Aulas - Gerenciamento de Projetos Ate Aula 7

16/08/2010 19:00
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prof: Michelle Santos do Rosario

Carga Horria: 120 h/a
16/08/2010 19:00
APRESENTAO DA DISCIPLINA
segunda-feira, 26 de julho de 2010
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos
AULA 1
Gerenciamento de projetos (PMBOK): introduo,

conceitos, objetivos do PMBOK.
Conceitos de projeto e de gerncia de projeto;
Processos da gerncia de projetos;
Gerncia da integrao do projeto;
Gerncia do escopo do projeto;
Gerncia do tempo do projeto;
Gerncia da qualidade do projeto;
Gerncia dos recursos humanos do projeto;
Gerncia das comunicaes do projeto;
Gerncia dos riscos do projeto;
Gerncia das aquisies do projeto
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1. EMENTA DA DISCIPLINA
Apresentar os principais conceitos e aplicaes de

Gesto de projetos segundo a metodologia do PMI
e apresentar a aplicao MS-Project como suporte
e ferramenta para a gerncia de projetos.
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2. OBJETIVOS
APRESENTAO DA DISCIPLINA - 02 h/a

1.
2.
3.
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3. CONTEDO PRAGMTICO
Objetivos de aprendizagem
Estabelecendo o contexto
Critrios de Avaliao
UNIDADE I 8 h/a
1.
2.
3.
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A estrutura do gerenciamento de projetos

De onde surgem os projetos
Ciclo de vida e organizao do projeto
UNIDADE II 10 h/a
1.
2.
3.
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Processos de gerenciamento de projeto de um

projeto
Como gerenciar projetos
Fatores crticos de sucesso de um projeto
UNIDADE III 12 h/a

1.
2.
3.
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A inicializao de um projeto
Fluxograma de processo
Principais documentos do projeto
UNIDADE IV 48 h/a
1.
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As reas de conhecimento em gerenciamento de

projeto: Integrao, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies
UNIDADE V 40 h/a
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Uso do computador em gerenciamento e projetos

MS-Project
Criando um projeto simples
Organizando o projeto
Utilizando os recursos
Custos
Acompanhamento e execuo do projeto
Planejamento e controles avanados
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10
Aulas expositivas, associadas utilizao do

quadro.
Utilizao de recursos audiovisuais.
Utilizao de Laboratrio de informtica
Dinmica de debates e estudos de caso.
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4. MTODOS E TCNICAS DE ENSINO
11
5.1- Estratgias
Trabalhos em grupo e provas individuais
5.2- Cronograma das Avaliaes
De acordo com o cronograma sugerido pela

coordenao
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5. AVALIAO DA APRENDIZAGEM
12
6.1- Bsica
MENEZES, Lus Csar de M.; Gesto de Projetos; 2

Ed. Atlas,2003
PRADO, Darci; Usando o Ms Project 2003 em
Gerenciamento de projetos; 1 Ed. INDG, 2004
6.2- Complementar
PRADO, Darci; Planejamento e controle de projetos;

6 Ed., INDG, 2004
PMBOK Conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, 4 Ed.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru . Administrao
de projetos : como transformar idias em resultados
.2 So Paulo . Atlas, 2002
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6. BIBLIOGRAFIA
13
Segunda Chamada ou Substitutiva (Item 10.6)
O aluno tem at 2 (dois) dias letivos para solicitar

segunda chamada, mesmo de atestado algum familiar
ou amigo deve vir faculdade solicitar em at 2 (dois)
dias, sem excees;
O coordenador do curso que avalia se o aluno tem ou
no direito a iseno da taxa de R$ 29,00 por prova;
Se o aluno estiver presente na faculdade do dia, no
pode desistir de fazer a prova para fazer substitutiva.
Frequncia (ltima pgina)
A disciplina tem 120 horas, portanto 75% de presena

= 90 horas de presena, o aluno deve comparecer a no
mnimo 45 aulas de 2 Horas.
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7. MANUAL DO ALUNO - IMPORTANTE
14
Aula no primeiro horrio
A aula comea 18:30 e termina as 20:30

Ser feita chamada a 19:00 horas e a as 20:20
Aula no segundo horrio
A aula comea 20:40 e termina as 22:40

