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16/08/2010 19:00

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof: Michelle Santos do Rosario


Carga Horria: 120 h/a

16/08/2010 19:00

APRESENTAO DA DISCIPLINA

segunda-feira, 26 de julho de 2010

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

AULA 1

Gerenciamento de projetos (PMBOK): introduo,


conceitos, objetivos do PMBOK.
Conceitos de projeto e de gerncia de projeto;
Processos da gerncia de projetos;
Gerncia da integrao do projeto;
Gerncia do escopo do projeto;
Gerncia do tempo do projeto;
Gerncia da qualidade do projeto;
Gerncia dos recursos humanos do projeto;
Gerncia das comunicaes do projeto;
Gerncia dos riscos do projeto;
Gerncia das aquisies do projeto

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1. EMENTA DA DISCIPLINA

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Apresentar os principais conceitos e aplicaes de


Gesto de projetos segundo a metodologia do PMI
e apresentar a aplicao MS-Project como suporte
e ferramenta para a gerncia de projetos.

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

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2. OBJETIVOS

APRESENTAO DA DISCIPLINA - 02 h/a


1.

2.
3.

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

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3. CONTEDO PRAGMTICO

Objetivos de aprendizagem
Estabelecendo o contexto
Critrios de Avaliao

UNIDADE I 8 h/a
1.

2.
3.

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

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3. CONTEDO PRAGMTICO

A estrutura do gerenciamento de projetos


De onde surgem os projetos
Ciclo de vida e organizao do projeto

UNIDADE II 10 h/a
1.
2.

3.

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

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3. CONTEDO PRAGMTICO

Processos de gerenciamento de projeto de um


projeto
Como gerenciar projetos
Fatores crticos de sucesso de um projeto

UNIDADE III 12 h/a


1.

2.
3.

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

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3. CONTEDO PRAGMTICO

A inicializao de um projeto
Fluxograma de processo
Principais documentos do projeto

UNIDADE IV 48 h/a
1.

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3. CONTEDO PRAGMTICO

As reas de conhecimento em gerenciamento de


projeto: Integrao, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies

UNIDADE V 40 h/a
1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.

Uso do computador em gerenciamento e projetos


MS-Project
Criando um projeto simples
Organizando o projeto
Utilizando os recursos
Custos
Acompanhamento e execuo do projeto
Planejamento e controles avanados

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3. CONTEDO PRAGMTICO

10

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Aulas expositivas, associadas utilizao do


quadro.
Utilizao de recursos audiovisuais.
Utilizao de Laboratrio de informtica
Dinmica de debates e estudos de caso.

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4. MTODOS E TCNICAS DE ENSINO

11

5.1- Estratgias

Trabalhos em grupo e provas individuais

5.2- Cronograma das Avaliaes

De acordo com o cronograma sugerido pela


coordenao

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5. AVALIAO DA APRENDIZAGEM

12

6.1- Bsica

MENEZES, Lus Csar de M.; Gesto de Projetos; 2


Ed. Atlas,2003
PRADO, Darci; Usando o Ms Project 2003 em
Gerenciamento de projetos; 1 Ed. INDG, 2004

6.2- Complementar

PRADO, Darci; Planejamento e controle de projetos;


6 Ed., INDG, 2004
PMBOK Conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, 4 Ed.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru . Administrao
de projetos : como transformar idias em resultados
.2 So Paulo . Atlas, 2002

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6. BIBLIOGRAFIA

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Segunda Chamada ou Substitutiva (Item 10.6)

O aluno tem at 2 (dois) dias letivos para solicitar


segunda chamada, mesmo de atestado algum familiar
ou amigo deve vir faculdade solicitar em at 2 (dois)
dias, sem excees;
O coordenador do curso que avalia se o aluno tem ou
no direito a iseno da taxa de R$ 29,00 por prova;
Se o aluno estiver presente na faculdade do dia, no
pode desistir de fazer a prova para fazer substitutiva.

