
conhecimento que elas possuem seja necessário.

A maneira mais simples de resolver problemas é a

aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-
se simplesmente de ações corretivas, voltadas a atacar os
erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se dá
em um nível superficial, ou seja, ela não questiona políticas,
métodos, valores e pressupostos. Temos, por outro lado,
uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo
duplo, quando a as experiências ocorridas são utilizadas para
atacar as causas do problema.
A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nível
profundo, transformando políticas,valores e sistemáticas.Se,
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
GESTÃO DE EQUIPES
Trabalhar em equipe, construir bons
relacionamentos no trabalho necessita muito mais do que
habilidade técnica. É necessário uma nova percepção sobre
as pessoas: a aquisição da competência interpessoal.
Durante os últimos anos as organizações tem se
deparado com a alta exigência do mercado e a alta
competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se
tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas
têm encontrado é a de passar a enxergar o trabalhador de
forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organização que
queira obter êxito, não se admite mais o profissional
individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar
em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar
sinergia com as pessoas.
Desenvolvimento de equipes
O Desenvolvimento de Equipes e uma técnica
administrativa cuja proposta e atuar na formação dos grupos
e relações grupais dentro da organização, de forma a tornar
o trabalho mais eficaz. E uma técnica que lida com processos
de mudança, pessoas e relações, num horizonte de mais
longo prazo. A maior parte das atividades de
desenvolvimento de equipes envolve dinâmicas de grupo,
sensibilização das pessoas e feedback dos participantes.
O desenvolvimento de equipes visa aumentar a
eficiência de equipes coordenadas por um em equipe e a
valorização da diversidade. O que conta, atualmente, é
trazer para o ambiente de trabalho competências,
habilidades e novas maneiras de enxergar o mercado e o
negócio e gerar resultado com isso.
O trabalho em equipe é uma necessidade crucial na
empresa como um todo. O trabalho em equipe exige que um
compense com sua força a fraqueza do outro, e que todos
agucem as inteligências uns dos outros com perguntas.
Um indivíduo une-se a outros para satisfazer suas
necessidades sociais (de amor, participação) ou de afiliação
(apoio), formando grupos.
Há dois tipos de grupos: os formais e os informais.
Os grupos formais são criados para alcançar objetivos
específicos e realizar tarefas específicas para a organização.
Exemplos: os departamentos, os comitês.
Os grupos informais nascem de interações não planejadas
pela empresa.
Quando um grupo for coeso, sua produtividade será
superior a de outros menos coesos. Haverá também maior
respeito a seu supervisor. A coesão é a força que une os
membros de um grupo. A coesão será alta quando os
membros do grupo vêem seus objetivos pessoais se
tornarem os objetivos do grupo.
Fatores que aumentam a coesão do grupo:
a) Grupo fornece status e reconhecimento a seus
membros;
b) Ataques externos;
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c) Avaliação favorável sobre o grupo por elementos de
fora;
d) Atração pessoal entre membros;
e) Competição intergrupal;
e) Oportunidades de interação.
Fatores que diminuem a coesão grupal:
a) Discordância sobre a forma de solucionar
problemas grupais;
b) Experiência desagradável de algum membro do
grupo;
c) Comportamento dominador de um dos membros
do grupo;
d) Competição dentro do grupo;
e) Bloqueio de comunicação.
A administração da empresa tem influência sobre a
coesão dos grupos. Por exemplo, se ela adotar um sistema
de recompensa baseado no produto do grupo, favorece a
coesão grupai. Já uma empresa com estilo de liderança
centralizador, não permitirá relações entre os indivíduos,
dificultando a formação de grupos.
O que é equipe
Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas
existiam mais eram convencionais, orientadas para a função,
compostas de especialistas nessas funções. O mundo está
cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui
seu próprio potencial que se desmorona à sua frente. Elas
tem sido um componente-chave da realidade organizacional
desde que existem as organizações, digamos que, é a
unidade natural para atividades de pequena escala, desde o
início da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII.
O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava
em ruínas, tinha recém se reconstruído e tornara-se
altamente competitivo. Em outros países, estavam-se
experimentando novos modelos para grandes organizações.
O sucesso desses países deve-se a custa dos norte-
americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-americana
estava parada, e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide
de ponta-cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica
unidade de operações: o grupo de trabalho ou equipe. Mas
o que é uma equipe? O Japão após a II Guerra estava sem
infra-estrutura, mas possuía pessoas motivadas, com
disposição cultural para trabalharem juntas e a visão e
paciência para traçar estratégias e praticá-las. Alguns anos
mais tarde os japoneses estavam exigindo o máximo, para
todos os trabalhadores de todas as funções, e a missão de
cada equipe era a melhoria contínua dos processos.
Nenhuma idéia era pequena demais e nenhum trabalhador
insignificante. Todos participavam.
São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma
equipe faz não é o que a torna uma equipe, é o juntos que
interessa. Por várias vantagens as organizações estão
mudando de grupos para equipes, em resumo:
Aumento de produtividade: Outra visão para
oportunidades que a gerência convencional deixaria passar
52 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
despercebida. Organizações que viram as equipes apenas
como estratégia de redução de custos não se desapontaram;
Melhoria de comunicação: Informações compartilhas e
trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos
comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais para
que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber
tudo e competir com uma equipe de integrantes versáteis;
Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos
mais importantes diretamente nos problemas. É o princípio
de que nada pode ser desperdiçado;
Mais criatividade e eficiência na resolução de problemas:
Além de estarem mais motivadas, estão mais próximas dos
clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais
sobre a estrutura da organização;
Decisões de alta qualidade; Vem do princípio do
conhecimento compartilhado;
Melhores produtos e serviços: As equipes aumentam o
conhecimento que, quando aplicado no momento certo, é a
chave para a melhoria contínua;
Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o
conhecimento de todas as funções, podem remover os
obstáculos e acelerar o ciclo;
Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem às
organizações misturar pessoas com diferentes tipos de
conhecimentos sem que essas diferenças rompam o tecido
da organização.
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PROCESSO DECISÓRIO
Decidir consiste em escolher uma linha de ação que
possibilite o resultado esperado. Tomar uma decisão
significa, portanto, selecionar a variável que otimiza o
resultado esperado. É claro que o resultado de uma tomada
de decisão dependerá tanto de fatores controlados, como
também de fatores que não estão sobre controle. A tomada
de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O
administrador deve continuamente decidir o que fazer,
quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer.
Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver
problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve
ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades
de amanhã.
Tipos de decisão
Quanto a sua forma:
a) Decisões programáveis: São aquelas tomadas de acordo
com métodos e técnicas já estabelecidas;
b) Decisões não programáveis: Constituem novidades e
tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas,
exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou
situação através da obtenção dos fatos e dos dados.
Quanto Ao Nível Em Que São Tomadas:
a) Decisões estratégicas: Relacionada com o
estabelecimento de relações entre a empresa e o ambiente.
São tomadas no nível institucional;
b) Decisões administrativas: Relacionadas com o
estabelecimento da estrutura e configuração organizacional
da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa;
c) Decisões Operacionais: Relacionadas com a seleção e
orientação dos níveis operacionais da empresa encarregada
de realizar a tarefa técnica.
Condições da tomada de decisões
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a
saber:
a) Incerteza: Nas situações de decisão sob incerteza, o
tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento
ou informação para utilizar como base para atribuir
probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro;
b) Risco: O tomador de decisões tem informação suficiente
para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a
quantidade dessa informação e sua interpretação pelos
diversos administradores pode atribuir diferentes
probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência
anterior, opinião, etc;
c) Certeza: O administrador tem conhecimento das
conseqüências ou resultados das varias alternativas de
cursos de ação para resolver o problema em sentido
completo.
Características da tomada de decisões
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Algumas características básicas estão sempre associadas a
um problema de decisão:
• Uma ou várias pessoas procuram atingir um ou
alguns objetivos;
• O grau de confiança para atingir o objetivo que está
condicionado pela existência de variáveis não controladas;
• O objetivo perseguido poderá ser atingido por
diferentes caminhos;
• São disponíveis informações relativas aos caminhos
possíveis.
Avaliação da importância da decisão
A primeira decisão que um administrador precisa
tomar é decidir quem vai decidir. Se um administrador
trabalha sozinho usa com eficácia o modelo racional, a
decisão resultante deve ter grande qualidade objetiva. È
comum um administrador enfrentar um dilema quando
considerações de qualidade entram em conflito com
considerações de aceitação.
Tradicionalmente, a responsabilidade final pela
tomada de decisão é dos administradores, que podem ter de
persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir é
super difícil. Temos que saber a melhor maneira de decidir e
principalmente decidir certo, pois o peso de uma decisão
pode alterar o funcionamento de uma organização. Uma
solução é não decidir sozinho e sim envolver todos para que
juntos possam tomar a melhor decisão e contribuir para um
melhor desempenho da organização.
Melhorando a eficácia da tomada de decisões
A qualidade de uma decisão; a aceitação é
determinada pela natureza da decisão e por quem a toma.
Norman Maier isolou dois critérios para se prever a eficácia
potencial de uma decisão:
- O primeiro é a qualidade da condução do processo formal
de decisão, é determinada pela qualidade da condução do
processo formal de decisão;
- A aceitação é determinada pela natureza da decisão e por
quem a toma. As pessoas têm que aprender a reconhecer e
a superar as barreiras da abstenção relaxada, da mudança
relaxada, da abstenção defensiva e do pânico. Ao tomar
decisões que precisem da aceitação por parte dos outros, os
administradores eficazes compartilham as responsabilidades
da tomada de decisão com os subordinados quando as
prováveis melhoras da qualidade e do moral do pessoal
ultrapassem os prováveis custos em tempo e dinheiro,
sabendo que os administradores continuam com a
responsabilidade final pela tomada e pela aplicação das
decisões.
Erros na tomada de decisão
As pesquisas sobre decisão nas duas últimas
décadas têm mostrado que as pessoas, em diversos campos,
tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim,
qualquer que seja a decisão que você tem de tomar, é
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provável que possa ter os erros mais comuns nas dez
seguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele
relacionados) infestam partes diversas do seu processo de
tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para
a decisão são:
a) Precipitar-se: Começar a colher informações e
chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos
para abordar os aspectos mais importantes da questão ou
para tentar compreender como essas decisões devem ser
tomadas;
b) Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema
errado, pois você criou uma estrutura mental para decisão
sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores
opções ou perca de vista objetivos importantes;
c) Falta de controle estrutural: Deixar de definir de
maneira consciente o problema de mais de uma forma ou
ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;
d) Excesso de confiança em seu julgamento: Deixar de
colher informações factuais importantes por estar
demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões;
e) Atalhos míopes: Basear-se de modo indevido em
“regras práticas”, tais como confiar de maneira implícita nas
informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em
demasia em fatos que lhe convêm;
f) Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter
em mente todas as informações que dispõe “improvisando”
em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a
escolha final;
g) Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas
pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguirão
automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo
de tomada de decisões do grupo;
h) Enganar a si mesmo a respeito do feedback:
Distorcer a evidência de fatos passados para proteger seu
ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido
feito o está atrapalhando;
i) Falta de acompanhamento: Assumir que a
experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando
assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os
resultados de suas decisões e de analisar esses resultados de
maneira a revelar suas mais importantes lições;
j) Deixar de conferir seu processo de decisão: Não
elaborar uma abordagem organizada para compreender sua
própria tomada de decisões, ficando assim constantemente
exposto a todas as outras nove armadilhas.
Em decisões simples você, talvez, não precise se
preocupar com essas armadilhas. Mas, em grandes decisões,
aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas
daqueles à sua volta, as armadilhas com freqüência
mostram-se devastadoras. Com a prática se aprende as
regras para tomar as grandes decisões. Um tomador de
decisões bem treinado às vezes comete erros. Porém, se
você ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada
de decisão e praticá-lo, deverá alcançar sucesso de forma
consistente.
Programação dinâmica
54 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Um conjunto de decisões interdependentes é
absolutamente amplo, o que dificulta substancialmente uma
abordagem global, levando-nos a considerá-lo por etapas,
seqüencialmente. Desta forma, um conjunto de decisões
associadas não admite decomposição em subconjuntos
independentes, bem ao contrário, tomada a primeira
decisão, cada decisão posteriormente considerada pode
levar em conta a decisão anterior. Assim, podemos fracionar
um problema amplo em subproblemas mais simples, em que
cada um contém um mínimo definido e um número mais
reduzido de variáveis. Este é o argumento básico da
Programação Dinâmica que baseia-se no método de
recorrência, que permite a decomposição de um problema
com “n” variáveis em “n” problemas com uma única
variável.
O que é processo decisório
As decisões são tomadas em resposta a algum
problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões
envolvem um processo, isto é, uma seqüência de passos ou
fases que se sucedem. Daí o nome “processo decisório”.
Todas as organizações, cientistas, políticos,
gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar
decisões. Não há nada mais fatal para um executivo do que a
insegurança na hora de tomar decisões. Os problemas,
quando convenientemente analisados, apresentam-se de
forma muito simples, admitem soluções simples e a escolha
de decisões, no caso, é um problema geralmente simples. À
medida que o espaço de alternativas cresce, cresce em geral,
o número de linhas de ação para a tomada de decisão. Neste
caso, um gerente que vai tomar decisões, reconhece o grau
de complexidade do Processo Decisório. Sob o ponto de
vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento
como um processo de tomada de decisão, subtendo-se um
conjunto de decisões interdependentes.
Fases do processo decisório
a) Definição e diagnóstico do problema: Essa fase envolve a
obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema.,
suas relações com o contexto mais amplo, suas causas,
definição e diagnostico;
b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: Esta
fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis
e que se mostrem mais promissoras para a solução do
problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo;
c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: É a
fase na qual as alternativas de cursos de ação são
devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no
sentido de verificar os custos e os benefícios;
d) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano
de ação: A seleção e a escolha de uma alternativa de curso
de ação implicam o abandono dos demais curso alternativos.
O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias
outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar
um determinado objetivo, a decisão é considerada racional.
Características do processo decisório
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O processo decisório na empresa se caracteriza
pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras
padronizadas para tomar as decisões;
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e
somente a redefine quando sofre pressões;
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas
estatísticas afloram ao processo decisório, a empresa se
mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o
seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar
com as condições modificadas.
Elementos do processo decisório
O processo de tomada de decisão pode ser dividido
em quatro elementos principais. Todo bom tomador de
decisões deve, consciente ou inconscientemente, passar por
cada um deles. São eles:
Estruturar a questão: Isso significa definir o que deve ser
decidido e determinar, de forma preliminar, que critérios o
fariam preferir uma opção em detrimento de outra. Ao fazê-
lo, os bons tomadores de decisões consideram o ponto de
vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar a questão
e quais os aspectos mais importantes. Assim,
inevitavelmente, eles simplificam o mundo;
Colher informações: Procurar tanto os fatos reconhecíveis
como as estimativas razoáveis a respeito dos “não-
reconhecíveis”, necessários para tomar a decisão. Os bons
tomadores de decisões administram a pesquisa com um
esforço deliberado para evitar falhas, como o excesso de
confiança naquilo em que confirmem suas inclinações;
Chegar a conclusões: Uma estruturação perfeita e boas
informações não garantem uma decisão correta. As pessoas
não podem tomar consistentemente boas decisões usando
apenas critérios intuitivos, mesmo dispondo de dados
excelentes. Uma abordagem sistemática força você a
examinar vários aspectos, conduzindo, muitas vezes, a
decisões melhores do que fariam horas de trabalho
desorganizado. Numerosos estudos têm mostrado que tanto
iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos
mais acurados quando seguem regras sistemáticas do que
quando confiam somente em seu julgamento intuitivo;
Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um
sistema para aprender com os resultados de decisões
passadas. Isso por via de regra significa manter o
acompanhamento daquilo que você esperava que
acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra
explicações egoístas e assegurando-se de rever as lições
produzidas pelo feedback na próxima vez em que surgir uma
decisão semelhante.
Essas quatro fases provêem a espinha dorsal de
quase todos os processos de decisão. Porém, as fases desse
processo não precisam ser efetuadas uma depois da outra.
Na verdade, as informações obtidas na fase de coleta
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devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua

decisão. Além disso, um problema, complexo pode exigir
uma série de decisões menores, cada uma das quais
envolverá várias decisões de estruturação, vários esforços de
coleta de informações e varias etapas de chegada a
conclusões.

Aprofundamento – Processo Decisório:

Sob a ótica da Abordagem sistêmica da

administração, deslocamos a ênfase da ação propriamente
dita para a decisão que a antecede. O processo decisório é o
seu fundamento básico. Constitui o campo de estudo da
teoria da decisão que podemos considerar como um
desdobramento da Abordagem sistêmica e teoria da
matemática aplicada à administração. Sob esse enfoque a
tomada de decisão é estudada sob duas perspectivas:

a) Perspectiva do processo: Concentra-se nas etapas

da tomada de decisão. Dentro dessa perspectiva, o objetivo
é selecionar a melhor alternativa de decisão; Focaliza o Para a teoria da decisão, todo o problema administrativo
processo decisório como uma sequência de três etapas equivale a um processo de decisão.
simples:
1. Definição do Problema;
2. Levantamento de alternativas possíveis para
solução do problema;
3. Qual a melhor alternativa de solução.

A perspectiva do processo concentra-se na escolha

dentre as possíveis alternativas de solução daquela que
produza melhor eficiência. Sua ênfase está na busca dos
meios alternativos. É uma abordagem criticada por se
preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da
decisão. Há modelos matemáticos que representam as
opções de decisões a serem tomadas e que variam desde a
racionalidade (meios visando objetivos) até a irracionalidade
(escolhas baseadas em emoções e impulsos irracionais).

b) Perspectiva do Problema. Está orientada para a

resolução de problemas. Sua ênfase está na solução final do
problema. Essa perspectiva é criticada pelo fato de não
indicar alternativas e pela sua deficiência quando as
situações demandam vários modelos de implementação. Na
perspectiva do problema o tomador de decisão aplica
métodos quantitativos para tornar o processo decisório o
mais racional possível concentrando-se na definição e no
enquadramento do problema como se fosse uma equação
matemática a ser resolvida. Esta preocupado com a eficácia
da decisão.
56 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
GESTÃO DE PROCESSOS
Os Processos são seqüências de ações ou eventos
que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo.
Existem diversos tipos processos mas entre todos eles uma
relação fundamental é evidente: A relação fundamental
entre os processos é que há uma entrada, uma etapa de
transformação e uma saída. Vejamos o exemplo de um
processo.
Figura Processo
Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem
as seguintes características: Entradas, Processamento e
Saídas.É importante conhecer o conceito de processo de
trabalho, processo de negócio ou processo organizacional.
Segundo o ISSO 9000 um processo de trabalho é um
conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas). Já segundo o Guia
de Simplificação de Processos do Gestão pública Conjunto
de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em serviços/ produtos
(saídas). Podemos conceituar um processo de trabalho
conforme a definição proposta pelas principais bancas
organizadoras de concursos públicos:
ESAF - Por processo se entende uma seqüência integrada
de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir
bens ou serviços de valor para o cliente.
CESPE - Processo é uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo e um fim identificados, assim como as entradas e
as saídas.
FCC - Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de
forma a possibilitar a transformação de entradas em
saídas, pode ser considerada um processo.
Podemos notar que existe a definição similar de
entradas atividades e saídas. Isso corresponde ao fato que
organizações, governamentais ou privadas, têm objetivos, e,
para alcançar tais objetivos, elas organizam as atividades de
determinadas maneiras, que são os processos.
Existem dois tipos de Processos Fundamentais:
Processos finalísticos (Primários) - são aqueles em função
dos quais a organização existe. Os processos finalísticos são
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produzidos pra o cliente externo, que reconhece a
organização em função deles.
Os processos de apoio (secundários), que também podem
ser chamados de processos de suporte ou processos-meio,
são aqueles que criam as condições necessárias para que os
processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo,
processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de
computadores, processos de gestão de pessoas/recursos
humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos
processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos
de apoio incluem os processos decisórios, os processos de
medição de desempenho etc.
Obs:
- Gestão de processos: trata-se da maneira com que os
processos existentes são gerenciados
- Gestão por processos: refere-se à organização em que toda
a gestão é estruturada em função dos processos. A gestão
por processos também pode ser chamada de estrutura por
processos. Na gestão por processos, as pessoas não são
vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os
indicadores de desempenho não são de projetos, nem de
unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se
de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em
que os processos são o foco de organização do trabalho.
Mapeamento de Processos
Mapeamento de processos é o conhecimento e
análise, pela empresa, dos processos existentes. O
mapeamento de processos segundo Laurindo e Rotondaro
“permite que sejam conhecidas com detalhes e
profundidade todas as operações que ocorrem durante a
fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ele
permite descobrir a fábrica oculta” Ele pode ser entendido
também como “o conhecimento e a análise dos processos e
seu relacionamento com os dados, estruturados em uma
visão do topo até a base, até um nível que permita sua
perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos
e serviços, objetivos e resultados dos processos” Podemos
concluir que Mapeamento é a fase em que o processo é
conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, não
seja útil gastar esforços para colocar no papel os processos,
mas, em uma organização governamental, mapear
processos é fundamental. Afinal, mapear o processo é a
primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-lo. Vale
ressaltar que o mapeamento de processos tem como
pressuposto a visão sistêmica, segundo a qual a organização
deve ser entendida como um todo, com componentes que
estabelecem relações complexas entre si, dentro de um
contexto.
Análise e melhoria de processos
Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado
de forma constante, para que possa agregar cada vez mais
valor à organização e consumir menos recursos (menos
insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos
esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas). A
estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o
período no qual os parâmetros de saída (especificações do
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produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem

previsíveis e praticamente constantes. A melhoria é a
“mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros
de saída (especificações do produto, produtividade,
regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de
forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior”
Outro conceito pertinente é o de modelagem de
processos. Modelagem “é o momento de examinar os
diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que
possibilite a implementação de melhorias” Basicamente, a
modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e
são incluídas, nas etapas do processo, as modificações
definidas. A gestão de processos é muito associada à gestão
da qualidade. O aperfeiçoamento de processos, inclusive, é
frequentemente inserido, nas organizações, dentro de
programas de qualidade total. São princípios da qualidade:

 Quem define qualidade é o cliente;

 A qualidade deve ser um compromisso de toda a
organização;
 O controle deve ser feito de forma descentralizada
e por equipes;
 A qualidade deve ser buscada continuamente; 1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as
metas e métodos para determinada atividade. É quando se
 Custos menores e eliminação de desperdício.
fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar?
Para a melhoria dos resultados das organizações, é Como faremos para atingir essa meta?
sugerido o mapeamento, identificação e aprimoramento dos
processos. São benefícios notórios desse mapeamento: 2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que
foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e
a) Identificação e eliminação do retrabalho; treinar as pessoas antes que elas comecem a executar
b) Eliminação de etapas desnecessárias; efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a
c) Padronização dos produtos; educação também fazem parte dessa fase.
d) Redução de custos e tempo empregado em
determinadas tarefas; 3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para
e) Aumento do valor agregado dos produtos; comparar se os resultados que estão sendo alcançados
f) Redução do tempo dos processos; estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no
g) Redução do tempo de treinamento de novos planejamento. Essa comparação deve ser feita
servidores para executar as tarefas; objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não
h) Melhoria dos indicadores de desempenho; em opiniões subjetivas.
i) Aumento da satisfação do cliente.
4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são
feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na
fase de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo,
FERRAMENTAS DE GESTÃO dando insumos para um novo planejamento e promovendo
a melhoria contínua.
Ciclo PDCA - As fases do ciclo estão representadas na sua
O PDCA é uma ferramenta importante na análise e melhoria
sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act
de processos. É desejável e necessário que todo processo e
(Agir Corretivamente). Também conhecido como ciclo de
subprocesso da organização tenha no mínimo uma vez cada
Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior
uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir
divulgador, é uma ferramenta importante, tanto para
corretivamente).
gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA
visa a promover a padronização por meio da melhoria
“Os melhores resultados de realização de quaisquer
contínua. Essa ferramenta é utilizada nas mais diversas
processos e de seus subprocessos são conseguidos fazendo
atividades e áreas. É um método muito utilizado, pois é
girar continuamente o ciclo PDCA”.
bastante simples e de fácil entendimento para qualquer
pessoa dentro da organização.
58 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Ferramenta 5w2h
O uso desta ferramenta é sintetizado nestas sete
perguntas (what, who, where, when, why, how e how
much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de
utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é
aplicado à análise e melhoria de processos, de forma que
podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e
implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta
permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o
prazo para a execução do processo - when ou quando).
Brainstorming - Brain, em inglês, significa cérebro, e storm,
tempestade. Brainstormig também pode ser traduzido como
tempestade de idéias. É um trabalho em grupo, no qual, em
um curto espaço de tempo, as pessoas emitem idéias sem
refletir previamente sobre elas.
No Brainstorming, “os grupos devem ter entre cinco
e doze pessoas e é recomendável que a participação seja
voluntária, com regras claras e por prazo determinado.
Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados
para lidar com os grupos.
O propósito do brainstorming é lançar e detalhar
idéias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera
sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de
um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma
ferramenta que contribui para o desenvolvimento de
equipes”.
O brainstorming também é uma ferramenta de
simples utilização e praticamente de custo zero. É uma
espécie de reunião grupal. Não é correto dizer que não há
um condutor ou líder no brainstorming. É necessário que
haja um condutor, e que, no início do processo, fiquem bem
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claras as regras que vão orientar o evento, com definição do
tempo em que as pessoas terão para lançar idéias.
Normalmente o brainstorming é utilizado na
solução de problemas, então, na fase de esclarecimento,
deve ficar claro qual é o problema.
Em seguida, as pessoas começam a emitir as idéias.
É fundamental, para a ferramenta funcionar, que as pessoas
consigam lançar idéias mesmo consideradas “bobas”, sem
que ninguém as reprima, pois uma das vantagens da
ferramenta é gerar idéias que normalmente as pessoas não
teriam coragem de expressar, ou idéias que, numa reunião
tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe.
Na etapa final, todas as idéias que foram levantadas
são analisadas e discutidas.
Segundo Junior et al, o brainstorming tem as seguintes
características:
 Capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou
 Preconceitos da própria pessoa ou de qualquer
outra do grupo;
 Liberação da criatividade;
 Capacidade de aceitar e conviver com diferenças
conceituais e multidisciplinares;
 Ausência de julgamento prévio;
 Registro das idéias;
 Capacidade de síntese;
 Delimitação de tempo;
 Ausência de hierarquia durante o processo.
Existem três tipos principais de brainstorming: o
aberto, o fechado (brainwriting) e o com recuperação.
O brainstorming aberto é a forma mais famosa de uso da
ferramenta. As pessoas são reunidas, define-se um tempo e
as pessoas começam a lançar as idéias, enquanto alguém
fica lá na frente, com caneta na mão, e vai anotando no
quadro ou flipchart.
O brainwriting, por sua vez, tem uma dinâmica
parecida, só que as idéias, ao invés de serem lançadas
oralmente, são escritas em folhas de papel (writing =
escrita). Existem dinâmicas em que estas folhas circulam e as
pessoas vão escrevendo novas idéias.
O brainstorming com recuperação é parecido com o
brainstorming aberto, mas o tempo de lançamento das
idéias não necessariamente é pré-definido, e a reunião é
interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunião é
retomada posteriormente e as pessoas retomam as idéias
discutidas.
Matriz GUT - Mais uma ferramenta cujo nome é uma sigla.
G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência.
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em
que listamos diversos problemas e atribuímos valores à
gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o
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problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Para que a compreensão dos fluxogramas
Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos
problemas não-quantificados. sejam padronizados e sua utilização seja pré-definida.

De acordo com Maranhão e Macieira os elementos Normalmente cada organização usa um padrão
desta matriz podem ser entendidos assim: diferente, mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos.

“G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em O livro “O processo nosso de cada dia”, uma das
dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se referências mais importantes na área de processos, nos traz
tomar uma ação para solucionar o problema. os seguintes símbolos para fluxogramas:

U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir

para evitar o dano.

T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o

problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for
tomada. As grandes tendências possíveis podem ser:
estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do
problema, supondo que nada seja feito”.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de

1 a 5, e no final vamos multiplicá-los. O problema com o
maior resultado é o que deverá ser priorizado.

O processo segue a ordem das setas, e é muito fácil

guiar-se por ele. Basta começarmos no “Início” e seguirmos
as setas.

Veja que, no símbolo de decisão, temos duas

possibilidades: o cliente recebeu e o cliente não recebeu.
Isto pode ser representado pelas setas escritas sim e não.

No contexto organizacional, esta ferramenta pode

ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor
que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns
problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo
maior do que o planejado etc.

Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos

problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada
também na análise de ambiente.

Fluxogramas - O fluxograma é uma representação visual de

processos ou atividades, com símbolos pré-determinados
para representar ações, responsáveis, direção das interações
etc. Maranhão e Macieira elencam as principais vantagens
da utilização de fluxogramas:

• Visão de conjunto e integrada do processo.

• Visualização de detalhes críticos do processo.
• Identificação do fluxo do processo e das interações entre Exemplo:
os subprocessos.
• Identificação dos pontos de controle potenciais.
Vejam também que o círculo com o 1 dentro é uma
• Identificação das inconsistências e pontos frágeis.
conexão de atividades, ou seja, quando ele entra no círculo o
60 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
fluxo passa para o outro círculo que também tem um 1
dentro.
Diagrama Causa-Efeito - Existem diversos tipos de
diagramas de causa e efeito, mas a idéia básica é simples:
“separar o ambiente em que vivemos em apenas causas e
efeitos. Essa interpretação é bastante útil quando estamos
interessados em identificar e solucionar problemas. A
separação entre causas (antecedentes) e efeitos
(conseqüentes) nos permitirá um ótimo arranjo para a
análise pretendida”.
Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas
regiões: “Região das causas (os fatores e as condições
originais da transformação ou processo, que antecedem o
efeito) e a região dos efeitos (a conseqüência dos processos,
isto é, os produtos das combinações e interações das
causas”. Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro
japonês Kaoru Ishikawa, que defendia sua aplicação em
processos de qualidade. Por isto, o diagrama de causa e
efeito também é conhecido como diagrama de Ishikawa.
Pelo formato visual do diagrama, ele também é conhecido
como Diagrama espinha de peixe.
Esta ferramenta tem uma aplicação simples: se o
nosso processo de trabalho está tendo efeitos indesejáveis,
não basta corrigir os efeitos. É necessário descobrir quais as
causas que estão levando à situação indesejável, para
podermos agir preventivamente, eliminando as causas.
Segundo Junior et al, são quatro as etapas de
elaboração de um diagrama deste tipo:
 Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo,
contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre,
áreas envolvidas e escopo;
 Descrição do efeito (problema ou condição
específica) no lado direito do diagrama;
 Levantamento das possíveis causas e seu
agrupamento por categoria no diagrama;
 Análise do diagrama elaborado e coleta de dados
para determinar a freqüência de ocorrência das diferentes
causas.
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Temos um efeito ou consequência representado em
azul, à direita. As caixas vermelhas representam as
categorias das causas, e dentro de cada categoria temos
uma série de causas.
Segundo O Processo nosso de cada dia, existem três
tipos principais de diagramas de causa e efeito para
utilização no contexto organizacional: o convencional, o 4M
e o seqüencial.
O diagrama de causa e efeito convencional é o que
é construído normalmente, em que as categorias de causas
são definidas por agrupamentos lógicos, de acordo com cada
problema.
No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias
das causas já estão definidas previamente: Mão-de-obra,
Método e sistema, Máquina e Material. Se fôssemos utilizar
este diagrama para o caso do exemplo acima, cada uma das
caixas vermelhas deveria representar um dos M. Estes 4M
são os originais propostos por Ishikawa, apesar de autores
posteriores terem proposto a inclusão de outros M (meio
ambiente e medida, por exemplo).
No diagrama de causa e efeito seqüencial, as
categorias de causas são agrupadas de maneira
cronologicamente sucessiva. Ou seja, na figura que vimos,
no quadrado vermelho escrito mercado, escreveríamos
como categoria um evento primeiro, e um conjunto de
causas anteriores. No quadrado escrito gerenciamento,
seriam causas posteriores, e assim por diante.
Diagrama de Pareto - Vilfredo Pareto foi um economista
italiano que afirmava que 20% da população possuía 80% da
riqueza, enquanto que 80% da população possuía 20% da
riqueza. Com base nesta idéia, foi desenvolvido, no contexto
organizacional, o princípio de Pareto, que afirma que 80%
dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas.
Por esta razão, esta ferramenta também é conhecida como
regra 80-20.
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Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham
um caráter qualitativo, o gráfico de Pareto tem uma
característica quantitativa.
O eixo horizontal representa as causas de um
determinado problema, enquanto o eixo vertical representa
os resultados, ou conseqüências, ou problemas.
Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das
causas geram 80% dos problemas.
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GESTÃO DE PROJETOS
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na
elaboração de atividades relacionadas para atingir um
conjunto de objetivos pré-definidos Reduzida à sua forma
mais simples, e confinada a uma das suas nove áreas do
conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de
projetos, pode ser aplicado como disciplina de manter os
riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário
durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo
tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos
favoráveis do projeto.
DEFINIÇÕES:
Um projeto é um empreendimento único, com
início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é
conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos
pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo,
custo e qualidade [PMI 2000]. Também podemos definir
projeto como “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. (PMBOK
2004). Ou ainda seguindo o conceito elucidado por Ricardo
Viana Vargas em sua obra “Gerenciamento de Projetos”
como “um empreendimento não repetitivo, caracterizado
por uma sequência clara e lógica de eventos, com início,
meio e fim ,que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
Podemos concluir então que por definição é um
projeto é um conjunto de ações, executado de maneira
coordenada por uma organização transitória, ao qual são
alocados os insumos necessários para, em um dado prazo,
alcançar o objetivo determinado. Podemos pensar em coisas
bem simples no âmbito pessoal como uma viajem, ou algo
mais complexo como a construção de um edifício. O projeto
pode ser definido por características distintas como
temporário, único e progressivo. A característica de ser
temporário é muito importante, pois todo projeto tem um
início e um fim definidos. O projeto termina quando os
objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se
torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não
poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não
existe mais [PMI 2000]. Ser único significa que todo produto
ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros
produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de
algo jamais realizado anteriormente e logo é único.
Um projeto é progressivo porque à medida que é
mais bem compreendido, ele é progressivamente
elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das
características peculiares que o distinguem como único
[Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI2000]. Um projeto para ser
executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e
O’Donnel *1980+, gerenciar consiste em executar atividades
e tarefas que têm como propósito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não
62 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta
própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.
Então independentemente do autor em questão,
podemos definir projeto e suas características da seguinte
forma:
Projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas
para serem executadas com:
a. responsabilidade de execução definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangência (ou escopo) definida;
d. prazo delimitado;
e. recursos específicos
Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas para projetar atividades que visem atingir os
requisitos do projeto. O PMI (Project Management Institute)
(2004), define gestão de projetos, tão simplesmente, como
sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do
projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas
dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente
envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá
afetá-los positivamente ou negativamente;
CARACTERÍSTICAS
Segundo o Guia PMBOK (2004) os projetos possuem
determinadas características:
Finitude (Cronograma): possui início, meio e fim. Atenção,
pois o fim de um projeto não é apenas atingido quando os
objetivos são alcançados. Um projeto também pode ser
finalizado quando se chega à conclusão de que não será
possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se
percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, a
característica de temporalidade não quer dizer que os
projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos projetos
duram anos. O que é importante fixar é que, em todos os
casos, a duração de um projeto é finita. Projetos não são
esforços contínuos. Uma observação importante a fazer é
que “geralmente o termo temporário não se aplica ao
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria
dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.
Foco (Objetivos): Tem um objetivo claro e definido. Para
minimizar as incertezas de um projeto, a definição clara do
que se espera é essencial. Todo o planejamento do projeto
será estruturado com base no objetivo a ser atingido. E só é
possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os
objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a
todas as partes envolvidas, para que a comparação do
resultado alcançado com o resultado esperado seja real.
Singularidade (Resultado único): Visa à criação de um
produto, serviço ou resultado único, com características
exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos
parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo,
digamos que uma associação médica promova um congresso
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anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os
anos o congresso acontecer, cada evento será um projeto
diferente e único, com resultados exclusivos.
Limites (Capacidade/Restrições): Possui parâmetros de
custo, recursos, qualidade e tempo.Todo projeto possui
restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal,
de critérios específicos de aceitação do produto etc.
Incerteza (Risco): Como um projeto visa ao desenvolvimento
de algo único e novo, sempre há um componente de
incerteza, em menor ou maior grau, na sua execução. Para
buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o
controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa,
com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de
projeto.
Elaboração progressiva (Progressão): Elaboração progressiva
significa desenvolver em etapas e continuar por
incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito
de maneira geral no início do projeto e se tornará mais
explícito e detalhado conforme a equipe do projeto
desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e
das entregas. A elaboração progressiva não deve ser
confundida com aumento do escopo.
Interdisciplinariedade: O desenvolvimento de projetos
requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A
metodologia de gestão de projeto compreende, além de
técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e
conceitos de outras disciplinas tais como administração em
geral, planejamento, controle de qualidade,informática,
estatística, custos e orçamentação, entre outras.
Exemplos de projetos;
Lançamento de um novo produto ou aprimorar um produto
existente por exemplo construção de uma nova versão de
um software que já está no mercado);
Implementação de mudança organizacional (alteração da
estrutura organizacional de uma empresa);
Construção de um edifício;
Na área de gestão muitas vezes confundimos
conceitos próximos, por isso é interessante notar a diferença
entre projeto, programa e portfólio.
Programa - Caracteriza-se por ser “um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente”
Ou seja um programa é um conjunto de projetos
que se inter-relacionam.
O portfólio é um conjunto de projetos ou
programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de
negócios estratégicos. Os projetos ou programas no
portfólio podem não ser necessariamente interdependentes
ou diretamente relacionados.
Os Processos são seqüências de ações ou eventos
que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo.
Diferenças entre atividades continuadas (programas) e
Projetos:
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2. Gerência do Escopo

Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange

Figura Programas x Projetos
todo o trabalho necessário, e somente o trabalho
necessário, para completar o projeto com sucesso. O foco
dessa área é a abrangência do projeto, a definição exata do
que deve ser realizado, para que a equipe não gaste esforços
com atividades não contempladas oficialmente no projeto.