Ser feita chamada a 20:55 horas e a as 22:30
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7. HORRIO DAS AULAS
15
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UNIDADE I
1. A estrutura do gerenciamento de projetos
2. De onde surgem os projetos
Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos
AULA 2
Objetivo
Apresentar histrico
Definies iniciais
Estrutura organizacional para GP
Processos de GP
Mostrar viso geral e integrada da gesto de um
projeto necessidade de metodologia
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INTRODUO DE CONCEITOS E
MATURIDADE EM GP
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Pela tica autores da GP a gerncia de projetos

no recente...
Monumentos e grandes obras da antiguidade
necessitaram habilidades de coordenao e
planejamento de um gerente de projetos
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HISTRICO VISO GERAL
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HISTRICO
100 mil trabalhadores
2 milhes de blocos de
pedra, pesando em mdia 2
toneladas e meia
Pagamento : cerveja
EGPICIOS
Altura : 450 ps = 49
andares
poca da Construo :
(2.631 - 2.494 a.C.)
Gerente do Projeto : Rei
Kufu, tambm conhecido
como Fara Quops
Curiosidades :
As fases da pirmide esto
posicionadas para os
quatro pontos cardinais
A base da Grande
Pirmide forma um
quadrado quase perfeito:
cada lado tem mais de 230
m de comprimento
Tempo : 20 anos
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Recursos para construo

da grande pirmide:
19
HISTRICO
1 milho de trabalhadores,
entre soldados,
camponeses e cativos
MURALHA
Tempo : em mdia 1700

anos Pagamento : No se
sabe
Extenso : 8.850 Km
DA CHINA
poca da Construo : 221

a.C. a sculo XV
Gerente do Projeto : vrios,
sendo que o primeiro foi o
imperador Qin Shihuang
da dinastia CHIN
300 milhes de metros

cbicos de material
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da grande muralha:
20
HISTRICO
1,5 milho de egpcios
Tempo : 39 anos
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do canal de Suez:
Pagamento : No se sabe
poca da Construo :
1878 a.C. - 1839 a.C
CANAL DE
1 Gerente do Projeto :
fara Senuseret III
SUEZ
Localizao: EGITO - Une

o mar mediterrneo com o
mar vermelho
Extenso : 163 Km
21
Mais recentemente, no sculo XX....

Canal do Panam (1914)
Edifcio Empire States (1931)
Programa Apollo (dcada 1960)
Construo de Braslia
Construo do EUROTNEL (50 km sob o Canal da
Mancha entre Frana e Inglaterra)
Misso Marte Pthfinder da NASA (1998)
Projeto Genoma (2000)....
Alguns destes projetos tiveram maior importncia

histrica...
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HISTRICO VISO GERAL
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EVOLUO DA REA DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
Fonte: Kerzner (2007)
1960
1985
Sem
aliados
1985
Gerenciamento da
qualidade
total
1996
Gerenciamento de
risco
1990
1991-1992
1993
Engenharia
simultnea
Equipes auto
dirigidas e
delegao de
autoridade
Reengenharia
1997-1998
Escritrios
de projetos
PMO e
COEs
1999
2000
Equipes
Equipes
itinerantes globais
Reconhecimento como
profisso
1994
1995
Controle de Controle
custos do
das
ciclo de vida mudanas
de escopo
2001
2002
2003
2002
Modelos Planeja- Relatrio Modelos de

Planej. de
de
de
mento
maturi- estrat- Status capacidade
dade gico para Intranet
GP
23
Artesanato = arte
Industrializao = quantidade
Padronizao: diviso do trabalho, produo em srie
Customizao = diferenciao da concorrncia
Habilidades pessoais: produo individual e limitada
Personalizao: adaptao de detalhes
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Relevncia da GP: Evoluo Histrica
Inovao = PROJETOS
Ineditismo: complexidade (variveis), incerteza (riscos)

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Figura: Amadurecimento do mercado e exigncias competitivas
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O MERCADO E AS EXIGNCIAS COMPETITIVAS
Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990s productivity, flexibility and innovation. Long Range
Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990
25
Naes do segundo e terceiro mundo cada vez

mais reconhecem os benefcios e importncia da
gesto de projetos;
Fuses e grandes aquisies criam mais
empresas multinacionais e transnacionais, gesto
de projetos globais um desafio da nova dcada;
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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI
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Definio de padres mundiais para a gesto de

projetos PMBOK (PMI) e a ISO-10.006
PMI (Project Management Institute)
www.pmi.org
PMBoK (Project Management Body of
Knowledge)
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27
PMI (Project Management Institute)
1969 Criao do PMI Project Management Institute

Pensilvnia USA
Mais de 150.000 membros
Representado em mais de 150 pases www.pmi.org
PMBoK (Project Management Body of Knowledge
Melhores prticas de Gerncia de Projetos

Atualizao finalizada em 2003
Nova edio no final de 2008 lanada em 2009
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Certificao PMI
Comprovar a participao em projetos participao

em projetos..
Exame com 200 questes com
no minmo 70% de acertos (137 questes).
8 lnguas a escolher (inclusive portugus).
Questes distribudas conforme as cinco fases dos
processos cinco fases dos processos do gerenciamento
(Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e
Encerramento).
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A.
PMI
Graduao com mais de 3 anos de formado

