Apostila Do Curso Gestao e Administracao Educacional

GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL
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SUMÁRIO
O PERFIL DO ADMINISTRADOR ....................................................................................... 8

A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA CIÊNCIA SOCIAL .................................................... 9
METODOLOGIA CIENTÍFICA ........................................................................................... 11
PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS ................................................................................................. 11
PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO .......................................................... 12
PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO ................................................................ 13
AS CIÊNCIAS HUMANAS E EXATAS .............................................................................. 14
PRINCIPAIS PENSADORES ............................................................................................... 16
APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO .................................................................................. 17
TRADIÇÃO E AUTORIDADE ............................................................................................ 18
DIVISÃO DO TRABALHO .................................................................................................. 19
A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO ............................................................. 20
A TÁTICA E A ESTRATÉGIA DOS EXÉRCITOS ............................................................ 23
FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE .................................................................. 24
INFLUÊNCIA ORIENTAL ................................................................................................... 27
ESTADOS NACIONAIS ....................................................................................................... 27
OS EXÉRCITOS MODERNOS ............................................................................................ 28
CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA ........................................................................... 29
TEORIAS ADMINISTRATIVAS ......................................................................................... 30
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................ 30
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ................................................................ 32
RACIONALISMO NO TRABALHO .................................................................................... 32
COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES ............................................................ 35
PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO ..................................................................... 37
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................... 37
DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ........................................................... 38
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FAYOL .......................................................... 39
ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................... 41
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............................................................................. 41
INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA ........................................................................................ 43
RESULTADOS DE ELTON MAYO .................................................................................... 44
INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO ............................................................. 46
ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................................................................. 47

TIPOS DE LIDERANÇA ...................................................................................................... 48
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA ......................................................................................... 50
TEORIA NEOCLÁSSICA ..................................................................................................... 50
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 54
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) ................................................................... 55
PONTOS FRACOS DA APO ................................................................................................ 57
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA .................................................................................. 58
FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA ................................................................................ 59
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 60
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................... 62
A CIBERNÉTICA ................................................................................................................. 63
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................ 66
TEORIA DE SISTEMAS ...................................................................................................... 66
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO ........................................... 68
PRODUÇÃO POR PROCESSO ............................................................................................ 68
CONCEITOS DE MARKETING .......................................................................................... 70
ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS ....................................................................... 71
RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING ..................................... 73
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS ............. 73
PROCESSOS BÁSICOS DA ARH ....................................................................................... 74
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................... 75
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ..................................................................................... 77
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE ................................................ 78
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO ........................................................... 79
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................................. 80
GESTÃO DO ALMOXARIFADO ........................................................................................ 80
GESTÃO DOS ESTOQUES .................................................................................................. 81
CONCEITO DE QUALIDADE ............................................................................................. 82
METODOLOGIA DEMING ................................................................................................. 84
PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING .................................................. 85
JUST IN TIME ....................................................................................................................... 86
SOLUÇÕES IMEDIATAS .................................................................................................... 88
METODOLOGIA 5S ............................................................................................................. 89
REENGENHARIA ................................................................................................................ 90
BRAINSTORM...................................................................................................................... 91
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL........................................................................... 92
CORTE DE PESSOAL .......................................................................................................... 93
ONDAS EMPRESARIAIS .................................................................................................... 93
EMPREENDEDORISMO ..................................................................................................... 94
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR ................... 95
ESTRUTURA DO CAPITALISMO ...................................................................................... 96
ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES PRODUTIVAS ..................................................... 97
AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO ESTATAL ..................................... 99
GLOBALIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES .................................................................... 100
FORMAÇÃO ESPECIALIZADA OU GENERALISTA? .................................................. 101
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 103
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
Pois bem, o posicionamento de um Administrador Escolar deve ser essencialmente

democrático e profissional. A gestão de uma instituição educativa deve utilizar o que há de
melhor nas teorias de administração. Para administrar uma escola, hoje, é preciso planejamento,
organização, direção e controle, mas de um modo diferenciado:
Planejamento: este planejamento é diferenciado daquele da administração tradicional. Este
planejamento é participativo. A comunidade escolar (pais, alunos, professores e direção)
reunida deve responder a quatro perguntas básicas. Quais são os nossos objetivos? Quais são
as nossas reais possibilidades de atingi‐los? Quais os melhores métodos e estratégias para
atingi‐los? Quais indicadores de desempenho devem ser adotados para acompanhar a melhoria
do processo? A participação de todos neste projeto pedagógico é fundamental, pois, na
realidade, o que se pretende atingir é o consentimento, a sensação de tomar parte, de que as
opiniões particulares são importantes para o grupo, ou seja, cada um contribuiu um pouquinho
para formar o todo. Vendo de outro ângulo, a escola tem uma parte que é minha contribuição
particular. Os pais que participam deste projeto devem receber uma cópia dele e, obviamente,
assim envolvidos continuarão em casa os caminhos trilhados pela escola, ajudando‐a
sobremaneira;
Organização: O Administrador Escolar deve implementar em sua unidade de ensino:
Grêmios Estudantis, Associação de Pais e Mestres, Congregação de Professores, a cada um
destes grupos delegando autoridade (de acordo com o projeto pedagógico) para realizar tarefas
específicas dentro da escola, fornecendo os subsídios necessários que devem ser cumpridos,
como Leis, Normas e Resoluções do Ministério da Educação e Cultura (MEC), Governo
Federal, Estadual e Municipal. As tarefas distribuídas podem variar desde a instituição da Grade
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Curricular Mínima, horários das aulas, escolha de material escolar, opção pelo uniforme e
critérios de avanço dos próprios alunos;
Direção: O atual gargalo da escola pública é que a Direção deve ser eleita pela comunidade
escolar através do voto direto, secreto e nominal. Os diretores têm de possuir a legitimidade
para exercer suas funções, acompanhados pelo Conselho Escolar. Decidir sobre sanções é
altamente espinhoso e deve ser respaldado pelo Conselho. Não é fácil lidar com a indisciplina
e danos ao patrimônio da escola, a melhor opção sempre deve ser coletiva. O trabalho deve ser
comunitário, em que o “Eu farei...” possa ser substituído pelo “Nós faremos...”. Este culto à
pessoa do líder, tão natural em nossa cultura, tem de ser abolido no ambiente escolar, pois o
objetivo é formar pessoas cultas, cidadãos participativos, que irão exercer seu lugar na
sociedade. A liderança democrática do Administrador Escolar é, sem dúvida, o centro da escola
atual;
Controle: Durante as reuniões de planejamento os critérios de avaliação de desempenho
foram desenvolvidos, resta ao Administrador Escolar implementá‐los sistematicamente para
verificar se a realidade corresponde às metas e objetivos do projeto pedagógico. O controle
exercido é o feedback do sistema escolar. As eventuais distorções devem ser comunicadas ao
Conselho Escolar e à Associação de Pais e Mestres que, por consenso, devem mudar de tática
e reorientar o rumo do sistema escolar.
O Administrador Escolar que adotar este modelo de gerir uma instituição é chamado pelos
educadores de Gestor Escolar, pois é uma grande transformação do autoritarismo para a
democracia. Alguns dizem que é teórico, impossível de ser implementado, de qualquer forma,
existem pessoas que sempre serão do contra. Enquanto alguns assim se posicionam, outros de
mente mais aberta tentam mais claramente atingi‐ lo. Enxergam um novo mercado que se
descortina, mais cheio de desafios, em que o trabalho de equipe é fundamental.
Vivemos em um regime capitalista em transmutação. O foco das empresas é o lucro, ou seja,
a busca contínua pela melhor rentabilidade de seu capital investido. As pequenas e médias
empresas não conseguem mais determinar o preço de seu produto, milhares vão à falência todos
os anos principalmente por motivos de má gestão, sobretudo financeira. As grandes corporações
procuram um novo tipo de homem que faça de tudo e saiba cada vez mais. Torna‐se óbvio que
este sistema brasileiro de educar, que em seu cerne é transmitir um currículo mínimo e avaliar
por meio de provas o que o aluno memorizou, está ultrapassado. É necessário mudar em direção
a outros critérios de qualidade.
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A instituição escolar deve ser compreendida como uma empresa, com visão, missão e
objetivos. Critérios de qualidade são exigidos da sociedade e da comunidade escolar. Na escola
privada, o lucro é garantia de investimento em melhor infra‐estrutura, professores qualificados
e novas tecnologias. Na escola pública, a otimização dos recursos significa fazer mais com o
dinheiro público, além de garantir a qualidade da infra‐estrutura e do seu corpo docente.
Querer dissociar a escola das organizações produtivas é uma ficção poética. Tudo está
profundamente entrelaçado: mercado, trabalho, produção, conhecimento e escola. Algumas
empresas conscientes do amadorismo de algumas áreas da educação estão criando suas próprias
universidades corporativas, para formar o profissional para seu quadro de recursos humanos.
Para isso, utilizam de pedagogos e professores tradicionais, que antes estavam apenas nas
escolas.
Com o acesso universal ao ensino superior, o vestibular possui importância apenas para as
melhores escolas públicas brasileiras. Sobram vagas nas instituições particulares, mas a
população não possui renda suficiente para investir em sua formação superior.
Mudar o mundo para algo melhor sempre foi o sonho de todos os homens. Guerras e
revoluções provaram que isto de nada adianta, pelo contrário, só traz novos sofrimentos e
tragédias humanas. O administrador escolar é o responsável pela gestão de uma das mais
importantes instituições modernas de formação do cidadão para a sociedade e para o trabalho.
Este módulo está focado na aplicação dos princípios administrativos à instituição escolar.
Aqui a escola é vista como uma instituição com missão, objetivos, valores e processos que
devem ser otimizados. Não abordaremos o conteúdo da educação, visto que este é objeto de
estudo da Pedagogia.
Vamos iniciar este estudo pela história da Administração e suas influências sobre o processo
produtivo da sociedade. Por fim, critérios de qualidade serão apresentados para serem aplicados
aos processos administrativos da escola.
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O PERFIL DO ADMINISTRADOR
O administrador moderno deve estar atento a todos os pormenores de sua instituição de

trabalho. Quanto mais alto seu cargo na hierarquia organizacional maiores serão suas
responsabilidades. Assim, o administrador escolar é o responsável pela sua instituição, quer por
ser proprietário, quer por ser eleito por seus pares.
Para o administrador, o conhecimento das técnicas de administração irá lhe auxiliar até certo
ponto, pois além da técnica está o ser humano: imprevisível, inconstante, arredio, de opiniões
altamente contraditórias. É justamente isto que torna a administrar tão difícil e ao mesmo tempo
excitante e compensador. É uma tarefa técnica e humana, simultaneamente.
O administrador propõe tarefas, distribui ordens, sugere caminhos, exerce liderança e acima
de tudo media conflitos dentro de uma organização. Por incrível que possa parecer esta é sua
principal tarefa: mediar os conflitos, as discussões com o intuito de chegar a um denominador
comum aceito por todos, partindo daí para a consecução dos objetivos organizacionais. Partilhar
de uma única visão organizacional é a principal tarefa do administrador. Isso não é nada fácil.
Recentemente uma revista americana pediu que seus leitores enviassem mensagens estranhas
de seus gerentes na vida real. Vejamos alguns exemplos:
• A partir de amanhã, os empregados somente poderão acessar o prédio usando cartões de
segurança individuais. As fotografias serão tiradas na próxima quarta‐feira e os empregados
receberão seus cartões em duas semanas. (Esta foi a mensagem vencedora, de Fred Dales,
Microsoft, Redmond, WA).
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• E‐mail não deve ser usado para passar informações ou dados, somente negócios da
empresa. (Gerente de contabilidade, Eletric Boat Company).
• Minha chefe passou o fim de semana inteiro redigitando uma proposta de 25 páginas só
porque precisava de correções. Ela disse que o disquete que eu a entreguei estava danificado, e
que não era possível editá‐lo. O disquete que eu dei para ela estava protegido contra gravação.
(CIO, Dell Computers).
• Mensagem do chefe: “Equipe de trabalho é um monte de gente fazendo o que eu mando.
” (Executivo de marketing, Citrix Corporation).
Obviamente estes administradores não estavam contribuindo para o desempenho satisfatório
de suas empresas. O administrador não é um chefe, pois esta posição relaciona‐se com o
autoritarismo, condição ultrapassada na moderna gestão de negócios.
Sua imagem está mais para gestor ou gerenciador de recursos que exerce uma liderança eficaz.
Ter poder, mas sem liderança, pode ser catastrófico em uma instituição escolar.
O professor Idalberto Chiavenato, ao falar de habilidades ao administrador, relaciona três
delas:
A) Habilidade técnica: é exatamente quando o administrador usa todo embasamento

teórico para a realização de suas tarefas. Esta habilidade é adquirida pela educação, estudo e
perseverança;
B) Habilidade humana: é entre as três talvez a mais difícil já que se trata de conhecer as
motivações e os desejos humanos e a partir deles aplicar uma liderança eficaz; além disso, o
administrador deve saber ouvir as pessoas e desenvolver a inteligência emocional;
C) Habilidade conceitual: é a habilidade da visão global, do seu próprio posicionamento
dentro da organização e dos seus liderados. Com estabilidade o administrador deve dirigir suas
ações voltadas para o todo organizacional, excluindo‐se as pressões imediatas do grupo.
A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA CIÊNCIA SOCIAL
A administração é a condução racional das atividades em uma organização seja esta lucrativa
ou não‐lucrativa. A tarefa básica a que se propõe é cumprir um objetivo ou missão por meio
das pessoas. É o modo de propiciar a cooperação de todos em torno de um único projeto.
Propõe‐se a dar unidade de propósitos, incentivar o trabalho participativo, exercer liderança,
promover o dinamismo e adaptabilidade empresarial diante dos desafios do mercado.
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A administração se propõe, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre todos os setores

de uma empresa, permitindo que todas as decisões entre todos os departamentos tenham uma
direção única de acordo com uma estratégia maior. Esta estratégia é um planejamento
antecipado, geralmente anual, de todas as prioridades da organização; englobando desde a
simples redução de custos em um departamento até ganhos percentuais de participação no
mercado.
A Administração Escolar deve ter um planejamento abrangente definido pela comunidade
acadêmica, tendo em vista a realização de todas as atividades do calendário letivo, assim como
a definição das metas e objetivos para cada um dos setores da escola.
A palavra administração vem do latim, é a justaposição do prefixo ad que significa para, junto
a, com o radical ministratio ou minister, significando prestação de serviço e subordinação ou
obediência, respectivamente. Administração é a ciência social que estuda todas as atividades de
um empreendimento, objetivando que seus propósitos sejam alcançados da maneira desejada.
A administração é ciência porque possui um objeto de estudo que é a ação organizacional
inicialmente circunscrita ao conjunto de cargos e tarefas, passando, em um segundo momento,
para o estudo do conjunto de órgãos e funções. Mais tarde são desdobrados em uma enorme
gama de variáveis, para, finalmente, nos dias atuais, voltar‐se ao entendimento de organização
como um sistema composto de subsistemas.
Obviamente, hoje, o objeto de estudo da administração é por demais complexo já que é um
emaranhado de subsistemas que geram um todo organizacional, que, por sua vez, interage
incessantemente recebendo e enviando influências ao exterior, ou seja, ao meio ambiente. Em
um primeiro momento, pode parecer complicado entender o interrelacionamento de tantas
variáveis, mas no decorrer deste trabalho veremos que existe uma sequência lógica e que tudo
tem um propósito mais do que compreensível.
De fato, o estudo da administração não pode ficar circunscrito ao interior das empresas, visto
que elas existem no mercado, pelo mercado e dentro do mercado. Hoje, entende‐se que, o
administrador moderno tem de trabalhar com dois objetivos específicos: a visão intra‐
organizacional, procurando tornar sua empresa mais enxuta (eliminando os desperdícios,
reduzindo custos, selecionando e treinando mão‐de‐obra), e com outra visão mais do que atento
às eventuais mudanças que possam ocorrer nos campos econômico, tecnológico, político,
ecológico e de usos e costumes da sociedade em que está inserida sua realidade. Procurando
sempre que possível fazer uma previsão do quanto, para quem e por quanto tempo se produzir
determinado bem econômico.
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A administração escolar também deve levar em consideração o ambiente interno e externo

para definir suas metas e prioridades, sobretudo em vista do engajamento de seus alunos na
atual sociedade. É bem verdade que um produto vendável agora deixe de sê‐lo em poucos dias
devido ao aumento ou queda dos juros; à declaração de grupos ecológicos que podem reclamar
que este ou aquele produto é ofensivo à natureza; à proibição de uma autoridade eclesiástica se
refutando a determinado comportamento por motivos religiosos; ou simplesmente o início de
uma nova estação com muita ou pouca chuva. É preciso ter um olho no peixe e outro no gato,
sob pena de ver‐se o fracasso da organização. Para não ser surpreendido contra os imprevistos
do mercado, é preciso estar bem informado, tendo acesso aos meios de comunicação e usando
técnicas de inteligência competitiva. Deste modo, a busca pelo conhecimento é o melhor
conselho a quem se propõe a administrar um pequeno ou grande empreendimento.
METODOLOGIA CIENTÍFICA
A administração também é ciência pelo fato de utilizar os procedimentos do método científico

preconizado por René Descartes (1596‐1650) em seu livro O Discurso do Método. Neste livro,
este grande filósofo francês expôs seu método filosófico de como pensar o mundo.
Anteriormente, o Ocidente tinha por única diretriz a fé explicitada nas Sagradas Escrituras
(Bíblia). A visão que se tinha do mundo era puramente especulativa, acreditava‐se que a Terra
era chata e que havia abismos após os mares, tudo isso sem nenhuma comprovação científica.
A revolução de Descartes foi justamente neste ponto, quando disse que toda verdade precisava
de comprovação pela observação dos fenômenos. Ele, naquela época, foi contra a visão
religiosa de todos e convenceu a si mesmo e a boa parte dos homens de que a razão era a única
maneira de se chegar a um conhecimento seguro. Desta forma, firmou‐se, no tempo, sua
contribuição junto com os mais variados pensadores em três preceitos básicos, hoje integrantes
do método científico. Estes preceitos são atualmente aceitos por todos os pesquisadores em
ciências naturais ou sociais. São eles:
a) Observar os fenômenos, retirando a maior quantidade de informações possíveis;
b) Analisar cada informação decompondo‐a;
c) Com base nas observações e na análise, formular leis ou conceitos de aplicação geral,
objetivando um conhecimento mais judicioso desses fenômenos.
PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS
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Estes preceitos são também acompanhados de princípios, também aplicados por todos os
cientistas e pesquisadores modernos. Eles são os mesmos preconizados por Descartes no século
XVII. Estes são:
a) Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar como
verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber clara e distintamente aquilo que é realmente
verdadeiro. “Cogito, ergo sum”
(Penso, logo existo), este dito de Descartes resume bem o seu pensamento ao propor este
princípio. Incrivelmente ele chegou à conclusão de que a única coisa que ele tinha certeza era
que duvidava de tudo e se ele duvidava, isto significava que ele pensava, e se ele pensava, isto
significava que era um ser pensante, daí a sua existência;
b) Princípio da Análise da Decomposição: Consiste em dividir ou decompor cada
problema em tantas partes quantas seja possível e necessário à sua melhor adequação e solução,
e resolvê‐las cada uma separadamente. O mais importante neste princípio é que problemas
menores se tornam mais claros na mente das pessoas que assim tendem a resolvê‐los mais
rapidamente e facilmente;
c) Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir ordenadamente os
nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos assuntos mais fáceis e simples de
conhecer, caminhando imediatamente em seguida para os mais difíceis;
d) Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer em tudo recontagens,
verificações e revisões as mais gerais possíveis de modo a certificar‐se que nada foi omitido ou
esquecido.
Mais tarde Isaac Newton (1642‐1727) completou o pensamento de Descartes:
• Na medida do possível, atribuir a uma só e mesma causa os fenômenos análogos.
É a regra da síntese;
• Estender a todos os corpos as qualidades que pertencem aos corpos sobre os quais é
possível fazer experimentações. É a regra da extrapolação;
• Considerar toda a proposição obtida por indução a partir da experiência a até que um
novo fenômeno venha contradizê‐la. É a regra da indução.
PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO
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Os princípios anteriores são até hoje utilizados, mas não basta conhecê‐ los, é necessário
aplicá‐los e, para isto, faz‐se imperativo conhecer os dois tipos de processos mentais de
composição das soluções dos problemas:
• A indução: Este é o processo mental pelo qual, de dados concretos, singulares, a razão
humana atinge níveis mais elevados de abstração e generalizações, nos quais se situam as leis
e as teorias científicas. Partindo da realidade, o cientista, no nosso caso o administrador, procura
as regras gerais que uma vez formuladas propiciam uma maneira de prever o futuro. É bom
salientar que tentar prever o futuro é planejar e esta é uma das funções administrativas. Este
tipo de pensar é conhecido como método indutivo, pois a mente parte das particularidades para
o geral (observe também que se partiu da realidade concreta);
• A dedução: É o processo mental pelo qual, partindo de princípios gerais, a razão chega
a suas aplicações particulares, utilizando implícita ou explicitamente um raciocínio silogístico
(duas proposições, chamadas premissas, são debatidas e confrontadas para se chegar a uma
terceira, chamada conclusão). No método dedutivo a mente segue um sentido inverso ao da
dedução, ou seja, do geral procura‐se entender as particularidades de um objeto, animal ou
problema.
O método científico é, então, um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem
vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para alcançar determinado
fim. É o que fazer, é a estratégia da ciência.
Diferentemente, a técnica é o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura, mais perfeita,
algum tipo de atividade, arte ou ofício. É o como fazer, pois, é a tática.
PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO
A ciência é todo e qualquer conhecimento racional, sistemático, exato e verificável da

realidade. O conhecimento científico, fruto desejável da ciência pelo método científico, tem
algumas particularidades, a saber:
➢ Busca e aplica leis;
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➢ Depende de investigação metódica;