GERÊNCIA DE PROJETOS 3.Gerência do Tempo:

Contempla os processos necessários para garantir que o

Como visto anteriormente a gerência de projetos é
a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. Envolve:
Identificação das necessidades;
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
 Balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade,escopo, tempo e custo;
 Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes preocupações e expectativas das
diversas partes interessada
projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve
definição, seqüência e estimativa de duração das atividades,
assim como elaboração e controle do cronograma.
4.Gerência do Custo:
Estabelece os processos que garantem que o projeto seja
finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba
planejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle
de custos.
5. Gerência da Qualidade:

Existem 5 processos componentes da área de gerência de Incorpora os processos que buscam garantir que as
projetos a saber: necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.
1. Iniciação
2. Planejamento 6. Gerência dos Recursos Humanos
3. Execução
4. Controle Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas
5. Encerramento envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem e
desenvolvimento da equipe.
Cada uma das etapas a seguir será vista no ciclo de vida do
projeto. 7. Gerência das Comunicações

Existem 9 áreas de conhecimento Objetiva que a geração, captura,distribuição,

armazenamento e apresentação das informações do projeto
1. Gerência de integração de projetos sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o
2. Gerência de escopo de projetos planejamento das comunicações e relato de desempenho,
3. Gerência de tempo de projetos dentre outros processos.
4. Gerência de custo de projetos
5. Gerência de qualidade de projetos 8. Gerência dos Riscos
6. Gerência de recursos humanos de projetos
7. Gerência de comunicações de projetos Engloba a identificação, análise e respostas aos riscos do
8. Gerência de riscos de projetos projeto. É composta por identificação, quantificação e
9. Gerência de aquisições de projetos análise de riscos, além do desenvolvimento e controle das
respostas aos riscos.
1. Gerência da Integração
9. Gerência das aquisições
Envolve os processos necessários para assegurar que os
diversos elementos do projeto sejam adequadamente Envolve os processos utilizados para aquisições de
coordenados”. No contexto do gerenciamento de projetos, a mercadorias, serviços e resultados necessários ao
integração inclui características de unificação,consolidação, desenvolvimento do projeto, como o planejamento das
articulação e ações integradoras que são essenciais para o aquisições,obtenção de propostas, seleção de fornecedores
término do projeto, para atender com sucesso às e administração de contratos.
necessidades do cliente e de outras partes interessadas e A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode
para gerenciar as expectativas” lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e
desta forma uma maior satisfação do cliente. A gestão de
projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de
64 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com
o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega
dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível
de desempenho adequado, aceitação pelo cliente,
atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e
respeito à cultura da organização [PMI 2000]. A gerência de
projetos é freqüentemente a responsabilidade de um
indivíduo intitulado gerente de projeto. Um gerente de
projeto tem que determinar e executar as necessidades do
cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. O
gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve
ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua
competência reconhecida pelos demais interessados no
projeto, embora não precise ter profundo conhecimento
técnico uma vez que sua competência está mais voltada
para o entendimento geral e não para o específico
[Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto
deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à
sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos
stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o
projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-
econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a
liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de
problemas e a influência na organização. O gerente do
projeto possui várias atividades e responsabilidades, como
por exemplo:
 Definir e controlar os objetivos do projeto;
 Definir e controlar os requisitos do produto;
 Definir e controlar os riscos do projeto;
 Definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do
projeto;
 Definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do
projeto;
 Definir e controlar o cronograma;
 Verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com
métricas;
 Alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais,
pessoas);
 Definir prioridades; coordenar interações entre os
envolvidos no projeto;
 Assegurar que os prazos e custos estão sendo
mantidos dentro do planejado;
 Assegurar que os produtos do projeto atendam aos
critérios de qualidade e que estejam de acordo com os
padrões estabelecidos;
 Formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de
cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de
avaliação e de acompanhamento da situação do projeto;
 Participar de reuniões de acompanhamento e de
revisão do projeto.
O Principal objetivo da gerência de é alcançar o controle
adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no
prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade
estipulada. Ou seja,gerência de projeto é a capacidade de
administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam
em uma meta desejada.
Evolução da Gestão de Projetos
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Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios
da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois
de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande
projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas
organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir
mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para
que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a
organização do trabalho demandado [Martins 2003]. A
Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura
econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas
principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo
industrial. As relações de produção foram drasticamente
modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de
transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa
de gerir as novas organizações econômicas [Sisk 1998].
Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande
necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas
organizações [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala
do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões
importantes que se transformaram em decisões de
gerenciamento [Sisk 1998]. Frederick Taylor (1856-1915), no
início do século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada
sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar
que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em
suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades
encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar
areia, levantar areia) [Sisk 1998].
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a
produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de
dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na
história da gerência de projetos e de acordo com a escritura
em seu túmulo ele é "o pai do gerenciamento científico"
[Sisk 1998]. O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919),
estudou detalhadamente a ordem de operações no
trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na
construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt
construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que
esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um
processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma
ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se
mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos.
Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde
linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que
descrevem dependências mais precisas entre as tarefas.
Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver
o processo de gerência como uma função distinta de
negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998]. Henry
Gantt, pode ser chamado o pai de técnicas do planejamento
e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de 'barra'
como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um
associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da
administração científica, e para seu estudo do trabalho e da
gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o
precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do
projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou
EAP1 (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o
trabalho.
Técnicas Percursoras para o controle de Projetos
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1) PERT de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o
desenvolvido como a parte programa do míssil do
submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos'
(conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o
2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto
por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para
projetos da manutenção de planta. Estas técnicas
matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas
empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI)
foi dando forma para servir ao interesse da indústria da
gerência de projeto.
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se
para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto
procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar
seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um
mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência
então começaram a serem aplicadas às interações do
negócio [Sisk 1998]. Os negócios começaram a serem vistos
como um organismo humano, com esqueleto, sistema
muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão
de organismo humano implica que para um negócio
sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais
precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou
projetos [Sisk1998]. No início dos anos 60, o gerenciamento
de projetos foi formalizado como ciência [Prado 2000]. Os
negócios e outras organizações começaram a enxergar o
benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a
entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o
trabalho através de múltiplos departamentos e profissões
[Sisk 1998].
O Project Management Institute (PMI®) é uma
instituição internacional sem fins lucrativos que associa
profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era
considerada a maior associação do gênero no mundo, uma
vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170
países.[carece de fontes] O escritório central localiza-se em
Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em
Pensilvânia (Estados Unidos).
A meta principal do PMI é avançar na prática, na
ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em
todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para
que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem
e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam
seus sucessos a ele.Seus principias objetivos são:
 Formular padrões profissionais de gestão de
projetos;
 Gerar conhecimento por intermédio da
investigação;
 Promover a gestão de projetos como profissão
através de seus programas de certificação.
Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do
PMI, “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)”. O PMBOK Guide, edição 2000,
possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A
primeira parte é composta por 3 capítulos que reúne
informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os
processos de gerenciamento de projetos. A segunda parte,
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com 9 capítulos, apresenta às áreas de conhecimento de
gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices.
Variáveis controláveis ou previsíveis
Existem variáveis previsíveis e controláveis no seu
ciclo de projeto, são variáveis que você conhece claramente.
Por controlável entendemos que é algo que você possa
prever e/ou medir. Por exemplo tempo, valores, recursos
são variáveis controláveis. Você não tem controle sobre o
tempo, mas pode considerá-lo em seus planejamentos, é
possível calcular o tempo necessário para executar uma
tarefa, mas não se pode extendê-lo por exemplo.
É possível prever os recursos financeiros, e através
do controle é possível até mesmo redimensioná-los. É
possível aumentar a produtividade de uma tarefa,
otimizando os métodos e processos utilizados e/ou alocando
mais recursos humanos à tarefa.
Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis
São variáveis que não podemos controlar, em geral
imprevistos, ou atividades que dependam de terceiros. No
nosso exemplo por exemplo não podemos controlar a hora
exata em que o ônibus vai passar no ponto, isto depende por
exemplo da habilidade do motorista e de fatores
imprevisíveis do trânsito e do próprio ônibus que pode por
exemplo enguiçar. Num planejamento de projeto, levamos
em conta os recursos humanos partindo do principio de que
eles estarão sempre disponíveis para trabalhar e sempre
com o mesmo nível de produtividade, o que não é verdade,
funcionários podem estar desmotivados, e podem faltar, e
isto precisa ser levado em conta.
Variáveis do Projeto
Alguns empreendimentos necessitam ser
executados e entregues sob determinadas variáveis. As
variáveis principais também podem ser denominadas como
tradicionais. São eles o escopo, o tempo e o custo. Isto é
conhecido também como "triângulo da gerência de projeto",
onde cada lado representa uma variável. Um lado do
triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. A
restrição do tempo influencia o prazo até o termino do
projeto. A restrição de custo informa o valor monetário
incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a
restrição do escopo designa o que deve ser feito para
produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis
estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado
significa tipicamente o tempo aumentado e o custo
aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia
significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um
orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado
e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer
as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de
projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu
trabalho para se encontrar com estas variáveis .
Tempo ou prazo
66 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
O tempo requerido para terminar as etapas do
projeto, é normalmente influenciado quando se pretende
baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui
diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar
tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o
trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil
definirmos condições de criticidade e de folga.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de
diversas condições iniciais que possuímos para o
desenvolvimento de cada projeto tais como: custo de mão
de obra, custos de materiais, gerência de risco, planta
(edifícios, máquinas, etc.) equipamento, e lucro.
Escopo ou contexto
São as exigências especificadas para o resultado
fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende
realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como
um componente do escopo. Normalmente a quantidade de
tempo empregada em cada tarefa é determinante para a
qualidade total do projeto.
Ciclo de Vida do Projeto:
O ciclo de vida do projeto compreende todas as
atividades que ocorrem entre seu início e seu fim. De acordo
com Menezes, “a elaboração do ciclo de vida permite-nos
elaborar um ante-projeto,um estudo de viabilidade sobre o
que se pretende desenvolver. Ele é considerado um
instrumento valioso para aprofundar idéias e conceitos a
serem implementados.”
Segundo Maximiano, em sua obra Administração de
Projetos: como transformar idéias em resultados, A idéia do
ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seu
início até a conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação
sistêmica das técnicas de administração de projetos. É
essencial ter a visão das atividades do ciclo de vida para
administrar eficazmente o projeto.
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida
é o conjunto defases de um projeto. Essas fases costumam
ser divididas em etapas específicas, de acordo com o tipo de
projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em atividades
ou tarefas. O Ciclo de vida de um projeto define:
 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada
fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o
trabalho do arquiteto?);
 Quando as entregas devem ser geradas em cada
fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;
 Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a
engenharia simultânea exige que os implementadores
estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); Como
controlar e aprovar cada fase.
ETAPAS DO CICLO DE VIDA:
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 Iniciação (Preparação) é a etapa onde tomamos
conhecimento do projeto a ser feito, é o momento da
confecção do briefing, ou de sua leitura à equipe, é nesta
hora onde surgem diversas dúvidas do projeto. Em geral é
uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de
brainstorm.
 Planejamento (Estruturação)é onde o projeto é
detalhado, se aplicarmos o principio de Pareto, é onde
investimos 80% do nosso tempo. É o momento em que
detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos
prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do
planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de
Gantt.
 Execução (Desenvolvimento ou Implementação) é o
objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, quem executa é
o gestor técnico, é a hora de colocar o projeto em prática.
 Controle, o gestor do projeto faz o controle da
execução, registrando tempo e recursos, e gerenciando as
possíveis mudanças. Essa fase ocorre em paralelo com a
fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive
consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase
busca-se acompanhar e verificar se o que está sendo
realizado corresponde ao que foi planejado, e se é
necessário promover alguma ação corretiva ou até mesmo
uma mudança de rumo ou estratégia no projeto.
 Conclusão (Finalização), É a fase de encerramento
do projeto, quando o produto final é entregue e aceito e a
estrutura montada para desenvolvimento do projeto é
desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação final
do projeto, com o registro das “lições aprendidas”, para que
as boas práticas sejam aproveitadas em outros projetos e
também para que não se cometam os mesmos erros
posteriormente
Podemos traçar um gráfico Custo/incerteza x tempo do
projeto conforme a imagem:
Figura: Ciclo de Vida do Projeto
 Nível de incertezas: é mais alto no início do projeto,
quando o risco de não atingir os objetivos é maior. A certeza
de término geralmente se torna cada vez maior conforme o
projeto continua.
 Níveis de custo e pessoal: são baixos no início,
atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e
caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
 A capacidade das partes interessadas de
influenciarem as características finais do produto do projeto
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se
cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui
muito para esse fenômeno o fato deque o custo das
mudanças e da correção de erros geralmente aumenta
conforme o projeto evolui.
Tópico Extra – PMO
O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm
relacionamento direto com todos os projetos da empresa,
seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando
auditoria e acompanhamento de desempenho. As funções e
abrangência do Escritório de Projetos variam com o estágio
de implantação e com as necessidades de cada organização.
Há escritórios de projetos que apenas prestam serviços aos
projetos,mas há os que têm grande autoridade gerencial
sobre estes e sobre os recursos da organização.Em algumas
organizações temos o escritório de projetos
corporativo,ligado diretamente à alta administração. Nesse
caso, o escritório monitora e apóia todos os projetos
estratégicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum
é o Escritório de Projetos setorial, que se localiza em um
departamento específico e atua sobre os projetos apenas
dessa unidade. Esse tipo de PMO é muito comum nas áreas
de tecnologia da informação das empresas modernas.
Tópico Extra – Gerência de Projetos
O gerente de projeto é peça fundamental na gestão
do projeto. Em circunstâncias normais, ele é o grande
responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto.
Produzir o produto/serviço dentro das especificações
técnicas,gerenciando eficazmente o prazo e os custos
orçados, com os recursos disponíveis na organização;
Alertar a alta administração se achar que os objetivos não
serão atingidos;
 Tomar ou forçar as decisões requeridas para
assegurar que os objetivos do projeto serão atingidos;
 Ser o ponto focal de contato do projeto as partes
interessadas;
 Negociar com outros departamentos da empresa de
forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que
necessário.
GESTÃO DE PESSOAS
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CONCEITUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE
PESSOAL
Durante muito tempo Administração de Pessoal foi
conhecida como a área da Administração que cuidava
exclusivamente das admissões, do pagamento e das
demissões da mão de obra das empresas de acordo com a
legislação trabalhista vigente. Modernamente, o conceito de
Administração de Pessoal sofreu uma enorme ampliação.
Hoje, a Administração de Pessoal é a área da
Administração que cuida do suprimento, da manutenção e
do desenvolvimento de todos os recursos humanos da
empresa. Administrar pessoal significa atrair, manter e
desenvolver pessoas na empresa. Conceito segundo
Chiavenato, Idalberto. A Administração de Recursos
Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que tem como
objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a
área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoal. Conceito segundo Gil, Antonio Carlos. Passa-se
então a relacionar suprimento, manutenção e
desenvolvimento do conceito do Chiavenato com
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação do conceito do Gil.
1) Suprimento nada mais é que o recrutamento e a seleção
do pessoal. Para se ter sucesso no recrutamento e seleção é
necessário saber técnicas, fontes e etc...
2) Manutenção está relacionada com as áreas responsáveis
por manter o empregado na empresa, ou seja, cargos e
salários, planos de benefícios, higiene e segurança no
trabalho, cumprimento das leis trabalhistas. Sem dúvida o
Plano de cargos e salários é um dos responsáveis pela
manutenção do empregado na organização, visto que se há
perspectiva de crescimento na organização o empregado
não vai embora. Outro fator fundamental é o clima da
organização, muitos empregados, mesmo ganhando pouco,
permanecem por ter um ambiente agradável. Sentir-se
seguro quanto ao cumprimento das leis trabalhistas também
favorece a permanência.
3) Desenvolvimento é a parte responsável pelo treinamento
e avaliação dos resultados do treinamento. Sempre que se
treina empregados devemos acompanhá-lo no desempenho
para avaliar a eficácia do treinamento. Para o sucesso das
organizações é necessária a participação conjunta de
diversos parceiros, tais como:
a) Fornecedores: Contribuem com matérias-primas, insumos
básicos, serviços e tecnologias.
b) Os acionistas: Contribuem com capital e investimentos
que permitem o aporte financeiro para a aquisição dos
recursos.
c) Os clientes: Contribuem adquirindo seus bens ou serviços
colocados no mercado.
d) Os empregados: Contribuem com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações
que dinamizam a organização.
68 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Atualmente, considerando que todos os parceiros são
indispensáveis para o sucesso da empresa, os
administradores estão dando uma visão sistêmica e
integrada a todos os parceiros. Ocorre que o empregado é o
parceiro mais íntimo, pois ele está dentro da empresa e lhe
dá vida e dinamismo. De um lado os empregados podem ser
tratados como recursos produtivos, ou seja, recursos
humanos, visto que precisam ser administrados através do
planejamento, organização, direção e controle de suas
atividades para obter deles o máximo rendimento possível.
Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas como
parceiras da organização. Como tais, elas fornecem, como já
vimos, conhecimentos, habilidades e capacidades, e ainda, o
mais importante, a inteligência, que proporciona decisões
racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos
globais. São então, o capital intelectual da organização. As
empresas bem-sucedidas se deram conta disso e tratam
seus funcionários como parceiros do negócio e não mais
como simples empregados contratados.
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
1) As pessoas como seres humanos. Ver as pessoas como
indivíduos, com personalidade própria, diferentes entre si,
com história particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades
indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais.
2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais. Seriam as pessoas como fonte de impulso
próprio que dinamiza a organização e não como agentes
passivos, inertes e estáticos
3) As pessoas como parceiros da organização. As pessoas
investem na organização – esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos,etc. – na
expectativa de obter retorno destes investimentos – como
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira, etc. Na medida em que o retorno é bom, a
tendência é o aumento do investimento.
Objetivos da gestão de pessoas:
1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão;
2) Proporcionar competitividade à organização;
3) Proporcionar à organização empregados bem treinados e
bem motivados;
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudança;
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável
O que é Gestão de pessoas? Em seu trabalho, cada
administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou
supervisor – desempenha as quatro funções administrativas
que constituem o processo administrativo:
• Planejar,
• Organizar,
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• Dirigir e
• Controlar.
Geralmente as organizações procuravam privilegiar os
parceiros mais importantes. Até pouco tempo os acionistas
eram os mais privilegiados na distribuição de resultados.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis
processos, segundo Chiavenato.
1) Processos de agregar pessoas
2) Processos de aplicar pessoas
3) Processos de recompensar pessoas
4) Processos de desenvolver pessoas
5) Processos de manter pessoas
6) Processos de monitorar pessoas.
1) Processos de agregar Pessoas: São processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa, Também chamados
de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
2) Processos de aplicar pessoas: Consiste em definir o que
as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3) Processos de recompensar pessoas: Consiste em
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais.
4) Processos de desenvolver pessoas: Consiste em capacitar
e incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional.
Incluem treinamento e desenvolvimento, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras.
5) Processos de manter pessoas: Consiste em criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas. Incluem a administração da
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
6) Processos de monitorar pessoas: Consiste em
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistema de
informações gerenciais. Todos estes processos estão
relacionados entre si e se influenciam reciprocamente.
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1) Modelos de Gestão de Pessoas: Mudanças no mundo do trabalho desde o século XX; Evolução os odelos de gestão
de pessoas; Fatores condicionantes de cada modelo:

Características dos
Relações Administração de Recursos Gestão de
modelos de gestão de
Industriais Humanos Pessoas
pessoas
Responsabilidade de linha e Descentralização rumo aos
Formato do trabalho Centralizado no órgão de RH
função de staff Gerentes

Nível de atuação Burocratizada e operacional. Departamentalizada e tática Focalização global e

Rotina estratégica no negócio
Decisões vindas da cúpula e Decisões vindas da cúpula da Decisões e
Comando da
ações área e ações ações do
ação
centralizadas no RH centralizadas no órgão de RH Gerente e de sua equipe
Consultoria interna.
Consultoria Descentralização e
Execução de serviços
Tipo de atividade interna serviços Compartilha-
especializados
especializados mento
Orientar os
Principais Admissão, demissão, controle Recrutamento, seleção, Gerentes de linha que podem
Atividades de freqüência, legislação, etc. treinamento, administração de escolher, treinar, motivar,
salários, benefícios, etc. avaliar seus empregados.
Criar a melhor empresa e a
Vigilância, coerção, coação e Atrair e manter os melhores
Missão da área melhor qualidade de
punições funcionários
trabalho.

2. O Órgão de Recursos Humanos na Organização

1) Posição da Administração de Pessoal na Estrutura

Organizacional da Empresa.

Sendo a Administração de Pessoal responsável por

um dos mais importantes recursos da empresa, as pessoas,
a rigor o órgão deveria estar nos níveis decisórios da
organização, é o que acontece nas grandes organizações e
até mesmo em algumas empresas de médio porte. Ocorre
que nas empresas de porte médio para pequeno, com
menor número de pessoas e Diretores, pode não justificar
uma Diretoria de Pessoal ou de Recursos Humanos. Neste
caso o órgão de Administração de Pessoal fica no nível
gerencial subordinado, neste caso, a um Diretor,
normalmente, não especialista. Vejamos no organograma a
seguir:
Nas empresas menores, como as de pequeno porte,
que dispõem de poucos níveis hierárquicos, o órgão de
Administração de Pessoal fica em um nível de chefia ou
supervisão. À medida que as empresas crescem, crescem
também a quantidade de órgãos e níveis hierárquicos, e o
órgão de Administração de Pessoal vai ganhando seu espaço
à medida que os dirigentes forem dando maior importância
às pessoas.
70 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
2) Órgão da Administração de Pessoal:
Evidente que a quantidade de órgãos da Área de
Administração de Pessoal depende do porte da organização,
por este motivo torna-se difícil apresentar exatamente quais
órgãos que devem compor a área de Administração de
Pessoal. Portanto podemos simular uma situação de uma
empresa de médio porte, na qual os principais órgãos da
Administração de Pessoal seriam os seguintes:
Chiavenato: Lembramos que esta estrutura serve
apenas como referência. Cada empresa, de acordo com suas
necessidades desenvolve uma estrutura organizacional
própria e específica.
Centralização / descentralização das atividades de
Recursos Humanos
Na área de Recursos Humanos sempre predominou
uma forte tendência para a centralização e concentração na
prestação de serviços para as demais áreas da empresa.
Havia pouca participação das demais áreas nos processos de
recrutamento, seleção, avaliação do desempenho, análise e
descrição de cargos e etc., estes eram concentrados na área
de Recursos Humanos. Agora, a tendência é a
descentralização. Gradativamente as áreas de Recursos
Humanos estão deixando de ser a prestadora de serviços
especializados de RH e se transformando cada vez mais em
área de consultoria interna para preparar e orientar os
Gerentes para a nova realidade. Estes passam então a ser os
novos gestores de pessoal dentro das empresas. A interação
entre especialistas de Recursos Humanos e gerentes de
linha.
As tarefas de Administração dos Recursos Humanos
agora são desempenhadas por dois grupos:
1) Os especialistas em Recursos Humanos e os Gerentes de
Linha (Gerentes, supervisores, etc...), por serem
responsáveis diretos pela atuação de seus subordinados.
2) O Administrador ou Gerente, despende um tempo
considerável na administração de pessoas, em reuniões,
conversas, telefonemas, solução de problemas e planos
futuros.
3) Da mesma forma que o gerente é responsável por mandar
consertar uma máquina que quebrou e está prejudicando a
produção, ele também deve cuidar do treinamento,
desempenho e satisfação dos subordinados. Desta forma
podemos concluir que os especialistas de Recursos Humanos
devem interagir constantemente com os Gerentes de linha.
Conflitos entre linha e Staff
Geralmente são conflitos referentes à autoridade,
ou seja, discordam sobre quem tem autoridade para tomar
as decisões ou porque existem diferentes orientações a
respeito. O especialista de staff deve estar preocupado com
suas funções básicas de consultoria, aconselhamento e
informação sobre sua especialidade. Ele não tem autoridade
direta sobre o Gerente de linha. O gerente de linha é que
tem autoridade para tomar decisões relacionadas com suas
operações e seus subordinados. Os conflitos surgem porque
os limites de autoridade nem sempre estão bem claros nas
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organizações. Os conflitos tendem a aumentar na medida
em que as decisões exijam um trabalho conjunto entre o
Gerente de linha e o especialista de Recursos Humanos, em
assuntos como disciplina, condições de trabalho,
transferências, promoções e planejamento de pessoal.
Como reduzir o conflito entre linha e staff?
Apresentamos abaixo três maneiras:
1) Demonstrar ao gerente de linha os benefícios de usar
programas de RH;
2) Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH
exclusivamente aos gerentes de linha e outras aos
especialistas de RH.
3) Treinamento dos gerentes de linha e especialistas de RH
sobre como trabalhar em conjunto, como tomar decisões
conjuntas. Recomenda-se proporcionar rodízios entre as
posições, fazendo com que cada grupo compreenda os
problemas dos outros.
Como visto, as empresas ao longo do tempo vêm se
estruturando de forma departamentalizada, privilegiando a
especialização de cada órgão, tornando os objetivos
departamentais mais importantes que os organizacionais.
Nesse caso os departamentos mais brigam do que
cooperam entre si. Com a abordagem sistêmica, segmentar,
dividir e separar foi substituída por uma nova maneira de
organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar, não
mais separar. O foco não está mais nas tarefas e sim nos
processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados.
Não mais em cargos individualizados, separados e
confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes
autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de
organização empresarial, como a reengenharia e o
downsising, provocaram a substituição da organização
funcional pela organização em rede de equipes voltadas
para processos. Isto também está ocorrendo na Gestão de
Pessoas.
Os desafios do terceiro milênio
Tendências atuais do mundo moderno:
• Globalização
• Tecnologia
• Informação
• Conhecimento
• Serviços
• Ênfase no cliente
• Qualidade
• Produtividade
• Competitividade
Todas essas tendências estão afetando e
continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações
utilizam as pessoas.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
3. O PAPEL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO
Nos últimos anos a área de Recursos Humanos está
passando por profundas mudanças. A seguir apresentamos
resumidamente essa transição:
Na era da informação as mudanças que ocorrem
nas empresas não são somente estruturais, são, sobretudo,
mudanças culturais e comportamentais transformando o
papel das pessoas que dela participam. Essas mudanças
provocam uma profunda transformação nas características
da área. Para que essa transformação seja possível, torna-se
necessário que ela, a área de administração de pessoal,
assuma uma nova estrutura e desenvolva uma nova postura
a fim de dinamizar as suas potencialidades e contribuir para
o sucesso da empresa. Para atender toda essa nova
realidade, o profissional de Recursos Humanos deve
apresentar um novo perfil, que inclui:
a) Visão generalista: Além dos conhecimentos específicos de
RH, ele domina outros campos, como finanças, por exemplo.
b) Preocupação com os resultados finais da empresa: Saber
ler balanços, projetar custos, retorno de investimentos etc.
c) Disposição para atuar em parceria: Buscar contatos com
outros setores, procurando juntar esforços para o alcance
dos objetivos da empresa.
d) Ação estratégica: O trabalho rotineiro é delegado para
um núcleo de serviços e o profissional de RH fica mais
disponível para o trabalho estratégico.
e) Atualização: Estar em permanente auto qualificação.
Assinar revistas especializadas, ler seções dos jornais que
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tratam do assunto, participar de cursos, seminários, grupos
de discussão, encontros de profissionais etc.
f) Atenção preferencial para qualificação e motivação do
pessoal: Esforçar-se para promover capacitação de pessoal
em todos os níveis bem como para tornar motivador o
ambiente de trabalho.
g) Capacidade integradora: Atuar junto a seus pares, demais
gerentes da organização, como consultor e mesmo
conselheiro sobre assuntos de relacionamento humano de
forma harmônica.
h) Habilidade para negociar; Negociação é atividade
constante no relacionamento humano. O gerente de RH
precisa ser um negociador. Além das negociações verticais
com sua própria equipe, lê sobretudo negocia
horizontalmente com os demais gerentes.
PLANEJAMENTO
Conceito: “Planejamento de Recursos humanos
compreende o processo gerencial de identificação e análise
das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o
conseqüente desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a
curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da
Empresa e de sua continuidade sob condições de mudança”
(Maria Diva da Salete Lucena).
Componentes básicos do planejamento de Recursos
Humanos
1) Planejamento organizacional: Nada mais é que a
estrutura organizacional, ou seja, como estão estabelecidas
as relações entre a organização do trabalho, seus processos
operacionais e a capacitação profissional correspondente.
Conhecer a estrutura organizacional significa compreender a
dinâmica da empresa, isto é, conhecer o seu negócio, os
resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as
relações com o mercado, etc.
2) Estrutura e descrição de cargos: É utilizada no
Planejamento de RH para subsidiar os seguintes estudos:
• Identificação de cargos chaves e críticos;
• Dimensionamento das linhas de sucessão;
• Formulação dos planos de sucessão;
• Suporte ao processo de colocação (recrutamento, seleção,
movimentação interna).
• Elaboração dos planos de desenvolvimento e dos
programas de treinamento;
• Formulação do processo de avaliação do desempenho.
3) Cargos-chaves e cargos críticos
Características mais comuns:
• Não pode ficar vago pois provoca prejuízos;
• Necessita de alta capacitação profissional;
• Erros não são tolerados pelas conseqüências;
• Capacitação profissional de natureza criativa e inovadora;
• Não há profissionais disponíveis no mercado;
72 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
• Cargo exclusivo da empresa em razão da tecnologia
utilizada.
Os cargos-chaves e críticos irão subsidiar os seguintes
programas e atividades decorrentes do Planejamento de RH:
• Estruturação das linhas de sucessão;
• Elaboração dos perfis profissionais;
• Dimensionamento das prioridades e elaboração dos
programas de treinamento e planos de desenvolvimento;
• Avaliação e capacitação profissional;
• Avaliação do desempenho;
• Critério de remuneração;
• Políticas de colocação de pessoal.
4) Linha de sucessão: Compreende uma hierarquia de
cargos, do menor ao maior nível, cujos cargos ou funções
intermediários supõem uma capacitação profissional básica
comum, que possibilitará aos ocupantes progredirem
profissionalmente. A linha de sucessão, os planos de
sucessão e os planos de desenvolvimento oferecem para o
planejamento de RH, uma alternativa eficaz para formação
do corpo gerencial e técnico.
5) Perfil profissional: Compreende o dimensionamento dos
objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada,
expressa nos resultados esperados. Estes indicadores
orientarão a identificação das responsabilidades,
conhecimentos, qualificações, experiências, habilidades e
aptidões requeridas pelos objetivos do cargo. São, portanto,
condições para o desempenho do ocupante do cargo. O
perfil profissional é aplicado, dentre outras, nas seguintes
situações:
• Instrumento para análise do impacto da capacitação
profissional no desempenho, na produtividade e nos
resultados esperados;
• Subsidiar o processo de colocação de pessoal
(recrutamento, seleção, readaptação, remanejamento,
promoção a cargo de maior conteúdo).
• Possibilitar a avaliação de capacitação profissional, tendo
em vista orientar a indicação de sucessão, formulação de
planos de desenvolvimento e programas de treinamento, e
de avaliação do desempenho.
Fatores que intervêm no Planejamento de Recursos
Humanos
1) Absenteísmo: O absenteísmo constitui a soma dos
períodos em que os funcionários encontram-se ausentes do
trabalho, seja por falta ou atraso. A assiduidade pode ser
reduzida por barreiras à presença, como doenças, acidentes,
responsabilidades familiares, problemas de transporte,
férias, etc. A motivação para a assiduidade é afetada pelas
práticas organizacionais, como recompensas à assiduidade e
punição ao absenteísmo.
2) Rotatividade de pessoal: É o resultado da saída de
funcionários e a entrada de outros para substituí-los. Os
desligamentos podem ocorrer por:
a) Iniciativa do empregado: Pode ser por insatisfação com o
trabalho e/ou ambiente, ou por alternativas mais atrativas
no mercado de trabalho. Pode ocorrer ainda por adesão a
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planos de demissão quando a empresa oferece incentivos ao
desligamento para reduzir a força de trabalho.
b) Iniciativa da organização: Ocorre para substituir
empregados por outros mais adequados, para corrigir
problemas de seleção inadequada ou ainda para reduzir a
força de trabalho. Por vezes para reduzir a força de trabalho,
as empresas negociam critérios com os funcionários ou
sindicatos, minimizando assim possíveis problemas de
redução do moral, fidelidade, e até futuras ações
trabalhistas.
A rotatividade pode ocorrer por:
a) motivos internos como: Política salarial e benefícios,
estilo gerencial, oportunidade de crescimento, desenho dos
cargos, relacionamento humano, condições físicas e
psicológicas de trabalho.
b) motivos externos como: Oferta e procura no mercado de
RH, conjuntura econômica, oportunidades no mercado de
trabalho, etc.
Custos de reposição em função da rotatividade
A rotatividade de funcionários gera custos às
organizações, estes custos são referentes ao recrutamento,
seleção, treinamento e desligamento.
3) Mudança nos requisitos da força de trabalho
O mundo em acelerada mudança, o desenvolvimento
tecnológico, as novas formas de organização, novos
produtos e novos processos de trabalho estão modificando
profundamente os requisitos da força de trabalho. As
empresas precisam direcionar o planejamento no sentido de
reabilitar seus empregados para atender as novas exigências
de conhecimentos e habilidades.
RECRUTAMENTO
Mercado de trabalho: É o conjunto de oportunidades de
emprego que existe em uma determinada comunidade ou
região. Este mercado pode se apresentar em situação de
oferta ou de procura. Quando o mercado de trabalho se
encontra em situação de oferta, excesso de oferta de
emprego e escassez de procura, torna-se difícil o
preenchimento das vagas. Neste caso as empresas
concorrem entre si e aumentam as ofertas de salários para
conquistar empregados de outras empresas. Quando o
mercado de trabalho se encontra em situação de procura
(excesso de procura de emprego, isto é, excesso de
candidatos e escassez de vagas), o preenchimento da vaga
fica mais fácil. Neste caso os candidatos concorrem entre si e
diminuem as suas pretensões salariais para conquistar o
emprego.
As situações de oferta e procura
MERCADO DE TRABALHO
Tendências no mercado de trabalho no mundo:
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
1) Redução do nível de emprego industrial Produção maior
com menos pessoas através de novas tecnologias e
processos. Oferta de emprego em expansão no setor de
serviços.
2) Gradativa sofisticação do emprego.
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braçal.
3) Conhecimento como recurso mais importante.
Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante
é o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a
mola mestra da mudança. 4) Tendência à globalização: O
mercado de trabalho cada vez mais mundial e menos local.
Mercado de Recursos Humanos
É o conjunto de candidatos reais (à procura de
emprego) ou potenciais (pessoas que estão trabalhando e
podem se interessar por outro emprego), que existe em uma
determinada região. Este mercado também pode se
apresentar em situação de oferta ou de procura. Quando o
mercado de Recursos Humanos se encontra em situação de
oferta, excesso de candidatos e escassez de vagas, aumenta
a disputa pelas poucas vagas existentes.
Neste caso os candidatos concorrem entre si e o
recrutamento torna-se mais fácil, exigindo poucas técnicas
de recrutamento sobre o mercado. Quando o mercado de
Recursos Humanos se encontra em situação de procura (há
mais procura de candidatos do que oferta), o preenchimento
da vaga fica mais difícil.
Neste caso as empresas concorrem entre si na
disputa aos poucos candidatos existentes no mercado de
Recursos Humanos, e o recrutamento torna-se mais difícil,
exigindo a aplicação de muitas técnicas de recrutamento.
Situação de oferta Situação de procura
Demasiada oferta de trabalho Demasiada procura de
trabalho
Excesso de ofertas de Escassez de vagas
emprego
Escassez de candidatos Excesso de candidatos
Muitas oportunidades de Poucas oportunidades
emprego de
emprego
Competição entre empresas Competição entre
candidatos
Conceito de Recrutamento
“Recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair um conjunto de candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização”. Chiavenato Para atingir seu objetivo
a área responsável pelo recrutamento deve saber quais são
as vagas em aberto na empresa, onde estão os possíveis
candidatos, como informá-los da oportunidade de trabalho e
como fazer com que compareçam à empresa para a
entrevista inicial.
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1ª fase - Análise das requisições de empregado: A
requisição de empregado é preenchida e encaminhada à
área de Recursos Humanos sempre que algum órgão da
empresa precisa preencher determinada vaga. Na requisição
de empregado deve constar todas as informações a respeito
da vaga a ser preenchida e quais as características que
deverá possuir o seu futuro ocupante.
2ª fase – Análise das fontes de recrutamento: As fontes de
recrutamento variam amplamente conforme o cargo a
preencher. Se o cargo é de um engenheiro recém formado, a
fonte seria constituída pelas escolas de engenharia, se o
cargo for de ferramenteiro, o ideal é procurá-lo nos bairros
onde existem empresas que possuem ferramentaria. As
fontes podem ser divididas em duas espécies, as fontes
internas (dentro da própria organização) e externas (no
mercado de trabalho).
3ª fase – Escolha das técnicas de recrutamento: Existe uma
variada gama de técnicas de recrumento, como: anúncios
em jornais e revistas especializadas, agências de
recrutamento, contatos com escolas, universidades e
agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis,
indicação de funcionários, consulta a arquivos de
candidatos, banco de dados de candidatos e internet.
4ª fase – Escolha do conteúdo do recrutamento: Trata-se do
que será comunicado aos candidatos a respeito da vaga e
dos aspectos relacionados com a mesma, como as exigências
do cargo (em termos de escolaridade, experiência,
conhecimentos e habilidades), local de trabalho,
remuneração, benefícios, etc.
5ª fase – Recepção dos candidatos: É quando o candidato
entrega seu curriculum e/ou preenche a proposta de
emprego.
6ª fase – Triagem inicial e encaminhamento à seleção: É a
fase final do recrutamento, em que se analisa cada
candidato para verificar se ele deve ou não ser encaminhado
ao processo seletivo.
SELEÇÃO:
A exemplo do recrutamento, a seleção faz parte do
processo de “agregar pessoas” na organização. Enquanto o
recrutamento é uma atividade convidativa e atrativa, a
seleção é uma atividade de escolha, ou seja, de aceitação ou
de rejeição de um candidato. Na realidade o recrutamento
abastece a seleção de sua matéria prima, o candidato.
Conceito de seleção: Seleção é o processo pelo qual uma
organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado, de
acordo com Chiavenato. Ou simplesmente, Seleção é o
processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Portanto, a finalidade da seleção de pessoal é escolher os
candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem
sempre é aquele que possui as melhores qualificações. Para
ser adequado a um determinado cargo o candidato deve
74 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
possuir as qualificações exatas, nem mais, nem menos A
importância da Seleção pode ser vista sob dois aspectos:
a) Para a empresa, à medida que supre as vagas com
pessoas de qualificações mais adequadas, exigindo menor
treinamento, menor tempo de adaptação, maior
produtividade e maior eficiência.
b) Para as pessoas, à medida que lhes fornece o cargo mais
adequado com suas características pessoais,
proporcionando pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas,
mais motivadas e com provável maior permanência na
empresa.
Identificação das características pessoais do candidato.
Requer da área de Recursos Humanos
conhecimento da natureza humana, das repercussões que a
tarefa impõe ao ocupante do cargo e muita sensibilidade.
Quase sempre estão relacionadas com três aspectos
principais:
1) Execução da tarefa em si
2) Interdependência com outras tarefas
3) Interdependência com outras pessoas
As bases para a seleção de pessoas
O ponto de partida da seleção é a obtenção de informações
significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser
colhidas através de cinco maneiras distintas:
1) Descrição e análise de cargos
2) Técnicas dos incidentes críticos
3) Requisição de pessoal
4) Análise do cargo no mercado
5) Hipótese de trabalho
Descrição e análise de cargos: Além do conteúdo do cargo,
ou seja, as tarefas a serem exercidas, fornece também
informações a respeito dos requisitos e das características
que o ocupante do cargo deve ter.
Técnicas dos incidentes críticos
É a identificação, por parte dos gerentes ou de sua equipe,
das características desejáveis e indesejáveis do futuro
ocupante, com base em fatos e comportamentos de
ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho.
Requisição de pessoal: Quando a empresa não possui um
sistema estruturado de análise e descrição de cargos, a
requisição de pessoal, com os requisitos e características
desejáveis do futuro ocupante do cargo, servirá de base para
todo o processo de seleção.
Análise do cargo no mercado: Quando a empresa não
dispõe das informações sobre os requisitos e características
do cargo, por ser novo ou tenha seu conteúdo atrelado ao
desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de
mercado.
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Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas
anteriores possam ser utilizadas resta estabelecer hipóteses
ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.
Obtidas as informações é preenchida uma ficha de
especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve
conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao
desempenho co cargo. Com a ficha de especificação pode-se
definir quais as técnicas de seleção são mais adequadas para
pesquisar tais atributos.
Técnicas de Seleção
As técnicas de seleção são meios pelos quais se busca
informação a respeito do candidato e de suas características
pessoais. Dependendo da complexidade do cargo a ser
preenchido, se utiliza uma gama maior ou menor de
técnicas. Em cargos simples aplicam-se geralmente
entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de
capacidade. Em cargos mais complexos, como gerentes e
diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes de
seleção. As técnicas são basicamente as seguintes:
1) Entrevista de seleção: É a técnica mais rápida e barata,
porém, é a mais imprecisa e subjetiva.
Deve ser aplicada em local adequado, tranqüilo e discreto, e
ser previamente planejada. O entrevistador deve ser
treinado e conhecer as características do cargo vago.
Como conduzir uma entrevista de seleção:
a) Identifique os objetivos principais da entrevista. Obtenha
todos os dados possíveis a respeito da situação. Descrição e
perfil do cargo, requisição de empregado e a solicitação de
emprego.
b) Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente adequado,
tratamento amigável e tempo suficiente.
c) Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça
claramente o que deve ser colhido e avaliado.
d) Anote suas impressões imediatamente após a entrevista.
Não confie na memória. Faça anotações necessárias durante
o processo.
2) Provas de conhecimento ou de capacidade: Provas de
conhecimento procuram medir o grau de conhecimentos
gerais e específicos do candidato, como, noções de
informática, contabilidade, redação, inglês, etc. Provas de
capacidade procuram medir o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas, perícia em lidar com
computadores, perícia do motorista, do operador de
máquinas, do digitado, etc. Estas provas podem ser escritas
ou de realização gerais ou específicas, descritivas ou
objetivas.
3) Testes Psicométricos: São testes que visam avaliar as
aptidões das pessoas, ou seja, uma predisposição, uma
potencialidade, uma facilidade para aprender alguma
habilidade ou capacidade específica. São, geralmente,
aplicados e aferidos por psicólogos que fornecem laudos a
respeito dos resultados. Quando aplicados adequadamente
possuem validade e precisão.
4) Testes de personalidade: São testes psicológicos que
revelam aspectos relacionados com o caráter e
temperamento, como: equilíbrio emocional, frustrações,
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interesses, motivação, etc. Tanto a aplicação como a Pesquisa Salarial: É uma investigação no mercado de
interpretação exige a presença de um psicólogo. trabalho, que visa buscar o equilíbrio externo. Para a
pesquisa utilizam-se cargos de referência ou cargos-chave,
5) Técnicas de simulação: São técnicas de dinâmica de que representem vários níveis salariais, vários setores de
grupo. São mais utilizadas para cargos que exijam atividades e devem ser facilmente identificáveis no
relacionamento interpessoal, como direção, gerência, mercado. Da mesma forma, deve-se selecionar as empresas
supervisão, vendas, compras, contatos, etc. Devem ser participantes, considerando a localização geográfica, ramo
conduzidas por psicólogos ou especialistas no assunto. de atividade, tamanho e política salarial. Monta-se, então, o
questionário de pesquisa, contendo os cargos da amostra e
FUNÇÃO CARGOS E SALÁRIOS suas respectivas descrições e análises para melhor
comparabilidade. O questionário deve solicitar ainda, data
de dissídio ou reajuste salariais, benefícios concedidos, etc.
Conceito de cargo: Cargo é uma composição de todas as
Devido ao seu custo operacional e tempo total de aplicação
atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser
e análise, muitas empresas preferem recorrer para
englobadas em um todo unificado e que figura em certa
consultorias de RH para comprar suas pesquisas.
posição formal do organograma da empresa (CHIAVENATO)
Conceito de salário: É a retribuição em dinheiro ou
Descrição e análise de cargos: Análise de cargo é o estudo
equivalente paga pelo empregador ao empregado em
que se faz para obter informações sobre as tarefas ou
função do cargo que este exerce e dos serviços que presta
atribuições de um cargo. Também chamado de especificação
durante determinado período de tempo. Chiavenato.
de cargos. Consiste na identificação dos requisitos
necessários para o desempenho das tarefas de um cargo. Ela
Conceito de remuneração: Remuneração total de um
abrange as aptidões, conhecimentos, habilidades e
funcionário é constituída pela remuneração básica,
responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir,
incentivos salariais e benefícios, recebidos em retribuição ao
bem como as condições de trabalho e riscos que o
trabalho desenvolvido.
envolvem. Os objetivos da descrição e análise de cargos são
• Remuneração básica: É em geral o principal componente
os seguintes:
da remuneração total. Trata-se do pagamento fixo mensal
ou por hora.
1) Subsídios ao recrutamento: definição do mercado de RH
• Incentivos salariais: São programas desenhados para
no qual se deverá recrutar e dados para a elaboração de
recompensar funcionários com bom desempenho. São
anúncios ou técnicas de recrutamento.
concedidos de diversas formas, como bônus e participação
nos resultados a título de recompensa por resultados
2) Subsídios à seleção de pessoas: perfile características
alcançados.
do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição de
• Benefícios: Também denominado de remuneração
bateria
indireta. Os benefícios são concedidos através de vários
de provas e teste de seleção.
programas como férias, seguro de vida, transporte
subsidiado, refeições subsidiadas, etc.
3) Material para treinamento: conteúdo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao
Tipos de salários
ocupante e atitudes frente ao cliente.
• Salário por unidade de tempo: É pago de acordo com o
4) Bases para avaliação e classificação de cargos: fatores de
tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa e a
especificação para serem utilizados como fatores de
unidade de tempo pode ser dimensionada em hora, semana,
avaliação, escolha de cargos referenciais para pesquisa de
quinzena ou mês.
salário, etc.
• Salário por resultado: Refere-se a quantidade ou número
5) Avaliação do desempenho: definição de critérios e
de peças ou obras produzidas. Abrange os sistemas de
padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e
incentivos (comissões ou percentagens) e prêmios de
resultados a serem alcançados, etc.
produção (gratificações pela produtividade alcançada ou
pelos negócios realizados).
6) Base para programa de higiene e segurança: informação
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a
• Salário por tarefa: É uma fusão dos dois anteriores. O
determinados cargos.
empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao
mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade
7) Guia para o gerente: informação sobre o conteúdo dos
de peças produzidas.
cargos e desempenho dos ocupantes.
Conceito de administração de salários: Administração de
Avaliação e Classificação de cargos: Avaliar um cargo é
salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados
estabelecer o seu valor relativo em comparação com os
para estabelecer e/ou manter estruturas de salários
demais cargos da empresa. Classificar um cargo é ordená-lo
eqüitativas e justas na organização (Chiavenato).
em classes de cargos com valores equivalentes, ou seja,
estarão em faixas salariais comuns.
76 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Conceito de Política salarial: É o conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos
relacionados com a remuneração e benefícios concedidos
aos funcionários.
A política salarial deve ser:
• Adequada – deve distanciar-se dos padrões estabelecidos
pelo governo e sindicatos
• Eqüitativa–pagamento de acordo com o esforço,
habilidades e capacitação profissional
• Balanceada – Salários, benefícios e outras recompensas
devem proporcionar um pacote razoável.
• Eficácia quanto a custos – salários não podem ser
excessivos, mas em função do que a empresa pode pagar.
• Segura – salário deve ser suficiente para dar segurança
ao empregado, e satisfazer suas necessidades.
• Incentivadora – deve motivar o trabalho produtivo.
• Aceitável para os empregados – as pessoas devem
compreender o sistema, e sentir que é razoável para ele e
para a empresa.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Conceito: Quase sempre o treinamento tem sido entendido
como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar (Chiavenato). Modernamente, o
treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas.
Embora o treinamento e o desenvolvimento
constituam processos de aprendizagem, podemos dizer que
há diferença entre eles. O treinamento é orientado para o
presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato dos cargos. O desenvolvimento de
pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados
futuramente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Os quatro tipos de
mudanças de comportamento através do treinamento:
1. Transmissão de informações ou de conhecimentos –
Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a
organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes,
regras e regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de
redação, arquivo, cálculo de preços, preenchimento de
formulários, programa de integração de novos empregados,
etc. Pode ser ministrado em sala de aula.
2. Desenvolvimento de habilidades – Melhorar as
habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e
operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e
ferramentas. Geralmente recebem o treinamento no cargo.
3. Desenvolvimento de atitudes – Desenvolver/modificar
comportamentos: Mudança de atitudes negativas para
atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com
as pessoas, com os clientes internos e externos. Mudança de
hábitos no atendimento ao telefone, atitudes frente aos
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clientes ou usuários, frente ao colega, como conduzir
vendas, reuniões ou problemas.
4. Desenvolvimento de conceitos – Elevar o nível de
abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e amplos. Indicado para
gerentes e dirigentes. É mais intelectual e sofisticado, pois
ensina a pensar, ter uma visão pessoal das coisas e aprender
a aprender.
ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE TREINAMENTO:
O treinamento é um processo cíclico e contínuo
composto de quatro etapas ou fases:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas. Podem ser passadas,
presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento
para atender às necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa
de treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
O treinamento não deve ser confundido com uma simples
questão de realizar cursos e proporcionar informação,
significa atingir o nível de desempenho desejado pela
organização através do desenvolvimento contínuo
das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma
cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida
com as mudanças.
BENEFÍCIOS
Conceito:Benefícios sociais são as facilidades, conveniências,
vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem a
seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupações. (Chiavenato) Constituem pagamentos
financeiros indiretos. Os benefícios fazem parte da
remuneração total do empregado.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com
aspectos da responsabilidade social da empresa. As origens
e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se
devem às seguintes causas:
1. Competição entre as organizações na disputa de talentos
humanos, seja para atraí-los ou mantê-los.
2. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de
trabalho.
3. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
4. Dedução, por parte das empresas, de suas obrigações
tributárias.
5. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos
funcionários e da comunidade.
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Tipos de benefícios Sociais - Serviço social

