Farmcia Hospitalar

Fonte: http://www.ashp.org/membercenter/. Acesso em 16/07/10.

Gesto de Pessoas na Farmcia

Hospitalar e Servios de Sade
Helena Mrcia de Oliveira Moraes Bernardino (1)
Ilenir Leo Tuma (2)
Eugenie Desirr Rabelo Nri (3)
(1)Farmacutica, Mestranda em Biotica (UMSA), Especialista em Farmcia Hospitalar (SBRAFH) Especialista
em Sade Publica (UFMG), Diretora financeira da Sociedade Brasileira de Farmcia Hospitalar
(2)Farmacutica, Especialista em Farmacia Hospitalar (UFRN), Especialista em Farmcia Hospitalar (SBRAFH),
membro da Comisso de Farmcia Hospitalar do CFF e Auditora do DICQ
(3)Farmacutica, Especialista em Gesto Hospitalar (NESC/ FIOCRUZ), Mestre em Cincias Farmacuticas
(UFC), Membro da Comisso de Farmcia Hospitalar do CFF, Presidente da Sociedade Brasileira de
Farmcia Hospitalar e Servios de Sade

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1. Introduo

As pessoas so os
principais recursos das
organizaes. A gesto
de pessoas uma rea
contingencial e situacional, que depende, dentre outras variveis,
da cultura de cada organizao.

Muitos foram os momentos pelos quais
a gesto de pessoas passou no mundo, desde
o mecanicismo, passando pela reengenharia,
chegando atualmente na era da globalizao
dos negcios e crescente concorrncia mundial. O cenrio atual tem como palavras de
ordem: produtividade, qualidade e competitividade e, nesse contexto, as pessoas so consideradas como vantagens competitivas dentro
das organizaes, a inseridos os hospitais e
como subsistema a farmcia hospitalar. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional
mais importante para se tornarem os parceiros
principais do negcio, conferindo-lhe dinmica, vigor e inteligncia1.

O desenvolvimento de uma cultura humanstica e o posicionamento interdisciplinar
do farmacutico hospitalar se faz necessrio
para o bom desempenho profissional, face
articulao e integrao da farmcia hospitalar
com os demais servios e unidades clnicas. Desenvolver habilidades e usar da empatia para ser
capaz de entender e motivar pessoas e grupos
fundamental nas relaes interpessoais e para a
eficcia dos resultados na gesto de pessoas.

Na funo de gerente de recursos humanos, o farmacutico chefe da farmcia hospi-

talar deve definir o perfil dos profissionais que

atuaro no apoio operacional, bem como os
critrios de seleo e avaliao de desempenho, respeitando as diretrizes da poltica de
recursos humanos da organizao.

Para a excelncia dos servios prestados
e o cumprimento da sua misso, a farmcia
hospitalar precisa contar com profissionais em
nmero suficiente e perfil adequado ao desempenho de suas funes.

O grau de instruo dos colaboradores
que comporo o quadro de pessoal da farmcia hospitalar deve ser compatvel com a complexidade das funes, que lhes so delegadas
e estes devem ser capacitados e treinados de
acordo com programas previamente elaborados. Treinamentos peridicos, por meio de
programa de educao continuada, so necessrios para a otimizao de processos.

Estabelecer parcerias com o setor de Recursos Humanos do hospital contribui para a
melhoria da qualidade e eficcia dos programas de treinamento e educao continuada.

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O nmero de auxiliares que, sob a superviso do farmacutico, executaro o trabalho
operacional, depender da disponibilidade de
recursos financeiros, do grau de automatizao
dos servios e da informatizao da unidade.
A Sociedade Brasileira de Farmcia
Hospitalar (Sbrafh) recomenda
Para as atividades bsicas de dispensao
para pacientes internados e logstica de
suprimentos, como parmetros mnimos para
recursos humanos: 01 farmacutico para cada
50 leitos, 01 auxiliar de farmcia para cada 10
leitos e 01 almoxarife para cada 50 leitos2.

Buscar o desenvolvimento e o envolvimento dos colaboradores, no aspecto individual e de equipe, primordial para o sucesso
da farmcia hospitalar, expresso pela melhoria
de resultados revertidos ao paciente e instituio e na satisfao dos clientes internos e
externos.

O gestor do servio de farmcia hospitalar precisa estar preparado para novos e constantes desafios. Persistncia e perseverana so
atitudes necessrias para promover mudanas
de paradigmas e atitudes.

