Psicologia do Trabalho e das Organizações

Trabalho é a: Aplicação do esforço para realizar um fim

Contexto histórico e génese do trabalho
• Nas Sociedades nómadas, as economias recolectoras caracterizavam-se pela recolha de alimentos e pela caça e pesca com
instrumentos rudimentares. As sociedades eram comunais, a sobrevivência dependia do trabalho em equipa.

Produção tributária- Transição da sociedade sem classe para uma sociedade constituída por classes sociais

Produção feudal- Característico da Idade Média, baseado na servidão (exploração do camponês)

Revolução industrial (mecanização)- Passa de um processo de produção em pequena escala (manufatura) à produção em
larga escala (mecanização e indústria)

• Primeira revolução industrial: acumulação de capital através do mercantilismo e aparecimento da máquina a vapor
fábricas = maior divisão do trabalho + aumento da produção
• Segunda revolução industrial: expansão do capitalismo competitivo à monopolista(exclusivo); progresso técnico-científico

Revolução industrial (trabalhadores)

• A mudança significou uma produção de maior qualidade a um preço mais reduzido, contudo esta mudança foi feita à custa
da qualidade de vida dos trabalhadores. Algumas matérias-primas provinham do trabalho escravo; a indústria tinha horários
de trabalho que iam até 16h diárias e em condições sub-humanas

• Factory Act (1833) proibiu o trabalho de crianças com menos de 9 anos na indústria têxtil, 10 aos 13 limitou a 48h/semana
e dos 14 aos 18 a 69h/semana.

Revolução industrial (condições de trabalho) - Todos os trabalhadores corriam risco de desemprego, sem qualquer apoio
social.
• Além disso: Os portões das fábricas fechavam-se aos trabalhadores atrasados • Multas por atraso • Despedimento por
estarem alcoolizados • Humilhação pública por trabalho insatisfatório • Punição física
Revolução industrial (proletarização)= deixaram de ter controlo sobre os meios de produção.
• Os donos das fábricas disponibilizavam o capital financeiro para garantir os meios de produção. Os trabalhadores apenas
trocavam a força de trabalho por um salário.
Revolução industrial (impacto na organização social) • Papéis de género
• Às mulheres cabiam os deveres domésticos, como cuidar da casa e das crianças
• Aos homens cabia garantir o sustento

Pós II Guerra Mundial

• Aumento do nível diferenciação dos trabalhadores
• Papel das mulheres no mercado de trabalho
• Forte desenvolvimento tecnológico
• Internacionalização das organizações
• Advento das telecomunicações

2.ª metade do séc. XX a 2022

• Trabalhadores do conhecimento
• Em 1967, 46% do PIB dos EUA atribuído a atividades relacionadas com a informação
• Papel das TIC cada vez mais central
• Profissões obsoletas vs. Novas profissões

Origem etimológica da palavra Trabalho: “tripalium” instrumento utilizado pelos agricultores para prender animais,
formado por três paus ou varas cruzadas; servia também como instrumento de tortura para prender os escravos

Revolução Industrial trabalho visto como:

• Trabalho como atividade que implica um esforço penoso
• Proletarização
• Dependência/subordinação dos que têm como único meio de subsistência os rendimentos do seu trabalho
• Motivação extrínseca: remuneração
Séc. XX ... XXI trabalho visto como:
• Trabalho como fonte de realização pessoal e social
• Evolução histórica positiva: conquista de melhores condições de vida, de trabalho e de proteção social
• Motivação extrínseca: remuneração + Motivação intrínseca: conteúdo do trabalho

Adam Smith • Pai do Liberalismo Económico

• Motivação para o auto-interesse Pressupostos comuns às duas teorias:

• “Mão invisível” promove o bem-estar coletivo

Motivação para o trabalho é extrínseca (remuneração)
• Motivação para o trabalho com maior retorno
• O trabalho é o custo para quem o fornece e um benefício para quem paga
• Trabalho concebido numa perspetiva de mercado (transação comercial)
Karl Marx • Fundador do Comunismo
• Crítica da sociedade capitalista
• Trabalho é um dos fatores de produção (além da matéria-prima, organização social, etc.)
• Valor do trabalho convertido em remuneração e em mais-valia

Pressuposto: Racionalidade Económica

• Persuasão aos indivíduos de que os consumos compensavam os sacrifícios feitos para conseguir a obtenção de tais bens
• Estado protetor (Estado providência) oferece ao trabalhador consumidor compensações sociais pela perda da sua
autonomia. Estas compensações assumem a forma de direito a prestações e serviços sociais

Tipos de trabalho na atualidade

1. Trabalho remunerado, aquele que é geralmente reconhecido e valorizado
2. Trabalho em casa (trabalho doméstico, educação dos filhos, prestação de cuidados a doentes e idosos
3. Trabalho social (atividades cívicas e de voluntariado) na saúde, na educação, na cultura, no desporto, na vida associativa

Definição de organização
• Sistema de atividades coordenada entre pessoas que estão dispostos a contribuir para uma ação e objetivos comuns
• Entidade social juridicamente definida (transcende membros individuais)
• Teoria organizacional conjunto de proposições que explicam como os grupos ou pessoas se comportam em diferentes
estruturas organizacionais em diferentes circunstâncias

Gestão científica do trabalho – Taylorismo

Frederick Taylor -A organização é uma máquina – uma máquina pragmática, cujo objetivo é ser mais eficiente.
• Aplica o método científico para analisar o trabalho. Desenvolve o estudo dos tempos e movimentos e analisa as condições
de trabalho com a finalidade de observar os efeitos na produtividade e eficiência. Existe uma boa forma de desempenhar o
trabalho (leis/regras). A seleção, formação e desenvolvimento de cada trabalhador são feitos de forma científica.
Acompanhamento e controlo de todas as tarefas (supervisão funcional). A gestão assegura uma divisão apropriada do
trabalho

Teoria clássica da administração – Fayol

Funções da organização – teoria global das empresas, salientando as características das suas estruturas e funções
• Funções da gestão/administração
• Planeamento – consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo
• Organização – montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento
• Comando – manter os trabalhadores em atividade em toda a organização
• Coordenação – reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço
• Controlo – garantir que tudo se realiza de acordo com os planos e as ordens

Teoria burocrática – Max Weber

• As estruturas burocráticas servem para eliminar a variabilidade que resulta das diferenças de capacidade, experiência e
objetivos dos gestores existentes dentro das organizações. Permite às grandes organizações procederem às atividades
rotineiras necessárias à sua sobrevivência. As pessoas devem ser tratadas de forma igual
• Conceitos-chave
• Rede de relações estruturadas entre especialistas
• Regras e regulação estandardizam o comportamento
• O trabalho é definido por especialistas que seguem regras
• A hierarquia define as relações
• Contributos
Desempenho eficiente de tarefas rotineiras
Elimina subjetividade na avaliação dos trabalhadores
Enfatiza a posição e não o trabalhador
• Limitações
Limita a flexibilidade e torna a decisão lenta
Ignora a importância das pessoas
As regras são o mais importante

