Disciplina: Teoria das Organizações

MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas 1996, p. 115 – 203.

Morgan apresenta mais uma metáfora sobre as organizações no capítulo cinco de seu
livro, seu objetivo é vê-las enquanto fenômenos culturais.  Inicialmente o autor faz um paradoxo
entre a liderança da cultura americana dos 60 que se vê ameaçada, a partir dos anos 70, pela
hegemonia do Japão. Entende-se que a cultura e a forma de vida japonesa foram fatores primordiais
para a formação dessa potência mundial. A partir disso, teóricos e administradores deram maior
importância a diversos estudos sobre cultura e organizações.
Em seguida, o autor esboça um breve conceito sobre a cultura: A cultura é demonstrada
nas formas coletivas de pensar e agir, ela é um conjunto de valores e crenças, leis e ritos cotidianos
que nos mostra que “diferentes grupos de pessoas tem diferentes estilos de vida” (p.116). A
Após esta análise, na primeira parte do capítulo, o autor defende que a organização é um
fenômeno cultural em si mesmo e que sua atividade é influenciada pelas particularidades culturais
das sociedades nas quais está inserida. Citando Robert Presthus, Morgan alega que as organizações
são um fenômeno cultural fundado em modos de socialização próprios, as quais compõem o que
chama de “sociedade organizacional”, onde grandes organizações podem interferir no dia-a-dia das
pessoas de forma peculiar e bem diferentes, levando-se em conta o meio onde estão inseridas.
Porém, Gareth argumenta que mesmo que o crescimento e a disseminação das
organizações imponham às sociedades um conjunto de ideias comuns, crenças e valores baseados
na ética da empresa, estas não deixam de ser influenciadas pelas culturas com as quais acabam
mantendo contato.
O autor também cita o sociólogo francês Emile Durkheim ao defender que o
desenvolvimento das sociedades organizacionais é acompanhado por uma desintegração dos
padrões tradicionais de ordem social, em termos de ideais comuns, crenças e valores, dando lugar a
padrões fragmentados e diferenciados de crença e prática baseada na estrutura ocupacional da nova
sociedade, baseado na divisão social do trabalho e na ética da fábrica.
Morgan ainda cita diversos teóricos: Murray Sayle acredita haver uma ligação entre os
valores culturais dos campos de arroz com o espírito servil dos samurais; Charles Handy fala a
respeito do antagonismo que ocorre frequentemente nas situações de trabalhadores britânicos onde
predomina a ética protestante do trabalho (paternalista e condescendente), e dos americanos cuja
ética é a do individualismo competitivo; Ezra Vogel demonstra que as orientações são para jogar o
jogo pra valer: com objetivos, responsabilidade, punindo ou premiando aqueles que fizerem por
merecer; o antropologista Gregory Bateson fala sobre as diferenças nas relações entre pais e filhos,
onde para os americanos as crianças são incentivadas a “ser o número 1” já os ingleses orientam
para que sejam “vistos, mas não ouvidos”. No primeiro caso estimula-se a independência e a força,
no segundo, a serem expectadores e submissos; e Thomas Peterns e Robert Waterman que
enfatizam o uso do reforço positivo nas organizações como forma de moldar o comportamento e
motivar seus empregados.
Na segunda parte do capítulo Morgan aprofunda a assertiva da organização enquanto
possuidora de cultura, propondo que a cultura organizacional é o um conjunto de indivíduos com
diferenças de personalidades, profissionais oriundos de diversas áreas do conhecimento, que
inevitavelmente contribuem trazendo modos de agir e falar próprios e que compartilham entre si sua
cultura – assim, essa cultura organizacional está subdividida por subculturas. Tais padrões de
crenças ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, apoiados em várias normas
operacionais e rituais, podem exercer influência decisiva na habilidade total da organização em lidar
com os desafios. O choque entre estas subculturas, segundo o autor, poderia descambar em conflitos
desagregadores ou, ao contrário, se harmonizar em torno de um objetivo maior.
