Livro Planejamento Estrategico ARLSAT

Planejamento Estratégico
Planejamento
Estratégico
da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes, n° 20
da A.·.R.·.L.·.S.·.
Alferes Tiradentes nº 20
Do real ao pretendido
Florianópolis, 2014
Áureo dos Santos
Ingo Louis Hermann
da A.·.R.·.L.·.S.·.
Alferes Tiradentes nº 20
Florianópolis, 2014
Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20
Organização e Redação
Áureo dos Santos
Ingo Louis Hermann
Facilitadores da Oficina
Áureo dos Santos
Ingo Louis Hermann
Revisão
Ivo Zimmermann
Capa e Prefácio
Eleutério Nicolau da Conceição
978-85-917256-0-1
4
Grande Loja de Santa Catarina – Oriente de Florianópolis - SC
Irmãos Participantes
Adilson Martins Geraldo Morgado Fagundes
Adolar Benkendorf Hamilton Pacheco da Rosa
Afonso Celso Prazeres Ingo Louis Hermann
Ailton Alves Ivan Farias
Airton Aquilino de Souza João Batista Raimundo
Aldo Waldemar Vieira Filho Juarez de Oliveira Castro
Aníbal Álvares Cabral Neto Lonarte Sperling Veloso
Ângelo Roncale Gomes da Cruz Luiz Antonio Vieira Goulart
Antonio Sérgio Gouvêa Luiz Cláudio Pires
Arcenio Patrício Marco Antônio da Silva
Arion Peixoto Gershenson Marcos José Müller
Aroldo Boschetti Soster Mário Eduardo Panyagua
Aroldo Schambeck Miguel Francisco Marguetti Laranjeira
Arthur Nery da Costa Michelini Milton de Almeida Coelho Filho
Ary de Souza Onofre Machado Filho
Áureo dos Santos Paulo César Salum
Cantucho João Setubal Rafael João Bevacqua Neto
Carlos Alberto Schneider Ricardo Luís Guenther
Carlos Alberto Tavares da Silva Roberto Wiggers
Carlos Cristiano de Oliveira Rodrigo Brasileiro de Azambuja Jr.
Edgar Laurindo Sidnei Manoel Rodrigues
Eduardo Cezar da Silveira Ribeiro Sigfrido Maus
Eleutério Nicolau da Conceição Sinval Santos da Silveira
Élson Tadeu Pucci Tadeu José Heinzen
Fábio Neuhaus Vinícius Alexandre Perucci
Francisco Carlos Lajus Wilson José de Souza
5
“Duas coisas que aprendi são que você é tão poderoso
e forte quanto você se permite ser, e que a parte mais
difícil de qualquer empreendimento é dar o primeiro
passo, tomar a primeira decisão.”
Robyn Davidson.
Prefácio
A loja Alferes Tiradentes decidiu desenvolver seu planejamento estratégico.
A instituição maçônica enfatiza a necessidade de disciplina e organização
do pensamento na prática da Arte Real, a arte do bem-viver, do viver
harmônica e produtivamente, em contínua autoconstrução. Nada mais
lógico então que os obreiros de uma loja maçônica gastem todo o tempo
necessário para repensar sua instituição, seus objetivos e atuação, bem
como o papel de cada um dentro deste complexo contexto. Em várias
reuniões de trabalho um grupo de diligentes irmãos dedicou-se a essa
árdua, mas necessária e produtiva tarefa. Coordenados por competentes
e experientes irmãos, foram definidos termos, traçados objetivos e metas
produzindo como resultado este livro. Nele se encontram registrados a
compreensão do presente e aspirações quanto ao futuro, com o preciso
traçado do caminho a percorrer para alcança-las. Mas este foi apenas o
primeiro passo. A execução do planejamento desenvolvido dependerá
do envolvimento consciente de todos, da decisão de assumir plena
responsabilidade pela prática individual dentro do contexto geral, visando
sempre o bem comum. É importante compreender que a maçonaria não
é uma forma etérea, imaterial, capaz de por si mesma atuar. A atuação da
instituição sempre dependeu e dependerá de cada obreiro. A nós cabe a
tarefa e responsabilidade de alcançar os alvos estabelecidos. É hora então
de arregaçarmos as mangas, tomar os instrumentos de trabalho e nos
dedicarmos a essa empreitada, aplicando com sabedoria toda nossa força
e vigor nessa arquitetura, que transita do real ao pretendido, para que a
beleza da obra seja manifesta em uma construção justa e perfeita.
Eleutério Nicolau da Conceição
7
Sumário
Apresentação.............................................................................................................. 10
1. Orientação Teórica, Conceitual,
Pedagógica e Metodológica........................................................................................12
1.1 Orientação Teórico-Conceitual......................................................................... 16
1.2 Orientação Pedagógica................................................................................... 18
1.3 Orientação Metodológica...............................................................................19
2. Identidade Institucional.......................................................................................... 20
2.1 Objeto.............................................................................................................. 21
2.2 Missão.............................................................................................................. 21
2.3 Visão................................................................................................................ 22
2.4 Valores............................................................................................................. 22
3. Análise de Ambientes.............................................................................................. 23
4. Stakeholders............................................................................................................ 26
5. Diagnóstico Estratégico.......................................................................................... 28
6. Mapa Estratégico.................................................................................................... 30
6.1 Fatores-chave de Sucesso............................................................................... 31
6.2 Diretrizes Estratégicas.................................................................................... 32
6.3 Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas................................................ 33
7. Indicadores de Desempenho.................................................................................. 35
7.1 Indicadores de Processo................................................................................. 36
7.2 Indicadores de Estrutura................................................................................ 37
7.3 Indicadores de Resultado............................................................................... 37
7.4 Indicadores de Aprendizagem....................................................................... 38
8. Considerações Finais............................................................................................... 39
Bibliografia................................................................................................................... 41
8
Dedicamos esta obra a todos os envolvidos
e comprometidos com o aperfeiçoamento
pessoal em prol da humanidade.
Apresentação
“Assumir uma atitude responsável perante o futuro sem uma
compreensão do passado é ter um objetivo sem conhecimento.
Compreender o passado sem um comprometimento com o
futuro é conhecimento sem objetivo.” (Ronald T. Laconte).
Este livro apresenta o resultado, em síntese, do Planejamento

Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20, sob os
auspícios e registrada sob o número 20 na Grande Loja de
Santa Catarina. Este trabalho de planejamento estratégico
é fruto da participação ativa e comprometida de Irmãos do
quadro da Loja.
O Planejamento, em seu plano inicial, materializou-se por meio

da realização de duas Oficinas de Planejamento Estratégico,
a primeira no dia 19/10/2013 e a segunda no dia 22/10/2013,
cujo objetivo central consistiu em possibilitar que a Loja
Alferes Tiradentes nº 20, de forma competente, isto é, à luz
da competência cognitiva, tecnológica e comportamental
possa melhor gerir o seu presente e alcançar um estado
futuro desejado, combatendo fragilidades (pontos fracos e
ameaças) e estimulando potencialidades (pontos fortes e
oportunidades), condicionados por fatores-chave de sucesso e
orientados por diretrizes, objetivos, metas e planos de ação.
Isto só foi possível em razão do diálogo, da discussão hábil e do
debate construtivo que culminou na pactuação e legitimação
de sonhos, pulsões e desejos para a Loja Alferes Tiradentes nº
20, em respeito à expressão da vontade coletiva dos Irmãos da
Loja, investidos de altas doses de otimismo e entusiasmo.
Determinadas especificidades inerentes aos capítulos 3, 4 e 5, respectivamente: Análise de Ambientes,

Stakeholders (Interessados) e Diagnóstico Estratégico, não foram publicadas, pois dizem respeito
exclusivamente às necessidades internas da Loja.
10
Este livro reflete a expressão dessa vontade ao declararmos

coletiva e participativamente alguns dos elementos
legitimados na Oficina tais como: Objeto, Missão, Visão,
Valores, Stakeholders (Interessados), Análise dos Ambientes
Interno e Externo, Fatores-Chave de Sucesso, Diretrizes
Estratégicas, Objetivos Estratégicos, Metas Estratégicas,
Planos de Ação e Indicadores de Avaliação da A.·.R.·.L.·.S.·.
Alferes Tiradentes nº 20. O desafio está lançado, portanto,
ao trabalho meus Irmãos, pois ele está apenas começando!
11
1 Orientação Teórica,
Conceitual, Pedagógica
e Metodológica
“O planejamento não é uma tentativa

de predizer o que vai acontecer. O
planejamento é um instrumento para
raciocinar, agora, sobre que trabalhos
e ações serão necessários, hoje, para
merecermos um futuro. O produto final
do planejamento não é a informação: é
sempre o trabalho.” (Peter Drucker)
1.1 Orientação Teórico-Conceitual