Relações humanas – Elton Mayo

• Estudos na Western Electric de Hawthorne
Série de experiências em 4 grandes momentos:
1. Iluminação e outros incentivos
2. Sala de teste da montagem de relés
3. Programa de entrevistas
4. Observação da montagem de terminais
• Estudos de Hawthorne (Mayo) - A organização eficiente (gestão científica) é incapaz de elevar a produtividade se as necessid
psicológicas não forem satisfeitas. Os gestores devem ter como primeira preocupação o bem-estar do trabalhador, a sua motiv
e a comunicação
Conceitos-chave
• A produtividade e o comportamento do trabalhador são influenciados pelo grupo de trabalho (formal e informal)
• A coesão, o estatuto e as normas do grupo determinam o resultado
• As necessidades sociais são tão importantes quanto as necessidades económicas
Contributos
As necessidades e os procedimentos sociais influenciam o desempenho
Limitações
Subestima o lado racional dos trabalhadores e o contributo formal da organização para a produção
Transmite uma visão simplista de que trabalhadores mais satisfeitos são mais produtivos

Abordagem sistémica- Sistema – é uma unidade global (natural, social ou abstrata) organizada por inter-relações entre
elementos, processos ou indivíduos e que está em constante interação com aquilo que a rodeia
Organização como sistema
Teorias anteriores: a organização é independente do ambiente; teorias centradas nas operações internas
Teorias sistémicas: • A organização tem impacto no contexto e é influenciada por este. A organização é um sistema aberto,
i.e., funciona como ciclo de transformação de energia, matéria e informação, em constante troca com o seu ambiente. A
organização tem uma interação dinâmica com o ambiente: clientes, fornecedores, concorrentes, etc

Vantagens- Põe em evidência as relações da organização com o seu ambiente • Os conceitos de adaptação e homeostasia perm
compreender como as organizações tendem a transformar-se em sistemas mais complexos
Implicações- O papel do gestor passa a ser o de interpretar o que se passa em redor da sua empresa e o de gerir o delicado
equilíbrio entre as forças externas e os processos internos; O gestor é fundamental na manutenção do equilíbrio entre a
organização e o seu meio

Modelo sociotécnico – Tavistock Institute

Pressupostos
• As organizações são sistemas abertos compostos por dois subsistemas fundamentais: subsistema técnico e o subsistema
social
• Métodos e técnicas de investigação baseados na pesquisaação para intervir nas organizações
Objetivos
• Mudanças na organização do trabalho
• Maior participação do trabalhador na execução das tarefas
• Melhor ambiente social
• Aumento da produtividade do trabalho
Sistemas sociotécnicos – Modelo de Tavistock

Abordagem contingencial
Pressupostos
• Não há melhor forma de estruturar ou fazer funcionar uma organização
• Diferentes formas de estruturar e fazer funcionar uma organização são igualmente eficazes
• A melhor forma de estruturar e fazer funcionar uma organização é contingente (depende das características do contexto)

Burns e Stalker (1961) verificaram que dois tipos de organização, apesar de divergentes, podem funcionar eficazmente em
situações diferentes
• Nas indústrias dinâmicas – as condições económicas, técnicas e de mercado sofrem constantes alterações) as organizações
orgânicas possuem condições para um funcionamento eficaz
• Nas indústrias estáveis, do ponto de vista económico, técnico e de mercado, as organizações mecanicistas funcionam
adequadamente

Lei 102/2009, de 10 de setembro, alterada pela Lei 3/2014, de 28 de janeiro

• Regime jurídico da promoção e prevenção da segurança e saúde no trabalho
• Proteção da trabalhadora grávida: atividades suscetíveis de apresentar risco a exposição a agentes; condições de trabalho
• Proteção de menor em caso de trabalhos que podem ser prejudiciais ao seu desenvolvimento físico, psíquico e moral

Entidades na saúde ocupacional

-Autoridade para as condições de trabalho (ACT)
-Direção geral de saúde (DGS)
-Departamento de proteção contra riscos profissionais (DPRP)

Obrigações gerais do empregador

Prevenção e avaliação de riscos
Reduzir a exposição e aumentar a proteção
Medidas de proteção coletiva e individual
Integração Encargos com segurança e saúde
Trabalhador e terceiros Instruções compreensíveis
Formação e informação
Combate a incêndios e evacuação
d) Assegurar que as exposições aos agentes químicos, físicos e biológicos e aos fatores de risco psicossociais não constituem
risco para a segurança e saúde do trabalhador

Riscos profissionais
Agentes físicos
Radiações
Temperaturas extremas de frio ou calor
Ruído e vibrações
Movimentação manual de cargas elevadas
Contacto com energia elétrica de alta tensão

Agentes químicos
Chumbo e os seus compostos
Mercúrio e seus derivados
Monóxido de carbono
Agentes químicos perigosos
Agentes biológicos
Bactérias e vírus

Agentes psicossociais
Características do trabalho
Stress psicológico
Assédio moral

Riscos Psicossociais
Características inerentes às condições e organização do trabalho que afetam a saúde dos indivíduos, através de processos
psicológicos e fisiológicos

Exposiç

comportamentos ofensivos
• Supervisão abusiva
• Bulliyng
• Assédio moral, sexual e laboral

Saúde e bem-estar
• Stress e burnout
• Problemas em dormir
• Stress somático
• Stress cognitivo
• Sintomas depressivos

Estereótipo, preconceito e discriminação de género no trabalho

• Componente cognitiva- Covariação esperada entre uma característica e a pertença a um grupo social
• Componente afetiva- Uma atitude/avaliação negativa sobre os indivíduos de um determinado grupo que se baseia na
pertença a um grupo
• Componente comportamental- Tratamento negativo dirigido a pessoas devido à sua pertença a um determinado grupo

Estereótipos (Implícitos ou explícitos)

Generalizações
Diferenças intergrupais- exageradas
Diferenças intra-grupais- minimizadas
Orientam a perceção, interpretação e memória
Facilita o processamento da informação (heurísticas)

Ameaça do estereótipo
• Ameaça de confirmação, como auto-característica, um estereótipo negativo sobre um grupo. Ex: sugestão que pessoas +
jovens têm melhor memória afeta negativamente o desempenho ligado às capacidades de memória de pessoas + velhas

nas organizações:
Liderança e Sexismo
Estrutura da Organização (Hierarquia)
Negociação

Niveis de analise - personalidade; valores;capacidade- perceçao;motivação;aprendizagem- DESEMPENHO INDIVIDUAL