Frequncia (ltima pgina)

A disciplina tem 120 horas, portanto 75% de presena


= 90 horas de presena, o aluno deve comparecer a no
mnimo 45 aulas de 2 Horas.

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7. MANUAL DO ALUNO - IMPORTANTE

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Aula no primeiro horrio

A aula comea 18:30 e termina as 20:30


Ser feita chamada a 19:00 horas e a as 20:20

Aula no segundo horrio

A aula comea 20:40 e termina as 22:40


Ser feita chamada a 20:55 horas e a as 22:30

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7. HORRIO DAS AULAS

15

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UNIDADE I
1. A estrutura do gerenciamento de projetos
2. De onde surgem os projetos

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

AULA 2

Objetivo

Apresentar histrico
Definies iniciais
Estrutura organizacional para GP
Processos de GP
Mostrar viso geral e integrada da gesto de um
projeto necessidade de metodologia

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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INTRODUO DE CONCEITOS E
MATURIDADE EM GP

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Pela tica autores da GP a gerncia de projetos


no recente...
Monumentos e grandes obras da antiguidade
necessitaram habilidades de coordenao e
planejamento de um gerente de projetos

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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HISTRICO VISO GERAL

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HISTRICO

100 mil trabalhadores

2 milhes de blocos de
pedra, pesando em mdia 2
toneladas e meia

Pagamento : cerveja

EGPICIOS

Altura : 450 ps = 49
andares

poca da Construo :
(2.631 - 2.494 a.C.)
Gerente do Projeto : Rei
Kufu, tambm conhecido
como Fara Quops
Curiosidades :
As fases da pirmide esto
posicionadas para os
quatro pontos cardinais
A base da Grande
Pirmide forma um
quadrado quase perfeito:
cada lado tem mais de 230
m de comprimento

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Tempo : 20 anos

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Recursos para construo


da grande pirmide:

19

HISTRICO

1 milho de trabalhadores,
entre soldados,
camponeses e cativos

MURALHA

Tempo : em mdia 1700


anos Pagamento : No se
sabe
Extenso : 8.850 Km

DA CHINA

poca da Construo : 221


a.C. a sculo XV
Gerente do Projeto : vrios,
sendo que o primeiro foi o
imperador Qin Shihuang
da dinastia CHIN

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

300 milhes de metros


cbicos de material

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Recursos para construo


da grande muralha:

20

HISTRICO

1,5 milho de egpcios

Tempo : 39 anos

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Recursos para construo


do canal de Suez:

Pagamento : No se sabe

poca da Construo :
1878 a.C. - 1839 a.C

CANAL DE

1 Gerente do Projeto :
fara Senuseret III

SUEZ

Localizao: EGITO - Une


o mar mediterrneo com o
mar vermelho

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Extenso : 163 Km

21

Mais recentemente, no sculo XX....


Canal do Panam (1914)
Edifcio Empire States (1931)
Programa Apollo (dcada 1960)
Construo de Braslia
Construo do EUROTNEL (50 km sob o Canal da
Mancha entre Frana e Inglaterra)
Misso Marte Pthfinder da NASA (1998)
Projeto Genoma (2000)....

Alguns destes projetos tiveram maior importncia


histrica...

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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HISTRICO VISO GERAL

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EVOLUO DA REA DE GERENCIAMENTO


DE PROJETOS

Fonte: Kerzner (2007)

1960
1985
Sem
aliados

1985
Gerenciamento da
qualidade
total

1996
Gerenciamento de
risco

1990

1991-1992

1993

Engenharia
simultnea

Equipes auto
dirigidas e
delegao de
autoridade

Reengenharia

1997-1998
Escritrios
de projetos
PMO e
COEs

1999

2000

Equipes
Equipes
itinerantes globais
Reconhecimento como
profisso

1994

1995

Controle de Controle
custos do
das
ciclo de vida mudanas

de escopo

2001

2002

2003

2002

Modelos Planeja- Relatrio Modelos de


Planej. de
de
de
mento
maturi- estrat- Status capacidade
dade gico para Intranet
GP
23