- Complementação de aposentadoria
1. Quanto à exigibilidade legal - Complementação de salário em afastamentos prolongado
• Benefícios legais: São os exigidos pela legislação por doenças
trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção - Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são: - Creche para filhos de empregados
- Férias - Etc.
- 13º salário
- Aposentadoria • Benefícios recreativos: Visam proporcionar ao empregado
- Seguro de acidentes do trabalho condições físicas e psicológicas de repouso, diversão,
- Auxílio doença recreação, higiene mental ou lazer. Podem ser estendidos à
- Salário família família. Incluem:
- Salário maternidade - Grêmio ou clube
- Etc. - Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
Alguns destes benefícios são pagos pela empresa, outros - Música ambiente
pelos órgãos previdenciários. - Atividades esportivas e comunitárias
- Passeios e excursões programadas
• Benefícios espontâneos: São os concedidos por mera - Etc.
liberalidade das empresas. São também chamados de
benefícios marginais ou voluntários. Incluem: • Planos supletivos: Visam proporcionar aos empregados
- Gratificações certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar
- Refeições sua qualidade de vida. Incluem:
- Transporte - Transporte
- Seguro de vida em grupo - Restaurante no local de trabalho
- Empréstimos aos empregados - Estacionamento privativo
- Assistência médico-hospitalar (convênio) - Horário móvel de trabalho
- Complementação de aposentadoria - Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com
- Etc. supermercados
- Agência bancária no local de trabalho
2. Quanto à sua natureza - Etc.

• Benefícios monetários: São concedidos em dinheiro. Objetivos dos planos de benefícios

Geralmente através da folha de pagamento, e que geram
encargos sociais deles decorrentes. Os principais são: 1. Objetivos individuais: Procuram atender às necessidades
- Férias individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal
- 13º salário familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam
- Gratificações proporcionar condições para que cada pessoa possa
- Complementação dos salários nos afastamentos desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas
prolongados por doenças. atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais
- Etc. elevadas.

• Benefícios não-monetários: São benefícios não-financeiros 2. Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar
oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades como um elemento de atração e de retenção de pessoal.
para os usuários, como: Neste sentido visam:
- Refeitório - Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas
- Assistência médico-hospitalar - Apoiar o recrutamento e atrair candidatos
- Assistência odontológica - Reduzir a rotatividade e fixar o pessoal na empresa.
- Serviço social e aconselhamento - Reduzir o absenteísmo
- Clube ou grêmio - Melhorar a qualidade de vida das pessoas
- Transporte - Minimizar o custo das horas trabalhadas
- Horário móvel ou flexível
- Etc. 3. Objetivos sociais: Procuram preencher deficiências da
previdência social, do sistema educacional e dos demais
3. Quanto aos seus objetivos serviços prestados pelo governo ou comunidade, como
transporte, segurança etc. Para atender um ou mais destes
• Benefícios assistenciais: Visam prover o empregado e sua objetivos, em geral os planos de benefícios sociais são
família de certas condições de segurança e previdência em planejados para ajudar o empregado em três diferentes
casos de imprevistos ou emergências. Incluem: áreas da sua vida:
- Assistência médico-hospitalar
- Assistência odontológica - No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção,
- Assistência financeira através de empréstimo seguro de vida etc.
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- Fora do cargo: mas dentro da organização envolvendo está relacionada com a assistência médica preventiva. A Lei
refeitório, cantina, lazer, transporte etc. nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde
- Fora da organização: envolvendo recreação, atividades Ocupacional, que exige:
esportivas e comunitárias. • Exame médico pré-admissional.
• Exame médico periódico.
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO • Exame de retorno ao trabalho (para afastamentos
superiores a trinta dias)
• Exame de mudança efetiva de função, antes da
A missão da “Higiene e Segurança no Trabalho” é a
transferência.
proteção e preservação dos recursos humanos, garantindo-
• Exame médico demissional, nos quinze dias que
lhes condições ambientais e pessoais para a execução de
antecedem o desligamento definitivo.
suas atividades. A parte relacionada com a higiene do
As conseqüências da falta de programas de saúde
trabalho compete à “Higiene e Medicina do Trabalho”,
ocupacional, ou programas inadequados podem trazer
enquanto a parte relacionada com a segurança do trabalho
conseqüências negativas à organização, tais como:
compete à área de “Segurança do Trabalho”.
- aumento de pagamentos por indenização
- aumento dos afastamentos por doenças
HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO
- aumento do absenteísmo
- aumento da rotatividade (turn over)
É a área que se preocupa com a preservação da saúde dos
- baixa produtividade
funcionários e com a manutenção de condições de trabalho
- baixa qualidade dos produtos ou serviços
higiênicas e saudáveis, ou seja, preocupa-se com a qualidade
- pressões dos representantes da categoria.
da saúde e a qualidade de vida dos funcionários. Para
Um programa de saúde ocupacional requer as
alcançar esses objetivos, ela é responsável pelos seguintes
seguintes etapas:
aspectos:
a. Estabelecimento de um sistema de indicadores,
a. Exame médico pré-admissional
abrangendo estatísticas de afastamentos e
b. Exames médicos periódicos
acompanhamento de doenças.
c. Ambulatório médico
b. Desenvolvimentos de sistemas de relatórios médicos
d. Campanhas periódicas
c. Desenvolvimento de regras e procedimentos para
e. Monitoração das condições ambientais de trabalho da
prevenção médica.
empresa.
d. Recompensas aos gerentes e supervisores pela
Os principais itens do programa de higiene do
administração eficaz da função de saúde ocupacional.
trabalho estão relacionados com:
SEGURANÇA NO TRABALHO
1. Ambiente físico do trabalho, envolvendo:
• Iluminação
Conceito: É o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
• Ventilação
médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes,
• Temperatura
quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
• Ruídos
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação
• Umidade
de práticas preventivas. Os acidentes de trabalho são
classificados em:
2. Ambiente psicológico de trabalho envolvendo:
• Relacionamentos humanos agradáveis
1. Acidentes sem afastamento
• Tipo de atividade agradável e motivadora
2. Acidentes com afastamento
• Estilo de gerência democrático e participativo
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
• Incapacidade temporária (menos de um ano)
• Incapacidade parcial permanete (mais de um ano)
3. Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:
• Incapacidade permanente total.
• Máquinas e equipamentos adequados às características
• Morte
humanas.
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
Os acidentes devem ser registrados e deve ser
• Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico
preenchida a CAT Comunicação de Acidente de Trabalho.
humano.
Existem duas causas básicas de acidentes no local de
4. Saúde ocupacional: Uma definição ampla de saúde é um
trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros.
estado físico, mental e social de bem-estar. A saúde de um
1. Condições inseguras: refere-se às condições de trabalho.
empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou
2. Atos inseguros: refere-se ao comportamento das pessoas
estresse. Os gerentes devem assumir também a
que predispõe ao acidente.
responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos
funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um
funcionário excelente e competente, mas deprimido e com
baixa auto-estima, pode ser tão improdutivo quanto um
funcionário doente e hospitalizado. A saúde ocupacional
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Como prevenir acidentes
1. Eliminação das condições inseguras: É papel dos
supervisores, gerentes de linha e engenheiros de segurança.
2. Redução dos atos inseguros:
• Processos de seleção de pessoal – procurar selecionar
pessoas que não possuam traços que predispõe acidentes,
verificando, dependendo do cargo, estabilidade emocional,
habilidade visual, etc.
• Comunicação interna – utilizar cartazes de segurança, no
trabalho, palestras, etc.
• Treinamento – Usado principalmente quando da entrada
de novos empregados.
• Reforço positivo – seria, por exemplo, divulgar o número
de dias sem acidentes, discutir com os empregados
periodicamente os casos e exemplos de acidentes, além de
demonstrar a freqüência e localização destes.
Custos dos acidentes
Além dos custos emocionais , os acidentes também
provocam perdas financeiras para o acidentado, familiares e
para a organização.
a) Custos diretos – são as despesas médicas e
hospitalares aos acidentados e respectivas indenizações. Em
geral são despesas pagas pelas companhias de seguro.
b) Custos indiretos – redução na produção, lucros
cessantes, redução de rendimento pelo substituto, tempo
dos profissionais envolvidos no socorro, etc. Aceita-se em
diversos países a proporção de 4 para 1 entre custos
indiretos e diretos, ou seja, o custo indireto representa 4
vezes o custo direto do acidente do trabalho.
CIPA – Comissão interna de prevenção de acidentes: É uma
imposição legal da CLT Metade dos membros são eleitos
pelo voto dos empregados e a outra metade indicada pela
empresa. Mandato de um ano.
Cabe a CIPA apontar as condições inseguras e atos inseguros
na empresa.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Conceito: “A avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das
atividades que ele desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Avaliação do desempenho é considerado um excelente meio
para localizar problemas de supervisão e gerência, de
integração das pessoas à organização, de adequação da
pessoa ao cargo, de localização de carência de treinamento
e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas
para eliminar ou neutralizar tais problemas.
Por que avaliar o desempenho? As principais razões pelas
quais as organizações estão preocupadas em avaliar seus
funcionários são:
1. Proporciona um julgamento sistemático para
fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências
e, muitas vezes, demissão de funcionários.
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2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como
eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as
necessidades de mudanças no comportamento, nas
atitudes, habilidades e conhecimentos.
3. Permite que os subordinados conheçam aquilo que o
chefe pensa a seu respeito. A avaliação do desempenho
constitui um meio para desenvolver os recursos humanos da
organização. Graças a ela, torna-se possível: - definir o grau
de contribuição de cada empregado para a organização;
- identificar os empregados que possuem qualificação
superior à requerida pelo cargo;
- identificar em que medida os programas de treinamento
tem contribuído para a melhoria do desempenho do
empregado;
- promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento
dos empregados; - obter subsídios para redefinir o perfil
requerido dos ocupantes dos cargos;
- obter subsídios para remuneração e promoção;
- obter subsídios para elaboração de planos de ação para
desempenhos insatisfatórios.
A Avaliação do desempenho deve proporcionar
benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto,
ela precisa atender as seguintes linhas básicas:
1. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho
dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas
e objetivos.
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a
impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no
trabalho.
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador
e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação
deve trazer benefícios tanto para a empresa como para o
empregado.
4. A avaliação deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização.
Quem deve avaliar o desempenho?
1. Auto-avaliação do desempenho: Utilizado nas
organizações mais abertas e democráticas. A auto-avaliação
toma por base alguns referenciais como critério para evitar
a subjetividade. O desempenho é avaliado como um meio de
alcançar metas e resultados fixados e de superar
expectativas, analisar necessidades e carências pessoais para
melhorar o desempenho, os pontos fortes e fracos, as
potencialidades e fragilidades, com isto, o que reforçar e
como melhorar os seus resultados pessoais. Essa auto-
avaliação tem proporcionado excelentes resultados.
2. O supervisor direto ou o gerente: É a situação mais
freqüente, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho de seus subordinados e pela sua constante
avaliação e comunicação dos resultados. Neste caso o órgão
de RH entra com a função de staff para montar, acompanhar
e controlar o sistema.
80 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
3. O indivíduo e o gerente: Se a avaliação do desempenho é
uma responsabilidade de linha e se o maior interessado é o
próprio empregado, uma alternativa é a aproximação das
duas partes. O envolvimento de ambos é uma tendência
muito forte. Nesta alternativa o gerente serve como
elemento de guia e orientação enquanto o empregado avalia
o seu desempenho pela retroação fornecida pelo gerente. O
gerente fornece recursos (orientação, treinamento,
equipamentos, metas, objetivos, etc.) e cobra resultados,
enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados
e cobra recursos do gerente.
4. A equipe de trabalho: Nesta modalidade, é a própria
equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa com cada um deles as
providências necessárias para sua melhoria. Além da
avaliação a equipe define seus objetivos e metas a alcançar,
5. A avaliação de 360 graus: Neste caso participam da
avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas
as pessoas em torno do avaliado.
6. A avaliação para cima ou avaliação invertida: Permite
que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os
meios e recursos para a equipe alcançar seus objetivos.
Permite, ainda, que o grupo promova negociações e
intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em
termos de liderança, motivação e comunicação que tornem
as relações de trabalho mais livres e eficazes.
7. A comissão de avaliação: A comissão é geralmente
constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos e é
formada por membros permanentes (o presidente ou
representante, o gerente de RH e o especialista em
avaliação) e transitórios (o gerente de cada área e seu
superior). É fortemente centralizadora, onerosa, trabalhosa
e demorada.
8. O órgão de Recursos Humanos: Nesta alternativa o RH
assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de
todas as pessoas. Quase sempre as informações são obtidas
com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando
relatórios e programas de providências que são coordenados
pelo órgão de RH. Tem a desvantagem de trabalhar com
médias de desempenho e não com desempenho
individualizado.
RELAÇÕES TRABALHISTAS
Conceito: Relações trabalhistas é o nome atribuído às
atividades de relacionamento entre a empresa e os seus
funcionários ou representantes legais, como os sindicatos.
Quase sempre obedecem às prescrições da legislação do
trabalho, que são fiscalizadas pelo governo através do
Ministério do Trabalho. As relações trabalhistas envolvem
uma série de rotinas trabalhistas que as empresas devem
obedecer para:
- Admitir um empregado por meio de contrato de trabalho;
- Registrar um empregado na empresa;
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- Remunerar o empregado ao fim de cada mês;
- Interromper o contrato de trabalho;
- Suspender o contrato de trabalho;
- Rescindir o contrato de trabalho;
- Efetuar contribuições sindicais e previdenciárias;
- Pagar férias;
- Pagar 13º salário, etc.
Hoje, o alicerce das relações trabalhistas no Brasil
ainda é a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT De acordo
com a CLT, o empregador ou patrão é a empresa, que é a
pessoa jurídica constituída legalmente. Como empregador, a
empresa assume determinadas obrigações legais com seus
empregados, a saber: a. Oferecer condições ambientais de
trabalho adequadas, isto é, que não ofereçam risco à
integridade física do trabalhador. b. remunerar de acordo
com o contrato individual de trabalho e conforme determina
a legislação trabalhista no que se refere à jornada mensal de
trabalho, repouso semanal remunerado, adicionais devidos
(de horas extras, de trabalho noturno, de insalubridade, de
periculosidade) quando for o caso, 13º salário. c.
Proporcionar condições de gozo de férias anuais, e demais
direitos adquiridos pelo trabalhador.
DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Existem nove critérios a definir na construção de
um plano de remuneração:
1) Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: Consiste em
remunerar com justiça eqüidade, tanto interna como
externamente para cargos com mesmo grau de importância.
2) Remuneração fixa ou variável: Consiste em definir se vai
adotar o pagamento com uma base fixa (salário mensal ou
por hora) ou variável conforme critérios previamente
definidos como metas e lucros da organização. A maioria
paga na base do salário mensal. Outras optam por valores
flexíveis para cargos elevados como presidente, diretor (em
função dos resultados operacionais) e vendedores (na base
de comissão de vendas).
3) Desempenho ou tempo de casa: Algumas empresas
oferecem um adicional em função do tempo de casa.
4) Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: O
sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do
cargo e não pelo desempenho dos funcionários. Essa política
funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é
estável, a rotatividade é baixa, os cargos são padronizados
no mercado e as pessoas desejam crescer através de
promoções na carreira. Já o sistema de remuneração
baseada no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos
talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados
a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração
aumenta a medida em que a pessoa se torne capaz de
desempenhar mais deveres com sucesso.
5) Igualitarismo ou elitismo: O igualitarismo abriga um
maior número de pessoas sobre o mesmo plano de
remuneração, já o elitismo pode estabelecer diversos planos
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conforme o nível hierárquico ou grupos de funcionários. A
tendência é utilizar sistemas igualitários.
6) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado:
A decisão de pagar abaixo do mercado é mais comum em
empresas novas e pequenas. Já pagar acima do mercado é
comum em empresas que procuram reter e motivar seus
empregados e minimizar seus custos de rotatividade e
absenteísmo.
7) Prêmios monetários ou não monetários: O plano de
remuneração pode prever o pagamento de prêmios
monetários, em dinheiro, como comissões, gratificações,
bônus, e não monetárias como cargos mais interessantes
ou segurança no emprego.
8) Remuneração aberta ou confidencial: Remuneração
aberta é permitir o acesso dos empregados às informações
sobre a remuneração dos outros e como as decisões salariais
são tomadas, ou confidencial quando esse conhecimento é
evitado aos seus empregados.
9) Centralização ou descentralização das decisões salariais:
No sistema centralizado as decisões são tomadas em um
órgão central, como DRH, no descentralizado as decisões são
centralizadas no gerente de linha.
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GESTÃO DE CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Cultura é o termo genérico usado para significar
duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de
costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e,
de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais
sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana,
consideradas coletivamente.
A cultura organizacional nada tem a ver com isto.
No estudo das organizações, a cultura eqüivale ao modo de
vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias,
crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido,
todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem
parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda
pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do
ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: As
crenças e comportamentos só podem ser compreendidos
em relação ao seu contexto cultural.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o
conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por
todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema
de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organização das demais. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma
organização.
A essência da cultura de uma empresa é expressa
pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como
ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação
à empresa. A cultura organizacional representa as
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e
reflete a mentalidade que predomina na organização. Por
esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
A cultura organizacional compreende um conjunto
de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos
empregados, constituindo-se numa das forças importantes
que influenciam o comportamento. Compreende além das
normas formais, também o conjunto de regras não escritas,
que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro
da organização: Por este motivo, o processo de mudança é
muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma
mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as
restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura
da organização envolve um conjunto de pressupostos
psicossociais como normas, valores, recompensas e poder,
sendo atributo intrínseco a organização.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria
cultura. É por este motivo que algumas empresas são
conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os
administradores da Procter & Gamble fazem memorandos
que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du
Pont começam com um comentário obrigatório sobre
segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em
perfeição. A cultura representa o universo simbólico da
organização e proporciona um referencial de padrões de
desempenho entre os funcionários, influenciando a
82 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
pontualidade, a produtividade e a preocupação com
qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela
é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas
as práticas, constituindo um complexo de representações
mentais e um sistema coerente de significados que une
todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos
mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o
passado e contribui para a permanência e a coesão da
organização. Em outras palavras, a cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros de uma organização no dia-
a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca
o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com
outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se
possa melhor conhecer a organização. A cultura
organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita
pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio
processo de seleção, que elimina as pessoas com
características discrepantes com os padrões estabelecidos e
ajuda a preservar a cultura.
Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura
organizacional vem se tornando presença constante na
maior parte das atividades profissionais. Mais do que um
simples modismo, estudos nesta área têm permitido
compreender as organizações além daqueles aspectos
abordados nas análises estruturais mais clássicas. É possível,
por exemplo, através desses estudos, responder porque
surgem tantas barreiras aos processos de mudança que as
organizações implantam na busca pela solução de
problemas. Porque valores, aparentemente sem importância
na organização, podem, quando questionados, inviabilizar
todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem
dúvida é um tema que merece atenção.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O entendimento de quatro pressupostos à cultura
da organização, é um ponto básico para o sucesso do
diagnostico organizacional, geralmente naquelas
intervenções onde se torna fundamental compreender como
a organização funciona ao ponto de vista do comportamento
humano:
a) Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os
membros da organização se enquadram. A norma é um
padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado
bem ou mau. As normas podem ser:
- Explícitas: E as pessoas a elas se adequam
conscientemente. Ex.: Manuais, estatutos, regulamentos,
etc.
- Implícitas (subentendidas): Como aquelas regras de
conduta às quais as pessoas se conformam, mas não tem
consciência.
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de
normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização;
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b) Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga
positivo ou negativo numa organização constitui o sistema
de valores da organização. Normas e valores inter-
relacionam-se, existindo, consequentemente, uma
interdependência entre eles; os valores podem estar
refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou
ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a
sociedade onde se insere a organização;
c) Recompensa: Segundo um postulado das ciências do
comportamento: "As pessoas se comportam como uma
função daquilo que recebem de recompensa ou reforço".
Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho,
procurar identificar aos gerentes não só laurear os
empregados de excepcional rendimento, mas que também
possa servir de estímulo aos menos dedicados;
d) Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto
esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou
descentralização da autoridade? Quem determina as
recompensas?
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Tanto o administrador como o consultor, precisam
conhecer os elementos, as caraterísticas e a dinâmica da
cultura organizacional para o bom desempenho de suas
funções. A cultura pode ser dividida em três elementos
componentes, cada um abrangendo uma área de
fenômenos:
a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos,
política administrativa, tradições, estilos gerenciais que
governam e controlam o funcionamento organizacional. É a
função reguladora, de autoridade dentro da organização.
Engloba não só as leis formais, como os costumes, rituais,
padrões e códigos informais, isto é, não estabelecidos
oficialmente, mas obedecido tacitamente. Em linguagem de
análise transacional, corresponde ao Pai; em linguagem da
teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema gerencial
administrativo;
b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-
how, modo de fazer as coisas, lay-out, distribuição de
tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É a
função técnica, metodológica, científica, racional e operativa
da organização. Engloba o grau de maior ou menor estrutura
das funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e
contato com o meio ambiente. Em linguagem de análise
transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem de
teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema técnico-
estrutural. Os intercâmbios culturais são mais fáceis a nível
tecnológico. Mesmo assim, passam pelo crivo dos preceitos
e caráter locais;
c) Caráter: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos
indivíduos da organização, manifestações subjetivas de
idiossincrasias características dos comportamentos grupais.
Engloba as percepções, os sentimentos e as reações
positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
linguagem de análise transacional, corresponde à Criança;
em linguagem de teoria sistêmica relaciona-se ao
subsistema psicossocial ou comportamental.
Os três elementos da cultura não são
necessariamente equivalentes: Um ou outro pode
predominar na vida organizacional, pode ter maior
expressão, atuar com mais força. Há organizações
eminentemente tecnológicas, outras mais normativas,
outras ainda em que é mais intensa a expressão do caráter.
Não só a cultura é diferente de organização para
organização, em virtude dos conteúdos preceituais,
tecnológicos e caracterológicos envolvidos, como dentro da
mesma organização formam-se subculturas diferentes nas
diversas unidades (divisões, departamentos, sessões, etc.). O
setor de vendas tem características diversas da produção; a
divisão administrativa tem uma subcultura diferente da
técnica, etc. Também ocorrem diferenças culturais ao longo
da hierarquia, nos diversos escalões gerenciais.
Os três elementos culturais são interdependentes,
isto é, cada um tem efeito sobre os outros dois. Uma
inovação tecnológica pode acarretar mudança nas diretrizes
organizacionais, com efeito conseqüente no seu caráter. A
interdependência mais estreita e direta ocorre entre
preceitos e caráter. As normas são responsáveis pela
segurança e expressão das necessidades psicológicas dos
indivíduos. O abuso das manifestações pessoais ameaça a
disciplina e a segurança da organização.
As especializações levam à formação de grupos com
cultura própria. Os especialistas sofrem conflitos de lealdade
entre a organização em que trabalham e o grupo de sua
profissão, quando as duas culturas entram em choque. Por
esse motivo é mais lenta a formação de uma cultura própria
nas equipes multidisciplinares, em que trabalham técnicos
de diferentes origens profissionais.
A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura
que reforça os preceitos e tende a ser resistente às
demandas externas. Está mais empenhada na preservação
dos seus valores do que em abertura e renovação. A
organização brasileira também revela cultura patriarcal. O
estilo gerencial mais aceito é o autocrático benevolente.
Existe uma cultura organizacional típica das grandes
organizações que transcende as culturas sociais locais. Em
outras palavras: As grandes organizações, em diversas partes
do mundo, são mais semelhantes entre si do que as grandes
e pequenas empresas no mesmo país.
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:
a) Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais
superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas
concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara
com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os
padrões, de comportamento dos membros de uma
organização. Quando se percorre os escritórios de uma
organização, pode-se notar como as pessoas se vestem,
como elas falam, sobre o que conversam, como se
comportam, o que são importantes e relevantes para elas.
Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar
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visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os
símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias
anuais são exemplos de artefatos;
b) Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da
cultura. São os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas
quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais os valores são criados originalmente pelos
fundadores da organização;
c) Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo,
profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura
prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na
organização, muitas vezes através de pressuposições não
escritas e nem sequer faladas.
FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através
de várias formas:
a) Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da
companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos
especiais, regras de conduta, corte e recolocação de
funcionários. Acertos e erros do passado geralmente
ancoram o presente no passado e explicam a legitimação
das práticas atuais;
b) Rituais e cerimônias: São seqüências repetitivas de
atividades que expressam e reforçam os valores principais
da organização. As cerimônias de fim de ano e as
comemorações do aniversário da organização são rituais que
reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para
motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem
como reduzir os conflitos;
c) Símbolos materiais: A arquitetura do edifício, as salas e
mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem
símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou
diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento
(como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou
espírito democrático, estilo participativo ou individualismo,
atitude conservadora ou inovadora) desejados pela
organização. Os símbolos materiais constituem a
comunicação não verbal;
d) Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades
dentro das organizações utilizam a linguagem como um
meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura.
Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação
da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações
desenvolvem termos singulares para descrever
equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores,
clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas
84 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
se vestem e os documentos utilizados constituem formas de
expressar a cultura organizacional.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua
maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação
e a mudança. São organizações que adotam e fazem
constantes revisões e atualizações, em suas culturas
adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e
mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a
adaptação para garantir a atualização e modernização, e de
outro, a necessidade de estabilidade e permanência para
garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo,
é um país que convive com tradições milenares ao mesmo
tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação
constantes. Nos ambientes empresariais em rápida
mudança, a capacidade de introdução de novas estratégias e
práticas organizacionais é uma necessidade se a empresa
tiver que atingir um desempenho superior por um longo
período de tempo. As marcas de excelência de uma cultura
adaptável são:
- Líderes que têm comprometimento maior com princípios
perpétuos do negócio e com depositários organizacionais;
- Membros do grupo que são respectivos ao risco, à
experimentação, à inovação e à mudança de estratégias e
práticas, sempre que for necessário para satisfazer os
legítimos interesses dos depositários.
b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção
de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem
arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São
organizações conservadoras que se mantêm inalteradas
como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor;
c) Culturas fortes: Seus valores são compartilhados
intensamente pela maioria dos funcionários e influencia
comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M,
Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam
culturas fortes. As empresas com cultura forte tipicamente
têm declaração de valor e os executivos encorajam as
pessoas a segui-los de maneira regular e seriamente;
d) Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas.
Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem. Como
está no início, é mais fácil para a administração comunicar os
novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes
corporações tem para mudar sua cultura. A cultura de uma
empresa pode ser fraca e fragmentada no sentido de que
existem muitas subculturas, poucos valores e normas
comportamentais são vastamente compartilhados e existem
poucas tradições fortes.
O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL
As crenças, objetivos e práticas adequados para a
estratégia podem ou não ser compatíveis com a cultura da
empresa. Quando não são compatíveis a empresa encontra
dificuldades para implementar a estratégia com sucesso.
Quando a cultura da empresa está sincronizada com que o
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que é necessário para o sucesso estratégico, a cultura
precisa ser mudada tão rapidamente quanto possível;
quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a dificuldade
de implementação de estratégias novas ou diferentes.
Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é
uma alavanca poderosa a canalizar o comportamento e
ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que
proporcione maior suporte para a estratégia.
CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM
Existem algumas características culturais que são
hostis, insalubres, e tendem a minar o desempenho de uma
empresa em crescimento rápido.
a) Ambiente interno politizado: que permite que os gerentes
influentes operam seus feudos de maneira autônoma e
resistam às mudanças necessárias;
b) Hostilidade: contra a mudança e contra as pessoas que
descobrem novas maneiras de fazer as coisas.
c) Promoção de gerentes: que entendem de estruturas,
sistemas, orçamentos e controles melhor que visão,
estratégias, inspiração e formação de cultura.
CLIMA ORGANIZACIONAL X CULTURA
ORGANIZACIONAL
É importante ressaltar que não são
intercombináveis os conceitos de cultura e clima
organizacional. O clima não aponta os modos
institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapeia o
ambiente interno que varia segundo a motivação dos
agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e
suas insatisfações pessoais: Desenha um retrato dos
problemas que a situação do trabalho, a identificação como
a organização e a perspectiva de carreira eventualmente
provocam na cultura organizacional constituem sistemas de
referências simbólicas e moldam as ações de seus membros
segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado
e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da
organização. E diante das exigências que o ambiente externo
provoca, formam o conjunto de soluções relativas à
sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da
organização.
Cultura e clima têm efeito também sobre a
produtividade organizacional, pois podem facilitar ou
entravar a eficiência organizacional. Cultura e clima não só
se alteram por agitações internas, como sofrem mudanças
por fatores externos: Legislação governamental, pressões
políticas, demandas de clientes, recursos de mão-de-obra,
matéria-prima, etc. - mudanças essas nem sempre
planejadas.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
INTRODUÇÃO
A Administração pública é uma parte bastante
expressiva da ciência da Administração, fazendo
representação do aparelho do estado e funcionando como o
instrumento de governo usado para planejar, organizar,
dirigir e controlar todas as ações administrativas, no sentido
de proporcionar plena satisfação às necessidades coletivas
básicas. Max Webber define a Administração pública como
todo o aparato administrativo com que nações, estados e
municípios se moldam para cuidar dos interesses coletivos e
entregar à população uma ampla variedade de serviços
públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral.
A Administração pública é o conjunto de órgãos
instituídos para consecução dos objetivos do governo. Numa
visão global, a Administração é todo o aparelhamento do
Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à
satisfação das necessidades coletivas e a manutenção do
estado de bem estar social.
A administração pratica atos de execução, com
maior ou menor autonomia funcional, segundo a
competência do órgão e de seus agentes. Esses são os
chamados atos administrativos campo de estudo do Direito
administrativo. O Governo e a Administração como criações
abstratas da constituição e das leis, atuam por intermédio de
suas entidades (pessoas jurídicas), de seus órgãos (centros
de decisão) e de seus agentes (pessoas físicas investidas em
cargos e funções).
Podemos entender como componentes básicos do
setor Público o Estado, o Governo e a administração Pública.
Precisamos definir inicialmente e de maneira introdutória
alguns conceitos:
Estado - (do latim status,us: modo de estar, situação,
condição), designa "conjunto das instituições (governo,
forças armadas, funcionalismo público etc.) que controlam
e administram uma nação"; Segundo o jurista Norberto
Bobbio, a primeira vez que a palavra foi utilizada, com o seu
sentido contemporâneo, foi no livro O Príncipe, de Nicolau
Maquiavel É organização política, social e juridicamente,
ocupando um território definido, normalmente onde a lei
máxima é uma Constituição escrita, e dirigida por um
governo que possui soberania reconhecida tanto interna
como externamente. Um Estado soberano é sintetizado pela
máxima "Um governo, um povo, um território".
Segundo Max Webber, o Estado é responsável pela
organização e pelo controle social, pois detém, o monopólio
da violência legítima ou coerção legal. Diferentes ciências
afins, como a Sociologia, Economia, Política, História,
Filosofia e o próprio Direito colaboram para a compreensão
e explicação do que seja o Estado.
Cada qual terminou, todavia, por se especializar em
algum aspecto particular dele. O grande desafio para a
Teoria do Estado atual é tentar capturar as grandes relações
entre as análises fragmentadas das pesquisas que se isolam
em suas áreas específicas. (cf. Prefácio Fleiner-Geister,
2006). O exercício constante em busca de uma síntese
colaborativa entre os diferentes campos do saber é a
tentativa em se aproximar de uma noção mais completa do
Estado. Este, entretanto, parece ser um trabalho sem fim,
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pois o conceito se renova e se aperfeiçoa a cada dia,
adquirindo novos matizes. O rico acervo teórico fornecido
por cada um dos ramos do conhecimento, citados acima,
alimenta uma multiplicidade de conceitos em torno do
Estado. É um termo polissêmico por natureza. A
consideração do contexto em que estiver inserido é o ponto
de partida para identificação de seu significado. Alguns
enumeram características como essenciais ao tempo que
outros indicam essas mesmas como elementos meramente
acessórios. A título de ilustração, foi estudado que em
Kelsen o Estado e a ordem jurídica coincidem. Dessa sorte,
para ele o sistema de normas jurídicas integra a essência e o
núcleo conceitual de Estado, ao passo que para um
sociólogo o elemento normativo é de interesse secundário.
O jurista normalmente define o Estado pelo seu
aspecto formal, como uma comunidade estabelecida em um
território com um governo. Invariavelmente aparecem nas
teorias jurídicas três elementos como constitutivos do
Estado: população, território e poder político (este último
substituído ora por soberania). A idéia de soberania
(maiestas-majestade) dos juristas para definir o Estado é
diferente da soberania (Herrschaft – dominação ou
autoridade) abordada pela sociologia de Max Weber na sua
definição de Estado como monopólio da força legítima.
Importa, nesta etapa dos estudos, perceber que a expressão
Estado assume conotações distintas. Para o cientista
político, por exemplo, predominam as análises que tem
como foco a realidade. Em Gramsci, o Estado é um
instrumento de expansão e justificação do poder da classe
dominante, como parte do sistema desenvolvido pela
burguesia para se perpetuar no controle sobre a sociedade
no contexto de luta de classe. (cf. comentários de Carnoy,
1988: 89-101).
Em O’Donnell, o Estado é entendido “como
componente especificamente político da dominação numa
sociedade territorialmente delimitada” (O’Donnell, 1981:
71). Para outros, o Estado é parte essencial das relações
econômicas. Segundo Dallari, as teorias de Marx e Engels
são até hoje as de maior repercussão no que se refere à
justificação da origem do Estado por motivos econômicos ou
patrimoniais (Dallari, 2000: 55).
Bobbio, ao diferenciar as teorias idealistas e
realistas sobre o conceito de Estado, enquadra a de Karl
Marx no segundo grupo. Marx teria desenvolvido uma visão
pessimista entre a relação de governantes e governados,
rompendo a noção de Estado de sua justificação tradicional,
como reino do bem comum. Instigante é a interpretação do
pensamento de Marx, realizada por Bobbio: “ O Estado não
tem por fim o bem-viver de todos, mas o bem-viver
daqueles que detêm o poder, os quais, além do mais, têm
sido até agora, na história da humanidade, uma minoria.
Que o Estado tenha por fim o bem comum, o bem-viver, ou
mesmo a justiça, é uma ideologia da qual a classe dominante
se utiliza para dar aparência de legitimação ao próprio
domínio. O Estado não é a saída do estado de natureza, mas
sua continuação sobre outra forma.”.
A filosofia política clássica, por sua vez, oferece uma
variedade de elaborações teóricas para justificar o Estado.
As definições de Estado aparecem como produto da razão
humana. Segundo Bobbio, é possível afirmar que de Hobbes
a Hegel predomina uma visão eulógica do Estado, cuja
86 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
ênfase não escapa a uma Teoria do Estado racional. As
teorias contratualistas também seriam fruto de uma
racionalidade que recria o Estado a partir de um acordo
hipoteticamente celebrado pelos homens para viver em
sociedade.
Por exemplo, em Hobbes a sujeição dos súditos e
sua obediência a um poder soberano (terceiro) se realiza em
nome de um bem maior – a segurança do povo (salus
populis). Seria preciso a instituição do Estado Leviatã a
impor poder coercitivo a fim que homem não se torne lobo
do próprio homem, pois em seu estado de natureza o
instinto é a não cooperação. Esse e outros referenciais
teóricos da filosofia política clássica serão abordados com
mais profundidade na segunda parte desta Unidade. Os
exemplos trazidos anteriormente são reportados com a
finalidade de mostrar que não existe consenso em torno do
conceito de Estado. A exposição anterior tem um caráter
meramente panorâmico e não pretende ser exaustiva.
Estado é uma palavra multívoca que foi empregada e
apropriada por diversos autores em momentos específicos
da história. Ao longo de todo o curso de Teoria Geral do
Estado, o aluno se defrontará com várias concepções e
construirá seu próprio convencimento.
A questão da variedade conceitual em torno do
Estado será abordada a partir de seu elemento etimológico.
Encontraremos na literatura remissão ao conceito de Estado
nas expressões gregas “polis” e romana “civitas” ou “res
publica”. Até o limiar da Idade Média apareciam as palavras
“imperium”, “rich”, “land”, “terrae”. Ainda nesse período,
“regnum” é uma expressão adotada para designar uma
organização política juridicamente organizada e diferenciada
do Rei, correspondendo à monarquia territorial e “civitas”
ou “burg” remeteria ao Estado urbano, mas sem sentido
político. (cf. Miranda, 2007: 33-34 e Mello, 2002: 377).
É propriamente na Idade Moderna que o nome
Estado vai ganhar conotação de cientificidade, como uma
unidade política organizada conforme uma Constituição,
com poder soberano e separado da Igreja. O vocábulo
Estado vai adquirir acepção mais genérica e abstrata. No
período da Itália renascentista, séc. XVI, Maquiavel vai ser
responsável por cunhar pela primeira vez na história a
palavra “status”. Segundo Marcel Prélot, é a ele creditado o
uso pioneiro do nome Estado em seu sentido moderno “de
uma entidade política geral situada acima dos regimes
particulares” (Mello, 2002: 377).
A famosa passagem de Maquiavel, em sua obra “O
Príncipe”, reporta diretamente à nova expressão: “ Todos os
Estados, todos os domínios que tiveram e têm o império
sobre os homens são Estados e são Repúblicas e ou
principados”. O termo italiano “lo stato”, em Maquiavel, vai
designar um coisa totalmente nova, em oposição às
organizações políticas da Idade Média, cuja formação era
frouxa e intermitente. (Cf. Heller,1891: 161-167).
Interessa pontuar que a palavra “status” aparece
antes na literatura ocidental, todavia, sem a conotação em
seu sentido moderno dada por Maquiavel com o Estado
Moderno. Do latim o termo “status” designa estar de pé,
bem como remete à idéia de estabilidade em certa situação.
Mello lembra que a referência a “status” na Antiguidade e
Idade Média significava boa ordem “res reipublicae”. Antes
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do séc. XIV, Michel Senellart entende que “status” não tinha
qualquer sentido político. (Mello, 2002:377-378).
Segundo Zippelius, no renascimento, os nomes
“status”, “stato” e “état” serviam também para designar
grupos dominantes, poder de dominar ou mesmo territórios
dominados. A expressão cunhada por Maquiavel não foi
absorvida de modo unânime pelos autores do séc. XVI, que
ainda preferiam o termo República ao invés de Estado. Ao
longo da história, todavia, o termo italiano acabou se
espalhando e influenciando o restante das línguas européias.
Em português, a palavra Estado se aproxima
etimologicamente de seu radical latino “status”. Já
entendemos que o Estado pode ser definido de diversas
maneiras. Uma delas sustenta que o Estado é um conjunto
de instituições encarregadas do monopólio do uso da
violência. Outra sustenta que o Estado é uma organização,
embora possa ser mais propriamente caracterizado como
um conjunto organizacional, já que agrega diversas
organizações. Sabemos então da abrangência conceitual
adotada.
A interpretação de Estado como uma estrutura
política e organizacional formada pelos seguintes
elementos ou partes:
1. Poder político soberano é o governo, através do
qual se manifesta o poder soberano do estado
2. Uma população, que se organiza de modo a formar
a sociedade;
3. Um território, uma base física sobre a qual se
estende a jurisdição do poder Soberano.
1) O poder político soberano - Significa o poder mais
alto que existe dentro do território com relação ao seu povo,
e frente a outros Estados. Expressa-se como ordenamento
jurídico impositivo, ou seja, o conjunto das normas e leis que
se exercem imperativamente e extroversamente. Todas as
demais organizações existentes na sociedade - igrejas,
sindicatos, empresas, universidades, partidos políticos, etc -
possuem normas que se limitam a regulá-las internamente.
O Estado é a única organização cujo poder regulatório
ultrapassa os seus próprios limites organizacionais e se
estende sobre a sociedade como um todo - sendo, por isso,
chamado de “poder extroverso”. Além disso, e em virtude
disso, o Estado é a única organização dotada de soberania.
Ou seja, internamente o seu poder se superpõe a todos os
poderes sociais, que lhe ficam sujeitos de forma mediata ou
imediata; e externamente o seu poder é independente do
poder de outros Estados e/ou atores não-estatais.
O Governo -, é o núcleo decisório do Estado,
formado por membros da elite política, e encarregado da
gestão da coisa pública. Enquanto o Estado é permanente, o
governo é transitório porque, ao menos nas democracias, os
que ocupam os cargos governamentais devem, por princípio,
ser substituídos periodicamente de acordo com as
preferências da sociedade. Na realidade, o Estado é parte da
sociedade. E’ uma estrutura política e organizacional que se
sobrepõe à sociedade, ao mesmo tempo que dela faz parte.
O Governo é "a organização, que é a autoridade governante
de uma unidade política". Podemos entender conforme
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
outros conceitos: (Dicionário de Política, Norberto Bobbio)
[1] "o poder de regrar uma sociedade política"[2] e o
aparato pelo qual o corpo governante funciona e exerce
autoridade.[2] O governo é usualmente utilizado para
designar a instância máxima de administração executiva,
geralmente reconhecida como a liderança de um Estado ou
uma nação.[3] Os Estados que possuem tamanhos variados
podem ter vários níveis de Governo conforme a organização
política daquele país, como por exemplo o Governo local,
regional e nacional.
2) O Povo organizado formando a sociedade - é o
conjunto de cidadãos que se subordinam ao mesmo poder
soberano e possuem direitos iguais perante a lei. Segundo o
aspecto do direito constitucional: Povo é o conjunto dos
cidadãos de um país, ou seja, as pessoas que estão
vinculadas a um determinado regime jurídico, a um estado.
Um povo está normalmente associado a uma nação e pode
ser constituído por diferentes etnias. Sociedade (do latim:
societas, que significa "associação amistosa com outros") é o
conjunto de pessoas que compartilham propósitos, gostos,
preocupações e costumes, e que interagem entre si
constituindo uma comunidade. É um grupo de indivíduos
que formam um sistema social. Uma sociedade é uma rede
de relacionamentos entre pessoas. É uma comunidade
interdependente. O significado geral de sociedade refere-se
simplesmente a um grupo de pessoas vivendo juntas numa
comunidade organizada. A sociedade- é a fonte real de
Poder do Estado, na medida em que estabelece os limites e
as condições para o exercício desse poder pelos
governantes.
3) O território – que inclui o espaço terrestre, aéreo e
aquático - é um outro importante elemento do Estado.
Mesmo o território desabitado - onde não têm lugar
interações sociais - é parte do Estado, que sobre ele exerce
poder soberano, controlando seus recursos. Por outro lado,
ainda que haja sociedade, ou até mesmo nação, quando não
há território controlado pelo poder soberano, não há Estado.
Território refere-se a uma área delimitada. Área dependente
de uma nação província ou localidade.
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESTADO: TRÊS
PODERES (ORGANIZAÇÃO DO ESTADO E DA GESTÃO)
Entende-se por aparelho do Estado a administração
pública lato sensu (sentido amplo). A estrutura
organizacional do estado em seus três poderes ( Executivo,
Legislativo e Judiciário) e em três níveis (União, Estados –
membros, Municípios). O aparelho do estado é constituído
pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes,
por seu corpo funcional (funcionários) e pela força militar. O
estado por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, pois
compreende adicionalmente o sistema constitucional –legal
que regula a população nos limites de um território. Como
visto anteriormente o Estado é a organização burocrática
que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que
tem o poder de legislar e tributar a população de um
determinado território. Esses conceitos são suportes para
distinção da Reforma do Estado e a reforma do Aparelho do
Estado.
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A reforma do estado é um projeto amplo que diz
respeito às várias áreas do governo e, ainda ao conjunto da
sociedade, enquanto que a reforma do aparelho do estado
tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a
administração pública mais eficiente e mais voltada para
cidadania. A reforma do estado é entendida como uma
redefinição do papel do estado, que deixa de ser o
responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social
pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se
na função de promotor e regulador desse desenvolvimento.
No plano econômico, o estado funciona
basicamente como um instrumento que tem como
finalidade transferência de renda, que se torna necessário
dada a existência de bens públicos e de economias externas,
que limitam a capacidade de alocação de recursos no
mercado. Para realizar essa função de redistribuir e realocar
recursos, o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos
clássicos de garantia da ordem interna e da segurança
externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade e
aos objetivos econômicos de estabilização e
desenvolvimento. Para realizar objetivos econômicos que
foram em maior parte demanda latente e central nesse
século, o Estado tendeu a assumir funções direta de
execução. As distorções e ineficiências que daí resultaram
deixam claro que reformar o estado significa transferir para
o setor privado as atividades que podem ser controladas
pelo mercado.
Daí a generalização dos processo de privatização de
empresas estatais. Neste plano, é necessário atenção em um
ponto bastante importante: A descentralização para o setor
público não -estatal da execução de serviços que não
envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser
subsidiados pelo Estado. Como é o caso de serviços como
saúde, educação, cultura e pesquisa. Esse processo é
chamado de “publicização”
ESTRUTURA FUNDAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
NO BRASIL:
Na organização administrativa brasileira há uma
divisão vertical (que não significa hierarquia entre níveis),
decorrente da forma federativa. Segundo esse critério,
existe a Administração Federal, a Administração Estadual, a
Administração do Distrito Federal e a Administração
municipal. No aspecto horizontal, em cada uma dessas
Administrações, quando o grau de complexidade admitir,
reparte-se a Administração Pública em Administração direta
e administração indireta, Essa divisão, com tal terminologia,
ingressou no ordenamento brasileiro mediante o Decreto lei
200, de 25/02/1967, conhecido também como Reforma
Administrativa. O Decreto lei 200/67, na ocasião, visou
sistematizar a estrutura da Administração Federal e a
estabelecer as diretrizes para a reforma administrativa nesse
âmbito.
No art. 4º, Decreto lei 200/67 estabeleceu que a
Administração Federal compreende a Administração direta e
a Administração indireta. O texto do Decreto lei200/67
recebeu muitas alterações até a data de hoje, mas essa
divisão permaneceu. A sistematização da estrutura
administrativa preconizada pelo Decreto lei 200/67 se
propagou para os níveis estadual e municipal, por si, e
88 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
também em virtude do dispositivo do Ato Institucional 8/69,
já revogado, que determinava a observância dos princípios
adotados pela esfera federal na reforma administrativa dos
Estados, Distrito Federal e Municípios (com mais de 200 mil
habitantes).
Na atualidade, essa divisão é mencionada em vários
dispositivos da Constituição Federal, permanecendo em
todos os entes federativos. As expressões Administração
direta e administração indireta ficaram consolidadas no
ordenamento brasileiro, embora tivessem suscitado críticas
em doutrinadores, pois tecnicamente pareceria mais
adequado o uso dos termos, respectivamente,
Administração centralizada e Administração descentralizada,
por indicarem, de modo mais preciso e imediato, o que
abrangem.
Administração Direta – são os órgãos responsáveis pela
chefia do Executivo e aqueles que lhes auxiliam diretamente.
Nível Federal é composto pela presidência da república e
Ministérios (Cada ministério é responsável por uma área
específica e é liderado por um ministro.
Os ministros são escolhidos pelo Presidente da
República a cada mandato, que atualmente no Brasil é de 4
anos.); Em nível Estadual e no Distrito Federal, pelo
governador e pelas Secretarias(No Brasil as Secretarias de
Estado também designadas "Secretarias Estaduais" ou, são
órgãos dos poderes executivos estaduais, servindo de auxílio
aos governadores nas suas tarefas de administradores.
Assim, existem a Secretarias da Justiça, da
Educação, da Saúde, da Agricultura, do Trabalho dentre
outras, variando o número conforme as necessidades de
cada Estado.
Os Secretários de Estado correspondem no plano
estadual aos Ministros de Estado, auxiliares do Presidente da
República.); em nível Municipal pela Prefeitura e pelas
Secretarias (Secretaria Municipal é o nome dado às
repartições governamentais dos municípios dedicadas a
cada uma das suas funções típicas, como educação, saúde
ou transporte).
Entendemos então que a administração Direta é
composta pelas entidades estatais: são pessoas jurídicas de
Direito Público que integram a estrutura constitucional do
Estado e têm poderes políticos a administrativos, tais como
a União, os Estados-membros, os Municípios e o Distrito
Federal.
Administração Indireta - São entes da Administração
indireta: as autarquias, as empresas públicas, as sociedades
de economia mista e as fundações públicas, conforme
dispõe o inciso II, do art. 4º, do Decreto lei nº. 200/67,
alíneas a, b e c respectivamente. Segundo a Lei nº. 11.107,
de 06.04.2005, o consórcio público com personalidade
jurídica pública, constituído como associação pública,
integra a administração indireta de todos os entes
federativos consorciados, enquanto durar o consórcio.
Segue decreto:
Retirado de: (http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-
lei/del0200.htm)
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O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , usando das atribuições que
lhe confere o art. 9°, § 2º, do Ato Institucional nº 4, de 7 de
dezembro de 1966, decreta:
TÍTULO I
DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL
Art. 1º O Poder Executivo é exercido pelo Presidente da
República auxiliado pelos Ministros de Estado.
Art. 2º O Presidente da República e os Ministros de
Estado exercem as atribuições de sua competência
constitucional, legal e regulamentar com o auxílio dos
órgãos que compõem a Administração Federal.
Art. 3º Respeitadas as limitações estabelecidas na
Constituição e observadas as disposições legais, o Poder
Executivo regulará a estruturação e o funcionamento dos
órgãos da Administração Federal.
Art. 3º Respeitada a competência constitucional do
Poder Legislativo estabelecida no artigo 46, inciso II e IV, da
Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, as
atribuições e funcionamento do órgãos da Administração
Federal. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº 900, de 1969)
Art. 4° A Administração Federal compreende:
I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços
integrados na estrutura administrativa da Presidência da
República e dos Ministérios.
II - A Administração Indireta, que compreende as
seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade
jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Emprêsas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista.
d) fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de
1987)
§ 1° As entidades compreendidas na Administração
Indireta consideram-se vinculadas ao Ministério em cuja
área de competência estiver enquadrada sua principal
atividade.
Parágrafo único. As entidades compreendidas na
Administração Indireta vinculam-se ao Ministério em cuja
área de competência estiver enquadrada sua principal
atividade. (Renumerado pela Lei nº 7.596, de 1987)
§ 2º Equiparam-se às Emprêsas Públicas, para os efeitos
desta lei, as Fundações instituídas em virtude de lei federal e
de cujos recursos participe a União, quaisquer que sejam
suas finalidades. (Revogado pelo Decreto-Lei 900, de 1969)
§ 2 º As fundações instituídas em virtude de lei federal
ou de cujos recursos participe a União integram também a
Administração Federal indireta, para os efeitos de: (Redação
dada pelo Decreto-Lei nº 2.299, de 1986) (Revogado pela Lei
nº 7.596, de 1987)
a) subordinação aos mecanismos e normas de
fiscalização, controle e gestão financeira; (Incluído pelo
Decreto-Lei nº 2.299, de 1986)
b) inclusão de seus cargos, empregos, funções e
respectivos titulares no Plano de Classificação de Cargos
instituído pela Lei n º 5.645, de 10 de dezembro de 1970.
(Incluído pelo Decreto-Lei nº 2.299, de 1986)
§ 3 º Excetuam-se do disposto na alínea b do parágrafo
anterior as fundações universitárias e as destinadas à
pesquisa, ao ensino e às atividades culturais.(Incluído pelo
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Decreto-Lei nº 2.299, de 1986) (Revogado pela Lei nº