Pensar em Planejamento Estratégico significa gerenciar com
competência o aqui e o agora, bem como, predizer o futuro
desejado em curto, médio e longo prazo.
O Planejamento Estratégico em curso, desencadeado pela

A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes n° 20, no plano teórico-
conceitual, está orientado pela lógica do Planejamento
Estratégico e pelo Método de Planejamento Estratégico
preconizado por Carlos Matus denominado Planejamento
Estratégico Situacional.
Parafraseando Philip Kotler, planejamento estratégico é o

processo gerencial de desenvolver e manter uma direção
estratégica que alinhe prioridades, objetivos, metas e os
recursos da instituição com suas mutantes oportunidades na
sociedade e na humanidade.
16
Sob esse prisma o que o planejamento da Alferes

Tiradentes n ° 20, não deve ser:
1. Não deve ser considerado tão somente um plano, mas,
sim, um processo com diversas atividades que precisam ser
desenvolvidas de forma planejada, contínua e permanente.
2. Não é tarefa dos planejadores, mas, sim, de todos os atores

envolvidos e comprometidos com o processo.
3. Não é uma mera declaração de intenções, mas, sim, um

portfólio de objetivos e metas factíveis e alcançáveis
a serem perseguidos com constância e coerência de
propósito.
Por outro lado, o que o planejamento da Alferes

Tiradentes n °20, deve ser:
4. Um instrumento de gestão, promotor do desenvolvimento
institucional.
5. Uma atitude permanente da instituição e da sua

administração com o apoio incondicional dos seus Obreiros.
6. A maior riqueza que reside no processo de planejar em si.
7. A expressão pensada, pactuada e legitimada da vontade

coletiva.
O processo de planejamento envolve o planejamento político,

o planejamento estratégico e o planejamento operacional. O
político abriga a determinação e a decisão em querer planejar.
O estratégico aponta os melhores caminhos para a sua
17
execução. E o operacional trata da execução propriamente

dita, ou seja, significa a materialização dos planos de ação
no curto, médio e longo prazo.
O processo de planejamento se vincula ao triângulo de

gestão, que, por sua vez, é composto por três atributos:
Projeto de Gestão, Capacidade de Gestão e Gestabilidade
(governabilidade). O Projeto de Gestão mobiliza vontades
ao sensibilizar e eleger prioridades, inserindo-as na
agenda positiva da instituição. A Capacidade de Gestão
mobiliza recursos financeiros, tecnológicos, materiais,
administrativos e humanos para prover e proporcionar a
sua execução. A Gestabilidade ou Governabilidade identifica
os fatores sobre os quais exercemos plena autonomia (alta
gestabilidade ou governabilidade) ou pouca autonomia
(baixa gestabilidade ou governabilidade) para controla-los e
geri-los no curso da sua implantação e execução.
1.2 Orientação Pedagógica

No plano pedagógico, o Processo de Planejamento
Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes
nº 20 adotou a linha da Aprendizagem Significativa.
Na Aprendizagem Significativa, busca-se sentido no que

vemos, pensamos e fazemos por meio do diálogo, da
discussão hábil e do debate construtivo.
18
A participação ativa e interativa dos sujeitos educativos

com envolvimento e comprometimento tem o poder de
transcender ao transformar dado em informação, informação
em conhecimento, conhecimento em saber e saber em
sabedoria.
Por conta da aprendizagem significativa, o principal requisito

reside em encontrarmos sentido no que fazemos, diante do
que temos e do que queremos.
1.3 Orientação Metodológica

