Lic w)) oni ti 3 ya} ‘Tabela 9.5 Principios de economia de movimento. Fille geral Comma taza ‘= 0 trabalho deve ser arranjado de modo que um ritmo natural possa tornar-se automético > Se mowimertos do corpo Clever sex, se pORRIVE, SMTANEDS e SMEANEOS Usar © corpo humano da forma que galhor funciona, ‘+ As capacidades totais do corpo humano devem ser empregadas * Os bragos @ as méos, como pesos. esto suieitns As leis da.fisieae 2 EAGLE SAE TT envatia + As tarefas devem ser simpliicadas AMIE Oba Oe «LB ve saver um lugar dBsinido para todis as Jerramentas @ materials balho para judar 0 de- « Fetramentas, materais e controles devem ser colocados perto do ponto dé uso ssarnpenho + Forramentas, materials e controles dever ser posicionados para permitr a melhor sequéncia curva de movimentos + 0 local de trabalho deve adequar-se tanto as tarefas como as capacidades humanas Usar tecnologia para e- + Trabalho deve estar presente onde necessario duzir © esforgo human» Gulas devem ajudaro posicionamento do trabalho sem demandar concentragdo do operador Os controles eartfatos aperados com os pés podem fiberar as maos do trabalho ‘Artefatos mecdnicos podem mutiplicar as habilidades humanas Os sistemas mecdnicos devem ser adequados a0 uso humano, Southern Management Association Annual Meet fundamental para a filosofia do estudo do método = cada coisa precisa ser criticamente examinada Compreendendo a tendéncia natural de ser me- nos rigoroso nesse estdgio, algumas organizacdes usam formulérios, fazendo cada uma dessas per- guntas e deixando espaco para respostas formais c/ou justificativas, que pedem ao projetista do trabalho para completar. Passo 4 ~ Desenvolver um novo método © exame critico prévio dos métodos atuais indicou, nesse estdgio, algumas mudangas e me- thoramentos. Esse estagio envolve levar essa ideia avante na tentativa de: * eliminar partes inteiras da atividade; + combinar elementos; * mudar a sequéncia de eventos de modo a melhorar a eficiéncia do trabalho; ou * simplificar a atividade para reduzir 0 con tetido de trabalho. Uma ajuda util durante esse processo é um checklist, como nos prinefpios revisados de eco- nomia de movimento, ilustrados na Tabela 9.5, Fonte: Adaptada de BARNES, FRANK, C. Principles of motion economy: revisited, reviewed, and restored. Proceedings ofthe ng, Atlanta, GA, p. 298, 1983, Passos 5 e 6 ~ Implantar 0 novo método e man- té-lo regularmente A abordagem do estudo do método para implantacao de novas priticas de trabalho con- centra-se muito no “gerenciamento do projeto” do processo de implantacao. Também enfatiza a necessidade de monitorar regularmente a eficd cia do projeto do trabalho depois de implantado. Apesar de néo ter sido concebido originalmente como forma de filosofia de “melhoria continua” (era mais para assegurar-se de que as condigdes néio mudaram, deixando o método menos do que timo em relacao ao seu propésito), ele pode ser usado como uma oportunidade para repensar e melhorar métodos continuamente. MEDIDA DO TRABALHO EM PROJETO DE TRABALHO Medida do trabalho € o processo de definigao de tempo que um trabalhador qualifieado preci- sa para realizar um trabalho especificado, com um nivel definido de desempenho. Embora nao seja uma definicdo muito precisa, é geralmente aceito que um trabalho especificado é aquele para© qual foram feitas especificagées que definem a maior parte dos aspectos do trabalho. Um traba- thador qualificado é “aquele que possui os atribu- tos fisicos necessdrios, inteligéncia, habilidades, educagio e conhecimento para desempenhar a tarefa com padrées satisfatérios de seguranca, qualidade e quantidade”, Desempenho padrdo é definido como “a taxa de saida que é atingida por trabalhadores qualificados sem esforco excessivo na média do dia de trabalho, desde que estejam motivados a aplicar-se em seu trabalho”, Tempo basico A terminologia é importante na medida do trabalho, Quando um trabalhador qualificado esta trabalhando em um trabalho especificado com um desempenho padrao, 0 tempo que ele ott ela pre- cisa para realizar o trabalho & chamado de tem- po basico para o trabalho. Os tempos basicos so titeis porque sdo as “bases” da estimativa de tempo. Com os tempos bésicos para uma gama de tarefas diferentes, um gerente de producéo pode elaborar uma estimativa de tempo para qualquer atividade mais longa composta por essas tarefas. Existem varias técnicas para estabelecer tempos basicos. A mais conhecida é provavelmente 0 es- tudo do tempo. Estudo do tempo Estudo do tempo é “uma técnica de medida do trabalho para registrar os tempos ¢ o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa espe- cializada, realizada sob condigdes especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessério para a realizacdo do trabalho com um nivel definido de desempenho”. A técnica const tui-se de trés etapas para obter o tempo basico para os elementos do trabalhi + observar e medir o tempo necessério para realizar cada elemento do trabalho; + ajustar ou “normalizar” cada tempo obser- vado; + calcular a média dos tempos ajustados para obter 0 tempo basico para o elemento. Etapa 1 ~ Observar, medir e avaliar Um trabalho é observado ao longo de diversos ciclos. Cada vez que um elemento do trabalho & Projeto e Organizacio do Trabalho 259 realizado, ele é cronometrado. Simultaneamente 8 observacio do tempo, é registrada uma avalia ao do desempenho percebido da pessoa que esté fazendo 0 trabalho. A avaliagao de ritmo dos tempos observados é definida como o “proceso de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relativamente ao conceito do observador a respei- to da velocidade correspondente ao desempenho padro. O observador pode levar em consideracao, separadamente ou em combinagao, um ou mais fa- totes necessérios para realizar o trabalho, como a velocidade de movimento, esforco, destreza, con- sisténcia etc.”