Artesanato = arte

Industrializao = quantidade

Padronizao: diviso do trabalho, produo em srie

Customizao = diferenciao da concorrncia

Habilidades pessoais: produo individual e limitada

Personalizao: adaptao de detalhes

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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Relevncia da GP: Evoluo Histrica

Inovao = PROJETOS

Ineditismo: complexidade (variveis), incerteza (riscos)


24

Figura: Amadurecimento do mercado e exigncias competitivas

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O MERCADO E AS EXIGNCIAS COMPETITIVAS

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990s productivity, flexibility and innovation. Long Range
Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990

25

Naes do segundo e terceiro mundo cada vez


mais reconhecem os benefcios e importncia da
gesto de projetos;
Fuses e grandes aquisies criam mais
empresas multinacionais e transnacionais, gesto
de projetos globais um desafio da nova dcada;

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

26

Definio de padres mundiais para a gesto de


projetos PMBOK (PMI) e a ISO-10.006
PMI (Project Management Institute)
www.pmi.org
PMBoK (Project Management Body of
Knowledge)

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

27

PMI (Project Management Institute)

1969 Criao do PMI Project Management Institute


Pensilvnia USA
Mais de 150.000 membros
Representado em mais de 150 pases www.pmi.org

PMBoK (Project Management Body of Knowledge

Melhores prticas de Gerncia de Projetos


Atualizao finalizada em 2003
Nova edio no final de 2008 lanada em 2009

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

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Certificao PMI

Comprovar a participao em projetos participao


em projetos..
Exame com 200 questes com
no minmo 70% de acertos (137 questes).
8 lnguas a escolher (inclusive portugus).
Questes distribudas conforme as cinco fases dos
processos cinco fases dos processos do gerenciamento
(Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e
Encerramento).

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

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A.

PMI

Graduao com mais de 3 anos de formado


Possuir 4.500 horas em GP (iniciao e/ou
planejamento e/ou execuo e/ou e/oucontrole e/ou
encerramento)
Experincias superiores a 6 anos no so aceitas
Resume (currculo com experincia profissional)
Cpia do Diploma

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Certificao

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

30

B.

PMI

No bacharel
7500 horas de trabalho na rea, nos ltimos 5 anos.
Secundrio
Experincias h mais de 8 anos no sero
consideradas

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Certificao

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

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PMP (Project
Management Professional)

O certificado PMP tem uma validade de 3


anos.
Dentro deste perodo, o PMP tem de
satisfazer os requisitos do Professional
Development Program (PDP), para manter o
certificado
Enviar relatrio de atividades ao PMI em at
3 anos a partir da certificao PMP de modo a
reunir a comprovao de 60 PDU's
(Professional Development Units).

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Re-Certificao

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

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PMP (Project
Management Professional)
So contabilizadas como PDU's: participao
de cursos, atividades comunitrias e
associativas, palestras, moderador ou
membro de comits, dirigente do PMI, horas
de auto-estudo ou atividades profissionais.

Programa

completo:

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Re-Certificao

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GESTO DE PROJETOS NO SCULO XXI

http://www.pmi.org/certification/pdp/overvi

ew.htm
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O QUE UM PROJETO!?

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Definies: o que um projeto?


ISO 10.006 (Diretrizes para qualidade de
gerenciamento de projetos)

... um processo nico, consistindo de um grupo de


atividades coordenadas e controladas com datas para incio
e trmino, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos

PMBoK...

... um empreendimento temporrio planejado, executado


e controlado, com o objetivo de criar um produto ou servio
nico...apresentam data de incio e trmino definidas,
sendo a ltima a chave para determinar se um trabalho
um projeto.

