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George S. Day
David J. Reibstein
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peer Ttet CAPITULO 1
AVALIAGAO DAS ARENAS ComPetitivas: Quem SAO
SEUS CONCORRENTES?
George $. Day
‘The Wharton School, Departamento de Marketing
Ui dos principais problemas enfrentados pelos gerentes na formuilagao
da estratégia competitiva é a definigdo da arena de competi¢éo. Onde
voeé estd competindo? Quem séo seus concorrentes? Qual o grau de
atratividade dessa arena competitiva? Este capitulo examina definicoes da
arena competitiva, principalmente da perspectiva dos clientes ou con-
correntes, Explora também as forgas que tornant uma dada arena mais ou
menos atraente.
Ls ios atid Hos oni petted de pescned ¢ dete
com preciso as fronteiras existentes e a estrutura da arena competitiva
— a fim de entender, superar reagit aos rivais existentes - sem fazer
simplificag6es excessivas € perigosas que podem deixa-lo cego as mu-
dangas que perturbam as regras predominantes.
Algumas arenas possuem fronteiras bem definidas ¢ estaveis dentro
das quais concorrentes claramente identificaveis reagem. A maioria dos
casos classicos usados para andlise do setor e dos concorrentes se en-
caixa nesta descricao. Procter & Gamble versus Kimberly Clark em
traldas descartéveis, Du Pont em diéxido de titénio, ou o lugar da
Whirlpool no setor de eletrodomésticos s4o prontamente descritas €
previsiveis. Travam-se guerras das “colas” entre a Pepsi-Cola e a Coca-
Leste capitulo foram adaptadas de George 8. Day, Market Dri 9 York: Froe
1990), Huber
rignon de diverae contibaigics di GEORGE DAY E DAVID REISSTEIN
Cola nos mercados de refrigerantes de praticamente qualquer pais do
mundo. Cada uma esté lutando em diversos segmentos de distribuigéo
¢ uso final dentro do mercado de refrigerantes tipo cola, ¢ cada uma
tem como tivais muitas outras bebidas ndo-alcodlicas que lutam por
um lugar na preferéncia do consumidor. Embora a rivalidade seja gran-
de, a batalha se da em um mercado bem definido, de acordo com regras
bem definidas.
Quanto mais dinamica se torna a competi¢ao, menos nitidas tor-
nam-se as fronteiras da arena, dificultando também a identificagéo €
antecipagao dos movimentos dos rivais. Inddstrias inteiras estio con-
yergindo e se sobrepondo, como por exemplo no caso do tratamento
quimico de imagens e do tratamento eletrdnico de imagens. DistingGes
nteriormente claras entre materiais de escrit6rio, bens eletrOnicos de
consumo, telecomunicagdes ¢ entretenimento estio sofrendo erosio.
‘Assim, as funcionalidades e os beneficios do computador pessoal para
0 cliente evoluiram a ponto de se tornarem tanto um produto de consu-
‘mo com uma funcio de entretenimento quanto um mecanismo de pro-
dutividade de negécios. Onde termina e comeca atualmente o mercado
de servicos financeiros de varejo? O Chemical Bank deve tratar a
Microsoft, a Intuit e a AT&T como concorrentes?
‘A destruigdo continua de arenas antes estdveis que permite 0
surgimento de concorrentes inesperados é resultado da mudanga
tecnol6gica, globalizacio, desregulamentagao ou de clientes ¢ canais,
exigentes. Os fabricantes de automéveis e as empresas de telefonia es-
tao competindo com bancos na guerra dos cartées de crédito ¢ 05 gran-
des bancos esto criando suas proprias redes de telefonia de longa distan-
cia. Empresas que respeitam pouco as convencées da indiistria sio capazes
de transpor as fronteiras existentes ¢ estabelecer novos padrdes de interagio,
como demonstrou a Dell Computer ao ignorar os canais estabelecidos de
computadotes pessoais e ir diretamente até os clientes.
Nenhuma abordagem especifica pode descrever e explicar adequa-
damente essas arenas complexas, multidimensionais e em répida mu-
danca. O principal objetivo deste capitulo é oferecer aos leitores ferra
mentas que os ajudem a entender as arenas em mudancas a fim de redu-
zir a confusdo e ambigiiidade, Isso exige ver o mercado tanto da pers
pectiva dos clientes quanto dos concorrentes. Em seguida, o capitulo
explora as forgas comperitivas que determinam o grau de atratividade
dessas arenas. O capitulo entéo define 0 contexto do restante do livro,
pois para ter uma discussao significativa de estratégia, € preciso antes
definir que concorrentes se deve levar em consideracio. :
|
A DINAMICA DA ESTRATEGIA Co
PETITIVA 7
ESCOPO DA ARENA.