Possuir 4.500 horas em GP (iniciao e/ou
planejamento e/ou execuo e/ou e/oucontrole e/ou
encerramento)
Experincias superiores a 6 anos no so aceitas
Resume (currculo com experincia profissional)
Cpia do Diploma
Certificao
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B.
PMI
No bacharel
7500 horas de trabalho na rea, nos ltimos 5 anos.
Secundrio
Experincias h mais de 8 anos no sero
consideradas
Certificao
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PMP (Project
Management Professional)
O certificado PMP tem uma validade de 3

anos.
Dentro deste perodo, o PMP tem de
satisfazer os requisitos do Professional
Development Program (PDP), para manter o
certificado
Enviar relatrio de atividades ao PMI em at
3 anos a partir da certificao PMP de modo a
reunir a comprovao de 60 PDU's
(Professional Development Units).
Re-Certificao
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PMP (Project
Management Professional)
So contabilizadas como PDU's: participao
de cursos, atividades comunitrias e
associativas, palestras, moderador ou
membro de comits, dirigente do PMI, horas
de auto-estudo ou atividades profissionais.
Programa
completo:
Re-Certificao
16/08/2010 19:00
http://www.pmi.org/certification/pdp/overvi
ew.htm
33
16/08/2010 19:00
O QUE UM PROJETO!?
34
Definies: o que um projeto?

ISO 10.006 (Diretrizes para qualidade de
gerenciamento de projetos)
... um processo nico, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para incio
e trmino, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos
PMBoK...
... um empreendimento temporrio planejado, executado

e controlado, com o objetivo de criar um produto ou servio
nico...apresentam data de incio e trmino definidas,
sendo a ltima a chave para determinar se um trabalho
um projeto.
16/08/2010 19:00
GESTO DE PROJETOS
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Para o IMAM (Inovao e Melhoramento na

Administrao Moderna-SP)
Um projeto de sucesso..
...satisfaz seus clientes e patrocinadores com
resultados que atendem aos seus objetivos,
dentro das restries de tempo e custo,
produzindo produtos e servios de qualidade,
mantendo e promovendo relaes harmoniosas
entre os envolvidos, incluindo os executores, e
contribuindo com o aprendizado da organizao.
16/08/2010 19:00
GESTO DE PROJETOS
36
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PROJETO X OPERAO (ROTINAS)

Operao (Rotinas)
Projetos
Foco
Orientado para
procedimentos
(processos repetitivos)
Orientado para
atividades/tarefas
(processos no
repetitivos)
Diretrizes para
qualidade
Norma ISO srie 9000
Norma ISO 10.006 e

PMBoK
Mudana
Kaizen (melhorias
contnuas e pequenos
investimentos)
Inovao (Tecnologia e
investimentos
expressivos)
Elementos da
competio
Eficincia (meios, recursos)
Eficcia (fins, metas)
Controle
Indicadores de desempenho
(produtividade)
Indicadores de progresso
(valor agregado)
Produtos
Produtos seriados
(repetitivos)
Produtos nicos (sob

encomenda)
Contrastes
37
Objetivo= foco, para planejamento, coordenao, controle e avaliao
Plano = caminho projetado, permite avaliar o progresso;
Minimiza riscos: evita surpresas, prev as situaes desfavorveis;
Tomada de decises em conflito: Tempo, Custo e Qualidade.
Balanceamento de demandas concorrentes:
Estrutura e ferramentas: mtodos, processos e acompanhamentos.
Agiliza as decises, controle gerencial, acompanha tarefas e marcos
Base comum: facilita comunicao entre os Stakeholders;
Dimensionamento adequado de necessidades de recursos;
Possibilita a medio do desempenho.
16/08/2010 19:00
VANTAGENS E BENEFCIOS DA GP
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Iniciao: abertura com declarao inicial de objetivo, escopo e recursos

Planejamento: elaborao do plano de gesto do projeto em todas as reas de
conhecimento em detalhes
Execuo: definio de equipes e recursos, preparao e realizao
Monitoramento e Controle: medir, avaliar e divulgar desempenho e resultado,
solucionar problemas
Encerramento: finalizar atividades e contratos, formalizar final de projeto
16/08/2010 19:00
Processos de um PROJETO
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Fonte: PMBoK
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PROJETOS - ATRIBUTOS
Atributos:
Objetivo final definido
Ciclo de vida estabelecido incio, meio e fim
Utiliza recursos limitados
Produto/Servio/Processo NICO, com caractersticas
distintivas
Envolve riscos e incertezas
Possui cliente(s)
Esforo temporrio e estruturado, planejado e

controlado, para ser realizado por pessoas com o
intuito de criar/produzir um Produto, Servio,
Processo.
40
Projetar e concretizar uma empresa ou empreendimento
Construir uma obra, prdio ou instalaes
Planejar uma campanha de lanamento de novo produto
Realizar uma campanha poltica
Implementar uma mudana organizacional a nvel de

estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo
ou modificado
16/08/2010 19:00
EXEMPLOS DE PROJETOS
Implementar um novo processo ou procedimento

organizacional
Etc.
41
Os STAKEHOLDERS de um projeto so:
Cliente (s)
Patrocinador(es) do Projeto
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Fornecedores
Beneficirios
Organizaes Envolvidas
Etc.
Definio de cada StakeHolder:

Identificao, necessidades e expectativas
Papel de cada um: envolvimento (quanto) e tempo (quando)
Gerenciamento da participao dos interessados
Indivduos ou organizaes que esto, em algum momento,

envolvidos no projeto, e/ou cujos interesses so afetados pelo
desenvolvimento do projeto.
16/08/2010 19:00
STAKEHOLDERS DO PROJETO
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AULA 3
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Estudo de Caso - O Tapete Bachouli.

Processo imaturo: Fazendo anlise sem
conhecimento de gerenciamento.
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46
47
48
49
50
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AULA 4
51
UNIDADE I
3. Ciclo de vida e organizao do projeto
Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado

por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade. Os projetos podem ser aplicados em
praticamente todas as reas do conhecimento humano,
incluindo os trabalhos administrativos, estratgicos e
operacionais, bem como a vida pessoal de cada um
16/08/2010 19:00
CARACTERSTICAS DE PROJETOS
As principais caractersticas dos projetos so a

temporariedade, a individualidade do produto ou servio a
ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
52
A partir dessas principais caractersticas, pode-se

descrever as demais.
Empreendimento no repetitivo;
Seqncia clara e lgica de eventos;
Incio, meio e fim;
Objetivo claro e definido;
Conduzido por pessoas;
Projetos utilizam recursos;
Parmetros definidos.
16/08/2010 19:00
53
Temporalidade significa que todo projeto apresenta um inicio e

um fim, ou seja, um evento com durao finita, determinada em
seu objetivo.
Individualidade do produto ou servio produzido pelo projeto,

conforme o PMBOK, significa realizar algo que no tinha sido
realizado antes. Como o produto de cada projeto nico, suas
caractersticas precisam ser elaboradas de maneira progressiva de
16/08/2010 19:00
modo a garantirem as especificaes do produto ou servio a ser

desenvolvido.
54
Empreendimento no repetitivo - um evento que no faz

parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que iro
realizar;
Incio, meio e fim todo o projeto respeita um determinado ciclo

de vida, isto , tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o
trmino de um projeto coincide com o incio de outro.
Objetivo claro e definido ao se iniciar um projeto, de
16/08/2010 19:00
fundamental importncia que se saiba onde se quer chegar,

qualquer caminho parecer poder atend-lo e, a possibilidade de
fracasso torna-se muito mais elevada;
55
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PROJETO X OPERAO (ROTINAS)

Operao (Rotinas)
Projetos
Foco
Orientado para
procedimentos
(processos repetitivos)
Orientado para
atividades/tarefas
(processos no
repetitivos)
Diretrizes para
qualidade
Norma ISO srie 9000
Norma ISO 10.006 e

PMBoK
Mudana
Kaizen (melhorias
contnuas e pequenos
investimentos)
Inovao (Tecnologia e
investimentos
expressivos)
Elementos da
competio
Eficincia (meios, recursos)
Eficcia (fins, metas)
Controle
Indicadores de desempenho
(produtividade)
Indicadores de progresso
(valor agregado)
Produtos
Produtos seriados
(repetitivos)
Produtos nicos (sob

encomenda)
Contrastes
56
Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto o

homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de
modernos equipamentos de controle e gesto;
Projetos utilizam recursos - Todo projeto utilizam recursos

especificamente alocados a determinados trabalhos;
Parmetros pr-definidos todo projeto necessita ter estabelecidos

valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos,
16/08/2010 19:00
bem como a qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer
previamente, com preciso, esses parmetros. Todos eles sero

identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Entretanto,
os parmetros iniciais vo atuar como referncias para o projeto e sua
avaliao.
57
Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas,

uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada;
Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas,
para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes

que essas situaes se consolidem como problemas;
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
16/08/2010 19:00
BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO
58
Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e

disponibilizadas;
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem

implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem

decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto;
16/08/2010 19:00
BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais

necessrios; que documenta e facilita as estimativas para futuros
projetos.
59
As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so

compreendidos pelos escales inferiores;
H pouca compreenso da complexidade do projeto;
O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para
realiz-las;
As estimativas financeiras so pobres e incompletas;
O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados;
O sistema de controle inadequado;
O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando

crculos de poder paralelos previamente estabelecidos;
16/08/2010 19:00
MOTIVOS DO FRACASSO
60
Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de

projetos;
O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou

feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados
histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises
estatsticas efetuadas;
O treinamento e a capacitao foram inadequados;
Faltou liderana do gerente de projeto;
No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
16/08/2010 19:00
MOTIVOS DO FRACASSO
61
No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e