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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GESTO DE PROJETOS

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Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Para o IMAM (Inovao e Melhoramento na


Administrao Moderna-SP)
Um projeto de sucesso..
...satisfaz seus clientes e patrocinadores com
resultados que atendem aos seus objetivos,
dentro das restries de tempo e custo,
produzindo produtos e servios de qualidade,
mantendo e promovendo relaes harmoniosas
entre os envolvidos, incluindo os executores, e
contribuindo com o aprendizado da organizao.

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GESTO DE PROJETOS

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PROJETO X OPERAO (ROTINAS)


Operao (Rotinas)

Projetos

Foco

Orientado para
procedimentos
(processos repetitivos)

Orientado para
atividades/tarefas
(processos no
repetitivos)

Diretrizes para
qualidade

Norma ISO srie 9000

Norma ISO 10.006 e


PMBoK

Mudana

Kaizen (melhorias
contnuas e pequenos
investimentos)

Inovao (Tecnologia e
investimentos
expressivos)

Elementos da
competio

Eficincia (meios, recursos)

Eficcia (fins, metas)

Controle

Indicadores de desempenho
(produtividade)

Indicadores de progresso
(valor agregado)

Produtos

Produtos seriados
(repetitivos)

Produtos nicos (sob


encomenda)

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Contrastes

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Objetivo= foco, para planejamento, coordenao, controle e avaliao

Plano = caminho projetado, permite avaliar o progresso;

Minimiza riscos: evita surpresas, prev as situaes desfavorveis;

Tomada de decises em conflito: Tempo, Custo e Qualidade.

Balanceamento de demandas concorrentes:

Estrutura e ferramentas: mtodos, processos e acompanhamentos.

Agiliza as decises, controle gerencial, acompanha tarefas e marcos

Base comum: facilita comunicao entre os Stakeholders;

Dimensionamento adequado de necessidades de recursos;

Possibilita a medio do desempenho.

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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VANTAGENS E BENEFCIOS DA GP

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Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Iniciao: abertura com declarao inicial de objetivo, escopo e recursos


Planejamento: elaborao do plano de gesto do projeto em todas as reas de
conhecimento em detalhes
Execuo: definio de equipes e recursos, preparao e realizao
Monitoramento e Controle: medir, avaliar e divulgar desempenho e resultado,
solucionar problemas
Encerramento: finalizar atividades e contratos, formalizar final de projeto

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Processos de um PROJETO

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Fonte: PMBoK

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PROJETOS - ATRIBUTOS

Atributos:
Objetivo final definido
Ciclo de vida estabelecido incio, meio e fim
Utiliza recursos limitados
Produto/Servio/Processo NICO, com caractersticas
distintivas
Envolve riscos e incertezas
Possui cliente(s)

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Esforo temporrio e estruturado, planejado e


controlado, para ser realizado por pessoas com o
intuito de criar/produzir um Produto, Servio,
Processo.

40

Projetar e concretizar uma empresa ou empreendimento

Construir uma obra, prdio ou instalaes

Planejar uma campanha de lanamento de novo produto

Realizar uma campanha poltica

Implementar uma mudana organizacional a nvel de


estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo
ou modificado

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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EXEMPLOS DE PROJETOS

Implementar um novo processo ou procedimento


organizacional
Etc.

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Os STAKEHOLDERS de um projeto so:

Cliente (s)
Patrocinador(es) do Projeto
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Fornecedores
Beneficirios
Organizaes Envolvidas
Etc.

Definio de cada StakeHolder:


Identificao, necessidades e expectativas
Papel de cada um: envolvimento (quanto) e tempo (quando)
Gerenciamento da participao dos interessados

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

Indivduos ou organizaes que esto, em algum momento,


envolvidos no projeto, e/ou cujos interesses so afetados pelo
desenvolvimento do projeto.

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STAKEHOLDERS DO PROJETO

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AULA 3

43

Estudo de Caso - O Tapete Bachouli.