Níveis de análise GRUPAL – decisão grupal;comunicação;valores- liderança-estrutura e dinâmica de grupo-aprendizagem-
ESTRATÉGIA DE PODER
Níveis de análise – ORGANIZACIONAL- Gestao e RH;Cultura organizacional- estratégia de negocio- estrutura organizacional.
Conceitos
• Sinergia: ”o todo é mais que a soma das partes”
• Complexidade e diferenciação das atividades
• Diferenciação vertical: número de níveis hierárquicos
• Diferenciação horizontal: número de unidades agrupadas na base de competências e conhecimentos específicos
• Diferenciação espacial: dispersão geográfica dos diferentes componentes da organização
• Coordenação: nível de formalização e estandardização dos procedimentos e de centralização das decisões

Classificação das organizações

Organizações mecânicas
• Grande diferenciação horizontal (divisão do trabalho e definição de funções)
• Elevada formalização
• Centralização das decisões
• Rigidez
• Hierarquização
• Comunicação descendente e apoiada na hierarquia
• Confiança nas regras e procedimentos
• Adequadas a ambientes estáveis

Organizações orgânicas
• Estruturas flexíveis e adaptativas
• Pouco formalizadas
• Cargos continuamente definidos e polivalência de funções
• Fluxo de comunicação horizontal e vertical
• Elevada participação nos processos de tomada de decisão
• Coordenação obtida através de ajustamentos mútuos
• Confiança nas interações pessoais
• Adequadas a ambientes instáveis

Dimensão e estrutura
Quanto maior for a diferenciação vertical, horizontal ou geográfica, maiores serão as alterações e
modificações ao nível da estrutura
Quanto maior for a dimensão, maior é a diferenciação e a formalização
Quanto mais colaboradores, maior a tendência para o aumento dos níveis hierárquicos

Tecnologia e estrutura
• A tecnologia determina a estrutura e os modos de funcionamento organizacional
• Tarefas repetitivas e rotineiras: elevada complexidade da estrutura, grande diferenciação organizacional e
vertical da estrutura, elevada formalização e centralização das decisões
• Tarefas mais complexas: organizações menos centralizadas, possibilitando uma maior margem de liberdade aos executores
das atividades, menor número de níveis hierárquicos, menor divisão de tarefas e menor burocracia

Estrutura organizacional: elementos (Mintzberg, 1979)

Elementos base da organização
• Vértice estratégico: parte da organização onde se localizam as pessoas ou órgãos com funções de gestão global e de
elevada responsabilidade; possui uma visão global da organização, o trabalho é menos repetitivo e formalizado e o horizonte
decisional é de médio/longo prazo
• Linha hierárquica (intermédia): quadros superiores que possuem responsabilidade direta sobre o trabalho dos elementos
do centro operacional e que asseguram a ligação ao vértice estratégico
• Centro operacional: elementos da organização cujo trabalho se liga diretamente à
produção de bens ou serviços
• Tecnoestrutura: integra os analistas que atuam sobre o trabalho dos outros,
definindo-o em termos de conteúdo e da formação, planificando-o em termos de fluxo
e de evolução e controlando-o através da estandardização
• Apoio logístico: prestação de serviços à restante organização, de modo a permitir-lhe
o controlo da sua atividade e a evitar vulnerabilidades face às incertezas do meio
Posto de trabalho
• Grau de especialização • Grau de formalização • Tipo de formação
Grau de especialização do posto de trabalho
• Dimensão vertical: grau de controlo exercido pelo executor sobre o seu próprio trabalho; separa a execução do trabalho da
gestão
• Dimensão horizontal: quanto maior for o nível de especialização horizontal maior é a necessidade de supervisão vertical;
repetição rotineira e estandardizada da tarefa pode originar stress e despersonalização

Grau de formalização do posto de trabalho

• Descrição e definição exaustiva do posto de trabalho
• Regras que estandardizam o posto de trabalho
• Regras e procedimentos relativos ao funcionamento organizacional como um todo
• Pode variar de organização para organização e dentro da mesma organização; o nível hierárquico também pode variar em ter
de formalização
• Postos de trabalho muito formalizados à despersonalização, diminuição das interações sociais, maior rigidez na comunicação

Tipo de formação para o posto de trabalho

• Conhecimentos e aptidões necessários ao desempenho da tarefa
• Tipo de socialização: modo formal ou informal de internalização das normas e comportamentos requeridos e valorizados
pela organização
• Sempre que a tarefa/trabalho requer conhecimentos e aptidões complexos é necessário prever o processo de
aprendizagem, quer este ocorra no contexto da organização (no posto de trabalho), quer fora da organização

Diferenciação horizontal
• Numa organização as atividades são agrupadas em unidades com uma dimensão suficiente para um funcionamento eficaz
(e.g., direções, departamentos, núcleos, etc.) • Cada uma dessas unidades caracteriza-se pela semelhança das funções e
tarefas em termos de conteúdo e de objetivos

Vantagens
• Clarificar a autoridade e responsabilidade
• Facilitar a comunicação e controlo
• Melhorar o processo de tomada de decisão
• Diferenciar o estatuto atribuído a cada atividade

Diferenciação vertical
• A divisão da organização em níveis hierárquicos prende-se com a natureza das tarefas exigidas a cada nível e com o grau de
autoridade e responsabilidade atribuídos a cada nível • Quanto maior é a organização, maior é a diferenciação vertical, i.e.,
mais níveis hierárquicos requerem maior necessidade de controlo • Quanto maior for a amplitude de controlo maior é o
número de subordinados supervisionados por cada chefia e menor é o controlo que cada chefia tem sobre a execução do
trabalho • Uma amplitude de controlo elevada (i.e., poucos níveis hierárquicos) corresponde a uma organização achatada e a
uma amplitude pequena corresponde uma organização alongada, dotada de uma rede escalar ou piramidal

Mecanismos de coordenação e controlo- • Trata-se do “cimento” da estrutura que liga num todo as diferentes partes da
organização
• Ajustamento mútuo: realiza a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal
• Supervisão direta: mecanismo de coordenação pelo qual o indivíduo se encontra investido de responsabilidade pelo
trabalho dos outros
• Estandardização dos procedimentos: definição prévia do conteúdo do trabalho
• Estandardização dos resultados: definição prévia dos objetivos do trabalho
• Estandardização das qualificações/competências: definição prévia da formação dos trabalhadores

Autoridade e tomada de decisão

• Binómio centralização-descentralização: traduz a forma como o poder de tomar decisões e de exigir obediência se localiza
na estrutura da organização
• Centralização: poder está localizado no vértice estratégico, independentemente de ser exercido por um indivíduo ou grupo
Vantagens
• Visão panorâmica da organização por parte dos elementos do vértice estratégico
• Maior preparação e experiência dos mesmos em processos decisórios
• Fácil integração e maior adequação das decisões com o objetivo global da organização
Desvantagens
• Conhecimento limitado em relação a realidades especificas sobre as quais se tomam decisões
• Limitações cognitivas relativamente ao tratamento da informação
• Morosidade da decisão e eventual distorção