7.596, de 1987) DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Art. 5º Para os fins desta lei, considera-se:
I - Autarquia - o serviço autônomo, criado por lei, com
De maneira conceitual em administração
personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para
departamentalização possui a seguinte definição (Segundo
executar atividades típicas da Administração Pública, que
Luis César Gonçalves de Araújo) É a divisão de empresas em
requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão
unidades básicas, seguindo o princípio de que a
administrativa e financeira descentralizada.
especialização permite obter maior produtividade e melhor
II - Emprêsa Pública - a entidade dotada de
qualidade no trabalho. O procedimento envolve 02 (duas)
personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio
etapas:
próprio e capital exclusivo da União ou de suas entidades da
- A identificação de todas as atividades necessárias à
Administração Indireta, criada por lei para desempenhar
organização e a combinação das atividades em Deptos.
atividades de natureza empresarial que o Govêrno seja
- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma
levado a exercer, por motivos de conveniência ou
organização existente.
contingência administrativa, podendo tal entidade revestir-
O entendimento dominante é no sentido de que a
se de qualquer das formas admitidas em direito.
Departamentalização corresponde a uma especialização
III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos
de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei
que se situam em um mesmo nível hierárquico. Muitas
para o exercício de atividade de natureza mercantil, sob a
vezes trabalhada como o processo de estruturação
forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto
organizacional é uma forma sistematizada de agrupar
pertençam, em sua maioria, à União ou à entidade da
atividades em frações organizacionais definidas seguindo um
Administração Indireta.
dado critério visado à melhor adequação da estrutura
II - Emprêsa Pública - a entidade dotada de
organizacional e sua dinâmica de ação. Segundo Luis César
personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio
Gonçalves de Araújo,os objetivos de departamentalização
próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a
são os seguintes:
exploração de atividade econômica que o Govêrno seja
levado a exercer por fôrça de contingência ou de
a) Aproveitar a Especialização - Saber tirar partido da
conveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer
qualificação das pessoas, aumentando a eficiência de cada
das formas admitidas em direito. (Redação dada pelo
um, em proveito das pessoas e da própria organização.
Decreto-Lei nº 900, de 1969)
III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada
b) Maximizar os recursos disponíveis - A estruturação
de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei
de unidades constitutivas da organização ou sua
para a exploração de atividade econômica, sob a forma de
reestruturação obedece aos vários recursos existentes. A
sociedade anônima, cujas ações com direito a voto
maximização desses recursos ocorre justamente no
pertençam em sua maioria à União ou a entidade da
momento do agrupamento ou reajustamento das atividades
Administração Indireta. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº
da organização.
900, de 1969)
IV - Fundação Pública - a entidade dotada de
c) Controlar – A departamentalização que não for
personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos,
bem conduzida poderá resultar em dificuldades. Um
criada em virtude de autorização legislativa, para o
exemplo típico elucida o objetivo. O controle de qualidade
desenvolvimento de atividades que não exijam execução por
não poderá ser exercido por quem tenha também a
órgãos ou entidades de direito público, com autonomia
responsabilidade de aumentar a produção.
administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos
órgãos de direção, e funcionamento custeado por recursos
d) Coordenar – Quanto maior for o grau de
da União e de outras fontes. (Incluído pela Lei nº 7.596, de
coordenação em uma organização (quer seja pública ou
1987)
privada) mais serão integrados os esforços individuais
§ 1º No caso do inciso III, quando a atividade fôr
durante a execução, evitando ajustes posteriores.
submetida a regime de monopólio estatal, a maioria
acionária caberá apenas à União, em caráter permanente.
e) Descentralizar - A descentralização, resulta dos
§ 2º O Poder Executivo enquadrará as entidades da
procedimentos relacionados à delegação da
Administração Indireta existentes nas categorias constantes
responsabilidade e da autoridade. Muitas vezes são
dêste artigo.
confundidos até porquê o ato de delegar implica
§ 3º As entidades de que trata o inciso IV deste artigo
descentralizar.
adquirem personalidade jurídica com a inscrição da escritura
pública de sua constituição no Registro Civil de Pessoas
f) Integrar ambiente e organização - Os Autores
Jurídicas, não se lhes aplicando as demais disposições do
clássicos dão enorme ênfase na departamentalização
Código Civil concernentes às fundações. (Incluído pela Lei nº
planejada e executada numa perspectiva fechada, ou seja,
7.596, de 1987)
alcançar apenas objetivos internos. Modernamente, a teoria
das organizações sugere a integração ambiental. Isto é na
1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO: DESCENTRALIZAÇÃO E
formulação e reformulação da estrutura organizacional, o
DESCONCENTRAÇÃO.
fator ambiente deve compor o elenco de inquietações do
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estudioso. Muitas turbulências internas têm como causa desconcentração implica a permanência de vínculos de
imediata as alterações advindas do ambiente. Por essa hierarquia entre os órgãos envolvidos.
razão, é conveniente uma análise que, além de incluir as Ou seja: a desconcentração ocorre entre órgãos
variações internas, inclua também o meio ambiente onde a ligados por vínculos de hierarquia, integrantes da mesma
organização age. pessoa jurídica ou da mesma entidade. Assim, se existe
desconcentração no âmbito de um Ministério, integrante da
g) Reduzir conflitos – Os conflitos existem e devem ser pessoa jurídica pública União, há também desconcentração
minimizados, pois raramente são eliminados. Há quem diga no âmbito interno de uma autarquia federal, pessoa jurídica
que uma organização em conflito é uma organização que pública diversa da pessoa jurídica União.
pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmação é correta
à medida que entendemos o conflito como a busca da Descentralização significa “a transferência de
eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem poderes de decisão em matérias específicas a entes dotados
que isso traga benefício à organização. de personalidade jurídica própria. Tais entes realizam, em
nome próprio, atividades que, em princípio, têm as mesmas
DESCONCENTRAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO características e os mesmos efeitos das atividades
administrativas estatais.
A descentralização administrativa implica, assim, a
Quando estudamos a organização administrativa,
transferência de atividade decisória e não meramente
não podemos deixar de notar dois termos desconcentração
administrativa”. Nessa concepção, para descentralizar é
e descentralização. Ambos se ligam a uma ideia geral de
preciso o seguinte:
transferência de atribuições de um centro para a periferia. O
a) atribuir personalidade jurídica a um ente diverso
sentido inverso, ou seja, a transferência de tarefas da
da entidade matriz (no Brasil, União, Estados, Distrito
periferia para o centro significa concentração ou
Federal e Municípios);
centralização.
b) conferir ao ente descentralizado poderes de
decisão em matérias específicas; desses dois aspectos já
Desconcentração existe quando atividades são
decorre o reconhecimento de órgãos e patrimônio próprios
distribuídas de um centro para setores periféricos ou de
do ente descentralizado;
escalões superiores para escalões inferiores, dentro da
c) estabelecer normas a respeito do controle que o
mesma entidade ou da mesma pessoa jurídica
poder central exercerá sobre o ente descentralizado; esse
(diferentemente da descentralização, em que se transferem
controle é denominado de tutela administrativa ou controle
atividades a entes dotados de personalidade jurídica
administrativo (no ordenamento pátrio, em nível federal,
própria).
recebe o nome de supervisão – art. 19-29, do Dec nº.
Por exemplo: Na Administração Federal, em tese
200/67).
todas as atividades de sua competência caberiam ao
No Brasil, a descentralização administrativa realiza-
Presidente da República; mas é impossível que uma só
se com os entes da Administração indireta; quer dizer, as
autoridade realize inúmeras funções, daí, num primeiro
autarquias, empresas públicas, sociedades de economia
momento, haver a divisão dessas funções entre os órgãos de
mista e fundações públicas são produtos de descentralização
assessoramento direto do Presidente e os Ministérios; por
administrativa. Do ponto de vista estritamente jurídico,
sua vez, as autoridades que encabeçam tais órgãos, como
entre os entes descentralizados e os poderes centrais não se
Secretários ou Ministros, por si sós, não conseguiriam
registram vínculos de hierarquia. Os poderes centrais
realizar todas as atividades da responsabilidade do órgão
exercem um controle sobre tais entes – tutela –, que
que dirigem; daí, num segundo momento, haver nova
juridicamente não se assimila ao controle hierárquico,
divisão no interior de cada um dos órgãos, e assim por
embora na prática assim possa parecer.
diante. Desse modo, na União, a desconcentração se realiza
Algumas diferenças podem ser fixadas entre o
do Presidente da República para seus órgãos de
controle hierárquico e a tutela administrativa. A relação de
assessoramento direto e Ministérios; e, no âmbito, de cada
hierarquia existe entre órgãos situados em níveis diferentes
um desses órgãos, a desconcentração ocorre das
da estrutura da mesma pessoa jurídica, implicando
autoridades que os encabeçam para órgãos de escalões
subordinação de órgãos inferiores àqueles de graus mais
inferiores.
elevados; a tutela é controle exercido pelas entidades
Vê-se, portanto, que a desconcentração leva à
centrais sobre entes dotados de personalidade jurídica
distribuição de atividades no âmbito de uma única pessoa
própria e poder próprio de decisão; portanto, na tutela há
jurídica, no caso, a União. O mesmo esquema se reproduz no
duas pessoas jurídicas em confronto.
nível de cada Estado-membro, do Distrito Federal e de cada
Em segundo lugar, como os entes descentralizados
Município. A desconcentração se verifica tanto entre órgãos
são dotados de poder próprio de decisão em matéria
situados num mesmo local como entre órgãos
específica, ou seja, têm competência própria (fixada
geograficamente distantes.
mediante lei), não se pode cogitar daquele caráter de
Por exemplo: em nível federal, as delegacias
fungibilidade nas atribuições respectivas de superior e
regionais (do trabalho, da educação) são resultantes de
subordinado, típica do vínculo hierárquico; daí ser
desconcentração; em nível municipal, as Subprefeituras do
impossível ao órgão central, avocar competência dos entes
Município de São Paulo igualmente decorrem de
descentralizados.
desconcentração. A distribuição de atividades mediante
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Em terceiro lugar, o poder hierárquico é
incondicionado, o superior poderá exercê-lo sem previsão
em texto legal; o poder de exercer a tutela, ao contrário, é
condicionado, pois não se presume, realizando-se só nos
casos e formas previstos na lei. Não há portanto,
juridicamente, relação de hierarquia entre entidade central
e entes descentralizados, nem identidade entre controle
hierárquico e tutela administrativa, embora, na prática assim
possa parecer. Onde houver controle hierárquico
certamente existe desconcentração administrativa, a tutela
administrativa é típica da descentralização administrativa.
No Brasil, entre os órgãos que integram a
Administração direta existem vínculos de hierarquia
característicos da desconcentração; entre as entidades
centrais – União, Estados, Distrito Federal, Municípios - e
suas autarquias, empresas públicas, sociedades de economia
mista, fundações públicas não ocorrem juridicamente
vínculos de hierarquia, mas controle denominado tutela,
típico da descentralização administrativa.
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA: A REFORMA E
REVITALIZAÇÃO DO ESTADO.
Vamos agora tratar especificamente das organizações
governamentais. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a
expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois
sentidos:
• “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos
públicos, autarquias, fundações etc, enfim, toda a estrutura
que forma o aparelho do Estado. É através da Administração
Pública que o Estado se manifesta frente aos seus súditos,
materializando-se mediante a ação destas diversas
organizações formais, com suas características e
prerrogativas específicas. Aqui vamos encontrar o campo de
estudo próprio da disciplina denominada Direito
Administrativo.
• “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão”
do aparelho do Estado, ou seja, a forma como são aplicados
os processos de planejamento, organização, direção e
controle pelas diversas entidades que formam o Estado.
Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina
denominada igualmente de Administração Pública.
Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração
Pública de acordo com a segunda acepção, relativa aos
modos de gestão das organizações governamentais. A
Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo
do processo administrativo do Estado, e, portanto é
importante a sua conceituação e a compreensão do seu
processo evolutivo para se ter o entendimento das principais
mudanças pelas quais atravessam as organizações
governamentais atualmente. O Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito
para a administração pública: todo o aparelho do Estado
pré-orientado à realização de seus serviços, visando à
satisfação das necessidades coletivas. Esta definição está de
acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e
a sociedade, onde se vê o cidadão como contribuinte de
impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços.
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Os resultados da ação do Estado são considerados bons não
porque os processos administrativos estão sob controle e
são seguros, mas porque as necessidades do cidadão-
“cliente” estão sendo atendidas. Portanto, apesar de sua
proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o
Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a
Administração Pública tem o seu próprio campo de estudo,
centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão
Pública, ao modo de se conduzir as ações dentro das
organizações públicas, para o atendimento das necessidades
coletivas.
As Três Formas de Administração Pública
A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos
anos 90 por uma segunda razão. Não apenas ela se
constituiu em uma resposta à crise generalizada do Estado,
mas também está sendo caracterizada como uma forma de
defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa
pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos
e para todos. A defesa da coisa pública vem sendo realizada
nas democracias modernas em dois níveis distintos: o nível
político e o administrativo. No nível político temos as
instituições fundamentais da democracia, através das quais
se defendem não apenas os direitos individuais e sociais dos
cidadãos, mas também os "direitos públicos" à participação
igualitária na coisa pública. As eleições livres e a liberdade
de pensamento e de imprensa são formas de defender o
cidadão e a coisa pública. A explicitação dos direitos públicos
ao patrimônio que é de todos é um passo que está hoje
sendo dado em todo o mundo. A denúncia da "privatização"
do Estado pela esquerda corresponde à denúncia da direita
de que o Estado e a sociedade estão sendo vítimas da
prática generalizada do "rent seeking", da busca de rendas
ou vantagens extra-mercados para grupos determinados
através do controle do Estado. Ainda no plano democrático,
a prática cada vez mais freqüente da participação e controle
direto da administração pública pelos cidadãos,
principalmente no nível local, é uma nova forma de
defender a coisa pública. No plano administrativo, a
administração pública burocrática surgiu no século passado
conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma
forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo.
Na medida, porém, em que o Estado assumia a
responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia
em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa
podiam ser mais altos que os benefícios do controle. Por
isso, neste século as práticas burocráticas vêm sendo
substituídas por um novo tipo de administração: a
administração gerencial. A reforma do aparelho do Estado
não pode ser concebida fora da perspectiva de redefinição
do papel do Estado e, portanto, pressupõe o
reconhecimento prévio das modificações observadas em
suas atribuições ao longo do tempo. Desta forma, partindo-
se de uma perspectiva histórica, verificamos que a
administração pública - cujos princípios e características não
devem ser confundidos com os da administração das
empresas privadas - evoluiu através de três modelos básicos:
a administração pública patrimonialista, a burocrática e a
gerencial. Estas três formas se sucedem no tempo, sem que,
92 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente
abandonada.
1) ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA - No
patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares,
servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são
considerados prebendas. A res publica não é diferenciada
das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o
nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No
momento em que o capitalismo e a democracia se tornam
dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se
distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a
administração patrimonialista torna-se uma excrescência
inaceitável.
2) ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA - Surge na
segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal,
como forma de combater a corrupção e o nepotismo
patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em
síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos
visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a
priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos
administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem
demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos
dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal,
nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do
Estado - transforma-se na própria razão de ser do
funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir
à sociedade. A qualidade fundamental da administração
pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos;
seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade
de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como
clientes. Este defeito, entretanto, não se revelou
determinante na época do surgimento da administração
pública burocrática porque os serviços do Estado eram
muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e
administrar a justiça, a garantir os contratos e a
propriedade.
3) ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL - Emerge na
segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à
expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de
outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da
economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra
os problemas associados à adoção do modelo anterior. A
eficiência da administração pública - a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o
cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A
reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade
na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de
uma cultura gerencial nas organizações. A administração
pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto
um rompimento com a administração pública burocrática.
Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus
princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial
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está apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais,
como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a
existência de um sistema estruturado e universal de
remuneração, as carreiras, a avaliação constante de
desempenho, o treinamento sistemático. A diferença
fundamental está na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados,
e não na rigorosa profissionalização da administração
pública, que continua um princípio fundamental. Na
administração pública gerencial a estratégia volta-se
(1) para a definição precisa dos objetivos que o
administrador público deverá atingir em sua unidade,
(2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão
dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados à disposição para que possa atingir os objetivos
contratados, e
(3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no
interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de
estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano
da estrutura organizacional, a descentralização e a redução
dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administração pública deve ser permeável à
maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na
administração de empresas, mas não pode ser confundida
com esta última. Enquanto a receita das empresas depende
dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado
deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias,
sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a
administração das empresas, a sociedade - por meio de
políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto
a administração de empresas está voltada para o lucro
privado, para a maximização dos interesses dos acionistas,
esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo
seja atendido, a administração pública gerencial está
explícita e diretamente voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros
(profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administração
pública gerencial não se diferencia da administração pública
burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção
muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém,
está no entendimento do significado do interesse público,
que não pode ser confundido com o interesse do próprio
Estado. Para a administração pública burocrática, o interesse
público é freqüentemente identificado com a afirmação do
poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os
administradores públicos terminam por direcionar uma
parte substancial das atividades e dos recursos do Estado
para o atendimento das necessidades da própria burocracia,
identificada com o poder do Estado. O conteúdo das
políticas públicas é relegado a um segundo plano.
A administração pública gerencial nega essa visão
do interesse público, relacionando-o com o interesse da
coletividade e não com o do aparato do Estado. A
administração pública gerencial vê o cidadão como
contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Os resultados da ação do Estado são considerados bons não
porque os processos administrativos estão sob controle e
são seguros, como quer a administração pública burocrática,
mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo
atendidas.
O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO:
O paradigma gerencial contemporâneo,
fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas flexíveis de
gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de
funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia
do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À
avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à
capacitação permanente, que já eram características da boa
administração burocrática, acrescentam-se os princípios da
orientação para o cidadão-cliente, do controle por
resultados, e da competição administrada. No presente
momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho
do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a
necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da
persistência de aspectos patrimonialistas na administração
contemporânea, bem como dos excessos formais e
anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é
fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-
legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-
la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada,
e as que ainda se mantêm válidas como formas de garantir
efetividade à administração pública. O modelo gerencial
tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
através da definição clara de objetivos para cada unidade da
administração, da descentralização, da mudança de
estruturas organizacionais e da adoção de valores e de
comportamentos modernos no interior do Estado, se
revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e
da eficiência dos serviços sociais * oferecidos pelo setor
público.
NOVA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS:
A preparação da nova administração surgirá das
reformas em curso passa necessária e essencialmente pela
profissionalização e pela valorização do servidor público.
Assim, uma nova política de recursos humanos deverá ser
formulada para atender aos papéis adicionais do Estado de
caráter regulatório e de articulação dos agentes econômicos,
sociais e políticos, além do aprimoramento na prestação dos
serviços públicos.
A adequação dos recursos humanos constitui-se,
desta forma, em tarefa prioritária neste contexto de
mudança, exigindo uma política que oriente desde a
captação de novos servidores, o desenvolvimento de
pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule
o desempenho através de incentivos, e a instituição de
carreiras compatíveis com as necessidades do aparelho do
Estado modernizado. Com relação às carreiras, elas podem
ser classificadas em carreiras de Estado, formadas
principalmente por servidores estatutários no núcleo
estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas,
utilizadas na administração indireta e nos serviços
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operacionais inclusive do núcleo estratégico. Os planos de
carreira serão estruturados em classes hierarquizadas
segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendo-
se a distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as
classes e a promoção na carreira será baseada em avaliação
de desempenho e aprovação em cursos específicos.
A organização das carreiras atenderá as
necessidades da administração e será baseada nas
atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que possível, o
enriquecimento do trabalho, especialmente nas áreas de
atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando
vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda
administração, ou específicas de um ou mais órgãos ou
entidades, dependendo das atribuições.
Juntamente com a estruturação das carreiras
deverá ser desenvolvida uma política de concursos regulares
que permita uma lotação adequada ao pleno
desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e
permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as
principais carreiras serão realizados anualmente. Portaria do
MARE determinará a realização dos concursos, o número de
vagas, e o mês de sua realização até 1999. Quanto à
aposentadoria e programa de saúde dos servidores públicos,
o projeto propõe uma nova regulamentação para os
benefícios que compõem a seguridade social do servidor
público, notadamente no que diz respeito aos critérios de
concessão da aposentadoria, os quais deverão pautar-se
pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da
Previdência Social, quais sejam:
a) delimitação do prazo de carência;
b) proporcionalidade no que tange à quantidade de
contribuições e seus valores versus o valor do benefício da
aposentadoria; e
c) manutenção de aposentadorias especiais para
servidores envolvidos em atividades penosas, insalubres e
perigosas.
Desta forma, pretende-se rever os critérios de
concessão e os valores e formas de reajuste das pensões.
Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro
Nacional no que se refere ao pagamento dos inativos e
pensionistas, extinguindo-se aquelas vantagens que são
distorcidas e não coadunam mais com a realidade, sendo
passíveis de reprovação pela sociedade. Este projeto propõe,
também, a criação de formas de financiamento adequadas
para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e
seus dependentes.
VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR PARA A CIDADANIA
Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos
individuais e promover sinergia dos grupos e organizações
que constituem a Administração Pública Federal, visando
oferecer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade
e maior prontidão às suas demandas. Pretende-se:
(1) criar condições psicossociais necessárias ao
fortalecimento do espírito empreendedor do serviço
público, conjugada ao comportamento ético e ao
desempenho eficiente;
(2) reforçar o sentido de missão e o
comprometimento do servidor público para com a prestação
de serviços de melhor qualidade para o cidadão, e
94 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
(3) obter maior satisfação do servidor público com o
seu trabalho e com sua qualidade de vida. O projeto será
implantado gradativamente através da ação participativa, de
modo que os próprios servidores assumam sua
implementação no regime de co-gestão. Serão constituídas
equipes de mobilização em cada Ministério, e um núcleo
central de mobilização, além da formação de consultores
internos para fornecer orientação metodológica.
GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE
A reforma do estado envolve múltiplos aspectos o
ajuste fiscal devolve ao estado a capacidade de definir e
implementar políticas públicas. Através da liberação
comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da
substituição das importações. O programa de privatização
reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da
correlata limitação da capacidade do Estado de promover
poupança forçada por meio das empresas estatais. Através
desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa
da produção que, em princípio, este realiza de forma mais
eficiente. Finalmente, através de um programa de
publicização, transfere-se para o setor público não estatal a
produção dos serviços competitivos ou não exclusivos de
Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou
prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no
papel de regular e provedor ou promotor destes, para o
desenvolvimento, na medida em que envolvem
investimento em capital humano. Para a democracia, na
medida que promovem cidadãos e para uma distribuição de
renda mais justa, na medida em que o mercado é incapaz de
garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão de
obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o
Estado continuará a subsidiá-los, buscando , ao mesmo
tempo, o controle social direto e a participação da
sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento
das funções de regulação e de coordenação do estado,
particularmente no nível federal, e a progressiva
descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal
das funções executivas no campo da prestação de serviços
sociais e de infra-estrutura. Considerando essa tendência,
pretende-se reforçar a governança – a capacidade de
Governo do Estado – através da transição programada de
um tipo de administração pública burocrática, rígida e
ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno,
para uma administração pública gerencial, flexível e
eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo
brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja de poder
para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio
com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto um
problema de governança, na medida em que sua capacidade
de implementar as políticas é limitada pela rigidez e
ineficiência da máquina administrativa.
Nesse ponto, estudaremos as principais
características de governabilidade, governança e accountability refere-se ao dever do agente público de
accountability, muito solicitadas em provas de concursos e
de grande debate no cenário contemporâneo nacional. seja
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em decorrência da discussão acerca da capacidade gerencial
do Estado, ou devido à busca da sociedade por maior
transparência e fiscalização da gestão pública.
1) Governabilidade – O primeiro atributo que um
estado deve ter para governar PE uma capacidade política –
relacionada com poder – para exercer esse governo. Os
membros da sociedade só irão conferir ao governo tal
capacidade se o notarem como legítimo, ou seja, se for
reconhecido por todos os cidadãos e demais entidades
sociais como dotado de competência para definir os
objetivos e as diretrizes gerais que irão reger a coletividade.
Em outras palavras, um governo possui governabilidade
quando se apresenta com uma base social que lhe confira a
capacidade política de exercer suas atribuições. Logicamente
um governo que não agir visando ao bem da sociedade,
perderá, com o tempo, a sua legitimidade. Dessa forma,
vemos que a governabilidade é um atributo dinâmico,
podendo variar no tempo, sendo que sua manutenção
depende da capacidade do governo em adotar políticas
públicas que agreguem os múltiplos interesses dispersos na
sociedade e os façam convergir numa direção comum.
Em uma definição genérica, podemos dizer que a
governabilidade refere-se às próprias condições substantivas
e materiais de exercício do poder e de legitimidade do
estado e do seu governo derivadas diante da sociedade civil
e do mercado. È uma capacidade política de governar
derivada da legitimidade do estado e do seu governo com a
sociedade. (Bresser - Pereira) Obs – condições substantivas
ou materiais da ação estatal dizem respeito ao conteúdo
dessa ação. Já as condições adjetivas ou instrumentais,
mostram como a ação é realizada.
2) Governança – Faz alusão à capacidade de decisão e
de efetiva implementação das políticas públicas. Abrange os
atributos estruturais, gerenciais, financeiros e técnicos do
Estado, bem como a capacidade de relação do setor público
e privando para fins de implementação das políticas
públicas. Governança é a capacidade financeira e
administrativa, em sentido amplo, de um governo
implementar políticas. São os aspectos adjetivos e
instrumentais da governabilidade. Em geral, entende-se a
governança como a capacidade que um determinado
governo tem para formular e implementar suas políticas.
Esta capacidade pode ser decomposta analiticamente em
financeira, gerencial e técnica, todas importantes para a
consecução das metas coletivas que compõem o programa
de um determinado governo – (Bresser Pereira)
Podemos assumir que os dois conceitos são
complementares conforme salienta Bresser Pereira – Sem
governabilidade plena é impossível obter uma governança
satisfatória. Ou seja a Governabilidade dá a base política
necessária a governança, que se for boa fortalece a
legitimidade do governo e aumenta a governabilidade.
Consolidado o ciclo temos uma legitimidade do governo com
capacidade para governar.
3) Accountability – De maneira geral o termo
prestar contas aos cidadãos. Conforme menção no caderno
MARE n.1 – (Ministério da Administração Feral e Reforma do
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS www.evolucaoconcursos.com | (48) 3025-1166 95

Estado – Sem dúvida um objetivo intermediário

Fundamental em qualquer regime democrático é aumentar1)
a responsabilização (accountability) dos governantes. Os2)
políticos devem estar permanentemente prestando contas3)
aos cidadãos. Quanto mais clara for a responsabilidade do4)
político perante os cidadãos, e a cobrança destes em relação
ao governante, mais democrático será o regime.
Conforme exposto podemos entender que5)
accontability consiste na relação obrigacional legal que6)
determina que quem recebeu um encargo público deve
prestar esclarecimentos de seus atos, motivando-os e se
apurada alguma irregularidade, estará sujeito à sanção.
Existem três tipos de accountability
1.1. Horizontal – Prestação de contas em nível de
governo podendo ser entre os poderes (sistema de freios e
contrapesos), ou entre órgãos, por meio de tribunas de
contas, MP, agências reguladoras e demais órgãos de
controle. Trata-se de uma ação entre iguais (ambos o
fiscalizado e o fiscalizador são da esfera pública) Representa
uma forma de controle burocrático, efetuado entre
organizações que mantêm entre si relações pouco flexíveis
estabelecidas em normas legais
Serviços Públicos Eletrônicos – E-services –
por exemplo a inscrição para concursos públicos on line
Administração Pública Eletrônica – E-administration –
Sistemas de Gestão como gestão de pessoas de pagamentos
de compras...
Democracia Eletrônico – E-democracy – Corresponde a uma
participação ativa do cidadão na elaboração e no
acompanhamento e no controle das políticas públicas.
Discussões em comunidades virtuais formadas pela câmara
dos deputados de temas referentes a projetos lei em
tramitação.
O conceito está plenamente vinculado à reforma
gerencial do estado estudada no modelo gerencial da
administração pública.
Referências – Administração - Renato Fenili
Administração Pública – Augustinho Paludo
Administração Geral e Pública – Idalberto Chiavenato

1.2. Vertical – São os processos de prestação de contas

entre o governo e os cidadãos. Há assim uma relação entre
atores (governo e cidadão) que estão em patamares
distintos. Mecanismos de accountability vertical são o voto
eleitoral e a ação popular.