No campo metodológico, optou-se pelas metodologias ativas
de aprendizagem, em especial, pela Aprendizagem Baseada
em Problemas (PBL) e pela problematização, quando nos
foi permitido analisar realidades inerentes à Loja Alferes
Tiradentes, diagnosticar potencialidades e fragilidades,
identificar fatores-chave de sucesso, teorizar sobre fatores
fragilidades e potencialidades, além de aventar possibilidades
de inserção na mesma realidade para transforma-la e mudá-la
por meio de planos de ação e indicadores de avaliação.
Nesse sentido, a oficina proporcionou a prática dialógica e

reflexiva em pequenos grupos e a produção ativa, participativa
e reflexiva da síntese por meio de consensos pactuados e
legitimados no grande grupo. Uma experiência singular no
contexto do aprender a aprender, isto é, abertos a tudo e a
todos.
19
2 Identidade Institucional
da Alferes Tiradentes
“Conhecer o outro e conhecer a si

mesmo, em cem batalhas nenhum
perigo. Não conhecer o outro e conhecer
a si mesmo, uma vitória para uma perda.
Não conhecer o outro e não conhecer a si
mesmo, em cada batalha, derrota certa.”
Sun Tzu.
O processo de diálogo, discussão hábil e debate construtivo,

com ampla participação e interação, gerou o primeiro dos
produtos da Oficina: a Identidade da Loja, constituída pelo
objeto, missão, visão e valores (veja a figura 1). O objeto
revela o foco principal e essencial da Loja Alferes Tiradentes
em todas as suas dimensões.
A missão declara a razão de existência da Loja, sua finalidade

existencial.
A visão, por sua vez, expressa o que queremos ser, onde

queremos chegar.
Por fim, os valores são os princípios que norteiam práticas e

atitudes no âmbito da Ordem.
Identidade da Alferes Tiradentes:

Objeto
Aperfeiçoamento pessoal em prol da humanidade.
Missão
Contribuir para o aperfeiçoamento moral, comportamental
e intelectual da comunidade maçônica, vislumbrando a
construção de uma sociedade mais livre, justa e fraterna.
21
Visão
Ser reconhecida como Loja de referência na comunidade
maçônica.
Valores
Igualdade, Liberdade, Fraternidade, Família, Solidariedade,
Ética, Moral, Justiça, União, Tolerância, Transparência,
Conhecimento, Tradição, História da Loja, Respeito e
Responsabilidade Maçônica.
Objeto
Aperfeiçoamento pessoal
em prol da humanidade.
Missão
Contribuir para o aperfeiçoamento
moral, comportamental e
intelectual da comunidade
maçônica vislumbrando a
Visão construção de uma Valores
Ser reconhecida como sociedade Igualdade, Liberdade,
Loja de referência na mais livre, Fraternidade, Família,
comunidade maçônica. justa e Solidariedade, Ética, Moral,
fraterna. Justiça, União, Tolerância,
Transparência, Conhecimento,
Tradição, História da Loja, Respeito
e Responsabilidade Maçônica.
Figura 1 - Elementos fundamentais do Planejamento Estratégico da Loja Alferes Tiradentes n ° 20
22
3 Análise de Ambientes
“Os resultados provêm do

aproveitamento das oportunidades e não
da solução dos problemas. A solução de
problemas só restaura a normalidade. As
oportunidades significam explorar novos
caminhos. “
(Peter Drucker)
O processo que envolve a análise dos ambientes interno e

externo desenvolvido na Oficina possibilitou a identificação
e o diagnóstico de fragilidades (pontos fracos e ameaças)
e potencialidades (pontos fortes e oportunidades).
Ressalta-se que os pontos fracos e os pontos fortes se
referem respectivamente às fragilidades (fraquezas) e às
potencialidades (fortalezas) existentes dentro da Loja e
sobre as quais possuímos maiores chances de plena ou
considerável autonomia para enfrentá-los na busca de uma
solução que possa minimizar ou eliminar seu impacto, no
caso dos pontos fracos, ou enfatizá-los, demonstrando
a capacidade instalada da Alferes Tiradentes, no caso
dos pontos fortes. São fatores e acumulações que nos
pertencem, nascem dentro da nossa instituição e se
acumulam ao longo do tempo, movimentam-se no interior
da nossa Ordem e nos afetam diretamente.
Por outro lado, ameaças e oportunidades se referem às