• Descentralização: traduz a ideia de delegação de poder e autoridade a níveis hierárquicos inferiores

Vantagens
• Evita morosidade de um sistema centralizado
• Melhora a qualidade da decisão à decisor conhece melhor a realidade sobre a qual decide
• Motiva os executores do trabalho
Desvantagens
• Aumenta custos -mais pessoas com mais qualificações/competências para decidir
• Podem ocorrer dificuldades de coordenação entre as várias unidades (departamentalização)

Fatores contingenciais
• Idade e dimensão da organização
• Sistema técnico: nível de regulação (formalização) e de sofisticação
• Meio: estabilidade, complexidade, diversidade e hostilidade
• Poder: controlo externo, necessidade de poder dos membros, permeabilidade

Configurações organizacionais
Estrutura simples
• Elementos constitutivos são o vértice estratégico e o centro operacional
• Divisão do trabalho é mínima
• Formalização do comportamento é quase inexistente
• Estrutura flexível, capaz de responder com rapidez às exigências de inovação simples
• E.g., empresas familiares, start-ups

Burocracia mecânica
• Elevada complexidade, formalização e centralização (trabalho dividido e especializado)
• Funcionam em ambientes simples e estáveis
• Constituída por todos os elementos da estrutura onde se destacam um apoio logístico volumoso, tecnoestrutura e linha
hierárquica extensa
• Limitações: rigidez de funcionamento, trabalho repetitivo
• E.g., indústria

Burocracia profissional
• Predominância do centro operacional
• Reduzida linha hierárquica
• Reduzida tecnoestrutura, mas extenso apoio logístico
• Coordenação com base na estandardização das qualificações (adquiridas no exterior)
• Descentralizada em termos de poder
• Adequada a ambientes estáveis
• E.g., hospitais, universidades

Estrutura divisionalizada
• Principal critério de agrupamento é o produto ou mercado
• Estandardização dos resultados é o principal mecanismo de controlo, descentralizado nos responsáveis pelas divisões os
pormenores operacionais
Adocracia
• Meios complexos e altamente sofisticados
• Pouca formalização, integra profissionais com elevada qualificação a quem são atribuídos projetos que implicam soluções
criativas
• Pressupõe colaboração e trabalho em equipa
• E.g., indústria espacial

A Produtividade depende... • Características individuais (personalidade) • Aptidões intelectuais • Valores • Motivação

Aptidões individuais
• Aspetos sensoriais (acuidade visual, sensibilidade auditiva, etc.)
• Aspetos motores (agilidade digital, precisão motora, etc.)
• Inteligência e linguagem (memória, capacidade de compreensão, inovação, espírito crítico, etc.)

Valores- Convicções fundamentais a propósito da conduta ou ação, individual ou socialmente consideradas desejáveis,
certas ou boas • E.g., liberdade, igualdade, obediência, etc.
• Allport et al. 1951 (hierarquizados de formas diferentes consoante pessoais, profissionais, sociais e culturais de cada
pessoa)
• Valores teóricos • Valores económicos • Valores estéticos • Valores sociais • Valores políticos • Valores religiosos

• Rokeach (1973)
• Valores fundamentais (objetivos desejáveis de alcançar por cada pessoa durante a sua existência, e.g., prosperidade,
autoestima, reconhecimento social, etc.)
• Valores instrumentais (modos desejáveis de comportamento como ambição, competência, independência, etc.)

Motivação
• Conceito central na área do comportamento organizacional: relação com a produtividade a qual pode ser alcançada por
duas vias:
1. Aumento dos inputs (capital, trabalho, recursos)
2. Aumento da eficiência na transformação dos inputs em outputs
Melhorar a produtividade passa pela gestão das pessoas através da:
• Melhoria das capacidades individuais
• MOTIVAÇÃO

Existem outras definições. Contudo, na maioria, não variam e tendem a incluir:

• Um elemento de ESTIMULAÇÃO, ou seja, forças enérgicas responsáveis por espoletar o comportamento
• Um elemento de AÇÃO e ESFORÇO ou seja, o comportamento observado
• Um elemento de MOVIMENTO e PERSISTÊNCIA ou seja, o prolongamento do comportamento no tempo
• Um elemento de RECOMPENSA ou seja, o reforço das ações anteriores

Teorias da motivação
 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Teoria ERG de Alderfer - Necessidades de existência (Existence) • Necessidades de relacionamento (Relatedness)•
Necessidades de crescimento (Growth)
 Teoria dos motivos de McClelland- Motivo de sucesso • Resposta positiva à competição • Iniciativa • Assunção de
riscos moderados. Motivo de afiliação • Procura de relação interpessoais fortes • Mais importância atribuída às
pessoas do que às tarefas. Motivo de poder • Motivação para a liderança • Assunção de riscos elevados
 Teoria bifatorial de Herzberg- Necessidades motivadoras (Sentimento de realização, reconhecimento, trabalho
variado e desafiante, desenvolvimento pessoa). Necessidades higiénicas (Relação com a chefia, relação com os
colegas, supervisão técnica, condições de trabalho)
 Modelo das características da função de Hackman e Oldham ************
 Teoria da equidade de Adams • Correspondência entre o investimento e ganhos de cada pessoa
• Equidade interna: comparação com outros membros da mesma organização (e.g., colega na mesma função)
• Equidade externa: comparação com membros de outras organizações (e.g., trabalhador com a mesma função de
outra empresa)
  ModelO de Luthans e Kreitner- • Teoria da aprendizagem social- Aprendizagem operante: comportamentos
inicialmente aleatórios vão dando lugar a comportamentos mais frequentes por via do reforço.
• Reforço positivo: contingente ao desempenho
• Reforço negativo: suspensão de uma contingência indesejada face ao surgimento do comportamento desejado
• Extinção: retirada do reforço positivo tendo em vista a extinção de um comportamento indesejado
• Punição: consequência negativa face a um comportamento indesejado
 Teoria do estabelecimento de objetivos de Locke e Latham- • Objetivos específicos vs. vagos • Objetivos difíceis vs.
fáceis • Objetivos SMART
 Teoria das expetativas de Vroom- Teoria de base cognitiva que considera o comportamento e o desempenho como
resultado de uma escolha consciente
• Expetativa: probabilidade subjetiva percebida de que, se um determinado esforço for exercido o resultado será o
desempenho bem sucedido
• Valência: perceção de que a recompensa pelo esforço é positiva (valência positiva)
• Instrumentalidade: grau em que o resultado facilita o acesso a outro resultado (e.g., recompensa permite aceder a
algo desejado)
 Teoria da avaliação cognitiva de Deci- • Intrínseco: lócus de controlo interno elevado à atribuição do
comportamento a necessidades internas que se traduz em esforço para satisfazer necessidades intrínsecas
• Extrínseco: atribuição do comportamento a causas externas à pode conduzir a um decréscimo da motivação
intrínseca
• Autodeterminação: escolha na iniciação e regulação das ações individuais (criatividade, autoestima, bem estar)