1.2 Aspectos da legislao

A organizao responsvel por implementar medidas de proteo e segurana
sade do trabalhador. As diretrizes esto estabelecidas em Norma Regulatria NR 32 aplicada a todos os servios de sade3.

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A Norma Regulamentadora NR-09 estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies, do Programa de Preveno
de Riscos Ambientais PPRA que, para os servios de sade, deve conter a identificao dos
riscos biolgicos mais provveis, em funo da
localizao geogrfica e da caracterstica do
servio de sade e seus setores.

As aes do PPRA devem ser desenvolvidas no mbito de cada unidade da empresa,
sob a responsabilidade do empregador com
a participao dos trabalhadores, sendo sua
abrangncia e profundidade, dependentes das
caractersticas dos riscos e das necessidades de
controle4.

O conhecimento e a percepo que os
trabalhadores tm do processo de trabalho e
dos riscos ambientais presentes, incluindo os
dados consignados no Mapa de Riscos, previsto na NR-5, devero ser considerados para
fins de planejamento e execuo do PPRA em
todas as suas fases5.

A elaborao, implementao, acompanhamento e avaliao do PPRA podero ser
feitas pelo Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho
ou por pessoa ou equipe de pessoas que, a
critrio do empregador, sejam capazes de desenvolver o disposto desta NR.

Na organizao que possui terapia antineoplsica deve constar no PPRA a descrio
dos riscos inerentes s atividades de recebimento, armazenamento, preparo, distribuio,
administrao dos medicamentos e das drogas
de risco. Para efeito da NR 32 consideram-se

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medicamentos e drogas de risco aquelas que

possam causar genotoxicidade, carcinogenicidade, teratogenicidade e toxicidade sria
e seletiva sobre rgos e sistemas. O PPRA
parte integrante do conjunto mais amplo das
iniciativas da empresa no campo da preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto
nas demais NR, em especial com o Programa
de Controle Mdico de Sade Ocupacional
PCMSO previsto na NR- 07 e as Comisses Internas de Preveno de Acidentes de Trabalho
(CIPA), prevista na NR 05.

A Norma Regulamentadora NR 07
estabelece a obrigatoriedade de elaborao
e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa
de Controle Mdico de Sade Ocupacional
PCMSO, com o objetivo de promoo e
preservao da sade do conjunto dos seus
trabalhadores. Esta NR estabelece os parmetros mnimos e as diretrizes gerais a serem observados na execuo do PCMSO, podendo
os mesmos ser ampliados mediante negociao coletiva de trabalho. O PCMSO deve incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos
exames mdicos: admissional, peridico, de
retorno ao trabalho, de mudana de funo e
demissional6.

A todo trabalhador dos servios de sade
deve ser fornecido, gratuitamente, programa
de imunizao ativa contra ttano, difteria, hepatite B e os estabelecidos no PCMSO. Sempre que houver vacinas eficazes contra outros
agentes biolgicos a que os trabalhadores es-

to ou podero estar expostos, o empregador

deve fornec-las gratuitamente. O empregador
deve fazer o controle da eficcia da vacinao
sempre que for recomendado pelo Ministrio da Sade e seus rgos e providenciar, se
necessrio, seu reforo. A vacinao deve ser
registrada no pronturio clnico individual do
trabalhador, previsto na NR-07. Deve ser fornecido ao trabalhador comprovante das vacinas
recebidas.

1.3 Sistemas de trabalho

1.3.1Organizao da fora de trabalho e
estrutura de cargos

A estrutura de cargos um recurso importante para melhorar o desempenho dos
colaboradores. As organizaes criam em seu
organograma uma estrutura de cargos, que os
define e hierarquiza.

Para a compreenso da estrutura de
cargos, faz-se necessrio conhecer conceito
de cargo, tarefas e funes. Segundo Cunha
(2004) a tarefa existe como um conjunto de
elementos que requer o esforo humano para
determinado fim. Quando tarefas suficientes
se acumulam para justificar o emprego de um
trabalhador, surge a funo. Assim a funo
um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o servio de um indivduo.
Deste modo, as funes que so semelhantes
em sua natureza e requisitos so chamadas de
cargo. Portanto, cargo pode ser definido como
um grupo de funes idnticas na sua maioria

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ou em todos os aspectos mais importantes das

tarefas que as compe7.