➢ É aberto, porque reconhece ser falível;
➢ É analítico, por decompor o todo;
➢ É comunicável;
➢ É explicativo;
➢ É sistemático;
➢ É útil;
➢ É verificável;
➢ Ele atém‐se aos fatos;
➢ Pode fazer predições, por meio dele pode‐se imaginar o amanhã;
➢ Requer exatidão e clareza;
➢ Transcende os fatos, propiciando sua comparação.
Pode‐se também definir o que é racional e irracional, o que é razão, ou então falar do real ou
do imaginário. Mas estes temas são filosóficos e escapam do objetivo do assunto em debate,
que é o arcabouço teórico da Administração.
AS CIÊNCIAS HUMANAS E EXATAS
O século XVI foi uma época de profundas transformações na visão do mundo do homem
ocidental, foi marcada por uma verdadeira paixão pelas descobertas. No tempo e no espaço,
abrem‐se novos horizontes: os eruditos redescobrem velhas doutrinas filosóficas dos gregos.
Estas doutrinas, apesar de velhas, oriundas do século V a.C., revestem‐se de uma sabedoria
nova em oposição às concepções da Idade Média. Tudo é sacudido por uma onda reformista, e
as certezas oriundas da fé são todas colocadas em dúvida pela racionalidade.
Por muito tempo, Ciência e Filosofia confundiram‐se em um único corpo de conhecimento,
foi só a partir do Renascimento, com a adoção do método científico, que as duas formas de
conhecimento humano dissociaram‐se, cada uma tendo sua posição no conhecer o mundo.
Assim, a sociedade separou o poder político do poder religioso, cada um com seus princípios e
abrangência social.
a) Agrippa de Nettesheim (1487 ‐1535), nascido em Colônia, após passar em revista
todos os domínios do saber humano, proclama “a incerteza e a fragilidade das ciências”. O
pensador português Francisco Sanchez (1552 ‐ 1632) submeteu a exame crítico a faculdade
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humana de conhecer e concluiu: “Não se sabe de nada”. Michel de Montaigne (1533 ‐1592),
grande ensaísta francês, dá um passo adiante e declara: “O homem não sabe nada porque ele
não é nada”.
O que estes pensadores se revoltavam e queriam demolir eram as superstições, o erro
escamoteado em certeza, o fanatismo da opinião pessoal que pretende se impor como verdade
a qualquer preço, embora sem fundamento racional. Apesar de tão profundas críticas, estes
pensadores ficaram de mãos vazias, não dispunham de nada que substituísse os dogmas da fé
que imperava em sua época. Montaigne acreditava, então, que o ceticismo era a única posição
do sábio diante da certeza aparentemente inatingível pelos homens.
As discussões sobre o ceticismo vararam o século XVI, muitos proclamaram a certeza
sobrenatural da fé, até que no final deste mesmo século Francis Bacon (1561 1626) propõe um
novo caminho, ou seja, o método sustentado pela observação e pela experiência, propunha o
princípio do que se convenciona chamar hoje de “método científico”.
b) René Descartes (1596 ‐1650) afirma que sua única certeza inabalável seria: “Se duvido,
penso. E quanto mais duvido, mais repito em mim mesmo essa experiência: se duvidar de novo,
pensarei de novo, e se quiser duvidar de que estou duvidando só posso fazê‐lo pensando a
dúvida de que duvido”, manifestando profunda insatisfação com o que se apresentava como
conhecimento em seu mundo. Propõe uma nova crença, que a partir dele passará a animar a
investigação científica e filosófica: a fé na razão, uma razão concebida a partir do pensamento
lógico‐matemático.
c) Galileu Galilei (1564 ‐1642) salientou a importância das observações científicas serem
expressas em uma linguagem matemática precisa (medições de peso, quantidades específicas,
tempo de reação cronometrado). Em seu modo de se expressar, dizia que o livro da natureza
estava escrito em linguagem matemática. Dizia ainda que: “é necessário medir o que é
mensurável e tornar mensurável aquilo que não é”.
As ideias destes pensadores em conjunto formaram o modo do mundo ocidental em fazer
ciência. Foram muito criticados em suas respectivas épocas, especialmente pelos seguidores do
filósofo grego Aristóteles, que preconizavam que para se conhecer a verdade precisava‐se
unicamente da reflexão filosófica. Mas muitos foram seus seguidores e divulgadores, e o
método por eles preconizado é o prevalecente atualmente. As ciências naturais o utilizam nos
estudos dos fenômenos físicos. Deste modo, as ciências naturais, da natureza ou exatas são
todas aquelas quantificáveis como a Matemática, a Biologia, a Botânica, a Medicina, a
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Zoologia, entre outras. Nestas, o pesquisador se mantém como observador neutro, sem exercer
influências em seu objeto de estudo, procurando descobrir regularidades ou leis que possam
reger ações presentes e futuras. Nestas ciências o importante é reproduzir o fenômeno estudado
na quantidade e qualidade desejadas com o claro objetivo do entendimento e controle.
PRINCIPAIS PENSADORES
Tudo parecia de acordo quando os estudiosos se depararam com fenômenos produzidos pelo
próprio homem: seus costumes, seus tabus, modo de vestir, revoltas, revoluções, preconceitos
de toda espécie, religiões, e viram que seria necessário também estudá‐los, pois a sociedade não
poderia ficar no controle da natureza e ignorar os movimentos sociais dentro dela mesma. Os
fenômenos sociais eram igualmente importantes para a sobrevivência da própria sociedade e
não poderiam permanecer no anonimato.
d) Augusto Comte (1798 ‐1857), o fundador do positivismo, foi o primeiro pesquisador a
demonstrar interesse sistemático pelos fenômenos sociais.
Defendia a unidade de todas as ciências e a aplicação da abordagem científica à realidade
social humana. Para justificar sua teoria, elaborou uma hierarquia de ciências: a matemática
ocupava o primeiro lugar, e a nova ciência que pretendia inaugurar a sociologia ou “física
social”, o último lugar. Para Comte, cada ciência dependia do desenvolvimento da que a
precedeu. Assim, a sociologia não poderia existir sem a biologia, que não poderia existir sem a
química, e assim por diante.
e) Émile Durkheim (1858 ‐1917), preocupado, como Comte, com a ordem na sociedade
e com a primazia desta sobre o indivíduo, também se posicionou a favor da unidade das
ciências. Tomando “os fatos sociais como coisas”, defendia que o social é real e externo ao
indivíduo, ou seja, o fenômeno social, como o fenômeno físico, é independente da consciência
humana e verificável pela experiência dos sentidos e da observação. Tinha a visão de que a
ciência social seria neutra e objetiva, na qual sujeito e objeto do conhecimento estão
radicalmente separados.
f) O filósofo alemão Wilhelm Dilthey (1833 ‐1911) foi um dos primeiros a criticar o uso
da metodologia das ciências naturais pelas ciências sociais, em função da diferença fundamental
entre o objeto de estudo delas.
• Nas ciências naturais, os cientistas lidam com objetos externos passíveis de serem
conhecidos de forma objetiva, vamos supor um micróbio sob as lentes de um microscópio;
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• Enquanto as ciências sociais lidam com emoções, valores, subjetividades. Vamos supor
a paixão nacional pelo futebol. Esta diferença se traduz em diferenças nos objetivos e nos
métodos de pesquisa, ou seja, não é possível se utilizar nenhum instrumento material para se
medir a paixão pelo futebol.
Para Dilthey, portanto, os fatos sociais não são possíveis de quantificação, já que cada um
deles tem um sentido próprio, diferente dos demais, fazendo que cada caso concreto seja
compreendido em sua singularidade. Deste modo, as ciências sociais devem se preocupar com
a compreensão de casos particulares e não com a formulação de leis generalizantes, como fazem
as ciências naturais.
g) Para Max Weber (1864 ‐1920) os cientistas sociais pesquisam os significados das ações
sociais de outros indivíduos e deles próprios, sendo, portanto, sujeito e objeto de suas pesquisas.
É, pois, impossível destacar a sociedade do pesquisador, já que influências diretas entre este e
o meio social. A presença do pesquisador, por si, alteraria as condições reinantes daquele
momento de interação social.
Os principais métodos propostos para o estudo dos fatos sociais são os seguintes:
• Frédéric Le Play ensina a observação direta, controlável e objetiva, ou o método das
monografias;
• Franz Boas vem com seu trabalho de campo;
• Ralph Linton, Ruth Benedict e Margaret Mead trazem métodos de pesquisa qualitativa
somados com modelos conceituais próximos da psicologia e psicanálise;
• Malinowski apresenta sua observação participante e;
• Clifford Geertz, um dos principais expoentes da antropologia atual, propõe sua
abordagem interpretativa.
Muito interessante o ponto de vista de Geertz sobre a pesquisa social, sugere que o pesquisador
negocie os pontos de vista com o objeto de pesquisa. Ele diz que isto é possível, já que nas
ciências sociais o objeto de estudo são seres humanos e, por isso mesmo, passível de exprimir
seus sentimentos. Advoga, então, que a observação pura e simples não induz a formação de
nenhum conhecimento novo, antes pode levar a enganos interpretativos.
APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
17
Assim, a administração é uma ciência social, pois lida com ações humanas, procurando
compreender estes fatos sociais, para depois se utilizar desta mesma compreensão e conseguir
a consecução do objetivo maior que é a realização dos planos empresariais.
Apesar disso, a administração (por ser uma ciência social) se utiliza de muitos parâmetros das
ciências naturais para realizar suas medições e quantificações, afinal ela tem um papel
predominantemente econômico e, por isso, mesmo faz‐se imprescindível o uso de padrões
quantitativos, sem perder de vista seu caráter predominantemente social.
TRADIÇÃO E AUTORIDADE
A tradição e a autoridade podem ser consideradas as duas principais bases das formas
primitivas de organização da atividade econômica.
A tradição, como base da organização social, política e econômica, dominou os sistemas que
garantiam a continuidade do seu esforço produtivo, “transmitindo”, como observa Heilbroner,
as várias e necessárias tarefas de geração a geração, segundo o costume e o hábito: o filho
acompanhava o pai, e o sistema era preservado.
Nesses sistemas, os escassos recursos disponíveis não seriam distribuídos por orientação de
uma autoridade central. Não seriam também alocados segundo as indicações do sistema de
preços, mesmo porque as comunidades que recorreram à tradição para sua organização
econômica não possuíam um sistema monetário capaz de suportar o funcionamento de um
aparelhamento produtivo guiado pelos preços dos recursos mobilizados e dos produtos afinal
obtidos. A tradição era mesmo a única condutora da ação econômica: os recursos eram
utilizados segundo esquemas que não se alteravam com o tempo. As ocupações eram
tradicionalmente transmitidas no reduto da própria organização familiar, de tal forma que se
perpetuavam as fontes de suprimento dos bens e serviços necessários. “No Antigo Egito”,
observou Adam Smith, “todo homem era obrigado, por princípio religioso, a seguir a ocupação
de seu pai; e cometia o mais horrível sacrilégio se a trocasse por outra”.
Mas é também no Egito que serão encontradas formas primitivas de organização baseadas na
autoridade. Atividades como a construção de pirâmides eram desenvolvidas a partir de ordens
emanadas de uma eficiente organização central, que comandava igualmente toda a ação
econômica da sociedade.
Nas organizações baseadas na tradição, os problemas da organização social e da sobrevivência
econômica eram solucionados pelo caráter hereditário das ocupações e pela transmissão, de
18
geração para geração, dos principais conhecimentos produtivos acumulados. Conversamente,

nas organizações com base na autoridade, esses mesmos problemas admitiam solução diferente:
era um poder central que então indicava como deveriam ser utilizados os recursos disponíveis,
quais os objetivos principais do sistema e ainda de que forma seria procedida a repartição do
produto obtido. Os controles centralizados é que comandavam as atividades, então
subordinadas a uma disciplina autoritária.
Nas primitivas organizações fundamentadas na autoridade, esclarece G. A. Steiner, os
controles econômicos eram extremamente duros e atingiam a sociedade em seus menores
detalhes. O modelo típico era o controle central, em graus variáveis, sobre salários, preços,
custo dos serviços profissionais, produção, propriedade e distribuição de mercadorias e
serviços. As estradas, os mercados, as terras, e, praticamente, todas as outras facilidades
existentes eram possuídas, em geral, diretamente pelo Estado. Essas autocracias eram
usualmente fundadas em uma sanção religiosa para tal domínio e controle. Os faraós egípcios,
por exemplo, eram frequentemente encarados como os representantes terrenos da suprema
divindade.
DIVISÃO DO TRABALHO
Esta misto de autoridade e sanção religiosa

acompanhou toda a humanidade durante sua
história. As punições se efetuariam nesta vida e na
pós‐morte. Podemos citar o caso brasileiro de
Tiradentes, que teve o corpo esquartejado e casa
demolida e salgada para que seu mau exemplo não
se perpetuasse. No geral, temos que considerar que
as pessoas eram sempre escravas de alguma coisa.
De uma autoridade que se originava de crenças
sobrenaturais, de um rei déspota, de um líder militar
ou simplesmente de um sistema de produção que atrela o indivíduo a este ou àquele meio de
produção. De qualquer forma, a administração sempre existiu conforme o citado anteriormente,
é intrínseca aos agrupamentos humanos. Sem ela se tornaria impossível a simples repartição do
trabalho entre os homens. Se pensarmos que os primeiros homens se reuniram com o objetivo
da autoproteção, ou seja, a partir da necessidade de sobrevivência, verificamos intuitivamente
19
que seria obrigatória alguma divisão do trabalho dentro do grupo: uns pescariam, outros
caçariam, plantariam e os mais fortes cuidariam da proteção do grupo diante dos predadores e
outros grupos hostis. Daí para a noção de autoridade foi um curto caminho e a humanidade
engatava sua marcha na história.
Várias são as teorias que procuram explicar a origem da sociedade. Samuel Koening, em seu
livro Elementos de Sociologia, diz que o “filósofo inglês Thomas Hobbes, um dos primeiros de
uma série de pensadores dos séculos XVII e XVIII, preocupado com a origem dos fenômenos,
inclusive da sociedade humana, conclui que o homem foi, de início, pouco mais do que um
selvagem, levando uma vida isolada e egoísta, visando apenas à satisfação de seus próprios
desejos e impulsos. O homem primitivo estava sempre em guerra com outros homens, e vivia
no terror perene de ser atacado e morto pelos vizinhos. Com o tempo, no entanto, compreendeu
que, reunindo-se em bandos e concordando em viver em paz com os vizinhos, seria capaz de
livrar‐se das condições insuportáveis em que se encontrava. A sociedade organizada emergiu
desse período da existência humana”.
Para Hobbes, o homem em seu estado natural é mau, daí a máxima: “O homem é o lobo do
homem”. Jean‐Jacques Rousseau divergiu de Hobbes, afirmando que não houve esse estado de
luta na fase primitiva do homem. Afirmou que ele nasce bom. Contudo, para atingir o seu
progresso, mediante um contrato social, cria a sociedade humana, que corrompe o homem,
tornando‐o mau. O contrato social seria uma espécie de acordo tácito em que os homens
renunciam a sua liberdade para viver na proteção da sociedade, de modo que, ao nascermos,
obrigatoriamente o endossamos sob pena de sermos expulsos e jogados no ambiente hostil
existente fora da comunidade.
Opinião semelhante foi a de John Locke, que também não concordou com a teoria de Hobbes.
Pessoalmente concordamos com os dois teóricos a respeito da constituição da sociedade: o
homem corrompeu a sociedade ao passo que esta corrompeu os que ainda se encontravam livres
da corrupção. Infelizmente estas ideias são meramente especulativas, pois carecem de
fundamentação científica ou provas históricas.
A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO
Na Bíblia temos um exemplo, dos mais eloquentes, de como trabalhavam os antigos com
respeito à organização das suas atividades. O trecho extraído é do livro do Êxodo, capítulo 18,
versículos 13 a 27:
20
“Ao outro dia assentou‐se Moisés para dar audiência ao povo, que se apresentava diante dele,
desde a manhã até à tarde. E seu sogro, tendo visto tudo o que ele fazia ao povo, disse: Que é
isto que tu fazes com o povo? Por que estás tu só assentado, e todo o povo esperando desde a
manhã até à tarde? Ao qual Moisés respondeu: O povo vem a mim para ouvir pronunciar a
sentença de Deus. E quando entre eles sucede haver alguma diferença, vêm ter comigo, para
que eu julgue entre eles, e para que lhes mostre os preceitos de Deus, e as suas leis. Não fazes
bem, disse Jethro. Tu te consomes com um trabalho vão, a ti e a este povo, que está contigo:
este é um trabalho sobre as tuas forças, e tu só não o poderás aturar. Mas ouve as minhas
palavras e conselhos, que te vou a dar, e será Deus contigo. Presta‐te ao povo naquelas cousas,
que dizem respeito a Deus, para expores ao Senhor os seus requerimentos.
Para lhes ensinares as cerimônias, e o modo com que devem honrar a Deus; o caminho, por
onde devem andar; e as obras que devem fazer. Mas escolhe de entre os do povo uns tantos
homens poderosos e tementes a Deus, nos quais haja verdade, e que aborreçam a avareza: e do
número destes homens constitui a uns no governo de mil, a outros de cem, a outros de cinquenta,
a outros de dez, os quais julguem o povo em todo o tempo, porém que te deem conta do que for
de mais suposição, e eles julguem somente os negócios menos graves. Desta sorte, o peso que
te oprime virá a ser mais leve, sendo repartido entre outros. Se fizeres isto, cumprirás com o
que Deus manda; poderá ser capaz de executar as suas ordens; e todo este povo voltará em paz
para suas casas. Moisés, tendo ouvido isto, fez tudo o que seu sogro lhe sugerira. E tendo
escolhido de entre todo o povo de Israel homens de valor, os constituiu príncipes do povo, para
uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta, outros dez, 26 os quais faziam justiça ao
povo em todo o tempo: mas davam conta a Moisés de todos os negócios mais difíceis,
sentenciando eles somente os mais fáceis. E Moisés despediu seu sogro, o qual, voltando, se
recolheu para a sua terra.”
Jetro, o sogro de Moisés, obviamente deu estes conselhos baseado em algum tipo de
organização que ele teria visto anteriormente. Possivelmente, esta estrutura hierárquica deveria
ser de origem egípcia. Deve‐se atentar que o conselho consistia da maneira de como recrutar o
pessoal (homens poderosos, tementes a Deus, nos quais haja verdade, e que aborreçam a
avareza) e na repartição da autoridade (uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta,
outros dez). Este tipo de estrutura piramidal foi eficiente, possibilitando a sobrevivência do
povo de Israel diante das enormes dificuldades encontradas na fuga do Egito para a Terra
Prometida (Canãa) e influenciou extraordinariamente os primeiros estudiosos da administração.
Afinal, os teóricos teriam de partir de algum ponto e este tipo de organização foi vitoriosa e
21
ainda o é, pois continua a ser utilizada em várias organizações modernas como as forças
armadas, polícias, grupos de vigilância.
Quando, no início da era cristã, o apóstolo Paulo empregava o termo grego ekklesia (Igreja),
referia‐se não apenas aos grupos locais de cristãos, mas também a toda a cristandade, isto é, ao
conjunto dos adeptos de Jesus espalhados pelo mundo.
A história da Igreja de Cristo começou com a ação evangélica dos apóstolos e de outros
seguidores de Jesus, que se espalharam por todo o mundo conhecido difundindo os
ensinamentos do Cristo. Por serem de origem judaica, os primeiros cristãos adotavam as
orações e rituais da religião de Israel. Mas, logo no início do século I, o cristianismo passou a
adquirir características próprias, distinguindo‐se do judaísmo e rumando para a miscigenação
com outras culturas.
A preocupação dos fundadores da Igreja em manter a uniformidade tanto da doutrina quanto
dos rituais permitiu que o cristianismo criasse uma hierarquia respeitada e poderosa, capaz de
resistir a grandes dificuldades. Perseguidos em todo o Império Romano por se recusarem a
cultuar as divindades pagãs, os primeiros cristãos foram obrigados a se organizar na
clandestinidade. Apesar disso, a Igreja fortaleceu‐se: padres e missionários pregavam
secretamente e os rituais ganhavam cada vez mais popularidade. E, depois de séculos de
perseguição, ela foi reconhecida pelo imperador romano Constantino, passando então a gozar
de liberdade a partir do século IV. Porém, a hierarquia da Igreja Católica ultrapassa as
ideologias e os regimes políticos ao longo dos séculos.
Por meio de sua longa história, a Igreja tem sofrido cismas, isto é, divisões, que sempre
resultam na formação de novas igrejas ou seitas religiosas. O mais importante dessas cismas foi
o iniciado por Calvino e Lutero no século XVI, resultando no movimento chamado Reforma
Protestante. Mas a tendência protestante de considerar as igrejas locais como autônomas tem
raízes no cristianismo primitivo, quando as referências a uma igreja (a de Alexandria, por
exemplo) indicavam um grupo religioso chefiado por determinado bispo.
Estas igrejas quase autônomas possuíam em comum a unidade de comando e de propósitos.
Atualmente, algumas seitas protestantes procuram manter unidade doutrinária e hierárquica,
enquanto outras pregam a descentralização. Mas o termo Igreja em sentido amplo refere‐ se
apenas à Igreja Católica, chefiada pelo Papa (abreviatura de Pontifex Altissimo Petri
Apostolorum), considerado vigário de Cristo na Terra e bispo de Roma. Administrativamente,
a Igreja divide‐se em dioceses (territórios submetidos à autoridade dos bispos ou arcebispos),
22
as quais, por sua vez, se subdividem em paróquias, que são entregues aos cuidados dos
sacerdotes ou párocos.
As questões doutrinárias e de disciplina eclesiástica são decididas pelas assembleias de bispos
chamadas Concílios, que têm caráter deliberativo. Mas assume importância cada vez maior o
Sínodo, assembleia instituída pelo papa, que reúne todo o episcopado católico de tempos em
tempos.
A estrutura da Igreja Católica, sem dúvida, foi a mais prontamente estudada pelos primeiros
teóricos da administração. Sua organização extremamente simples, sua hierarquia de
basicamente três níveis, sua unidade de propósito (evangelizar o mundo) e sua longa história
no tempo, resistindo a divisões, mudança de sistemas produtivos (imperialismo militar dos
romanos, sistema feudal e agora capitalismo) é algo surpreendente na escala das realizações
humanas, anterior a ela só mesmo os antigos e primeiros estados que não resistiram sequer aos
primeiros seis séculos da era cristã. A contribuição da igreja é exatamente em cima de sua
abrangência no tempo que, de longe, ultrapassa todos os esforços de todas as modernas
organizações no critério de longevidade e motivação de seus membros.
As universidades e escolas ocidentais estão intimamente relacionadas ao trabalho da Igreja
Católica em educar as novas gerações segundo os princípios cristãos. Contudo, nas últimas
décadas, estas duas instituições estão cada vez mais atreladas aos interesses de investidores
privados, além de domínio de governos laicos, segundo uma concepção de Estado desvinculado
de determinada religião.
A TÁTICA E A ESTRATÉGIA DOS EXÉRCITOS
Na Antiguidade, quando os interesses de dois grupos humanos entravam em conflito, o

impasse podia ser resolvido pela negociação. Entretanto, se a questão era complexa demais para
permitir um acordo entre as partes, se nenhum dos grupos tivesse superioridade de força
suficiente para impor a solução que lhe convinha, se os interesses em jogo fossem grandes
demais para que um dos lados acabasse cedendo, então esses grupos recorriam à guerra.
Na época, quando os agrupamentos humanos foram abandonando o nomadismo e se tornando
sedentários, as guerras visavam a disputar as terras mais férteis para o cultivo. A princípio, o
governante era o próprio chefe militar, e todos os homens eram chamados à luta.
23
Com o tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas, aumentou a divisão do

trabalho e, aos poucos, foi surgindo o Estado, este com o propósito maior de manter a unidade
de um determinado agrupamento de indivíduos. No Estado a violência se centralizou. É ele o
detentor da força, que deve aplicá‐la, seja para defender o povo de um inimigo, seja para fazer
cumprir suas leis. Para usar essa violência, o Estado especializou homens em lutar. Desta forma
nasceu o exército.
Na luta contra os invasores hicsos, que dominaram o Egito entre 1788 e 1580 a.C., o poder
faraônico constituiu pela primeira vez um exército regular. Anteriormente, havia milícias
regionais, comandadas por autoridades civis, e que só eram convocadas em caso de necessidade.
Após a expulsão dos hicsos, o exército passou a ter caráter permanente.
Apenas nas ocasiões em que o inimigo fosse reconhecidamente poderoso é que este exército
admitia a participação de combatentes não‐ profissionais.
Na Mesopotâmia, onde as poucas terras férteis entre o Tigre e o Eufrates eram disputadas, os
assírios organizaram‐se em uma nação de guerreiros. O Estado confundia‐se com o Exército, e
seus comandantes formavam a classe mais poderosa. Entre 1300 a.C. e 612 a.C., mantiveram
uma numerosa força militar permanente. Além da superioridade em homens e equipamentos,
contavam com outra eficaz arma de combate: o terror. Como advertência aos inimigos,
costumava‐se exibir em gaiolas os adversários capturados, aos quais amputavam orelhas, nariz
ou outros órgãos, depois os empalavam ou esfolavam vivos.
No Império Persa, embora os guerreiros constituíssem uma das camadas da nobreza, o
exército regular compunha‐se apenas de um pequeno núcleo de infantaria, apoiada pela
cavalaria de arqueiros. No entanto, em caso de guerra, era feito um recrutamento geral, e disso
resultava a formação de um gigantesco exército, o maior da Antiguidade. Pela falta de
treinamento, contudo, esse enorme exército se apresentava como uma massa desorganizada, o
que lhe custou ser batido várias vezes pelos gregos, numericamente inferiores, nas Guerras
Médicas (entre 493 e 479 a.C.), e mais tarde pelas tropas de Alexandre da Macedônia.
FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE
A organização política grega, em cidades-estados, impediu a existência de um exército fixo

de numeroso contingente na península helênica. Esparta, a cidade grega que mais se preocupou
com a organização de um exército, jamais possui um efetivo de homens em armas que fosse
numericamente significativo. Os gregos tampouco, valorizaram a cavalaria, e as forças das
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cidades-estados compunham‐se basicamente de infantes. Estas deficiências eram compensadas