Fatores da satisfação com o trabalho

Conceito multidimensional
• Políticas e práticas organizacionais (salário, liderança, tomada de decisão)
• Características da função (variedade, identidade, significado, autonomia e feedback)
• Características individuais (autoestima, lócus de controlo, necessidade de sucesso)

Modelos de análise
• Centrados no indivíduo: identificação de variáveis individuais e disposicionais ligadas à satisfação
• Centrados nas situações: análise das relações entre contexto de trabalho e níveis de satisfação (clima organizacional,
características do trabalho e informação social à ajustamento de crenças, atitudes e comportamentos no contexto de
trabalho)
• Centrados nas interações: análise do ajustamento entre características individuais e as situações à modelo sociocognitivo

Determinantes da satisfação no trabalho

• Características da função
• Sistema de recompensas
• Características e constrangimentos organizacionais
-Informação requerida para o desempenho da função • Ferramentas e equipamentos de trabalho • Materiais e economato
• Suporte financeiro • Serviços de apoio requeridos • Competências para a função • Disponibilidade de tempo • Ambiente
de trabalho

Determinantes da satisfação no trabalho • Conflito trabalho-família • Variáveis sociodemográficas • Fatores disposicionais

Consequências da satisfação no trabalho • Desempenho profissional e produtividade • Comportamentos de cidadania
organizacional • Comportamentos de fuga (absentismo, atrito e turnover) • Burnout • Bem estar físico e psicológico •
Satisfação a vida (bem estar subjetivo)

A avaliação de desempenho é o processo pelo qual se mede a eficácia e a eficiência de uma organização (Almeida, 1996).

Cultura de Desempenho- Consiste em premiar os seus trabalhadores em função do que eles efetivamente realizam ou do
modo como contribuem para a concretização dos objetivos da empresa (Câmara et al., 2001).
Quais são os objetivos?
•Determinar o contributo prestado por cada trabalhador à empresa, durante um determinado período de tempo e baseia-
se na observação e análise do desempenho do trabalhador
• Aumentar o conhecimento das capacidades profissionais dos trabalhadores como base de informação para uma GRH
mais adequada às necessidades da empresa e dos seus trabalhadores
• Definir critérios uniformes e precisos para a evolução profissional
• Melhorar a comunicação no seio da empresa
• Orientar para o desenvolvimento de capacidades, contribuindo para a deteção de necessidades de formação
• Contribuir para a melhoria do clima organizacional

Vantagens- Para haver avaliação de desempenho é necessário que haja uma definição prévia de objetivos e/ou funções,
logo promove maior conhecimento do posto de trabalho
• Dá aos trabalhadores feedback da chefia quanto ao seu desempenho;
• Contribuiu para os trabalhadores terem maior consciência dos seus pontos fortes e dos fracos e para, assim, melhorarem
o seu desempenho.
A avaliação de desempenho é ... uma ferramenta de diagnóstico

Erros a evitar na supervisão do desempenho

• Não comunicar com clareza o que se espera do desempenho do trabalhador
• Não saber ouvir
• Não verificar de forma sistemática o trabalho desenvolvido pelos seus colaboradores
• Não detetar obstáculos a um melhor nível de desempenho e não promover a sua remoção
• Não dar feedback relativamente ao trabalho desenvolvido ou dar feedback negativo sem apresentar sugestões
• Postura baseada na cultura de relações e não de competências

Metodologia
• Entrevista de avaliação Avaliação Qualitativa ; Ficha de Avaliação Avaliação Quantitativa
Erros comuns de avaliação
• Estereótipo é uma forma de atribuição. O avaliador faz um juízo sobre um grupo como u
todo e aplica esse juízo a todas as pessoas desse grupo sem considerar as diferenças
individuais; outra forma de atribuição está relacionada com as crenças de quem avalia
• Efeito de Halo é a tendência para classificar uma pessoa uniformemente nas várias
componentes da avaliação, por efeito de uma apreciação global.
• Erro por semelhança acontece, por vezes, o avaliador e o avaliado terem aspetos em comum, o que pode levar a que o
avaliador se identifique com o avaliado
• Erro de primeira impressão ocorre quando a primeira ideia que se forma sobre a pessoa permanece imutável mesmo
depois dela sofrer alterações profundas
• Decisão prévia sobre a classificação global de desempenho antes da entrevista
• Hesitação em atribuir uma classificação realista quer devido ao resultado da mesma em termos de prémios salariais e de
progressão na carreira, quer para evitar conflitos e discriminações
• Pressões inflacionistas, o hábito de atribuir classificações elevadas no passado cria uma pressão para continuar a dá-las
no futuro
• Diferentes padrões de rigor, há avaliadores que utilizam uma bitola mais rigorosa do que outros na avaliação do
desempenho dos seus trabalhadores

Contrato psicológico [enquadramento]

Nível macro: envolventes dinâmicas, com mudanças rápidas e complexas que representam desafios na construção da
identidade organizacional com impacto na cooperação e competitividade
Nível micro: pressão para a flexibilidade, alterações na tipologia da força laboral (académica e profissional), emergência de
novos valores e expetativas que influenciam a relação entre indivíduos e as suas organizações

Contrato psicológico- • “Crença acerca de obrigações recíprocas entre o empregado e a sua organização, obrigações essas
que têm na sua base promessas percebidas as quais, não são necessariamente reconhecidas pelos agentes organizacionais”
• ... são idiossincráticos e envolvem crenças subjetivas, i.e., o empregado e a organização podem ter conceções diferentes
sobre o que são obrigações partilhadas • Contudo... a perceção de obrigações recíprocas envolve algum tipo de troca
• Contrato psicológico à Contrato relacional e transacional
Foco; Duração; Consistência; Abrangência; Tangibilidade

•Contrato relacional: envolve troca emocional, perceção de obrigações, lealdade a longo-prazo em troca de segurança no
trabalho, evolução da carreira, formação e desenvolvimento
• Contrato transacional: envolve troca económica, de curto-prazo e de abrangência limitada

• O cumprimento do contrato psicológico corresponde a um julgamento acerca da “medida em que uma das partes
considera que a outra cumpriu as suas obrigações”
• Satisfação de necessidades psicológicas básicas de controlo, de pertença e de manutenção de relações estáveis
• Impacto positivo na relação entre o empregado e a sua organização