Descrever um cargo significa relacionar
o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais
condies e porque ele faz. A descrio do cargo um retrato simplificado do contedo e
das principais responsabilidades do cargo.

A estrutura de cargos pode influenciar
positivamente a motivao, o desempenho e a
satisfao com o trabalho dos que os ocupam8.

A busca por um modelo de cargo que
produza no ocupante do mesmo motivao,
elevado desempenho, alta satisfao com o
trabalho, poucas faltas, e baixa rotatividade,
objetivo incessante da rea de gesto de pessoas. Diversos modelos foram testados, desde
o da especializao do trabalho (Taylor), em
que as atividades foram bastante segmentadas,
passando pelo modelo de enriquecimento do
cargo, em que foi ampliado o escopo da tarefa
(horizontal e verticalmente), at o modelo de
valorizao das caractersticas do trabalho, na
busca por melhores resultados para a empresa
e para o trabalhador7.

Analisar um cargo significa detalhar
quais conhecimentos, habilidades e atitudes
so exigidas dos seus ocupantes, de forma a
poder desempenh-lo adequadamente. A
descrio do cargo focaliza o contedo dele
o que o ocupante faz, quando, como e porque faz e a anlise do cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que
o ocupante deve possuir, as responsabilidades
e as condies nas quais o trabalho deve ser
feito. Geralmente a anlise e descrio do cargo so as bases do sistema de administrao
de salrios8.

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1.3.2Recrutamento, seleo e contratao

Todas as empresas, independente de
suas caractersticas, necessitam, em algum
momento, realizar recrutamento, seleo e
contratao.

Recrutamento pode ser entendido como
o convite, por meio de diversos veculos de
mdia, para que as pessoas participem de um
processo seletivo. A seleo constitui-se na escolha, dentre aqueles que atenderam ao convite, aquele com maior chance de se ajustar ao
cargo e desempenh-lo adequadamente. em
essncia um processo de comparao entre os
requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil
dos candidatos recrutados9.

Por meio de recrutamento e seleo,
quando bem conduzido, as empresas conseguem agregar pessoas competentes aos seus
quadros e, como conseqncia direta, melhoram a qualidade dos servios prestados e a
imagem da empresa perante a sociedade10.

A atividade de recrutamento e seleo
deve, preferencialmente, ser realizada por um
psiclogo organizacional, juntamente com o
farmacutico responsvel pela rea para a qual
est sendo realizada a seleo. Quando realizada de forma eficiente, agrega qualidade, porm
se deficiente, pode gerar alta rotatividade de
funcionrios, aumento desnecessrio dos cus-

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tos de recrutamento e seleo e comprometimento do ambiente de trabalho10.

Como tcnicas de seleo cita-se: entrevistas; prova ou teste de conhecimento ou capacidade na rea; testes psicomtricos; testes
de personalidade; tcnicas de simulao.

Para aumentar o sucesso de um processo seletivo, um candidato dever
ser avaliado com base em
competncias tcnicas e
aspectos comportamentais, tais como: postura
tica, criatividade em lidar com as situaes do
dia-a-dia e iniciativa10.

A cada dia, os aspectos comportamentais
esto se tornando mais relevantes no processo
seletivo das empresas.

No processo de recrutamento e seleo
devem ser assegurados os aspectos ticos e
que permitam condies de igualdade de avaliao entre os candidatos.

Classifica-se o recrutamento em interno e
externo, e funo e responsabilidade da gesto estratgica de pessoas.

O recrutamento interno considera empregados atuais para promoes ou transferncias. Representa uma oportunidade de ascenso funcional, com repercusso na motivao e reduo da evaso de pessoal e deve ser
realizado antes de se optar pelo recrutamento
externo. O recrutamento externo consiste na
busca de profissional disponvel no mercado.
Amplia as possibilidades de escolha e pode
agregar novos talentos equipe. Ao final do
processo seletivo a empresa deve informar aos
candidatos no selecionados sua situao em

comparao ao candidato selecionado, como

forma de contribuio.

A utilizao da descrio de cargos no
processo de recrutamento e seleo uma ferramenta importante.
Descrio de Cargos Deve conter:

Nome do cargo;
Superior imediato;
Atribuies;
Requisitos mnimos;
Escolaridade;
Qualificaes;
Requisitos desejveis.

As responsabilidades e competncias dos
profissionais e do pessoal de apoio (farmacuticos, auxiliares de farmcia, almoxarifes, secretria, estagirios) devem estar claramente definidas, de forma a serem compreendidas pelas
pessoas no seu ambiente de trabalho.