Analisando o papel do líder com a organização percebe-se que a cultura pode ser
influenciada pela interação social do líder. O autor cita o estudo de Linda Smircich que defende a
cultura corporativa organizacional muitas vezes diferente nos ambientes externos e internos, ela deu
exemplo de uma organização que defendia publicamente uma cultura de total cooperação, mas no
seu interior havia rivalidade entre os membros e a organização. Outros exemplos foram
exemplificados nesse capítulo, como a de Geneen que motiva as pessoas pelo terror, com ambiente
competitivo, baseado na confrontação e intimidação; outras pelo exemplo e motivação como o caso
da HP.
Citando o sociólogo Harold Garfinkel, o autor afirma que a natureza de uma cultura é
encontrada nas suas normas sociais e de costumes (p. 133) – nas regram não escritas de socialização
às quais indivíduos aderem inconscientemente e reproduzem diariamente e automaticamente, este
reproduzir automático dos códigos de comportamento o autor citado denomina realização. Este
também afirma que o caos se apresenta quando tentamos mudar o padrão e percebe-se que as
diferenças são muito repudiadas nas sociedades e muitas vezes incompreendidas. Morgan ainda cita
o psicólogo Karl Weick ao defender que configuramos e estruturamos a nossa realidade como um
processo de representação.
A exposição destes dois conceitos acima citados seriam maneiras de afirmar que a
realidade grupal é construída pela ação consciente e inconsciente dos sujeitos, o que daria à cultura
um aspecto dinâmico, resultado do encontro psicossocial dos indivíduos. Cultura seria uma
representação coletiva da realidade.
O capítulo é finalizado com algumas considerações acerca das contribuições e dos limites
impostos à capacidade desta metáfora. Como visto, as organizações sofrem influência das culturas e
subculturas que interagem com elas, cada indivíduo tem suas próprias crenças e valores e isso
interage com o meio onde vive o que torna as culturas organizacionais diversificadas, visto que são
formadas pelos seus membros e suas peculiaridades. Assim uma  das principais contribuições desta
metáfora para o entendimento da realidade organizacional está em expor seus elementos subjetivos
de existência. E o autor exorta a não se ver na cultura da organização uma variável a mais, e sim
parte da totalidade social da empresa.
Tentando entender as organizações como sistemas de governo e tentando desvendar a
influencia política na vida organizacional, o capítulo seis do Morgan compreende qualidades
importantes da organização que são frequentemente encobertas ou ignoradas, seu objetivo principal
é demonstrar como este processo social complexo pode também ser comparado a um sistema
político e como pode esclarecer a vida organizacional do dia-a-dia.
O autor nos relata casos onde a influência da política está presente nas organizações, isso
ocorre porque o ser humano coloca suas filosofias em tudo aquilo que participa e não seria diferente
nas organizações. A personalidade e desejos de cada um são aliados à filosofia da empresa, e onde
elas divergem dá-se origem a uma “guerra”- declaradas ou não. Essas situações são mais visíveis
em empresas familiares, onde o proprietário coloca sua vontade acima de tudo.
Segundo Morgan, organizações podem ser: autocracias - governadas absolutamente por um
indivíduo ou um grupo; burocracias - fundamentadas na instituição de um aparato legal/racional de
regras escritas; tecnocracias - onde o governo é centrado no imperativo do conhecimento
especializado; cogestão – partes opostos entram em entendimento para interesses mútuos;
representativamente democráticas - os membros elegem representantes legais que possuem um
mandato para defender seus interesses no uso do poder de governo; e diretamente democráticas -
onde todos os membros têm um direito igual de governar, e tomam parte das decisões diretamente.
As organizações normalmente não se utilizam apenas de uma dessas diferentes espécies de governo,
na pratica é misturado.
Para Aristóteles, a política é um modo de criar ordem é central em todo o pensamento
político, ela é essencial para vida organizacional. Para ele, a politica nasce de uma diversidade de
interesses que dá origem a negociações e outros processos de coalizões. A política organizacional
gira em torno de três princípios que são: interesses, conflito e poder; e ela nasce pela diversidade de
pensamentos que consequentemente cria tensões que são resolvidas por meios políticos.