1.3. Societal – Representa o controle dos agentes

públicos por grupos da sociedade civil (terceiro setor) São
movimentos sociais e denúncias protagonizadas por
entidades como ONGs, sindicatos, associações)

Tópico Extra – Governo Eletrônico

Os termos “governo eletrônico”, “e-governament”,

“e-gov” , “governo digital” entre outros, passam a ser
utilizados com maior freqüência no início da década de
1990. Então podemos entender governo eletrônico é um
conceito emergente que objetiva fornecer ou tornar
disponível informações, serviços ou produtos, através de
meio eletrônico, a partir ou através de órgãos públicos, a
qualquer momento, local ou cidadão, de modo a agregar
valor a todos os stakeholders envolvidos com a esfera
pública. Destacam-se três objetivos principais do governo
eletrônico:

1) Oferecer serviços aos cidadãos, contribuindo para o

aumento da eficiência governamental;
2) Disponibilizar informações aos cidadãos, agindo
como um canal de prestação de contas da esfera
governamental
3) Melhoria do processo democrático, pois possibilita
e incentiva a participação popular em processos políticos.
Continuando com o desdobramento prático do
conceito, podemos citar alguns campos de uso das TICs pelo
setor público.
96 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
ORÇAMENTO PÚBLICO
Orçamento – É o planejamento estratégico financeiro de
qualquer administração para determinado exercício. É a
expressão das receitas e despesas durante certo período de
tempo.
Orçamento Estatal ou Público – É a representação dos
diversos gastos de um governo envolvendo essencialmente:
Saúde, educação, transportes, segurança e defesa. As fontes
do orçamento público são impostos e outras formas de
arrecadação.
Ciclo Orçamentário
1- Período compreendido entre a elaboração da proposta
orçamentária e o encerramento do orçamento;
2 - Período de tempo necessário para que o orçamento
esgote suas principais fases:
√ Elaboração e revisão da proposta da LOA;
√ Discussão, votação e aprovação da LOA;
√ Execução da LOA;
√ Controle e avaliação da LOA;
√ Elaboração e revisão da proposta.
A distinção básica entre o setor privado e o setor
público:
Na empresa privada, a administração pode agir como bem
entender, desde que não infrinja leis.
Na entidade pública, a administração somente poderá agir
mediante lei que autorize a ação.
Definição Didática - “O ato pelo qual o Poder
Executivo prevê e o Poder Legislativo autoriza, por certo
período de tempo, a execução das despesas destinadas ao
funcionamento dos serviços públicos e outros fins adotados
pela política econômica ou geral do país, assim como a
arrecadação das receitas já criadas em lei”.
Princípios teóricos da tributação – receita do estado
Mesmo antes de Adam Smith, economistas e
filósofos sociais preocupavam-se com a eqüidade fiscal. Seus
pensamentos geraram duas teorias básicas: a dos
“benefícios recebidos” e a da “capacidade de pagamento”.
A teoria dos benefícios foi a primeira a ser
desenvolvida e utilizada extensivamente. Com o advento do
marginalismo – especificamente a utilidade marginal
aplicada na determinação do valor e preço – o princípio da
capacidade de pagamento evoluiu considera¬velmente.
Boa parcela do nexo desses princípios é devida ao próprio
Adam Smith que, em “A Riqueza das Nações” (1776),
estabeleceu que “os cidadãos de qualquer Estado devem
contribuir para o suporte do Governo, tanto quanto possível,
na proporção de sua capacidade, ou seja, da renda que
usufruem sob a proteção do Estado”.
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Essa passagem reflete os dois pensamentos
históricos a respeito da eqüidade tributária. Smith,
primeiramente, afirma que os cidadãos devem pagar de
acordo com sua capacidade: esta proposição é desenvolvida
no princípio da “capacidade de pagamento”.
A segunda proposição – “na proporção da renda
que usufruem sob a proteção do Estado”– implica que os
cidadãos devem ser tributados com base nos benefícios que
derivam das ações governamentais. Essa é a essência do
princípio tributário do “benefício”. Smith reconheceu,
também, o princípio da progressividade na tributação. Na
mesma obra, estipula que “não é irrazoável que os ricos
devam contribuir para a despesa pública, não apenas na
proporção de suas rendas, mas em algo mais do que essa
proporção”.
Esses três princípios – benefício, capacidade e
progressividade – fornecem as bases para as discussões
correntes da eqüidade fiscal
Capacidade de pagamento e equidade
O princípio de capacidade de pagamento sugere
que os contribuintes devem arcar com cargas fiscais que
representem igual sacrifício de bem-estar, interpretado
pelas perdas de satisfação no setor privado. Esse objetivo
pode ser mais bem descrito pelas noções de eqüidade
horizontal e eqüidade vertical.
A eqüidade horizontal – um dos princípios ortodoxos da
tributação – exige que se dê “igual tratamento para iguais”.
Os contribuintes com a mesma capacidade de pagamento
devem arcar com o mesmo ônus fiscal.
A origem e a aceitação desse princípio, nas
sociedades democráticas, não são difíceis de atender. Fluem
da idéia da igualdade dos indivíduos pe¬rante a lei e da
conseqüente necessidade de prevenção contra
proce¬dimentos arbitrários do Poder Público em relação a
indivíduos particulares.
A eqüidade vertical exige que seja dado “desigual
tratamento para desiguais”. Normalmente isto significa que
os cidadãos com maior renda devam pagar mais impostos
que os com menor renda.
As noções de que a eqüidade exige igual sacrifício
para todos e de que a igualdade de sacrifício exige que se
cobrem mais impostos dos ricos são distintas. A noção do
igual sacrifício decorre de um julgamento ético, enquanto a
idéia de mais impostos para os ricos se apóia na crença de
que a renda é sujeita à lei da utilidade marginal decrescente
e que sua utilidade é comparável entre pessoas. Essa crença
é generalizada, mas - como já vimos - não pode ser provada
verdadeira.
Objetivos da Política Orçamentária
I) Promover ajustes na alocação de recursos - Numa
economia de mercado, os bens e serviços devem ser
fornecidos preferencialmente pelo setor privado. Mas há
casos em que o mecanismo de mercado não funciona a
contento:
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
a) Bens Públicos ou Coletivos - São bens que têm como
característica o fato de seu consumo ser efetuado pela
coletividade como um todo, não podendo ser negado a
pessoas que se recusem a pagar por eles. Ex: defesa nacional
e administração da justiça. Aos bens públicos não se aplica o
princípio da exclusão: um bem privado se alguém não paga
pode ser excluído de seu uso. São fornecidos pelo Governo.
b) Bens Meritórios -São bens que, embora possam ser
explorados pelo setor privado, devem ou podem ser
produzidos pelo Governo para evitar que a população de
baixa renda seja excluída. Ex: educação e saúde.
c) Monopólios Naturais - Atividades cujo custo médio de
produção diminui à medida que aumenta a escala de
operações da fábrica. Para estabilizar o mercado, o Governo
precisa intervir para assegurar preços razoáveis. Ex: serviços
de eletricidade, gás e telefonia.
d) Riscos Pesados - Setor de energia nuclear. Em tese, a
iniciativa privada poderia investir, mas o retorno é de longo
prazo e os riscos de toda ordem são inúmeros.
II) Promover ajustes na distribuição de renda - A distribuição
de renda numa economia de mercado depende da dotação
dos fatores de produção e de sua produtividade.
Instrumentos usados:
a) Tributação progressiva
b) Gastos públicos direcionados para atender as
necessidades das classes de renda mais baixa.
III) Manter a estabilização econômica - Significa evitar as
típicas flutuações existentes no mercado. Em épocas de
recessão e desemprego, o Governo deve utilizar política
fiscal expansiva. Em época de aceleração da inflação, o
Governo deve utilizar política fiscal restritiva, reduzindo
gastos e aumentando a tributação.
Natureza jurídica do orçamento
Apesar de todas as divergências existentes na
doutrina, hoje é posição dominante, conforme já decidiu
reiteradas vezes o próprio STF, considerar o orçamento
como uma lei formal, que apenas prevê as receitas públicas
e autoriza os gastos, não criando direitos subjetivos nem
modificando as leis tributárias e financeiras.
Sendo uma lei formal, a simples previsão de
despesa na lei orçamentária anual não cria direito subjetivo,
não sendo possível se exigir, por via judicial, que uma
despesa específica prevista no orçamento seja realizada.
Normas que disciplinam o orçamento público no Brasil:
A CF 1988, artigo n.º 165 (planejamento governamental,
integração dos instrumentos);
Lei n.º 4320/64 (elaboração e controle dos orçamentos e
balanços);
LC n.º 101/2000, (normas de finanças públicas voltadas para
a responsabilidade na gestão fiscal).
CF/1988 – Título VI Cap. II
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Leis Importantes:
Lei do PPA - O Plano Plurianual (PPA, previsto no artigo 165
da Constituição Federal e regulamentado pelo Decreto
2.829, de 29 de outubro de 1998, estabelece as medidas,
gastos e objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal ao
longo de um período de quatro anos.
É aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e
ritos diferenciados de tramitação. Tem vigência do segundo
ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano
do mandato seguinte. Também prevê a atuação do governo,
durante o período mencionado, em programas de duração
continuada já instituídos ou a instituir no médio prazo. Com
a adoção deste plano, tornou-se obrigatório o governo
planejar todas as suas ações e também seu orçamento de
modo a não ferir as diretrizes nele contidas, somente
devendo efetuar investimentos em programas estratégicos
previstos na redação do PPA para o período vigente.
Conforme a Constituição, também é sugerido que a iniciativa
privada volte suas ações de desenvolvimento para as áreas
abordadas pelo plano vigente.
O PPA é dividido em planos de ações, e cada plano
deverá conter: objetivo, órgão do Governo responsável pela
execução do projeto, valor, prazo de conclusão, fontes de
financiamento, indicador que represente a situação que o
plano visa alterar, necessidade de bens e serviços para a
correta efetivação do previsto, ações não previstas no
orçamento da União, regionalização do plano, etc. Cada um
desses planos (ou programas), será designado a uma
unidade responsável competente, mesmo que durante a
execução dos trabalhos várias unidades da esfera pública
sejam envolvidas.
Também será designado um gerente específico para
cada ação prevista no Plano Plurianual, por determinação
direta da Administração Pública Federal. O decreto que
regulamentou o PPA prevê que sempre se deva buscar a
integração das várias esferas do poder público (federal,
estadual e municipal), e também destas com o setor privado.
A cada ano, será realizada uma avaliação do processo de
andamento das medidas a serem desenvolvidas durante o
período quadrienal – não só apresentando a situação atual
dos programas, mas também sugerindo formas de evitar o
desperdício de dinheiro público em ações não significativas.
Sobre esta avaliação é que serão traçadas as bases para a
elaboração do orçamento federal anual.
A avaliação anual poderá se utilizar de vários
recursos para sua efetivação, inclusive de pesquisas de
satisfação pública, quando viáveis. Embora teoricamente
todos os projetos do PPA sejam importantes e necessários
para o desenvolvimento sócio-econômico do Brasil, dentro
do mesmo já são estabelecidos projetos que detêm de maior
prioridade na sua realização.
Pode-se afirmar que o Plano Plurianual faz parte da
política de descentralização do Governo Federal, que já é
prevista na Constituição vigente. Nas diretrizes estabelecidas
em cada plano, é fundamental a participação e apoio das
esferas inferiores da administração pública, que sem dúvida
têm mais conhecimento dos problemas e desafios que são
necessários enfrentar para o desenvolvimento sustentável
local.
98 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Lei de Diretrizes Orçamentárias - A Lei de Diretrizes
Orçamentárias é aquela que orienta os órgãos da
Administração Pública Federal na elaboração do Orçamento
Geral da União. A Constituição Federal de 1988 determina
que o Poder Executivo encaminhe o Projeto de Lei de
Diretrizes Orçamentárias ao Congresso Nacional até o dia 15
de abril de cada ano.
Orçamento Geral da União - É composto pelo Orçamento
Fiscal, Orçamento da Seguridade Social e Orçamento de
Investimentos das empresas estatais. Nenhuma despesa
pública pode ser executada se não estiver no Orçamento e
no Plano Plurianual. A Lei 4.320/64 estabelece os
fundamentos da elaboração e controle do orçamento. O
Projeto de Lei de orçamento deve ser encaminhado ao
Congresso Nacional até o dia 31 de agosto de cada ano.
Orçamento Fiscal - Abrange as despesas dos poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário, seus fundos, órgãos e
entidades da administração direta e indireta, inclusive
fundações instituídas e mantidas pelo poder público.
Orçamento da Seguridade Social - Abrange todas as
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta
e indireta, bem como fundos e fundações instituídas e inclui
as despesas sociais de saúde, pensões e indenizações e
assistência social.
Orçamento de Investimentos - A Constituição Federal, em
seu art. 165, parágrafo 5º, inciso II, determina que o
Orçamento de Investimentos de cada empresa em que a
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital
social com direito a voto, seja submetido à aprovação do
Congresso Nacional. Os investimentos são os valores
agregados ao ativo imobilizado e formação do ativo diferido,
proveniente de imobilizações, de acordo com as
determinações da Lei 6.404/76, discriminados por
subprojetos/ subatividades (subtítulos), definidos a partir
das disposições e prioridades estabelecidas na Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO).
Lei Orçamentária Anual - A Lei Orçamentária Anual (LOA) é
uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as
despesas e as receitas que serão realizadas no próximo ano.
A Constituição determina que o orçamento deve ser votado
e aprovado até o final de cada ano (também chamado
sessão legislativa). Compete ao presidente da República
enviar ao Congresso Nacional o Plano Plurianual, o projeto
de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as propostas de
orçamento previstos nesta Constituição.
A Lei Orçamentária Anual estima as receitas e
autoriza as despesas do governo de acordo com a previsão
de arrecadação. Se durante o exercício financeiro houver
necessidade de realização de despesas acima do limite que
está previsto na lei, o Poder Executivo submete ao
Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando
crédito adicional. Por outro lado, a necessidade de
contenção dos gastos obriga o Poder Executivo muitas vezes
a editar decretos com limites orçamentários e financeiros
para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo Congresso.
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São os intitulados Decretos de Contingenciamento,
que limitam as despesas abaixo dos limites aprovados na lei
orçamentária. O orçamento anual visa concretizar os
objetivos e metas propostas no Plano Plurianual (PPA),
segundo as diretrizes estabelecidas pela Lei de Diretrizes
Orçamentárias (LDO).
A Lei Orçamentária Anual compreende:
 Orçamento Fiscal referente aos Poderes da União,
seus fundos, órgãos e entidades da administração
direta e indireta, inclusive fundações instituídas e
mantidas pelo Poder Público;
 Orçamento de Investimentos das empresas em que
a União, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto
 Orçamento da Seguridade Social, abrangendo todas
as entidades e órgãos a ela vinculados, da
administração direta ou indireta, bem como os
fundos e fundações instituídos e mantidos pelo
Poder Público
Lei 4.320/64 - Na falta de uma Lei de Finanças Públicas
prevista na Constituição de 1988, a elaboração do
orçamento da União no Brasil obedece aos fundamentos
definidos na Lei 4.320/64, que determina a transparência
orçamentária de forma a evidenciar a política econômico-
financeira e o programa de trabalho do governo obedecendo
aos princípios da unidade, universalidade e anualidade.
Existem princípios básicos que devem ser seguidos
para elaboração e controle do orçamento, que estão
definidas na Constituição, na Lei nº 4.320, de 17 de março de
1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes
Orçamentárias. A Lei nº 4.320/64 estabelece os
fundamentos da transparência orçamentária (art. 2o):
"A Lei do Orçamento conterá a discriminação da
receita e despesa, de forma a evidenciar a política
econômico-financeira e o programa de trabalho do governo,
obedecidos os princípios da unidade, universalidade e
anualidade".
SERVIÇO PÚBLICO:
Serviço Público é todo aquele prestado pela
administração ou seus delegados, sob normas e controles
estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou
secundárias da coletividade ou simples conveniência do
Estado. Serviços públicos propriamente ditos são os que a
Administração presta diretamente à comunidade, por
reconhecer sua essencialidade e necessidade para a
sobrevivência do grupo social do próprio Estado.
ORGANIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Administração Direta ou Centralizada é constituída
dos serviços integrados na estrutura administrativa do
Gabinete do Governador e Secretarias de Estado. É aquela
que se encontra integrada e ligada, na estrutura
organizacional, diretamente ao chefe do Poder Executivo.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Administração Indireta ou Descentralizada é
aquela atividade administrativa, caracterizada como serviço
público ou de interesse público, transferida ou deslocada do
Estado, para outra entidade por ele criada ou cuja criação é
por ele autorizada.
- Autarquia é o serviço autônomo, criado por lei, com
personalidade jurídica de direito público interno, com
patrimônio e receita próprios, para executar atividades
típicas da Administração Pública, ou seja, atribuições estatais
específicas.
- Empresa Pública é a entidade dotada de personalidade
jurídica de Direito privado, com patrimônio próprio e capital
exclusivamente governamental, criação autorizada por lei
para exploração de atividade econômica e industria, que o
governo seja levado a exercer por força de contingência ou
conveniência administrativa.
- Fundação Pública é a entidade dotada de personalidade
jurídica de direito privado, com patrimônio próprio, criação
autorizada por lei, escritura pública e estatuto registrado e
inscrito no Registro Civil da Pessoas Jurídicas, com objetivos
de interesse coletivo, geralmente de educação, ensino
pesquisa e assistência social, com personificação de bens
públicos, sob o amparo e controle permanente do Estado.
Fundo é o produto das receitas especificadas que, por lei, se
vinculam à realização de determinados objetivos ou serviços.
CONTABILIDADE PÚBLICA
LEGISLAÇÃO: A Lei 4.320/64, de 17/03/64, é que estatui
normas gerais de Direito Financeiro para a elaboração e
controle dos Orçamentos e Balanços da União, dos Estados,
dos Municípios e do Distrito Federal, de acordo com o
disposto no art. *5º Inc. XV, letra “b”, da Constituição
Federal.
* Art. 24, Inc. I e II :
“Compete a União, Estados e ao Distrito Federal
legislar concorrentemente sobre:
I - Direito Tributário, Financeiro, Penitenciário,
Econômico e Urbanístico;
II - Orçamento;
III- ..............”
CONCEITO:
Segundo João Angélico “Contabilidade Pública é a
disciplina que aplica, na administração pública, as técnicas
de registros e apurações contábeis em harmonia com as
normas de Direito Financeiro;”
Para Cruz, “Contabilidade Pública é a ciência que
estuda, orienta, controla e demonstra a programação
orçamentária e a sua execução, a movimentação patrimonial
e financeira e a formação do resultado que integram o
conteúdo para a tomada de contas dos responsáveis por
bens e valores públicos”.
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“Portanto a contabilidade é um dos meios
fundamentais de controle e deve ser o canal para a
introdução da sistemática do controle, pois sem ela as
mudanças estão condenadas ao fracasso, principalmente
quando os dirigentes não acreditam nas novas técnicas ou
não as compreendem”(Silva).
Neste contexto pode-se salientar a importância da
Contabilidade como forma de demonstrar as técnicas de
registros capazes de direcionar os administradores públicos
à racionalização dos escassos recursos públicos.
CAMPO DE APLICAÇÃO:
É restrito à administração pública nos três níveis de
governo: Federal, Estadual e Municipal, bem como em suas
Autarquias. Então todos os Ministérios, a nível Federal, e os
órgãos subordinados a estes, todas as Secretarias, a nível
Estadual e a nível Municipal, bem como seus órgãos
subordinados, se utilizam da contabilidade pública para a
efetiva e correta escrituração dos atos e fatos contábeis
pertinentes.
RECEITA PÚBLICA
Receitas Públicas são todos os ingressos de caráter
não devolutivo auferidos pelo poder público, em qualquer
esfera governamental, para alocação e cobertura das
despesas públicas. Dessa forma, todo o ingresso
orçamentário constitui uma receita pública, pois tem como
finalidade atender às despesas públicas. (Portaria 340/06).
Conjunto de ingressos de recursos financeiros, os
quais poderão ser aplicados na aquisição de bens e serviços,
visando o financiamento de gastos públicos. (Mota, 2005).
Em sentido amplo, os ingressos de recursos
financeiros nos cofres do Estado denominam-se Receitas
Públicas, registradas como Receitas Orçamentárias, quando
representam disponibilidades de recursos financeiros para o
erário, ou Ingressos Extraorçamentários, quando
representam apenas entradas compensatórias.
Pela Portaria Conjunta n. 4, de 30 de novembro de
2010 é apresentada a seguinte definição quanto a Receita
Orçamentária: São disponibilidades de recursos financeiros
que ingressam durante o exercício orçamentário e
constituem elemento novo para o patrimônio público.
Instrumento por meio do qual se viabiliza a execução das
políticas públicas, as receitas orçamentárias são fontes de
recursos utilizadas pelo Estado em programas e ações cuja
finalidade precípua é atender às necessidades públicas e
demandas da sociedade.
Essas receitas pertencem ao Estado, transitam pelo
patrimônio do Poder Público, aumentam-lhe o saldo
financeiro, e, via de regra, por força do Princípio
Orçamentário da Universalidade, estão previstas na Lei
Orçamentária Anual – LOA.
Receita: Conjunto de ingressos financeiros com fontes e
fatos geradores próprios e permanentes, oriundos da ação e
de atributos inerentes à instituição, e que, integrando o
patrimônio na qualidade de elemento novo, produz-lhe
100 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
acréscimos, sem, contudo gerar obrigações, reservas ou
reivindicações de terceiros. (Angélico)
IMPORTANTE: Pela Portaria Conjunta chamam-se públicas
apenas as receitas orçamentárias
Classificação:
A Receita Pública pode ser classificada nos seguintes
aspectos:
 quanto à natureza;
 quanto ao poder de tributar;
 quanto à coercitividade;
 quanto à afetação patrimonial;
 quanto à regularidade.
Quanto à natureza:
Ela pode ser Orçamentária que é aquela que integra
o orçamento e que o Estado pode dispor como propriedade
sua e as Extra-orçamentárias que são aquelas que não
constam no orçamento e compreende as entradas em
dinheiro ou créditos de terceiros, de que o Estado é devedor
como simples depositário ou como agente passivo da
obrigação. Das receitas extra-orçamentárias, Mota (2005)
relata que esses ingressos tem como característica
representar obrigações a pagar a terceiros, não podendo
fazer parte do orçamento, pois não financiam gastos
públicos.
Quanto ao poder de tributar:
Federal, quando de competência da União.
Estadual, quando de competência dos Estados.
Municipal, quando de competência dos Municípios.
Quanto à Coercitividade:
Originária ou de Economia Privada, proveniente de
bens pertencentes ao patrimônio do Estado, vale dizer é a
receita segundo a qual os recursos ou meios financeiros são
obtidos mediante a cobrança de preço ou pela venda de
bens e serviços. Seriam aquelas arrecadadas por meio da
exploração de atividades econômicas pela Administração
Pública. O Estado funciona neste caso como um particular
mediante a exploração de atividades privadas. Resultariam,
principalmente, de rendas do patrimônio mobiliário e
imobiliário do Estado (receita de aluguel), de preços
públicos, de prestação de serviços comerciais e de venda de
produtos industriais ou agropecuários. São exemplos:
Aluguéis, Rendimentos de aplicações financeiras,
dividendos, alienações de bens. Receitas públicas
Originárias, segundo a doutrina,
Derivada ou de Economia Pública, proveniente do
exercício da competência ou do poder de tributar os
rendimentos ou o patrimônio da coletividade. É
caracterizada pelo constrangimento legal para a sua
arrecadação. Temos como exemplos: Impostos, taxas,
Contribuição de Melhorias, Dívida Ativa. Seria a receita
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obtida pelo poder público por meio da soberania estatal.
Decorreriam de imposição constitucional ou legal e, por isso,
auferidas de forma impositiva, como, por exemplo, as
receitas tributárias e as de contribuições especiais.
Quanto à Afetação Patrimonial:
Receitas Efetivas: É o conjunto de ingressos que contribuem
para o acréscimo do patrimônio do Estado. Tributos,
Transferências.
Receitas Não Efetivas/Mutações Patrimoniais: São oriundas
de mutações que em nada aumentam o patrimônio público,
constituindo simples entradas ou alterações compensatórias
nos elementos que o compõem: Alienação de bens,
Operação de Créditos, dentre outras.
Quanto à Regularidade:
Ordinárias, que são aquelas com características de
continuidade, ou seja, as que representam ingressos
permanentes e estáveis do Tesouro, servindo-lhe de fonte
perene de recursos, pela regularidade na sua arrecadação.
Extraordinárias, que são aquelas sem a característica de
continuidade, ou seja, as que representam ingressos de
caráter acidental de natureza transitória ou, pelo menos,
inconstante e, não raro, excepcional.
Art. 11. A receita classificar-se-á nas seguintes categorias
econômicas:
Receitas Correntes
Receitas Capital
Mas o que são Receitas Correntes? Neste caso são
todas aquelas operações que não provenham da alienação
de um bem de capital; não dêem resultado um bem de
capital; não estejam na lei, definidas como de capital e
estejam, por ato do Poder Público, vinculadas à manutenção
e ao funcionamento de serviços públicos.
RECEITAS CORRENTES:
São os ingressos de recursos financeiros oriundos
das atividades operacionais, para aplicação em despesas
correspondentes, também em atividades operacionais,
correntes ou de capital, visando ao alcance dos objetivos
constantes dos programas e ações de governo. São
denominadas de receitas correntes porque não têm suas
origens em operações de crédito, amortização de
empréstimos e financiamentos nem alienação de
componentes do ativo permanente. Elas são derivadas do
poder de tributar ou resultantes da venda de produtos ou
serviços colocados à disposição dos usuários.
Têm características intrínsecas de atividades que
contribuem para a finalidade fundamental dos órgãos ou
entidades públicas, quer sejam operacionais ou não
operacionais. Caracteriza-se, quase sempre, com aumento
patrimonial.
Receitas Correntes Intra-Orçamentárias
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
São receitas correntes de órgãos, fundos,
autarquias, fundações, empresas estatais dependentes e
outras entidades integrantes dos orçamentos fiscal e da
seguridade social decorrentes do fornecimento de materiais,
bens e serviços, recebimentos de impostos, taxas e
contribuições, além de outras operações, quando o fato que
originar a receita decorrer de despesa de órgão, fundo,
autarquia, fundação, empresa estatal dependente ou outra
entidade constante desses orçamentos, no âmbito da
mesma esfera de governo.
As naturezas de receitas correntes intra-orçamentárias
são constituídas substituindo-se no 1º nível (categoria
econômica), o dígito “1” pelo dígito “7”, mantendo-se o
restante da classificação. No entanto, atendem à
especificidade de se referirem a operações entre órgãos,
fundos, autarquias, fundações, empresas estatais
dependentes e outras entidades integrantes dos orçamentos
fiscal e da seguridade social da mesma esfera
governamental.
 Receita Tributária
 Impostos
 Taxas
 Contribuições de Melhoria
 Receita de Contribuições
 Receita Patrimonial
 Receita Agropecuária
 Receita Industrial
 Receita de Serviços
 Transferências correntes
 Outras receitas correntes
Receita Tributária é a resultante da cobrança de tributos que
podem ser definidos como sendo a receita derivada que o
Estado arrecada mediante o emprego da soberania, nos
termos fixados em lei, sem contraprestação diretamente
equivalente, e cujo produto se destina ao custeio das
atividades gerais ou específicas que lhe são próprias.
Tributo: Prestação pecuniária compulsória, em moeda
corrente ou cujo valor nela se possa exprimir, que não
constitua sanção de ato elícito, instituída em lei e cobrada
mediante atividade administrativa plenamente vinculada.
Imposto: É o tributo cuja obrigação tem por fato gerador
uma situação independente de qualquer atividade estatal
específico, relativa ao contribuinte.
Taxas: É uma atividade estatal, seja em função do poder de
polícia, seja pela prestação de serviço público, específico e
divisível, efetivamente prestado ao usuário ou posto à sua
disposição.
Contribuição de melhoria: É o tributo decorrente de obras
públicas, conforme mandamento constitucional.
Receita de Contribuições é a resultante de contribuições
sociais e contribuições econômicas.
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Classificada como espécie de Contribuição, por
força da Lei nº 4.320/64, a Contribuição Social é tributo
vinculado a uma atividade Estatal que visa atender aos
direitos sociais previstos na Constituição Federal. Pode-se
afirmar que as contribuições sociais atendem a duas
finalidades básicas: seguridade social (saúde, previdência e
assistência social) e outros direitos sociais como, por
exemplo: o salário educação.
A competência para instituição das contribuições
sociais é da União, exceto das contribuições dos servidores
estatutários dos Estados, DF e Municípios, que são
instituídas pelos mesmos. As contribuições sociais estão
sujeitas ao princípio da anterioridade nonagesimal, o que
significa dizer apenas poderão ser cobradas noventa dias
após a publicação da Lei que as instituiu ou majorou.
A Contribuição de Intervenção no Domínio
Econômico – CIDE e Contribuição de Iluminação Pública –
CIP são contribuições econômicas.
Receita Patrimonial são receitas originárias que resultam da
exploração direta, por parte do Estado, de atividades
comerciais e, ainda das rendas obtidas na aplicação de
recursos. São receitas originárias tais como: aluguéis, juros,
dividendos etc.
A receita de compensação financeira tem origem na
exploração do patrimônio do Estado, que é constituído por
recursos minerais, hídricos, florestais e outros, definidos no
ordenamento jurídico. Tais compensações são devidas à
União, aos Estados e aos Municípios, de acordo com o
disposto na legislação vigente, como forma de participação
no resultado dessa exploração.
Elas têm como finalidade recompor financeiramente os
prejuízos ou danos causados (externalidades negativas) pela
atividade econômica na exploração desses bens, assim como
proporcionar meio de remunerar o Estado pelos ganhos
obtidos por essa atividade.
De acordo com o art. 20, §1º da Constituição
Federal:
“É assegurada, nos termos da lei, aos Estados, ao Distrito
Federal e aos Municípios, bem como a órgãos da
administração direta da União, participação no resultado da
exploração de petróleo ou gás natural, de recursos hídricos
para fins de geração de energia elétrica e de outros recursos
minerais no respectivo território, plataforma continental,
mar territorial ou zona econômica exclusiva, ou
compensação financeira por essa exploração”.
Agropecuária - Decorrem da exploração econômica, por
parte do ente público, de atividades agropecuárias, tais
como a venda de produtos: agrícolas (grãos, tecnologias,
insumos etc.); pecuários (semens, técnicas em inseminação;
matrizes etc.); para reflorestamentos e etc.
Industrial - Tratam-se de receitas correntes, constituindo
outra origem específica na classificação orçamentária da
receita. São receitas originárias, provenientes das atividades
industriais exercidas pelo ente público. Encontram-se
subdivididas nessa classificação receitas provenientes de
atividades econômicas, tais como: da indústria extrativa
102 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
mineral; da indústria de transformação; da indústria de
construção; e outras receitas industriais de utilidade pública.
Serviços - São receitas correntes, cuja classificação
orçamentária constitui origem específica, abrangendo as
receitas decorrentes das atividades econômicas na
prestação de serviços por parte do ente público, tais como:
comércio, transporte, comunicação, serviços hospitalares,
armazenagem, serviços recreativos, culturais, etc. Tais
serviços são remunerados mediante preço público, também
chamado de tarifa. Exemplos de naturezas orçamentárias de
receita dessa origem são os seguintes: Serviços Comerciais;
Serviços de Transporte; Serviços Portuários etc.  Alienações de bens
 Amortização de empréstimos
Transferências Correntes são recursos financeiros recebidos
de outras pessoas de direito público ou privado, destinados
ao atendimento de despesas correntes. Transferências de
Convênios: Transferências de Pessoas
Outras Receitas Correntes são provenientes de multas,
cobranças da dívida, restituições e indenizações e outras que
não tenham classificação específica. São receitas que a
doutrina classifica como derivadas.
RECEITAS DE CAPITAL
São os ingressos de recursos financeiros oriundos
de atividades operacionais ou não operacionais para
aplicação em despesas operacionais, correntes ou de capital,
visando ao alcance dos objetivos traçados nos programas e
ações de governo. São denominados receita de capital
porque são derivados da obtenção de recursos mediante a
constituição de dívidas, amortização de empréstimos e
financiamentos ou alienação de componentes do ativo
permanente, constituindo-se em meios para atingir a
finalidade fundamental do órgão ou entidade, ou mesmo,
atividades não operacionais visando ao estímulo às
atividades operacionais do ente. Porém, de forma diversa
das Receitas Correntes, as Receitas de Capital em geral não
provocam efeito sobre o Patrimônio Líquido.
Receitas de Capital Intra-Orçamentárias
Receitas de capital de órgãos, fundos, autarquias,
fundações, empresas estatais dependentes e outras
entidades integrantes dos orçamentos fiscal e da seguridade
social decorrentes do fornecimento de materiais, bens e
serviços, recebimentos de impostos, taxas e contribuições,
além de outras operações, quando o fato que originar a
receita decorrer de despesa de órgão, fundo, autarquia,
fundação, empresa estatal dependente ou outra entidade
constante desses orçamentos, no âmbito da mesma esfera
de governo. As receitas de capital intra-orçamentárias serão
classificadas nos mesmos níveis de subcategorias
econômicas em que são classificadas as receitas de capital,
os quais constam do item 4.2.2.
No entanto, atendem à especificidade de se
referirem a operações entre órgãos, fundos, autarquias,
fundações, empresas estatais dependentes e outras
entidades integrantes dos orçamentos fiscal e da seguridade
social da mesma esfera governamental.
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No artigo 11 em seu § 2º da lei 4.320/64 dispõe
que: “São as provenientes da realização de recursos
financeiros oriundos de constituição de dívidas; da
conversão em espécie, de bens e direitos; os recursos
recebidos de outras pessoas de direito público ou privado
destinados a atender despesas classificáveis em Despesas de
Capital e, ainda, o superávit do Orçamento Corrente.”
RECEITA DE CAPITAL
Operações de créditos
Transferências de capital
Outras receitas de capital
Operações de Crédito são as provenientes de empréstimos e
financiamentos tais como: emissão de títulos da dívida
interna ou externa, bem como de contratos junto a
organismos financeiros nacionais e internacionais.
Objetivam a cobertura do déficit orçamentário.
Alienação de Bens representa a conversão em espécie de
bens e direitos. Vulgarmente falando é o empobrecimento
do patrimônio público.
Amortização de Empréstimos constitui receitas decorrentes
do retorno de valores anteriormente emprestados a outras
entidade de direito público. Embora a amortização de
empréstimos seja origem da categoria econômica “Receitas
de Capital”, os juros recebidos, associados a esses
empréstimos, são classificados em “Receitas Correntes / de
Serviços / Serviços Financeiros”.
Transferências de Capital indicam os recursos recebidos de
outras pessoas de direito público ou privado, quando
destinados a atender despesas de capital.
Outras Receitas de Capital trata-se de classificação que
englobará todas as demais receitas de capital não previstas
nos itens anteriores.
Estágios da Receita
São etapas consubstanciadas nas ações
desenvolvidas e percorridas pelos órgãos e repartições
encarregadas de executá-las. São 4 os estágios que a receita
deverá percorrer:
1) Estimativa
Previsão (período)
2) Lançamento
3) Arrecadação
Execução (período)
Recolhimento
Estimativa: É aquele em que se levantam, por fontes
específicas, as possibilidades futuras do comportamento da
receita. A previsão aqui indica expectativa de receita por
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
parte da fazenda pública e assim demonstra o que se
pretende arrecadar durante o exercício financeiro com o
objetivo de custear os serviços públicos programados para o
período.
Lançamento: É aquele em que são identificados e arrolados
os contribuintes. Neste estágio deve ser discriminada a
espécie, o valor e a data de cada um dos componentes da
receita. Segundo o Código Tributário Nacional, art. 142, é o
procedimento administrativo tendente a verificar a
ocorrência do fato gerador da obrigação correspondente,
determinar a matéria tributável, calcular o montante do
tributo devido, identificar o sujeito passivo e, sendo o caso,
propor a aplicação da penalidade cabível.
Tendo ocorrido o fato gerador, há condições de se proceder
ao registro contábil do direito a receber da fazenda pública
em contrapartida a uma variação ativa, em contas do
sistema patrimonial, o que representa o registro da receita
por competência. Algumas receitas não percorrem o estágio
do lançamento, conforme se depreende pelo art. 52 da Lei
nº 4.320/64: “São objeto de lançamento os impostos diretos
e quaisquer outras rendas com vencimento determinado em
lei, regulamento ou contrato.”
Arrecadação: Consiste no recebimento, pelos agentes
arrecadadores, das importâncias devidas ao ente público por
pessoas físicas e jurídicas.
Recolhimento: É o ato na qual os agentes arrecadadores
entregam, nos prazos convencionados, ao tesouro o produto
da arrecadação efetuada no período. Quando a arrecadação
é feita pelos agentes privados tem-se a transferência passa
as contas de arrecadação, existentes nos Bancos oficiais. É a
transferência dos valores arrecadados à conta específica do
Tesouro, responsável pela administração e controle da
arrecadação e programação financeira, observando o
Princípio da Unidade de Caixa, representado pelo controle
centralizado dos recursos arrecadados em cada ente.
Classificação Legal da Receita Orçamentária:
Segundo João Angélico “a receita orçamentária é
classificada em categorias econômicas: receitas correntes e
receitas de capital. Cada categoria desdobra-se em fontes de
receitas e estas em subfontes. Por final, os desdobramentos
mais analíticos das subfontes denominam-se rubricas e
subrubricas”. Abaixo um esquema para melhor
entendimento:
TERMINOLOGIA CÓDIGO NOMENCLATURA
Categoria Receitas
1.000.00.00
Econômica Correntes
Fonte 1100.00.00 Receita Tributária
Sub-Fonte 1110.00.00 Impostos
Impostos S/
Rubrica 1112.00.00
Patrim. e a Renda
Sub-rubrica 1112.04.00 I. Renda
Fonte: João Angélico.
A codificação aqui demonstrada é obrigatória para a
União, os Estados e os Municípios, podendo ser ampliados,
conforme determinação e interesses da administração.
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CODIFICAÇÃO DA NATUREZA DA RECEITA SEGUNDO A
PORTARIA CONJUNTA n. 04/2010.
O parágrafo 1º do artigo. 8º da Lei nº 4.320/64
define que os itens da discriminação da receita,
mencionados no seu art. 11, serão identificados por
números de código decimal. Convencionou-se denominar
este código de Natureza de Receita. Esse código busca
classificar a receita identificando a origem do recurso
segundo seu fato gerador.
Dessa forma, as naturezas de receitas
orçamentárias procuram refletir o fato gerador que
ocasionou o ingresso dos recursos aos cofres públicos. É a
menor célula de informação no contexto orçamentário para
as receitas públicas, devendo, portanto conter todas as
informações necessárias para as devidas vinculações.
Face à necessidade de constante atualização e
melhor identificação dos ingressos aos cofres públicos, o
código identificador da natureza de receita é desmembrado
em níveis. Assim, na elaboração do orçamento público a
codificação econômica da receita orçamentária é composta
dos níveis abaixo:
1º Nível – Categoria Econômica
2º Nível – Origem
3º Nível – Espécie
4º Nível – Rubrica
5º Nível – Alínea
6º Nível – Subalínea
1º Nível – Categoria Econômica – utilizado para mensurar o
impacto das decisões do Governo na economia nacional
(formação de capital, custeio, investimentos etc.). É
codificada e subdividida da seguinte forma:
1. Receitas Correntes;
2. Receitas de Capital;
7. Receitas Correntes Intra-Orçamentárias;
8. Receitas de Capital Intra-Orçamentárias;
2º Nível – Origem – Identifica a procedência dos recursos
públicos, em relação ao fato gerador dos ingressos das
receitas (derivada, originária, transferências e outras). É a
subdivisão das Categorias Econômicas, que tem por objetivo
identificar a origem das receitas, no momento em que as
mesmas ingressam no patrimônio público. No caso das
receitas correntes, tal classificação serve para identificar se
as receitas são compulsórias (tributos e contribuições),
provenientes das atividades em que o Estado atua
diretamente na produção (agropecuárias, industriais ou de
prestação de serviços), da exploração do seu próprio
patrimônio (patrimoniais), se provenientes de transferências
destinadas ao atendimento de despesas correntes, ou ainda,
de outros ingressos.
No caso das receitas de capital, distinguem-se as
provenientes de operações de crédito, da alienação de bens,
da amortização dos empréstimos, das transferências
destinadas ao atendimento de despesas de capital, ou ainda,
de outros ingressos de capital.
104 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
3º Nível – Espécie – É o nível de classificação vinculado à
Origem, composto por títulos que permitem qualificar com
maior detalhe o fato gerador dos ingressos de tais receitas.
Por exemplo, dentro da Origem Receita Tributária (receita
proveniente de tributos), podemos identificar as suas
espécies, tais como impostos, taxas e contribuições de
melhoria (conforme definido na Constituição Federal de
1988 e no Código Tributário Nacional), sendo cada uma
dessas receitas uma espécie de tributo diferente das demais.
É a espécie de receita.
4º Nível – Rubrica – É o detalhamento das espécies de
receita. A rubrica busca identificar dentro de cada espécie de
receita uma qualificação mais específica. Agrega
determinadas receitas com características próprias e
semelhantes entre si.
5º Nível – Alínea – Funciona como uma qualificação da
rubrica. Apresenta o nome da receita propriamente dita e
que recebe o registro pela entrada de recursos financeiros.
6º Nível - Subalínea – Constitui o nível mais analítico da
receita.
Detalhamento de código da natureza da receita
orçamentária segundo a portaria conjunta n. 04/2010
Para atender às necessidades internas, a União, os
Estados, o Distrito Federal e os Municípios poderão detalhar
as classificações orçamentárias constantes do anexo VII, a
partir do nível ainda não detalhado. A administração dos
níveis já detalhados cabe à União.
Exemplo
1: 1.1.1.2.04.10 – Pessoas Físicas:
1 = Receita Corrente (Categoria Econômica);
1 = Receita Tributária (Origem);
1 = Receita de Impostos (Espécie);
2 = Impostos sobre o Patrimônio e a Renda (Rubrica);
04 = Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer
Natureza (Alínea);
10 = Pessoas Físicas (Subalínea) – NÍVEL EXCLUSIVO DA STN.
XX = NÍVEL DE DETALHAMENTO OPTATIVO.
Exemplo
2: 1.1.2.1.40.00 – Taxas de Serviço de Transporte Marítimo
de Passageiros:
1 = Receita Corrente (Categoria Econômica);
1 = Receita Tributária (Origem);
2 = Taxas (Espécie);
1 = Taxa pelo Exercício do Poder de Polícia (Rubrica);
40 = Taxas Serv. de Transp. Marítimo de Passag. (Alínea) –
NÍVEL EXCLUSIVO DA STN;
00 = NÍVEL DE DETALHAMENTO OPTATIVO (Subalínea).
XX = NÍVEL DE DETALHAMENTO OPTATIVO.
De acordo com os exemplos, o detalhamento de
nível de código de natureza de receita somente poderá ser
efetivado nos níveis que estão com zeros, ou em um 7º nível
a ser criado, opcionalmente pelo ente. No exemplo 1 não
poderá detalhar em nível de subalínea (1.1.1.2.04.36), e no
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exemplo 2 não poderá detalhar em nível de alínea
(1.1.2.1.41.00).
RELACIONAMENTO DO REGIME ORÇAMENTÁRIO COM O
REGIME CONTÁBIL
A contabilidade aplicada ao setor público mantém
um processo de registro apto para sustentar o dispositivo
legal do regime da receita orçamentária, de forma que
atenda a todas as demandas de informações da execução
orçamentária, conforme dispõe o art. 35 da Lei nº
4.320/1964:
“Art. 35. Pertencem ao exercício financeiro:
I – as receitas nele arrecadadas;
II – as despesas nele legalmente empenhadas.”
No entanto, há de se destacar que o art. 35 refere-
se ao regime orçamentário e não ao regime contábil
(patrimonial), pois a contabilidade é tratada em título
específico da citada lei, no qual se determina que as
variações patrimoniais devam ser evidenciadas, sejam elas
independentes ou resultantes da execução orçamentária.
DESPESA PÚBLICA
Despesa pública é todo e qualquer pagamento
efetuado pelos agentes pagadores do estado. A despesa
pública consiste na realização de gastos, isto é, na aplicação
de recursos financeiros de forma direta (em benefício
próprio) na aquisição de meios (bens e serviços) que
possibilitem a manutenção, o funcionamento e a expansão
dos serviços públicos, ou de forma indireta (quando da
realização de transferências a terceiros). Essa aquisição dar-
se-á com pagamento imediato (quando da execução da
despesa à vista) ou a posteriori, implicando na assunção de
compromissos. (Mota, 2005)
Esta amplitude significa que os funcionários
públicos investidos na função de agentes pagadores são, em
princípio, ordenadores de despesa pública gabaritados e
sabem adequar os gastos aos objetivos governamentais.
Como complementação teórica devemos esclarecer
que o Estado presta serviços e produz bens sociais e semi-
sociais e sua despesa significa, em última análise,
atendimento ao interesse dos seus habitantes.
“Art. 12 - A despesa será classificada nas seguintes
categorias econômicas:
Despesas Correntes
Despesas de Capital
Por Despesas Correntes entendem-se aquelas com
a manutenção de serviços, anteriormente criados, com
obras de conservação e adaptação de bens imóveis, com as
transferências correntes. São as despesas com o custeio da
máquina administrativa.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Por Despesas de Capital entende-se aquelas com o
planejamento e execução de obras, aquisições de imóveis,
móveis etc, transferências de capital.
Classificação das despesas:
A despesa pode ser classificada nos seguintes
aspectos:
 Quanto à natureza;
 Quanto à competência político-institucional;
 Quanto à afetação patrimonial;
 Quanto à regularidade.
Quanto à natureza
Orçamentária: É a despesa que integra o orçamento, ou seja,
aquela que deriva da Lei Orçamentária ou dos créditos
adicionais e, por isso, sofre rigorosa disciplina.
Extra-Orçamentária: Não consta da Lei Orçamentária
compreendendo as diversas saídas de numerário
decorrentes do levantamento de depósitos, canções,
pagamento de restos a pagar, resgate de operações de
crédito por antecipação de receita, bem como de quaisquer
valores que se revistam de características de simples
transitoriedade, recebidos anteriormente e que, na
oportunidade, constituíram receitas extra-orçamentárias.
Quanto à competência político – institucionais
Federal,
Estadual
e Municipal.
Quanto à afetação patrimonial
São divididas em:
Despesas efetivas: É o conjunto de despesas que
contribuem para o decréscimo do patrimônio do Estado. São
aqueles cuja responsabilidade de pagamento, o Estado
obrigatoriamente assume, fixando dotações orçamentárias
anuais.
Despesas Não Efetivas/Mutações Patrimoniais: São
oriundos de mutações que em nada diminuem o patrimônio
público, constituindo simples saídas ou alterações
compensatórias nos elementos que o compõem:
Quanto à regularidade:
Desdobra-se em:
Ordinárias: Aqueles que são gastas na manutenção dos
serviços públicos. São despesas que se repetem em todos os
exercícios.
Exemplo: Pessoal, Material de Consumo, Serviço
Terceiros Encargos, etc.
Extraordinárias: Aquelas esporádicas provocadas por
circunstâncias de caráter excepcional e que, por isso, nem
todos os anos aparecem nos orçamentos.
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Exemplo: Despesas com guerras, enchentes,
calamidade pública.
Classificação da Despesa Pública (Codificação)
Tendo como sendo altamente necessário o
atendimento da técnica orçamentária e para que haja uma
padronização das peças orçamentárias elaboradas em todos
os entes governamentais, a Lei n° 4320/64 trouxe em seu
bojo, através de Portarias, a classificação orçamentária em
seus diversos níveis. Portanto, após suas diversas alterações,
a classificação orçamentária atende a três níveis, a saber:
Classificação Institucional, Classificação Funcional e
Programática e Classificação Econômica.
Classificação Institucional
A classificação INSTITUCIONAL é subordinada aos
três níveis de Governo: União, Estados e Municípios, cada
um com autonomia financeira própria, nos termos da
Constituição. Esta classificação ocorre quando a estrutura
organizacional da entidade ou órgão é obedecida,
adequando-se às atividades afins. Consiste na discriminação
dos créditos orçamentários pelos órgãos que integram a
estrutura administrativa e que vão realizar tarefas que lhes
competem no programa de trabalho. Exemplificando tem-se
como:
Órgão: Poder Legislativo
Unidade: Gabinete da Câmara
Órgão: Poder Executivo
Unidade: Secretaria da Fazenda
Classificação Funcional e Programática
A classificação FUNCIONAL tem por finalidade
delimitar a despesa, definindo-a por função e subfunção
(Portaria 42, 14/04/99). Sabe-se que a função do Poder
Público é a prestação de serviços à coletividade e, portanto,
quando da alocação dos recursos para as atividades estatais,
o governo o faz através das suas diversas funções.
A classificação FUNCIONAL reflete as políticas,
diretrizes, objetivos no planejamento das ações dos
administradores públicos. Por Função deve-se entender
como sendo o maior nível de agregação das despesas. A
função quase sempre se relaciona com a missão institucional
do órgão, por exemplo, cultura, educação, saúde, defesa,
que, na União, guarda relação com os respectivos
Ministérios. Já as subfunções são as divisões da função,
visando agregar despesas de forma analítica. As subfunções
podem ser combinadas com funções diferentes daquelas às
quais estão relacionadas na Portaria MOG nº 42/1999.
Deve-se adotar como função aquela que é típica ou
principal do órgão. Assim, a programação de um órgão, via
de regra, é classificada em uma única função, ao passo que a
subfunção é escolhida de acordo com a especificidade de
cada ação governamental.
106 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
A exceção à combinação encontra-se na função 28
– Encargos Especiais e suas subfunções típicas que só podem
ser utilizadas conjugadas.
Pela classificação PROGRAMÁTICA deve-se
entender como sendo uma forma do Governo planejar e
executar suas ações em um determinado período. Assim, o
Governo planeja seus planos, atendendo a diversos objetivos
da coletividade. Esses planos são separados em programas e
cada programa terá, também, seus objetivos voltados aos
objetivos maiores indicados no plano. Então, toda essa
estrutura constará no Plano Plurianual e dele sairá,
separadamente por períodos, para o orçamento anual.
Cada programa contém, no mínimo, objetivo,
indicador que quantifica a situação que o programa tem por
fim modificar e os produtos – bens e serviços – necessários
para atingir os objetivos. Esses programas são compostos
por atividades, projetos e uma nova categoria de
programação denominada operações especiais.
Assim, entende-se por Programa o conjunto de
ações necessárias para alcançar um objetivo concreto, bem
como os recursos indispensáveis à sua consecução, sob a
responsabilidade de uma ou mais unidades administrativas.
A formalidade da apresentação do programa deve ser feita
através do objetivo, ou seja, qual a finalidade que o
programa pretende atingir.
As ações são operações das quais resultam
produtos (bens ou serviços), que contribuem para atender
ao objetivo de um programa. Incluem-se também no
conceito de ação as transferências obrigatórias ou
voluntárias a outros Entes da Federação e a pessoas físicas e
jurídicas, na forma de subsídios, subvenções, auxílios,
contribuições e financiamentos, dentre outros. Estas ações
são: Projeto, Atividades e Operações Especiais.
Projeto deve-se entender como um instrumento de
programação para alcançar os objetivos de um programa,
envolvendo um conjunto de operações limitadas no tempo,
das quais resulte um produto final que concorre para a
expansão ou aperfeiçoamento da ação do governo. Já por
atividade entende-se como um instrumento de programação
para alcançar os objetivos de um programa, envolvendo um
conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e
permanente, necessárias à manutenção de ação de governo.
Por fim, entende-se por operações especiais a despesa que
não contribuem para a manutenção das ações de governo,
das quais não resulta um produto e não geram
contraprestação direta sob forma de bens ou serviços.
Em resumo tem-se a seguinte situação:
Nomenclatura
Nomenclatura Usual
Orçamentária
Função 12 – Educação
Subfunção 361 – Ensino Fundamental
XXXX – Atendimento ao Ensino
Programa
Fundamental
YYYY – Manutenção do
Atividade (ou Projeto)
Transporte Escolar
Adaptado de Andrade
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Categoria Econômica:
Intimamente liga a natureza da despesa, a
classificação ECONÔMICA separa a despesa em dois grandes
grupos: Despesa Corrente e Despesa de Capital, tornando
possível determinar o impacto dos gastos públicos sobre o
nível de composição do produto nacional, assim como sobre
a sua distribuição. Essa classificação pode ser visualizada
melhor com a divulgação da Portaria Interministerial n°
163/2001, a qual separou a despesa em 4 tipos:
CATEGORIAS ECONÔMICAS, GRUPOS DE NATUREZA DE
DESPESAS, MODALIDADES DE APLICAÇÃO E ELEMENTOS DE
DESPESAS.
Nas categorias econômicas existe uma separação
entre as despesas, dividindo-as em necessárias para a
manutenção e aquelas para aplicação em investimentos, daí
o porquê Despesas Correntes e Despesas de Capital. Por
Grupos de Natureza de despesa deve ser entendida a
agregação de elementos de despesa que apresentam as
mesmas características quanto ao objeto de gasto. A
modalidade de aplicação tem como objetivo evidenciar a
utilização de recursos que já estão comprometidos com o
atendimento de determinadas entidades ou entes da
federação ou do exterior. Por fim, o elemento de despesa
tem por finalidade identificar os objetos de gasto
possibilitando um acompanhamento gerencial por parte do
Estado.
A Portaria Interministerial n° 163/2001 adota a
seguinte estrutura da despesa devendo ser obedecida por
todas as esferas de governo:
c.g.mm.ee.dd
onde:
“c” representa a categoria econômica;
“g” o grupo de natureza da despesa;
“mm” a modalidade de aplicação;
“ee” o elemento de despesa; e
“dd” o desdobramento, facultativo, do elemento de
despesa.
Assim, através do quadro abaixo pode-se verificar a
classificação:
DESDOBRAMENTO INTERPRETAÇÃO CÓDIGO
Categoria Econômica Despesas Correntes 3
Grupo de Natureza Pessoal e Encargos
1
de Despesa Sociais
Modalidade de
Aplicações Diretas 90
Aplicação
Vencimentos e
Elemento de Despesa Vantagens Fixas – 11
Pessoal Civil
Então, para encontrarmos, no orçamento, o que
será gasto com o salário dos servidores civis, deve-se
“procurar” a codificação 3.1.90.11.
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Abaixo segue a mesma classificação com a codificação antiga Nessa classificação, também são segregados os
(anterior a Portaria 163/2001): recursos arrecadados no exercício corrente daqueles de
exercícios anteriores, informação importante já que os
Discriminação Código recursos vinculados deverão ser aplicados no objeto para o
Especificação qual foram reservados, ainda que em exercício subseqüente
Econômica Orçamentário
ao ingresso, conforme disposto no parágrafo único do artigo
Categoria Despesas 8º da Lei de Responsabilidade Fiscal.
Econômica 3.0.0.0 Correntes Nessa tabela existe, ainda, um código especial
Subcategoria 3.1.0.0 Despesas de destinado aos Recursos Condicionados, que são aqueles
Econômica 3.1.1.0 Custeio incluídos na previsão da receita orçamentária, mas que
Elemento 3.1.1.1 Pessoal dependem da aprovação de alterações na legislação para
Sub-elemento 3.1.1.1.01 Pessoal Civil integralização dos recursos.
Item 3.1.1.1.01.01 Pessoal Fixo Quando confirmadas tais proposições, os recursos
Sub-ítem Vencimentos são remanejados para as destinações adequadas e
definitivas.