por couraças e elmos que propiciavam eficiente proteção aos combatentes, bem como o
armamento de lanças e espadas leves, que asseguravam mobilidade à tropa. Mas os generais
gregos se sobressaíram, sobretudo, na estratégia militar, planejando antecipadamente suas
batalhas. A administração coletou a metodologia do planejamento estratégico e a execução
desta diferença entre a guerra e as batalhas, ou seja, a estratégia e a tática.
Assim os 11 mil soldados de Milcíades derrotaram, na batalha de Maratona, forças persas 12
vezes superioras. O planejamento valeu também a outro ateniense, Temístocles, na vitória naval
de Salamina sobre os mesmos invasores. Leônidas resistiu nas Termópilas a tropas cem vezes
superiores. E, finalmente, o espartano Pausânias e o ateniense Aristides eliminaram a ameaça
persa, quando, em Platéia, bateram tropas três a quatro vezes mais numerosas.
O gênio militar da Antiguidade foi, sem dúvida, Alexandre da Macedônia. Seu exército
possuía uma unidade central, a falange, que se compunha de dezesseis compactas fileiras de
soldados armados com uma lança de sete metros de comprimento, a sarissa. Essa tropa blindada
era reservada para ataques frontais ao inimigo, pois, a despeito de sua ação mortífera, possuía
pouca mobilidade. O fustigamento do adversário, os ataques pelos flancos e as manobras de
envolvimento eram deixados à cavalaria e aos “psiloi”, infantaria de armamentos mais leves. A
falange era protegida por unidades de atiradores de funda e arqueiros. Além disso, Alexandre
foi precursor da “artilharia”, introduzindo a catapulta e a balestra como armas de guerra. Foi
também o primeiro a agregar “físicos” ao exército, que se destinavam a prestar socorros
médicos aos combatentes feridos.
Durante a campanha da Ásia Menor, o exército de Alexandre não possuía mais que 30 ou 40
mil homens; mas sua organização, aliada ao seu gênio militar, fez com que jamais sofresse uma
só derrota.
Os romanos notabilizaram‐se não só pela organização militar, mas também pelas formações
táticas que imprimiam às suas tropas. A princípio, a vida militar era privilégio dos cidadãos de
Roma e os estrangeiros e escravos não participavam da luta. Mesmo porque os combatentes
deveriam possuir suas próprias armas, o que implicava uma seleção financeira na composição
das tropas.
Com a expansão de Roma, esse critério foi paulatinamente abandonado, e as populações
urbanas passaram a se engajar em massa nas legiões romanas. A motivação patriótica foi
cedendo lugar à profissionalização do exército. A lealdade a Roma foi substituída pela
confiança no chefe da tropa. Por essa razão, quando o império se desintegrou, o exército romano
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dividiu‐se em vários grupos fiéis aos seus generais e aos interesses dos diversos povos que
compunham a tropa.
Um exército consular romano era composto de 18 mil homens, divididos em quatro legiões.
Cerca de 10% do efetivo formava a cavalaria, cuja missão era geralmente a de defender os
flancos do corpo central de infantaria. Uma legião tinha em regra 4500 homens e 300 cavalos.
No campo de combate formava três linhas de soldados (agrupados conforme a idade). Seu
armamento e as táticas que empregava tornaram‐na um modelo de precisão, mobilidade,
flexibilidade e ação de choque.
A administração chegou a estudar a influência da liderança no ambiente empresarial,
sobretudo a liderança carismática e seus seguidores. Quais são os efeitos de uma liderança
carismática em uma instituição escolar? Como ficam as decisões racionais?
Esta divisão entre setores e departamentos foi assumida pela administração como a formação
tática de guerra no mundo dos negócios. A divisão do trabalho exige especialização e,
atualmente, um conjunto de habilidades e competências para exercer diversos papéis na
instituição escolar.
No entanto, a despeito de o exército romano haver sido o mais poderoso da Antiguidade,
houve um momento em que toda a sua pujança periclitou diante da ação dos elefantes e do
gênio militar de Aníbal Barca. Este comandante cartaginês, à frente de uma tropa de
mercenários, bateu os romanos sucessivamente durante quase duas décadas, causando terrível
devastação em toda a Itália. Algumas vezes o cenário muda e velhas fórmulas que deram certo
passam a não surtir efeito. Como isso acontece na administração escolar?
Depois da queda de Roma, o exército desapareceu como instituição. Os povos guerreiros que
esmagaram a cidade fizeram‐no pela sua força numérica, pois eram hordas desorganizadas, isto
é, sem um líder. Não possuíam máquinas de guerra e combatiam sem qualquer plano tático. A
desordem interna, governantes incompetentes e a dissolução dos costumes também
contribuíram para a queda do Império Romano, mas, mesmo assim, o modelo romano de
organização influenciou toda a civilização ocidental.
Depois dos romanos, entre os francos, Carlos Magno (741 ‐814) institui o serviço militar
obrigatório para todos os proprietários com mais de seis hectares de terra. Entretanto, essa
organização não sobreviveu à sua morte. O intricado sistema de soberania e vassalagem, em
prática no período feudal, levou à formação de núcleos isolados de guerreiros, formados pelos
senhores feudais e seus vassalos. Desta maneira, todos os nobres possuíam uma espécie de
guarda pessoal, que passava o maior tempo a lutar entre si.
26
INFLUÊNCIA ORIENTAL
O fanatismo religioso foi a base do exército árabe, que no século VII varreu a Ásia, a África
e a Europa. Diziam que “A espada é a chave do céu e do inferno”, e, pela luta, os cavaleiros de
Alá pretendiam atingir a salvação. As forças muçulmanas viviam em acampamentos militares
e engrossavam suas fileiras recrutando homens entre os povos conquistados, aos quais armavam
de espadas, dardos, arcos, adagas e cimitarras. A cavalaria era reservada aos árabes armados de
espadas retas e lanças de quase dois metros.
A partir do século XI, os nobres feudais organizaram as ordens de cavalaria, para participar
das Cruzadas e assim combater os muçulmanos. Os grandes senhores apresentavam‐se
poderosamente armados, seguidos por seus vassalos com armamento mais leve e servos
desarmados. Mas não chegaram a constituir um exército, e, com frequência, agiam
isoladamente.
Entre os séculos XII e XIII, sobretudo nas nascentes cidades italianas, começaram a surgir
tropas mercenárias, dirigidas por guerreiros profissionais (os capitães de ventura), que
combatiam ao lado de quem mais lhes pagasse. Por vezes formavam verdadeiros exércitos, em
cujo comando se notabilizaram os “condottieri”, que desempenharam importante papel nas
lutas entre as cidades marítimas italianas e os “landsknechts” suíços.
ESTADOS NACIONAIS
Os exércitos permanentes nasceram com a formação dos Estados nacionais, organizados pelas
monarquias absolutistas. De um lado, libertaram os aldeões dos compromissos que os ligavam
à terra do senhor, desde que ingressassem no exército; de outro, sendo uma força profissional e
melhor equipada, o exército real tornou‐se superior ao dos nobres feudais.
Foi a vitória final sobre o sistema feudal que dominou a Europa durante toda a Idade Média.
Significou também o fim das tropas mercenárias que espalhavam o terror e a destruição por
todo o continente. Um exemplo disso foi o rei Carlos VII, da França, que suprimiu por força da
lei, em 1439, este tipo de organização em todo seu território.
Max Weber, sociólogo alemão do início do século XX, relaciona a formação do exército
moderno à própria formação do capitalismo. Assim como o capitalismo se caracterizou pela
perda por parte dos trabalhadores de seus meios de produção (os instrumentos de trabalho),
27
assim também o Estado nacional retirou dos soldados os seus meios de combate (as armas),
extinguindo os exércitos de ventura e os soldados mercenários, e instituiu o exército permanente
subordinado apenas aos desígnios do Estado.
Enquanto isso, as armas de fogo começaram a substituir as armas brancas nos campos de
batalha. Como consequência, a guerra de movimento sucedeu‐se à guerra de posição, a
cavalaria ficou relegada a segundo plano, e foi valorizada a infantaria. Paralelamente, surgiu
um novo processo bélico: a artilharia. A administração moderna utiliza tática de
posicionamento no mercado, ou seja, para cada serviço oferecido há um nicho no mercado.
Os exércitos nacionais, instrumentos indispensáveis à consolidação dos Estados Modernos,
foram cada vez mais aprimorados. No fim do século XVII, Louvois, ministro da Guerra de Luís
XIV, estabeleceu no exército o critério de promoções por merecimento (anteriormente os
comandos eram comprados), organizou batalhões e criou uma seção de intendência.
OS EXÉRCITOS MODERNOS
Mas, o verdadeiro fundador do exército moderno foi o Imperador Frederico II, o Grande, da
Prússia (1712 ‐1786). Instituiu o serviço militar universal e obrigatório, fixando os critérios de
dispensa, exonerações e promoções, e deu particular atenção aos problemas de adestramento.
Com a ajuda do General Scharnhost, criou o estado‐maior para assessorar os oficiais de linha.
Desta forma ele determinou a separação entre planejamento e execução, ao mesmo tempo,
integrava estas duas atividades administrativas, pois os oficiais do staff (ou estado‐maior) eram
depois transferidos para a linha de frente e aqueles que estavam em ação retornavam para o
planejamento. Isto dava um perfeito entrosamento entre os militares, pois ambas as partes do
seu exército conheciam em profundidade as particularidades entre si.
Este princípio passou a ser utilizado na administração: a capilaridade entre o planejamento e
a execução, a fim de tornar a estratégia empresarial única e uníssona.
As forças militares influenciaram de maneira definitiva os primeiros teóricos da
administração, podemos resumir como principais contribuições reconhecíveis no breve
histórico anterior o que segue:
• Unidade de comando ‐ cada subordinado só pode ter um superior;
• Escala hierárquica ‐ níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade;
28
• Autoridade delegada ‐ com o aumento do número de pessoas na organização houve

necessidade de delegar poderes;
• Formação do estado‐Maior ‐ introdução do setor de assessoria, também conhecido por
staff;
• Direção ‐ todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.
Nunca se deve dar uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar‐se de que seja
compreendida corretamente;
• Disciplina ‐ obediência às normas e regulamentos;
• Planejamento ‐ as decisões devem ser científicas e não simplesmente intuitivas. As
decisões devem se basear na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O administrador
ou guerreiro deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza;
• As motivações humanas poderiam ser exploradas por duas maneiras diferentes: pelo
medo, como o terror aplicado pelos primeiros exércitos, equivalente atualmente ao medo de
demissão, corte na produtividade, má avaliação de desempenho nos formulários; e por
incentivos como promoções, prêmios, bônus, melhores salários;
• Estratégia ‐ o antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em
larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratégia como
a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a
longo prazo;
• Tática ‐ é o esquema específico de emprego de recursos humanos, técnicos, financeiros
dentro de uma estratégia. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma tática dentro de
uma estratégia mais ampla. Uma guerra requer uma ou mais estratégias; cada estratégia requer
uma proliferação de ações ou medidas táticas.
CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos:

• A estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos
organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (nos exércitos
os arqueiros, a infantaria, a cavalaria, nas empresas os setores internos), pois procura alcançar
metas departamentais. A estratégia é composta de muitas táticas simultâneas e interligadas entre
si;
29
• A estratégia se refere aos objetivos situados a longo prazo (a guerra), enquanto a tática
se refere a objetivos situados a médio e curto prazo (a batalha);
• A estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da responsabilidade
da gerência de cada departamento ou unidade da empresa.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
As teorias administrativas a seguir oferecem uma breve visão sobre seus principais
pressupostos e encaram a instituição a partir de um determinado ponto de vista. Algumas são
mais técnicas, outras são mais humanas e outras levam em consideração a influência do meio
ambiente nos negócios.
Tendo a indústria como seu principal objetivo, as teorias administrativas visam a aumentar a
produtividade, a eficiência dos recursos e a garantir um crescimento sustentável no capitalismo.
No final do século XX, as teorias administrativas passaram a considerar também o setor de
serviços e a produção agropecuária dentro das premissas administrativas, contudo, de modo
adaptado.
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No começo do século XX, o crescimento

industrial resultante da Primeira e Segunda
Revoluções industriais havia proporcionado
problemas administrativos que pareciam
impossíveis de serem sanados. Afinal, como
gerenciar eficazmente a produção?
O empirismo com que os empresários tratavam
seus problemas de linha de produção ocasionava
tremendos prejuízos. Havia problemas de
comunicação entre os proprietários e os setores de
produção. Cada operário fazia o que sabia fazer melhor e de maneira não padronizada. Os
departamentos dentro das empresas pareciam competir entre si por ganhos salariais e muitos
trabalhadores, vendo a supervisão deficiente, simplesmente atrasavam a produção com o intuito
de valorizar seu trabalho. O resultado deste estado de coisas era uma produção cara, ineficiente,
30
com excessivo desperdício de mão‐de‐obra e materiais, pois muitas peças produzidas eram
inaproveitáveis pelos setores subsequentes na linha de produção.
Os primeiros teóricos da administração tentavam, por meio de suas ideias racionalizar o
processo para diminuir, senão eliminar, os desperdícios dentro das empresas. Essa era a
realidade nas indústrias. Atualmente, a eliminação do desperdício também está presente no setor
de serviços e agronegócios.
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos distintos entre si na
área da administração. Procuravam, cada um deles, resolver os problemas de produção
provocados pela baixa produtividade das organizações onde trabalhavam.
Convém ressaltar que o crescimento organizacional foi derivado em parte pelos ganhos de
produtividade auferidos pela adoção primeiramente das máquinas a vapor e depois por
máquinas impulsionadas pelos motores elétricos. Como seria de se esperar, a produção cresceu
exponencialmente e, da mesma maneira, os lucros dos primeiros empreendedores. Formaram‐
se verdadeiros conglomerados nas áreas mais prósperas, como o aço, petróleo, tecidos,
alimentos, todos com milhares de empregados em uma ou várias unidades fabris. Desta forma,
é perfeitamente concebível que a administração assumisse importância lapidar dentro destas
empresas. Afinal, era preciso passar para um estágio superior de organização e controle.
Os engenheiros, primeiros teóricos e estudiosos da administração, foram:
a) Frederick Winslow Taylor (1856 ‐1915), fundador da Escola da Administração
Científica, nascido de uma família Quaker (no Brasil são os mórmons) de classe média superior
da Nova Inglaterra, Estados Unidos da América. Teve educação primária privilegiada, porém
um defeito na visão dificultou o prosseguimento dos estudos de advocacia que pretendia fazer
na Universidade de Harvard. Somente em 1885, isto é, com 29 anos, conseguiu com muito
esforço, estudando à noite, obter o certificado de engenheiro pelo Stevens Institute. Iniciou sua
vida profissional como operário em 1878, na Midvale Stell Co., passando a capataz,
contramestre, chefe de oficina, e, finalmente, a engenheiro, quando se formou. O início do
século XIX coincidiu com a fase acumulativa do capitalismo, em que as empresas procuravam,
por todos os meios, obter o rendimento máximo. Publicou dois livros hoje clássicos de
administração, o primeiro Shop Management (Administração de Oficinas, 1903) e The
Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica, 1911), em que
expõe seu método de organização.
b) Henri Fayol (1841–1925) fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e
faleceu em Paris. Formou‐se em engenharia de minas aos 19 anos, entrando para a empresa
31
“Compagnie Commantry Fourchambaut et Decazeville”, onde trabalhou durante toda a sua

vida. Aos 25 anos, foi nomeado gerente de minas e, aos 47 anos, assumiu a gerência geral desta
companhia. No momento de sua posse a empresa passava por grandes dificuldades financeiras,
mas em 1918, quando ele a entregou a seu sucessor, estava bem solidificada internamente e
externamente. Fayol expôs sua Teoria de Administração em um dos clássicos da administração
de todos os tempos, o livro Administration Industrielle et Générall, de 1916.
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira

tentativa de criar uma Teoria da Administração. A preocupação em criar uma ciência da
Administração começou com a experiência concreta e imediata do seu trabalho com operários
e suas tarefas. Taylor iniciou suas experiências pelo trabalho que estava presenciando no
começo de sua vida profissional. Sua obra dá grande ênfase nas tarefas, principalmente
estudando seus movimentos e o tempo dispendido.
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou‐se exclusivamente para a racionalização do
trabalho dos operários, estendendo‐se em um segundo período à definição de princípios de
administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A organização racional do trabalho
foi fundamentada na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na
fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava‐se a eliminação do
desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção.
A única forma de obter a colaboração dos operários, concebida por ele, foi o apelo aos planos
de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo‐padrão (eficiência =
100%) e na firme convicção de que o salário constituía a única fonte de motivação para o
trabalhador (ideia do homem econômico).
O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção
e montagem, o que, junto com a padronização, assegurava as condições de trabalho que
levariam à eficiência.
Em um universo de mão‐de‐obra desqualificada, uma pessoa era facilmente substituída no
trabalho por outra mais apta e mais habilidosa.
RACIONALISMO NO TRABALHO
32
Taylor verificou que todos os operários aprendiam a trabalhar observando seus companheiros,
e que isto levava a diferentes maneiras de se executar uma determinada tarefa. Isto determinava
uma grande variedade de instrumentos e ferramentas para as mesmas operações, o que encarecia
o produto fabricado. Taylor achava que o operário nada poderia determinar sobre seu trabalho
e que havia “uma única maneira certa” de se executar uma tarefa. Esta maneira certa deveria
ser estabelecida pelo supervisor, cabendo ao operário apenas fazer o que lhe era ordenado.
Para Taylor, o instrumental básico que os supervisores deveriam munir‐se era o estudo dos
tempos e movimentos. Ele verificou a possibilidade de reduzir cada tarefa a uma série de
movimentos simples, que depois eram analisados e julgados com o intuito de se eliminarem os
movimentos desnecessários. Depois desta análise, procedia‐se a cronometragem para o
estabelecimento de um tempo‐padrão, ou seja, 100% de eficiência.
O tempo‐padrão era usado para medir a produtividade do operário fazendo determinada tarefa.
Se fosse aquém do estabelecido, ótimo; se fosse gasto tempo além do padrão o empregado
estava ocioso. Taylor elaborou este esquema de marcação cerrada em cima do operariado
porque achava que eles vadiavam propositalmente para aumentar seus ganhos quando fossem
negociar com seu patrão os preços unitários pagos por peça. Os operários achavam que demorar
muito tempo para executar uma tarefa a valorizaria porque era difícil de realizá‐la. Portanto,
quando fossem negociar o preço da tarefa, poderiam pedir mais por período de tempo. O estudo
dos tempos e movimentos acabou com isso e, aqueles que não se enquadrassem no tempo‐
padrão, eram facilmente substituídos.
Como consequência imediata ao estudo dos tempos e movimentos veio uma tremenda divisão
do trabalho. O operário realizava uma única tarefa dentro do processo produtivo repetidas vezes
e isso o tornava um especialista naquele ato. Isto provocou inúmeras críticas como a do filme
Tempos Modernos, de Charles Chaplin, em que seu personagem Carlitos se tornava um
neurótico de tanto apertar parafusos.
Frank Gilbreth, contemporâneo de Taylor, observando isto, criou a lei da fadiga, na qual
propunha um estudo mais acurado dos movimentos humanos, tomando por conta a anatomia
humana. Com isto, propôs que todos os movimentos que causassem o cansaço deveriam ser
retirados da tarefa. Na realidade, o que conseguiu foi especializar ainda mais o trabalho, tirando
toda a oportunidade de liberdade e iniciativa do executor. A produtividade do homem passou a
ser encarada como a execução automática e repetitiva de certo número mínimo de movimentos.
Quanto mais repetisse mais treinado seria e mais rápido executaria suas obrigações.
33
De qualquer modo, a simplificação na execução das tarefas obteve êxito instantâneo, pois
possibilitava, entre outros benefícios:
➢ A admissão de empregados com baixa qualificação e salários menores, reduzindo,
portanto, os custos de mão‐de‐obra;
➢ O treinamento se tornava quase inexistente, o operário passaria a trabalhar quase que
imediatamente;
➢ Facilidade de supervisão, um único supervisor poderia controlar um maior número de
operários, já que eles executariam apenas trabalhos simplificados. Desta forma, indiretamente,
haveria uma redução de pessoal mais qualificado e, com redução deste tipo de encarregado,
menores despesas salariais seriam verificadas
➢ Redução de erros de execução, com a consequente diminuição das peças rejeitadas;
➢ Aumento da eficiência do trabalhador, uma única pessoa produziria por três se levado
em conta o desempenho anterior;
➢ Facilidade na aceleração da produção, bastando para isto reduzir o tempo‐padrão.
Junto com a Administração Científica de Taylor, implantou‐se a visão dos economistas

clássicos sobre o homem econômico. Segundo esta teoria, preceituava‐se que a principal fonte
de motivação do homem era o lucro e, no caso dos operários, era o salário. Concebia‐se que as
pessoas eram profundamente influenciadas por recompensas materiais. Segundo
Rossetti: correlacionado à propriedade privada dos meios de produção e à livre iniciativa, o
lucro seria a segunda grande instituição liberal. Os empresários seriam atraídos para os setores
que apresentassem as melhores perspectivas de lucro. Tais setores não poderiam ser outros
senão os que se dedicassem à produção dos bens efetivamente desejados pela coletividade.
Guiados pelo interesse próprio, os consumidores também teriam liberdade de maximizar sua
satisfação de consumo em função de seus rendimentos e, mais uma vez, a concorrência seria a
contrapartida entre os interesses conflitantes dos produtores e consumidores.
Deste modo, Taylor elaborou uma política salarial baseada em seu tempo‐ padrão. Este tempo,
depois de medido, passava a representar uma eficiência de 100%, os operários que o
ultrapassassem teriam um prêmio de produção proporcional ao montante produzido, e, quanto
maior fosse sua produção individual, maior seria este percentual em cima de cada peça
produzida. Assim, esperava‐se que cada um desse o máximo do que era capaz.
Esta visão simplificada da natureza humana possibilitou a construção rápida de uma teoria de
administração, mas se revelou mais tarde um dos pontos mais frágeis de seu arcabouço teórico.
34
Contudo, no tempo de Taylor, isto era perfeitamente aceitável dado o ponto de vista dos
empregadores, que consideravam o operário um homem mesquinho, de ideias tacanhas,
preguiçoso e culpado pelo desperdício dentro das empresas.
E hoje, como o trabalhador encara seu trabalho: como uma fonte de sustento financeiro ou
como uma ação criativa na sociedade?
COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES
Verificou‐se, ainda, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o

chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para
envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Científica passaram a
se preocupar com princípios de administração capazes de balizar o comportamento dos gerentes
e chefes. Estes princípios são:
a) Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a
improvisação e a atuação empírico‐prática, pelos métodos baseados em procedimentos
científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. Existe
uma única maneira certa de fazer um trabalho e a forma de descobri‐la é realizar experiências
35
com os movimentos, estudando‐os, procurando reduzi‐los ao mínimo. Deve‐se fazer, também,

experiências com outros tipos de movimentos e determinar a maneira mais rápida e que cause
menor fadiga. A cronometragem é essencial, pois o menor tempo é sinal de eficiência e deverá
ser perseguido como objetivo para ser repetido ao infinito por todos os trabalhadores;
b) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões e prepará‐los e treiná‐los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método
planejado. Procurar o homem mais apto para colocá‐lo na tarefa que execute mais rápido. Além
do preparo da mão‐de‐obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção,
dispondo‐as em espaços bem localizados ao alcance dos trabalhadores, de modo que não haja
desperdício de tempo em procuras desnecessárias. Procurar sempre a melhor ferramenta para
determinada tarefa, de modo a poupar tempo. É o melhor homem executando o que melhor sabe
fazer com a melhor ferramenta;
c) Princípio do controle: controlar o trabalho, sob supervisão cerrada, para se certificar
de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor
possível, e atentar para cada melhoria de tempo ocorrida e reproduzi‐la nos demais setores;
d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades
para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada e a supervisão mais eficiente.
Afinal, se sabe quem faz o que a todo momento, torna‐se mais fácil determinar qualquer desvio
de conduta e ociosidade.
Taylor também elaborou um sistema de supervisão específico: a supervisão funcional. Ela
consiste na especialização dos chefes por função.
Os gerentes devem possuir cada qual uma especialização unitária, de modo a deterem a menor
variedade possível de responsabilidades. Deste modo, um supervisor de manutenção, por
exemplo, reporta‐se a um número determinado de operários somente na sua área de atuação: a
conservação e perfeita utilização do maquinário; um outro supervisor controlará a qualidade
dos produtos, outro o tempo despendido e assim por diante. Desta maneira, fica evidente que
um operário responderá diante de vários chefes, cada qual na sua área exclusiva. Taylor
acreditava que, deste modo, obtinha‐se uma supervisão eficaz, que controlaria todos os aspectos
da produção.
O sucesso foi obtido com as ideias expostas anteriormente. Taylor orgulhava‐se de ter
conseguido unir dois propósitos aparentemente irreconciliáveis: o desejo dos funcionários por
maiores salários e a redução de custos dentro de sua empresa.
36
PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO
As ideias de Taylor encantaram os industriais de sua

época, sobretudo pelo aumento de produção e receita
nas empresas. Contudo, inúmeras críticas podem ser
feitas à Administração Científica:
➢ o mecanicismo de sua abordagem, que lhe valeu
o nome de teoria da máquina;
➢ a super especialização, que robotiza o operário;
➢ a visão microscópica de homem tomado isoladamente como um apêndice da maquinaria
industrial, sem sentimentos, interessado unicamente em dinheiro;
➢ a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios;
➢ a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal;
➢ a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma
empresa;
➢ a abordagem eminentemente prescritiva e normativa aplicada tipicamente a um sistema
fechado.
Mas nada desmerece a Taylor por ter dado o primeiro passo em direção a uma ciência
investigativa do trabalho industrial.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A diferença primordial entre as abordagens organizacionais de Taylor e Fayol se deve ao

método de pesquisa de ambos. Enquanto o primeiro concentrou todos os seus esforços na plena
utilização do homem individual e de seu trabalho reduzido a tarefas (raciocínio indutivo) para
encontrar a eficiência máxima, Fayol partiu do todo organizacional, inaugurando uma
abordagem anatômica voltada para a estrutura empresarial. Então, o ponto de partida era do
global para o particular, sendo este item indicativo do raciocínio dedutivo utilizado.
Partindo do todo organizacional, Henry Fayol identificou em uma empresa seis funções
básicas que englobariam todo o seu funcionamento e que, se interligadas, propriamente pela
última e primordial função, levaria à eficiência máxima. Estas funções são:
37
a) Funções técnicas: relacionadas com a produção; é o que a empresa produz, beneficia

para venda; estão relacionadas com as atividades de finalidade da organização;
b) Funções comerciais: relacionadas com a compra de materiais, máquinas, utensílios,
insumos de produção, venda dos bens ou serviços e atividades de troca que porventura
existirem;
c) Funções financeiras: relacionadas com a procura de financiamentos e gerência de
manejo de capitais já realizados ou a realizar;
d) Funções de segurança: relacionadas com a proteção de instalações físicas e
preservação dos bens e das pessoas;
e) Funções contábeis: relacionadas com os inventários de estoque, materiais em
processamento, bens da pessoa jurídica, registros, balanços, custos, apuração de resultados,
pagamento de impostos e estatísticas de processo e resultados;
f) Funções administrativas: relacionadas com a integração da alta administração com
todos os outros setores da organização
As funções administrativas coordenam, permeiam e sincronizam as demais funções da
empresa. Nesta função repousa o ônus da formulação do programa de ação geral da empresa,
cabendo a ela a constituição do seu corpo social, e a coordenação harmoniosa de todas as outras
atividades.
DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
As funções administrativas, por sua vez, se subdividem em:

• Prever: antever o futuro, para traçar um programa de ação;
• Organizar: dispor fisicamente o material adequado no local certo e adequar o corpo
social da empresa a seu fim específico;
• Comandar: orientar, repartir tarefas, dar ordens a todo o corpo social da empresa;
• Coordenar: harmonizar todos os esforços do coletivo, de modo a ter um fluxo constante
e sem interrupções;
• Controlar: verificar se tudo ocorreu conforme acordado anteriormente.
Nunca é demais ressaltar que, para Fayol, estas funções, além de permearem todas as outras
funções da empresa, formam o próprio conceito de administração. O corpo técnico, por
38
exemplo, também exerce funções de administração, mas estas se concentram mais no pessoal
de cúpula, assim, quanto mais alto o cargo dentro da hierarquia, mais presentes e mais utilizadas
são as funções de administração.
Fayol distingue que as palavras administração e organização, apesar de sinônimos
etimológicos possuíam diferenças de significado quando se referiam às empresas.
Administração é o geral no qual uma das partes constituintes é a organização. A organização
além de ser parte do processo administrativo, assumia, ainda, dois sentidos com a existência
física da empresa: organização formal e informal.
• Organização formal – seria a própria empresa como a vemos, seus funcionários
divididos hierarquicamente, suas normas, regulamentos, s registro nos órgãos governamentais,
seu contrato social de constituição etc. É a pessoa jurídica de direito existente no mercado de
produção de bens e consumo;
• Organização informal – seria o agrupamento que emerge espontaneamente quando duas
ou mais pessoas convivem roximamente. É formada por relações de amizade e interesses em
comum entre as pessoas, não é formalizada em nenhum documento e sua existência é difícil de
detectar. Esta é uma diferença marcante de pensamento entre Taylor e Fayol, o primeiro ignorou
a organização informal, enquanto o segundo percebeu sua existência, mas não prescreveu
nenhuma maneira de controla‐la.
A Teoria Clássica concebe a empresa com uma estrutura baseada nas antigas formas de
organização, especialmente a linear dos militares, adotando a maioria dos seus dispositivos de
administração (supervisão única, centralização de autoridade, autoridade em hierarquia). A
função de staff mereceu de Fayol uma atenção especial, já que ele o julgava importante para o
planejamento e aconselhamento da cúpula administrativa. Sua localização dentro da estrutura
seria no mesmo nível da administração central, mas previu que sua autoridade não poderia
interferir na execução dos órgãos de linha, servindo apenas na elaboração de projetos e para
prestar consultoria em assuntos estranhos aos departamentos da organização.
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FAYOL
39
Os princípios de administração propostos por Fayol não eram rígidos

e podiam ser adaptados às circunstâncias. Os princípios são como um
receituário de procedimentos para o administrador. Ele os deve
observar e implementá‐los quando estiver a resolver os problemas
inerentes ao trabalho. Estes são:
a) Divisão do trabalho: a especialização das tarefas torna mais
rápida sua execução;
b) Autoridade: os cargos hierárquicos superiores devem esperar
a obediência das pessoas que ocupam cargos inferiores;
c) Disciplina: é o respeito aos acordos estabelecidos, é derivado da autoridade;
d) Unidade de comando: é a mesma da rígida organização militar. Cada subordinado
recebe ordens de apenas um chefe. Observe que aqui Fayol se opõe a Taylor com sua supervisão
funcional. Lembre‐se que na supervisão funcional cada subordinado recebe ordens de vários
chefes;
e) Unidade de direção: muito parecida com a anterior, só que se refere ao planejamento.
Um plano para cada grupo de atividades semelhantes;
f) Subordinação dos interesses particulares aos interesses gerais: Lembrar Francis
Bacon (1561–1626) que disse para separar o essencial do acidental;
g) Remuneração do pessoal: pagamento justo ao trabalho executado;
h) Centralização: a autoridade deve se concentrar nos cargos mais elevados dentro da
organização; bem ao estilo dos exércitos;
i) Cadeia escalar: hierarquicamente falando, quanto mais alto o cargo, maior autoridade
possui seu detentor. É a autoridade de comando;
j) Ordem: ordenamento físico de materiais e pessoas, lugares fixos para tudo;
k) Equidade: educação, boas maneiras e justiça no trato com as pessoas;
l) Estabilidade de pessoal: demissões prejudicam a eficiência da organização;
m) Iniciativa: os funcionários devem possuir a capacidade de visualizar o plano de seu
setor;
n) Espírito de equipe: todas as pessoas devem trabalhar em harmonia.
Estes princípios devem balizar todas as atitudes do administrador, tornando‐se metas a serem
atingidas. A eficiência, por conseguinte, segundo Fayol, seria alcançada por consequência.
40
Como estes princípios se aplicam na Administração Escolar? Procure ver, em sua organização,
sua evidência.
ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO
A sigla POSDCORB, muito famosa na Teoria Clássica, foi proposta por Lyndall F. Urwick e
se refere aos elementos da administração, a saber:
a) Planejamento (planning): são as linhas gerais de um programa de ação, incluindo os
métodos e estratégias de como atingir os objetivos máximos da organização;
b) Organização (organizing): é a estruturação das linhas de autoridade da empresa; aqui
são relacionadas as divisões de trabalho e como os diferentes órgãos devem estar relacionados;
c) Assessoria (staffing): abrange desde o treinamento até a manutenção de um clima
favorável de trabalho;
d) Direção (directing): exercer a liderança na tomada de decisões;
e) Coordenação (coordinating): estabelecimento de vínculos entre as várias tarefas
oriundas da divisão do trabalho;
f) Orçamento (budgeting): é o plano fiscal, a contabilidade, o controle verificação e
projeção de custos, despesas, investimentos e gastos da organização formal.
Fayol tinha determinado seus próprios elementos administrativos (previsão, organização,
comando, coordenação e controle), mas a maioria dos estudiosos de seu trabalho não aceitou
suas explanações por acharem sua abordagem incompleta. Por este motivo, a POSDCORB é
uma das mais citadas.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
41
Com a morte de Taylor, seus ensinamentos sofreram um grande revés. Os administradores

haviam observado que existiam fatores, alheios aos princípios da Administração Científica e da
Teoria Clássica, que comandavam o desempenho individual dos trabalhadores. A existência
desta evidência de algo fora de controle e que não podia ser medido e controlado pelos meios
usuais gerou descontentamento e descrédito.
Junto a este entendimento, sobreveio a ascensão das ciências sociais, notadamente a
psicologia, e, como um complicador externo às organizações, veio a Grande Depressão de 1929,
nos EUA, que reduziu drasticamente a lucratividade empresarial.
Vários estudos foram feitos para comprovar as ideias da abordagem clássica. O primeiro deles
foi feito por George Elton Mayo (1880 ‐1949), psicólogo industrial australiano, em 1923, na
Filadélfia, em uma fábrica têxtil e, depois, em 1924, pela Academia Nacional de Ciências dos
Estados Unidos.
Estes estudos se concentraram na análise das relações da produtividade com a iluminação no
local de trabalho. Mas a causa imediata do aparecimento da Escola de Relações Humanas está
nos estudos e experiências realizados por professores da Universidade de Harvard na Western
Electric, presididos por Mayo, em sua fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne, a
partir de 1927.
Tal análise baseou‐se nas orientações de Taylor, Gilbreth e seus sucessores. O homem era
encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia ser estimada cientificamente.
Acreditava‐se que tal eficiência seria influenciada principalmente pelos fatores anteriormente
explanados na abordagem clássica: fadiga, execução de movimentos não necessários,
supervisão ineficiente, entre outros aspectos.
De acordo com essa experiência, em um primeiro momento, os métodos de produção e os
sistemas de remuneração foram mantidos constantes. Foram selecionados dois grupos de
42
operários. Em um grupo a iluminação permaneceu constante durante toda a experiência, no

outro teve sua intensidade sempre aumentada, a produção do segundo grupo elevou‐se, e para
a surpresa de todos os envolvidos também se elevou a produção do primeiro grupo. Os
resultados até aquele momento não tinham levado a nenhuma conclusão concreta. Foi reduzida
novamente a iluminação no grupo de teste e, surpreendentemente, a produção continuou a
aumentar.
A conclusão evidente foi que havia outras variáveis que não estavam sendo controladas e que
exerciam influência direta sobre a produtividade.
A partir desses resultados, o grupo de pesquisadores de Hawthorne iniciou novas pesquisas
com o objetivo de determinar essas novas variáveis.
O fracasso das tentativas de relacionar as condições físicas de trabalho com a produtividade
não constituiu o único fato importante na origem da Teoria das Relações Humanas. Esta foi
uma causa próxima, embora outras mais gerais, como as que seguem, não possam ser
esquecidas.
Os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais que traziam para a administração um
grande acervo de conhecimentos, totalmente novos, que, se bem adaptados, poderiam ser de
grande valor na solução dos problemas das organizações econômicas, entretanto, antes que os
conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem aplicados à administração, passaram, eles
próprios, por um prolongado estágio de desenvolvimento.
INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA
No campo da psicologia, foi fundamental nesse

desenvolvimento a obra de Freud, esse cientista acreditava
que, com o correr dos anos, toda a atividade mental seria
explicável em termos biológicos. Assim, sendo biológica a
natureza do comportamento humano este poderia ser
considerado universal em suas condicionantes. Embora tal
ponto de vista esteja atualmente ultrapassado, na época em
que foi formulado constituiu algo absolutamente
revolucionário.
Segundo Freud, havia uma dicotomia básica entre homem e sociedade. Dessa forma, o homem
seria naturalmente anti‐social e dominado pelos instintos, por um impulso de natureza sexual
43
que lhe orientaria a vida. Somente pelo processo de socialização o homem poderia vencer suas
barreiras internas e viver em sociedade.
A concepção freudiana de relações humanas poderia ser assim explicada: O indivíduo nasce
completamente equipado de determinadas tendências biológicas, para a satisfação das quais
recorre a outros indivíduos. Assim, os outros indivíduos constituem apenas meios para o
atendimento de determinados fins de cada um.
Os teóricos da Escola de Relações Humanas (que tinham formação em ciências sociais,
especialmente Mayo, que era psicólogo) apontam como erro de Freud o fato dele considerar o
indivíduo como unidade básica da sociedade. O mais importante para tais teóricos era o grupo
primário. É nele que se efetiva a educação do indivíduo, pois nele o indivíduo adquire hábitos
e atitudes.
Em nossos dias, é ponto pacífico que a personalidade humana constitui o resultado da
interação de traços hereditários e culturais. Temos, ainda, dois níveis de personalidade: central
e periférica.
• Personalidade central: formada durante o processo de socialização do indivíduo;
• Personalidade periférica: formada pelo contato e participação do indivíduo no grupo
primário.
Como decorrência dos processos de formação desses dois níveis de personalidade, mudanças
na periférica são mais fáceis que na central, sendo, portanto, mais eficiente tentar mudar as
atitudes dos grupos que dos indivíduos isoladamente.
RESULTADOS DE ELTON MAYO
As conclusões a que chegaram Mayo e seu grupo

Hawthorne foram muito importantes e mudaram
definitivamente o pensamento administrativo vigente, em clara
oposição a que preconizavam Taylor e Fayol. O mais
importante é que foram baseadas em um método científico diferente
de Taylor. Estas conclusões são:
• A produção é resultante da integração do trabalhador dentro
de s grupo. O grupo determinava o quanto deveria ser produzido, e utilizava sanções sociais
para punir os que desrespeitassem este limite tanto para menos quanto para mais;
44
• Havia um comportamento social de grupo. Cada grupo determinava regras de

comportamento, e havia um ajustamento destes grupos com outros que porventura existissem
dentro da empresa;
• A especialização do trabalho não é determinante para a produtividade individual. Ela
induz à monotonia e à fadiga. Observaram que, apesar de proibido, os operários trocavam de
posto constantemente para evitá‐las. As trocas interferiam na produção, mas causavam bem‐
estar social;
• O emocional tem importância preponderante na produção e merece destaque na
organização do trabalho.
Mayo e seus seguidores preocuparam‐se com o crescente e aparentemente inexpugnável
domínio da civilização industrializada sobre a pessoa humana. Observaram que o atual modelo
de desenvolvimento leva para a eficiência e competição entre os seres humanos e não para a
cooperação, como seria o correto entre pessoas que vivem em sociedade. Devido a isso, Mayo
passou a defender na sua Teoria de Relações
Humanas os seguintes pontos de vista:
• O trabalho é uma atividade grupal, em que o melhor nível de produção é determinado pelos
grupos, e não por incentivos salariais;
• O trabalhador reage usando laços de amizade, mas a tecnologia o empurra para o
isolamento. Isto provoca conflitos e agressividade;
• A administração não deve fazer o empregado entender a lógica da produção, mas tentar
entender sua lógica de atuação;
• O homem não se isola e produz ao máximo de sua capacidade. Ele é motivado por fatores
psicológicos a fazer parte de um grupo social. Existe a necessidade de ser reconhecido por todos
como membro de um grupo;
• A civilização industrializada trará como consequência a desintegração da família, dos
grupos informais e da religião, sendo a fábrica o novo lar dos homens que o suprirá de afeto,
compreensão e convivência social.
Estas conclusões são diametralmente opostas à Teoria Clássica, fazendo de Mayo um crítico
feroz da ideia do homem econômico de Taylor. Ele repudiava veementemente que incentivos
monetários influíssem na produção. Dizia que, acima de tudo, os homens respeitavam uma
espécie de código que não constava da organização hierarquicamente estabelecida, e ainda
mais: quem rompesse tais códigos sofreria “sanções sociais”.
45
Segundo Mary Parker Follet, considerada uma precursora da Teoria das Relações Humanas,
há três métodos de solução de conflitos:
➢ Método da força;
➢ Método da barganha; e
➢ Método da integração.
Disse ainda que a eficiência de qualquer um dos três métodos depende, em última instância,
das relações de força entre os grupos em conflito, mas o mais adequado seria pela integração
de interesses. Mayo, sendo mais pessimista, admitiu que o conflito seria o germe da destruição
da sociedade industrial, já que as técnicas de produção priorizam a maior produção com os
menores custos em um tempo sempre decrescente. Deste modo, os objetivos organizacionais
seriam antagônicos aos interesses individuais. Ele admitiu a infelicidade do homem moderno
com o seu trabalho, numa perspectiva aparentemente sem solução.
O grupo de Hawthorne, com sua abordagem psicológica ao estudar a motivação humana,
chegou à conclusão de que esta é criada por necessidades intrínsecas ao próprio homem.
Classificaram estas necessidades em três tipos básicos: fisiológicas, psicológicas e auto‐
realização.
• Necessidades fisiológicas – relacionadas com a sobrevivência física do organismo, são
periódicas ou cíclicas e podem ser satisfeitas por antecipação. São elas: alimentação, sono,
atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e segurança quanto a
perigos externos;
• Necessidades psicológicas – são exclusivas do homem, aprendidas em sociedade, e
inerentemente insaciáveis. Nunca são satisfeitas em sua plenitude, mas possibilitam
transferências e compensações. São elas: segurança íntima, uma busca pela tranquilidade;
necessidade de participação, tipo aprovação social, dar e receber amizade, receber calor
humano, necessidade de autoconfiança e auto‐respeito, necessidade de afeição;
• Necessidades de auto‐realização – é a necessidade de avançar no autodesenvolvimento,
de realizar todo o próprio potencial e de vencer desafios. É insaciável, à medida que o indivíduo
vence os embates, a novos ele se propõe.
INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO
46
A teoria de campo de Kurt Lewin foi elaborada sobre a influência das experiências em
Hawthorne. Nesta teoria se propõe uma equação para simbolizar que o comportamento de uma
pessoa é função da interação dela como indivíduo com sua própria visão de mundo.
C = ƒ (P*M)
onde: C =comportamento, P = pessoa e M = meio ambiente.
Segundo esta teoria, as pessoas, os objetos e situações possuíam uma valência positiva quando
atraíam as outras pessoas, já quando havia valência negativa a repulsa se instalava. O problema
surgia quando estes movimentos de afastamento e aproximação sofriam uma obstrução ou
barreira, parcial ou total. Ela geraria uma valência positiva quando julgada transponível pela
pessoa, mas adquiriria uma valência negativa quando julgada intransponível.
Esta transponibilidade geraria tensão que seria benéfica às organizações, mas quando uma
pessoa se deparava, com algo acima de suas forças haveria a frustração, que resultaria em
desorientação, e quanto maior a tensão, maior a frustração e maior a desorientação.
As forças de atração e repulsão de Lewin, quando estabilizadas, gerariam um equilíbrio
psicológico até que um estímulo o rompesse. Rompido o equilíbrio, seria inerente à criatura
humana tentar restaurá‐lo. A vontade de voltar ao equilíbrio seria uma das necessidades
humanas relatadas anteriormente. Haveria, então, tensão que induziria à ação. A ação
provocaria a satisfação, retornando o equilíbrio inicial. Quando a ação fosse bloqueada,
dependendo da necessidade geradora, poderia se ter a sublimação, a apatia, comportamentos
inadequados ou a agressividade.
Este sistema recorrente é chamado de Ciclo Motivacional. Obviamente esta teoria alerta aos
administradores em dosar os desafios impostos às pessoas. Pedidos inconcebíveis apenas
prejudicam o perfeito andamento dos trabalhos.
ESTILOS DE LIDERANÇA
47
A Teoria das Relações Humanas preocupou‐se com a liderança procurando distinguir a

liderança formal entregue aos supervisores e a natural nascida no seio das relações sociais no
trabalho. Vários autores a estudaram e muitas teorias foram formuladas neste assunto que é
provavelmente um dos mais polêmicos em Administração de Empresas.
Assim, o administrador escolar pode ser eleito por seus pares como forma de liderança nascida
no seio das relações sociais de trabalho, ou ainda a liderança formal de um administrador escolar
nomeado pela mantenedora de determinada instituição educativa. São dois tipos distintos de
liderança, uma formal e outra carismática, que podem definir os rumos da administração
escolar.
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo
da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Assim, não
há líder sem seguidores, ou seja, se ninguém cumprir as ordens ou respeitar a autoridade do
administrador fica comprometida a gestão da organização.
As pessoas escolhem serem lideradas por uma opção pessoal, pois vêem no líder um meio de
satisfazer suas necessidades pessoais. O líder, portanto, deve possuir algum atrativo que
interessa às pessoas como o conhecimento, prestígio social, dinheiro, ou outra qualquer
característica valorizada.
Existem várias teorias sobre a liderança baseando‐se em traços de personalidades, tipologia
da liderança e as situações. Entre as quais as mais interessantes são as duas últimas, sendo que
os traços de personalidades não representam necessariamente uma liderança.
TIPOS DE LIDERANÇA
48
A teoria sobre os estilos, ou tipologia, classificou a liderança como sendo: autoritária, liberal
e democrática.
A autoritária é a baseada na imposição de diretrizes bem ao estilo da Teoria Clássica.
Estudiosos como White e Lippitt fazendo experiências com meninos verificaram que estes
apresentavam, sobre este tipo de liderança, tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, mas
a produtividade se revelou superior. Os meninos não se motivaram, e faziam o que lhes era
ordenado somente na presença do supervisor.
Na liderança liberal notou‐se um comportamento libertino demais e falta de coordenação nas
atividades, como consequência a produtividade se revelou insatisfatória.
Mas, na liderança democrática, a troca de opiniões entre o líder e seus seguidores foi intensa
com o comprometimento mútuo na execução das tarefas. A produtividade apresentada foi
menor que na autoritária, mas a qualidade das tarefas apresentou‐se superior.
Com seus estudos White e Lippitt, chegaram à conclusão que o líder deve utilizar os três tipos
de liderança, pois há situações que demandam ordens, em outras se pode consultar os
subordinados e outras em que se pode apenas sugerir o que deve ser feito. O problema reside
no tipo de tarefa a ser realizado, com quem se trabalha e sob que grau de urgência ou tensão se
trabalha. Aqui entra a inteligência emocional do líder em usar sua intuição na administração
escolar.
Na administração escolar é preciso estar antenado para saber é o melhor estilo de liderança
para a organização em um determinado momento. Nem sempre ser um bom administrador em
determinada escola significa que o será em outra escola, pois depende das circunstâncias e dos
liderados. Não há líder sem seguidores, contudo no uso da força da autoridade pode‐se criar um
tirano. Alex Bavelas, Tannenbaum e Schmidt, na década de 1950, desenvolveram uma
abordagem situacional concluindo que quando as tarefas são simples e rotineiras a liderança
torna‐se limitada e autocrática. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança com cada
subordinado; e estes padrões são semelhantes aos tipos descritos anteriormente (autoritária,
liberal e democrática).
Finalmente prescrevem que a liderança pode assumir diferentes padrões com o mesmo
subordinado dependendo da situação apresentada. Em situações de alta eficiência um
subordinado pode ter um maior grau de autonomia, mas devido às diferenças individuais, outra
pessoa submetida às mesmas condições pode apresentar deficiências, erros constantes, sendo
então o mais aconselhável recorrer a um determinismo mais convicto.
49
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
Do conflito das abordagens da Teoria Clássica, com ênfase nas tarefas e na estrutura, e da
Teoria das Relações Humanas, com ênfase nas pessoas, vieram à baila como resultantes várias
teorias que tentando criticar, fundir, inovar ou mesclar adicionando inovações, formaram uma
nova corrente que de tão heterogênea, muitos autores chegam a discordar que formam uma
unicidade de pensamentos.
Os autores neoclássicos realmente apresentam pontos de vista conflitantes, mas neste trabalho
nos reportaremos ao que eles têm em comum. Esta abordagem é controversa até no seu próprio
nome, sendo também conhecida como: Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo
ou Abordagem Universalista da Administração.
O enfoque didático deste trabalho tem por bem associar as ideias expostas a algum escritor de
renome e o escolhido por sua vasta e competente contribuição à Administração é Idalberto
Chiavenato. Sua exposição apresentada no livro Introdução à Teoria Geral da Administração é
rápida, consistente e com relativa facilidade introduz o neófito nos meandros da Administração.
TEORIA NEOCLÁSSICA
A Administração Científica de Taylor é criticada por muitos autores atuais como escravizante
com a mão‐de‐obra, propagadora da monotonia e repetição automática de movimentos. É
acusada de transformar homens em máquinas e esperar dos homens o mesmo desempenho. A
realidade é que antes de Taylor havia uma desorganização do trabalho, e se isso perdurasse o
mundo industrial ocidental não chegaria ao estágio que se encontra atualmente. A organização
e controle conduzem ao aumento de produtividade, dizia Taylor.
Fayol apresenta sua estrutura formal com uma racionalização das funções da Administração
que resiste até os dias atuais. Sua estrutura formal hierarquizada é a mais usada por quase a
totalidade das pequenas empresas dos dias atuais.
Mayo com seu estudo dos conflitos internos inerentes às organizações inovou no aspecto
humano em bases que permanecem imbatíveis até nossos dias. Foram estes os precursores,
ecléticos com tudo de novo em seu tempo, erigindo o edifício da moderna administração. Hoje
os mais variados autores ainda apresentam suas ideias e proposições com os pés bem assentados
no terreno destes três grandes estudiosos do trabalho humano.
50
A Teoria Neoclássica apresenta como representantes principais Peter Drucker, Ernest Dale,
Harolde Koontz, Willian H. Newman, e muitos outros.
A teoria neoclássica apesar de adotar os princípios da Teoria Clássica (ênfase nos princípios
e tarefas), colocou importância magistral nos objetivos e resultados das organizações.
Desta forma o mais importante seria a eficácia, mas sem descuidar da eficiência. A eficácia
está relacionada com o alcance dos objetivos da organização, refere‐se aos fins, ao propósito
final. Tem relação direta com o sucesso da organização, ou seja, cumprir as metas estabelecidas.
A eficiência está relacionada com a correta utilização dos recursos que a organização dispõe.
Refere‐se aos meios, ao fazer bem feito, ou seja, a única maneira certa. Estes dois conceitos são
fundamentais para a sobrevivência organizacional.
Fayol concebia na Teoria Clássica que as funções do administrador seriam: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Já os autores neoclássicos não chegaram a um consenso sobre
quais seriam estas funções. Mas para fins didáticos vamos resumi‐las em quatro: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
O processo administrativo seria quando estas quatro funções básicas fizessem interações
constantes entre si. É importante pensar‐se no modo de processo quando se administra, pois não
existe só um momento para planejar, outro para organizar ou dirigir ou controlar. Afinal, tudo
acontece ao mesmo tempo. Por exemplo, em uma reunião de planejamento, o administrador
tem no momento o planejar como meta, mas ao mesmo tempo ele tem de organizar os debates,
dirigir os discursos para a pauta da reunião e controlar o tempo, os avanços, retrocessos e
frequentemente os mais exaltados.
Uma função acontecendo junto de outras é a essência do processo administrativo e um dos
pontos‐chave da Teoria Neoclássica. Por este motivo ela também é chamada Escola do Processo
Administrativo.
Outro ponto de debate da Teoria Neoclássica é centralização versus descentralização. É bom
lembrar que o que se centraliza ou descentraliza em uma organização é a autoridade para a
tomada de decisões. Na abordagem clássica, Fayol determinava uma estrutura formal, tipo
linear, profundamente centralizadora de poder. O topo da organização tomava todas as decisões
baseado no apoio prestado pelo staff, quando fosse necessário, é lógico. O organograma da
figura 1 mostra uma organização formal. Podemos observar que ela é piramidal, o poder se
concentra em direção ao topo, inversamente observa‐se níveis decrescentes de autoridade.
Como os departamentos são estanques, só existe comunicação entre superior e subordinados
(linhas escuras representam a cadeia escalar, de acordo com o princípio de comando), devido a
51
este fato um operário do departamento C1 que deseja uma ferramenta do departamento de

manutenção C7, tem de pedir ao seu superior B1, este pedirá autorização ao chefe A1 que
ordena ao chefe B4 que por sua vez ordena ao operário do departamento C7 que forneça o
material requisitado.
Figura. Organização Formal. Tipo Linear.
O roteiro prossegue em caminho inverso até chegar ao chefe B1, que ordena a utilização do
material. Como pode ser percebido, este é um processo lento, inadequado ao tempo atual, que
requer velocidade em todas as decisões. Há um total engessamento das relações dentro desta
estrutura, que favorece o controle extremado.
Por outro lado, na estrutura funcional de Taylor, representada no organograma da figura 2, há
maior versatilidade, pois, como a supervisão é funcional, o operário do departamento C1
simplesmente requisita ao chefe B4 o seu material de trabalho, este chefe recebe o pedido e
ordena ao operário do setor C7 que o forneça.
52
Fayol advertia que este tipo de estrutura poderia levar a pr oblemas com a diluição da
autoridade de linha com a consequente confusão nos objetivos da empresa. Advertia, ainda que,
com o crescimento da organização, muitos operários perderiam a visão de a quem deveriam
reportar‐se para explicitar seus problemas.
A Teoria Neoclássica propõe a fusão das duas estruturas com a colocação estratégica de
órgãos de staff nos diferentes níveis de autoridade da empresa. Na figura 3 há um exemplo deste
tipo de organograma. O operário do setor C1 não precisaria se preocupar com falta de material,
pois no nível de seu chefe único e imediato, haveria um órgão de staff (S2), planejando e
controlando a produção, não deixando haver a falta deste.
É bom ressaltar que, embora haja vários órgãos de staff (S2 e S3), no nível da produção não
haverá conflitos, pois, estes órgãos possuem autoridade de staff e não autoridade de linha sobre
os subordinados C1 até C8. Outra coisa importante a ressaltar é que o posicionamento do staff
tem relação com suas tarefas. Na figura, o staff S1, situado no nível de diretoria, presta
53
assessoria direta ao presidente da empresa, tem como responsabilidades o planejamento e