As qualificaes e experincias anteriores
dos candidatos, suas habilidades, competncias e disposio em contribuir para o cumprimento da misso da farmcia, devem tambm
ser consideradas no processo de seleo.

Para a contratao do funcionrio apresentam-se dois aspectos fundamentais: o contrato formal que assinado com relao ao
cargo a ser ocupado e o contrato psicolgico
que estabelece o que a organizao e o individuo esperam realizar e ganhar com o novo
relacionamento11.
1.3.3Integrao dos novos membros

Aps recrutar, selecionar e admitir o funcionrio, o mesmo deve ser integrado em-

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presa, preferencialmente passando por um

treinamento introdutrio, momento em que
recebe orientaes a respeito de sua funo e
toma cincia das normas e procedimentos do
servio.

Devem ser apresentados ao mesmo a
misso, viso e valores da farmcia hospitalar,
metas para o perodo, programas desenvolvidos (qualidade e segurana, dentre outros), sistema informatizado (caso o mesmo necessite
utiliz-lo) e proceder a apresentao formal ao
responsvel pela rea que o est recebendo e
s pessoas que compe a equipe.
1.3.4 Gerenciamento e avaliao do desempenho

O indivduo avaliado e analisado para
efeitos de admisso, demisso, promoo,
aumento salarial, dentre outros. Constituem
objetivos para sustentao da implantao
de um sistema de avaliao: manter a motivao e o comprometimento, estimular a
eficcia na comunicao interna, ajustar os
objetivos com as metas da organizao e
identificar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento12. Ao olharmos as pessoas
por sua capacidade de entrega, temos uma
perspectiva mais adequada para avali-las,
para orientar o desenvolvimento delas e para
estabelecer recompensas. O termo entrega
se remete ao conceito de competncia estabelecido por Fleury, e refere-se ao indivduo
que sabe agir de maneira responsvel e ser
reconhecido por isso12.

Uma das questes mais difceis na gesto
de pessoas definir e avaliar o desempenho.

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Dutra define desempenho como o conjunto de entrega e de resultados de uma determinada pessoa para a empresa ou negcio.
Ao avaliarmos o desempenho de um indivduo
nos tornamos aptos a verificar que ele se divide
em trs dimenses que interagem entre si: desenvolvimento (definido como a capacidade
do indivduo em lidar com situaes cada vez
mais complexas), esforo (ligado motivao e
s condies favorveis oferecidas pela empresa ou pelo mercado) e o comportamento (que
pode ser medido pela avaliao 360)13.

A avaliao de desempenho uma ferramenta que permite medir a maneira pela qual
cada funcionrio est desempenhando seu papel dentro da organizao e o quanto est ou
no cumprindo as funes do cargo que ocupa. A avaliao levanta dados, traa um mapeamento dos resultados apresentados pelos
funcionrios, tendo como foco o levantamento
dos pontos fortes e pontos a serem melhorados, estabelecendo um plano de ao que favorea a qualidade dos servios prestados.

O gerenciamento do desempenho das
pessoas na organizao e consequentemente
da farmcia hospitalar deve ser realizado por
meio de instrumentos estruturados, que permitam autoavaliao e avaliao pela equipe.

As formas de avaliao do desempenho,
instrumentos e programas de desenvolvimento, remunerao e incentivos sero abordados
na 2 parte deste encarte.

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2. Qualidade de vida
2.1 Sade ocupacional,
segurana e ergonomia

A sade ocupacional est relacionada com as condies
ambientais de trabalho que assegurem a
sade fsica e mental e com as condies de
sade e bem-estar das pessoas. A ergonomia
no trabalho definida pela Associao Internacional de Ergonomia como uma disciplina
cientfica relacionada ao entendimento das interaes entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas, e aplicao de teorias,
princpios, dados e mtodos a projetos, a fim
de otimizar o bem estar humano e o desempenho global do sistema17.

De maneira geral, seus domnios so:

Ergonomia fsica est relacionada com
as caractersticas da anatomia humana, antropometria, fisiologia e biomecnica em sua relao atividade fsica. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos,
distrbios msculo-esquelticos relacionados
ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segurana e sade.

Ergonomia cognitiva refere-se aos processos mentais tais como percepo, memria,
raciocnio e resposta motora conforme afetem
as interaes entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da carga mental de trabalho,

tomada de deciso, desempenho especializado, interao homem computador, stress e

treinamento conforme esses se relacionem a
projetos envolvendo seres humanos e sistemas.