Violação do contrato psicológico- • Perceção de violação pode ocorrer por parte do empregado ou da organização devido
a problemas de comunicação, ambiguidade, ou existência esquemas divergentes à reação de choque intensa,
ressentimento ou raiva
• Consequências: baixa confiança, baixa satisfação, redução da performance; diminuição dos CCO e aumento do
comportamento desviante (comportamentos contraprodutivos)

Identidade organizacional-perceção de múltiplos constituintes organizacionais, externos e internos, têm da organização

enquanto entidade
Identificação organizacional- construção da identidade social do indivíduo num contexto organizacional, i.e., a auto
perceção do indivíduo no que concerne à relação que este estabelece com a organização como extensão do self
Depende da saliência das categorias
• Auto categorização: identificação com categorias sociais distintas (e.g., indivíduo pode pertencer ao ingroup numa
determinada dimensão e ao outgroup numa outra)
• Teoria da auto categorização social: o nível de abstração da identificação individual depende da classe ou categoria em
que o indivíduo se inclui
Distinção qualitativa entre:
• Identidade pessoal: atributos idiossincráticos do indivíduo (Tajfel, 1982) e das relações interpessoais estabelecidas no
contexto organizacional
• Identidade social: deriva das relações que o indivíduo estabelece enquanto membro de diferentes grupos organizacionais
ou categorias sociais e ainda o valor emocional que essa pertença assume (Tajfel, 1981)
• Identificação organizacional: deriva da saliência que a categoria “organização” tem sobre as restantes categorias sociais
para a constituição do autoconceito

Categorias sociais salientes

• Filtro percetivo para o estabelecimento de fronteiras entre as categorias;
• Autorreferencial: ação em função dos interesses da organização
Fatores preditores:
• Pertença à organização recente, frequente, ou distinta • Objetivos individuais relacionados com a organização • Afiliação
organizacional enfatizada • Organização é social, cultural e pessoalmente importante para a autodefinição do indivíduo •
Diferença entre a organização e outras organizações é percecionada como correlacionada a grupos de pertença • Existem
situações de competição e conflito inter-organizacional • Referências explícitas à identidade da organização

• Processo de identificação por:

• Afinidade: reconhecimento de que a organização tem valores e crenças semelhantes aos da própria pessoa;
• Emulação: modificação do autoconceito por forma a que este se torne semelhante à perceção que o indivíduo tem da
identidade organizacional, i.e., internalização das crenças e valores organizacionais no próprio autoconceito;
• Objetivo: produção de uma identidade social positiva e uma imagem satisfatória do autoconceito por via da
categorização (diferenciação grupal) e do auto enaltecimento (favorecimento da distintividade positiva do endogrupo)

Vantagens:
• Manutenção do controlo organizacional • Regulação da atividade organizacional • Adesão às regras, objetivos e papéis
organizacionais • Comportamentos congruentes com a identidade organizacional • Diminuição do conflito interno •
Melhoria do clima social da organização • Aumento do compromisso organizacional
Desvantagens:
• Desenvolvimento de preconceitos • Aumento do conformismo • Dificuldade de adaptação à mudança

Compromisso organizacional
Sequência de comportamentos ou cursos de ação percecionados como consistentes – tanto por observadores exteriores
como pelo próprio indivíduo – relativa à pertença do indivíduo à organização, i.e., envolve fazer escolhas comportamentais
e rejeitar cursos de ação alternativos

Modelo tridimensional da implicação organizacional

Reflete três estados psicológicos não mutuamente exclusivos:
• Implicação afetiva: ligação afetiva ou emocional do indivíduo à organização;
• Implicação normativa: crença na responsabilidade de lealdade que o indivíduo tem para com a organização
• Implicação de continuidade: tendência do indivíduo para se envolver em cursos de ação consistentes, baseados no
reconhecimento dos custos (ou dos benefícios perdidos) associados ao abandono da organização

Antecedentes: • Características pessoais (demográficas e disposicionais) • Características do posto de trabalho (autonomia,

diversidade, ambiguidade e conflito de papéis) • Fatores situacionais (clima, estilo de gestão, liderança) • Características
estruturais da organização.

Papel da Ψ e da GRH no Compromisso Organizacional

Conceção e condução de processos como: • R&S, socialização organizacional, formação e desenvolvimento, sistema de
recompensas
Impactos:
• Absentismo • Desempenho e produtividade • CCO • Inovação e criatividade • Envolvimento no trabalho

Envolvimento no trabalho [work engagement]

• Estado emocional afetivo e motivacional positivo relacionado com o trabalho considerado o antípoda do burnout •
Empregados nesta condição demonstram níveis elevados de energia e envolvem-se de forma entusiástica com o seu
trabalho. • Trata-se de um conceito motivacional: encontra-se para além da situação imediata, i.e., os empregados
encontram-se comprometidos com o atingimento dos objetivos • Reflete um profundo envolvimento com o trabalho •
Melhor gestão do tempo e menor atenção a estímulos não relacionados com o trabalho. • Estado de espírito positivo
relacionado com o trabalho caracterizado pelo vigor, dedicação e absorção • Mais que um estado momentâneo e
especifico, refere-se a um estado emocional e cognitivo persistente não focado em nenhum objeto, evento, indivíduo ou
comportamento em particular
• Vigor: nível elevado de energia e resiliência mental no trabalho, motivação para dedicar esforço ao trabalho e
persistência perante as dificuldades
• Dedicação: sentimento de significado, entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio
• Absorção: concentração total e envolvimento total com o trabalho (o tempo passa depressa) = FLOW

• Dimensão cognitiva: crença e apoio aos objetivos e valores da organização

• Dimensão afetiva: sentimento de pertença, orgulho e ligação emocional à organização
• Dimensão comportamental: motivação para exceder as funções normativas e permanecer na organização

impacto
• Comportamentos extrapapel• Iniciativa pessoal• Implicação organizacional• Satisfação com o trabalho• Afetividade
positiva• Atenção• Motivação intrínseca (Flow)• Workaholism

Mudanças na natureza do trabalho e stress

• Globalização da economia - Mudança dos métodos de produção e na tecnologia (+ em - tempo e com menos pessoas)
• Competitividade à valorização da eficiência, produtividade e do lucro
• Novas formas de trabalho (e.g., teletrabalho) com novos riscos psicossociais
• Aumento do trabalho precário, insegurança no emprego, pressão do tempo, intensificação do trabalho, etc.
 Stress psicológico
• Reação à pressão e/ou a fatores desconhecidos interpretados pela pessoa como uma ameaça • Por exemplo, sobrecarga
de trabalho, expetativas pessoas de desempenho, conflitos interpessoais ou falta de recursos • Tem efeitos negativos na
saúde mental e é um fator de risco para muitas doenças agudas e crónicas

Coping com o stress

• Novos problemas: • Exigências conflituantes • Instruções pouco claras • Problemas com as chefias • Problemas
económicos • Insegurança laboral e desemprego • Insatisfação com o trabalho

Modelo transacional de Lazarus e Folkman

• Stress não resulta apenas de um único evento, mas resulta das transações entre a pessoa e o contexto • A avaliação
cognitiva (cognitive appraisal) é o principal mediador desta relação • i.e., as pessoas avaliam e reavaliam continuamente a
sua relação com o contexto
Coping não é sinónimo de um resultado positivo!