Processo imaturo: Fazendo anlise sem
conhecimento de gerenciamento.

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Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

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Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

46

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

47

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

48

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

49

Unidade I - Introduo a Gerenciamento de Projetos

50

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AULA 4

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UNIDADE I
3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado


por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade. Os projetos podem ser aplicados em
praticamente todas as reas do conhecimento humano,
incluindo os trabalhos administrativos, estratgicos e
operacionais, bem como a vida pessoal de cada um

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CARACTERSTICAS DE PROJETOS

As principais caractersticas dos projetos so a


temporariedade, a individualidade do produto ou servio a
ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
52

A partir dessas principais caractersticas, pode-se


descrever as demais.

Empreendimento no repetitivo;
Seqncia clara e lgica de eventos;
Incio, meio e fim;
Objetivo claro e definido;
Conduzido por pessoas;
Projetos utilizam recursos;
Parmetros definidos.

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

CARACTERSTICAS DE PROJETOS

53

Temporalidade significa que todo projeto apresenta um inicio e


um fim, ou seja, um evento com durao finita, determinada em
seu objetivo.

Individualidade do produto ou servio produzido pelo projeto,


conforme o PMBOK, significa realizar algo que no tinha sido
realizado antes. Como o produto de cada projeto nico, suas
caractersticas precisam ser elaboradas de maneira progressiva de

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

CARACTERSTICAS DE PROJETOS

modo a garantirem as especificaes do produto ou servio a ser


desenvolvido.
54

Empreendimento no repetitivo - um evento que no faz


parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que iro
realizar;

Incio, meio e fim todo o projeto respeita um determinado ciclo


de vida, isto , tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o
trmino de um projeto coincide com o incio de outro.

Objetivo claro e definido ao se iniciar um projeto, de

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

CARACTERSTICAS DE PROJETOS

fundamental importncia que se saiba onde se quer chegar,


qualquer caminho parecer poder atend-lo e, a possibilidade de
fracasso torna-se muito mais elevada;

55

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PROJETO X OPERAO (ROTINAS)


Operao (Rotinas)

Projetos

Foco

Orientado para
procedimentos
(processos repetitivos)

Orientado para
atividades/tarefas
(processos no
repetitivos)

Diretrizes para
qualidade

Norma ISO srie 9000

Norma ISO 10.006 e


PMBoK

Mudana

Kaizen (melhorias
contnuas e pequenos
investimentos)

Inovao (Tecnologia e
investimentos
expressivos)

Elementos da
competio

Eficincia (meios, recursos)

Eficcia (fins, metas)

Controle

Indicadores de desempenho
(produtividade)

Indicadores de progresso
(valor agregado)

Produtos

Produtos seriados
(repetitivos)

Produtos nicos (sob


encomenda)

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Contrastes

56

Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto o


homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de
modernos equipamentos de controle e gesto;

Projetos utilizam recursos - Todo projeto utilizam recursos


especificamente alocados a determinados trabalhos;

Parmetros pr-definidos todo projeto necessita ter estabelecidos


valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos,

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

CARACTERSTICAS DE PROJETOS

bem como a qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer

previamente, com preciso, esses parmetros. Todos eles sero


identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Entretanto,
os parmetros iniciais vo atuar como referncias para o projeto e sua
avaliao.

57

Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas,


uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada;

Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas,

para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes


que essas situaes se consolidem como problemas;

Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

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BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO

58

Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e


disponibilizadas;

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem


implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;

Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem


decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto;

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

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BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO

Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais


necessrios; que documenta e facilita as estimativas para futuros
projetos.