realidades e possibilidades, contingenciais ou não, que estão
fora da Loja, ou seja, não pertencem a Alferes Tiradentes e
sobre as quais possuímos baixíssima autonomia na busca
de uma solução que possa, do mesmo modo, minimizar ou
eliminar seu impacto, no caso das ameaças, ou enfatizá-las,
aproveitando a capacidade instalada da Alferes Tiradentes,
no caso das oportunidades, e que podem interferir positiva
ou negativamente na Alferes.
24
Nesse contexto, a Oficina permitiu a identificação, diagnóstico

e priorização de treze (13) fragilidades, sendo dez (10) pontos
fracos e três (3) ameaças.
Também permitiu a identificação, diagnóstico e priorização de

quatorze (14) potencialidades, sendo seis (6) pontos fortes e
(8) oportunidades.
25
4 Stakeholders
(Interessados)
“Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada

um carregando um pão, e, ao se encontrarem, eles
trocam os pães, cada homem vai embora com um.
Porém, se dois homens vêm andando por uma estrada.
Cada um carregando uma ideia, e, ao se encontrarem,
eles trocam as ideias, cada homem vai embora
com duas. Sempre que possível troque ideias, elas
esclarecem, acrescentam, ajudam e evoluem. Ainda que
você não precise, servirão para o outro.”
Ditado Chinês.
O conjunto de Stakeholders reflete a identificação de

quem se interessa pela Loja Alferes Tiradentes, bem como,
por quem a Loja Alferes Tiradentes se interessa, além da
intensidade desse interesse por parte da Loja.
A eficiente identificação sobre quem se interessa por nós

e por quem nutrimos interesse consiste de um indicativo
em potencial para construir consensos e fortalecer vínculos
em prol da defesa e da conquista dos interesses da Loja
em quaisquer das dimensões possíveis (administrativa,
ritualística, econômico-financeira, legal- normativa, social,
cultura, espiritual, literária, etc.).
Assim, legitimamos como Stakeholders da Loja Alferes

Tiradentes: nove (9) segmentos/organizações/pessoas
que se interessam pela Alferes Tiradentes e doze (12)
segmentos, ou organizações ,ou pessoas por quem a Alferes
nutre interesse.
27
5 Diagnóstico Estratégico
“O problema deveria ser nosso

professor, não nosso coveiro. Problema
é adiamento, não derrota. É um desvio
discrepante temporário, não um beco
sem saída. Problema é o trampolim
para novos impulsos diante de novas
oportunidades, possibilidades e
capacidades.”
Paráfrase de Denis Waitley
A realização do diagnóstico estratégico nos permitiu

identificar a relevância das fragilidades a serem,
prioritariamente, enfrentadas, bem como, das
potencialidades a serem, prioritariamente, mantidas e
estimuladas.
Isto é, a partir do diagnóstico, estamos preparados para

mobilizar vontades com o propósito de definir objetivos,
metas e métodos; mobilizar responsáveis, prover recursos,
sensibilizar, capacitar e executar; monitorar, controlar
e avaliar com o intuito de verificar se a execução do
plano está convergindo com o alcance dos objetivos e
metas pactuados; e agir de maneira a padronizar ou,
corretivamente, para promover ajustes e retomar o
melhor caminho para que os propósitos continuem sendo
perseguidos com constância e coerência em razão do que
foi planejado.
O diagnóstico estratégico realizado identificou nove

(9) situações-problema a serem enfrentadas, por meio
de quatro (4) objetivos estratégicos, quatro (4) metas
estratégicas e quatro (4) ações de solução, que foram
detalhadas em quatro (4) planos de ação.
29
6 Mapa Estratégico
“Não basta ensinar ao homem uma

especialidade, porque se tornará assim
uma máquina utilizável e não uma
personalidade. É necessário que adquira
um sentimento, um senso prático
daquilo que é belo, do que é moralmente
correto.”
Albert Einstein
6.1 Fatores-Chave de Sucesso

A conformação dos fatores-chave de sucesso significa
predizer que investir nos fatores delimitados e legitimados
pode se traduzir em processos de trabalho bem produzidos
(eficiência), em resultados alcançados de acordo com o
planejado (eficácia), além do sentido de permanência,
constância e sintonia fina entre objetivo, meta, execução,
avaliação e resultado alcançado (efetividade).
Torna-se prudente que os fatores-chave de sucesso sejam

incorporados, adotados e praticados, pois, assim, quem
sabe, seremos capazes de fazer diferente, e a diferença em
torno do nosso objeto: o aperfeiçoamento pessoal em prol
da humanidade.
Fatores-Chave de Sucesso da Alferes Tiradentes