. Hé diversas formas de registrar a avaliagéo do observador. A mais comum é uma es- cala que usa uma escala de 100 para representar 0 desempenho padrao. Se um observador classificar em 100 uma observacio especifica do tempo para realizar um elemento de trabalho, o tempo obser- vado é de fato o tempo que qualquer pessoa preci- saria trabalhando com desempenho padrio. Etapa 2 ~ ajustar os tempos observados ajuste para normalizar o tempo observado é: avaliacdo observada avaliagao padrao onde a avaliagdo padrao € 100 na escala comum que estamos usando aqui. Por exemplo, se o tem- po observado = 0,71 min e a avaliacdo do tempo & = 90, entao: 0,71 x 90 0,64 min 100 © tempo bésico Etapa 3 — calcular a média dos tempos bésicos Apesar dos ajustes feitos nos tempos observa- dos por meio do mecanismo de avaliacao de rit- ‘mo, cada tempo basico calculado separadamente no seré o mesmo. Isso nfo se deve necessaria- mente a avaliagio imprecisa ou mesmo a impreci- so no préprio procedimento de avaliacao; é um fenémeno natural do tempo necessério para reali- zar tarefas. Nenhuma atividade humana pode ser repetida exatamente no mesmo tempo em todas as ocasiées. Tempo padréo © tempo padrao para um trabalho é uma ex- tensao do tempo basico e tem um uso diferente. Enquanto o tempo bésico para um trabalho é umainformagio que pode ser usada como o primeiro asso para realizar um trabalho sob ampla gama de condigées, 0 tempo-padrao refere-se ao tempo Permitido para a realizacéo do trabalho sob cir- cunstancias especificas. Isso inclui tolerancias Para pausa e descanso, que devem ser permiti- dos devido as condigdes sob as quais 0 trabalho € realizado. Logo, o tempo padrao para cada ele- mento consiste principalmente em duas partes, 0 tempo basico (tempo levado por um trabalhador qualificado, que faz: um trabalho especificado com desempenho padréo) e tolerancias (concessdes acrescentadas ao tempo basico para permitir des- canso, relaxamento e necessidades pessoais). 260 Administraglo da Produgdo + Slack, Chambers ¢ Johaston Toleréncias Tolerancias sto acréscimos feitos ao tempo bésico para dar ao trabalhador a oportunidade de recuperar-se de efeitos fisiolégicos ou psicolégi- cos resultantes da execucaio de trabalho especifico sob condigées especificas, e para permitir 0 aten- dimento de necessidades pessoais. O montante da tolerancia dependerd da natureza do trabalho. A forma como o calculo da tolerdncia para descanso é feito e os valores exatos das tolerancias dadas para cada fator que determina a extensio da to- lerdncia variam entre diferentes organizacdes, A Tabela 9.6 ilustra o quadro de tolerancias usadas Tabela 9.6 Tabela de tolerdncias usada por um fabricante de eletrodomésticos. Energia necesséria Desprezivel Nenfuma 0 Muito love 03k9 3 Leve 3-10kg 5 Média _ 10-20 kg 10 Pesada 20-90 kg 15 Muito pesada Acima de 30 kg 15-30 Postura exigida Normal Sentada 0 Ereta Em pé 2 CContinuamenteereta Em pé por vias horas 3 Deitada De lado, de brugos ou de costas 4 Dict, Agachado ete 410 Fatiga visual ‘tengo quase continua 2 ‘tengo continua com foco variado 3 ‘Atencio continua com foc0 fio 5 Temperatura Muito baixa Abaixo de 0°6 Mais de 10 Baixa 0-120 0-10 Normal 12290 0 Ata 23-308 0-10 Muito ata Acima de 30° Mais de 10 Condigées atmostéricas Boas Bem ventiado 0 Rezodvels Abafado/maleheiroso 2 Pobres Empoeiradofiltro necessario 27 Ruins Respirador necessério 72Projeto e Organizagao do Trabalho 261 em uma empresa que fabrica eletrodomésticos. elementos obtidos previamente em estudos Cada tarefa possui tolerancia de 10%, e a tabela de outras tarefas que contenham os referi- Mostra a percentagem de tolerdncia adicional a dos elementos ou em dacios sintéticos, ser aplicada para cada fator. Além disso, outras Sistemas de tempos e movimentos predeter- tolerancias podem ser aplicadas para situacdes minados (PMTS ~ predetermined. motion. como contingéncias inesperadas, sineronizagio time systems) - é uma técnica de medida do com outros trabalhos, condigées de trabalho inco- trabalho através da qual os tempos estabe- Sone .6 sstudo do tempo de uma tarefa de embalagem tempo padrao para toda a tare calelada,es instantaneas ao longo de um perfodo de tempo de um grupo de maquinas, pro- cessos ou trabalhadores. Cada observacao registra 0 que est4 acontecendo naquele instante e a porcentagem de observacées registradas para uma atividade particular ou atraso é uma medida da porcentagem de tempo durante a qual a atividade ou atraso ocorre. A despeito da fraca base tedrica da medida do trabalho, entender o relacionamento entre traba- Iho e tempo é, claramente, uma parte importante do projeto do trabalho. A vantagem da medida do trabalho estruturada e sistematizada é que ela es tabelece um valor comum para avaliagdo e com- paracdo de todos os tipos de trabalho. Comentario critico As criticas 2 respeito da medida do trabalho so mul tas e variadas. Entre elas, identificamos: * Todas as ideias em que se baseia 0 tempo padrao sao Impossiveis de ser definidas com preciso. Como al- quém pode ter ciareza sobre a detnigao de trabalha- dores qualificados, ou tarefas especficaas e especial ‘mente, sobre o desempenho padrao? ‘+ Mesmo se alguém tentar seguir essas definigdes, tudo © que conseguiré é uma definigfo de trabalno exces- sivamente rigida. A maioria dos trabalhos modemos exige algum elemento de flexibilidade, que é dificil de aleangar com trabalhos rigidamente definidos. * uso de cronémetros para medirseres humanos é tan- ‘to degradante quanto contra-produtivo. Na melhor das hip6teses, ¢ uma atitude intrusiva; na plor, faz com que as pessoas se sintam como “objetos de pesquisa’ *+ 0 procedimento de avallagdo de ritmo implicito no es- tudo do tempo é subjetivo e, normaimente,arbitrério. Nao tem outra base além da opiniao da pessoa que realiza o estudo + 0 estudo do tempo, especialmente, é muito fécil de manipular. E possivel para os empregadores “traba- thar" com o tempo “necessério” até atingir 0 que leve ‘um custo particular. Funcionérios experientes podem ‘também “atuat” para enganar a pessoa que marca os tempos. Exercicio resolvido Dois grupos de trabalho na embaixada da Monrévia foram incumbidos da tarefa de processar os pedidos de visto. 