Ergonomia organizacional concernente otimizao dos sistemas sciotcnicos,
incluindo suas estruturas organizacionais, polticas e de processos.

Os tpicos relevantes incluem comunicaes, projeto de trabalho, organizao temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto
participativo, novos paradigmas do trabalho,
trabalho cooperativo, cultura organizacional,
organizaes em rede, tele-trabalho e gesto
da qualidade.

Trata-se de uma disciplina orientada para
uma abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para dar conta da
amplitude dessa dimenso e poder intervir nas
atividades do trabalho, preciso contar com
os ergonomistas, (profissionais capacitados)
que tm uma abordagem holstica de todo o
campo de ao da disciplina, tanto em seus
aspectos fsicos e cognitivos, como sociais, organizacionais e ambientais17.

2.2 B
 em estar, satisfao e
motivao

Uma grande preocupao das organizaes a questo da motivao no trabalho.
Desta forma, a busca de explicaes para a

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motivao do trabalhador em relao ao seu

trabalho tem sido tema constante em vrias
pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano. O fenmeno motivacional
pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna que direciona
ou canaliza o comportamento do indivduo na
busca de determinados objetivos e ainda como
um conjunto de foras que leva as pessoas a se
engajar numa atividade em vez de outra.

Este estado interno que energiza o comportamento est diretamente relacionado
com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas que variam de indivduo para
indivduo, em razo das diferenas individuais
inerentes ao prprio ser humano. Da a dificuldade de se estudar e compreender o homem e
sua interao com o seu trabalho. As organizaes no mbito geral so sustentadas por uma
gama de recursos, dentre os quais conveniente destacar a importncia dos recursos humanos. Afinal, o nico recurso insubstituvel. No
entanto, para que as pessoas possam exercer o
mximo da sua eficincia nas organizaes,
necessrio que estejam bem motivadas18

A motivao no esttica. As pessoas
no costumam ficar motivadas por muito
tempo pelo mesmo fator motivacional. por

10

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este motivo que as organizaes devem estar

em constante avaliao do grau de motivao dos seus colaboradores, pois o foco de
satisfao das necessidades muda continuamente, assim como o objeto de motivao.
A motivao o fator chave para o alcance
dos objetivos propostos pela organizao.
Nenhum indivduo desmotivado envolve-se
plenamente em direo ao abarcamento destes objetivos.

A teoria da equidade parte do pressuposto de que as pessoas querem ser tratadas de
maneira justa em relao s demais; e se acreditam que seu tratamento desigual, adotam
aes para reduzir essa disparidade8.

A teoria da expectativa sustenta que as
pessoas se motivam a trabalhar para alcanar
um objetivo que desejam e que acreditam ter
uma possibilidade razovel de alcanar. Os
componentes gerais do modelo so esforo e
resultados, descritos sob a tica da combinao entre os elementos: expectativa de esforo
e desempenho e expectativa de desempenho
e resultado.

Para gerar motivao, o gestor ter de
descobrir quais recompensas cada funcionrio
quer, quo valiosas essas recompensas so para
cada um, medir as vrias expectativas e, finalmente, ajustar as relaes entre esses fatores8.

Ainda sobre a teoria da expectativa, esta
oferece linhas mestras atuao cotidiana dos
gestores, tais como:

1. Determine que resultados primordiais
cada funcionrio almeja;

2. Decida que nveis de desempenho so
necessrios para alcanar as metas organizacionais;

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3. Assegure-se de que os nveis desejados
de desempenho so possveis;

4. Relacione os resultados desejados com
o desempenho almejado;

5. Analise a situao para determinar expectativas conflitantes;

6. Assegure-se de que as recompensas sejam boas;

7. Assegure-se de que, no geral, o sistema
seja equnime para todos. A motivao pelo
aprendizado, outro componente chave da motivao dos funcionrios, responsvel por um
ritmo permanente de mudanas no comportamento ou no potencial de comportamento,
resulta da experincia direta ou indireta8.

Para transformar o potencial de motivao em melhora de desempenho, os gestores
precisam entender vrios procedimentos operacionais, sistemas e mtodos, para aplicarem
as teorias da motivao como ferramenta. Ao
se tentar empreender pesquisa no campo da
motivao no trabalho que se constata, na
prtica, a vastido e a complexidade que o assunto encerra.