1. Transparência plena sobre, para e com tudo e todos.
2. Equilíbrio orçamentário-econômico-financeiro.
3. Foco, coerência e constância para com objetivos, metas

e métodos pactuados.
4. Indicação e seleção eficiente de profanos.
5. Fidelização dos Irmãos/obreiros do quadro.
6. Identidade, Ritualística e Liturgia fortes e marcantes.
7. Racionalidade Plena (Razão Funcional = obediência aos

Landmarks, estatuto, regimento interno, regulamentos
31
+ Razão Substantiva = o livre e aceito arbítrio para ver,

pensar, expressar-se e agir, segundo princípios e crenças
pessoais no contexto da Maçonaria). “Pensar para acertar,
calar para resistir e agir para vencer”.
6.2 Diretrizes Estratégicas

Sob a égide dos fatores-chave de sucesso estão as Diretrizes
Estratégicas.
São elas que oferecem o norte para que possamos trilhar os

melhores caminhos. São as Diretrizes Estratégicas que nos
atualizam sobre a direção que estamos seguindo. É a nossa
bússola, utilizada para evitar os descaminhos.
Diretrizes Estratégicas da Alferes Tiradentes

1. Investir na racionalidade legal, técnico-administrativa
e humana da Loja, a ser praticada com transparência e
responsabilidade maçônica sob a égide dos preceitos
morais e éticos instituídos.
2. Perseguir com constância e coerência de propósito, bem

como cumprir e fazer cumprir tudo o que for legitimado
e pactuado no Planejamento Estratégico da Loja Alferes
Tiradentes nº 20.
3. Controlar e avaliar periodicamente a condução do

Planejamento Estratégico em relação à constância e
coerência do que foi legitimado e pactuado.
32
6.3 Objetivos Estratégicos e Metas

Estratégicas
Uma vez definidos os caminhos, ao longo dos quais
perseguiremos os objetivos e metas pactuados e
legitimados, torna-se necessário trilhá-los com prudência,
temperança e responsabilidade maçônica. Passo a passo,
par e passo, unidos, fortalecidos e orientados pelos planos
de ação, estaremos percorrendo o longo caminho curto em
detrimento do curto caminho longo.
Com esse enfoque, a Oficina de Planejamento Estratégico

da Loja Alferes Tiradentes delimitou quatro (4) objetivos
estratégicos e quatro (4) metas estratégicas, conforme
registra o quadro a seguir.
33
Quadro1 – Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas delimitados na Oficina de

Planejamento Estratégico Maçônico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes nº 20.
Objetivo Estratégico Meta Estratégica
Elaborar Manual de Rotina da Loja Alferes

Tiradentes, estabelecendo todos os pontos e os
Junho de 2014
processos de comunicação, principais processos de
trabalho, controle, avaliação e fiscalização.
Elaborar agenda anual positiva da Loja Alferes

Tiradentes, contemplando encontros extra-loja
Dezembro/2013
como estratégia para agregar, integrar, interar e
fortalecer vínculos.
Elaborar, instituir e institucionalizar Cartilha de

Critérios para melhor orientar e sensibilizar Irmãos/
Obreiros apoiadores, proporcionando uma melhor Junho/2014
seleção de profanos a serem iniciados na Loja
Alferes.
Construir Templo Próprio para a Loja Alferes. 01/07/2018
34
7 Indicadores de
Desempenho e da
Qualidade
“Nunca avalie a altura de uma montanha

até que atinja o cume. Quando atingir seu
objetivo, verá então como a montanha
era baixa.”
(Dag Hammarkjold – Ganhador do Prêmio
Nobel da Paz de 1961).
Indicadores de desempenho indicam, entre outros, o quanto

determinado plano de ação converge para o alcance dos
objetivos e das metas de forma eficiente, eficaz e efetiva.
Indicadores da qualidade indicam se a dimensão humana,
tecnológica e comportamental se apresentam em sintonia
com o Planejamento Estratégico.
Avaliar desempenho e a qualidade significa julgar para

controlar, autoavaliar, melhorar continuamente e
avaliar administrativamente, a fim de obter os melhores
resultados com a maior satisfação de todos os envolvidos e
comprometidos no processo.
7.1 Indicadores de Processo