0 Grupo A processa os pedidos vindos da Europa, ‘Africae Oriente Médio. O Grupo B processa os pedidos da América do Norte ¢ do Sul, Asia e Australésia, O Grupo A escolheu organizar-se de tal forma que cada um dos seus 262 Administragio de Produsia * Slack, Chambers ¢ Johnston ‘rés membros processa os pedidas do inicio ao final. Os quatro membros do Grupo B escolheram dividir-se em subgrupos. Dois abrem 2s cartas e fazem as pesquisas de antecedentes criminais (ninguém que tenha sido culpado «de qualquer crime além de multas de transito pode entrar ‘na Monr6via), enquanto dois outros membros do grupo ‘checam as questoes financelras (samente pessoas que ossuam mais de $ 1 000 délares monrovianos podem entrar no pais). 0 chefe dos assuntos consulares esté in- ‘eressado em descobrir qual dos dois métodos de orga- nlzago dos grupos € 0 mais eficiente. 0 problema é que a combinagdo de pedidos varia de regido para regio, 0 Grupo A normalmente processa cerca de dois pedidos de ‘negdcios para um de turista. 0 Grupo B processa aproxi- ‘madamente um pedido de negécios para dois de turista, ‘Um estudo revelou os sequintes dados: Tempo padro médio para processar um visto de ne- Qécios = 63 minutos padrao ‘Tempo padréo médio para processar um visto de tu- rista = 55 minutos padrao ‘Média de vistos processados por semana pelo Gru- oA: 85,2 vistos de negécios 39,5 vistos de turista ‘Média de vistos processados por semana pelo Gru- poB: 53,5 vistos de negécios. 100,7 vistos de turista Todos os membros dos grupos trabalham 40 horas por semana, A cficiéncia de cada grupo pode ser calculada, com- parando-se os vistos processados reais em minutos pa- {20 € 0 tempo trabalhado em minutos. Portanto, 0 Grupo A processa: (85,2 x 63) + (39,5 x 55) = 7.540,1 minutos padrio de trabalho em 3 x 40 x 60 minutos = 7.200 minutos. Pe 6 = 2540.1 199 - 104,725 ortanto, a eficiéncia é= [SPE x 100 = 10 0 Grupo B processa: (6355 x 63) + (100,7 « 88) = 8.909 minutos padrdo de trabalho ‘em 4 x 40 x 60 minutos = 9.600 minutos Portanto, a eficiéncia = 8.209 , 199 = 92,8% ‘rtant,afciéncia « £909 ‘A evidéncia inicial sugere, portanto, que a organiza G20 do Grupa A é mais eficente.Projeto ¢ Organizagao do Trabalho 263 PROJETAR PARA HAVER COMPROMETIMENTO ~ ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS DO PROJETO DO TRABALHO. Existem muitos trabalhos pesados na Giza Quarry. © trabalho pode ser fisicamente dificil e repetitive. Motivar os funciondtios sob tais cir- cunstancias pode ser um problema real. Como ire- mos manter 0 comprometimento do pessoal que precisa lidar com blocos de 5 toneladas, dia apés dia, ano apés ano, e ainda sentir-se feliz no traba- Iho? Aqui, as ideias e conceitos relativos A teoria da motivagéo que contribuiram para a aborda- gem comportamental do projeto do trabalho so importantes. Os trabalhos projetados com base exclusiva na divisio do trabalho, administracdo cientifica ou mesmo em prinefpios de ergonomia alienam as pessoas no trabalho. O projeto do trabalho deve também levar em conta as necessidades de autoestima e desenvolvi- mento pessoal. Isso atinge dois importantes obje- tivos do projeto do trabalho. Primeiro, proporcio- na trabalhos com qualidade de vida profissional intrinsecamente maior ~ um fim eticamente de- sejdvel em si. Segundo, devido a seus altos niveis de motivacao, ele é um instrumental para o atin- gimento de melhor desempenho para a operas, tanto em termos de qualidade como de volume de Técnicas de projeto | [Principals caracteristicas Estados Resultados de pessoal do trabalho > dotrabalho * ——-mentais + ede desempenho Combinagio de taretas —}- Variedade de habilidades 4» Significancia ‘Atta motivagao experimentada do interna Formagéo de unidades trabalho de trabalho naturais eee DDesempenho do trabalho : Responsabitidade de alta qualidade Estabelecimento de Signiticancia de tarefas “| experimentada para os rolagdes com clientes resultados do ‘Ata satistagdo com meee trabalho o trabalho Carregamento vertical : Conhecimento dos Baivo absentelsmo e Abertura de canals Retroalimentagao: resultados verdadeiros fotatividade de retroalimentacao daatividade do trabalho FERMI 0.7 Moceto ae projeto do trabalho “comportamental”tpico. saida.° Essa abordagem do projeto do trabalho en- volve dois estdgios conceituais: primeiro, explorar como as varias caracteristicas do trabalho afetam a motivagio das pessoas; segundo, explorar como a motivacdo individual para o trabalho afeta o seu desempenho no trabalho, Um modelo tipico que se apéia nessa abor- dagem do projeto do trabalho é o de Hackman e Oldham, mostrado na Figura 9.7.” Aqui, algumas “técnicas” de projeto do trabalho so recomenda- das para influenciar as “caracteristicas” particula- res principais do trabalho. Considera-se que estas caracteristicas principais do trabalho influenciam “estados mentais” positivos em relaco ao traba lho. Em consequéncia, presume-se que elas pro- piciem certos resultados em termos de desempe- nho. Na Figura 9.7, algumas das “técnicas” (que Hackman e Oldham originalmente chamaram de “conceitos de implementacao”) precisam de um pouco mais de explicacaio: * Combinacao de tarefas significa aumento do ntimero de elementos ou atividades se- parados alocados a individuos. * Formagio de unidades de trabalho naturais significa colocar jungao de atividades que > HACKMAM, J.R.; LAWLER, E. E. Employee reaction to job characteristics. Journal of Applied Psychology, v.55, p. 259- 286, 1971 HACKMAN, J. R OLDHAM, G. A new strategy for job en- vichment. Galfornia Management Review, v.17, n® 3, 1975,264 Administragio da Produc fazem um todo coerente (preferencialmen- te, também um todo continuado). * Estabelecimento de relagdes com clientes significa que o pessoal faz contato com seus consumidores internos (veja o Capitulo 1) diretamente, em vez de exclusivamente através dos seus supervisores. * Carregamento vertical significa incluir ati- vidades “indiretas” (como as de manuten- 0, programagéo e gerenciamento geral do trabalho) em tarefas alocadas aos indi- viduos. Abertura de canais de retroalimentacao significa no s6 garantir que consumido- res internos retroalimentem percepgées de desempenho ao pessoal diretamente, mas também fornecer acompanhamento de in- formacdo relativa ao desempenho da ope- ragio como um todo. Hackman e Oldham também indicam como essas técnicas de projeto do trabalho conformam as caracteristicas principais do trabalho resultan- te, € como as caracteristicas principais influen- ciam os “estados mentais” das pessoas