Codificação utilizada para controle das destinações de
recursos
O código é composto no mínimo por 4 dígitos,
podendo-se utilizar a partir do 5º dígito para atender
peculiaridades internas:
1º dígito: IDUSO – IDENTIFICADOR DE USO
2º dígito: GRUPO DE DESTINAÇÃO DE RECURSOS
3º e 4º dígitos: ESPECIFICAÇÃO DAS DESTINAÇÕES DE
RECURSOS
5º ao “nº” dígitos: DETALHAMENTO DAS DESTINAÇÕES DE
RECURSOS
Identificador de Uso (IDUSO)
Código utilizado para indicar se os recursos se
destinam a contrapartida nacional e, nesse caso, indicar a
que tipo de operações – empréstimos, doações ou outras
aplicações – os recursos compõem contrapartida.
Grupo de Destinação de Recursos
Divide os recursos em originários do Tesouro ou de
Outras Fontes e fornece a indicação sobre o exercício em
que foram arrecadadas, se corrente ou anterior.
Os chamados “Recursos do Tesouro” são aqueles
geridos de forma centralizada pelo Poder Executivo do ente,
que detém a responsabilidade e controle sobre as
disponibilidades financeiras. Essa gestão centralizada se dá,
normalmente, por meio do Órgão Central de Programação
Financeira, que administra o fluxo de caixa, fazendo
liberações aos órgãos e entidades, de acordo com a
programação financeira e com base nas disponibilidades e
nos objetivos estratégicos do governo.
Por sua vez, os “Recursos de Outras Fontes” são
aqueles arrecadados e controlados de forma descentralizada
e cuja disponibilidade está sob responsabilidade desses
órgãos e entidades, mesmo nos casos em que dependam de
autorização do Órgão Central de Programação Financeira
para dispor desses valores. De forma geral esses recursos
têm origem no esforço próprio das entidades, seja pelo
fornecimento de bens, prestação de serviços ou exploração
econômica do patrimônio próprio.
Especificação das Destinações de Recursos
É o código que individualiza cada destinação. Traz
em si a parte mais substantiva da classificação, sendo
complementado pela informação do IDUSO e Grupo Fonte.
Sua apresentação segrega as destinações em dois
grupos: Destinações Primárias e Não-primárias. As
Destinações Primárias são aquelas não-financeiras, também
chamadas de “destinações boas”, já que em grande parte
são receitas efetivas.
As Destinações Não-Primárias, também chamadas
financeiras, são representadas de forma geral por operações
de crédito, amortizações de empréstimos e alienação de
ativos.
A tabela de especificações das fontes de recursos
deve ser criada em função das particularidades de cada ente
da federação e adaptada de acordo com as necessidades
informativas ou de inovações na legislação. Na elaboração
dessas especificações, deve-se observar o seguinte:
a) Os códigos podem ser utilizados tanto para destinação
primária quanto para não-primária, devendo-se atentar, no
momento da criação, para a classificação no agrupamento
adequado;
b) Os códigos não podem se repetir nas destinações
primárias e não-primária;
c) Utilizar título que indique com clareza sua finalidade;
d) Na composição do código da Destinação de Recursos,
deverá ser observada a compatibilidade entre a
especificação e o respectivo Grupo.
Detalhamento das Destinações de Recursos
É o maior nível de particularização da Destinação de
Recursos. Nele a Destinação é detalhada por obrigação,
convênio ou cadastro, sendo este último um código genérico
para diversas situações, e os dois anteriores oriundos de
cadastro de obrigações ou de convênios do ente,
respectivamente.
Para padronização do detalhamento a ser utilizado
em cada Destinação de Recursos, são utilizados os seguintes
indicadores:
a) Destinação pode ser detalhada por convênio ou
obrigação;
108 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
b) Destinação detalhada por convênio;
c) Destinação detalhada por obrigação;
d) Destinação detalhada por cadastro;
e) Destinação não pode ser detalhada; e
f) Destinação detalhada por convênio, obrigação ou
cadastro. (INCLUÍDO CONFORME ART. 5º DA PORTARIA STN
Nº 406 DE 26/5/2006).
Sempre que não se utilizar a Destinação Detalhada,
deverão ser preenchidos com zeros os seis últimos dígitos
referentes ao detalhamento, exceto na elaboração da
proposta orçamentária, em que são utilizados apenas 4
dígitos para indicar a Destinação de Recursos.
Resumindo toda essa codificação temos como
exemplo: Suponhamos que ao verificarmos a seguinte
classificação da despesa no orçamento o que poderíamos
indicar para traduzir a codificação?
01.01.10.301.0025.2.001.3.3.90.36.0.1.00 12.000,00
Os dígitos significam:
01 – Órgão
01 – Unidade Orçamentária
10 – Função – Portaria 42/99
301 – Subfunção – Portaria 42/99
0025 – Programa
2 – Tipo de ação (Projeto/Atividade)
001- n° da ação
3 – Categoria Econômica – Portaria 163/01
3 – Grupo de Natureza de Despesa – Portaria 163/01
90 – Modalidade de Aplicação – Portaria 163/01
36 – Elemento de Despesa – Portaria 163/01
0 – IDUSO – Portaria 340/06
1 – Grupo de Natureza de Recursos – Portaria 340/06
00 – Especificação das Destinações dos Recursos – Portaria
340/06
12.000,00 – Valor que está fixado (autorizado) para gastar
durante o período de 1 ano.
Estágios da Despesa
1 - Planejamento engloba a Fixação, Descentralizações de
créditos orçamentários, Programação orçamentária e
financeira e Processo de licitação e contratação
Fixação:
Nesse estágio, ocorre a dotação da despesa, que é o
momento em que se estabelece o limite de gastos a serem
efetuados pelos órgãos e entidades públicos materializado
na elaboração e aprovação da lei orçamentária. Esse estágio,
que pode ser considerado concluído com a publicação da Lei
Orçamentárias Anual, é registrado na contabilidade por
meio de documento denominado Nota de Dotação.
Descentralizações de créditos orçamentários:
As descentralizações de créditos orçamentários
ocorrem quando for efetuada movimentação de parte do
orçamento, mantidas as classificações institucional,
funcional, programática e econômica, para que outras
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unidades administrativas possam executar a despesa
orçamentária.
Programação orçamentária e financeira:
A programação orçamentária e financeira consiste
na compatibilização do fluxo dos pagamentos com o fluxo
dos recebimentos, visando ao ajuste da despesa fixada às
novas projeções de resultados e da arrecadação.
Se houver frustração da receita estimada no
orçamento, deverá ser estabelecida limitação de empenho e
movimentação financeira, com objetivo de atingir os
resultados previstos na LDO e impedir a assunção de
compromissos sem respaldo financeiro, o que acarretaria
uma busca de socorro no mercado financeiro, situação que
implica em encargos elevados.
A LRF definiu procedimentos para auxiliar a
programação orçamentária e financeira nos arts 8º e 9º:
“Art. 8º Até trinta dias após a publicação dos
orçamentos, nos termos em que dispuser a lei de diretrizes
orçamentárias e observado o disposto na alínea c do inciso I
do art. 4o, o Poder Executivo estabelecerá a programação
financeira e o cronograma de execução mensal de
desembolso.
[...]
Art. 9º Se verificado, ao final de um bimestre, que a
realização da receita poderá não comportar o cumprimento
das metas de resultado primário ou nominal estabelecidas
no Anexo de Metas Fiscais, os Poderes e o Ministério Público
promoverão, por ato próprio e nos montantes necessários,
nos trinta dias subsequentes, limitação de empenho e
movimentação financeira, segundo os critérios fixados pela
lei de diretrizes orçamentárias.”
Processo de licitação e contratação:
O processo de licitação compreende um conjunto
de procedimentos administrativos que objetivam adquirir
materiais, contratar obras e serviços, alienar ou ceder bens a
terceiros, bem como fazer concessões de serviços públicos
com as melhores condições para o Estado, observando os
princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade,
da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa,
da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento
objetivo e de outros que lhe são correlatos.
2 – Execução engloba o Empenho a Liquidação e o
Pagamento.
Empenho:
Significa a intenção de compra ou contratação
estabelecida entre o setor público e terceiros. No ato de
empenho fica deduzido do orçamento o valor de transação.
Para o setor público é uma obrigação futura e para o credor
é uma garantia equivalente ao fechamento de um pedido
comercial.
É o ato emanando do ordenador da despesa que
cria para o estado a obrigação de pagamento pendente ou
não de implemento de condição.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Todas as aquisições de materiais ou prestações de
serviços devem ser precedidas de empenho não sendo
admitidos empenho “a posteriori” e tampouco acima de
limite dos créditos orçamentários concedidos.
Os empenhos podem ser:
Ordinários: Empenho para despesas que tenham parcela
única e cujo valor exato do montante possa ser determinado
“a priori”. Para atender as despesas, cujo montante seja
previamente conhecido e o pagamento deva ocorrer de uma
só vez.
Estimativa: Empenho para despesas cujo valor exato do
montante não possa ser determinado “a priori”.
Global: Empenho para despesas contratadas e outras
sujeitas ao parcelamento. O valor é determinado “a priori” e
as apropriações de despesa se dão “a posteriori”
Para empenho por Estimativa existem duas hipóteses
ajustadoras:
a) Empenho complemento;
b) Anulação parcial do empenho;
A Lei 4.320/64 descreve em seus artigos 58 à 61
sobre o empenho: “Art. 58 - O empenho de despesa é o ato
emanado de autoridade competente que cria para o Estado
obrigação de pagamento pendente ou não de implemento
de condição.
Art. 59 - O empenho da despesa não poderá exceder o limite
dos créditos concedidos.
§ 1º - Ressalvado o disposto no Art. 67 do Constituição
Federal, é vedado aos Municípios empenhar, no último mês
do mandato do prefeito, mais do que o duodécimo da
despesa prevista no Orçamento vigente.
§ 2º - Fica, também, vedado aos Municípios, no mesmo
período, assumir, por qualquer forma, compromissos
financeiros para execução depois do término do mandato do
prefeito.
§ 3º - As disposições dos parágrafos anteriores não se
aplicam nos casos comprovados de calamidade pública.
§ 4º - Reputam-se nulos e de nenhum efeito os empenhos e
atos praticados em desacordo com o disposto nos
parágrafos 1 e 2 deste artigo, sem prejuízo da
responsabilidade do prefeito nos termos do Art. 1, V, do
Decreto-lei número 201, de 27 de fevereiro de 1967.
Art. 60 - É vedada a realização de despesa sem prévio
empenho.
§ 1º - Em casos especiais previstos na legislação específica
será dispensada a emissão da nota de empenho.
§ 2º - Será feito por estimativa o empenho da despesa cujo
montante não se possa determinar.
§ 3º - É permitido o empenho global de despesas contratuais
e outras, sujeitas a parcelamento.
Art. 61 - Para cada empenho será extraído um documento
denominado "nota de empenho" que indicará o nome do
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credor, a representação e a importância da despesa, bem
como a dedução desta do saldo da dotação própria.”
Liquidação: Na liquidação são verificados os documentos e
os controles de entrada dos materiais ou os registros da
efetiva prestação dos serviços. A Liquidação é a verificação
do implemento de condição do empenho e tem por objetivo
apurar: a origem e o objeto do que se deve pagar; a
importância exata a pagar e a quem se deve pagar a
importância para extinguir a obrigação. Os artigos 62, 63 e
64 da Lei 4.320/64 apresentam o conteúdo da liquidação:
“Art. 62 - O pagamento da despesa só será efetuado quando
ordenado após sua ]regular liquidação.
Art. 63 - A liquidação da despesa consiste na verificação do
direito adquirido pelo credor tendo por base os títulos e
documentos comprobatórios do respectivo crédito. Decreto
nº 4.049/2001
§ 1º - Essa verificação tem por fim apurar:
I - a origem e o objeto do que se deve pagar;
II - a importância exata a pagar;
III - a quem se deve pagar a importância, para extinguir a
obrigação.
§ 2º - A liquidação da despesa por fornecimentos feitos ou
serviços prestados terá por base:
I - o contrato, ajuste ou acordo respectivo;
II - a nota de empenho;
III - os comprovantes da entrega de material ou da prestação
efetiva do serviço.
Art. 64 - A ordem de pagamento é o despacho exarado por
autoridade competente, determinando que a despesa seja
paga.
Parágrafo único. A ordem de pagamento só poderá ser
exarada em documentos processados pelos serviços de
contabilidade”.
Pagamento: Depois de transitar pelo estágio da liquidação, o
credor deverá ser procurado e convidado a comparecer ao
agente pagador para que receba o crédito a que tem direito.
O pagamento é o último estágio da despesa.
Fases deste estágio: a) liquidação da obrigação, b) quitação
do credor; c) contabilização.
MATERIAL PERMANENTE X MATERIAL DE CONSUMO
Entende-se como material de consumo e material
permanente:
Material de consumo, aquele que, em razão de seu uso
corrente e da definição da Lei nº 4.320/1964, perde
normalmente sua identidade física e/ou tem sua utilização
limitada a dois anos;
Material permanente, aquele que, em razão de seu uso
corrente, não perde a sua identidade física, e/ou tem uma
durabilidade superior a dois anos.
110 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
Além disso, na classificação da despesa com
aquisição de material devem ser adotados alguns
parâmetros que distinguem o material permanente do
material de consumo.
SUPRIMENTOS DE FUNDOS (REGIME DE ADIANTAMENTO)
O suprimento de fundos é caracterizado por ser um
adiantamento de valores a um servidor para futura
prestação de contas. Esse adiantamento constitui despesa
orçamentária, ou seja, para conceder o recurso ao suprido é
necessário percorrer os três estágios da despesa
orçamentária: empenho, liquidação e pagamento. Apesar
disso, não representa uma despesa pelo enfoque
patrimonial, pois, no momento da concessão, não ocorre
redução no patrimônio líquido. Na liquidação da despesa
orçamentária, ao mesmo tempo em que ocorre o registro de
um passivo, há também a incorporação de um ativo, que
representa o direito de receber um bem ou serviço, objeto
do gasto a ser efetuado pelo suprido, ou a devolução do
numerário adiantado.
Em suma, suprimento de fundos consiste na
entrega de numerário a servidor, sempre precedida de
empenho na dotação própria, para o fim de realizar
despesas que não possam subordinar-se ao processo normal
de aplicação.
Os artigos 68 e 69 da Lei nº 4.320/1964 definem e
estabelecem regras gerais de observância obrigatória para a
União, Estados, Distrito Federal e Municípios aplicáveis ao
regime de adiantamento.
Segundo a Lei nº 4.320/1964, não se pode efetuar
adiantamento a servidor em alcance e nem a responsável
por dois adiantamentos. Por servidor em alcance, entende-
se aquele que não efetuou, no prazo, a comprovação dos
recursos recebidos ou que, caso tenha apresentado a
prestação de contas dos recursos, a mesma tenha sido
impugnada total ou parcialmente.
Cada Ente da Federação deve regulamentar o seu
regime de adiantamento, observando as peculiaridades de
seu sistema de controle interno, de forma a garantir a
correta aplicação do dinheiro público.
DESPESAS DE EXERCÍCIOS ANTERIORES
São despesas fixadas, no orçamento vigente,
decorrentes de compromissos assumidos em exercícios
anteriores àquele em que deva ocorrer o pagamento. Não se
confundem com restos a pagar, tendo em vista que sequer
foram empenhadas ou, se foram, tiveram seus empenhos
anulados ou cancelados.
O art. 37 da Lei nº 4.320/1964 dispõe que as
despesas de exercícios encerrados, para as quais o
orçamento respectivo consignava crédito próprio, com saldo
suficiente para atendê-las, que não se tenham processado
na época própria, bem como os Restos a Pagar com
prescrição interrompida e os compromissos reconhecidos
após o encerramento do exercício correspondente, poderão
ser pagos à conta de dotação específica consignada no
orçamento, discriminada por elementos, obedecida, sempre
que possível, a ordem cronológica.
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O reconhecimento da obrigação de pagamento das
despesas com exercícios anteriores cabe à autoridade
competente para empenhar a despesa.As despesas que não
se tenham processado na época própria são aquelas cujo
empenho tenha sido considerado insubsistente e anulado no
encerramento do exercício 118 correspondente, mas que,
dentro do prazo estabelecido, o credor tenha cumprido sua
obrigação.
Os Restos a Pagar com prescrição interrompida são
aqueles cancelados, mas ainda vigente o direito do credor.
Os compromissos reconhecidos após o
encerramento do exercício são aqueles cuja obrigação de
pagamento foi criada em virtude de lei, mas somente
reconhecido o direito do reclamante após o encerramento
do exercício correspondente.
PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS
1. Unidade:
Neste princípio, o orçamento deve ser uno, isto é,
cada unidade governamental deve possuir apenas um
orçamento. Unidade orçamentária tende a reunir em um
único total todas as receitas do Estado, de um lado, e todas
as despesas, do outro.
Para Angélico, o princípio da unidade, o orçamento
deve constituir uma só peça, compreendendo as receitas e
as despesas do exercício, de modo a demostrar, pelo
confronto das duas somas, se há equilíbrio, saldo ou déficit.
Para outra corrente, o conceito de unidade refere-
se à unidade de caixa, isto é, todas as receitas devem entrar
em uma caixa única e daí deverá sair o dinheiro para
pagamento de todas as despesas.
2. Princípio Universalidade:
Aqui, o orçamento contém todas as receitas e
todas as despesas do Estado. O cumprimento a este
princípio traz para as casas Legislativas algumas condições, a
saber:
a) Conhecer a montante dos gastos públicos programados e
poder assim,
autorizar a cobrança de receitas até o limite capaz de
atendê-lo;
b) Impedir que o Poder Executivo realize operações de
receita e gastos sem a correspondente autorização das Casas
Legislativas;
c) Possibilitar que as casas Legislativas conheçam
antecipadamente, todas as receitas e gastos desejados
autorizando as respectivas arrecadações e realizações;
3. Anualidade:
Este princípio dispõe que o orçamento, enquanto
previsão de receita e despesa deve referir-se, sempre, a um
período limitado de tempo.
No Brasil o período de vigência do orçamento é
coincidente com o ano civil.
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Esta regra obriga o Poder Executivo a pedir,
periodicamente, nova autorização para cobrar tributos e
aplicar o produto da arrecadação.
Os princípios aqui descritos são integrantes do art.
2º da Lei 4320/64, que dispõe: “Art. 2º - A Lei de Orçamento
conterá a discriminação da receita e despesa de forma a
evidenciar a política econômico-financeira e o programa de
trabalho do Governo, obedecidos os princípios de unidade,
universalidade e anualidade.”
Outros princípios utilizados:
4. Especificação ou discriminação:
Tem por escopo vedar as autorizações globais,
tanto para arrecadar tributos como para aplicar os recursos
financeiros; exige que o plano de cobrança dos tributos e o
programa de investimentos sejam expostos
pormenorizadamente. Esta regra reforça a ação fiscalizadora
do Poder Legislativo. Tem como finalidade de apoiar o
trabalho fiscalizador dos parlamentares sobre finanças
executivas.
As receitas e as despesas devem aparecer no
orçamento de maneira discriminada, de tal forma que se
possa saber, a origem dos recursos e sua aplicação.
5. Exclusividade:
A Lei orçamentária não conterá matéria estranha à
previsão da receita e a fixação da despesa, ressalvada dessa
proibição a autorização para abertura de créditos adicionais
e a contratação de operações de crédito, nos termos da lei.
Este princípio surgiu com o objetivo de impedir que a Lei de
orçamento, em função da natural celebridade de sua
tramitação no legislativo, fosse utilizado como meio de
aprovação de matérias outras que nada tinha que ver com
questões financeiras. Está previsto no §8º do art. 165 da
Constituição Federal.
6. Orçamento - Bruto:
Todas as parcelas da receita e da despesa devem
aparecer no orçamento em seus valores brutos, sem
qualquer tipo de dedução.
7. Não afetação das receitas:
Nenhuma parcela da receita geral poderá ser
reservada ou comprometida para atender a certos e
determinados gastos. Outro Princípio Orçamentário que
consta da Constituição Federal em seu artigo 167, inc. IV:
“Art. 167. São vedados:
[...]
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou
despesa, ressalvadas a repartição do produto da
arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e
159, a destinação de recursos para as ações e serviços
públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do
ensino e para realização de atividades da administração
tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts.
198, §2º , 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às
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operações de crédito por antecipação de receita, previstas
no art. 165, §8º , bem como o disposto no §4º deste artigo;
(Redação dada pela Emenda Constitucional n. 42, de
19.12.2003)
8. Equilíbrio:
O que importa é o resultado líquido que se obtém
da combinação das políticas de financiamento e gastos. A
apuração eventual de SUPERÁTIV OU DÉFICIT deve ser
apreciada levando-se em linha de conta a situação geral da
economia e os objetivos sociais de caráter não econômico.
9. Programação:
Relaciona-se com a seleção de objetivos (critérios e
prioridades) e recursos necessários ao desenvolvimento das
ações.
CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE
1988 E O PLANEJAMENTO (PPA. LDO E LOA)
(...) Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo
estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de
forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da
administração pública federal para as despesas de capital e
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas
de duração continuada.
§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as
metas e prioridades da administração pública federal,
incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro
subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária
anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e
estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras
oficiais de fomento.
§ 3º - O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o
encerramento de cada bimestre, relatório resumido da
execução orçamentária.
§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos nesta Constituição serão elaborados em
consonância com o plano plurianual e apreciados pelo
Congresso Nacional.
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus
fundos, órgãos e entidades da administração direta e
indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital
social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta
ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e
mantidos pelo Poder Público.
§ 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de
demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e
despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões,
112 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
subsídios e benefícios de natureza financeira, tributária e
creditícia.
§ 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo,
compatibilizados com o plano plurianual, terão entre suas
funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo
critério populacional.
§ 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo
estranho à previsão da receita e à fixação da despesa, não se
incluindo na proibição a autorização para abertura de
créditos suplementares e contratação de operações de
crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da
lei.
§ 9º - Cabe à lei complementar:
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a
elaboração e a organização do plano plurianual, da lei de
diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da
administração direta e indireta bem como condições para a
instituição e funcionamento de fundos. (...)
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às
diretrizes orçamentárias, ao orçamento anual e aos créditos
adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso
Nacional, na forma do regimento comum.
§ 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de
Senadores e Deputados:
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos
neste artigo e sobre as contas apresentadas anualmente
pelo Presidente da República;
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas
nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição e
exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária,
sem prejuízo da atuação das demais comissões do Congresso
Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58.
§ 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista,
que sobre eles emitirá parecer, e apreciadas, na forma
regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso
Nacional.
§ 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou
aos projetos que o modifiquem somente podem ser
aprovadas caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de
diretrizes orçamentárias;
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os
provenientes de anulação de despesa, excluídas as que
incidam sobre:
a) dotações para pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida;
c) transferências tributárias constitucionais para Estados,
Municípios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correção de erros ou omissões; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
§ 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes
orçamentárias não poderão ser aprovadas quando
incompatíveis com o plano plurianual.
§ 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem
ao Congresso Nacional para propor modificação nos projetos
a que se refere este artigo enquanto não iniciada a votação,
na Comissão mista, da parte cuja alteração é proposta.
§ 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes
orçamentárias e do orçamento anual serão enviados pelo
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Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos
da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º.
§ 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no
que não contrariar o disposto nesta seção, as demais normas
relativas ao processo legislativo.
§ 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou
rejeição do projeto de lei orçamentária anual, ficarem sem
despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme
o caso, mediante créditos especiais ou suplementares, com
prévia e específica autorização legislativa.
Art. 167. São vedados:
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei
orçamentária anual;
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações
diretas que excedam os créditos orçamentários ou
adicionais;
III - a realização de operações de créditos que excedam o
montante das despesas de capital, ressalvadas as
autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais
com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por
maioria absoluta;
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou
despesa, ressalvadas a repartição do produto da
arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e
159, a destinação de recursos para as ações e serviços
públicos de saúde e para manutenção e desenvolvimento do
ensino, como determinado, respectivamente, pelos arts.
198, § 2º, e 212, e a prestação de garantias às operações de
crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, §
8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo;
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia
autorização legislativa e sem indicação dos recursos
correspondentes;
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de
recursos de uma categoria de programação para outra ou de
um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados;
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de
recursos dos orçamentos fiscal e da seguridade social para
suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações
e fundos, inclusive dos mencionados no art. 165, § 5º;
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia
autorização legislativa.
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de
empréstimos, inclusive por antecipação de receita, pelos
Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras,
para pagamento de despesas com pessoal ativo, inativo e
pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios.
XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições
sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a realização de
despesas distintas do pagamento de benefícios do regime
geral de previdência social de que trata o art. 201.
§ 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um
exercício financeiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão
no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob
pena de crime de responsabilidade.
§ 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência
no exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o
ato de autorização for promulgado nos últimos quatro
meses daquele exercício, caso em que, reabertos nos limites
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do
exercício financeiro subseqüente.
§ 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será
admitida para atender a despesas imprevisíveis e urgentes,
como as decorrentes de guerra, comoção interna ou
calamidade pública, observado o disposto no art. 62.
§ 4º E permitida a vinculação de receitas próprias geradas
pelos impostos a que se referem os artigos 155 e 156, e dos
recursos de que tratam os artigos 157, 158, 159, I, a e b, e II,
para prestação de garantia ou contragarantia à União e para
pagamentos de débitos para com esta. (...)
Ato das Disposições Constitucionais Transitórias – ADCT e o
Planejamento (PPA, LDO e LOA)
(...) Art. 35 . O disposto no art. 165, § 7º, será cumprido de
forma progressiva, no prazo de até dez anos, distribuindo-se
os recursos entre as regiões macroeconômicas em razão
proporcional à população, a partir da situação verificada no
biênio 1986-87.
§ 1º - Para aplicação dos critérios de que trata este artigo,
excluem-se das despesas totais as relativas:
I - aos projetos considerados prioritários no plano plurianual;
II - à segurança e defesa nacional;
III - à manutenção dos órgãos federais no Distrito Federal;
IV - ao Congresso Nacional, ao Tribunal de Contas da União e
ao Poder Judiciário;
V - ao serviço da dívida da administração direta e indireta da
União, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder
Público federal.
§ 2º - Até a entrada em vigor da lei complementar a que se
refere o art. 165, § 9º, I e II, serão obedecidas as seguintes
normas:
I - o projeto do plano plurianual, para vigência até o final do
primeiro exercício financeiro do mandato presidencial
subseqüente, será encaminhado até quatro meses antes do
encerramento do primeiro exercício financeiro e devolvido
para sanção até o encerramento da sessão legislativa;
II - o projeto de lei de diretrizes orçamentárias será
encaminhado até oito meses e meio antes do encerramento
do exercício financeiro e devolvido para sanção até o
encerramento do primeiro período da sessão legislativa;
III - o projeto de lei orçamentária da União será
encaminhado até quatro meses antes do encerramento do
exercício financeiro e devolvido para sanção até o
encerramento da sessão legislativa.
Lei Complementar Nº 101, de 04 de maio de 2000 (Lei de
Responsabilidade Fiscal - LRF) e o Planejamento (PPA, LDO e
LOA)
(...) Art. 15. Serão consideradas não autorizadas, irregulares
e lesivas ao patrimônio público a geração de despesa ou
assunção de obrigação que não atendam o disposto nos arts.
16 e 17.
Art. 16. A criação, expansão ou aperfeiçoamento de ação
governamental que acarrete aumento da despesa será
acompanhado de:
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I - estimativa do impacto orçamentário-financeiro no
exercício em que deva entrar em vigor e nos dois
subseqüentes;
II - declaração do ordenador da despesa de que o aumento
tem adequação orçamentária e financeira com a lei
orçamentária anual e compatibilidade com o plano
plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias.
§ 1º Para os fins desta Lei Complementar, considera-se:
I - adequada com a lei orçamentária anual, a despesa objeto
de dotação específica e suficiente, ou que esteja abrangida
por crédito genérico, de forma que somadas todas as
despesas da mesma espécie, realizadas e a realizar, previstas
no programa de trabalho, não sejam ultrapassados os limites
estabelecidos para o exercício;
II - compatível com o plano plurianual e a lei de diretrizes
orçamentárias, a despesa que se conforme com as diretrizes,
objetivos, prioridades e metas previstos nesses instrumentos
e não infrinja qualquer de suas disposições.
§ 2º A estimativa de que trata o inciso I do caput será
acompanhada das premissas e metodologia de cálculo
utilizadas.
§ 3º Ressalva-se do disposto neste artigo a despesa
considerada irrelevante, nos termos em que dispuser a lei de
diretrizes orçamentárias.
§ 4º As normas do caput constituem condição prévia para:
I - empenho e licitação de serviços, fornecimento de bens ou
execução de obras;
II - desapropriação de imóveis urbanos a que se refere o § 3º
do art. 182 da Constituição.
Art. 17. Considera-se obrigatória de caráter continuado a
despesa corrente derivada de lei, medida provisória ou ato
administrativo normativo que fixem para o ente a obrigação
legal de sua execução por um período superior a dois
exercícios.
§ 1º Os atos que criarem ou aumentarem despesa de que
trata o caput deverão ser instruídos com a estimativa
prevista no inciso I do art. 16 e demonstrar a origem dos
recursos para seu custeio.
§ 2º Para efeito do atendimento do § 1º, o ato será
acompanhado de comprovação de que a despesa criada ou
aumentada não afetará as metas de resultados fiscais
previstas no anexo referido no § 1º do art. 4º, devendo seus
efeitos financeiros, nos períodos seguintes, ser
compensados pelo aumento permanente de receita ou pela
redução permanente de despesa.
§ 3º Para efeito do § 2º, considera-se aumento permanente
de receita o proveniente da elevação de alíquotas,
ampliação da base de cálculo, majoração ou criação de
tributo ou contribuição.
§ 4º A comprovação referida no § 2º, apresentada pelo
proponente, conterá as premissas e metodologia de cálculo
utilizadas, sem prejuízo do exame de compatibilidade da
despesa com as demais normas do plano plurianual e da lei
de diretrizes orçamentárias.
§ 5º A despesa de que trata este artigo não será executada
antes da implementação das medidas referidas no § 2º, as
quais integrarão o instrumento que a criar ou aumentar.
§ 6º O disposto no § 1º não se aplica às despesas destinadas
ao serviço da dívida nem ao reajustamento de remuneração
de pessoal de que trata o inciso X do art. 37 da Constituição.
114 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
§ 7º Considera-se aumento de despesa a prorrogação
daquela criada por prazo determinado.(...)
CRÉDITOS ADICIONAIS
Todo orçamento é uma previsão. Toda previsão
admite uma margem de erro. Assim, no que se refere à
fixação da despesa, a flexibilidade da programação deverá
estar presente, caso contrário, a realização será inviabilizada
por fatores intrínsecos ao próprio sistema.
Os artigos 40 e 41 definem créditos adicionais, bem
como os classificam:
“Art. 40 - São créditos adicionais as autorizações de
despesas não computadas ou insuficientemente dotadas na
Lei de Orçamento.
Art. 41 - Os créditos adicionais classificam-se em:
I - Suplementares, os destinados a reforço de dotação
orçamentária;
II - Especiais, os destinados a despesas para as quais não
haja dotação orçamentária específica; e
III - Extraordinários, os destinados a despesas urgentes e
imprevistas, com caso de guerra, comoção intestina ou
calamidade pública”.
SUPLEMENTARES:
Quando os créditos orçamentários, inclusive os
Créditos Adicionais, abertos e aditados ao orçamento anual,
são ou se tornam insuficientes, a lei autoriza a abertura de
créditos suplementares. Estes estão diretamente
relacionados ao orçamento.
ESPECIAIS
Abre-se crédito especial para um novo programa,
projeto ou atividade, discriminado por seus elementos de
despesa. O crédito especial cria novo programa para atender
a objetivo não previsto no orçamento.
EXTRAORDINÁRIOS:
Somente será admitida para atender as despesas
imprevisíveis e urgentes, como as decorrentes de guerra, ou
calamidade pública.
“Art. 42 - Os créditos suplementares e especiais serão
autorizados por lei e Características
abertos por decreto executivo.
“Art. 43 - A abertura dos créditos suplementares e especiais
dependem da existência de recursos disponíveis para
ocorrer à despesa e será precedida de exposição
justificativa.
1º Consideram-se recursos, para o fim deste artigo, desde
que não comprometidos:
I - Superávit financeiro apurado em balanço patrimonial do
exercício financeiro anterior;
II - Os provenientes de excesso de arrecadação;
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III - Os resultantes de anulação parcial ou total de dotações
orçamentárias ou de créditos adicionais, autorizados em lei;
e
IV - O produto de operações de crédito autorizadas, e forma
que juridicamente possibilite ao Poder Executivo realizá-las”.
§ 2º - Entende-se por superávit financeiro a diferença
positiva entre o ativo financeiro e o passivo financeiro,
conjugando-se, ainda, os saldos dos créditos adicionais
transferidos e as operações de crédito a eles vinculadas.
§ 3º - Entende-se por excesso de arrecadação, para os fins
deste artigo, o saldo positivo das diferenças acumuladas mês
a mês, entre a arrecadação prevista e a realizada,
considerando-se, ainda, a tendência do exercício.
§ 4º - Para o fim de apurar os recursos utilizáveis,
provenientes de excesso de arrecadação, deduzir-se-á a
importância dos créditos extraordinários abertos no
exercício.
Art. 44 - Os créditos extraordinários serão abertos por
decreto do Poder Executivo, que deles dará imediato
conhecimento ao Poder Legislativo.
Art. 45 - Os créditos adicionais terão vigência adstrita ao
exercício financeiro em que forem abertos, salvo expressa
disposição legal em contrário, quanto aos especiais e
extraordinários. VER ART. 167, § 2° DA CONSTITUIÇÃO
FEDERAL.
Art. 46 - O ato que abrir crédito adicional indicará a
importância, a espécie do mesmo e a classificação da
despesa, até onde for possível.
ESPÉCIES DE ORÇAMENTO.
Orçamento clássico ou tradicional.
O orçamento tradicional ou clássico era aquele
onde constavam apenas a fixação da despesa e a previsão da
receita, sem nenhuma espécie de planejamento das ações
do governo. Era peça meramente contábil – financeira, um
documento de previsão de receita e de autorização de
despesas.
Neste tipo de orçamento não havia preocupação
com a realização dos programas de trabalho do governo,
preocupando-se apenas com as necessidades dos órgão
públicos para realização das suas tarefas, sem se questionar
sobre objetivos e metas.
– não é baseado em uma programação;
– distribui recursos segundo os objetos de gasto (pessoal,
material de consumo, etc.);
– força os diferentes setores públicos a pressionarem a
Administração superior em busca de maiores recursos;
– conduz os responsáveis superiores a procederem a cortes
indiscriminados no montante dos recursos solicitados, no
intuito de adequar a despesa à estimativa de receita ou
a superestimarem as receitas, para atender às pressões nas
despesas;
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
– não incentiva a busca da economicidade por parte do
administrador, já que não possui mecanismos de controle de
custos dos produtos oferecidos.
Orçamento de desempenho ou por realizações.
Uma evolução do orçamento clássico foi o chamado
orçamento de desempenho ou por realizações. Neste tipo
de orçamento, o gestor começa a se preocupar com o
resultado dos gasto e não apenas com o gasto em si, ou seja,
preocupa-se agora em saber “as coisas que o governo faz e
não as coisas que o governo compra”. Apesar de ser um
passo importante, o orçamento de desempenho ainda se
encontra desvinculado de uma planejamento central das
ações do governo.
Orçamento- Programa.
O orçamento - programa foi introduzido no Brasil
através da Lei 4320/64 e do decreto – lei 200/67. O
orçamento – programa pode ser entendido como um plano
de trabalho, um instrumento de planejamento da ação do
governo, através da identificação dos seus programas de
trabalho, projetos e atividades, além dos estabelecimento
de objetivos e metas a serem implementados, bem como a
previsão dos custos relacionados.
A CF/88 implantou definitivamente o orçamento -
programa no Brasil, ao estabelecer a normatização da
matéria orçamentária através do PPA, da LDO e da LOA,
ficando evidente o extremo zelo do constituinte para com o
planejamento das ações do governo.
Características
– atribui recursos para o cumprimento de determinados
objetivos e metas; e não para
um conjunto de compras e pagamentos;
– atribui responsabilidade ao administrador;
– permite interdependência e conexão entre os diferentes
programas do trabalho;
– permite mobilizar recursos com razoável antecedência;
– permite identificar duplicidade de esforços;
– permite o controle de custos dos produtos oferecidos pelo
governo à sociedade.
Observação: Na teoria, o orçamento-programa estabelece os
objetivos como critério para alocação de recursos. Na
prática brasileira, o compromisso com a tradição
orçamentária tem consumido a maior parte dos recursos.
Elaboração do Orçamento-Programa
Identificam-se, na elaboração de um orçamento-programa,
algumas fases nítidas e necessárias, quais sejam:
1. Determinação da situação identificação dos problemas
existentes.
2. Diagnóstico da situação identificação das causas que
concorrem para o aparecimento dos problemas.
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3. Apresentação das soluções: identificação das alternativas
viáveis para solucionar os problemas.
4. Estabelecimento das prioridades: ordenamento das
soluções encontradas.
5. Definição dos objetivos: estabelecimento do que se
pretende fazer e o que se conseguirá com isso.
6. Determinação das tarefas: identificação das ações
necessárias para atingir os objetivos.
7. Determinação dos recursos: arrolamento dos meios:
recursos humanos, materiais,técnicos, institucionais e
serviços de terceiros necessários.
8. Determinação dos meios financeiros: expressão
monetária dos recursos alocados. O custo financeiro
necessário para utilizar os recursos que necessitam ser
mobilizados.
Orçamento de base zero ou por estratégia.
Técnica utilizada para a confecção do orçamento –
programa, consiste basicamente em uma análise crítica de
todos os recursos solicitados pelos órgãos governamentais.
Neste tipo de abordagem, na fase de elaboração da
proposta orçamentária, haverá um questionamento acerca
das reais necessidades de cada área, não havendo
compromisso com qualquer montante inicial de dotação.
Os órgão governamentais deverão justificar
anualmente, na fase de elaboração da sua proposta
orçamentária, a totalidade de seus gastos, sem utilizar o ano
anterior como valor inicial mínimo.
No Brasil definir o orçamento é função de:
Poder Executivo - Propõe e fiscaliza a execução do
orçamento
Poder Legislativo – Analisa e aprova o orçamento
Órgãos Importantes:
MP – Ministério do Planejamento - é um ministério do Poder
Executivo Federal do Brasil. Sua função é planejar a
administração governamental, planejar custos, analisar a
viabilidade de projetos, controlar orçamentos, liberar fundos
para Estados e projetos do governo.
SOF – Secretaria do Orçamento Federal - é a unidade do MP
responsável pela elaboração do Orçamento Geral da União.
Utiliza o sistema central de informações orçamentárias, o
SIDOR. Junto com a Secretaria do Tesouro Nacional, controla
a elaboração e a execução orçamentária geral.
São Competências da SOF
I - coordenar, consolidar e supervisionar a elaboração da Lei
de Diretrizes Orçamentárias e da proposta orçamentária da
União, compreendendo o Orçamento Fiscal e o Orçamento
da Seguridade Social;
116 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
II - estabelecer as normas necessárias à elaboração e à
implementação dos orçamentos federais sob sua
responsabilidade;
III - proceder, sem prejuízo da competência atribuída a
outros órgãos, ao acompanhamento da execução
orçamentária;
IV - realizar estudos e pesquisas concernentes ao
desenvolvimento e ao aperfeiçoamento do processo
orçamentário federal;
V - orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os
órgãos setoriais de orçamento;
VI - exercer a supervisão da Carreira de Analista de
Planejamento e Orçamento, em articulação com a Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratégicos, observadas
as diretrizes emanadas do Comitê de Gestão das Carreiras
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;
VII - estabelecer as classificações orçamentárias da receita e
da despesa; e
VIII - acompanhar e avaliar o comportamento da despesa
pública e de suas fontes de financiamento, bem como
desenvolver e participar de estudos econômico-fiscais,
voltados ao aperfeiçoamento do processo de alocação de
recursos.
CICLO ORÇAMENTÁRIO
Requer as seguintes etapas: Elaboração; Estudo e
aprovação; Execução; e Avaliação.
ELABORAÇÃO:
A elaboração do orçamento compreende a fixação
de objetivos concretos para o período considerado, bem
como cálculo dos recursos humanos, materiais e financeiros,
necessários à sua materialização e concretização.
ESTUDO E APROVAÇÃO
Esta fase é de competência de Poder Legislativo, e o
seu significado está configurado na necessidade de que o
povo, através de seus representantes, intervenha na decisão
de suas próprias aspirações, bem como na maneira de
alcançá-las.
EXECUÇÃO
A execução do orçamento constituía a
concretização anual dos objetivos e metas determinadas
para o setor público, no projeto de planejamento integrado,
e implica a mobilização de recursos humanos, materiais e
financeiros.
AVALIAÇÃO:
A avaliação refere-se à organização, aos critérios e
trabalhos destinados a julgar o nível dos objetivos fixados no
orçamento e as modificações nele ocorridas durante a
execução; à eficiência com que se realizam as ações
empregadas para tais fins e o grau de racionalidade na
utilização dos recursos correspondentes.
CONTABILIDADE PÚBLICA E A LEI 4.320/64
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TÍTULO IX
Da Contabilidade
CAPÍTULO I
Disposições Gerais
Art. 83 - A contabilidade evidenciará perante a Fazenda
Pública a situação de todos quantos, de qualquer modo,
arrecadem receitas, efetuem despesas, administrem ou
guardem bens a ela pertencentes ou confiados.
Art. 84 - Ressalvada a competência do Tribunal de Contas ou
órgão equivalente, a tomada de contas dos agentes
responsáveis por bens ou dinheiros públicos será realizada
ou superintendida pelos serviços de contabilidade.
Art. 85 - Os serviços de contabilidade serão organizados de
forma a permitirem o acompanhamento da execução
orçamentária, o conhecimento da composição patrimonial, a
determinação dos custos dos serviços industriais, o
levantamento dos balanços gerais, a análise e a
interpretação dos resultados econômicos e financeiros.
Art. 86 - A escrituração sintética das operações financeiras e
patrimoniais efetuar-se-á pelo método das partidas
dobradas.
Art. 87 - Haverá controle contábil dos direitos e obrigações
oriundos de ajustes ou contratos em que a administração
pública for parte.
Art. 88 - Os débitos e créditos serão escriturados com
individuação do devedor ou do credor e especificação da
natureza, importância e data do vencimento, quando fixada.
Art. 89 - A contabilidade evidenciará os fatos ligados à
administração orçamentária, financeira, patrimonial e
industrial.
CAPÍTULO II - Da Contabilidade Orçamentária e Financeira
Art. 90 - A contabilidade deverá evidenciar, em seus
registros, o montante dos créditos orçamentários vigentes, a
despesa empenhada e a despesa realizada, à conta dos
mesmos créditos, e às dotações disponíveis.
Art. 91 - O registro contábil da receita e da despesa far-se-á
de acordo com as especificações constantes da Lei de
Orçamento e dos créditos adicionais.
Art. 92 - A dívida flutuante compreende:
I - os restos a pagar, excluídos os serviços da dívida;
II - os serviços da dívida a pagar;
III - os depósitos;
IV - os débitos de tesouraria.
Parágrafo único. O registro dos Restos a Pagar far-se-á por
exercício e por credor, distinguindo-se as despesas
processadas das não-processadas.
Art. 93 - Todas as operações de que resultem débitos e
créditos de natureza financeira, não compreendidas na
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
execução orçamentária, serão também objeto de registro,
individuação e controle contábil.
CAPÍTULO III - Da Contabilidade Patrimonial e Industrial
Art. 94 - Haverá registros analíticos de todos os bens de
caráter permanente, com indicação dos elementos
necessários para a perfeita caracterização de cada um deles
e dos agentes responsáveis pela sua guarda e administração.
Art. 95 - A contabilidade manterá registros sintéticos dos
bens móveis e imóveis.
Art. 96 - O levantamento geral dos bens móveis e imóveis
terá por base o inventário analítico de cada unidade
administrativa e os elementos da escrituração sintética na
contabilidade.
Art. 97 - Para fins orçamentários e determinação dos
devedores, ter-se á o registro contábil das receitas
patrimoniais, fiscalizando-se sua efetivação.
Art. 98 - A dívida fundada compreende os compromissos de
exigibilidade superior a 12 (doze) meses, contraídos para
atender a desequilíbrio orçamentário ou a financeiro de
obras e serviços públicos.
Parágrafo único. A dívida fundada será escriturada com
individuação e especificações que permitem verificar, a
qualquer momento, a posição dos empréstimos, bem como
os respectivos serviços de amortização e juros.
Art. 99 - Os serviços públicos industriais, ainda que não
organizados como empresa pública ou autárquica, manterão
contabilidade especial para determinação dos custos,
ingressos e resultados, sem prejuízo da escrituração
patrimonial e financeira comum.
Art. 100 - As alterações da situação líquida patrimonial, que
abrangem os resultados da execução orçamentária, bem
como as variações independentes dessa execução e as
superveniências e insubsistências ativas e passivas,
constituirão elementos da conta patrimonial.
CAPÍTULO IV - Dos Balanços
Art. 101 - Os resultados gerais do exercício serão
demonstrados no Balanço Orçamentário, no Balanço
Financeiro, no Balanço Patrimonial, na Demonstração das
Variações Patrimoniais, segundo os Anexos números 12, 13,
14 e 15 e os quadros demonstrativos constantes dos Anexos
números 1, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 16 e 17.
Art. 102 - O Balanço Orçamentário demonstrará as receitas e
despesas previstas em confronto com as realizadas.
Art. 103 - O Balanço Financeiro demonstrará a receita e a
despesa orçamentárias, bem como os recebimentos e os
pagamentos de natureza extra-orçamentária, conjugados
com os saldos em espécie provenientes do exercício
anterior, e os que se transferem para o exercício seguinte.
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Parágrafo único. Os Restos a Pagar do exercício serão
computados na receita extra-orçamentária para compensar
sua inclusão na despesa orçamentária.
Art. 104 - A Demonstração das Variações Patrimoniais
evidenciará as alterações verificadas no patrimônio,
resultantes ou independentes da execução orçamentária, e
indicará o resultado patrimonial do exercício.
Art. 105 - O Balanço Patrimonial demonstrará:
I - o Ativo Financeiro;
II - o Ativo Permanente;
III - o Passivo Financeiro;
IV - o Passivo Permanente;
V - o Saldo Patrimonial;
VI - as Contas de Compensação.
§ 1º - O Ativo Financeiro compreenderá os créditos e valores
realizáveis independentemente de autorização orçamentária
e os valores numerários.
§ 2º - O Ativo Permanente compreenderá os bens, créditos e
valores, cuja mobilização ou alienação dependa de
autorização legislativa.
§ 3º - O Passivo Financeiro compreenderá as dívidas
fundadas e outras, cujo pagamento independa de
autorização orçamentária.
§ 4º - O Passivo Permanente compreenderá as dívidas
fundadas e outras que dependam de autorização legislativa
para amortização ou resgate.
§ 5º - Nas contas de compensação serão registrados os bens,
valores, obrigações, e situações não compreendidas nos
parágrafos anteriores e que, imediata ou indiretamente,
possam vir a afetar o patrimônio.
Art. 106 - A avaliação dos elementos patrimoniais obedecerá
às normas seguintes:
I - os débitos e créditos, bem como os títulos de renda, pelo
seu valor nominal, feita a conversão,quando em moeda
estrangeira, à taxa de câmbio vigente na data do balanço;
II - os bens móveis e imóveis, pelo valor de aquisição ou pelo
custo de produção ou de construção;
III - os bens de almoxarifado, pelo preço médio ponderado
das compras.
§ 1º - Os valores em espécie, assim como os débitos e
créditos, quando em moeda estrangeira, deverão figurar ao
lado das correspondentes importâncias em moeda nacional.
§ 2º - As variações resultantes da conversão dos débitos,
créditos e valores em espécie serão levadas à conta
patrimonial.
§ 3º - Poderão ser feitas reavaliações dos bens móveis e
imóveis.
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TABELA RESUMO (PRINCÍPIOS)