59

As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so


compreendidos pelos escales inferiores;

H pouca compreenso da complexidade do projeto;

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para

realiz-las;

As estimativas financeiras so pobres e incompletas;

O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados;

O sistema de controle inadequado;

O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando


crculos de poder paralelos previamente estabelecidos;

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

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MOTIVOS DO FRACASSO

60

Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de


projetos;

O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou


feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados
histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises
estatsticas efetuadas;

O treinamento e a capacitao foram inadequados;

Faltou liderana do gerente de projeto;

No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

MOTIVOS DO FRACASSO

61

No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e


materiais;

Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto;

Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes,

opostas;

No se conheciam os pontos-chave do projeto;

Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

MOTIVOS DO FRACASSO

tinham conhecimento necessrio para execut-las;

As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os


padres de trabalho no foram estabelecidos.

62

Gerente do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do


projeto.

Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do


projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes. Por
exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os
mdicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas reas de

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS

aplicao, clientes e usurios so sinnimos, enquanto em outras


clientes refere-se entidade que comprou o resultado do projeto e
usurios so aqueles quem usaro diretamente o produto do
projeto.

63

Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais


diretamente envolvidos na execuo do projeto.

Membros da equipe do projeto o grupo que realiza o


trabalho do projeto.

Patrocinador - indivduo ou grupo, dentro da organizao


executora, que prov os recursos financeiros, em dinheiro ou
espcie, para o projeto.

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00

PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS

64

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Possuem influncia no objetivo, resultados e ciclo


de vida do projeto .
A influncia pode ser positiva ou negativa,
dependendo do benefcio ou perda decorrente do
projeto.
Possuem responsabilidades e autoridade.
As partes, ou o gerente, ignorar essas
responsabilidades, prejudica o projeto.

16/08/2010 19:00

PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS

65

ORGANOGRAMA ESTRUTURA FUNCIONAL

projeto
Gerente
produo

Gerente
financeiro

Gerente
RH

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Gerente de projeto
o gerente
funcional
Projetos no so
os focos principais
da empresa
Os integrantes da
equipe so leais ao
gerente funcional,
que tm pouca ou
nenhuma
autoridade oficial

ceo

16/08/2010 19:00

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS

66

ORGANOGRAMA ORIENTADO A PROJETOS

projeto

Gerente
do projeto

Gerente
do projeto

Gerente
do projeto

Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo

Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo

Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo

Enfoque principal da
empresa o prprio
projeto
Os gerentes de projeto
tm autoridade mxima
sobre o projeto
Os recursos da
organizao so
destinados ao projeto e
ao esforo do projeto
Os integrantes da
equipe trabalham no
mesmo local fsico
A lealdade cultivada
em torno do projeto, no
em torno do gerente
funcional

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

CEO

16/08/2010 19:00

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS

67

ORGANOGRAMA MATRICIAL FRACA

= Misto
entre funcional e
projetizada.

ceo

Gerente
produo

Gerente
financeiro

Gerente
RH

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

projeto
pessoal

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Matricial

16/08/2010 19:00

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS

Mantm muitas
caractersticas da
estrutura funcional
A funo dos gerentes
de projeto so mais a
de um coordenador ou
despachante do que de
um gerente
propriamente dito 68

ORGANOGRAMA MATRICIAL BALANCEADA

ceo

Gerente
produo

pessoal

Gerente
financeiro

Mantm muitas
caractersticas da
estrutura projetizada
Os gerentes de projeto
passam a ter
autoridade, com tempo
integral

Gerente
RH

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

pessoal

balanceada

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Matricial

16/08/2010 19:00

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS

projeto
Gerente
projeto

69

ceo

Gerente
de gerente
projeto

Gerente
projeto

Gerente
financeiro

Os gerentes de projeto
passam a ter
autoridade, com tempo
integral e pessoal
dedicado
integralmente ao
projeto
Problemas: chefias
funcional e de projeto