Como se deve definir uma arena competitiva? Uma arena competitiva
pode ser tdo grande quanto uma indiistria e tio pequena quanto o mer-
sado de um produto. As definigoes mais amplas da indiistria automobi-
‘stica englobariam todos os fabricantes de automéveis nos mercados
lobais, bem como as categorias de caminhonetes e minivans, que po-
dem ser titeis para transporte pessoal. Uma definicdo restrita poderia
se limitar as caminhonetes na Califérnia ou aos sedas de luxo na Ale-
manha. A defini¢ao da arena € determinada por escolhas a0 longo de
guatro dimensées:
+ Agama de categorias de produtos ou servigos (produto tinico versus
categoria ampla).
*+ As classes/segmentos de clientes (segmentos simples versus mult
plos)..
* Escopo geografico (inica regiéo ou pais versus global)
+ Niimero de atividades na cadeia de valor (muitas versus poucas).
Raramente a definicao de uma arena pode ser usada para todos 0s
propésitos. As decisdes téticas exigem uma definicao de arena diferen-
te:das decisdes estratégicas. Decisées titicas, tais como definicdo de
orcamentos de curto prazo e avaliacéo do desempenho, geralmente
baseiam-se em definigdes estreitas, correspondendo as preocupacées
de curto prazo de gerentes de produtos e de vendas, que encaram seu
mercado como “uma parte da demanda a ser preenchida com quais-
quer recursos que eles possam ter”. Aqui, a definicao de clientes esta
limitada aos que sio servidos atualmente, enquanto os produtos con-
correntes so equeles que tém aparéncia semelhante, executam as mes.
mas fungdes ¢ séo vendidos através dos mesmos canais.
Por outro lado, as decisdes estratégicas exigem definigées mais am-
plas de mercado:
+ Oportunidades de mercado que atualmente nao séo aproveitadas,
‘+ Mudancas na tecnologia, niveis de prego ¢ condigées de oferta que
ampliam a gama de produtos ou servicos substitutos percebidos; ¢
* Possiveis entrantes provenientes de mercados adjacentes,
Ater-se a uma definigao estreita durante muito tempo pode tornar
uma empresa vulneravel. Por exemplo, as empresas americanas ainda TT IT Le I RMT Ee ITER:
GEORGE Day E DAVID REIBSTEIN
tendem a se restringir quase que inteiramente ao seu mercado domésti
co. Afinal, trata-se de uma entidade grande e conhecida. Esse
provincianismo deu aos seus concorrentes estrangeiros folego para de-
senvolver capacidade global em uma base doméstica protegida, Muitos
mercados, como os de ceramica ¢ produtos farmacéuticos, so ineren-
temente globais ¢ a posicéo no mercado depende da participacio nas
vendas mundiais. Nao é mais possfvel participar de apenas uma parte
desse mercado.
IDENTIFICAGAO DE ARENAS
Uma das principais formas de identificar uma arena competitiva € exa~
minar os padroes de substituigdes. A substituigdo pode ser vista da pers-
pectiva da demanda, a fim de levar em consideragao todas as formas
nas quais os clientes podem satisfazer suas necessidades, ou da pers-
pectiva da oferta, a fim de incluir todos os concorrentes com as capaci-
dades necessarias para servi-los. Para os clientes, as cafeteiras satisfa
zem necessidades diferentes das que os eletrodomésticos satisfazem ¢,
portanto, normalmente nao séo substitutos (émbora os dois possam
servir como presentes em algumas ocasiées). O conjunto de considera:
ges dos clientes pode incluir todos os tipos de cafeteiras, sejam clas
para café percolado ou em grio, pois esses sao percebidos como subs-
titutos funcionais, como mostra a Figura 1.1
Os fabricantes de cafeteiras possuem uma visio mais ampla do que
seus clientes. Podem considerar como seus concorrentes todos 0s
eletrodomésticos usados na preparacdo de alimentos ¢ todos os con-
correntes atuais ou potenciais com capacidade de projetar, produzir ¢
distribuir cafeteiras. Aqui, a questo é a extensio de compartilhamento
factivel de instalagdes de fabricacao, capacidades de P&D, tecnologias
capacitantes, forgas de vendas e marcas.