Na verdade, quaisquer comentrios conclusivos simplistas, decorrentes de generalizaes fceis, podem no passar de meras especulaes, no resistindo de modo algum a uma
crtica mais rigorosa. No entanto, as pessoas no
ambiente de trabalho no agem somente por
causa dos seus impulsos interiores, das necessidades no atendidas ou devido a aplicaes
de recompensas e punies. Em lugar disso,
as pessoas devem ser vistas como indivduos
pensantes cujas crenas, percepes e estimativas de probabilidade influenciam fortemente
seus comportamentos.

Da conclui-se que o tema Motivao no
Trabalho no se trata apenas de aglomeraes
tericas; trata-se da real necessidade de manter
as pessoas em contnuo estado de contentamento, para expandir suas habilidades e competncias de forma que o seu ambiente laboral
no se torne um local de sofrimento psquico.

importante para todos os gestores compreender o indivduo nas organizaes.

Um recurso bsico para facilitar essa compreenso o contrato psicolgico, conjunto de
expectativas que as pessoas tm em relao
sua contribuio com a empresa e ao retorno
que tero8.

O contrato psicolgico originado a
partir de uma srie de expectativas subjetivas,
as quais esto ligadas intrinsecamente s necessidades do indivduo e s necessidades da
organizao. Governam a relao bsica entre
funcionrios e organizaes. Quando o contrato violado, os empregados podem apresentar
queda em seu comprometimento para com a
organizao e consequente aumento nas intenes de abandono/demisso e outras formas de desafeto.

Cada pessoa numa organizao essencialmente diferente de todas as outras. Para
serem bem-sucedidos, os gestores precisam
reconhecer a existncia dessas diferenas e
tentar entender como elas interferem no comportamento.8

importante entender e administrar a
adequao cargo/pessoa para que os contratos psicolgicos sejam eficazes. Esta uma tarefa difcil, em razo das diferenas individuais.

A adequao cargo/pessoa existe quando as contribuies que o funcionrio d

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empresa correspondem aos incentivos oferecidos por ela8.

A satisfao ou insatisfao no trabalho
reflete a medida da gratificao e da plenitude
de algum no mesmo. Pesquisas revelam que
fatores pessoais, como necessidades e aspiraes, junto com fatores de grupo e organizacionais, como relacionamento com colegas e
supervisores, condies de trabalho, polticas
de trabalho e remunerao determinam a satisfao no trabalho.

Sempre que uma organizao avalia ou
julga o comportamento de seus funcionrios
deve certificar-se de levar em conta tambm
as circunstncias em que o comportamento
se manifesta. Levar em considerao as diferenas individuais e as contribuies dos funcionrios, relacionando-as aos incentivos e aos
contextos, um grande desafio para as organizaes que procuram estabelecer contratos
psicolgicos eficazes e adequar, da melhor maneira possvel, pessoas a cargos8.

2.3 Melhoria da qualidade

de vida

A construo da qualidade de vida no trabalho um exerccio de mudana permanente
de hbitos, exige pacincia e persistncia.

A qualidade de vida no trabalho (QVT)
refere-se preocupao com o bem-estar geral
e a sade dos trabalhadores no desempenho
de suas tarefas, conceito desenvolvido por
Louis Davis na dcada de 1970.

Atualmente o conceito de QVT envolve
tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os

12

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aspectos psicolgicos do local de trabalho. A

QVT representa o grau em que os membros da
organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio do seu trabalho.

Chiavenato (2004), apresenta 3 modelos
de QVT, o modelo de Nadler e Lawlerm e o
modelo de Hackman e Oldhan e de Walton.
No modelo de Walton existem oito fatores
que afetam a QVT, a saber: compensao justa
e adequada, condies de sade e segurana
no trabalho, utilizao e desenvolvimento de
capacidades, oportunidade de crescimento e
segurana, integrao social na organizao, garantias constitucionais, trabalho e espao total
de vida e relevncia social da vida no trabalho14.

2.4 Clima organizacional

Nos conceitos de vrios autores sobre
clima organizacional, podem ser encontradas
trs palavras-chave: satisfao, percepo e
cultura.

O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa em relao
a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como polticas
de RH, modelo de gesto, misso da empresa,

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processo de comunicao, valorizao profissional e identificao da empresa, segundo

Roberto Coda citado por Ricardo Luz19.