coordenação do global da organização e se refere sempre à eficácia empresarial. Suas atividades
remetem diretamente aos fins a que se destina a organização.
Um exemplo de planejamento global seria como conquistar 10% do mercado de refrigerantes
em uma determinada cidade nos próximos dois anos. Como se pode observar, uma estratégia
deste porte envolve a organização como um todo para a consecução do objetivo final. No caso
de S2 e S3, o posicionamento no nível de departamentos de produção coloca o planejamento
no nível desta mesma produção, exercendo o controle da eficiência interna da organização, mas
sempre levando em conta o planejamento maior, global, elaborado por S1. Tomando o exemplo
anterior, poderia se falar como planejamento, em nível de seção, reduzir em 5% a quebra de
vasilhames durante o mês em curso.
Uma das decorrências naturais da Teoria Neoclássica é a departamentalização. Nas figuras
anteriores, indiretamente falamos de departamentos que intrinsecamente são seções ou órgãos
administrativos. Por decorrência, define‐se o departamento como uma área dentro da
organização que realiza determinada atividade, estando sobre a supervisão de um encarregado,
que irá prestar contas ao seu superior imediato. É lícito falar, então, de departamentos de
produção, departamento de manutenção, departamento de recursos humanos etc.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Esta departamentalização decorre da divisão do trabalho e pode ser vertical, quando se faz à
custa de aumento dos níveis hierárquicos (na figura temos três níveis), com o fim de reduzir a
quantidade de subordinados para um supervisor, ou horizontal, quando se faz à custa de um
maior número de órgãos especializados na execução técnica do trabalho (nas figuras, no terceiro
nível, temos oito departamentos e quatro no segundo nível). Em um departamento são sempre
agrupadas atividades semelhantes entre si de modo que o trabalho flua mais homogeneamente,
com o intuito de ganhos de eficiência.
A departamentalização é característica de grandes empresas, podendo ser feita levando‐se em
conta os seguintes fatores:
• Departamentalização por funções: é a mais comum, concentrando‐se nas funções
principais das empresas. Exemplo: Departamento de vendas, Produção, Contabilidade;
54
• Departamentalização por produto: para empresas industriais, quando apresentam

volume de produção grande o suficiente para justificar o investimento de uma área de produção
só para aquele produto:
Departamento de solventes, Lubrificantes, Ácidos, Celulose;
• Departamentalização geográfica: encontradas em empresas que atendem mercados de
grande amplidão geográfica. Exemplos: Departamento Região Norte, Sul, Centro‐Oeste;
• Departamentalização por clientela: muito encontrada em lojas e magazines para dar um
atendimento diferenciado a cada classe de cliente com vistas a sua satisfação:
Departamento de esportes, Departamento de roupas femininas, masculinas, infantis;
• Departamentalização por processo: usada por grandes empresas industriais, levando em
conta o custo da tecnologia e de grandes equipamentos de produção: Departamento de
decapagem, de prensas, solda, alto‐fornos;
• Departamentalização por projeto: o grande aporte de recursos financeiros é a sua
característica. Aqui a produção assume a proporção de edifícios, estaleiros, hidrelétricas,
navios, aeronaves.
A departamentalização é uma escolha do administrador, levando‐se em conta a racionalização
do trabalho. Em uma empresa é difícil encontrar‐se um único tipo de departamentalização como
os já apresentados, estes, além de não esgotarem as possibilidades de divisão, apresentam‐se
comumente de maneira mista ou combinada.
Na administração escolar pode ocorrer a departamentalização para melhor atender aos seus
diversos públicos. Como exemplo de departamentos, podemos citar: atendimento a alunos,
financeiro, acadêmico, biblioteca, esportes, infra‐estrutura, colegiado, entre outros. Alguns
podem ter mais autonomia, outros menos.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados tem por criador Peter
F. Drucker. Foi lançada em 1954 no seu livro The Practice of Management (A Administração
na Prática), como uma resposta às tremendas pressões que as empresas estavam sofrendo em
razão da tendência intervencionista estatal. Esta tendência se efetivou devido às teorias do
economista John M. Keynes (1883 ‐1946) elaboradas para tirar os Estados Unidos da Grande
Depressão de 1929. Keynes, no seu tempo, dizia: “O mundo demorou a perceber que estamos
vivendo, este ano (1930), sombra de uma das maiores catástrofes econômicas da história
55
moderna razoável ansiedade. Ele começa a duvidar do futuro. Estará despertando de um sonho
agradável para enfrentar a escuridão dos fatos? O mergulhando num pesadelo que passará? ”
Contudo, agora que se tornou consciente do que está ocorrendo homem da rua, desconhecendo
o porquê e os desdobramentos, está cheio de um medo que pode mostrar‐se excessivo quanto,
anteriormente ao iniciarem‐se as dificuldades, carecia do que poderia ter sido um
De fato, a situação econômica era perigosa com os
investimentos caindo 20% ao ano. Keynes propôs na
época que o Estado atuasse como um agente
econômico, propiciando trabalho para a grande massa
de desempregados. Como seria de se esperar, as
empresas, além de sofrerem a retração do mercado,
foram consideradas incapazes de gerar riqueza. Esta
pressão revelou‐se na Administração como uma
verdadeira “febre” de métodos e técnicas na tentativa de recuperar a posição de liderança das
empresas dentro da economia. A Teoria Neoclássica apresentou algumas propostas e entre elas
se enquadra a APO (Administração por Objetivos).
APO é na realidade um método administrativo de planejamento e avaliação, no qual são
estabelecidos objetivos específicos para cada gerente, durante um período de tempo, tendo
como base os resultados que cada um deverá obter dentro do quadro de objetivos da empresa.
Ao final do período estabelecido, os resultados realmente alcançados são avaliados em
confronto com aqueles previstos.
A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização
identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação de negócios.
As principais características da Administração por Objetivos (APO) são:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior. A fusão dos
pontos de vista é importante para evitar que estes objetivos sejam traçados aquém ou além das
reais possibilidades da organização. Por este motivo, a APO é considerada muito democrática;
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição de gerência. A ideia é
que, dialogando com o subordinado, tenha‐se a clara ideia do possível a ser feito em tempo
demarcado. É uma posição que se planeja alcançar e que pode ser alcançada;
56
• Interligação de objetivos departamentais. Com o fim de envolver toda a organização em

um único planejamento e não haver perda de tempo com atividades desviadas da orientação
final;
• Elaboração de planos táticos e de planos estratégicos. Com ênfase na mensuração e no
controle, utilizando a maior parcela possível do corpo social da empresa. Com isto se espera
adquirir a motivação e fidelidade de todo o pessoal em todos os departamentos, fazendo com
que nenhum funcionário ignore conhecimento destes planos;
• Avaliação, revisão e reciclagem do planejamento. Em períodos predeterminados de
comum acordo ou ao fim ou consecução de um destes planos;
• Participação atuante da chefia. Conferindo resultados, encaminhando soluções,
prestando assistência.
• Apoio intenso do staff. Durante os primeiros períodos, coordenando, ensinando e
controlando.
PONTOS FRACOS DA APO
Como toda teoria administrativa, a APO apresenta alguns pontos frágeis em sua concepção e
implementação, entre os quais destacam‐se:
• Não obter a participação da alta gerência, esta não pode se encastelar como ocorre com
a maioria das administrações, é importante o apreço da cúpula com os objetivos defendidos;
• Imaginar que a APO é uma técnica todo‐poderosa, capaz de resolver todos os problemas.
Estes são diários e enganam‐se aqueles que pensam que podem eliminá-los;
• Adotar a APO dentro de um programa acelerado, já que sua própria implantação
demanda tempo;
• Fixar somente objetivos quantificáveis, os qualitativos são igualmente importantes;
• Simplificar ao extremo todos os procedimentos, com o intuito de obter velocidade;
• Aplicar a APO em áreas isoladas, esquecendo a empresa como um todo;
• Delegar todo o projeto da APO a pessoal de nível inferior;
• Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;
• Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá‐lo andar sozinho; nunca exercendo o
controle sistemático;
57
• Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando‐se apenas nos objetivos da

companhia (uma grande tendência da Teoria Clássica).
A APO é facilitadora do controle administrativo, porquanto, se os objetivos finais já foram
definidos, resta apenas verificar se foram implementados. A facilidade de controle e a forte
tendência de colocar objetivos cada vez mais ambiciosos aos subordinados são extremamente
estressantes ocasionando uma corrida desenfreada dentro da organização. As consequências
deste estresse podem ser clientes mal atendidos, desmotivação do pessoal e destruição do
próprio programa pela sua própria rigidez quanto ao tempo.
Quando aplicada adequadamente à Administração Escolar, a APO pode ser uma importante
ferramenta de implantação do planejamento estratégico. Sua metodologia é mais facilmente
assimilada pelo corpo técnico e administrativo, mas pode ser aplicada pelo corpo docente nas
rotinas administrativas, como planos de aula, provas e planejamento e execução do calendário
letivo.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
A definição de estrutura na administração é de múltiplo enfoque. Esta definição abrange ideias

sociológicas, históricas e epistemológicas.
A palavra estrutura é de emprego muito antigo, tanto nas ciências físicas quanto nas sociais e,
em termos amplos, significa tudo o que a análise interna de uma totalidade revela, ou seja,
elementos, suas inter‐relações, disposição. O conceito de estrutura é especialmente importante
para a ciência porque pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo a comparação.
Nesse sentido, podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico comparativo.
Além disso, o estruturalismo considera os fenômenos ou elementos com referência a uma
totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição. Assim, à sua característica comparativa,
podemos acrescentar seu aspecto totalizante. Disto se conclui que para o estruturalismo é de
especial importância o relacionamento das partes na constituição do todo, ou seja, que
estruturalismo implica totalidade e interdependência, já que exclui os conjuntos cujos
elementos sejam relacionados por mera justaposição.
Simplificando, os conjuntos que interessam ao estruturalista apresentam como característica
básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes.
Um motor elétrico é composto por inúmeras partes ou peças, mas a soma destas peças resulta
unicamente em um motor movido à eletricidade. Já as organizações compostas por seres
58
humanos apresentam como característica precípua às interações entre os homens. Tomemos o

caso de um aluno e seu professor, entre estes há o diálogo e a troca de ideias. No final do
processo, tanto o aluno cresceu como também seu professor. Deste modo, somos obrigados a
reconhecer que naquele lugar e naquele momento existiu algo mais do que o aluno e seu mestre,
assim, desta forma, a soma das partes resultou em algo maior.
O estruturalismo pretende estudar ao mesmo tempo tanto a organização formal como a
organização informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais
e simbólicas, e isso em todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização e todos os
diferentes tipos delas, usando a análise intra‐organizacional como a análise inter‐
organizacional.
Na administração escolar estas questões são fundamentais para compreender a forma de
relação entre a estrutura e as pessoas, assim como para garantir o melhor retorno para
funcionários, comunidade, corpo docente e acadêmicos.
FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA
O grande teórico do Estruturalismo foi Max Weber, que ironicamente legou para a
posterioridade escritos esparsos que foram organizados por sua viúva com o auxílio de
cientistas sociais. Suas obras mais importantes são: Estrutura de Classes e Estratificação Social,
Sociologia da Burocracia, Sociologia Política, Economia e Sociedade, História Econômica
Geral, A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, e Cidade e Ciência e Política: Duas
Vocações. Destacou‐se em áreas como sociologia, ciência política, história, economia e até
urbanismo, mas sua grande contribuição para a administração foi quando estudou o
racionalismo das organizações, ficando sua obra conhecida como a Teoria da Burocracia.
Para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, cujas características
são:
a) Caráter legal das normas e regulamentos. Estas normas são escritas e podem, portanto,
serem de domínio público. Dessa forma, a autoridade passa a ser impessoal derivada destas
mesmas normas;
b) Caráter formal das comunicações. Tudo o que acontece na empresa é escrito com o
intuito de promover uma bibliografia de procedimentos.
Estes procedimentos escritos propiciam a previsibilidade dos seus integrantes;
59
c) Caráter racional e divisão do trabalho. Cada participante possui seu cargo, com sua
tarefa específica, seu superior imediato e seus subordinados;
d) Impessoalidade nas relações. Cada cargo possui seu ocupante que se relaciona com os
cargos designados nos regulamentos. Se esta pessoa deixa o cargo nada se altera, pois, o
próximo ocupante terá as mesmas tarefas que o anterior. Desse modo, não há pessoas (elas se
anulam), o que existe são posições dentro de uma hierarquia;
e) Hierarquia da autoridade. Cada cargo possui a supervisão de um único superior, e
nenhum ficará sem supervisão;
f) Rotinas e procedimentos padronizados. Cada cargo possui suas regras e normas
técnicas, que o funcionário tem que obedecer para a máxima eficiência da organização;
g) Competência técnica e meritocracia. Cada transferência, promoção, rebaixamento é
baseado em critérios válidos para toda a organização. Evita‐se, desta maneira, o favoritismo
entre colegas;
h) Administração especializada. Nesta organização a alta gerência não é ocupada pelos
seus proprietários, mas por profissionais habilitados cuja finalidade é justamente evitar erros
que comprometam a sobrevivência da própria organização;
i) Profissionalização dos seus integrantes. Na organização burocrática são os especialistas
que constroem sua carreira dentro da hierarquia. Como dependem dela para sobreviver
economicamente, passam a defender os objetivos e interesses de sua organização;
j) Previsibilidade de funcionamento. Todos os fatores anteriores juntos proporcionam uma
amarração das pessoas dentro de seus cargos, possibilitando aos superiores saber o que é feito
como, quando e onde. Outra crítica que os estruturalistas fazem com referência às abordagens
anteriores é com respeito aos conflitos dentro das organizações. Os teóricos das abordagens
Clássica e Relações Humanas se comportaram como se os conflitos internos não existissem.
No estruturalismo os conflitos são até desejáveis, pois geram mudanças e alavancam o
desenvolvimento organizacional. Falar de acordo, unidade de interesses, harmonia,
coordenação, consentimento, aprovação, pressupõe que antes houve um conflito devidamente
solucionado que acarretou um crescimento entre todos os envolvidos.
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
60
Amitai Etzioni relata que uma das maiores fontes de conflitos organizacionais é justamente a
utilização do conhecimento. O especialista, operacionalizando suas atribuições, choca‐se com
a hierarquia institucional. Para solucionar estes conflitos, Etzioni sugere três maneiras
diferentes de acordo com a maneira empresarial de organizar o conhecimento.
a) Organizações especializadas: são as universidades, institutos de pesquisa, escolas,
enfim, lugares onde o conhecimento é gerado. Aqui atividade administrativa é secundária e a
autoridade é dos especialistas nesse caso, os administradores devem acatar as diretrizes dos
especialistas;
b) Organizações não‐especializadas: indústrias, comércio, enfim, lugares que procuram o
lucro. Nessas empresas, os especialistas devem se submeter aos administradores;
c) Organizações de serviço: são aquelas que colocam os recursos financeiros e materiais à
disposição de especialistas para que es desenvolvam seu trabalho, mas estes, não sendo
empregados de organização, não possuem relação de subordinação com relação à organização.
Para Peter M. Blau e W. Richard Scott existem dois tipos de conflitos em uma organização: o
conflito da organização informal e a formal e os conflitos inerente à relação cliente‐organização.
Desses conflitos surge o dilema que é, em essência, a tendência de conciliar dois interesses
antagônicos. Estes são:
a) Dilema entre a coordenação e comunicação livre: quando se permite a livre
comunicação se obtém importantes contribuições individuais à organização, porque no final
trazem melhorias de processo. Mas, ao mesmo tempo, isto pode ser prejudicial, pois atrasa o
desempenho grupal. Ideias múltiplas, e até opostas, não ajudam quando a tarefa exige
cooperação e coordenação. O conflito reside entre as exigências obrigatórias de coordenação
em uma empresa e a necessidade de contribuições individuais;
b) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: como a maioria dos
integrantes da organização burocrática são profissionais e estes possuem seu código de ética,
pode haver dilema entre cumprir este em detrimento das diretrizes burocráticas da organização
a que estão subordinados. Como exemplo, os planos de saúde desejam o lucro, enquanto os
médicos desejam a sobrevida de seus pacientes.
c) Dilema entre o planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual: o
destino das organizações depende da iniciativa individual para enfrentar o avanço tecnológico,
mas, ao mesmo tempo, há a exigência do planejamento que propicie a eficácia organizacional,
de forma que quanto maior o planejamento menor a iniciativa e vice‐versa. Dosar a importância
de um em relação ao outro é de certa forma um grande desafio e fonte de conflito.
61
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
Os educadores atuais já ouviram, estudaram ou leram alguma coisa a respeito dos temas
interdisciplinaridade, transversalidade, educação para o trabalho, orientação para a vida. A
escola se volta agora não mais para a transmissão dos saberes sistematizados somente, mas
também para o relacionamento entre as mais variadas disciplinas, fazendo com que os alunos
vejam que o conhecimento humano não é departamentalizado como se ensinou por gerações.
A escola também deve estar voltada para a sociedade, procurando criar em seus alunos as
competências necessárias para que sejam absorvidos pelo atual mercado de trabalho.
Estas duas tendências, que agora se confirmam nos meios educacionais, já vinham ocorrendo
nos meios científicos. Diversos teóricos, antevendo que descobertas de uma ciência poderiam
ser prontamente utilizadas por outras, propuseram um novo modo de se trabalhar
cientificamente, adotando um pensamento interdisciplinar de modo a fazer a produção de
conhecimento ser mais rápida e disseminada entre as várias especialidades.
É fato incontestável, atualmente, este movimento de união entre as ciências sociais e exatas.
Na Administração este modelo está associado com a Abordagem Sistêmica da Administração.
As ciências administrativas foram, até a década de 1950, orientadas por três princípios de
estudo que influenciaram todas as ciências naturais desde o século XVII. Estes princípios são
oriundos do método científico proposto inicialmente por René Descartes, mas novos princípios
inovadores foram propostos. Esses são:
a) O expansionismo em oposição ao reducionismo. Enquanto o reducionismo preceitua
que todas as coisas podem ser decompostas em partes infinitesimais para sua melhor
compreensão, no expansionismo temos a ideia de que cada fenômeno é parte de algo maior e
com este todo se relaciona. É importante notar que o reducionismo teve e tem papel
extremamente importante nas ciências. Ressalta‐se o entendimento do átomo na Física, as
substâncias simples na Química, células na Biologia, que levaram a humanidade ao atual
estágio de desenvolvimento. Portanto, esta tipologia de pensamento, presumivelmente
ultrapassada pela nova concepção de fazer ciência, jamais deve ser abandonada, pois prestou
inúmeros serviços à sociedade;
b) O pensamento sintético em oposição ao pensamento analítico. A análise sempre foi o
método de decompor o todo em partes mais simples possíveis para possibilitar sua melhor
compreensão. O pensamento sintético é visão que procura explicar o unitário em relação ao
62
todo. Desse modo, um órgão do corpo humano pode ser descrito pela sua utilidade no total do
organismo ou uma micro‐alga pelo seu trabalho de fotossíntese em um recife de coral e como
ela contribui para todo o ecossistema;
c) A teleologia em oposição ao mecanicismo. O mecanicismo são as leis de causa e efeito,
o simples aplicar de uma força em uma alavanca, por exemplo, pode provocar um determinado
deslocamento. Na teleologia está expressa a ideia de que a causa é probabilística, ou seja, pode
ou não ocasionar um determinado efeito. A concepção teleológica procura explicar as coisas
pelos objetivos em relação à sua causa. É a interação do objeto de estudo com o meio em que
está inserido.
A abordagem sistêmica da administração possui três teorias principais que procuram fazer o
inter‐relacionamento entre as ciências naturais, em que foi inicialmente proposta, com as
ciências sociais: Ciência da Cibernética, Teoria Matemática da Administração e Teoria dos
Sistemas.
a) Ciência da Cibernética, criada por Norbert Wiener (1894 ‐1963);
b) Teoria Matemática da Administração, criada por Johann Von Neumann e Oskar
Morgenstern;
c) Teoria dos Sistemas, criada por Ludwig Von Bertalanffy.
A CIBERNÉTICA
A Cibernética não é uma teoria da Administração, mas é uma ciência auxiliar, proposta por
Norbert Wiener. Juntamente com esta nova ciência foram concebidas as outras duas teorias que
formam o bojo central da Abordagem Sistêmica.
A Cibernética foi criada com o claro propósito de gerar uma ponte de ligação entre as várias
áreas do conhecimento humano, de modo a acelerar a produção de conhecimento tecnológico.
Seu objeto de estudo são os sistemas.
Por sistema devemos entender qualquer conjunto de elementos que juntos executam um
propósito, extraindo matéria, energia ou informação do meio ambiente e devolvendo ao mesmo
meio ambiente externo o produto do processamento interno. Dessa forma, os sistemas podem
ser orgânicos, como os seres vivos, ou mecânicos, como as máquinas.
Stafford Beer propõe uma classificação dos sistemas em seis categorias distintas:
a) Sistema determinístico simples: é aquele que possui poucos componentes e interrelações
e que revela comportamento dinâmico completamente previsível;
63
b) Sistema determinístico complexo: é o caso do computador eletrônico;

c) Sistema determinístico excessivamente complexo: esta categoria está vazia, não existe
atualmente nenhum sistema que possa se enquadrar nela;
d) Sistema probabilístico simples: é um sistema simples, mas imprevisível, como o jogo
de dados. O controle de qualidade feito por amostragem é um sistema probabilístico simples;
e) Sistema probabilístico complexo: é um sistema probabilístico que, embora complexo,
pode ser descrito. O lucro das empresas é um exemplo, pois pode ser descrito e estimado, mas
não há a certeza de acontecer como esperados;
f) Sistema probabilístico excessivamente complexo: é o sistema tão complicado que não
pode ser totalmente descrito. Exemplos do cérebro humano e da economia nacional são
marcantes.
A Cibernética se preocupa com os sistemas excessivamente complexos e probabilísticos, pois
são os que mais problemas apresentam para seu controle. Devem ser, portanto, enfocados por
conceitos totalmente novos. A caixa negra (black box), entrada (input), saída (output), retroação
(feedback), homeostasia, redundância e entropia estão entre os novos conceitos.
a) Um sistema importa para seu interior energia, materiais e informação. Estas entradas
recebem o nome de input. A energia para fazer funcionar os processos internos do sistema; os
materiais para os processos de transformação e a informação para reduzir a incerteza e
promover a orientação interna e externa dos processos;
b) O output são todas as saídas de um sistema como bens, poluição, pessoas treinadas ou
vitimadas;
c) Black box é um conceito usado para o estudo de sistemas inacessíveis, como organismos
vivos, ou os excessivamente complexos, como a economia de um país. Nesse caso, não é
possível se determinar os elementos internos, restando como única alternativa observar as
entradas e verificar as saída, para, em seguida, estabelecer parâmetros para sua manipulação;
d) O feedback é uma parte da energia da saída de um sistema que volta à entrada do mesmo
sistema. O objetivo desta retroação é o controle do sistema. Por exemplo: se uma empresa sofre
quedas nas vendas, o feedback é a informação de diminuir a produção. Observe que este caso
é uma retroação negativa, mas se a informação fosse para aumentar a produção, chamaríamos
de retroação positiva. O interessante do feedback é que ele é fundamental na sobrevivência de
qualquer sistema, pois propicia uma adaptação do organismo às exigências do meio ambiente.
64
No caso da empresa acima citada, um descontrole para mais ou menos no nível de produção
acarretaria danos econômicos possivelmente irreversíveis;
e) Homeostasia é a condição que se obtém quando o feedback funciona adequadamente. O
sistema permanece sujeito às mudanças do meio ambiente, mas em equilíbrio dinâmico. Os
seus mecanismos de controle se incumbem da tarefa de informar quais ações tomar para
permanecer na posição adquirida;
f) Redundância é um termo da Teoria da Informação de Leo Szilar e H. Nyquist. Refere‐
se à repetição de uma mensagem para que seja recebida corretamente;
g) Entropia é outro conceito da Teoria da Informação que se agrega aos sistemas. Refere‐
se à perda de energia em sistemas isolados, que dessa forma se degenerariam e desapareceriam.
Já a entropia negativa seria a reposição destas perdas e a consequente revitalização do sistema.
65
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Matemática, também conhecida por Pesquisa Operacional, surgiu durante a II Guerra
Mundial, diante da preocupação dos militares norte‐americanos com a melhoria dos
armamentos e com a otimização das decisões em batalha. Como todo processo de sucesso, as
empresas passaram a aplicar estes princípios de origem militar.
A Teoria Matemática possui este nome porque utiliza modelos matemáticos para simular
situações reais de uma empresa. É fortemente baseada no uso do método científico com técnicas
de estatística e probabilidade. Dessa forma, procura‐se fornecer elementos racionais para a
tomada de decisões nas empresas. As etapas do processo decisório segundo a Teoria
Matemática são as seguintes:
a) Formulação do problema: fazendo uma análise dos sistemas envolvidos, dos objetivos
a serem alcançados e das alternativas de ação;
b) Construção de um modelo matemático fartamente ilustrado por dados quantitativos para
representar o sistema em estudo: o modelo deve expressar a eficácia do sistema relatado como
função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos uma deve estar sujeita ao controle
do administrador;
c) Deduzir uma solução para o modelo: esta solução deve levar em conta os números do
sistema baseando‐se em estatísticas e probabilidades existentes ou calculadas para aquele
problema específico;
d) Testar a solução no modelo: pode‐se ter maior possibilidade de acerto se assim for feito,
pois o modelo é uma representação parcial da realidade;
e) Estabelecer controle sobre a solução: o modelo possui variáveis que fogem do controle,
esta solução deve fazer com que estas variáveis permaneçam inalteradas;
f) Implementação da solução testada: esta precisa ser transformada numa série de
processos operacionais que serão colocados em prática pelo pessoal responsável.
A Teoria Matemática é unicamente eficiente em níveis de produção nas empresas,
principalmente associada a processos determinados e definidos dentro da organização. Quando
utilizada em escala global na empresa, a quantidade de variáveis aumenta sobremaneira,
tornando‐se impraticável a manipulação do modelo.
TEORIA DE SISTEMAS
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a) Um sistema sempre é parte de um sistema maior e este por sua vez é parte de um outro;
b) Os sistemas são abertos, tanto os organismos vivos como as empresas recebem
influências do meio externo, estas influências tornam o sistema dinâmico e propiciam sua
sobrevivência;
c) A estrutura interna do sistema determina sua função no sistema maior do qual é parte.
A Teoria Geral dos Sistemas possui três postulados principais:
Segundo Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas.
Decorrente desta definição, podemos dizer que as características principais de um sistema são:
a) Unidade de propósito. Todo sistema tem um objetivo e este serve a todo ele;
b) Resposta unificada. Todo sistema reage a qualquer estímulo em qualquer de suas partes
e a resposta é unificada, pois promove um ajustamento de todo o conjunto diante da nova
realidade;
c) Entropia. Todo sistema é entrópico por natureza, com o tempo tende a desintegrar‐se.
A informação diminui a entropia podendo revertê‐la;
d) Homeostasia. Todo sistema tende a se adaptar ao outro sistema que está inserido com o
intuito de adquirir o equilíbrio interno de suas partes.
As empresas se comportam como sistemas abertos, importando constantemente materiais,
energia e informação do meio ambiente e os devolvendo processados de acordo com sua
estrutura interna. As empresas também apresentam características próprias dos organismos
vivos. Assim, as empresas:
a) Nascem: as organizações são organizadas por pessoas com afinidades;
b) Alimentam‐se: ao adquirir produtos do meio, as empresas atuam como se alimentassem
a si próprias;
c) Crescem: as organizações se desenvolvem aumentando suas instalações;
d) Reproduzem‐se: as organizações podem criar filiais e subsidiárias;
e) Regeneram‐se: quando uma parte da organização sofre um colapso, pode ser feita uma
reorganização naquela parte danificada e esta voltar a sua antiga funcionalidade;
f) Morrem: quando a mudança de mercado é abrupta demais as organizações entram em
colapso terminal e encerram suas atividades.
A Teoria dos Sistemas tem uma grande importância dentro da administração, é a mudança
radical de enfoque das questões internas, como o estudo das tarefas da Teoria Clássica, ou dos
grupos informais da Teoria das Relações Humanas. O meio ambiente assume relevância
suficiente para mudar as decisões e a própria estrutura da empresa. As noções de organizações
67
como sistemas orgânicos propiciam uma variedade de mecanismos de controle, notadamente