Estratégias focadas nas emoções

Distanciamento- Esforço cognitivo para desprendimento e minimização da situação
Reavaliação positiva-Esforço para a criação de significados positivos e crescimento pessoal
Fuga-evitamento- Esforços cognitivos e comportamentais para escapar ou evitar o problema
Estratégias focadas nos problemas
Autocontrolo- Regulação dos próprios sentimentos e ações
Procura de suporte social- Procura de suporte informativo, suporte emocional
Aceitar a responsabilidade- Reconhecimento do próprio papel no problema e tentativa de resolução
Resolução planeada do problema- Esforços focados no problema associados a uma abordagem analítica de solução do
problema
Coping confrontativo- Esforços agressivos de alteração associados a um certo grau de hostilidade e de assunção de risco
Burnout (modelo de Maslach e Jackson, 1986)
Exaustão emocional- Sentimentos de desgaste e esgotamento dos recursos emocionais
Despersonalização/cinismo -Adoção de atitudes negativas, frias e distanciadas face ao trabalho
Falta de realização pessoal -Diminuição de sentimentos de competência e eficácia profissional

Bem-estar subjetivo• 2 perspetivas teóricas

• Hedónica: felicidade subjetiva (prazer/desprazer)
• Eudemónica: funcionamento positivo e potencial humano

Bem-estar emocional- Conjunto de sintomas que refletem a presença ou ausência de sentimentos positivos acerca da vida
Bem-estar psicológico- Relativo aos fatores individuais e pessoais do funcionamento positivo
Bem-estar social- Relativo aos fatores sociais e públicos do funcionamento positivo

Bem-estar
1. Context-free: bem-estar em termos gerais que não se restringe a nenhum contexto
2. Domain-specific: bem-estar específico de um domínio ou contexto de vida

Bem-estar no trabalho: • Prevalência de emoções positivas • Perceção de desenvolvimento, evolução e cumprimento de

objetivos de vida em contexto de trabalho

Liderança
• O comportamento de um indivíduo quando está a dirigir as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum
• Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através de processos de comunicação, para atingir
objetivos específicos
• O incremento de influência sobre e acima da obediência mecânica às diretivas de rotina da organização
• O processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de levar à realização de objetivos
• Um processo multinível (dinâmico e evolutivo) de interação líder-seguidor (leader-follower) [indivíduo, grupo ou
coletivo] que ocorre numa situação particular (contexto) onde o líder (e.g., diretor, chefe, supervisor) e o seguidor (e.g.,
subordinado) partilham um propósito (e.g., visão, missão) e trabalham em conjunto para o atingir (e.g., objetivo, tarefa) com
vontade (i.e., sem coerção)

Um líder pode influenciar...

• A escolha dos objetivos e das estratégias a seguir
• A motivação dos membros para alcançar os objetivos
• A confiança mútua e a cooperação entre os membros
• A organização e coordenação das atividades de trabalho

Proposta de categorização (Bass, 1990)

• Personalidade: liderança como conjunto particular de traços ou características individuais que permitem influenciar os
outros
• Comportamento: liderança como comportamento que promove a mudança no grupo
• Relação de poder entre líder e liderados
• Processo de transformação em que os liderados fazem mais do que aquilo que lhes é exigido
• Competências: líder é visto como alguém com um conjunto de competências diferenciadoras
Taxonomia de tipologias de liderança

Abordagem dos traços universais- • Os líderes possuem qualidades especiais que os diferenciam dos liderados • Estas
qualidades pessoas, inerentes ao líder são transferíveis de situação para situação
5 principais traços dos líderes -Inteligência; Autoconfiança; Determinação; Integridade; Sociabilidade
Vantagens desta abordagem: • Abordagem intuitiva • Mais de um século de investigação • Dá pistas para o
desenvolvimento de líderes
Desvantagens desta abordagem: • Não relaciona os traços dos líderes com o resultado do processo de liderança •
Dificuldade em isolar o conjunto universal de características de liderança do contexto/situação em que a liderança ocorre

• Foco exclusivo naquilo que o líder faz, na forma como age e atua • Procura caracterizar o líder universal partindo da
observação dos comportamentos do indivíduo:
• Em situações de chefia formal - Líder formal
• Em situações onde exerce mais influência em grupos sem que exista uma designação formal de líder - Líder emergente
Determina dois tipos de comportamentos:
• Comportamentos relacionados com a tarefa que facilitam o cumprimento de objetivos (e.g., definir e estruturar o trabalho
dos subordinados)
• Comportamentos relacionados com a relação que ajudam os liderados a sentirem-se confortáveis consigo mesmos, com os
outros e com a situação (e.g., agir de modo amistoso e apoiante)

Lewin, Lippitt & White (1939)

Líder autocrático (autoritário) determina toda a política do grupo, dita os métodos e fases de execução de forma sucessiva e
distribui elogios com favoritismo
Líder democrático (participativo) encoraja os membros do grupo a decidirem as suas próprias políticas, descreve previamente
os passos gerais para atingir os objetivos propostos e quais os procedimentos alternativos
Líder permissivo (laissez-faire) caracterizado por uma atitude não participante nas atividades, mantendo distância e
indiferença e concedendo total liberdade

Autoritário explorador • Líder não tem confiança nos subordinados • Decisões e objetivos top-down • Relação caracterizada
por medo e desconfiança
Autoritário benevolente • Confiança condescendente nos subordinados • Processo de decisão top-down mas também
bottom-up • Alguma delegação mas com controlo apertado
Consultivo • Alguma confiança nos subordinados • Decisões tomadas na base mas controladas pelo líder • Alguma confiança
para discutir situações de trabalho • Utilização de recompensas e raramente punições
Democrático/Participativo • Confiança total nos subordinados • Subordinados participam nos processos de tomada de
decisão • Motivação com base na participação e envolvimento

Vantagens desta abordagem: • Dois tipos de comportamentos de liderança: dirigidos à tarefa e dirigidos à relação •
Abordagem simples e heurística que permite autoavaliação crítica, formação e treino

Desvantagens desta abordagem: • Pesquisa não suporta a relação entre comportamento do líder e eficácia (e.g., desempenho,
satisfação, etc.) • Falha (apesar da abordagem universal) em encontrar um estilo de liderança que possa ser eficaz em quase
todas as situações

foca-se na liderança- traços

• Trata sobretudo da adequação das características do líder à situação (leader-match theory) • Para entender que tipo de
desempenho é necessário por parte do líder, é necessário compreender a situação/contexto onde a liderança é exercida