O clima organizacional tem impacto sobre a qualidade dos servios prestados. Para
um funcionrio prestar um bom servio preciso que ele saiba, que possa e queira faz-lo. O
saber fazer uma questo de conhecimento,
habilidades e atitudes; logo, uma questo de capacitao e desenvolvimento para o trabalho.
O poder fazer uma questo de ter e poder
usar os recursos necessrios. O querer fazer
uma questo volitiva que depende da satisfao, da percepo que o funcionrio tem sobre
a empresa e da cultura organizacional; logo o
querer fazer est associado ao clima organizacional, que muitas vezes onde encontramos
as causas da m qualidade dos servios19.

O clima organizacional, embora abstrato,
pode ser avaliado por meio do contato direto
dos gestores com seus subordinados, entrevis-

ta de desligamento, ombudsman, programas

de sugesto, caf da manh com o presidente
e pesquisa de clima.

A estratgia de avaliao de clima por
meio de pesquisa permite empresa conhecer
de forma concreta o seu clima organizacional,
identificando tanto os problemas reais no campo das relaes de trabalho, como os potenciais.

A pesquisa de clima revela o grau de satisfao dos funcionrios, aponta tendncias de
comportamento e predisposio para apoiar
ou rejeitar projetos a serem desenvolvidos; permitindo intervenes, por meio de adoo de
polticas na gesto de pessoas ou seu aprimoramento. J a utilizao de indicadores de alerta sobre a qualidade do clima organizacional
aponta a rotatividade de pessoal, absentesmo,
conflitos interpessoais e interdepartamentais,
desperdcios de materiais e queixas no servio
de sade, apenas presumem sobre o clima organizacional19.

Referncias
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humano das organizaes. 8 edio. So
Paulo: Atlas; 2004.
2. Sbrafh. Padres Mnimos para Farmcia Hospitalar e Servios de Sade; 1 reviso, 2008.
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11 de novembro de 2005. Dirio oficial da
Unio de 16 de novembro de 2005.
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Programa de Preveno de riscos ambien-

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de 1978.
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fevereiro de 1999.
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Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional-PCMSO.Diario oficial da
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9. Galvani FM, In Bertelli SB. Gesto de pessoas em administrao hospitalar. Rio de
Janeiro: Qualitymark; 2004. Captulo 5, Parte I. p. 97-119.
10. Beertelli, S. B. Gesto de Pessoa em administrao hospitalar. Rio de Janeiro: Qualitymark; 2004. p. 252.
11. Cavichiolli AT, Melo RN, In Bertelli SB. Gesto de pessoas em administrao hospitalar. Rio de Janeiro : Qualitymark; 2004.
Captulo 4, p. 65-87.
12. Fleury MT, Apud Dutra JS. Org. Gesto por
competncias. So Paulo: Gente; 6 edio,
2001. p. 25-43.

Marco Aurlio
Schramm Ribeiro

Ilenir Leo Tuma

13. Dutra JS. Org. Gesto por competncias.

So Paulo: Gente; 6 edio, 2001. p. 130
14. Chiavenato I, Gesto de pessoas e o novo
papel dos recursos humanos nas organizaes. 2 edio. So Paulo: Elsevier. 2004.
15. Oliveira V, In Bertelli SB. Gesto de pessoas
em administrao hospitalar. Rio de Janeiro: Qualitymark; 2004. Captulo 5, parte II,
p. 121-128.
16. Bom sucesso, E. de P. Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de
Janeiro: Qualitymark; 2002. p. 200
17. Associao Brasileira de Ergonomia http://
www.abergo.org.br/ em 16/05/2010
18. Nalik AM, e cols. Gesto de recursos humanos. Coleo. Sade e Cidadania. So
Paulo: Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo; 1998.
19. Luz R. Gesto do clima organizacional, Rio
de Janeiro: Qualitymark; 2003. p.11

Eugenie Desire
Rabelo Neri

Jos Ferreira Marcos

George Washington
Bezerra da Cunha

Este encarte foi idealizado e organizado pela Comisso de Farmcia Hospitalar do Conselho Federal de Farmcia (Comfarhosp), composta pelos farmacuticos hospitalares Marco Aurlio Schramm Ribeiro, Presidente
(CE), Ilenir Leo Tuma (GO), Eugenie Desire Rabelo Nery (CE), Jos Ferreira Marcos (SP) e George Washington Bezerra da Cunha (SP). O e-mail da Comisso comfarhosp@cff.org.br

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Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010