 Os interesses são nada menos que metas, desejos, expectativas entre outros, e quando um
indivíduo acha que alguém invadiu seu interesse imediatamente busca se defender, no intuito de
melhorar ou manter sua posição, explicitando a política nesta maneira de posicionamento. Morgan
afirma que os interesses do indivíduo podem ser concebidos em três domínios: tarefas (onde deseja
exercer ou evitar), carreiras (aspirações de crescimento individual) e vida pessoal (elementos
externos a organização que motivam a ação individual). O interesse individual, segundo o autor,
seria formado no espaço de intersecção destes três planos, que explicaria as ações e reações
comportamentais em relação à organização e aos demais atores ali imersos.
Assim, as pessoas com pensamento diferentes se juntam por motivo de conveniência
pessoal, formando as coalizões - grupo de indivíduos que se juntam para defender ideologias,
valores, tomar decisões,... Tais grupos se organizariam em torno de líderes com o intuito de
enfrentar uma coalizão dominante, consolidar uma liderança já alcançada, ou mesmo resistir a
agressões de coligações rivais. Citando o sociólogo escocês Tom Burns, Morgan ainda defende que
organizações são sistemas contraditórios de cooperação e/ou competição nos quais as pessoas
devem colaborar na busca de uma tarefa comum, embora sejam frequentemente colocadas uma em
oposição a outra, competindo por recursos limitados, status e promoção na carreira.
O autor inicia a seção sobre poder afirmando que este é meio onde os interesses de
conflitos acabam se resolvendo, como diz Robert Dahl: “O poder envolve capacidade de fazer outra
pessoa fazer o que de outra forma não faria.” (p. 163). O poder é dado a pessoas que saibam lidar
com situações imprevisíveis, com habilidades especificas e funções centralizadas para as operações
de toda a organização. A tecnologia tem um grande impacto nas relações de poder, pode aumentar
as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente. (p.177). E há também
outros meios de redes e coalizões, pois todas as organizações têm redes informais que interagem
com as pessoas, relações que vão além do trabalho como almoçar junto, sair depois do expediente -
neste ambiente, esses líderes podem adquirir enorme poder. Enfim o autor apresenta uma longa lista
das origens do poder na organização, tanto por recurso próprio ou relacionamento.
Esta imagem da organização como um ambiente contraditório de cooperação e
competição formado por uma variedade de interesses, conflitos e fontes de poder o autor chama
como estrutura pluralista de referência, aproximando do conceito de sociedade pluralista, marcado
pela democracia liberal onde autoritarismo seria contido pelo jogo de interesses contraditórios no
livre exercício de sua liberdade de negociação. Esta estrutura é apresentada em oposição às
estruturas unicista (interesses dos indivíduos substituídos por interesses coletivos) e radical (a
batalha entre grupos sociais antagônicos pode ser suprimida através de estruturas ideológicas de
dominação e/ou consenso). Morgan defende que, na prática, existem organizações que funcionam
de maneira mais próxima de uma ou outra destas estruturas de referência.
Segundo Morgan, analisar a organização a partir da metáfora política permite enxergar a
importância da variedade de interesses internos e seus respectivos jogos de poder, o que vai de
encontro ao pressuposto da racionalidade da firma, e de que esta seria um sistema integrado e
orgânico, além disso, é possível também começar a discernir com maior clareza as implicações
sócio-políticas da existência das organizações. Mas como ponto negativo o autor argumenta que
esta abordagem poderia levar a uma apostasia da política e a uma interpretação paranoica das ações
individuais e coletivas, conduzindo a conclusões cínicas e atitudes egoístas. Morgan também critica
a estrutura pluralista de representação na organização, afirmando que esta abordagem pode ser irreal
e ineficiente para analisar organizações marcadas por assimetrias de poder, “como resultado a
metáfora política pode insistir de modo exagerado sobre o poder e a importância do individuo,
minimizando a dinâmica do sistema que determina o que se torna político e como a politica se
manifesta”. (p.203)