Avaliam todos os processos de trabalho inerentes aos
quatro (4) planos de ação legitimados.
Indicadores:
••Número de reuniões de trabalho realizadas.
••Assiduidade nas reuniões de trabalho.
••Cumprimento do cronograma aprazado.
••Nível de conclusão das atividades pactuadas.
36
7.2 Indicadores de Estrutura

Avaliam, se o provimento oferecido para a execução dos
planos de ação, é decorado de suficiência:
Indicadores:
••Suficiência de pessoas nas frentes de trabalho
••Suficiência de suporte tecnológico
••Suficiência de suporte administrativo
••Suficiência de suporte financeiro
••Suficiência de instalações físicas para as reuniões das
frentes de trabalho
7.3. Indicadores de Resultado

Avaliam se os resultados alcançados convergem com objetivos
e metas pactuados e legitimados.
Indicadores:
••Nível de alcance de objetivos e metas.
••Nível de satisfação dos integrantes das frentes de trabalho
com os resultados obtidos.
37
7.4 Indicadores de Aprendizagem

Avaliam a suficiência de aprendizagem para a realização das
atividades e execução dos planos de ação.
Indicadores:
••Suficiência de capacitação
••Nível de envolvimento e comprometimento
••Nível de otimismo e entusiasmo
••Nível de Satisfação de todos os envolvidos e
comprometidos com o Planejamento Estratégico
Maçônico da Alferes em sua plenitude.
38
8 Considerações Finais
“Se você quiser colher em curto prazo,

plante cereais. Se você quiser colher em
longo prazo, plante árvores frutíferas.
Agora, se você quiser colher para sempre,
capacite e eduque o homem. “
(Provérbio Chinês).
Sem que paire qualquer dúvida, ousa-se afirmar que esta

obra foi uma das últimas atitudes que praticamos pela
primeira vez em prol da Maçonaria. O espírito de entrega,
otimismo, entusiasmo, amizade e a densidade produtiva
empreendidos em todos os momentos da construção do
Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·. Alferes Tiradentes
nº 20 foi contagiante.
O primeiro degrau da escada foi alcançado. O Planejamento

Estratégico da Alferes Tiradentes está legitimado e pronto
para ser executado. Portanto, desafiadores degraus
aguardam por todos os seus Obreiros, e cada qual galgado
com o apoio do trabalho em equipe, revestido de otimismo
e entusiasmo, envolvimento e comprometimento, pois
juntos vamos mais longe, porque somos mais fortes.
Que a prática do Planejamento Estratégico da A.·.R.·.L.·.S.·.

Alferes Tiradentes nº 20 possa se configurar como mais
um elemento agregador de sonhos, desejos e pulsões,
mobilizador de vontades, construtor de consensos e
fortalecedor de vínculos em prol do nosso objeto maior: o
aperfeiçoamento pessoal em prol da humanidade. Para isso,
precisamos percorrer o longo caminho curto, em detrimento
do curto caminho longo. Isto é, a construção ativa e
participativa pautada em decisões e ações planejadas,
executada, monitoradas e avaliadas com responsabilidade
solidária e maçônica acima de tudo.
Ao trabalho meus Irmãos! Afinal, ele já começou!
40
Bibliografia
CHIAVENATO, I. Administração - Teoria, Processo e Prática, 1ª
ed., São Paulo, Ed. McGraw-Hill, 1985, pp. 161-176.
COSTA, Eliezer Arantes da Costa., “Gestão Estratégica”. São

Paulo: Saraiva, 2002
DRUCKER, P. Administração: Tarefas, Responsabilidades e

Práticas, São Paulo, Ed. Pioneira, 1975, vol. 1.
HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea, 3ª ed., São

Paulo, Ed. McGraw- Hill, 1992, p. 198.
HELDMAN, kim., “Gerência de Projetos”. Rio de Janeiro:

Campus, 2005.
HUERTAS, F. Entrevista com Carlos Matus - O Método PES, 1ª

ed., São Paulo, Ed. FUNDAP, 1996, p.12
JURAN, J.M. Planejamento para a qualidade. São Paulo:

Pioneira, 1992.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “A estratégia em Ação :

Balanced Scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “Organização orientada

para a estratégia”. Rio de Janeiro: Campus, 2001
MATUS, C. O Método PES - Roteiro de Análise Teórica, São

Paulo, Ed. FUNDAP, 1996, p. 6. (Mimeografado)
41
MEHRY, E. E. Razão e Planejamento, 1ª ed., São Paulo, Ed.