• Orientação para a tarefa - • Necessidade de êxito na tarefa • Menor complexidade cognitiva • Autoestima aumenta quando
atinge os objetivos • Maior distanciamento psicológico

• Orientação para o relacionamento -• Forte necessidade de manter um bom relacionamento • Estimulação por atividades
cognitivas complexas • Motivação principalà sucesso interpessoal (êxito na tarefa é secundário) • Maior vulnerabilidade à
pressão social • Valorização da proximidade com os outros

Esta dicotomia expressa as atitudes, motivações e valores dos líderes e as suas características de personalidade (não os
comportamentos)

Vantagens desta abordagem: • “Liberta” o líder da necessidade de ser eficaz em todas as situações • Permite aos RH
desenvolver determinados perfis de liderança que se adequem melhor à organização
Desvantagens desta abordagem: • Não explica por que é que um estilo de liderança é melhor numa determinada situação •
Não explica o que fazer quando o estilo do líder e a situação não combinam • Traços não podem ser treinados • Alteração da
situação para combinar com o líder?

comportamento
• Diferentes situações exigem diferentes comportamentos de liderança • Um líder eficaz adapta-se às exigências da situação •
Líder deve combinar o seu estilo com o nível de compromisso e competência dos subordinados • Eficácia na liderança
depende da identificar quais as necessidades dos subordinados
Modelo situacional de Hersey e Blanchard
• A eficácia da liderança depende: • Da adequação do estilo de liderança (diretiva ou de suporte) • Grau de maturidade dos
subordinados
Liderança de suporte • Ajuda os subordinados a sentirem-se confortáveis com eles próprios, com os colegas e com a situação
• Comunica bidireccionalmente • Fornece suporte social e emocional • Pede inputs, elogia, partilha informação, escuta os
subordinados
Liderança diretiva • Dá instruções, estabelece objetivos e métodos de avaliação • Fixa prazos, define papéis • Demonstra
como atingir os objetivos • Comunica unidireccionalmente • Clarifica o que tem de ser feito, como tem de ser feito e quem é o
responsável por determinada tarefa
Vantagens desta abordagem: • Tem valor prescritivo, dá orientações claras e é facilmente aplicada em diferentes contextos •
Foca-se na importância da flexibilidade comportamental do líder, i.e., líderes eficazes adaptam-se • Reconhece as
necessidades específicas de cada subordinado e permite o seu desenvolvimento
Desvantagens desta abordagem: • Pouco suporte empírico • Fraca base teórica para a divisão dos diferentes níveis de
maturidade, de motivação e compromisso dos subordinados • Não considera variáveis demográficas que podem influenciar as
prescrições líder-subordinado

Liderança transformacional
dá mais atenção aos elementos carismáticos e afetivos da liderança • Enfatiza a motivação intrínseca e o desenvolvimento dos
seguidores • Vai ao encontro das necessidades atuais dos grupos de trabalho que querem ser inspirados a ter sucesso em
tempos de incerteza
“transforma os seguidores estimulando-os a irem além dos seus interesses pessoais através da alteração da moral, dos valores
e dos ideais, e motivando-os para além das suas expetativas”

Um líder transformacional:
É competente e expressa fortes ideais
Tem elevados valores morais e um forte sentido de identidade
Clarifica os valores e normas da organização
É eficaz a trabalhar com as pessoas (i.e., constrói confiança e promove colaboração)
Faz com que os seguidores transcendam os seus próprios interesses em prol dos outros
Cria uma cultura de capacitação e encoraja a discussão

4 dimensões da liderança transformacional

Influencia idealizada ou carisma: grau em que o líder se comporta de forma admirável que leva os subordinados a
identificarem-se com ele
Motivação inspiracional: grau em que líder articula uma visão que inspira e apela aos subordinados
Estimulação intelectual: grau em que o líder desafia os pressupostos, corre riscos e solicita ideias aos subordinados
Consideração individualizada: grau em que o líder tem em conta as necessidades dos seguidores, age como mentos, ouve as
preocupações e necessidades dos subordinados

Liderança transacional • Relação líder e liderados consiste num processo de troca • Líder apela aos interesses próprios e aos
interesses dos subordinados (líder dá algo que os subordinados valorizam em troca de algo que ele próprio valoriza)
Dimensões da liderança transacional -Recompensas contingenciais: grau em que o líder estabelece transações construtivas ou
trocas com os subordinados

Gestão por exceção: grau em que o líder leva a cabo ações corretivas com base nos resultados e envolve crítica corretiva,
feedback negativo e reforço negativo
• Gestão por exceção ativa: monitorização do comportamento dos subordinados, antecipa problemas e adota ações corretivas
• Gestão por exceção passiva: líder espera até que o comportamento dê origem a problemas e só depois atua

Leader-member Exchange (LMX)

• Conceptualização da liderança como um processo centrado na interação entre líder e liderados
• Aspeto central do processo de liderança é a relação diádica entre líder e liderados

Ligação diádica vertical- O líder (L) desenvolve uma relação de trabalho individualizada com cada um dos seus
subordinados (S); As trocas, tando de conteúdo como de processo definem a natureza da sua relação diádica

• Dois tipos de ligações (ou relações):

• Ligações baseadas em responsabilidade de papel negociadas e alargadas (extra-papel) à ingroup
• Ligações baseadas em contratos formais de trabalho à outgroup

A pertença ao ingroup ou ao outgroup depende de:

• Quão bem os subordinados trabalham com o líder
• Quão bem o líder trabalha com os subordinados
• Quanto é o que os subordinados estão dispostos a negociar com o líder o alargamento das suas responsabilidades de papel
• Quanto é que os subordinados estão dispostos a negociar o que aceitam fazer pelo grupo

Ingroup vs. Outgroup

Ingroup +confiança mútua+ respeito e simpatia + informação > Influência + regalias + benefícios > satisfação + satisfação com
o líder
Outgroup – confiança + interações formais < índices de desempenho < compatibilidade com o líder < envolvimento com o
trabalho

Vantagens desta abordagem: • Chama a atenção para a importância da comunicação no processo de liderança • Resultados
positivos no desempenho, inovação, etc. • Avaliação da liderança numa perspetiva relacional
Desvantagens desta abordagem: • Formulação inicial da teoria não vai no sentido dos valores de igualdade e equidade (ligação
vertical diádica) • Favorece o desenvolvimento de grupos privilegiados na organização • Não propõe estratégias para integrar
subordinados no ingroup • Não fornece pistas sobre fatores contextuais que podem influenciar as relações de troca

Novas abordagens à liderança

• Liderança autêntica • Liderança servidora • Liderança humilde • Liderança ética • Supervisão abusiva