materiais;
Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto;
Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes,
opostas;
No se conheciam os pontos-chave do projeto;
Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades
16/08/2010 19:00
MOTIVOS DO FRACASSO
tinham conhecimento necessrio para execut-las;
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os

padres de trabalho no foram estabelecidos.
62
Gerente do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do

projeto.
Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do

projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes. Por
exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os
mdicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas reas de
16/08/2010 19:00
PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
aplicao, clientes e usurios so sinnimos, enquanto em outras

clientes refere-se entidade que comprou o resultado do projeto e
usurios so aqueles quem usaro diretamente o produto do
projeto.
63
Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais

diretamente envolvidos na execuo do projeto.
Membros da equipe do projeto o grupo que realiza o

trabalho do projeto.
Patrocinador - indivduo ou grupo, dentro da organizao

executora, que prov os recursos financeiros, em dinheiro ou
espcie, para o projeto.
16/08/2010 19:00
64
Possuem influncia no objetivo, resultados e ciclo

de vida do projeto .
A influncia pode ser positiva ou negativa,
dependendo do benefcio ou perda decorrente do
projeto.
Possuem responsabilidades e autoridade.
As partes, ou o gerente, ignorar essas
responsabilidades, prejudica o projeto.
16/08/2010 19:00
65
ORGANOGRAMA ESTRUTURA FUNCIONAL
projeto
Gerente
produo
Gerente
financeiro
Gerente
RH
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
Gerente de projeto
o gerente
funcional
Projetos no so
os focos principais
da empresa
Os integrantes da
equipe so leais ao
gerente funcional,
que tm pouca ou
nenhuma
autoridade oficial
ceo
16/08/2010 19:00
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS
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ORGANOGRAMA ORIENTADO A PROJETOS
projeto
Gerente
do projeto
Gerente
do projeto
Gerente
do projeto
Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo
Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo
Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo
Enfoque principal da
empresa o prprio
projeto
Os gerentes de projeto
tm autoridade mxima
sobre o projeto
Os recursos da
organizao so
destinados ao projeto e
ao esforo do projeto
Os integrantes da
equipe trabalham no
mesmo local fsico
A lealdade cultivada
em torno do projeto, no
em torno do gerente
funcional
CEO
16/08/2010 19:00
67
ORGANOGRAMA MATRICIAL FRACA
= Misto
entre funcional e
projetizada.
ceo
Gerente
produo
Gerente
financeiro
Gerente
RH
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
projeto
pessoal
Matricial
16/08/2010 19:00
Mantm muitas
caractersticas da
estrutura funcional
A funo dos gerentes
de projeto so mais a
de um coordenador ou
despachante do que de
um gerente
propriamente dito 68
ORGANOGRAMA MATRICIAL BALANCEADA
ceo
Gerente
produo
pessoal
Gerente
financeiro
Mantm muitas
caractersticas da
estrutura projetizada
passam a ter
autoridade, com tempo
integral
Gerente
RH
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
pessoal
balanceada
Matricial
16/08/2010 19:00
projeto
Gerente
projeto
69
ceo
Gerente
de gerente
projeto
Gerente
projeto
Gerente
financeiro
passam a ter
autoridade, com tempo
integral e pessoal
dedicado
integralmente ao
projeto
Problemas: chefias
funcional e de projeto
Gerente
RH
pessoal pessoal
pessoal pessoal
pessoal
pessoal pessoal
pessoal pessoal
pessoal
forte
Matricial
ORGANOGRAMA MATRICIAL FORTE
16/08/2010 19:00
projeto
Gerente
projeto
70
Matricial
fraca
Matricial
balanceada
Matricial forte
Coordenador,
lider ou executor
de projeto
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Enfoque do
gerente de
projeto
Divide o enfoque
entre as
responsabilidades
do projeto e as
funcionais
Projeto e sua
execuo
Projeto e sua execuo
Poder do
gerente de
projeto
Autoridade e
poder mnimos
Equilbrio entre
autoridade e poder
Autoridade e poder
totais
Tempo do
gerente de
projeto
Parcial no projeto
Integral nos
projetos
Integral nos projetos
Estilo da
organizao
Muito semelhante
organizao
funcional
Combinao de
matricial forte e
fraca
Muito semelhante
organizao estruturada
por projetos
O gerente de
projeto se
reporta a:
Gerente funcional
Um gerente
funcional, mas
divide a autoridade
e o poder
Gerente dos gerentes de

projeto
Cargo do
gerente de
projeto
16/08/2010 19:00
COMPARAO ENTRE ESTRUTURAS
71
16/08/2010 19:00
AULA 5
72
UNIDADE I
3. Ciclo de vida e organizao do projeto
16/08/2010 19:00
73
16/08/2010 19:00
Atraves dos resultados
74
16/08/2010 19:00
HABILIDADES ESPECFICAS: LIDERANA
75
16/08/2010 19:00
HABILIDADES ESPECFICAS:
COMUNICAO
76
16/08/2010 19:00
HABILIDADES ESPECFICAS: NEGOCIAO
77
16/08/2010 19:00
HABILIDADES ESPECFICAS: SOLUO DE