os de retro‐ alimentação, que promovem a adaptação organizacional.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria da Contingência é a mais recente teoria administrativa formulada e, justamente por

isso, veio inaugurando uma nova maneira de interpretar as organizações. Agora tudo depende
de vários fatores. A organização depende do meio ambiente, das pessoas que a constituem e da
tecnologia empregada em seu processo produtivo para determinar sua estrutura interna e o seu
modo de produção.
A Teoria da Contingência é um aprofundamento da Teoria dos Sistemas. É uma confirmação
empírica dos pressupostos da Abordagem Sistêmica. Seus fundadores, fazendo uma série de
pesquisas com respeito a estruturas organizacionais, para verificar em loco qual delas seria mais
eficaz, ficaram surpresos com o nível de comprometimento das empresas com seus mercados.
Os principais pesquisadores desta abordagem são: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom
Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch.
Dentre estes quem mais se destacou por um trabalho mais abrangente foi Joan Woodward
(1916 ‐1971) professora inglesa de sociologia industrial na Faculdade Imperial de Ciência e
Tecnologia da Universidade de Londres. Sua pesquisa foi realizada por quatro anos a partir de
1953, na região do Sudeste de Essex, envolvendo 100 empresas dos mais variados tipos e
tamanhos.
A produção unitária gera como resultado peças. Os operários utilizam grandes quantidades de
ferramentas, sendo o processo menos padronizado e automatizado. Exemplos deste tipo são:
aviões, navios, locomotivas.
Na produção em massa grandes quantidades são produzidas em linhas de montagem, com os
operários executando uma ou duas tarefas sobre o produto, como no caso dos automóveis ou
produtos de linha branca (geladeiras, fogões). Nestas empresas os pesquisadores encontraram
uma estrutura hierárquica perfeitamente definida com unidade de comando, autoridade escalar,
supervisão cerrada em grupos de seis funcionários e uma distinção entre o staff e o pessoal de
linha.
PRODUÇÃO POR PROCESSO
68
Na produção por processo o automatismo é quase total com poucos operários executando
tarefas de controle sobre equipamento sofisticado como o caso de indústrias de produtos
químicos, tintas, refinarias de petróleo. Os sub‐níveis são especializações para o enquadramento
mais específicos das empresas, é bom afirmar que existem empresas que possuem processos
mistos, que no caso da classificação em estudo requereriam a criação de mais sub‐níveis.
As conclusões de Woodward são, em primeiro lugar, que as estruturas organizacionais são
totalmente influenciadas pela tecnologia utilizada, em segundo lugar, a estrutura reflete a
previsão da produção, ou seja, quanto mais automatizado o processo de produção mais fáceis e
concretas são as previsões das quantidades fabricadas. Finalmente, o mais importante: quanto
mais fácil a previsão da produção em uma organização, maior o número de níveis hierárquicos.
Bem interessante esta constatação, pois o mais lógico é que fosse justamente o contrário.
Burns, professor de sociologia da Universidade de Edinburgo, e o psicólogo Stalker também
estudaram as indústrias inglesas e as classificaram em duas categorias: as mecanicísticas e as
organicísticas.
Nas organizações mecanicísticas imperam os ditames da Teoria Clássica, com seus
preceituários como a rígida hierarquia, menor número de subordinados por supervisor, grande
número de procedimentos formais, como já foi estudado anteriormente. Os dois pesquisadores
lograram a conclusão de que este tipo de organização existe em ambientes relativamente
estáveis de mercado e de tecnologia, sendo, portanto, mais vulneráveis a modificações.
As empresas organicísticas se diferenciam pela estratificação dos cargos. As mecanicísticas
são hierarquizadas, enquanto que as organicísticas se estruturam em função do nível de
conhecimento especializado de seus membros. Este tipo de organização é adequado para
momentos de crise e mudança, pois nela não existe a unidade da tarefa que é delegada a
indivíduos isolados, e há interações entre os seus membros, que se relacionam tanto
verticalmente como lateralmente. Dessa forma, Burns e Stalker chegam à conclusão de que o
ambiente é o preponderante na constituição interna das organizações.
Como se pode depreender, estes pesquisadores chegaram à conclusão de que a estrutura
interna das empresas depende das condições ambientais.
Alfred Chandler também fez sua pesquisa, mas em quatro grandes corporações americanas:
DuPont, General Motors, Standar Oil Co. e Sears Roebuck&Co. Suas conclusões são de que as
estruturas destas empresas foram ajustadas continuamente à sua estratégia. E esta estratégia foi
sendo, ao longo do tempo, formulada em resposta aos fatores ambientais. Desse modo, por
fatores alheios, o ambiente muda, forçando a uma mudança de estratégia, que, por sua vez,
69
modifica sua estrutura. Em síntese, Chandler também concluiu que o ambiente modifica as
empresas.
CONCEITOS DE MARKETING
A preocupação pelo estudo sistemático do problema associado às vendas manifestou‐se em

primeiro lugar mais nitidamente nos EUA, onde as associações de classe e as universidades
passaram a oferecer cursos e ciclos de conferências sobre o assunto, valendo‐se da experiência
de homens de negócio e do trabalho de pesquisa sistemática realizado por intelectuais.
Data de 1904 o primeiro curso de marketing oferecido em uma universidade americana, e de
1910 o primeiro livro escrito sobre a matéria.
A palavra mercadologia é neologismo surgido no Brasil em 1947, no livro Ciência da
Administração do professor Álvaro Porto Moitinho, com a seguinte conceituação:
mercadologia é o estudo do mercado e compreende o exame e conhecimento das condições e
tendências do mercado para que, em consequência, possa se orientar, com acerto, a política
comercial.
Como a palavra marketing em inglês engloba dois sentidos: o de denominar uma área de
estudos, e o sentido de ação, de movimento, a palavra Mercadologia, juntamente com a palavra
Mercadização foram adotadas, em 1957, pela Escola de Administração de Empresas de São
Paulo para a tradução de marketing. No Glossário de Mercadologia, publicado pela
E.A.E.S.P., em 1962, encontramos as seguintes definições:
Mercadização ‐ é a execução das atividades de negócios que encaminham o fluxo de
mercadorias e serviços, do produtor aos consumidores finais, industriais e comerciais;
Mercadologia ‐ é o estudo sistemático da mercadização, quer sob o aspecto descritivo, quer
sob o analítico.
Possivelmente, a melhor definição é a adotada pela Comissão de Definições da American
Marketing Association, publicada no The Journal of Marketing (edição de outubro de 1948):
Mercadologia ‐é o “estudo sistemático das atividades que encaminham o fluxo de bens e
serviços do produtor aos consumidores finais industriais e comerciais”.
A tarefa da mercadização não se inicia, como se poderia imaginar, quando os produtos
acabados são levados à seção de expedição da fábrica. Ela se inicia antes, com o objetivo de
orientar a produção, tanto em seus aspectos qualitativos como quantitativos. E a mercadização
70
não cessa com a venda do produto ao consumidor final ou industrial, mas continua com a
verificação dos usos que os consumidores fazem das mercadorias adquiridas, observando e
registrando as suas reações, prestando‐lhes assistência e oferecendo‐lhes garantias. Afinal, sem
a satisfação total do cliente não há a mínima garantia de que este volte a comprar os produtos
de uma determinada empresa.
O marketing tem por objetivo provocar a primeira venda e depois tornar o consumidor assíduo
daquele produto ou serviço. Obviamente, para que isto aconteça o produto deve ter uma boa
qualidade, dessa forma, e por este motivo, o marketing também se preocupa com os aspectos
produtivos internos das organizações.
Os processos produtivos internos também estão associados ao setor de prestação de serviços,
como a educação, visto que a satisfação no atendimento aos acadêmicos, aos pais, professores
e funcionários é uma das medidas de desempenho da instituição. Para isso, pode ser usada a
tecnologia, como a informática, para acelerar informações e solicitações.
O administrador escolar deve estar atento à satisfação de sua clientela: a comunidade escolar.
Para isso, deve possuir um processo de trocas eficiente.
ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS
No processo de modificação das estruturas das empresas para a sua adaptação às novas
situações de tecnologia e mercado, os homens e mulheres que são levados à direção do agora
importante Departamento de Vendas, deparam‐se com uma grande e difícil tarefa. Os fatores
que devem ser analisados, pesados e combinados para garantir, no setor de vendas a
sobrevivência e o crescimento da empresa são múltiplos e de grande complexidade.
Nas instituições escolares privadas, o setor de marketing é o responsável por manter os alunos
e buscar novos ingressantes nos bancos escolares. Para isso, não basta apenas fazer uma ótima
mídia, publicidade ou propaganda, é preciso compreender os critérios de escolha de pais e
alunos no tocante à escola, pois sua reputação social é um dos itens mais importantes, aliados
à metodologia pedagógica e infra‐estrutura física e tecnológica.
Existem inúmeras possibilidades com relação ao tipo do produto a ser vendido, ao seu nível
de qualidade, às suas características de forma, cor, peso. A linha de produtos e serviços poderá
ser muito ou pouco extensa ou, então, poderão os esforços de venda serem concentrados em
apenas um produto ou dispersos por vários deles.
71
A embalagem poderá ser utilizada, se for o caso, apenas com o fito de proteger o produto, ou
poderá ser utilizada como instrumento para vender o produto, seja por sua aparência, suas
características especiais ou seu uso próprio, independente do produto. Muitas embalagens são
descartáveis e outras não, podendo propiciar usos múltiplos após o consumo do produto. Por
exemplo, podemos citar os potes de sorvete utilizados nos microondas, os copos de requeijão.
Complexas e variadas são as vias de distribuição (transportes rodoviário, ferroviário, aéreo,
por via postal) que podem ser utilizadas para levar um produto até o comércio atacadista,
varejista, consumidor final ou industrial. Múltiplas são as possibilidades referentes à
determinação dos preços, dos prazos de financiamentos, descontos e margens a serem
oferecidos aos intermediários. Múltiplos são os mercados que podem ser atingidos com seus
diferentes níveis de renda, valores morais, religiosos, étnicos.
Pode‐se decidir utilizar a propaganda em maior ou menor escala, com uma possibilidade
infinita de diferentes tipos de anúncios, em diferentes veículos, com características próprias.
Campanhas publicitárias variam no custo e no alcance social, dependendo de seu veículo: rádio,
jornais, revistas especializadas ou não, televisão, telemarketing.
Cada vez mais as instituições educativas estão usando o telemarketing ativo e passivo para
entrar em contato com seu público‐alvo. Serviços como atendimento a alunos e seus pais são
fundamentais para estreitar o laço com a instituição educativa. Também a internet está em
franco crescimento no atendimento às rotinas administrativas e escolares, sendo possível fazer
inscrições, imprimir boletos bancários, ou ainda fazer solicitações pela internet.
Muitas são as associações que se pode fazer com um produto: saúde, riqueza, bem‐estar, sexo,
inocência, esporte, utilidades. Veja o caso extremo das propagandas de cigarro. Este produto é
associado com os esportes radicais, belas paisagens e saúde, quando na realidade produz
enfermidades e dependência. Quais são as principais associações que são utilizadas para a
divulgação das escolas?
Inúmeras técnicas de promoção de vendas poderão estar ou não disponíveis: os descontos,
vendas casadas com outro produto da empresa, sorteio de prêmios, bônus.
Tanto será possível usar uma força de vendedores pequena, bem selecionada, bem treinada,
com uma remuneração fixa, como contar com um grande número de vendedores, não tão bem
selecionados e treinados, com remuneração à base de comissões, ou ainda uma infinita
variedade de combinações. A divisão da região de atuação destes vendedores pode ser: por área,
por rua, bairro, município ou estado. Poder‐se‐á oferecer um plano diferente de assistência
72
técnica, ou variar o prazo de entrega da mercadoria, ou ainda variar o prazo da garantia

oferecida ao consumidor.
RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING
Com tantas variáveis externas a analisar, não cessa aí a responsabilidade do administrador de

vendas. O setor de produção solicita ao departamento de vendas as suas previsões de vendas,
das quais se extrairão a programação e o planejamento da produção. O descompasso entre
produção e vendas é, sem dúvida, o mais nefasto para a organização. Vender sem ter o produto
para a entrega e produzir sem ter a quem vender são os problemas mais comuns de coordenação
empresarial. De fato, cada vez mais se reconhece a responsabilidade do Departamento de
Vendas ou Departamento de Marketing em indicar, não só quanto, mas também como e o que
deve ser produzido.
No caso das escolas, é preciso ter um planejamento quanto ao número de vagas disponíveis
aos alunos, o preço das mensalidades, a infra‐estrutura disponível para as aulas. O foco está no
aluno. No caso da escola pública, é preciso estar em sintonia com as necessidades da
comunidade local, assim como prever o número de alunos por turma, as séries mais requisitadas
e as salas disponíveis para as aulas. Um trabalho de estimativa ajuda na otimização das
matrículas, evitando as imensas filas por uma vaga na escola pública.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS
No início do século XX, Henry Ford, o inventor da fábrica moderna, reclamava: “Por que é
que toda vez que solicito um par de braços vocês me trazem um ser humano junto?” Naquela
época, Ford queria apenas mão‐de‐obra. O mundo precisava de homens que no trabalho nada
questionassem e executassem suas tarefas da única maneira certa, isto é, da maneira mais rápida
possível. O mundo mudou. Um século depois, a velha linha de montagem de Ford foi robotizada
e transformada em células de produção e satélites de fornecedores para proporcionar a fábrica
enxuta e just‐in‐time dos dias de hoje. Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fábrica do
futuro terá apenas dois empregados: um homem e um cachorro. Função do homem: alimentar
o cachorro. A função do cachorro é não deixar o homem tocar nas máquinas.
Os órgãos de Administração de Recursos Humanos (ARH) eram tradicionalmente
estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional, que predominava nas
73
empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação entre

departamentos, produzindo consequências indesejáveis como a subjetivação, ou seja, os
objetivos departamentais tornam‐se mais importantes que a missão organizacional. Isso a longo
prazo funciona como uma força centrífuga de esforços, causando o que mais se queria evitar:
uma enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam
e brigam entre si do que cooperam), bloqueando a visão sistêmica e a obtenção de sinergia.
De acordo com a Abordagem Sistêmica, a velha maneira cartesiana de trabalhar, separando e
classificando as coisas, está ultrapassada. A ênfase agora está nos processos, no trabalho
conjunto de equipes autônomas e multidisciplinares, e não mais nos meios, cargos
individualizados ou fins e resultados simplesmente.
Atualmente, as empresas percebem que precisam tratar as pessoas como elemento de um
sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Encarar
pessoas como recursos organizacionais é puro desperdício de talentos e de massa encefálica
produtiva. As pessoas como recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades, já que são consideradas sujeitos passivos da
ação organizacional. Nesse sentido, as pessoas fazem parte do patrimônio contábil da
organização. A nova maneira de tratar as pessoas é encará‐las como colaboradoras e parceiras
de um negócio que é gerenciado em conjunto. Esta nova maneira de se trabalhar com as pessoas
não pode mais ser chamada pelo nome clássico de
Administração de Recursos Humanos; já que todas as pessoas ajudam e contribuem para o
sucesso empresarial. Nada mais justo do que auferir‐lhe um nome mais adequado: Gestão de
Pessoas.
PROCESSOS BÁSICOS DA ARH
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
a) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novos membros
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem os processos de recrutamento e seleção;
b) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
74
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das

pessoas e avaliação do desempenho;
c) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais;
d) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento
das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicação;
e) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração
da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais;
f) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas
de informações gerenciais.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as

organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem‐sucedidas
estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem
capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o
de seus colaboradores.
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a sua
cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas nas organizações é a
função que permite a colaboração eficaz das pessoas empregados, funcionários, recursos
humanos ou qualquer denominação utilizada ‐para alcançar os objetivos organizacionais. Os
nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,
desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual ‐são utilizados para
descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoal. Cada
qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de Recursos
Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles.
75
O ser humano pode ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo
da maneira como ele é tratado. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é
necessário que os gerentes tratem seus colaboradores como elementos básicos para a eficácia
organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia
organizacional por meio dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função de ARH
é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no
fazer corretamente as coisas pelos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter
eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.
Não se pode imaginar a função de ARH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada
negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização
a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as
habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das
pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a
crença que levou Walt Disneya construir um parque de diversões temático a partir de suas
próprias pessoas. No nível macroecnômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode,
em condições livres e justas demorado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos
mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de
seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e
a palavra cidadãos por funcionários;
• Proporcionará organização funcionários bem treinados e bem motivados.
São as mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas
estratégias, programas, procedimentos e soluções. Manter políticas éticas em um ambiente
mutável é comportamento socialmente responsável. Por esse motivo, toda atividade de ARH
deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos
básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da
ARH. Apelar‐se a programas de demissão voluntária, aposentadorias compulsórias, férias
forçadas, controle da natalidade feminina, exames para detecção de dependência de drogas,
investigação sobre a estabilidade conjugal, capacitação coercitiva deve ser condenada, porque
causam mais mal que progresso institucional.
76
Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões de responsabilidade social. A

responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e
principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A Administração Financeira está

estreitamente ligada à Economia e à
Contabilidade, podendo ser vista como uma
forma de Economia aplicada, que se baseia
amplamente em conceitos econômicos. Mas a
Administração Financeira também aproveita os
dados da Contabilidade, principalmente a
análise de Balanços, com intuito de planejar os
investimentos, revisando o passado para projetar o futuro da organização.
A importância da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro pode ser melhor
descrita em função de suas áreas mais amplas: Macroeconomia e Microeconomia. A
Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional em que a empresa
precisa operar, enquanto a Microeconomia trata da determinação de estratégias operacionais
ótimas para empresas ou indivíduos. Como áreas da Economia, podemos definir as duas
grandes áreas como:
• Macroeconomia: estuda a estrutura institucional do sistema bancário, intermediários
financeiros, o tesouro nacional e as políticas econômicas de que o governo federal dispõe para
controlar satisfatoriamente o nível de atividade econômica dentro da Economia. A teoria e a
política macroeconômica não conhecem limites geográficos, pois visam a estabelecer uma
estrutura internacional, segundo a qual os recursos fluem livremente entre instituições e nações,
a atividade econômica seja estabilizada e o desemprego possa ser controlado. Precisa também
estar alerta para as mudanças na atividade e política econômica, que podem afetar a
administração escolar. Deve perceber as consequências de uma política monetária mais
restritiva sobre a capacidade da empresa em obter recursos e gerar receitas. Precisa ainda
conhecer as várias instituições financeiras e saber como estas operam, para poder avaliar os
canais potenciais de investimento e financiamento.
77
• Microeconomia. As teorias microeconômicas fornecem a base para a operação eficiente

da empresa. Visam a definir as ações que permitirão à empresa obter sucesso. Os conceitos
envolvidos nas relações de oferta e demanda e as estratégias de maximização do lucro são
extraídas da teoria microeconômica, assim como questões relativas à composição de fatores
produtivos, níveis ótimos de vendas e estratégias de determinação de preço do serviço. As
razões para depreciar ativos também derivam desta área da Economia. É importante que os
custos marginais sejam cobertos pelas receitas da organização para criar o superávit.
Em resumo, é necessário possuir conhecimentos de Economia para se entender o ambiente
financeiro e as teorias de decisão que constituem as bases da Administração Financeira
contemporânea. A Macroeconomia fornece ao administrador financeiro uma visão clara das
políticas do governo e instituições privadas, pelas quais a atividade econômica é controlada.
Precisa enfrentar não só outros concorrentes em seu setor, mas também as condições
econômicas vigentes, que podem ser por demais adversas.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE
Muitos consideram a função financeira e a contábil, dentro de uma empresa, como sendo a
mesma. Antes, são atividades complementares. Há duas diferenças básicas de perspectiva entre
a Administração Financeira e a Contabilidade: uma se refere ao tratamento de fundos e, a outra,
à tomada de decisão.
O contador, cuja função básica é desenvolver, registrar dados para avaliar o desempenho da
empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere do administrador financeiro na
maneira como vê os fundos da empresa. O contador, usando certos princípios padronizados no
geral: leis, regulamentos e portarias expedidas pelos órgãos governamentais, prepara as
demonstrações financeiras com base na premissa de que as receitas devem ser reconhecidas por
ocasião das vendas e as despesas quando incorridas. Este método contábil é geralmente
chamado de regime de competência dos exercícios qual não se tenha recebido ainda o
pagamento efetivo de caixa, aparecem nas demonstrações financeiras da empresa como contas
a receber, que é um ativo temporário. As despesas são tratadas de modo semelhante, isto é,
certos passivos são criados para representar bens ou serviços que foram recebidos, mas ainda
devem ser pagos. Esses itens são normalmente listados no Balanço Patrimonial como contas a
pagar.
78
O administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da empresa, ou seja,

em cuidar do fluxo de caixa necessário para honrar suas obrigações e adquirir e financiar os
ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas da empresa. Ao invés de reconhecer
receitas no número de matrículas e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas
somente com respeito às efetivas entradas e saídas de caixa.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
As funções do administrador financeiro dentro da empresa podem ser avaliadas em relação