que fazem © trabalho. Por “estados mentais” eles querem di- zer as atitudes dos individuos em relagao ao seu trabalho ~ especificamente, quio significativo eles acham seu trabalho, quanta responsabilidade controle eles sentem que tém sobre a forma como © trabalho ¢ feito e quanto eles entendem dos re- sultados de seus esforgos. Altos niveis de todos esses estados mentais, considera-se, influenciam Positivamente o desempenho das pessoas nos seus trabalhos em termos de suas motivagées, qualida- de de trabalho, satisfagéo com o trabalho, rotati- vidade e absenteismo. Revezamento do trabalho Se o aumento do ntimero de tarefas no traba- Iho é limitado, por exemplo, pela tecnologia do Processo, uma abordagem pode ser encorajar revezamento do trabalho. Isso significa mover 0s individuos periodicamente entre diferentes conjuntos de tarefas para proporcionar alguma variedade em suas atividades. Quando adequado, 0 revezamento do trabalho pode aumentar a fle. xibilidade de habilidades e contribuir para redu- ir a monotonia. Todavia, ele nao visto como universalmente benéfico nem pela administragao + Slack, Chambers e Johnston (porque pode interromper a normalidade do fluxo do trabalho) nem pelo pessoal que desempenha o trabalho (porque pode interferir no seu ritmo), Alargamento do trabalho © mais ébvio método de atingir pelo menos alguns dos objetivés do projeto comportamental do trabalho é a alocagao de um mimero maior de tarefas para individuos (0 que Hackman e Oldham chamaram tarefas combinadas). Se essas tarefas extras so do mesmo tipo das do trabalho original, a mudanca é chamada alargamento do trabalho. Isso pode nao envolver tarefas mais exi- gentes ou compensadoras, mas pode proporcionar um trabalho mais completo e, portanto, mais sa- tisfat6rio. A pessoa que desempenha um trabalho alargado no repetiré atividades com tanta fre- guéncia como faria, 0 que pode tornar o trabalho menos monétono. Assim, por exemplo, suponha- mos que a manufatura de um produto seja tra- dicionalmente dividida como linha de montagem em dez atividades iguais e sequenciais. Se esse trabalho é ento reprojetado de modo a formar duas linhas de montagem paralelas de cinco pes- soas, 0 nivel de sada de todo o sistema é manti- do, mas cada operador terd 0 dobro do ntimero de tarefas a desempenhar. Isso é alargamento do trabalho. O operador repete-se a si mesmo menos frequentemente e, presumivelmente, a variedade de tarefas é maior, apesar de no haver responsa- bilidade adicional ou mais autonomia dada a cada operador. Enriquecimento do trabalho © enriquecimento do trabalho, como seu alargamento, aumenta o mimero de tarefas que 6 alocado a cada trabalho. Todavia, significa aloca- Gio de tarefas extras, o que envolve mais tomada de decisdes, maior autonomia e, portanto, maior controle sobre o trabalho, Por exemplo, as tarefas extras podem incluir a manutencdo e o ajuste da tecnologia de processo usada, o planejamento e 0 controle de atividades internas ao trabalho ou o monitoramento dos niveis de qualidade. O efei- to é tanto reduzir a repeticao no trabalho como aumentar a autonomia e as oportunidades de desenvolvimento pessoal no trabalho. Assim, no exemplo da linha de montagem, junto com alocar cada operador para um trabalho que é duas vezes265 Projeto ¢ Organieagao do Trabalho Eig Mais tarefas que do. | mento do crescente autonomia, | tabalho responsabilidade a tomada de decisdo |= : originals do| —» Alsrgamento trabalho do trabalho Mais tarefas do mesmo tipo DERM 9.8 atargamento do trabalho e seu enriquecimento, mais longo do que era anteriormente, pode tam- bém ser alocada a responsabilidade por executar a manutenco de rotina, e tarefas como manuten- sao de registros e gerenciamento do fornecimento de materiais. Como resultado, tanto a autonomia como a responsabilidade pela tomada de decisdes do trabalho foram aumentadas. Uma forma de compreender a diferenca en- tre alargamento do trabalho e enriquecimento do trabalho é pensar em mudar trabalhos no que, al- gumas vezes, é chamado de dimensées horizon- tal e vertical do projeto do trabalho. A Figura 9.8 ilustra a diferenca entre as mudancas horizontal e vertical. Genericamente, as mudancas horizontais sao aquelas que estendem a variedade de tarefas similares indicadas para um trabalho em particu- lar, As mudangas verticais séo as que adicionam responsabilidades, tomada de decisées ou auto- nomia ao trabalho. O alargamento do trabalho implica movimento apenas na escala horizontal, enquanto 0 enriquecimento certamente implica movimento na escala vertical e, talvez, em ambas as escalas. Empowerment © empowerment é uma extensio da carac- teristica de autonomia do trabalho, proeminen- te na abordagem comportamental do projeto do trabalho. Entretanto, ¢ usualmente considerado como mais do que autonomia. Ao considerar que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar a forma de fazer o seu trabalho, empo- werment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudangas no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado. Isso pode ser incorporado no trabalho em diferentes graus: “en volvimento de sugestao”, “envolvimento do traba- Iho” e “alto envolvimento”.*" * Envolvimento de sugestéo nao é realmen te empowerment em sua forma verdadeira, mas “dé poder” ao pessoal para contribuir com suas sugestdes sobre como a operacio pode ser melhorada. Todavia, o pessoal ndo tem autonomia para implementar as mu- dangas nos seus trabalhos. As operagées de grande volume, como as de restaurantes fast-food ou da fébrica de carros da NUMMI, apresentada em caso breve, podem escolher nao dispensar seus métodos de tarefas al- tamente padronizadas, mas quererem ter 0 pessoal envolvido na implementago desses métodos. Envolvimento do trabalho vai muito mais longe e dé poder ao pessoal para reproj tar os seus trabalhos. Todavia, novamente, deve haver alguns limites na forma como cada individuo faz mudancas que podem ter impacto sobre outras pessoas e sobre 0 desempenho da operacaio como um todo. Alto envolvimento significa incluir todo 0 pessoal na direcio estratégica e desempe- nho de toda a organizagao. Esse é 0 tipo mais radical de empowerment e ha poucos exemplos. Entretanto, o