Substituigio do Lado da Demanda: Arenas Definidas pelo Cliente
Do lado da demanda, um mercado consiste em mudangas nos padroes
de exigéncias e necessidades do cliente que podem ser supridas por
uma gama de ofertas competitivas. Essa gama vai além de substitutos de
tipo ~ todos aqueles produtos de aparéncia semelhante ¢ que represen-
tam a mesma aplicagio de uma tecnologia distinta para a provisio de
um conjunto distinto de fungées do cliente. Inclui também substitutos A DINAMICA DA ESTRATEGIA COMPETITIVA
de uso. Para as cafeteiras, 0 café instantineo é um substituto de uso;
serve 4 mesma funcao, mas de uma forma muito diferente.
Figura 1.1
Hierarquia produto-setor
i
|
‘domestica
Elerodomestcos
pra proparageo do
co ca
a
|
| [care
t
t Tipo de
Gateteras para Produto
‘cate maido. 1
Caleteiras
Caractetisticas Caracteristicas
6 Produty & ‘o Produto 8 Vaviantos de
} ‘ongses de Prego opgses do Preco Praguto
Mareas a
George Day: Market-Driven Strategy, Nova York: The Free Press, 1990, pégina 97
‘A perspectiva do cliente considera todas as formas nas quais é pos:
sivel satisfazer as suas necessidades'em um dado uso ou situagio de
aplicagio. Em algumas situagoes de entretenimento social, os coolers
podem competir mais com determinadas cervejas ¢ vinhos do que com
outras bebidas. Raramente, entretanto, é uma substituicao direta:
+ 0 produto substituto pode desempenhar uma maior gama de fun-
des. Assim, um processador de textos € muito mais do que uma
maquina de escrever, pois armazena ¢ manipula texto. ei _ _
4
| 40 GEORGE Day & David REIBSTEIN
+ A substituigio pode ser produto da decisio do comprador de reali ne
zar a fungio, em vez de compré-la, A alternativa a um jantar com- ee
1 prado em uma delicatessen € um jantar feito em casa ‘ igi
i + Outro tipo de substituto é 0 produto usado, reciclado ou recon do-
dicionado, Pecas de motores de avides e automéveis reaproveitadas sic
1 sio uma grande ameaga a venda de pecas sobressalentes novas. mai
Uma das vantagens das minissiderirgicas é a capacidade de usar par
sucata de ago de baixo custo.
Os mercados definidos adequadamente sio cercados por descon- as
tinuidades drasticas nas necessidades dos clientes ou beneficios busca-
i mer
dos e no grau de possibilidade de substituicao das alternativas de pro- a
Guo ou servigo para satisfazer a essas necessidades, Segundo essa re eal
a, um material como o néilon compete em diversos mercados de uso a
final como pneus, carpetes € meias, pois as necessidades do cliente em had
cada aplicacao s40 muito diferentes. Assim, existe um mercado distinto ce
de fibras sintéticas para carpetes, mas ndo existe um mercado definido | 8
para o nailon. A possibilidade de substituicao implica que 0 propésito
‘ou a aplicagao, ¢ nfo as catacteristicas do produto, como tal, torna-se 0 ub
principal tema para a consideragao de alternativas. _
Métodos Analiticos para Determinar a Substituigdo para o Cliente. tad
Que produtos os clientes consideram substitutos? A possibilidade de con
substituigéo pode ser definida estudando-se as ages dos clientes (com- issc
portamento) on pedindo-Ihes para definir seus conjuntos de deciso bor
(percepedo).! Os métodos comportamentais mais conhecidos baseiam- cits
se em dados sobre interelasticidade on mudanga de marca, Diante dis pro
$0, uma medida de interelasticidade aborda diretamente a questi de cas
dois produtos serem substitutos e, portanto, estarem no mesmo con- ses
junto competitivo. Essa medida baseia-se na mudanga proporcional das veis
vendas de um produto em decorréncia de uma mudanga no prego de do’
outro produto. Por exemplo, se uma redugo de 109% no prego de cabo
de cobre com isolamento tiver causado uma reducio de 5% nas vendas “An
do cabo de aluminio com isolamento, os dois tipos de cabo poderiam aeb
ser considerados substitutos. Na prética, € extremamente dificil reali-
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