às demonstrações financeiras básicas. Suas três funções primordiais são:
a) Análise e planejamento. Esta função envolve a transformação dos dados financeiros em
uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da empresa, avaliar a
necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar que tipo de financiamento
adicional deve ser feito;
b) Administração da estrutura de ativo da empresa. O administrador financeiro determina
a composição e os tipos de ativos encontrados no Balanço da empresa. A composição refere‐se
ao valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos. Depois que a composição estiver fixada, o
administrador financeiro precisa determinar certos níveis “ótimos” de cada tipo de ativo
circulante e tentar mantê‐los. Deve também detectar quais são os melhores ativos fixos a serem
adquiridos e saber quando estes mesmos ativos fixos existentes se tornarão obsoletos e
precisarão ser modificados ou substituídos. A determinação da melhor estrutura de ativo para a
empresa não é um processo simples; requer o conhecimento das operações passadas e futuras
da empresa, e a compreensão dos objetivos que deverão ser alcançados a longo prazo. Os ativos
circulantes são prioritariamente o caixa (dinheiro nas contas bancárias), títulos negociáveis,
duplicatas a receber e estoques. Os ativos fixos são as instalações e equipamentos da empresa;
c) Administração da estrutura financeira da empresa. Esta função é relacionada com os
ativos do Balanço Financeiro da empresa. Duas decisões importantes precisam ser feitas a
respeito da estrutura financeira da empresa. Em primeiro lugar, a composição mais adequada
de financiamento a curto e longo prazo precisa ser determinada. Esta é uma decisão importante,
pois afeta tanto a lucratividade da empresa como sua liquidez global. Um segundo problema,
igualmente importante, é saber quais as melhores fontes de financiamento a curto ou longo
prazo para a empresa, num dado momento. Muitas destas decisões são impostas por
79
necessidade, mas algumas exigem uma análise profunda das alternativas disponíveis, de seus
custos e de suas implicações a longo prazo.
A Administração Financeira é uma das atividades empresariais de mais alto risco, em que
predominam múltiplas variáveis da incerteza. O meio econômico, sendo capitalista, tendo a
propensão natural e imutável de transformar tudo em valores monetários, a coloca também
como uma das mais importantes dentro das organizações. A competitividade entre as empresas
apenas eleva mais ainda seu nível de importância. As instituições educativas privadas, para
sobreviver, devem buscar resultados financeiros compensadores, pois, afinal o que todos
querem, não é apenas a maximização do lucro, mas também a maximização de sua riqueza.
O administrador financeiro, como se pode concluir, é um profissional altamente capacitado
que precisa conhecer tanto o mercado de capitais como modernas técnicas de administração.
Existe, atualmente, uma nítida tendência de que administradores financeiros consigam posições
de cúpula dentro das empresas. Isto apenas reflete os tempos de foco no mercado e no capital.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital investido
em infra‐estrutura e equipamentos, em financiamentos educacionais, em reserva de caixa e em
estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital para que ele não permaneça
inativo. Caso haja necessidade de mais capital para expansão, ela o tomará emprestado ou tirará
dinheiro de uma das outras áreas da empresa.
No caso da administração escolar, estoque pode se referir a produtos ou equipamentos
disponíveis, ou ainda para serviços, setores ou pessoas alocadas em atividades de baixo
rendimento ou pouca importância para a missão da instituição educativa.
Afinal, qual deve ser o nível de estoque disponível em uma escola? É o que veremos a seguir.
GESTÃO DO ALMOXARIFADO
A função da administração de estoques (antigo almoxarifado) é atentar para o feedback de

utilização e o ajuste do planejamento de sua reposição. Simultaneamente, a administração de
estoques deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta
80
continuamente. Entretanto, sem estoque, é impossível trabalhar, pois significa material para
fazer funcionar a instituição escolar.
Saber a quantidade certa de material disponível para a instituição educativa é uma das funções
da gestão de estoques, visto que material parado significa perda de dinheiro. Para uma
instituição educativa, além da gestão de materiais, é necessário gerenciar o número de pessoas
atendidas. O número de salas, carteiras e outros materiais necessários ao bom funcionamento
escolar não podem ser improvisados e, em alguns casos, dependem de um processo demorado
de licitação e construção.
Saber o número de pessoas que participarão do processo educativo possibilita, nas instituições
particulares, uma previsão financeira sobre receita e despesas por um período mínimo de seis
meses. Assim, é possível planejar o investimento na ampliação e reforma da infra‐ estrutura
escolar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
GESTÃO DOS ESTOQUES
Na realidade, o gerenciamento de estoque é uma atividade complexa e pode ser racionalizado

com o uso da estatística e da matemática. O que existe de conflitante entre a disponibilidade de
estoque e a vinculação do capital são as visões de trabalho entre os diversos departamentos de
uma empresa:
• Em relação à matéria‐prima, o pessoal de compras aprecia altas encomendas, pois obtém
descontos, enquanto o departamento financeiro reclama do capital investido e da perda de juros
deste capital. As discussões giram no ponto do que é mais vantajoso: os descontos ou os juros.
Na verdade, o que os departamentos discutem é uma fatia de maior participação no desempenho
final da organização, uma parcela maior no processo decisório da instituição;
• Relativamente ao material em processo, os setores de apoio apreciam altos estoques,
para não incorrer no risco de falta de material de trabalho durante o período letivo, mas o
departamento financeiro alerta para a obsolescência dos produtos, além do aumento no custo
de armazenagem;
• Produtos e serviços subutilizados significam desperdício de recursos. Um equipamento
ou laboratório que é pouco utilizado pode significar perda de capital ou falta de recursos para
outras atividades mais constantes na escola.
81
A administração de estoques deverá conciliar, da melhor maneira, os objetivos de seus

principais departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Já é antiga a divisão
da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de materiais caem sobre o almoxarife,
que zela pelas reposições necessárias. Contudo, a responsabilidade das decisões está dividida
entre vários departamentos da organização.
A administração moderna aconselha que a responsabilidade de todos os tipos de estoque deve
ficar sob a direção de uma única pessoa.
Na organização de estoques, é necessário determinar os entraves principais:
• determinar “o que” deve permanecer em estoque;
• determinar “quando” se deve reabastecer os estoques;
• determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado;
• acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque;
• receber, examinar, atestar a qualidade, armazenar e distribuir os materiais estocados de
acordo com as necessidades;
• controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a
posição do estoque;
• manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos materiais
estocados; e
• identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Estas orientações também servem para a prestação de serviços. Em alguns casos, há escolas
que ofertam atividades que não são absorvidas pelo seu público, assim como dispõem de infra‐
estrutura que são subutilizadas.
Resumindo, o administrador de materiais e o gestor de estoques podem se capacitar para
determinar a quantidade de estoques de materiais, utilizando‐se de técnicas matemáticas e
estatísticas para a obtenção das quantidades mínimas possíveis a fim de satisfazer as diferentes
demandas dentro de sua organização.
CONCEITO DE QUALIDADE
82
Definir o que é qualidade é uma tarefa complexa. É mais fácil definir o que é um produto ou
serviço sem qualidade. Por qualidade em um produto podemos entender como algo relativo que
responde às expectativas das pessoas como adquirentes deste produto.
Se este produto, que pode ser um bem ou um serviço:
• Possui comprovadamente as especificações que foram definidas na propaganda ou nos
projetos;
• Quando o valor em dinheiro pago por este produto trouxe um benefício compensador (o
uso do produto trouxe uma satisfação);
• Se foi adequado para o seu uso (sem reclamações sobre seu funcionamento) e;
• Quando, entre vários produtos que se propõe à mesma finalidade, as pessoas (por
alguma razão que seja: preço, embalagem sugestiva, marketing adequado, marca ou opinião de
amigos) optam por aquele produto, então podemos dizer que a qualidade está presente nesse
produto.
A qualidade, então, é quando o sujeito coletivo de uma sociedade consagra alguma coisa como
desejável e, por isso mesmo, motivo de disputa entre seus membros. Depende, obviamente, de
um juízo sobre esta coisa. Finalmente, pode‐se dizer que pessoas com senso crítico pouco
desenvolvido acham que quanto maior o preço relativo de um bem ou serviço maior sua
qualidade. Contudo, mesmo produtos mais baratos devem ter qualidade.
Para que uma empresa possua serviços de qualidade, é necessário que reformule todo seu
processo produtivo, colocando a ênfase de sua administração no cliente. Na realidade, o que é
importante em uma empresa privada é o lucro e para que ele ocorra é necessário o incremento
de faturamento, ou seja, as vendas têm de ocorrer de forma crescente, sem interrupções,
garantindo um fluxo seguro, que propicie a esta mesma empresa pesquisar, ampliar sua infra‐
estrutura e investir em novos serviços e tecnologias. Afinal, ter um número de alunos
inconstantes durante o semestre letivo é, sem dúvida, uma dificuldade para o planejamento
organizacional.
Pois bem, como as vendas de serviços são realizadas em um mercado de consumidores, estes
são, na realidade, um dos pontos estratégicos mais importantes de uma administração.
Administradores mais exagerados chegam a afirmar que os proprietários de suas empresas são
os clientes, pois possuem o que todo mundo deseja: o dinheiro. Dessa forma, nada mais normal
do que colocar todos os esforços na satisfação destas pessoas e, com isto, conseguir o mais
difícil de todos os objetivos: a sua fidelidade. O mesmo acontece com a instituição educativa.
83
Os programas de Qualidade Total ou TQC (Total Quality Control) procuram justamente isto:
colocar os produtos de cada empresa, em particular, na lista de preferência dos clientes. A razão
de ser da escola é atender seus alunos, por isso as ações administrativas devem estar focadas no
perfil desse público‐alvo.
METODOLOGIA DEMING
W. Edwards Deming partiu do pressuposto que o mundo, após a II Guerra Mundial, compraria
qualquer coisa que a indústria americana produzisse. De fato, com o fim da Grande Guerra, os
países europeus se encontravam em situação de penúria com sua economia destroçada. O único
problema dos Estados Unidos era produzir o suficiente para atender a demanda mundial de
alimentos e bens de consumo. Era impossível perder mercado nesta situação. Por volta de 1962,
a economia americana viu um novo inimigo avançar: o Japão, que passou a competir de igual
para igual, oferecendo produtos com o mesmo preço e, em alguns casos, com qualidade
superior.
Deming, mesmo sendo americano, não conseguiu colocar suas ideias em seu país de origem,
apesar de seus métodos terem sido largamente utilizados durante a II Guerra pelas empresas
que produziam material bélico.
No final de 1948, Deming foi convidado para ir ao Japão ensinar métodos estatísticos para a
indústria, lá apaixonou‐se pela “capacidade do povo japonês de unir charme a suas fascinantes
realizações”, em suas próprias palavras.
Em 1950, Deming convidou os 45 maiores industriais japoneses e proferiu estes conselhos:
“’Fiz o melhor que pude. Dei‐lhes estímulo. Este era o fator principal e disse‐ lhes que
poderiam produzir qualidade para o consumidor, para o industrial e para as famílias ocidentais,
e poderiam desenvolver um comércio internacional de alimentos e equipamentos.’
‘Eles achavam que não poderiam realizar isto por terem uma reputação terrível quanto à
qualidade. Mas sabiam o que significava boa qualidade. Pergunte isso a alguém de nossa
Marinha e ele lhe dirá. O que fabricavam para propósitos militares era soberbo. Mas, para bens
de consumo, nunca haviam tentado. Não sabiam o que era garantir um produto. Nessa época,
artigos japoneses não duravam muito tempo. ’
‘Disse a eles: ‘Esses dias se acabaram. Vocês podem produzir qualidade, pois têm um método
para fazer isso. Aprenderam o que significa qualidade. Devem realizar pesquisa de consumo,
olhar para o futuro, produzir bens para um mercado duradouro e permanecer no negócio. Têm
84
de fazer isso para comer. Podem enviar qualidade e receber comida. Chicago faz isso. O povo
de Chicago não produz sua própria comida, mas fabrica produtos e os exporta. A Suíça não
produz todo seu alimento, nem a Inglaterra.’ ‘Os materiais que chegavam eram terríveis, fora
das medidas‐padrão e na cor errada”. Insisti para que trabalhassem com seus vendedores e
verificassem a instrumentação. Grande parte daquilo que pedi para que eles fizessem parecia‐
lhes muito natural, não obstante não estivessem fazendo. Disse: ‘Vocês não precisam receber o
refugo que chega. Jamais poderão produzir qualidade com esse tipo de material. Mas, com
controle de processo, que os engenheiros estão aprendendo, especificações tão gerais quanto
possível, pesquisa de consumo, novos projetos de produtos, vocês podem conseguir qualidade,
e não apenas fabricar e tentar vender. Refaçam seus projetos e depois coloquem novamente o
processo sob controle, com a qualidade sempre crescendo’.”
Os japoneses denominaram este processo contínuo de aperfeiçoamento de ciclo Deming,
implementando‐o por toda a estrutura organizacional. Em quatro anos, de completamente
destroçados pela guerra, viram os japoneses consumidores de todo o mundo ansiosos por seus
produtos. Já em 1960 Deming foi condecorado em nome do imperador do Japão com a Segunda
Ordem do Sagrado Tesouro por sua contribuição para o desenvolvimento japonês.
PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING
A filosofia de Deming pode ser resumida em 14 pontos, os quais foram ensinados aos
japoneses em 1950:
a) Crie constância de propósito no sentido de melhorar produtos e serviços, dotando
recursos para atender às necessidades no longo prazo ao invés de lucratividade no curto prazo;
b) Adote a nova filosofia de estabilidade econômica, recusando‐se a permitir os níveis de
atraso, erros, materiais e acabamento defeituosos comumente aceitos;
c) Acabe com a dependência da inspeção em massa, exigindo evidências estatísticas da
qualidade, estabelecidas tanto nas funções produtivas como nas de compra;
d) Reduza o número de fornecedores para o mesmo item, eliminando aqueles que não se
qualificarem para a evidência estatística da qualidade. Acabe com a prática de negócios tendo
como base somente os preços;
e) Procure continuamente problemas no sistema para melhorar constantemente os
processos;
85
f) Institua métodos modernos de treinamento para fazer um melhor uso de todos os

empregados;
g) Focalize a supervisão no sentido de ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor.
Certifique‐se de que uma ação imediata seja tomada em relação aos relatórios de defeitos,
exigências de manutenção, ferramentas ruins, definições de operações inadequadas ou outras
condições prejudiciais à qualidade;
h) Estimule uma efetiva comunicação em dois sentidos e outros meios que afastem o medo
da organização e ajudem as pessoas a trabalhar mais produtivamente;
i) Derrube as barreiras entre os departamentos, estimulando a solução de problemas por
meio do trabalho em equipe, combinando os esforços de pessoas de áreas diferentes, tais como
pesquisa, projetos, vendas e produção;
j) Elimine a utilização de metas numéricas, cartazes e slogans para a força de trabalho que
peçam novos níveis de produtividade sem oferecer os métodos;
k) Use métodos estatísticos para continuar a melhoria da qualidade e da produtividade, e
elimine padrões de trabalho que prescrevam quotas numéricas;
l) Remova todas as barreiras que inibam o direito do trabalhador de se orgulhar do trabalho
realizado;
m) Institua um vigoroso programa de educação e capacitação a fim de manter‐se em dia
com as mudanças de materiais, métodos, desenho do produto e equipamentos;
n) Defina claramente o permanente compromisso da administração para com a qualidade
e a produtividade, além da obrigação da administração em implementar todos estes princípios.
JUST IN TIME
Just in time, ou simplesmente JIT, é uma metodologia de trabalho de origem japonesa, que
tem por meta principal a total eliminação do estoque em todos os estágios do processamento.
O JIT em uma tradução imperfeita para o português significa “no tempo certo”. É aplicado no
processo industrial, mas sua filosofia também pode ser adequada para a gestão de serviços.
Sem estoques a empresa tem um menor custo operacional e consequentemente torna‐se:
• Mais competitiva em razão do menor custo, e pode, em consequência disto, baixar seus
preços ou aumentar a qualidade de seus produtos, mantendo os níveis de preços, dependendo,
é lógico, da estratégia adotada para ganhar mercado;
86
• Mais ágil a apreender as novidades do mercado, atendendo mais rapidamente os novos

desejos dos clientes;
• Livra‐se da obsolescência e dos prejuízos dela decorrentes.
O JIT é, por excelência, um método de gerência de origem exclusivamente japonesa.
Ele foi desenvolvido em 1970, sendo primeiramente adotado pela Toyota, com a assistência
total de Taiichi Ohno. Devido a essa circunstância, ele foi nomeado o pai do JIT.
O JIT possui também seus princípios, a saber:
• Abolir os velhos conceitos tradicionais;

• Assumir interiormente que o novo método irá funcionar;
• Nenhuma desculpa será aceita;
• Não se está procurando perfeição, mas se deseja um processo de zero defeito, poucos
defeitos são aceitáveis;
• Corrigir os enganos imediatamente;
• Nunca gastar dinheiro em aperfeiçoamento;
• Usar a inteligência para resolver os problemas;
• Pensar cinco vezes antes de tomar qualquer decisão; • Procurar informações de muitas
pessoas, quanto mais melhor;
• Lembrar que o aperfeiçoamento não tem limites.
A Toyota realmente tem muito orgulho de sua fábrica e acolhe todos os anos muitos visitantes
das mais variadas partes do mundo. Para evitar interferência com os operários, a empresa
construiu uma passarela, ao longo de toda sua extensão, para os visitantes, alta e acima da
principal linha de montagem. Dali os visitantes têm boa visão de toda a operação.
Desconsiderando a claridade e a limpeza excepcionais e as instalações bem pintadas, as
primeiras impressões são de que essa linha de montagem é apenas ligeiramente diferente de
outras fábricas do setor automobilístico. As reais diferenças, todavia, logo se tornam aparentes.
O chão junto à linha de montagem é acarpetado, e os operários usam sapatos leves. Toda a
fábrica é recentemente pintada, a decoração é agradável, com muitas plantas, os uniformes dos
operários parecem recém‐lavados e novos. A aparência dos trabalhadores, homens e mulheres,
é impressionante e se relaciona ao orgulho pessoal.
Outro traço característico é o balanceamento extraordinário alcançado no conteúdo do
trabalho, nas sucessivas tarefas da linha de montagem. Normalmente, esperam‐se encontrar
87
algumas evidências de desbalanceamento devido a uma ou outra tarefa ser levemente mais
longa, ou difícil, em comparação com outras próximas, o que leva a um operário ter que fazer
mais do que outros para manter a produção no ritmo. Também se podem encontrar outros
ociosos, por terem completado suas tarefas em tempo menor do que previsto ou, talvez, estão
trabalhando mais devagar pela mesma razão.
Ao final do turno, o painel luminoso mostrará, discriminadamente, todos os eventos ocorridos,
detalhando as causas. Esses problemas tornam‐se o foco dos projetos de melhoria, envolvendo
gerentes, trabalhadores, ou ambos, dependendo de sua natureza. O ponto‐chave deste exemplo
é a natureza altamente visível da busca japonesa de contínua melhoria, projeto por projeto.
SOLUÇÕES IMEDIATAS
Cada interrupção de produção é examinada, as causas identificadas e as soluções sugeridas,

pelos próprios funcionários, aplicadas. Nada é deixado ao acaso, e nenhuma deficiência, mesmo
que rara, é vista simplesmente como um evento aleatório que poderia ser ignorado. Esta
mentalidade é essencial no JIT: todas as atenções voltam‐se para o contínuo e ininterrupto fluxo
de operações. Em 1986, a Toyota recebeu 2,6 milhões de sugestões de melhoramentos, vindas
de seus 60 mil trabalhadores, 96% das quais foram implantadas tanto pela administração como
pelos próprios trabalhadores. Isso demonstra o tremendo esforço de equipe desenvolvido por
esses funcionários comprometidos com o crescimento da empresa. Cada um deles, em média,
colaborou com 43 ideias de melhoramento por ano. Para uma direção esclarecida, isso
representa um tesouro inestimável em direção à qualidade total. A pessoa que executa a tarefa
vê todas as suas facetas e dificuldades, logo é a mais indicada para aperfeiçoá‐la. Igualmente
relevante é a mais impressionante matéria relacionada ao JIT obtida da experiência da Toyota:
na fábrica, com exceção dos veículos montados na linha, não havia estoque. Normalmente, seria
de esperar encontrar grandes pilhas de portas, painéis, pára‐choques, bancos, pneus, pára‐brisas,
motores, caixas de câmbio, sistemas de transmissão. Na fábrica da Toyota, fora alguns itens de
baixo valor, não havia nada. No lugar das pilhas, caminhões ou transportadores continuamente
voltam à linha de montagem e são descarregados, peça por peça para os veículos que estão
sendo montados.
Logo que um transportador é descarregado, outro toma seu lugar e o anterior retorna para o
fornecedor, para outro carregamento. Isso, por si só, pode parecer incrível para quem não está
familiarizado com esse tipo de produção; ainda mais estarrecedor é o fato de os veículos da
88
linha de montagem não serem todos iguais. Carros sedan, peruas, com motores de vários tipos,
todos são montados em sequência mesclada na mesma linha de montagem. A sequência da
montagem é comunicada com antecedência aos fornecedores de partes, que carregam seus
caminhões conforme a comunicação.
Neste processo, um aspecto importante é que não há inspetores, os próprios operários checam
sua produção antes de passarem à célula seguinte. As células são agrupamentos de dois ou três
funcionários que executam aproximadamente seis funções diferentes no processamento da
produção, realizando rodízio de hora em hora programado por eles mesmos para evitar o tédio.
O nível de comprometimento de todos os funcionários é outro fator importante, todos fazem
parte dos Círculos de Qualidade, em que discutem seus desempenhos em termos de qualidade
e quantidade, usando técnicas de controle estatístico, apoiados pelos seus superiores. Nas
paredes, ficam gráficos multicoloridos, resultantes destas reflexões, dando um ar festivo ao
ambiente.
O relacionamento com os fornecedores, longe de ser um problema, como nas fábricas
Ocidentais, entre os japoneses, está incluído no processo produtivo, por contratos de longo
prazo que lhes dão estabilidade. As empresas consumidoras fornecem treinamento, e inclusive
suporte financeiro aos seus fornecedores, para que consigam atingir as metas de qualidade
impostas pelo mercado. Fazem visitas mútuas, compartilham conhecimentos e segredos
técnicos. Fazem auditoria constantemente dos materiais de consumo, ainda na origem, para
evitar a entrada de insumos com defeitos em suas próprias dependências. É este entrosamento
perfeito com poucos fornecedores que permite a meta de zerar o estoque.
A alma do JIT, sem dúvida nenhuma, é a metodologia dos 5S que vamos conhecer a seguir.
METODOLOGIA 5S
A metodologia 5S tem a ver com a organização do local de trabalho e com uma atitude interna
de comprometimento dos funcionários. Deverão ser implementados por toda a empresa, mas
como uma parte de um programa de qualidade. Os cinco pontos são:
• Sei ri. Senso de utilização é a seleção do que se possui para executar um trabalho.
Selecionar ferramentas, materiais, informações e dados necessários para a execução do
trabalho. Jogar fora o desnecessário;
• Seiton. Senso da ordem é o ordenamento de utensílios, materiais e equipamentos
adequados para cada trabalho. A arrumação de prateleiras, do local de trabalho, a organização
89
ou disposição física de todos os itens que irão ser utilizados para o trabalho. Cada coisa em seu
lugar;
• Seisou. Senso da limpeza é limpar e manter limpo o lugar de trabalho e o equipamento.
Ter à mão somente os dados certos e necessários para se executar um determinado trabalho;
• Seiketsu. Senso da saúde é quando a limpeza significa fazer a manutenção dos
equipamentos e ferramentas. Também significa prover boas condições de iluminação, ruído,
temperatura, instalações sanitárias com higiene;
• Shitsuke. Senso da autodisciplina é o seguimento das regras, fazendo-‐as um hábito,
desenvolvendo a auto-‐estima, autocontrole e autodireção.
Os resultados desta metodologia independem da raça. Muitos autores já os atribuíram às
características inatas dos orientais ao seu sucesso. De fato, os orientais possuem uma tendência
natural para o trabalho em equipe e uma vontade íntima de colaborar e servir um companheiro
de jornada.
Mas, as observações empíricas de especialistas provam que os japoneses conseguem despertar
em todas as suas fábricas espalhadas pelo mundo este tipo de relacionamento, inclusive com
ocidentais das Américas. Obviamente, o que falta é um maior conhecimento do método e um
novo tipo de administração que aceite tão revolucionária forma de pensar e agir.
Na administração escolar, a aplicação da metodologia 5S pode garantir melhor produtividade
e melhor ambiente de trabalho, pois deixa o ambiente organizado e limpo, além de mais
agradável aos alunos e à comunidade escolar. É uma questão essencial para garantir qualidade
e agilidade no atendimento.
REENGENHARIA
Reengenharia é certamente alguma coisa inovadora. Presume-‐se que o objetivo da introdução

de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança importante e radical.
Reengenharia de Processos combina uma estrutura para a realização de trabalho com uma
preocupação com resultados visíveis e drásticos. Envolve um distanciamento do processo para
que se indague qual seu objetivo geral e, em seguida, uma mudança criativa e radical para
realizar melhorias de grande vulto na maneira que este objetivo é alcançado.
As empresas pioneiras na aplicação da técnica da Reengenharia foram a IBM, Xerox, AT&T,
British Telecom e Digital Equipment Corporation, que a introduziram associada a um programa
de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Pretendiam estas empresas gigantes tornarem-‐
90
se mais competitivas e mais adaptáveis às mudanças de mercado, manipulando a eficiência

produtiva.
A primeira ideia nesse sentido partiu do livro de Michael Hammer e James Champy,
Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, que vendeu mais de dois
milhões de cópias por todo o mundo desde 1993, quando foi publicado. O retumbante sucesso
não se repetiu no Brasil, onde é senso comum entre os administradores que as empresas que
adotaram a Reengenharia ou foram à falência ou demitiram em massa, ocasionando péssima
reputação no mercado. O próprio Champy, em 1995, admitiu que: “a Reengenharia encontra-‐
se em dificuldade. Não é fácil para eu admitir isso, pois eu fui um dos profissionais que
introduziu esse conceito”.
As organizações governamentais também não se livraram das ideias da Reengenharia, pois
uma outra dupla de autores David Osborne e Ted Gaebler publicaram outro livro intitulado:
Reinventing government: how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, em
1991, que abordava as mesmas questões, mas voltadas para a gestão pública. As ideias deste
novo tipo de administração estão realmente imiscuídas dentro do modo atual de gerir as
empresas produtoras de bens e serviços em âmbito mundial, e por isso mesmo não podem ser
ignoradas.
Os principais pontos da Reengenharia começam pela alta direção das empresas:
• Uma vez decidido, adotar‐se esse tratamento de choque;
• Não há alternativa nos níveis subalternos senão a aceitação;
• Pois, esse processo não é democrático, é imperioso, ou seja, é de cima para baixo, não
há comunicação em sentido inverso.
BRAINSTORM
A empresa decidida a aplicar a reengenharia envolve seus gerentes de níveis intermediários

por meio de sessões de brainstorming, em que são pedidas sua contribuição para a melhoria dos
principais processos dentro da organização. Por brainstorming, devemos entender a seguinte
técnica:
• Um grupo de trabalho é reunido, escolhe‐se um apontador, muitas vezes ele já vem
escolhido pela direção, para acompanhar a reunião;
• Cartazes em branco são afixados em lugares apropriados à vista de todos;
91
• Um processo é lançado ao grupo e as pessoas devem responder rapidamente o que lhes

vier à cabeça para resolver problemas, melhorar ou reformar esse processo;
• O apontador anota as ideias e depois, nos debates que se seguirão, tratarão de escolher
a melhor alternativa.
Por processo, em Reengenharia, devemos entender qualquer atividade executada dentro da
empresa. Obviamente, os gerentes devem ser pessoas hábeis, com várias contribuições a dar.
O interessante é que autores, como Davenport, chegaram à conclusão que na Reengenharia a