grau com que cada individuo de uma operacio contribui para a estratégia global, e assume a responsabili- dade por isso, pode ser visto como uma va- BOWEN, D. E.; LAWLER, E. The empowerment of service workers: what, wh, how and when, Sloan Management Re view, v.33, n* 3, p. 31-39, 1992.266 Administragio da Produgio + Slack, Chambers ¢ Johnston ridvel do projeto do trabalho. Por exemplo, um servico profissional como um grupo de engenheiros consultores (que projetam grandes obras de engenharia) pode facil- mente mover-se nessa diregio. Isso pode ocorter em parte pata motivar todo 0 pes- soal, em parte para garantir que a operacdo possa capturar as ideias potencialmente liteis de cada um. Considera-se geralmente que 0s beneficios do empowerment incluem: + respostas mais répidas as necessidades dos consumidores; + respostas mais répidas as insatisfacdes dos consumidores; + empregados sentem-se melhor a respeito de seu emprego; + empregados interagem com consumidores ‘com mais entusiasmo; + empregados podem ser uma fonte titil de servico; * propaganda “boca a boca” e retengéo de clientes. Existem, entretanto, custos associados ao em- powerment: + maiores custos de selecdo e treinamento; + treinamento mais lento e inconsistente; * violacdo da equidade do servigo e da liber- dade percebida; + “traigdes” e decisdes ruins de funcionérios. aso breve MeDonald’s deixa familias compartitharem trabalho m2006, arede de restaurantes fast-food MoDonald's permitiu, em decisdo inédita no Reino Unido, que fami- liares cobrissem o turno de outros membros da familia ‘que trabalhassem na mesma loja, sem ter que solctar autorizagéo prévia a seus gerentes. A empresa afirmau ‘que, com isso, esperava “encorajar seus funcionérios a tornaram-se completamente treinados e substituiveis’ ‘mas que a principal razAo era “diminuir 0 absenteismo © ‘melhorar a retengio de pessoal”. “E Isso af", disse um funcionério da McDonald's, “Dependendo dé como nos sentimos de manhd, deci dimos. qual dos dois vai trabalhar.” Embora o esquema atualmente sejalimitado somente a membros da familia, a McDonalds afirma que pode considerar amplié-1o para cobrir amigos que trabalhem no mesmo local. Questies 1. Por que esse esquema ajuda a McDonald's a cortar absenteismo e melhorar a retengdo de pessoal? 2. Quais sdo 0s pré-requisltos para que tal esquema fun- clone com sucesso? ‘3. Quals sao 0s perigos desse tipo de esquema oferecido pela McDonald's? ‘Trabalho em equipe Um desenvolvimento de projeto de trabalho que é intimamente associado ao conceito de em- powerment a organizagao do trabalho basea- do em equipe (algumas vezes chamado de equi- pes de trabalho autogeridas ou semiauténomas). Isto ocorre quando os funciondrios, normalmente com habilidades justapostas, desempenham co- letivamente uma ‘tarefa especificada e possuem alto grau de decisao sobre como de fato desem- penhar a tarefa. Normalmente a equipe tem con- trole sobre agdes como alocacio de tarefas entre os membros da equipe, programagio do traba- Iho, medida de qualidade e melhoria, e as vezes sobre contratacao de pessoal. De certa forma, a maior parte dos trabalhos sempre é uma ativida- de baseada em equipe. O conceito de trabalho em equipe, entretanto, é mais prescritivo e assume um conjunto de objetivos e responsabilidades. Os grupos séo identificados como equipes quando sdo enfatizadas as virtudes de se trabalhar junto, como a capacidade de fazer uso das miiltipias ha- bilidades dentro da equipe. Equipes como dispositive organizacional Equipes também podem ser usadas para com- pensar outras mudangas organizacionais, tais como horizontalizagio de estruturas organizacio- nais. Quando as empresas possuem menos niveis gerenciais, cada gerente terd uma gama maior de atividades sob seu controle. As equipes que so capazes de tomar decisées de forma auténoma possuem clara vantagem nessas circunsténcias. Um processo decisério eficaz, entretanto, pode requerer uma combinagdo muito ampla de habi- lidades dentro da equipe. Por exemplo, o fabri- cante do equipamento Hewlett-Packard agrega especialidades muito diferentes dentro de uma tinica equipe. Ela pode incluir gerentes de marke- ting, engenheiros, advogados, técnicos, gerentesde compras e trabalhadores de chao-de-fabrica. Os beneficios do trabalho em equipe podem ser resumidos como: + aumento de produtividade por meio de maior motivacao e flexibilidade; * aumento de qualidade, encorajando ino- vagio; aumento de satisfagao ao permitir que indi- viduos contribuam mais eficazmente; implementagéo de mudangas tecnolégicas no ambiente de trabalho facilitadas, por- que as equipes dispdem-se a compartilhar 0s desafios que as mudangas trazem. Comentario eritico Equipes de trabalho no s6 podem ser ditfcels de impiantar, como também podem exercer pressdo sobre 0 individuos que delas participam. Aigumas equipes s40 formadas porque solugdes mais radicals, como reorgani- 22920 total, estéo sendo evitadas. As equipes néo podem compensar processos organizacionais mal projetados; tampouco podem substituir a responsabilidade dos ge- Fentes em defini como as decisbies devam ser tomadas. Geralmente, as equipes sao solicitadas a tomar decisdes, ‘mas nao 6 daca responsabilidade suficiente para arealiza- 20 da tarefa. Em outros casos, as equipes podem conse- uit resutados mas a um prego alto. 0 fabricante de carro sueco Volvo introduziu equipes autogeridas nas décadas de 70 ¢ 80, que melhoraram a motivaco e 0 moral, mas provaram ser proibitvamente caras. Mais grave do que '3s0 talvez seja o fato de as equipes de trabalho serem citcadas por substtuiem um tipo de pressdo por ou- tra. Embora as equipes possam ser auténomas, isso no significa que estelam isentas de press2o. O controle ge- Fencial de cima para baixo 6, geralmente, substituldo por luma pressdo excessiva igual, mas de certa forma mals insidiosa Trabalho flexivel A natureza da maior parte dos empregos mudou muito nos limos 25 anos. Novas tec- nologias, mercados de trabalho mais dindmicos, consumidores mais exigentes e uma mudanga no ntendimento de como os individuos podem con- sibuir para o sucesso competitive acarretaram, todos, impacto nessa mudanga. Mudou também nosso entendimento de como