PROBLEMAS
78
Estrutura formal =
estruturada no organograma
Estrutura informal =
parentesco com pessoas de
cargo de poder
16/08/2010 19:00
HABILIDADES ESPECFICAS: INFLUENCIAR

A ORGANIZAO
79
Nas definies iniciais de gerenciamento de

projetos, estes eram considerados os pontos
principais: O trinmio sagrado do
gerenciamento de projetos
Escopo
Tempo
Custos
16/08/2010 19:00
AS REAS DE CONHECIMENTO DE GP
80
Nas definies iniciais de gerenciamento de

projetos, estes eram considerados os pontos
principais: O trinmio sagrado do
gerenciamento de projetos
Escopo
Qualidade
Tempo
Custos
16/08/2010 19:00
81
Transforma-se o Trinmio em quatro pilares.
Qualidade
Tempo
Escopo
Custos
16/08/2010 19:00
82
O PMI adiciona esses conceitos principais, mais

quatro reas de conhecimento.
RH
Escopo
Qualidade
Aquisies
Comunicaes
Tempo
Custos
Riscos
16/08/2010 19:00
83
A rea de integrao responsvel para garantir

que todos os elementos sejam coordenados e
integrados adequadamente.
RH
Qualidade
Escopo
Integrao
Comunicaes
Aquisies
Tempo
Custos
Riscos
16/08/2010 19:00
84
16/08/2010 19:00
85
Custos e quantidade de pessoas baixo no incio

do projeto, cresce no seu decorrer e volta a
diminuir no final;
No incio os riscos e incertezas so elevadas;
A influncia das partes interessadas maior no
incio do projeto - ;
Subprojetos devem ter seu ciclo de vida prprio.
16/08/2010 19:00
CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA DO

PROJETO
86
Fonte: PMBoK
16/08/2010 19:00
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
87
16/08/2010 19:00
88
16/08/2010 19:00
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
89
16/08/2010 19:00
90
16/08/2010 19:00
91
16/08/2010 19:00
92
16/08/2010 19:00
93
16/08/2010 19:00
94
16/08/2010 19:00
95
16/08/2010 19:00
GERENCIAMENTO DE AQUISIES
96
16/08/2010 19:00
97
Estudo de Caso:
O Parque da CidadeDown Market
AULA 6
ORGANIZACIONAIS
16/08/2010 19:00
PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS
Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market
98
16/08/2010 19:00
99
16/08/2010 19:00
100
16/08/2010 19:00
101
16/08/2010 19:00
102
16/08/2010 19:00
103
16/08/2010 19:00
104
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE UM PROJETO
Grupos de processos de gerenciamento de
projetos
Grupos de processos de iniciao
Grupos de processos de planejamento
Grupos de processos de execuo
Grupos de processos de monitoramento e controle
Grupos de processos de encerramento
106
PROJETOS
O gerenciamento de projetos realizado atravs
de processos, usando conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram sadas.
So tarefas da equipe do projeto:
107
PROJETOS
Selecionar os processos adequados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos
necessrios para atender aos objetivos do projeto
Usar uma abordagem definida para adaptar os
planos e as especificaes do produto de forma a
atender aos requisitos do produto e do projeto
Balancear as demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e risco para
produzir um produto de qualidade.
108
O CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT PLANEJAR-FAZER-VERIFICAR-AGIR)

O Grupo de processos de planejamento
corresponde ao componente planejar do ciclo
PDCA.
A execuo corresponde ao componente fazer;
Os processos de monitoramento e controle
corresponde aos componentes verificar e agir.
109
MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
E O CICLO
PDCA
110
OS CINCO GRUPOS DE PROCESSOS

Iniciao: Define e autoriza o projeto / fase.
Planejamento: Define e refina os objetivos e
planeja a ao necessria.
Execuo: Integra pessoas e recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e controle: Mede e acompanha
regularmente o progresso para identificar
variaes em relao ao plano de gerenciamento
do projeto, de forma que possam ser tomadas
aes corretivas
Encerramento: Formaliza a aceitao do
produto, servio ou resultado e conduz o projeto
ou uma fase a um final ordenado.
111
LIMITES DO PROJETO
112
16/08/2010 19:00
113
16/08/2010 19:08
114
PROCESSOS DO GRUPO INICIAO
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Este processo trata principalmente da autorizao do

projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma
fase do projeto. o processo necessrio para
documentao das necessidades de negcios e do novo
produto, servio ou outro resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
A elaborao desse termo de abertura liga o projeto
ao trabalho em andamento da organizao e autoriza
o seu desenvolvimento.
115
1/42
PROCESSOS DO GRUPO INICIAO
10.1 Identificar as partes interessadas
Este processo identifica pessoas e organizaes que

podem ser afetadas pelo projeto e de documentao
das informaes relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento ou impacto no sucesso do
projeto.
116
2/42
PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto
Definir, preparar, integrar e coordenar todos os

planos auxiliares em um plano de gerenciamento do
projeto.
O plano de gerenciamento do projeto se torna a
principal fonte de informaes de como o projeto ser
planejado, executado, monitorado e controlado, bem
como encerrado.
117
3/42
5.1 Coletar os requisitos
Definir e documentar as necessidades das partes

interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
Este processo aborda e documenta os requisitos do
projeto e da entrega, do produto, os limites, mtodos
de aceitao e o controle de alto nvel do escopo.
118
4/42
5.2 Definir o escopo
Desenvolver uma declarao detalhada do projeto e

do produto.
119
5/42
5.3 Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Subdividir as principais entregas do projeto e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
6.1 Definir as atividades
Identificar as atividades especficas que precisam ser

realizadas para produzir as vrias entregas do
projeto.
120
6-7/42
6.2 Seqenciar as atividades
Identificar e documentar relacionamentos

e
dependncias entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimar os recursos da atividade
Estimar o tipo e as quantidades de materiais,

pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero
necessrios para realizar cada atividade do
cronograma.
121
8-9/42
6.4 Estimar as duraes das atividades
Estimar o nmero de perodos de trabalho que sero

necessrios para terminar atividades do cronograma
com os recursos definidos.
6.5 Desenvolver o cronograma
Analisar os recursos necessrios, restries do

cronograma, duraes e seqncias de atividades
para criar o cronograma do projeto.
122
10-11/42
7.1 Estimar os custos
Este o processo necessrio para desenvolver uma

aproximao dos custos dos recursos monetrios
necessrios para terminar as atividades do projeto.
7.2 Determinar o oramento
Este o processo necessrio para agregar os custos

estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizados.
123
12-13/42
8.1 Planejar a qualidade
Identificar os padres de qualidade relevantes para o

projeto e determinar como os satisfazer, atingindo a
conformidade.
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
Identificar e documentar funes, responsabilidades,

habilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm
de criar o plano de gerenciamento de pessoal.
124
14-15/42
10.2 Planejar as comunicaes
Determinar as necessidades de informao e de

comunicao das partes interessadas no projeto.
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos
Decidir como abordar, planejar e executar as

atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
125
16-17/42
11.2 Identificar os riscos
Determinar os riscos que podem afetar o projeto e

documentar suas caractersticas.
11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos
Priorizar riscos para anlise ou ao adicional

subseqente atravs de avaliao e combinao de
sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
126
18-19/42
11.4 Realizar a anlise quantitativa de riscos
Analisar numericamente o efeito

dos riscos
identificados nos
objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar respostas a riscos
Desenvolver opes e aes para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto.
127
20-21/42
12. 1 Planejar as aquisies
Este o processo necessrio para determinar o que

comprar ou adquirir, estabelecer fornecedores,
quando e como fazer isso.
128
22/42
PROCESSOS DO GRUPO EXECUO
4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Orientar as diversas interfaces tcnicas e

organizacionais que existem no projeto para executar
o trabalho definido no seu plano de gerenciamento.
As entregas so produzidas como sadas dos processos
realizados. Informaes sobre a situao atual das
entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado
so coletadas como parte da execuo do projeto e
como entradas para o processo de relatrio de
desempenho.
129
23/42
8.2 Realizar a garantia da qualidade
Aplicar as atividades de qualidade planejadas e

sistemticas para garantir que o projeto emprega
todos os processos necessrios para atender aos
requisitos.
9.2 Mobilizar a equipe do projeto
Confirmar a disponibilidade e obter os recursos

humanos necessrios para terminar o projeto.
130
24-25/42
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Melhorar as competncias e a interao de membros

da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
Acompanhar o desempenho de membros da equipe,

fornecer feedback, resolver problemas e coordenar
mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
131
26-27/42
10.3 Distribuir informaes
Colocar as informaes relevantes disposio das

partes interessadas no projeto no momento oportuno,
conforme planejado.
10.4 Gerenciar expectativas das partes

interessadas
Gerenciar a comunicao a fim de satisfazer os

requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.
132
28-29/42
12.1 Realizar aquisies
Este o processo necessrio para obter respostas informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas
dos fornecedores, revisar ofertas, escolher e negociar
at adjudicar um contrato com o fornecedor.
133
30/42
PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
O monitoramento das atividades em andamento
do projeto em relao ao plano de gerenciamento
do projeto e linha de base do desempenho do
projeto.
O controle dos fatores que poderiam dificultar o
controle integrado de mudanas de forma que
somente mudanas aprovadas sejam
implementadas.
134
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Coletar, medir e disseminar informaes sobre o