melhoria dos processos não significa torná‐los mais simples e sim torná-los mais complexos,
com mais tecnologia embutida, mas também com um ganho significativo de tempo na sua
elaboração.
A ênfase da Reengenharia está na tecnologia especialmente no automatismo proporcionado
pelos recentes avanços da informática e mecatrônica. Não é mera coincidência que os pioneiros
nesse tipo de gerenciamento foram os gigantes da informática, como os citados anteriormente.
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL
A proposta da Reengenharia está formulada como uma resposta de sobrevivência da

organização como um todo às pressões do mercado global, conforme o valor percebido da
mercadoria, isto é, preço e qualidade na ótica do cliente ou consumidor. No mercado global de
hoje, consumidores de qualquer continente podem ter acesso às opções de compra de artigos
produzidos em qualquer um dos vários outros continentes.
92
A avaliação do preço versus qualidade, feita pelo consumidor, determina o que o ele de fato
compra. Assim sendo, os fabricantes de produtos e serviços de qualquer lugar do mundo
competem com os preços e a qualidade dos produtos dentro de um mercado mundial,
introduzindo pressões mercadológicas inevitáveis, que tendem a reduzir os preços por uma
qualidade equivalente de mercadoria. A esse fenômeno, que se avolumou depois da II Guerra
Mundial, os teóricos atuais costumam chamar de “mar de turbulências”.
Nesse contexto global, é necessário satisfazer o cliente com alta qualidade e preços reduzidos
para garantir a sobrevivência da organização. Para competir de forma bem‐sucedida nessas
condições, a Reengenharia sucumbe à demanda imperiosa das pressões de mercado,
recomendando qualquer coisa que deva ser feita para cortar custos e melhorar a qualidade dos
serviços para o cliente. Você conhece alguma história recente de corte de custos e de qualidade
em produtos e serviços?
CORTE DE PESSOAL
Um dos resultados frequentes das reformulações da Reengenharia é um corte drástico no

número de empregados, uma vez que o custo de mão‐de-obra na Europa e nos Estados Unidos
é geralmente muito alto em relação aos índices salariais de países em desenvolvimento.
Mais recentemente, começaram a surgir, segundo Bjur e Caravantes, na literatura gerencial,
algumas afirmações expressando as preocupações quanto ao prejuízo causado à saúde da
organização, a longo prazo, com a demissão em massa de funcionários.
Na verdade, existem ganhos imediatos na folha de pagamento, mas quando a organização
novamente começa a ter lucro, ressurge a necessidade de investir tempo e novos recursos em
treinamento ou capacitação de novos funcionários. Por isso, é necessário novos investimentos
em pessoas.
Além disso, o conhecimento coletivo das operações por parte dos empregados mais antigos,
que foram demitidos, está irremediavelmente perdido para a organização. As pessoas relutam,
depois de demitidas, a voltarem à organização, pois sentem que esta, de alguma forma, os traiu.
ONDAS EMPRESARIAIS
Champy relata em seu livro quatro ondas que as empresas se defrontaram neste século:
93
• A primeira onda foi a constatação de que as empresas tinham de reduzir seus custos para
permanecerem no negócio;
• A segunda veio com o desafio de que os gerentes não acrescentavam nenhum valor
comercial às operações;
• A terceira veio com a constatação de que os gerentes intermediários faziam pouco mais
do que reunir e circular informações dentro da organização;
• A quarta é a própria Reengenharia, que chegou para minimizar os problemas decorrentes
das três anteriores.
Desse modo, a revolução gerencial em andamento pressupõe e exige uma nova definição da
figura do gerente, porque, numa organização que aplicou a reengenharia, a responsabilidade e
a autoridade estão tão amplamente distribuídas por toda a organização que praticamente todos
podem ser considerados gerentes, ao menos de seu próprio trabalho. Afinal, são todos
responsáveis pelos índices de qualidade e atendimento ao cliente.
Os novos gerentes possuirão vestígios do antigo sistema de autoridade, mas deverão se
operacionalizar diferencialmente. Eles são:
• Gerentes que respondem apenas pela qualidade de seu próprio trabalho;
• Gerentes de pessoas e processos, que respondem pelo trabalho dos outros: indivíduos,
grupos ou um grupo de equipes trabalhando junto aos clientes;
• Gerentes especialistas, cuja responsabilidade é a proteção e o desenvolvimento da
inteligência da organização;
• Gerentes empreendedores: altos executivos, chefes de divisão, todos aqueles com
responsabilidade de lucros e perdas.
As antigas crenças sobre a pirâmide hierárquica de cargos devem ser esquecida, pois “o que
conta, para o poder, autoridade, responsabilidade, é o que você pode fazer, você mesmo, com
suas próprias habilidades e qualidades pessoais”, prescreve Champy.
EMPREENDEDORISMO
Os administradores têm de pensar como empreendedores e não mais como burocratas

tradicionais, pois o velho esquema de definir qual o problema fundamental e que regras devem
orientar a tomada de decisão pode não ser o mais adequado. Os que permanecerem com esta
visão tacanha não terão sucesso organizacional. O mar de turbulências é revolto e as decisões
devem ser rápidas, não há tempo de perguntar ao “chefe”, é preciso decidir agora e sem que
94
haja prejuízos à organização. Por isso, é fundamental o conhecimento da missão organizacional

por todos.
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR
Nas aulas de História do Brasil, verbete obrigatório é o Pacto Colonial, que esclarece que
antes de 1808, entre outras tantas proibições, a previsão da não abertura de universidades em
território brasileiro e o fechamento de jornais, revistas e periódicos que propiciassem qualquer
tentativa de criação de um espírito genuinamente brasileiro. Isso perdurou no Brasil desde 1500
até 1808. Os problemas resultantes desse embargo educacional persistem até hoje, como se
pode constatar pela enorme taxa de analfabetismo, que ainda corrói a cidadania dos mais pobres,
provocando, entre tantos outros males, a enorme exclusão social que observamos pelas ruas e
favelas de nossas cidades.
Para falar das escolas hoje é imprescindível uma contextualização histórica do pensamento
econômico internacional dos últimos três séculos e dos últimos 40 anos no Brasil, pois a
economia nacional passou do modelo fechado, chamado de Substituição das Importações, para
a economia aberta, preconizada pela teoria neoliberal e globalização. O que já era ruim, arcaico,
sem objetivos pré‐definidos ficou bem pior devido à falta de financiamento e abandono das
autoridades constituídas. É o que veremos nesta unidade.
O liberalismo econômico nasceu com a decadência do regime econômico mercantilista (que
no Brasil originou o Pacto Colonial) e o surgimento da “burguesia” (obviamente as monarquias
europeias tiveram que ceder terreno para essa ascensão burguesa). Seus postulados principais
são a livre iniciativa e a livre concorrência, em princípio sem qualquer interferência do Estado
(“laissez‐faire, laissez‐passer, laisservivre”).
A França, comunidade‐berço do liberalismo, vivia momentos difíceis nas últimas décadas do
período mercantilista. Os lavradores e burgueses levantaram‐se contra a política absolutista da
monarquia decadente. Os monopólios concedidos pelo rei eram alvo de fundadas críticas. Os
regulamentos das corporações que reuniam os artesãos urbanos não atendiam à mentalidade do
florescente capitalismo industrial, impedindo que se expandisse a densidade empresarial. A
intranquilidade política e a insolvência internacional foram agravadas pela perda da Índia e do
Canadá, dois importantes elementos do império colonial francês. Além de tudo isso, a política
econômica beneficiava cerca de 600 mil habitantes, em prejuízo de 24 milhões, que viviam em
deplorável estado de pobreza.
95
Para agravar ainda mais a situação social e político‐econômica, o sistema tributário francês
que se transformou no principal ponto de apoio da crítica dos pensadores econômicos da época
baseava‐se em pesados encargos sobre os artífices, os mercadores e os lavradores para permitir
isenção aos nobres e ao clero. Estes últimos estavam isentos do taille (imposto lançado sobre a
fortuna dos contribuintes) e livres da fiscalização sobre o consumo do sal (gabelle), um dos
mais gravosos tributos. Os aides (impostos aplicados às manufaturas) e os traites (direitos
alfandegários) também não atingiam a nobreza e o clero. Além disso, não era menor a pressão
tributária sobre a atividade agrícola: o resultado líquido da tributação rural era que o rei, o padre
e o lorde embolsavam por volta de 75% das rendas totais do lavrador médio.
Em meados do século XVIII, a famosa expressão laissez-faire, laissez-passer foi utilizada
provavelmente pela primeira vez por Vincent de Gournay (1712 ‐1759), membro da escola
fisiocrata, contra o sistema mercantilista do seu tempo. Os economistas fisiocratas
propugnavam um sistema de economia livre, menos protecionista e intervencionista, mais
natural e espontâneo, sem a intervenção do Estado, personificado na pessoa do rei. A expressão
laissez-faire significava eliminar o intervencionismo, deixando que cada indivíduo produzisse
e fizesse o que lhe parecia melhor, enquanto laissez-passer consistia em romper as barreiras
alfandegárias, para estimular o comércio e a circulação de riquezas.
ESTRUTURA DO CAPITALISMO
Não obstante Adam Smith (1723 ‐1799) se opor a algumas ideias dos fisiocratas, ele é sem
dúvida alguma o mentor da economia moderna. Sua obra clássica A riqueza das nações:
investigação sobre sua natureza e suas causas (1776), ofereceu uma estrutura doutrinal ao
capitalismo. Segundo Smith, a economia livre é, por um lado, uma norma política que exige a
eliminação de todas as restrições, exceto os impostos, que devem ser pagos por equidade e, por
96
outro lado, é também um axioma teórico, segundo o qual a economia livre não produz nenhuma
desordem, mas, pelo contrário, uma estrutura sólida.
Segundo Adam Smith, em sua obra, o homem terá maior probabilidade de obter o que quer,
se conseguir interessar a seu favor a autoestima dos outros, mostrando‐lhes que é vantajoso para
eles fazer ou dá-lhe aquilo de que ele precisa. “É isso que faz toda pessoa que propõe um
negócio a outra. Dê‐me aquilo que eu quero, e você terá isto aqui, que você quer... é dessa forma
que obtemos uns dos outros a grande maioria dos serviços de que necessitamos. Não é da
benevolência do açougueiro, do cervejeiro, ou do padeiro que esperamos nosso jantar, mas da
consideração que eles têm por seu próprio interesse”.
Para Adam Smith, o interesse pessoal (ou egoísmo) e a auto‐estima são condições de
possibilidade para a formação dos laços sociais que prendem os indivíduos entre si. Dessa
forma, o homem é um ser econômico que, quando guiado pelo desejo de lucro, necessariamente
se esforça para aumentar, ao máximo possível, a renda anual da sociedade. Geralmente, na
realidade, ele não tenciona promover o interesse público nem sabe até que ponto o está
promovendo. ” Ao preferir fomentar a atividade do país e não de outros países, ele tem em vista
apenas sua própria segurança, orientando sua atividade de tal maneira que sua produção possa
ter o maior valor, visa apenas ao seu próprio ganho e, neste, como em muitos outros casos, é
levado como que por uma mão invisível a promover um objeto que não fazia parte de suas
intenções. ”
ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES PRODUTIVAS
Derivado da opinião de Adam Smith, podemos concluir que a iniciativa particular, a liberdade
de contratar trabalhadores, a propriedade privada dos meios de produção, e o interesse pelo
lucro máximo, são elementos fundamentais das organizações produtivas. De qualquer forma,
deve-se salientar que a propriedade é privada, pois as pessoas estão privadas de usufruí-la,
sendo este um direito apenas dos proprietários.
Eles trabalharam, pouparam e adquiriram suas propriedades com o “suor do rosto”, enquanto
as outras pessoas imprevidentes dissipavam tudo quanto ganhavam. Como castigo, eles
trabalharão daquele dia em diante nas posses desses “proprietários” ou capitalistas para deixar
uma pequena parte de seu trabalho como lucro para o capitalista, por este ter sido seu
“benfeitor”, ou seja, ter permitido que esses “vagabundos” ganhassem o “pão nosso de cada
dia” e não morressem de fome.
97
É interessante notar que ao mesmo tempo em que se resguarda um direito inalienável da

categoria humana, produz-se uma exclusão social enorme devido à concentração de riqueza que
se pode observar atualmente. Esta acumulação infinita é, então, um dos maiores problemas do
capitalismo e cerne de todas as suas crises.
Karl Max, criticando, em sua obra O capital, o trabalho assalariado, fez uma conta bem
interessante: se o capitalista tivesse 1000 libras de patrimônio e uma taxa de retorno de 200
libras anuais (lucro de 20%), ao final de cinco anos ele teria consumido todo o seu patrimônio
e ainda assim lhe restariam as mesmas 1000 libras para reiniciar o processo no sexto ano. Só
que este último capital não mais lhe pertenceria e sim aos trabalhadores, pois esta seria a mais‐
valia do trabalho apropriada indevidamente pelos capitalistas. Fazendo um raciocínio diferente,
se o capitalista gastasse apenas 100 libras anuais, ao final do quinto ano teria 1500 libras para
reinvestir e lucrar mais ainda nos períodos posteriores. Esta é a lógica da acumulação.
As inúmeras críticas ao liberalismo econômico, o crescimento da corrente socialista e a
evolução interna do capitalismo, após diversas crises, particularmente a crise devastadora de
1929 (a Grande Depressão dos EUA), levaram em grande escala ao enfraquecimento e divisão
das escolas liberais.
O êxito da doutrina de John Maynard Keynes contribuiu para o fortalecimento do papel do
Estado na vida econômica. Keynes estabeleceu, com efeito, a existência de duas classes de
ciência econômica: a tradição ortodoxa ou clássica, que se aplica ao “caso especial” de uma
economia de pleno emprego; e outro sistema muito diferente, que se aplica quando não existe
esse pleno emprego de recursos humanos e materiais. Nesse último caso, o Estado tem um papel
importante para racionalizar a vida econômica e para evitar as desigualdades típicas do
mercado.
Depois da Segunda Guerra Mundial, o modelo do “Estado do Bem-Estar Social” de
intervenção estatal foi a regra em muitos países europeus. Era necessário provar ao mundo que
o capitalismo seria o melhor dos sistemas em oposição ao sistema soviético. Estabeleceu-se
uma acirrada competição entre os dois sistemas tanto no terreno militar como no provimento
das necessidades básicas de suas próprias populações. Por outro lado, o aparente êxito da
planificação na União Soviética teve grande influência sobre a política de desenvolvimento nos
países subdesenvolvidos durante os anos 1950, porque ainda não se conhecia o enorme custo
humano de manutenção do socialismo real. A ditadura militar de 1964 e o “milagre brasileiro”
dos anos 1970 foi a resultante nacional deste “apoio” incondicional dos Estados Unidos aos
98
países da América Latina. Pode-se dizer que tudo era feito com o intuito de ninguém passar
para o “outro lado”.
AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO ESTATAL
Houve como consequência lógica um fortalecimento do Estado, que se transformou em

“agente político e econômico” de primeira ordem, assumindo um “papel diretor” na
planificação da economia, a fim de regular os mercados, neutralizar as distorções e corrigir a
má distribuição. O controle estatal agia sobre os mercados, a política de preços, a política social,
mediante redistribuirão de rendas, os programas habitacionais, o seguro social, que foram
introduzidos em muitos países. Afinal, acontecia uma guerra e, ainda que fria, pressupunha uma
mobilização geral.
Contudo, desde fins dos anos 1970 foi sendo divulgada, principalmente na Inglaterra e nos
Estados Unidos, uma corrente ideológica profundamente heterogênea chamada hoje
comumente de “neoliberalismo”. Seus mentores são essencialmente
Milton Friedman e Friedrich von Hayek, ambos vinculados à chamada “Escola de Chicago”.
O termo “neoliberalismo”, que diariamente aparece de forma depreciativa nos jornais e revistas,
é sinônimo para as multidões de trabalhadores de um programa econômico insensível e de mais
um tipo de capitalismo selvagem. Por isso, não é de se estranhar que muitos presidentes latino-
americanos, que aplicaram o programa neoliberal com fervor quase que religioso, tenham
vergonha de se qualificar como neoliberais, como é o caso do Brasil.
Devido ao desmoronamento do “socialismo real”, que determinou o fim do sistema
econômico centralmente planificado, o impulso que lhe deram os governos de Margaret
Thatcher, Ronald Reagan e organismos internacionais como o FMI (Fundo Monetário
Internacional) e o Banco Mundial, a maré neoliberal expandiu‐se e ainda se expande como uma
névoa indelével pelo mundo todo, servindo de modelo a quase todos os governos. Afinal, o
capitalismo “venceu a guerra” e é preciso se alinhar politicamente sob pena de se perder as
benesses econômicas (empréstimos, financiamentos, transferências tecnológicas). É importante
ressaltar que unicamente a parcela mais rica da população tem acesso a esses “favores”.
O “neoliberalismo” é em última instância um renascimento de antigas teorias liberais que
ressurgem como um conjunto de medidas econômicas aplicadas durante as últimas décadas;
caracterizando‐se pelo ajuste estrutural, participação mínima do Estado na economia, abertura
do mercado mundial, privatização e fomento à competitividade. Mas neoliberalismo não é
99
apenas um projeto econômico, suas propostas vão além e procuram abarcar as grandes
dimensões sociopolíticas de nossa época. Pretende também ser um sistema ético-cultural, que
vença os múltiplos desafios e problemas da convivência social, tendo como conceitos-chaves:
a liberdade, a democracia e a igualdade.
GLOBALIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES
Na década de 1990, quando o ex-presidente Fernando Collor de Melo (lembre-se que ele foi
o primeiro presidente legalmente eleito depois da ditadura) declarou que os automóveis e
computadores nacionais “eram verdadeiras carroças”, estaria então inaugurando uma nova era
em que o país entraria a passos largos e velocidade vertiginosa: a era da globalização aportava
finalmente no Brasil.
Este novo estilo de produzir, de se trabalhar, ocasionou a extinção da antiga fórmula de
sucesso empresarial (custo + lucro = preço). Os preços, que até então eram ditados pelas
empresas nacionais, com pronta acolhida de um mercado interno cativo, deixaram de ser
negociados pelos empresários e passaram a ter parâmetros internacionais. As importações eram
agora opções dentro do mercado consumidor interno.
As empresas brasileiras, como que acordadas repentinamente, viram-se na necessidade de se
modernizar para enfrentar este novo tipo de desafio. A nova fórmula de sucesso passou a ser
(lucro = preço – custo). Este custo deveria ser reduzido o máximo possível para que o preço
final também fosse rebaixado e a empresa se tornasse competitiva. Competitividade passou a
vigorar como prioridade máxima, coisa bastante lógica, já que a própria sobrevivência das
empresas estava em risco. A nova modalidade de administrar revolucionava todo o parque
industrial nacional. Foi necessário importar máquinas modernas e obter tecnologia de ponta nos
processos industriais. Com tudo isto acontecendo, tornou-se imperativo contratar mão-de-obra
especializada, com nível mais alto de escolaridade. Desde a década de 1990, o problema desta
última revolução que se operou e ainda acontece no Brasil tem como nó principal a baixa
escolaridade do povo brasileiro. Multidões de operários “obsoletos” foram demitidas na
reestruturação (leia-se Reengenharia) da produção das empresas industriais. Parte desses
demitidos assim o foram porque sua função foi engolfada pelas máquinas, e uma outra parte
teve o mesmo destino, pois não sabiam como operacionalizar esta nova tecnologia. A curto
prazo, isso gerou uma visão pessimista na nossa sociedade, criando-se um descrédito e uma
insegurança quanto à validade dos serviços dos próprios homens à humanidade.
100
Em outras palavras, os brasileiros, que só haviam experimentado a miséria decorrente do

autoritarismo de exclusão política e econômica desde o início do século, agora enfrentam o
desemprego estrutural, bem mais maléfico por sinal, que assim o digam os milhões de
desempregados e os milhões de excluídos do sistema capitalista brasileiro.
FORMAÇÃO ESPECIALIZADA OU GENERALISTA?
Nas décadas de 1970 e 1980, era priorizado o profissional especialista, ou seja, aquele que
cada vez mais fazia melhor apenas uma coisa. Hoje a tendência é contratar o profissional
generalista, uma pessoa com visão macro do negócio. A necessidade empresarial de hoje exige,
devido ao processo de racionalização, que o profissional exerça duas, três ou mais funções. Para
se tornar competitiva, a empresa não pode se dar ao luxo de ter pessoas para fazer só uma
pequena tarefa, conforme preconizado na abordagem clássica da Teoria Geral da
Administração. Poupar tempo na execução dos mínimos movimentos não é mais o suficiente.
É a ideia do profissional multifuncional, executor de múltiplas ações no processo produtivo,
que se sobressai atualmente.
Diante da nova realidade econômica mundial na qual o país foi mergulhado tão abruptamente,
devido à queda da ditadura militar de 1964, houve uma adaptação obrigatória a um forte regime
de concorrência. Vale salientar, nesse momento, que a ditadura militar funcionava como um
escudo, enquanto o mundo evoluía lá fora, estávamos aqui trancados, protegidos dessas
modificações por meio de reserva de mercado. Não foi sem um choque que os empresários
brasileiros viram a abertura aos mercados mundiais promovida pelo ex-presidente Collor.
Isso mudou tudo, e dessas diversas modificações implementadas, a melhoria da forma de gerir
uma empresa foi um dos passos obrigatórios que deveriam ser tomados de imediato. Nesse
ponto da história, uma boa parte dos empresários nacionais não se adaptou, culminando na onda
de falências do início dos anos 1990.
Críticas severas foram formuladas, pois o parque fabril brasileiro estava se desnacionalizando,
ou seja, passando para a propriedade dos estrangeiros. Na realidade, isso já era esperado, pois
os tempos são de globalização.
A primeira diferença entre as décadas de 1970 e 1980 e o período atual é que naqueles anos
as empresas brasileiras fabricavam vários produtos. Atualmente, não se pode trabalhar mais
assim. As empresas tendem a produzir apenas aquilo em que são melhores. Um produto
101
razoável aceito no mercado não vence a concorrência. A qualidade impera no mercado saturado
de bens e serviços de agora. Estamos na era da implantação de normas internacionais de
qualidade nas empresas brasileiras, como as da Organização Internacional para Padronização
(em inglês: International Organization for Standardization – ISO). É preciso certificar, segundo
Mauriti Maranhão: “’dotar uma empresa com um Sistema da Qualidade é a alternativa mais
adequada para torná-la mais lucrativa, com colaboradores mais felizes e engajados, numa
relação em que todos - patrões, empregados e a sociedade - sejam vencedores. ’
‘A ISO reflete o presente dos países desenvolvidos, sendo a retaguarda organizacional da
tecnologia e da Qualidade dos produtos e serviços desses países’. ‘Para nós ainda é o futuro,
mas um futuro que a cada dia se torna mais presente, não mais por opção, mas por reconhecer
sua importância. A ISO poderá representar a sobrevivência das empresas em mercados cada
vez mais abertos e por isso sempre mais competitivos’ ‘O Primeiro Mundo exige Qualidade
como premissa; ser certificado pela ISO é, sem dúvida, o melhor passaporte para nele
ingressar.’
‘Na realidade, a certificação é o grande objetivo palpável. Todavia, tudo o que se obtém com
a certificação é que verdadeiramente justifica a implementação de um Sistema ISO: ser
competitivo!’”.
102
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TEIXEIRA, Francisco J. S.; OLIVEIRA, Manfredo Araújo de. (orgs.).
Neoliberalismo e Reestruturação Produtiva: As Novas Determinações do Mundo do Trabalho.
São Paulo: Editora Cortez; Fortaleza: Universidade Estadual do Ceará, 1996.
104

Apostila Do Curso Gestao e Administracao Educacional

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GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL

O PERFIL DO ADMINISTRADOR ....................................................................................... 8

ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................................................................. 47

PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE

Pois bem, o posicionamento de um Administrador Escolar deve ser essencialmente

O administrador moderno deve estar atento a todos os pormenores de sua instituição de

A) Habilidade técnica: é exatamente quando o administrador usa todo embasamento

A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA CIÊNCIA SOCIAL

A administração se propõe, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre todos os setores

A administração escolar também deve levar em consideração o ambiente interno e externo

A administração também é ciência pelo fato de utilizar os procedimentos do método científico

PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO

A ciência é todo e qualquer conhecimento racional, sistemático, exato e verificável da

➢ Depende de investigação metódica;

AS CIÊNCIAS HUMANAS E EXATAS

geração para geração, dos principais conhecimentos produtivos acumulados. Conversamente,

Esta misto de autoridade e sanção religiosa

A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO

A TÁTICA E A ESTRATÉGIA DOS EXÉRCITOS

Na Antiguidade, quando os interesses de dois grupos humanos entravam em conflito, o

Com o tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas, aumentou a divisão do

FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE

A organização política grega, em cidades-estados, impediu a existência de um exército fixo

cidades-estados compunham‐se basicamente de infantes. Estas deficiências eram compensadas

• Autoridade delegada ‐ com o aumento do número de pessoas na organização houve

A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos:

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No começo do século XX, o crescimento

“Compagnie Commantry Fourchambaut et Decazeville”, onde trabalhou durante toda a sua

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira

Junto com a Administração Científica de Taylor, implantou‐se a visão dos economistas

COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES

Verificou‐se, ainda, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o

com os movimentos, estudando‐os, procurando reduzi‐los ao mínimo. Deve‐se fazer, também,

PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO

As ideias de Taylor encantaram os industriais de sua

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A diferença primordial entre as abordagens organizacionais de Taylor e Fayol se deve ao

a) Funções técnicas: relacionadas com a produção; é o que a empresa produz, beneficia

DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

As funções administrativas, por sua vez, se subdividem em:

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FAYOL

Os princípios de administração propostos por Fayol não eram rígidos

ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Com a morte de Taylor, seus ensinamentos sofreram um grande revés. Os administradores

operários. Em um grupo a iluminação permaneceu constante durante toda a experiência, no

No campo da psicologia, foi fundamental nesse

RESULTADOS DE ELTON MAYO

As conclusões a que chegaram Mayo e seu grupo

• Havia um comportamento social de grupo. Cada grupo determinava regras de

INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO

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