deve ser balanceada a vida social, familiar e profissional. Formas alter- nativas de organizagio e atitudes alternativas de Projeto ¢ Organizscio do Trabalho 267 trabalho esto sendo procuradas; formas que per- mitam e encorajem um nivel de flexibilidade na pratica do trabalho que seja aciequado ao nivel de flexibilidade necessério no mercado de trabalho. Sob a perspectiva da administragéo da produgio, trés aspectos do trabalho flexivel sao significati- vos: flexibilidade de habilidades, flexibilidade de tempo e flexibilidade de localizagio. Flexibilidade de habilidades Dado que tanto a natureza quanto 0 demanda por muitos servios e produtos sao in- certos, a forca de trabalho flexivel que pode adap- tar-se a muitas tarefas é, claramente, uma grande vantagem. Se os funciondrios puderem mover-se por diferentes e variados trabalhos, eles podem ser empregados (ou empregar-se) em qualquer atividade cuja demanda esteja alta naquele mo- mento. Isso pode ser uma questo de curto prazo. Portanto, por exemplo, membros de uma equipe de um supermercado podem ser transferidos de atividades de armazém para a atividade de re- posicéo de produtos em prateleiras, e desta para © caixa, dependendo do que seja necessario no momento, Num sentido de mais longo prazo, a busca de métodos de habilidades multiplas que possam fazer migrar individuos de um conjunto de habilidades para outro conjunto de habilida- des torna-se uma tendéncia ébvia, Por exemplo, um engenheiro que em determinado momento mantinha equipamentos complexos, visitando os lugares onde estavam instalados, pode agora de- sempenhar a maior parte de suas atividades usan- do diagnéstico remoto por computador ou por li- nha de ajuda por telefone. Para isso, é necessArio © mesmo tipo de conhecimento do equipamento, ‘mas um novo conjunto de habilidades de diagnés- tico e de relacdes com os clientes. A consequéncia de tal flexibilidade de trabalho é que uma énfase maior é dada a treinamento, aprendizagem e ges- téo do conhecimento. Definir qual conhecimento © experiéncia so necessarios para desenvolver tarefas especificas e traduzi-los em atividades de treinamento sao claros pré-requisitos para o es- tabelecimento eficaz de miltiplas habilidades. A natureza dos sistemas de Temuneracéo também est4 mudando. Em vez de basearem 0 pagamento na produco, os sistemas de remuneracio esto agora mais relacionados com a gama de habilida- des que o individuo possui.268 Administragdo da Produ Flexibilidade de tempo Nem todos os individuos desejam trabalhar ‘em tempo integral. Muitas pessoas, normalmente, por causa de responsabilidades familiares, dese. Jam tabalhar somente uma parte do seu tempo, as vezes sé por algumas horas do dia, ou s6 em al- guns dias especificos da semana (para cuidar dos filhos etc.). Da mesma forma, empregadores po- dem no requerer 0 mesmo niimero de funciond- rios todo o tempo. Podem, por exemplo, necessitar de funcionarios extras em periodos de demanda mais pesada, Em certa medida, a flexibilidade de habilidades pode permitir a transferéncia de fun- ciondrios para onde esté ocorrendo a demanda; por exemplo, o supermercado que transfere seus funcionérios da atividade de reposigao de prate- leiras para a atividade de caixa, em periodos mais intensos. Entretanto, pode ser necessério, em qualquer momento, variar 0 mimero absoluto de funcionarios que estéo trabalhando. Conjugar a oferta de funciondrios com a demanda por seus trabalhos ¢ o objetivo dos sistemas de trabalho de “hordrio flexivel” ow flexi-tempo. Estes sistemas podem definir um hordrio de trabalho para cada membro da equipe de funcionarios e permitir que outros hordirios sejam acumulados flexivelmente, Outros arranjos incluem os esquemas de banco anual de horas, uma solugéo para a questéo da gestéio de capacidade descrita no Capitulo 11. Flexibilidade de localizagdo - teletrabalho © balanco setorial do emprego também mu- dou, O setor de servigo na maioria dos paises de- senvolvidos agora & respons4vel por algo entre 70% e 80% de todos os empregos. Mesmo dentro do setor de manufatura, a proporcdo de pessoas com empregos indiretos (aqueles que nao esto diretamente ligados & fabricacdo de produtos) também mudou significativamente. Um resultado disso é que o mimero de empregos que no sao “especificos de certa localizagéio” aumentou, Em- prego especifico de localizacdo é um emprego que precisa acontecer em uma determinada posicéo, Assim, um vendedor necessita trabalhar na loja, assim como um montador necesita trabalhar na linha de montagem. Muitos empregos, no entan- to, podem ser desempenhados em qualquer loca- lidade onde exista comunicagéo com o resto da + Slack, Chambers ¢ Johnston organizacio. Com a percepedo desse fato, surgiu a ideia do teletrabalho, também conhecido como “locais de trabalho alternativos” (AW - alternati- ve workplaces), “trabalho flexivel”, “trabalho em ssa” (um conceito enganosamente limitado) e “escritério virtual” Graus de teletrabalho Nem todos que tém oportunidade de teletra- balhar vio requerer, ou mesmo desejar, 0 mesmo nivel de separaco de seus locais de trabalho. Os Profs. Davenport e Pearlson'? identificaram cineo estdgios de um continuum de arranjos alternativos de trabalho: ' + Telecomutagio ocasional — esta é provavel- mente a forma mais comum; as pessoas Possuem escritérios fixos e ocasionalmente trabalham em casa. Trabalhadores de tec- nologia da informacdo, académicos e proje- tistas podem trabalhar dessa forma. * “Hotelaria’” — esse é um arranjo em que indi viduos frequentemente visitam o escritério mas, como no estéo sempre presentes, no exigem ali um espaco fixo. Em vez disso, podem reservar um cubiculo do escritério (‘quarto de hotel”) onde possam trabalhar. Profissionais de servico, como consultores, podem usar esse tipo de arranjo. + Sadhsine won coon —provavE mete aS por suem escritério préprio (embora possam usar “hotéis” ocasionalmente), mas podem ter um pequeno escritério ou um espaco de escritério em casa. A maior parte do traba- Tho é desempenhada através do telefone ou Internet. Por exemplo, trabalhadores de servico ao consumidor ou telemarketing po- dem ser incluidos nessa categoria. * Mobilidade total — no extremo do conti- nuum, ha