desempenho, avaliar as medies e as tendncias
para efetuar melhorias no processo.
Inclui o monitoramento de riscos para garantir que
sejam identificados no incio, que o andamento seja
relatado e que planos de risco estejam sendo
executados.
O monitoramento inclui emisso de relatrios de
andamento, medio do progresso e previso.
135
31/42
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas
Controlar os fatores que criam mudanas para

garantir que essas mudanas sejam benficas,
determinar se elas ocorreram e gerenciar as
aprovadas.
Esse processo realizado durante todo o projeto,
desde a iniciao at o seu encerramento.
136
32/42
5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
Formalizar a aceitao das entregas do projeto

terminadas.
Controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.
6.6 Controlar o cronograma
Controlar as mudanas feitas no cronograma,

atualizao e manuteno da linha de base.
137
33-34-35/42
7.3 Controlar os custos
O processo de influenciar os fatores que criam as

variaes e controlar as mudanas no oramento do
projeto.
8.3 Realizar o controle da qualidade
Monitorar resultados especficos do projeto a fim de

determinar se eles esto de acordo com os padres
relevantes de qualidade e identificar maneiras de
eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
138
36-37/42
10.5 Reportar o desempenho
Coletar e distribuir informaes sobre o desempenho.

Isso inclui relatrio de andamento, medio do
progresso e previso.
11.6 Monitorar e controlar riscos
Acompanhar os riscos identificados, monitorar os

residuais, identificar novos riscos, executar planos de
respostas a riscos e avaliar sua eficincia durante
todo o ciclo de vida do projeto.
139
38-39/42
12.3 Administrar as aquisies
Este o processo necessrio para gerenciar o contrato

e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar
e documentar o desempenho atual ou passado de um
fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao
contratual com o comprador externo do projeto.
140
40/42
PROCESSOS DO GRUPO ENCERRAMENTO
4.6 Encerrar o projeto ou a fase
Finalizar todas as atividades em todos os grupos de

processos para encerrar formalmente o projeto ou
uma fase do projeto.
12.4 Encerrar as aquisies
Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a

resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar
cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma de suas
fases.
FIM
141
41-42/42
10
142
20
INTERAES ENTRE PROCESSOS

Os grupos de processos de gerenciamento de
projetos esto ligados pelos objetivos que
produzem. Em geral, as sadas de um processo se
tornam entradas para outro ou so entregas do
projeto.
Quando um projeto dividido em fases, os grupos
de processos so normalmente repetidos dentro
de cada fase, durante toda a vida do projeto, para
conduzir o projeto ao seu trmino de modo eficaz.
143
INTERAES ENTRE PROCESSOS
144
PROJETO DIVIDIDO EM FASES
145

Aulas - Gerenciamento de Projetos Ate Aula 7

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16/08/2010 19:00

Prof: Michelle Santos do Rosario

segunda-feira, 26 de julho de 2010

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Gerenciamento de projetos (PMBOK): introduo,

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Apresentar os principais conceitos e aplicaes de

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

APRESENTAO DA DISCIPLINA - 02 h/a

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Processos de gerenciamento de projeto de um

UNIDADE III 12 h/a

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

As reas de conhecimento em gerenciamento de

Uso do computador em gerenciamento e projetos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Aulas expositivas, associadas utilizao do

4. MTODOS E TCNICAS DE ENSINO

Trabalhos em grupo e provas individuais

5.2- Cronograma das Avaliaes

De acordo com o cronograma sugerido pela

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

MENEZES, Lus Csar de M.; Gesto de Projetos; 2

PRADO, Darci; Planejamento e controle de projetos;

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Segunda Chamada ou Substitutiva (Item 10.6)

O aluno tem at 2 (dois) dias letivos para solicitar

Frequncia (ltima pgina)

A disciplina tem 120 horas, portanto 75% de presena

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

7. MANUAL DO ALUNO - IMPORTANTE

Aula no primeiro horrio

A aula comea 18:30 e termina as 20:30

Aula no segundo horrio

A aula comea 20:40 e termina as 22:40

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

7. HORRIO DAS AULAS

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Pela tica autores da GP a gerncia de projetos

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

HISTRICO VISO GERAL

100 mil trabalhadores

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Recursos para construo

Tempo : em mdia 1700

poca da Construo : 221

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

300 milhes de metros

Recursos para construo

1,5 milho de egpcios

Recursos para construo

Localizao: EGITO - Une

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Mais recentemente, no sculo XX....

Alguns destes projetos tiveram maior importncia

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

HISTRICO VISO GERAL

EVOLUO DA REA DE GERENCIAMENTO