PRINCÍPIO DEFINIÇÃO

A vigência do orçamento deve ser de um ano, normalmente coincidindo com o ano civil.
Anualidade
A razão que fundamenta este princípio consiste em que a prerrogativa de controle prévio por parte do
Lei 4.320/64
Poder Legislativo deve ser realizada do modo frequente possível.

Pode ser interpretado de duas formas:

Unidade 1) Unidade orçamentária, visa a prática da movimentação financeira do Tesouro, em um caixa único,
Lei 4.320/64 objetivando o cumprimento da fiscalização orçamentária e financeira por parte do Poder Legislativo
2) O orçamento é uma peça única e indivisível

O orçamento deve conter todas as receitas e todas as despesas do Estado.

Universalidade Este princípio é de fundamental importância, pois possibilita ao Legislativo conhecer o exato volume global
Lei 4.320/64 das despesas projetadas pelo governo, a fim de autorizar a cobrança dos tributos estritamente necessários
para atendê-las.

Equilíbrio
CF/88, art 167,
Fator neutro da economia X Catalizador das variáveis econômicas
inc II, IV,
Total das despesas igual ao total das receitas, de modo a não resultar déficits espirais.
V e art 166, § 3º,
inc II

Exclusividade
A lei orçamentária não conterá matéria estranha à previsão da receita e à fixação da despesa, exceto à
CF/88, art 165, §
autorização para abertura de créditos adicionais e contratação de operações de créditos.
8º

Classificação e designação dos itens que devem constar do Orçamento de forma a apresentar o
planejamento mais analítico possível. Este princípio preconiza a identificação de cada rubrica de receita e
despesa, de modo que não figurem de forma englobada, isto é, sem discriminação, daí a exigência de
Especificação
um quadro de detalhamento de despesa, bem como da classificação das receitas e despesas sob vários
critérios e em diversos níveis.
Também chamado de discriminação ou especialização.

Torna o orçamento público à sociedade

Publicidade
A Lei orçamentária deve ser divulgada por meio dos mecanismos oficiais de comunicação/divulgação para
CF/88, Art 37
conhecimento do público e para eficácia de sua validade.

O orçamento deve evidenciar de forma fácil seus quadros e planejamentos, sem descuidar das exigências
Clareza
das técnicas Orçamentárias.
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O mesmo que consistência, ou seja, o orçamento deve manter uma padronização ou uniformização de
Uniformidade
seus dados, a fim de possibilitar que os usuários possam realizar comparações entre os diferentes anos.
Não afetação da
receita O reconhecimento de todos os recursos a uma caixa única do Tesouro, sem discriminação quanto a sua
CF/88, art 167,
inc IV
Legalidade de Limita o Estado quanto ao seu poder de tributar
tributação
EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES
Conhecimentos Específicos
Noções de Administração Pública
Assembléia Legislativa do Estado do Maranhão ASSISTENTE
LEGISLATIVO – GABARITOS/PROVAS – DIA 26/05/2013
1. Com relação à Administração Pública, segundo a
Constituição Federal, analise as afirmativas a seguir.
I . A administração direta inclui os serviços desempenhados
pela estrutura administrativa da Presidência da República e
dos ministérios (no caso da administração federal).
I I . A administração indireta, também chamada centralizada,
inclui as empresas públicas, as sociedades de economia
mista eas fundações públicas e privadas que desempenham
atividades que lhes foram atribuídas (ou centralizadas).
III. A administração indireta, também chamada
descentralizada, inclui as autarquias, empresas públicas,
sociedades de economia mista e fundações públicas, que
desempenham atividades que lhes foram atribuídas (ou
descentralizadas).
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO B
2. O Estado vem abandonando o papel de executor ou
prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no
papel de regulador, provedor ou promotor. A atuação do
Estado nesse papel consiste em subsidiá-los, controlá-los e
regulamentá-los, o que significa uma alteração de atuação,
marcando a fase do empreendedorismo governamental.
A esse respeito, assinale a alternativa que enumera três
características do empreendedorismo governamental.
(A) Parcerias com o setor privado, flexibilização das regras
que regem o modelo patriarcal, ênfase e orientação da ação
do Estado para o cidadão-cliente.
(B) Parcerias com o setor privado e com as organizações não
governamentais - ONGs, rigidez das regras que regem a
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destinação.
burocracia pública, ênfase e orientação da ação do Estado
para o cidadão-fornecedor.
(C) Parcerias com o setor privado e com as organizações não
governamentais - ONGs, flexibilização das regras que regem
a burocracia pública, ênfase e orientação da ação do Estado
para o cidadão-cliente.
(D) Parcerias com o setor privado e com as organizações não
governamentais - ONGs, rigidez das regras que regem a
burocracia tradicional, ênfase e orientação da ação do
Estado para o cidadão-fornecedor.
(E) Parcerias com o setor privado e com as organizações não
governamentais - ONGs, rigidez das regras que regem a
burocracia patriarcal, ênfase e orientação da ação do Estado
para o cidadão-cliente.
GABARITO C
3. A especialização horizontal também conhecida como
processo funcional, caracteriza-se sempre pelo crescimento
horizontal do organograma, dando origem:
(A) à organização.
(B) à departamentalização.
(C) à assessoria.
(D) à hierarquia.
(E) ao racionalismo.
GABARITO B
4. "O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi
concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser
excelente sem deixar de ser público."
De acordo com o fragmento, relacione os fundamentos de
excelência na gestão pública com os seus conceitos.
1. Pensamento sistêmico
2. Cultura da Inovação
3. Aprendizado organizacional
4. Geração de valor
( ) Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
( ) Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
( ) Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre
120 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
a organização e o ambiente externo.
( ) Busca contínua de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de informações e
experiências.
Assinale a alternativa que apresenta a seqüência correta,
de cima para baixo.
(A ) 3 - 1 - 4 - 2
(B ) 1- 4 -3 - 2
(C ) 2- 4 -1 - 3
(D ) 4- 1 -2 - 3
(E ) 4- 2 -1 - 3
GA B AR I TO E
5. Leia o fragmento a seguir:
"A estrutura ___ representada ______ foca o sistema de
autoridade, ____ , divisão de ____ , comunicação e processo
________
Assinale a alternativa que completa corretamente as
lacunas do fragmento acima.
(A) informal - pela rede de relações sociais -
responsabilidade - atribuições - decisório
(B) informal - pelo organograma - responsabilidade - tarefas
- decisório
(C) formal - pela rede de relações sociais- responsabilidade -
trabalho - burocrático
(D) formal - pelo organograma - responsabilidade - trabalho
- decisório
(E) informal - pela rede de relações sociais -
responsabilidade - tarefas – burocrático
GABARITO D
6. Considerando a departamentalização por função ou
funcional, analise as afirmativas a seguir.
I . É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias
externas são mutáveis ou imprevisíveis.
I I . Enfatiza a coordenação em detrimento da
especialização.
I I I . Acarreta o enxugamento downsizing da área e sua
descentralização rumo aos usuários.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente a afirmativa I e III estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
GABARITO A
7. De acordo com a Emenda Constitucional n. 19/98, o
contrato de gestão ou acordo-programa é um instrumento
utilizado na Administração Pública, característico da:
(A) gestão do conhecimento.
(B) gestão compartilhada.
(C) gestão por resultados.
(D) gestão empreendedora.
(E) gestão da mudança.
GABARITO C
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8. Assinale a alternativa que apresenta, respectivamente,
objetivos que diferenciam a gestão pública da gestão
privada.
(A) Busca da justiça - Satisfação do mercado.
(B) Demanda de preço - Equidade no mercado.
(C) Soberania do consumidor - Dependência do consumidor.
(D) Ação coletiva como meio político - Cidadania.
(E) Equidade dos recursos públicos - Dependência do
consumidor.
GABARITO A
PROVA
Companhia Docas do Estado de São Paulo
Concurso Público 2010 23/5/2010-TARDE
Caderno de Provas Objetivas FGV PROJETOS
9. A administração é uma ciência que estuda a organização
e os elementos utilizados para a sua estruturação e gestão
visando à eficácia e eficiência de suas atividades, produtos
ou serviços e processos. Os fundamentos da Teoria Geral
da Administração deram origem à chamada Escola Clássica
da Administração.
Com base nesse preceito, é correto dizer que a Escola
Clássica da Administração cobre duas áreas distintas da
seguinte forma:
(A) o planejamento, com ênfase em ações de curto prazo,
e a estrutura, com ênfase nos recursos da organização.
(B) a direção, com ênfase nas diretrizes organizacionais, e
o controle, com ênfase na produção.
(C) a operacional, com ênfase nas tarefas, e a
administrativa, com ênfase na estrutura organizacional.
(D) as pessoas, que produzem o resultado para a
organização, e a tecnologia, que possibilita a eficiência.
(E) a financeira, que visa ao lucro da organização, e a
administrativa, que organiza as atividades a serem realizadas
no processo produtivo.
GABARITO C
10. Na Administração, se reconhece o PLANEJAMENTO
como a primeira função administrativa, em função da
importância que essa função tem para o bom desempenho
organizacional. Segundo Maximiano (2005), o
planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo
com a sua abrangência em relação à organização.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I. Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito
institucional envolvendo toda a organização, definindo os
rumos que a organização deve tomar nos anos seguintes.
II. Planejamento tático traduz os planos estratégicos em
ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos
recursos disponíveis e eficácia dos resultados.
III. Planejamento operacional: é um planejamento focado
no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem
as tarefas e operações de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organização.
Assinale:
(A) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
(C) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
(D) se apenas a afirmativa I estiver correta.
(E) se apenas a afirmativa II estiver correta.
GABARITO B
11. De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, à
medida que seu tamanho e número de atividades
aumentam, há a necessidade de uma estruturação dessas
atividades para que elas possam aumentar sua eficiência. A
estruturação de uma empresa pode ser realizada pela sua
departamentalização.
É correto dizer que departamentalização da empresa
significa:
(A) manutenção de poder e prestígio das funções
principais executadas pelas unidades organizacionais.
(B) coordenação entre as funções complexas de acordo
com os critérios das unidades organizacionais, relativos a
tamanho e amplitude.
(C) agrupamento de atividades específicas relacionadas
ao processo produtivo ou aos equipamentos neste
utilizados.
(D) agrupamento de atividades temporárias que
incorporam rapidamente as mudanças tecnológicas nos
processos organizacionais.
(E) agrupamento, de acordo com um critério específico
de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos em unidades organizacionais.
GABARITO E
12. A organização é uma entidade ou unidade social em
que as pessoas interagem para alcançar objetivos
estabelecidos. As organizações podem ser visualizadas sob
dois aspectos: a organização formal e a organização
informal.
Considerando-se esses dois aspectos e suas características,
assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) No desenvolvimento da estrutura formal, devem-se
considerar os seus componentes, seus condicionantes e seus
vários níveis de influência.
(B) Um dos objetivos da organização formal é distribuir as
funções administrativas de acordo com a área a que está
relacionada.
(C) A organização informal surge da interação das
pessoas, de acordo com as orientações organizacionais
indicadas no organograma.
(D) A estrutura informal é um bom lugar para líderes
formais se desenvolverem, mas nem sempre um grande
líder informal será um grande líder formal.
(E) A organização tem uma natureza subjetiva e não
possui um direcionamento obrigatório.
GABARITO C
13. No estudo das organizações, assinale a alternativa que
NÃO é uma característica do conceito de bounded rationality em
tomada de decisão.
(A) A racionalidade é sempre relativa ao sujeito que
decide, não havendo uma racionalidade tida como superior.
(B) As decisões tomadas são "ótimas".
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(C) A otimização de decisões é uma ficção.
(D) Pressões afetivas influenciam o conteúdo de decisões.
(E) Existe impossibilidade material de se obterem todas
as informações necessárias.
GABARITO B
14. A motivação, dentro do ambiente empresarial, é um
elemento fundamental para que os empregados se
comprometam com o atingimento dos objetivos
organizacionais. Várias são as teorias motivacionais que
fundamentam as práticas empresariais visando estimular o
empregado a ter maior produtividade e qualidade no
desenvolvimento de suas atividades.
Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam à
satisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam à
insatisfação.
Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades,
em que, à medida que uma necessidade é satisfeita, a
próxima se torna dominante.
Assinale a alternativa que apresente uma prática que
possibilita a motivação dos empregados.
(A) Tratamento igual para todos, homogeneizando as
necessidades individuais.
(B) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os
empregados.
(C) Dissociar a remuneração do desempenho.
(D) Assegurar que as metas estabelecidas sejam
percebidas como factíveis.
(E) Estabelecer horários de trabalho rígidos para que a
jornada de trabalho seja cumprida.
GABARITO D
15. A comunicação organizacional refere-se ao fluxo de
informações dentro da empresa por meio dos diversos
canais disponíveis ou redes existentes.
A comunicação pode se dar de maneira formal seguindo a
cadeia hierárquica oficial, e também existe a comunicação
informal, que é complementar à comunicação formal, que
visa atender às necessidades não satisfeitas pela formal.
Além dessa característica, também se deve considerar o
fluxo da comunicação. A esse respeito, é correto afirmar
que:
(A) a comunicação de cima para baixo mantém os
administradores conscientes de como os empregados se
sentem em relação ao seu trabalho, colegas, o ambiente
organizacional, de maneira geral.
(B) a comunicação diagonal é aquela estabelecida entre
quaisquer empregados horizontalmente equivalentes. É
criada formalmente para contornar a hierarquia e agilizar a
ação.
(C) a comunicação lateral tem como característica
principal encurtar os caminhos entre as funções e níveis em
uma organização.
(D) a comunicação em rede é uma combinação de meios
de comunicação que facilitam o processo pela utilização de
diferentes tecnologias de informação.
(E) a comunicação de baixo para cima é uma das fontes
que os administradores utilizam para obter ideias sobre
como os processos organizacionais podem ser melhorados.
122 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
GABARITO E
16. O Controle é um das funções administrativas que tem
como objetivo verificar se todas as ações ocorrem de
acordo com o que foi projetado, as instruções transmitidas
e os princípios estabelecidos. A esse respeito, assinale a
alternativa correta.
(A) O Controle está diretamente ligado à organização,
que sincroniza coisas e ações em suas proporções certas.
(B) O Controle está diretamente ligado ao planejamento,
porque permite saber se os objetivos e planos foram
cumpridos e que ações projetar para o futuro.
(C) O Controle está diretamente ligado à direção, cuja
principal característica é estabelecer a estrutura formal de
autoridade por meio da qual as subdivisões de trabalho são
integradas.
(D) O Controle está diretamente ligado à coordenação,
que tem como principal responsabilidade estabelecer os
padrões de comportamento dos grupos de trabalho.
(E) O Controle está diretamente ligado à liderança, que
tem como função orientar e motivar todos os empregados e
solucionar os eventuais conflitos.
GABARITO B
17. Considerando os modelos organizacionais funcional e
matricial, analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a
eficiência operacional.
II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são
as heterogêneas.
III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o
conhecimento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
GABARITO A
18. Em relação aos tipos de planos nas organizações,
assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) Em termos de abrangências, os planos podem ser
estratégicos, táticos e operacionais.
(B) Os planos podem ser classificados como permanentes
ou temporários.
(C) Os planos operacionais identificam processos
requeridos no nível micro-organizacional.
(D) Os planos estratégicos têm forte orientação interna,
visando posicionar a organização perante seus concorrentes.
(E) Os planos táticos traduzem objetivos gerais em
objetivos específicos de uma unidade organizacional.
GABARITO D
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19. Um plano de recursos humanos especifica as
alternativas selecionadas pelas decisões de RH e os
atributos dos padrões que são usados para avaliá-lasesse
respeito analise as afirmativas abaixo:
Luísa, responsável pela área de análise de cargos da
consultoria Camafeu, recebeu a incumbência de analisar o
cargo de bibliotecária da Biblioteca Pública de uma grande
cidade. Como o movimento de atendimento aos clientes é
grande, e essa clientela é bem diversificada, escolheu o
Método do Incidente Crítico para fazer a análise do cargo.
Para aplicar esse tipo de método, em qual das definições
abaixo ela deve se basear?
(A) Método por meio do qual são identificadas as
tarefas importantes para o sucesso no trabalho.
(B) Método que, por meio de uma escala de cinco
pontos, busca determinar em que grau diferentes tarefas
estão envolvidas em um cargo específico.
(C) Método quantitativo que utiliza um inventário
compilado das várias funções ou atividades de trabalho que
possam compor um cargo.
(D) Método de aprimoramento de cargos por meio de
considerações tecnológicas e humanas para melhorar a
eficiência da empresa e do funcionário.
(E) Método que concede aos funcionários poder para
efetuar mudanças, assumindo responsabilidade por suas
ações.
GABARITO C
20. As decisões de recursos humanos são escolhas sobre
como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao
atingimento de objetivos.
PORQUE
Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual
demandando recursos e produzindo determinado conjunto
de resultados. Assinale a alternativa correta.
(A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica
a primeira.
(B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não
justifica a primeira.
(C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(E) As duas afirmações são falsas.
GABARITO A
21. Considere as seguintes afirmações sobre as
características de uma intervenção de Desenvolvimento
Organizacional (DO):
I. Enfoque dual na cultura e no processo, bem como nos
aspectos humanos / sociais e técnicos / estruturais da
organização.
II. Ênfase no envolvimento em resolução de
problemas e tomada de decisões dos níveis mais altos da
escala hierárquica da organização.
III. Visão dos profissionais de DO, como facilitadores e
coaprendizes do sistema de clientes e colaboradores com
esse sistema.
Está correto somente o que se afirma em:
(A) I e III.
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(B) I. (B) autoridade.