trabalhadores que nem mesmo possuem escritério em casa. Em vez. disso, Passam o tempo com clientes ou fornecedo- res, ou deslocando-se entre eles. Dependem de tecnologia de telecomunicacio mével. Equipes de vendas externas e trabalhadores de servigo ao consumidor podem ser encai- xados nessa categoria. = DAVENPORT, . H.; PEARLSON, K. Two cheers for the vie tual office. Sloan Management Review, Summer 1998.Comentario cri Existe sempre uma grande diferenca entre 0 que 6 teonicamente possivel ¢ 0 que é viével do ponto de vista organizacional. Nenhum dos tipos de teletrabalho des- Critos acima esta isento de problemas. Em particular, os tipos que negam aos individuos a chance de encontrar 0s Colegas enirentam dificldades, Os problemas identica- dos incluem: + Falta de socializagéo ~ escritorios sao lugares socials onde as pessoas podem adotar a cultura de uma orgar nizago, como também aprender com trocas entre si E ingénuo pensar que todo o conhecimento pode ser Codificado e aprendido formalmente a distancia, ficdela de comunicagao — grande parte da comunica- 40 essencial que temos com colegas é de forma néo planejada © do tipo “cara a cara”. Essa comunicagao -acontce em ocasi6es de “encontro por acaso”: mesmo assim, ela é importante para difundirinformagio con- textual, assim como completar pedagos de informacao necessérios ao trabalho. Solucdo de problemas — geralmente, & ainda mais eficiente @ eficaz solicitar informalmente ajuda a uma colega do que formalmente fazer um pedido usando tecnologias de comunicagao. E soltéro — isolamento entre teletrabalhadores é um problema real. Para muitos de nds, o local de trabalho ornece um foco principal para interagdo social. Uma tela de computador nao é um substituto, Caso breve British Airways em Waterside Waterside é 0 complexo € o centro de treinamento “estado-da-arte” da British Airways, projetado pelo arqui- teto Niels Torp. 0 complexo envolve seis prédios dispos- ‘os a0 longo de uma via comum, chamada “the Street” (@ Rua). Todos os prédios possuem seu préprio patio voltado para o exterior e sao ligadas & Rua, formando uma atmosfera de vilarejo ou de shopping, com érvores « fontes, cafés e restaurantes rodeados de esartérios de Vidro, passagens e elevadores. 0 complexo de Waterside junta, pela primeira vez, tripulantes de cabine e equipe de servigo ao consumidor (05 funcionérios de “uniforme") om profissionais de desenvolvimento de projetos, estra- tepistas e equipes de vendas (os funcionérios de “terno”) ‘2m esorit6rios espagosos e arejados. Todo 0 mobildrio © 0 aquipamento nos prédios sao iguals, portanto, mu- angas de escrit6rios sao simples. Muitas mesas so ompartithadas e podem ser reservadas por funciondtios, conforme € quando nevessério. Nimeros PIN oferecem 08850 a rede de telefone e, como os computadores, po- dem fornecer acesso de qualquer mesa, Da mesma forma, Dequenos telefones sem fio podem ser levados 0 usados or toda 0 prédio. Outros funcionérios mais transitérios ~ funclonarios de vendas, por exemplo — utiizam pontos Projeto ¢ Organizagda do Trabalho 269 onde podem usar 0 telefone ou computador, ou ainda co- nectar seus computadores porte, O aproveitamento mais eficiente do espago foi con- ‘seguido com a criagdo de éreas comuns, onde os empre- ‘gados podem trabalhar informalmente em um ambiente de saguao. Rotas e manuals de treinamento estio todos computadorizados e de facil acesso por todo o prédio. O ‘compiexo de Waterside criou uma atmosterarelaxante que incentva a interagdo, comunicagao eo trabalho de equipe Os hordros de trabalho so tlexivels, com os empregados sendo julgados por seu desempentio em vez de sua assi- uidade. "Os funcionéries deve aprovetar a experién- ia de estar equ, afirma um representante da empresa, ‘indo ao prédio a semana toda ou aparecendo uma ver por semana. E um ambient informal. As pessoas podem @ vere encontrar pessoas de outros departamentos. No récio antigo, ea diferente. As pessoas trabalhavam em ‘eu préprios escrtériesetinham seus prdprios espacos. Visié-as era como entrar no tertdrio de outas pessoas. A forma como operamos agui é nao $6 mais transparent, como também mais eficient. Questies 1, Como pode essa forma de trabalho aumentar a quali- dade ea flexiblidade? 2. Como padem os custos de processamento ser afe- tados? 3. Quais voce considera serem as desvantagens desse tipo de trabalho? Controle versus comprometimento Projeto de trabalho diz respeito a alcancar © equilfbrio entre controle e comprometimento, Muitas das abordagens delineadas anteriormen. te focalizam antes de tudo o controle, enquanto outras enfatizam mais 0 comprometimento (veja a Figura 9.9). A divisao de trabalho cuida total- mente do controle de trabalho feito pelo pessoal. Occontrole gerencial sobre o trabalho permite que ele seja reduzido, colocado em rotina e, portanto, tornado mais eficiente. A administracdo cientifi- ca, em sua forma original, pode também ser vista como implicada exclusivamente em controlar a forma como o trabalho é desempenhado. Nova- mente, argumenta-se que 0 controle & necessario para encontrar o “melhor” método de fazer o tra- balho. Todavia, os recentes desenvolvimentos em estudo do método poderiam ser vistos como mo- vendo 0 uso das técnicas da administracao cien tifiea mais para as maos do pessoal operacional e, portanto, aumentando sua preocupacao com 0270 Administragéo de Producio + Slack, Chambers ¢ Johnston Pessoal tratado Enfase no comprometimenta & “engajamento do pessoal. como custo Divisio de trabalho Estudo do método ‘autogerenciado ‘Administragao as cientfica Ergonomia Abordagens comportamentais I Empowerment ‘Trabalho de equipe Pessoal tratado Trabalho floxive! ‘como recurso BESTE) 9.9. diferences abordagens do projeto do trabalho: cada uma implica equilibrio diferente entre controle e comprometimento. comprometimento do pessoal. A ergonomia, por dizer respeito & forma como 0 pessoal responde as condicées fisicas e ambientais, pode ser conside- rada como, pelo menos em parte, uma tentativa de influenciar seu comprometimento. A ergono- mia, contudo, enfoca mais as respostas fisiol6gicas do pessoal do que suas respostas psicolégicas. As abordagens comportamentais do projeto do