HUCITEC, 1994, p.118.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho., “Planejamento Estratégico:

Conceitos metodologia práticas”. São Paulo: Atlas, 2001.
TAVARES, Mauro Calixta., “Gestão Estratégica”. São Paulo:

Atlas, 2000.
42
Até breve (...).

Livro Planejamento Estrategico ARLSAT

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Livro Planejamento Estrategico ARLSAT

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Planejamento Estratégico

Eleutério Nicolau da Conceição

Este livro apresenta o resultado, em síntese, do Planejamento

O Planejamento, em seu plano inicial, materializou-se por meio

Determinadas especificidades inerentes aos capítulos 3, 4 e 5, respectivamente: Análise de Ambientes,

Este livro reflete a expressão dessa vontade ao declararmos

“O planejamento não é uma tentativa

1.1 Orientação Teórico-Conceitual

O Planejamento Estratégico em curso, desencadeado pela

Parafraseando Philip Kotler, planejamento estratégico é o

Sob esse prisma o que o planejamento da Alferes

2. Não é tarefa dos planejadores, mas, sim, de todos os atores

3. Não é uma mera declaração de intenções, mas, sim, um

Por outro lado, o que o planejamento da Alferes

5. Uma atitude permanente da instituição e da sua

6. A maior riqueza que reside no processo de planejar em si.

7. A expressão pensada, pactuada e legitimada da vontade

O processo de planejamento envolve o planejamento político,

execução. E o operacional trata da execução propriamente

O processo de planejamento se vincula ao triângulo de

1.2 Orientação Pedagógica

Na Aprendizagem Significativa, busca-se sentido no que

A participação ativa e interativa dos sujeitos educativos

Por conta da aprendizagem significativa, o principal requisito

1.3 Orientação Metodológica

Nesse sentido, a oficina proporcionou a prática dialógica e

“Conhecer o outro e conhecer a si

O processo de diálogo, discussão hábil e debate construtivo,

A missão declara a razão de existência da Loja, sua finalidade

A visão, por sua vez, expressa o que queremos ser, onde

Por fim, os valores são os princípios que norteiam práticas e

Identidade da Alferes Tiradentes:

Figura 1 - Elementos fundamentais do Planejamento Estratégico da Loja Alferes Tiradentes n ° 20

“Os resultados provêm do

O processo que envolve a análise dos ambientes interno e

Por outro lado, ameaças e oportunidades se referem às

Nesse contexto, a Oficina permitiu a identificação, diagnóstico

Também permitiu a identificação, diagnóstico e priorização de

“Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada

O conjunto de Stakeholders reflete a identificação de

A eficiente identificação sobre quem se interessa por nós

Assim, legitimamos como Stakeholders da Loja Alferes

“O problema deveria ser nosso

A realização do diagnóstico estratégico nos permitiu

Isto é, a partir do diagnóstico, estamos preparados para

O diagnóstico estratégico realizado identificou nove

“Não basta ensinar ao homem uma

6.1 Fatores-Chave de Sucesso

Torna-se prudente que os fatores-chave de sucesso sejam

Fatores-Chave de Sucesso da Alferes Tiradentes

3. Foco, coerência e constância para com objetivos, metas

4. Indicação e seleção eficiente de profanos.

5. Fidelização dos Irmãos/obreiros do quadro.

6. Identidade, Ritualística e Liturgia fortes e marcantes.

7. Racionalidade Plena (Razão Funcional = obediência aos

+ Razão Substantiva = o livre e aceito arbítrio para ver,

6.2 Diretrizes Estratégicas

São elas que oferecem o norte para que possamos trilhar os

Diretrizes Estratégicas da Alferes Tiradentes

2. Perseguir com constância e coerência de propósito, bem

3. Controlar e avaliar periodicamente a condução do

6.3 Objetivos Estratégicos e Metas