(C) II e III. (C) disciplina.
(D) I e II. (D) unidade de comando.
(E) III. (E) cadeia escalar.
GABARITO D GABARITO E

Governo do Estado de Pernambuco 25. Os comportamentalistas enfatizaram a importância do

Companhia Pernambucana de Saneamento - COMPESA indivíduo para a organização. Dessa forma, procuraram
COni pesa prova EScrjta Objetiva investigar variáveis específicas ligadas ao comportamento
Nível Superior - Analista de Gestão - Tarde dos indivíduos, como decisão, motivação e conflito.
Administrador Relacione os autores às suas contribuições para essa teoria
TIPO 1 – BRANCA organizacional:
Conhecimentos Específicos 1. Chester Barnard
2. Abraham Maslow
22. A administração procura alcançar os objetivos 3. Frederick Herzberg
organizacionais e o administrador deve utilizar todos os 4. Douglas McGregor
recursos no sentido de obter eficiência e eficácia. 5. David McClelland
Com relação ao conceito de eficácia, assinale a afirmativa
correta. ( ) Estudos sobre a motivação humana no trabalho.
(A) Fazer corretamente as coisas. ( ) Estudo dos executivos no desempenho organizacional e
(B) Estar preocupado com os meios. introdução da reflexão ética no comportamento das
(C) Utilizar métodos de trabalho. organizações.
(D) Atingir resultados e metas. ( ) Seus conceitos de necessidade de realização e de poder
(E) Ter um custo mínimo de materiais e trabalho. ainda são úteis na operação organizacional.
GABARITO D ( ) A distinção entre fatores higiênicos e motivacionais
contribuiu para um melhor entendimento do
23. A primeira tentativa de formalização de uma teoria comportamento humano no trabalho.
administrativa foi feita por Taylor, com a publicação de "Os ( ) Seus conceitos referentes à Teoria X, Teoria Y e Profecia
Princípios da Administração Científica'. auto- realizável são marcos referenciais na Teoria Geral da
Com relação a esses princípios, assinale V para a afirmativa Administração.
verdadeira e F para a falsa. Assinale a opção que indica a sequência correta, de cima
( )Princípio de planejamento - substituição de métodos para baixo.
científicos por procedimentos empíricos, conforme o
raciocínio de cada trabalhador. (A) 2 - 1 - 5 - 3 - 4
( ) Princípio de preparo dos trabalhadores - os operários não (B) 2 - 1 - 5 - 4 - 3
precisam demonstrar aptidões porque é possível treiná-los, (C) 2 - 1 - 3 - 4 - 5
mas o material de trabalho deve ser previamente preparado. (D) 2 - 5 - 1 - 3 - 4
( ) Princípio de controle - controlar o desenvolvimento do (E) 2 - 5 - 4 - 3 – 1
trabalho para se certificar de que está sendo realizado de GABARITO A
acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
As afirmativas são, respectivamente, 26. Segundo a teoria burocrática, idealizada por Max
Weber, as empresas seguem normas e regulamentos
(A) V, F e V. escritos e preestabelecidos para seu funcionamento.
(B) F, F e V. Assinale a opção que apresenta somente princípios da
(C) V, V e V. teoria burocrática.
(D) F, F e F.
(E) F, V e V. (A) Impessoalidade, Hierarquia, Autoridade e Separação de
GABARITO B Domínios Público e Privado.
(B) Moralidade, Publicidade, Padronização e Formalização.
24. A Teoria Clássica da Administração, idealizada por Henri (C) Profissionalismo, Unidade de Direção, Centralização e
Fayol, caracteriza-se pela ênfase na estrutura Equidade.
organizacional. Fayol desenvolveu 14 princípios gerais de (D) Integridade, Hierarquia, Autoridade e Eficiência.
Administração, que podem ser aplicados a qualquer tipo de (E) Planejamento, Organização, Execução e Comando.
organização. GABARITO A
Sobre esses princípios, analise o fragmento a seguir.
"A linha de autoridade vai do topo da organização até o 27. Leia o fragmento a seguir.
nível mais baixo. As comunicações devem seguir essa "Homeostase é a propriedade de um sistema aberto de
cadeia." regular
Esse princípio é chamado de seu ambiente ___ de forma a manter uma condição ____ ,
mediante múltiplos ajustes de equilíbrio ".
(A) divisão do trabalho. Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do
124 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
fragmento acima.
(A) interno - estável - sistêmico
(B) interno - instável - anatômico
(C) inerte - estratégica - interno
(D) influente - estável - regular
(E) interno - estável – dinâmico
GABARITO E
28. Para Katz, existem três tipos de habilidades
importantes para o desempenho administrativo bem
sucedido: habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Com relação a essas habilidades, analise as afirmativas a
seguir.
I. As habilidades conceituais envolvem o uso de
conhecimento especializado e a facilidade na execução de
técnicas relacionadas ao trabalho e aos procedimentos de
realização.
II. As habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho e
referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e
grupal.
III. As habilidades técnicas envolvem a visão da
organização ou da unidade organizacional como um todo.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO B
29. O processo administrativo consiste em uma sequência
de ações que se sucedem para chegar a um determinado
ponto; uma maneira sistemática de fazer as coisas.
Com relação à função administrativa planejamento,
assinale a afirmativa correta.
(A) Usa a influência para motivar as pessoas.
(B) Monitora as atividades e faz correções.
(C) Designa responsabilidades para cumprir as tarefas.
(D) Executa objetivos a fim de receber as gratificações.
(E) Define os objetivos e os meios para alcançá-los.
GABARITO E
30. A respeito da qualidade, analise o fragmento a seguir.
"As organizações mais bem-sucedidas não se contentam
em atender simplesmente às dos clientes, mas querem e,
com isso, os clientes."
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do
fragmento.
(A) estratégias, necessidades, encantar
(B) expectativas, ultrapassá-las, encantar
(C) expectativas, serviço, satisfazer
(D) estratégias, serviço, encantar
(E) necessidades, eliminá-las, atender
GABARITO B
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31. A administração de recursos, em grande parte, baseada
em técnicas que integram os elementos de tecnologia de
manufatura, otimizam a utilização de pessoas, materiais e
instalações ou equipamentos. Dentre as principais técnicas
de administração de materiais, temos o controle estatístico
de processos (CEP).
Com relação ao controle estatístico de processos (CEP),
assinale, V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Seleciona fornecedores e garante a qualidade, eliminando
testes de recebimento, garantindo feedback e a correção de
defeitos na fábrica do fornecedor.
( ) Utiliza-se a probabilidade para, por meio de uma amostra,
extrair conclusões genéricas sobre os processos.
( ) É uma estratégia na qual distribuidores e fornecedores
trabalham, em conjunto, para proporcionar maior valor ao
consumidor e minimizar custos.
As afirmativas são, respectivamente,
(A) F, F e F.
(B) V, V e V.
(C) V, V e F.
(D) F, V e V.
(E) F, V e F.
GABARITO E
32. Os estoques constituem parcela considerável dos ativos
das empresas. Eles recebem um tratamento contábil
minucioso e são classificados, principalmente para efeitos
contábeis, em cinco grandes categorias.
A esse respeito, todos os itens que já foram despachados
de uma unidade e ainda não chegaram a seu destino final,
caracterizam o:
(A) estoque em consignação
(B) estoque de materiais
(C) estoque de produtos em processos
(D) estoque volátil
(E) estoque em trânsito
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS FORA DO EDITAL
GABARITO B
33. A função de compras, atualmente, é vista como parte
do processo de logística das empresas e, por isso, compete
à área de compras o cuidado com os níveis de estoque da
empresa.
Com relação a essa preocupação com os níveis de estoque,
assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Altos níveis de estoque significam poucos problemas com
a produção.
( ) Baixos níveis de estoque acarretam um custo exagerado
para sua manutenção.
( ) Baixos níveis de estoque podem fazer com que a empresa
trabalhe num limiar arriscado.
As afirmativas são, respectivamente,
(A) V, F e V.
(B) V, V e V.
(C) F, F e F.
(D) V, V e F.
(E) F, V e F.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS FORA DO EDITAL
GABARITO A
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
34. Nas últimas décadas, as indústrias aumentaram os
investimentos em logística, estruturas próprias ou
terceirizadas para armazenagem e movimentação de
materiais.
Em relação às razões para o uso desse espaço de
armazenagem, analise as afirmativas a seguir.
I. Redução dos custos de transporte e de produção
II. Coordenação da oferta e da demanda
III. Auxílio no processo de produção Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS FORA DO EDITAL
GABARITO E
35. O gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply
Chain Management) administra o sistema de logística
integrada da empresa e as tecnologias avançadas, para
planejar e controlar fatores com o objetivo de produzir e
distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente.
Com relação aos objetivos do gerente da Supply Chain,
assinale, V para a afirmativa verdadeira e F para a
falsa.
( ) Satisfazer o cliente no médio prazo e no longo prazo,
criando um diferencial em relação à concorrência.
( ) Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos
capital de giro.
( ) Maximizar o desperdício, evitando atividades que não
agregam valor.
As afirmativas são, respectivamente,
(A) V, V e V.
(B) V, V e F.
(C) F, V e F.
(D) F, F e V.
(E) V, F e F.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS FORA DO EDITAL
GABARITO C
36. A respeito dos bens patrimoniais, analise o fragmento a
seguir.
"Os bens ____ possuem um forma identificável; os bens
materiais possuem uma substância __ , são palpáveis, e os
bens ____ possuem substância ou massa."
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do
fragmento acima.
(A) tangíveis - durável - corpóreos
(B) fungíveis - material - duráveis
(C) corpóreos - material - tangíveis
(D)duráveis - fungível - corpóreos
(E) corpóreos - durável – tangíveis
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS FORA DO EDITAL
GABARITO C
37. A elaboração do planejamento estratégico envolve a
definição da visão, missão, valores e a análise SWOT.
Assinale a opção que indica a definição de SWOT.
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(A) Habilidades, fraquezas, planejamento e oportunidades.
(B) Habilidades, competências, oportunidades e
planejamento.
(C) Planejamento, execução, organização e ameaças.
(D) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
(E) Controle, competências, objetividade e ameaças.
GABARITO D
38. A administração estratégica é um processo contínuo e
interativo que visa a manter a organização como um
conjunto integrado ao seu ambiente.
Com relação aos benefícios que a administração estratégica
pode trazer à organização, analise as afirmativas a seguir.
I. Aponta os problemas que podem surgir antes que eles
ocorram.
II. Oferece uma visão subjetiva dos problemas da
organização.
III. Identifica qualquer necessidade de redefinição na
natureza do negócio.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO D
39. O administrador utiliza o planejamento tático para
delinear o que as várias partes da organização devem fazer
para ter sucesso. Os planos táticos envolvem
(A) a produção, a organização, o marketing e a capacitação.
(B) os recursos humanos, as finanças, a produção e o
marketing.
(C) o abastecimento, o treinamento, as comunicações e o
orçamento.
(D) a pesquisa de mercado, as finanças, os recursos humanos
e o treinamento.
(E) a organização, o marketing, o abastecimento e a
comunicação.
GABARITO B
40. O Balanced Scorecard pode ser utilizado pelas empresas
para verificar se dispõem de controles estratégicos e
financeiros para avaliar seu desempenho. Essa técnica é
mais aproveitada quando se está lidando com estratégias
em nível de negócios.
Assinale a opção que apresenta perspectivas que se
integram para formar a estrutura do Balanced Scorecard.
(A) Financeira, geográfica, mercadológica e institucional.
(B) Financeira, do cliente, de processos internos, de
aprendizagem e de crescimento.
(C) Institucional, de pessoas, de renovação, de processos
internos e de aprendizagem.
(D) Aprendizagem e crescimento, mercadológica, geográfica
e financeira.
(E) Renovação, de aprendizagem e crescimento, de pessoas,
institucional e geográfica.
GABARITO B
126 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
41. Uma cadeia de valor representa o conjunto de
atividades desempenhadas por uma organização, desde as
relações com os fornecedores e ciclos de produção e de
venda, até a fase da distribuição final.
A esse respeito, segundo a cadeia generalista de Porter,
assinale a opção que apresenta somente atividades de
apoio ou suporte.
(A) Aquisição e operações.
(B) Operações e infraestrutura da empresa.
(C) Infraestrutura da empresa e serviços.
(D) Aquisição e infraestrutura da empresa.
(E) Serviço e operações.
GABARITO D
42. As alianças estratégicas são parcerias em que duas ou
mais empresas realizam um projeto específico ou
cooperam em determinada área de negócio. Com relação
às vantagens e às desvantagens das alianças, analise as
afirmativas a seguir.
I. Em virtude de a empresa permanecer separada e
independente, há um elevado custo burocrático e de
coordenação.
II. A empresa pode se beneficiar com a aliança
estratégica, porque não precisa arcar sozinha com todos os
custos e riscos dos novos negócios.
III. Um parceiro pode receber mais do que oferece, ou seja,
pode usar a tecnologia, recentemente adquirida, para
competir com o parceiro mais avançado.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO C
43. A liderança pode ser definida como o processo social de
dirigir e influenciar o comportamento dos membros da
organização, levando-os à realização de determinados
objetivos.
Assinale a opção que indica os três elementos que podem
ser destacados nessa definição de liderança.
(A) Objetivos, pessoas e poder.
(B) Tarefas, objetivos e pessoas.
(C) Pessoas, poder e influência.
(D) Objetivos, poder e influência.
(E) Pessoas, tarefas e poder.
GABARITO C
44. A cultura organizacional representa as normas
informais e não escritas que orientam o comportamento
dos membros de uma organização no dia a dia e suas ações
para o alcance dos objetivos organizacionais.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
"Toda cultura tem três diferentes níveis de apresentação: ,
__ compartilhados e ____ básicas."
Assinale a opção que completa corretamente o fragmento
acima.
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(A) estrutura - objetivos - pressuposições.
(B) artefatos - critérios - tecnologias.
(C) estrutura - valores - pressuposições.
(D) artefatos - valores - pressuposições.
(E) artefatos - objetivos - tecnologias.
GABARITO D
45. O processo de escolher e implementar estruturas
capazes de organizar e articular os recursos e servir à
missão e aos objetivos principais, denomina-se:
(A) estratégia organizacional.
(B) desenho orgânico.
(C) organizações adaptativas.
(D) organizações burocráticas.
(E) desenho organizacional.
GABARITO A
46. Estrutura organizacional é o modo como as atividades
de uma organização são coordenadas para possibilitar o
alcance dos objetivos.
Com relação às funções básicas da estrutura
organizacional, assinale V para a afirmativa verdadeira e F
para a falsa.
( ) Possibilitar aos membros organizacionais a execução de
uma variedade de atividades, de acordo com os critérios de
divisão de trabalho, sem definir a especialização.
( ) Proporcionar aos membros organizacionais a
coordenação das atividades por meio de mecanismos
integradores, como supervisão hierárquica.
( ) Definir as fronteiras da organização e suas interfaces com
o ambiente e outras organizações com as quais interage.
As afirmativas são, respectivamente,
(A) F, V e V.
(B) V, F e F.
(C) F, V e F.
(D) V, V e F.
(E) F, F e V.
GABARITO A
47. A centralização e a descentralização referem-se ao nível
hierárquico no qual são tomadas as decisões. Com relação
às desvantagens da centralização, analise as afirmativas a
seguir.
I. Distancia as decisões dos fatos locais e das
circunstâncias.
II. Reduz os riscos de erro por parte dos subordinados,em
virtude da falta de informação.
III. Desestimula a criatividade e a inovação.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO D
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
48. Na estrutura por processos, a organização se estrutura
em unidades ao longo da sequência de execução de seus
principais processos. A organização se amolda ao processo
organizacional que deve completar.
Assinale a opção que apresenta as vantagens da estrutura
baseada em processos.
(A) Isolamento das unidades, cadeia de valor e
fragmentação.
(B) Fragmentação, cadeia de valor e focalização no processo.
(C) Especialização, cadeia de valor e isolamento das
unidades.
(D) Focalização no processo, cadeia de valor e custos
operacionais.
(E) Isolamento das unidades, focalização no processo e GABARITO C
especialização.
GABARITO D
49. A administração direta é aquela composta por órgãos
ligados diretamente ao poder central, federal, estadual ou
municipal. A administração indireta é aquela composta por
entidades com personalidade jurídica própria, que foram
criadas para realizar atividades de Governo de forma
descentralizada.
Assinale a opção que apresenta somente exemplos de
órgãos da administração indireta.
(A) Empresas públicas e autarquias
(B) Secretarias e empresas públicas
(C) Ministérios e autarquias.
(D) Autarquias e secretarias
(E) Ministérios e empresas públicas
QUESTÃO DE DIREITO ADMINISTRATIVO
GABARITO A
50. A aplicação do conceito de qualidade total exige
investimento em pessoal, para implementar novos
conceitos, e tempo, para o treinamento.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
"A qualidade total é uma ___ de gestão que pressupõe o
envolvimento de todos os ___ de uma organização em
uma constante busca por ____ e contínuo
aperfeiçoamento."
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do
fragmento acima.
(A) filosofia - participantes - satisfação
(B) melhoria - participantes - aprovação
(C) filosofia - clientes - satisfação
(D) melhoria - participantes - satisfação
(E) filosofia - membros – autossuperação
GABARITO E
51. A aplicação dos conceitos de Qualidade Total (QT)
envolve investimentos em pessoas e em tempo, por meio
uso de muitas técnicas.
Assinale a opção que indica as principais técnicas de QT.
(A) Treinamento, terceirização e downsizing.
(B) Benchmarking, terceirização e redução do ciclo de
tempo.
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(C) Downsizing, benchmarking e redução do ciclo de tempo.
(D) Terceirização, benchmarking e treinamento.
(E) Treinamento, downsizing e redução do ciclo de tempo.
QUESTÃO ANULADA PELA FGV
52. Assinale a opção que indica os seis elementos
fundamentais do processo de comunicação.
(A) Destinatário, transmissor, meio, receptor, destino e
ruído.
(B) Pessoa, remetente, canal, receptor, destino e barreiras.
(C) Fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.
(D) Pessoa, remetente, meio, transmissor, receptor e ruído.
(E) Fonte, transmissor, meio, ambiente, receptor e barreiras.
53. A Administração Pública é entendida como o conjunto
de estruturas estatais voltadas para o atendimento de
necessidades da coletividade e de funções relacionadas à
gestão da máquina estatal, além da área do conhecimento
científico-social.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
"A Administração Pública também designa o conjunto de
desempenhadas para organizar a administração do Estado
em todas as suas ."
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do
fragmento acima.
(A) funções - atividades
(B) ciências - instâncias
(C) ciências - atividades
(D) funções - instâncias
(E) funções – estruturas
GABARITO D
54. A entidade dotada de personalidade jurídica de direito
público, sem fins lucrativos, criada em virtude de
autorização legislativa, com autonomia administrativa,
patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de
direção, funcionamento custeado por recursos da União e
de outras fontes, é denominada
(A) autarquia.
(B) empresa pública.
(C) fundação pública.
(D) sociedade de economia mista.
(E) órgão público subordinado.
QUESTÃO DE DIREITO ADMINISTRATIVO
GABARITO C
55. Direito Administrativo é o conjunto harmônico de
princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as
atividades públicas que tendem a realizar os fins desejados
pelo Estado.
Assinale a opção que indica as quatro fontes do Direito
Administrativo.
(A) Doutrinas, lei, regras e normas.
(B) Lei, normas, regras e jurisprudência.
(C) Regras, normas, jurisprudência e costumes.
(D) Lei, doutrina, jurisprudência e os costumes.
128 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
(E) Normas, doutrinas, jurisprudência e lei.
QUESTÃO DE DIREITO ADMINISTRATIVO
GABARITO D
56. A Constituição Federal, em seu artigo 37, estabelece
cinco princípios básicos para a Administração Pública
Direta e Indireta. A esse respeito, o princípio que exige que
a atividade administrativa seja exercida com presteza,
perfeição, rendimento e economicidade para a
Administração é denominado:
(A) Princípio da Legalidade
(B) Princípio da Eficiência
(C) Princípio da Impessoalidade
(D) Princípio da Moralidade
(E) Princípio da Publicidade
QUESTÃO DE DIREITO ADMINISTRATIVO
GABARITO B
57. Leia o parágrafo a seguir.
Parágrafo único. Consideram-se bens e serviços comuns,
para os fins e efeitos deste artigo, aqueles cujos padrões de
desempenho e qualidade possam ser objetivamente
definidos pelo edital, por meio de especificações usuais no
mercado. Para aquisição de bens e serviços comuns, deverá
ser adotada a licitação na modalidade de pregão, que será
regida pela:
(A) Lei n° 8.137/1990 e suas alterações.
(B) Lei n° 12.232/2010 e suas alterações.
(C) Lei complementar n° 101/2000.
(D) Lei n° 8.666/1993 e suas alterações.
(E) Lei n° 10.520/2002 e suas alterações.
QUESTÃO DE DIREITO ADMINISTRATIVO
GABARITO E
58. A curva ABC é um método de classificação de
informações, para que se separem os itens de maior
importância ou impacto, que são, normalmente, menos
numerosos. No ambiente empresarial, o princípio de
Pareto é também conhecido como a regra:
(A) 20/70.
(B) 30/80.
(C) 80/20.
(D) 30/70.
(E) 70/30.
GABARITO C
59. Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de
ação para lidar com um problema específico ou extrair
vantagens em uma oportunidade. No ambiente de decisão,
as condições de incerteza, risco ou certeza são chamadas
de:
(A) definição da situação.
(B) avaliação das preferências.
(C) diagnóstico das causas.
(D) estado de natureza.
(E) atividades de escolha.
GABARITO D
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Fundação Pró-Sangue Hemocentro de São Paulo
Concurso Público 2013
Prova Escrita Objetiva e Discursiva - Nível Superior
Analista de Gestão Administrativa
TIPO 1 - BRANCA
Conhecimentos Específicos
Dinâmica das Organizações
60. O foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas
necessidades têm levado muitas organizações a migrar,
resolutamente, para a descentralização.
Sobre a vantagem da descentralização com enfoque na
independência, analise as afirmativas a seguir.
I. A descentralização ajuda a construir um espírito de
equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.
II. A descentralização constitui o melhor método de
controlar e coordenar as atividades e os recursos da
organização.
III. A descentralização, em razão das economias de
escala, possibilita uma administração mais enxuta com
custos menores.
Assinale:
(A) se apenas a afirmativa I estiver correta.
(B) se apenas a afirmativa II estiver correta.
(C) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
(C) se apenas a afirmativa II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO A
61. A ferramenta da qualidade, conhecida como regra de
80 por 20, denomina-se:
(A) brainstorming.
(B) gráfico de Ishikawa.
(C) ciclo PDCA.
(D) diagrama de Pareto.
(E) lista de verificação.
GABARITO D
62. A cultura organizacional foi estabelecida por normas,
valores, atitudes e expectativas que são compartilhadas
por todos os membros da organização. Algumas
organizações já ultrapassaram a velha cultura de comando
e obediência e a substituíram por uma nova cultura de
liderança e compromisso, ou seja, a tradicional gerência
está cedendo lugar a uma liderança renovadora,
democrática e participativa. Assinale a alternativa que
apresenta três fatores que contribuem para uma cultura de
compromisso.
(A) A cultura organizacional torna-se rígida e desencoraja as
pessoas a aprenderem e a mudarem seus hábitos e
comportamentos / o feedback do desempenho é dado
semente pela cúpula e com bastante demora / a cúpula está
preocupada em ter absoluto controle sobre os resultados.
(B) A cultura democrática e participativa encoraja as pessoas
a assumirem riscos e responsabilidades / as pessoas relutam
em assumir mais responsabilidades pessoais / o fator
humano produz resultados para o negócio da empresa.
(C) A cultura democrática e participativa encoraja as pessoas
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
a assumirem riscos e responsabilidades / o feedback do
desempenho é dado circularmente (360°) por todos os
parceiros envolvidos e em todos os momentos / a cúpula e
as pessoas analisam o negócio e produzem mudanças para
melhorá-lo.
(D) O treinamento e o desenvolvimento geram o
aprendizado e a autogestão das pessoas e a colaboração
criativa e as redes de relacionamento / a eliminação da
burocracia e de políticas e procedimentos formais facilita a
vida das pessoas na organização / a organização investe em
treinamento e supervisão de pessoas com pouca instrução
para executarem tarefas rotineiras e definidas.
(E) A cúpula e as pessoas analisam conjuntamente as
políticas e as condições de trabalho / as falhas nos esforços
passados de melhoria contínua reforçam a crença de que é
difícil ou impossível mudar o status quo / os sistemas de
recompensas encorajam as pessoas a assumirem riscos e
responsabilidades.
GABARITO C
63. O conceito de treinamento está implícito na tarefa
gerencial em todos os níveis ou áreas. O treinamento é um
processo cíclico composto de etapas.
Assinale a alternativa que indica, corretamente, uma etapa
de treinamento.
(A) O levantamento de necessidades está vinculado à
implantação do conteúdo.
(B) A execução do treinamento permite o diagnóstico da
situação.
(C) A avaliação dos resultados possibilita um treinamento
específico.
(D) A análise das tarefas e operações estabelece as rotinas
do plano.
(E) A programação do treinamento indica quem, quando,
como e onde treinar.
GABARITO E
OBS: SEGUNDO IDALBERTO CHIAVENATO – GESTÃO DE
PESSOAS E O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS
ORGANIZAÇÕES AS EPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
SÃO RESPECTIVAMENTE
1) PROGRAMAÇÃO – DIAGNOSTICAR AS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO E ESCOLHA DO TREINAMENTO NECESSÁRIO
2) ORGANIZAÇÃO – REUNIÃO DE RECURSOS
(INSTRUTORES, SALAS DE AULA, MATERIAIS)
3) IMPLANTAÇÃO – EXECUÇÃO DO TREINAMENTO EM
SI
4) AVALIAÇÃO – CONTROLE DO TREINAMENTO
AVALIANDO OS RESULTADOS ISSO É SE OS RESULTADOS
FORAM OU NÃO ATINGIDOS
64. Sobre o planejamento estratégico, analise as
afirmativas a seguir.
I. Constitui uma tentativa constante de ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e mutável.
II. Oferece um meio de atender a todos na direção futura
que melhor convenha à organização.
III. Envolve a organização em sua totalidade, no sentido de
obter efeitos sinergéticos de todas as suas potencialidades.
Assinale:
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(A) se apenas a afirmativa I estiver correta.
(B) se apenas a afirmativa II estiver correta.
(C) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se apenas a afirmativa II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO DIVULGADO LETRA B
GABARITO ADEQUADO LETRA E
ATENÇÃO PARA UMA QUESTÃO DE MESMO ASSUNTO NO
TJ/SC QUE COLABORA COM O ENTENDIMENTO DO
GABARITO ADEQUADO:
01 Q206439 Administração Geral Disciplina - Assunto
Planejamento estratégico
Ano: 2011Banca: TJ-SC Órgão: TJ-SCProva: Analista
Administrativo
65. O planejamento estratégico é um processo
organizacional que procura responder a questões básicas,
como: por que a organização existe, o que ela faz e como
faz. Assinale a alternativa INCORRETA, sobre as
características do planejamento estratégico:
(A) O planejamento estratégico está relacionado com a
adaptação da organização a um ambiente mutável. – ESTÁ
CERTO COMPARE COM O ENTEDIMENTO DO ÍTEM I DA
QUESTÃO DA FGV ACIMA
(B) O planejamento estratégico é orientado para o futuro. -
CERTO
(C) O planejamento estratégico é uma forma de
aprendizagem organizacional. – CERTO
(D)O planejamento estratégico é focalizado para o
curtíssimo prazo –ERRADO.
(E) O planejamento estratégico constitui uma tentativa
constante de ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e mutável. – ESTÁ CERTO COMPARE COM O
ENTEDIMENTO DO ÍTEM I DA QUESTÃO DA FGV ACIMA
Orçamento Público
66. Avalie o recorte extraído do orçamento público de um
Estado, para o ano de 2013.
Receita de ICMS $200 milhões
Despesa de Transferência aos Municípios $50 milhões
A forma de evidenciação descrita está relacionada ao
princípio orçamentário denominado
(A) unidade.
(B) transparência.
(C) universalidade.
(D) exclusividade.
(E) clareza.
GABARITO C
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67. Assinale a alternativa que indica o princípio (A) autoridade carismática.

orçamentário que proíbe a transposição, remanejamento (B) autoridade tradicional.
ou transferência de recursos de uma categoria de (C) autoridade burocrática.
programação para outra ou de um órgão para outro, sem (D) autoridade feudal.
autorização legislativa. (E) autoridade patrimonial.
GABARITO C
(A) Especificação.
(B) Exclusividade. OBS:
(C) Suplementação. Autoridade Tradicional
(D) Equilíbrio. "Existe quando os subordinados aceitam as ordens dos
(E) Uniformidade. superiores como justificadas, porque essa sempre foi a
GABARITO DA BANCA LETRA A maneira pela qual as coisas foram feitas.”

NA VERDADE É UMA ALUSÃO AO PRINCÍPIO DO NÃO Autoridade Carismática

ESTORNO QUE NÃO EXISTE NO GABARITO POR ISSO
PASSÍVEL DE RECURSO.
68. No que se refere a Lei de Responsabilidade Fiscal,
assinale a alternativa que indica o instrumento legal que
dispõe sobre o equilíbrio entre receitas e despesas, bem
como critérios e forma de limitação de empenho.
(A) Lei Orçamentária Anual.
(B) Lei de Créditos Adicionais Especiais.
(C) Lei da Regra de Ouro.
(D) Lei de Diretrizes Orçamentárias.
(E) Lei do Plano Plurianual.
GABARITO LETRA D – CONFORME ART.4. LC 101/4/5/2000
Ministério Público do Estado Mato Grosso do Sul
Concurso Público 2012 Analista (Nível Superior)
Prova Escrita Objetiva - Tarde
Administração
TIPO 1 – BRANCA
Conhecimentos Específicos
69. Com relação à Teoria Geral da Administração, analise as
afirmativas a seguir.
I. Permite que o administrador tenha condições pessoais de
sucesso em qualquer organização independente do nível
hierárquico ou da área de atuação.
II. Enfoca a necessidade de o administrador desenvolver
habilidades pessoais de diagnóstico e de avaliação
situacional para a tomada de decisões.
III. Busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas,
integradas à realidade empírica, para que o administrador
participe das situações de interdependência das
organizações.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I eII estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
GABARITO C
"Existe quando os subordinados aceitam as ordens do
superior como justificadas, por causa da influência da
personalidade e da liderança do superior com o qual se
identificam.”
Autoridade Legal, Racional ou burocrática
"Existe quando os subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque concordam com certos
preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais
deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica,
meritocrática e administrada. Baseia-se nas lei ou normas
que são regulamentadas através de procedimentos formais
e escritos.
71. "consiste na mobilização de todos os recursos da
empresa para atingir os objetivos de longo prazo."
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna
do fragmento acima.
(A) O Objetivo Estratégico
(B) A Estratégia Organizacional
(C) A Tática Organizacional
(D) O Plano Gerencial
(E) O Planejamento Estratégico
GABARITO B
72. A maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as
coisas de forma compartilhada por todos os membros da
organização, direcionando as ações para a realização dos
objetivos organizacionais, caracteriza:
(A) o empreendedorismo.
(B) a gestão da qualidade.
(C) o controle de processo.
(D) a cultura organizacional.
(E) o clima organizacional.
GABARITO D
73. A maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as
coisas de forma compartilhada por todos os membros da
organização, direcionando as ações para a realização dos
objetivos organizacionais, caracteriza

70. "Os subordinados aceitam as ordens dos superiores (A) o empreendedorismo.

como justificadas, porque concordam com certos preceitos (B) a gestão da qualidade.
que consideram legítimos e dos quais deriva o comando." (C) o controle de processo.
O fragmento acima apresenta o conceito de: (D) a cultura organizacional.
 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
(E) o clima organizacional.
GABARITO D
Prova: FGV - 2013 - MPE-MS - Analista – Administração
Disciplina: Administração Geral
74. A respeito das vantagens atribuíveis ao estudo dos
tempos e movimentos na racionalização do método de
trabalho do operário e a fixação dos tempos- padrão para
execução das tarefas, analise as afirmativas a seguir.
I. Eliminar o desperdício de esforço humano e os
movimentos inúteis.
II. Racionalizar a seleção e a adaptação dos operários à
tarefa.
III. Estabelecer uma base de salários de acordo com a
produtividade de cada operário.
Assinale:
(A) se somente o item II estiver correto.
(B) se somente os itens I e II estiverem corretos.
(C) se somente os itens I e III estiverem corretos.
(D) se somente os itens II e III estiverem corretos.
(E) se todos os itens estiverem corretos.
GABARITO E
75. A atual regra de uma organização é estar preparada
para competir. O desafio de descobrir o profissional que
tenha maior potencial na gestão de pessoas está
relacionado ao processo de
(A) avaliação de desempenho.
(B) treinamento e desenvolvimento.
(C) identificação de sucessores.
(D) recrutamento e seleção.
(E) medição de desempenho organizacional.
GABARITO D
76. "A avaliação de desempenho realiza a verificação
formal e permanente dos funcionários diante das tarefas e
responsabilidades definidas para seu cargo e os resultados
alcançados." Com relação aos padrões de desempenho,
assinale a afirmativa correta.
(A) Relacionam os principais deveres e responsabilidades dos
cargos.
(B) Verificam, periodicamente, o desempenho do avaliador
pelo avaliado.
(C) Estabelecem um acordo mútuo entre o superior e o
subordinado.
(D) Influenciam o desempenho e as variáveis da situação
funcional.
(E) Indicam a quantidade e a qualidade do trabalho a ser
executado.
GABARITO E
77. A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo
existente entre as mudanças ambientais e a total
inabilidade das organizações em se ajustar a essas
mudanças. A respeito das conseqüências da reengenharia
para uma organização, analise as afirmativas a seguir.
I. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a
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equipes orientadas para os processos e para os clientes. A
tradicional departamentalização por funções é substituída
por redes de equipes de processos.
II. A estrutura organizacional hierarquizada é nivelada,
achatada e horizontalizada. É o enxugamento ( downsizing ).
III. As medidas de avaliação do desempenho são realizadas
com base nas atividades que têm valor para a organização.
Assinale:
(A) se somente o item III estiver correto.
(B) se somente os itens I e II estiverem corretos.
(C) se somente os itens I e III estiverem corretos.
(D) se somente os itens II e III estiverem corretos.
(E) se todos os itens estiverem corretos.
GABARITO E
Prova: FGV - 2013 - MPE-MS - Analista – Administração
Disciplina: Administração Geral
78. A análise das organizações do ponto de vista
estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla
que leva em conta simultaneamente alguns fundamentos
da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da
Teoria da Burocracia. As alternativas a seguir apresentam
aspectos da abordagem múltipla , à exceção de uma.
Assinale- a.
(A) Apresenta tanto uma organização formal quanto uma
informal.
(B) Oferece recompensas materiais e sociais.
(C) Mostra os diferentes enfoques da organização.
(D) Permite uma visão integral da empresa.
(E) Aceita os diferentes níveis e a diversidade das
organizações.
GABARITO D
Prova: FGV - 2013 - MPE-MS - Analista – Administração
Disciplina: Gestão de Pessoas
79. A atração e seleção de pessoas se inicia a partir do
planejamento estratégico da organização. Considerando
que o cenário atual e as macrotendências do mercado
afetam diretamente este processo, assinale a alternativa
que contenha uma vantagem e uma desvantagem do
processo interno e do processo externo.
(A) Apresenta maior índice de validade e segurança; limita o
capital humano da empresa // Aproveita investimentos de
treinamentos de outras empresas; pode sinalizar barreiras
ao encarreiramento.
(B) Treinamentos introdutórios podem ser dispensados; não
exige potencial de desenvolvimento para promoções // Traz
sangue novo à empresa; custos menores.
(C) Reduz os custos do processo; pode gerar conflitos de
interesse entre os funcionários // Limita criatividade e as
inovações; processo demorado e lento.
(D) Diminui a competitividade; conduz a uma adaptação e a
um bitolamento progressivo // Renova e enriquece o
patrimônio humano da empresa; quando monopoliza as
vagas frustrando o pessoal interno.
(E) Torna o processo mais oneroso; enriquece o capital
132 ADMINISTRAÇÃO| EVOLUÇÃO CONCURSOS
humano da empresa // Processo lento e caro; aumenta a
mobilidade interna.
GABARITO A
Prova: FGV - 2013 - MPE-MS - Analista – Administração
Disciplina: Gestão de Pessoas
80. "O administrador precisa compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação do
indivíduo como meio de melhorar a qualidade de vida na
organização." Assinale a alternativa que indica a teoria e o
autor a que se refere o fragmento acima.
(A) Teoria dos Objetivos, de Douglas McGregor
(B) Teoria X e Y, de Abraham Maslow.
(C) Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg.
(D) Teoria das Necessidades, de John Locke.
(E) Teoria da Burocracia, de Max Weber.
GABARITO C
Tribunal de Contas do Estado da Bahia
Concurso Público 2013
Prova Escrita Objetiva e Discursiva - Nível Superior
Agente Público
Tipo 1 – Branca
Gestão de Pessoas nas Organizações
81. Na análise e melhoria contínua da qualidade em uma
organização, após o desenvolvimento de um processo
deve-se verificar se as expectativas dos clientes estão
sendo atendidas. Em muitos casos, tal análise pode apontar
para a necessidade de melhorias e, nesse caso, o ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Action) pode ser usado como suporte.
Nesse sentido, analise as seguintes ações para a otimização
dos processos:
I. Identificar o problema;
II. Capacitar;
III. Implementar as ações corretivas;
IV. Avaliar os resultados obtidos.
As ações I, II, III e IV correspondem, respectivamente, as
etapas
(A) D, C, A e P.
(B) A, C, D e P.
(C) D, P, C e A.
(D) P, D, A e C.
(E) P, A, C e D.
GABARITO D
82. Em relação à reengenharia de processos, avalie as
afirmativas a seguir.
I. O foco principal do programa é o processo.
II. A reengenharia prioriza pessoas que, além de
competentes, são criativas, persistentes, comunicativas e
questionadoras.
III. As principais etapas dos processos de reengenharia são o
planejamento, a análise e a implantação.
Assinale:
(A) se apenas a afirmativa I estiver correta.
(B) se apenas a afirmativa II estiver correta.
(C) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
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(D) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO E
83. A função da Administração dePlanejamento evoluiu
muito nas últimas décadas. Em relação a essa função,
assinale a afirmativa incorreta.
(A) Permite avaliar e diagnosticar situações atuais,
estabelecer objetivos e metas a serem alcançados e traçar
estratégias para se alcançar esses resultados.
(B) As empresas só conseguem consolidar sua função de
organização se a função planejamento identificou para onde
a empresa quer ir.
(C) Os três níveis principais de planejamento das empresas
são o estratégico, o tático e o operacional.
(D) Os planejamentos mercadológico, financeiro e da
produção de uma empresa se inserem basicamente no nível
operacional.
(E) Os executivos de uma empresa só conseguem exercer a
função de direção se foi previamente estabelecido com
clareza o que a empresa quer alcançar e como estão
organizados os seus recursos financeiros, humanos,
materiais etc.
GABARITO D
84. Em relação ao treinamento e ao desenvolvimento de
pessoas nos ambientes organizacionais, assinale a
afirmativa incorreta.
(A) Treinamento pode ser pensado como um processo
sistemático de estímulo a mudanças comportamentais dos
empregados.
(B) Treinamento é um processo educacional, usualmente de
curto prazo, aplicado de modo sistemático e organizado.
(C) As mudanças de comportamento promovidas pelo
treinamento não promovem a elevação da capacidade de
abstração das pessoas.
(D) O levantamento das necessidades de treinamento divide-
se em quatro níveis de análise: análise organizacional,
análise dos recursos humanos, análise da estrutura de
cargos e análise do treinamento.
(E) O treinamento é um processo cíclico e contínuo
composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação.
GABARITO C