tra- balho concentram-se muito mais no comprometi- ‘mento do pessoal com seu trabalho e, na verdade, colocam 0 engajamento e a motivacéo do pessoal como o tema central do projeto do trabalho. Final- mente, o empowerment ndo apenas destaca 0 com- prometimento do pessoal, mas também transfere para ele pelo menos parte do controle sobre seu trabalho. Paradoxalmente, isso move a énfase de volta a0 controle, mas agora é 0 controle individual ou de grupo em vez do controle “gerencial”. aso breve A Grande Piramide de Gizé™ A Giza Quarry Company que usamos como exem- plo € uma interpretagdo moderna da pedreira que forne- Fonte: BAUVAL, ROBERT G. The pyramids: star cham. bers. London: Weindenfeld & Nicolson, 1997. ‘eu as pedras para a construgao da grande Pirémide de Gizé, contratada pelo fara6 Khufu (conhecido, atualmen- te, como Quéops). Esse monumento imenso e preciso foi construido cerca de 4.500 anos atrés. Possui mais de 140 metros de altura, uma base de 230 por 230 metros, ¢ co- bre uma érea correspondente a 200 quadras de ténis. Foi ‘maior edficagao humana até a construgao da barrage Hoover, no Arizona, na década de 1980. A parte exterior dla piramide 6 feita de mals de 2,5 milhoes de blocos de pera, cada um pesando cerca de 5 toneladas. Ainda as- sim, cada pedra tinha que possuir angulos precisamente rotos para que pudesse se encabrarperfeitamante com as outras sem facunas; além disso, seus lados precisavam descer em angulo perfeito de 43°. A parte de dentro da pirémide € solida, com excegao da rede de c&maras, Construir esse monumento é uma tarefa que de- safiaria qualquer gerente de operagdes @ engenheiro de ‘construgao da atualidade. A pirémide levou cerca de 60 anos para ser construida e requereu dezenas de milha- tes de homens ¢ mulheres trazidos de todas as partes do Egito.Eles nfo eram escravos, mas trabalhadores de um pais rico e desenvolvido, cispostos a trabalhar para seu Fei-deus. Foram necessérios trabalhadores habilitados no habiltados ¢ gerentes de equipes ¢ administradores para supervisionar @ coordenar a tarefa, marcare triar cada padra. Exigiu também um exército de funcionérios de apoio, para cozinhar,impar e providenciar roupas, ali-‘mento ¢ abrigo para todos os empregados. A cada dia de ‘trabalho, milhares de toneladas de pedra eram extraidas, cortadas, acabadas e transportadas até esse enorme mo- umento. Exigiu cerca de 1.500 pedreiros hablitados e ‘suas equipes de apoio. Equipes de transportadores (apro- ximadamente 30 em cada time) “competiam” entre si (os blocos moviam-se a taxa de menos de 1 metro por mi Auto). A equipe que subia comparava a posigéo onde en ‘contrava na rampa a equipe que descia e, assim, sabia-se {quem estava ganhando a corrida. Essa rivalidade alimen- tou uma taxa de trabalho fenomenal. Cada um dos nove grandes blocos necessitava de uma equipe de mais de 200 homens para movimentd-lo. A Pirdmide de Gizé ainda esté ereta atualmente, a Ginica maravilha remanescente da Antiguidade, como um tributo as habllidades néio $6 das essoas que a construiram, mas também dos gerentes que projetaram 0 trabalho e organizaram a construgao ddesse monumento extraordindro, RESUMO DAS RESPOSTAS A. QUESTOES-CHAVE, © website desse livro — - também possui um breve “guia de estudo” para cada capitulo. Que é projeto do trabalho? * Projeto do trabalho trata de como estrutu- ramos 0 trabalho dos individuos, o local de trabalho e 0 ambiente em que trabalham e sua interface com a tecnologia que usam. Quais sio os principais elementos do projeto do trabalho? + O projeto do trabalho envolve decidir quais tarefas alocar para cada pessoa na organi- zacio, 0 melhor método de desempenhé- las e em quanto tempo devam ser desem- penhadas. O projeto de trabalho também implica a maneira como as pessoas devem interagir com seu local de trabalho e seu ambiente imediato, além de tentar assegu- rar um ambiente de trabalho comprome- tido © motivado, por meio de autonomia, desenvolvimento de habilidades e trabalho em equipe, por exemplo. Como lidamos com a tarefa de projetar e organizar 0 trabalho? + A ergonomia ocupa-se primariamente dos aspectos fisiolégicos do projeto do trabalho, Projeto ¢ Organlzagao do Trabalho 271 Ela envolve o estudo de como o corpo hu- mano encaixa-se no local de trabalho e de como os seres humanos reagem ao ambien- te imediato, especialmente a suas caracte- risticas de calor, iluminacdo e barulho. © conceito da divisdo de trabalho envolve tomar uma tarefa total e dividi-la em par- tes separadas, cada uma das quais podendo ser alocada para um individuo. As vanta- ‘gens dos trabalhos altamente divididos so relativas a reducao de custos. Todavia, os trabalhos altamente divididos so monéto- nos e, em sua forma extrema, contribuem para danos fisicos * A administragio cientifica tomou algumas das ideias da diviséo de trabalho e as apli- cou mais sistematicamente. O estudo do método € 0 registro e o exame sisteméttico dos métodos para a realizacdo dos traba- Ihos e a medigao do trabalho diz repeito a estabelecer o tempo que deve ser consumi- do para desempenhar os trabalhos. + Os modelos comportamentais do projeto do trabalho lidam mais com as reacbes dos in- dividuos e suas atitudes em relacio a seus trabalhos. Alega-se que os trabalhos que so projetados para preencher as necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal dos individuos tém mais probabilidade de resultar em desempenho satisfatério do tra- balho. O principio de empowerment do pro- jeto do trabalho coneentra-se em aumentar a autonomia que os individuos tém para conformar a natureza de seus trabalhos. O trabalho de equipe pode juntar duas coisas: a mistura necessdria de habilidades eo fato de as decisées serem tomadas por pessoas que iréo administrar os resultados. Traba- Iho flexivel envolve individuos que sejam capazes de mudar a natureza dos seus tra- balhos, o tempo despendido em seus trabi Ihos e a localizagéo onde os trabalhos so desempenhados. Embora somente aplicavel a determinados tipos de tarefa, o trabalho flexivel pode ter impacto significativo. ESTUDO DE CASO ‘South West Cross Bank Por volta do final da década de 90, a maior parte da Industria de bancos de varejo estava encarando niveis de