Gerente
RH

pessoal pessoal

pessoal pessoal

pessoal

pessoal pessoal

pessoal pessoal

pessoal

forte

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Matricial

ORGANOGRAMA MATRICIAL FORTE

16/08/2010 19:00

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS

projeto
Gerente
projeto

70

Matricial
fraca

Matricial
balanceada

Matricial forte

Coordenador,
lider ou executor
de projeto

Gerente de projeto

Gerente de projeto

Enfoque do
gerente de
projeto

Divide o enfoque
entre as
responsabilidades
do projeto e as
funcionais

Projeto e sua
execuo

Projeto e sua execuo

Poder do
gerente de
projeto

Autoridade e
poder mnimos

Equilbrio entre
autoridade e poder

Autoridade e poder
totais

Tempo do
gerente de
projeto

Parcial no projeto

Integral nos
projetos

Integral nos projetos

Estilo da
organizao

Muito semelhante
organizao
funcional

Combinao de
matricial forte e
fraca

Muito semelhante
organizao estruturada
por projetos

O gerente de
projeto se
reporta a:

Gerente funcional

Um gerente
funcional, mas
divide a autoridade
e o poder

Gerente dos gerentes de


projeto

Unidade I - 3. Ciclo de vida e organizao do projeto

Cargo do
gerente de
projeto

16/08/2010 19:00

COMPARAO ENTRE ESTRUTURAS

71

16/08/2010 19:00

AULA 5

72

UNIDADE I
3. Ciclo de vida e organizao do projeto

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

73

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Atraves dos resultados

74

16/08/2010 19:00

HABILIDADES ESPECFICAS: LIDERANA

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

75

16/08/2010 19:00

HABILIDADES ESPECFICAS:
COMUNICAO

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

76

16/08/2010 19:00

HABILIDADES ESPECFICAS: NEGOCIAO

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

77

16/08/2010 19:00

HABILIDADES ESPECFICAS: SOLUO DE


PROBLEMAS

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

78

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Estrutura formal =
estruturada no organograma
Estrutura informal =
parentesco com pessoas de
cargo de poder

16/08/2010 19:00

HABILIDADES ESPECFICAS: INFLUENCIAR


A ORGANIZAO

79

Nas definies iniciais de gerenciamento de


projetos, estes eram considerados os pontos
principais: O trinmio sagrado do
gerenciamento de projetos
Escopo

Tempo

Custos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

16/08/2010 19:00

AS REAS DE CONHECIMENTO DE GP

80

Nas definies iniciais de gerenciamento de


projetos, estes eram considerados os pontos
principais: O trinmio sagrado do
gerenciamento de projetos
Escopo

Qualidade

Tempo

Custos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

16/08/2010 19:00

AS REAS DE CONHECIMENTO DE GP

81

Transforma-se o Trinmio em quatro pilares.

Qualidade

Tempo

Escopo

Custos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

16/08/2010 19:00

AS REAS DE CONHECIMENTO DE GP

82

O PMI adiciona esses conceitos principais, mais


quatro reas de conhecimento.
RH
Escopo

Qualidade

Aquisies

Comunicaes

Tempo

Custos
Riscos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

16/08/2010 19:00

AS REAS DE CONHECIMENTO DE GP

83

A rea de integrao responsvel para garantir


que todos os elementos sejam coordenados e
integrados adequadamente.
RH

Qualidade

Escopo

Integrao

Comunicaes

Aquisies

Tempo

Custos
Riscos

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

16/08/2010 19:00

AS REAS DE CONHECIMENTO DE GP

84

16/08/2010 19:00

AS REAS DE CONHECIMENTO DE GP

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

85

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Custos e quantidade de pessoas baixo no incio


do projeto, cresce no seu decorrer e volta a
diminuir no final;
No incio os riscos e incertezas so elevadas;
A influncia das partes interessadas maior no
incio do projeto - ;
Subprojetos devem ter seu ciclo de vida prprio.

16/08/2010 19:00

CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA DO


PROJETO

86

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

Fonte: PMBoK

16/08/2010 19:00

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

87

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

88

16/08/2010 19:00

GERENCIAMENTO DE ESCOPO

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

89

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

90

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GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

91

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

92

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

93

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

94

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

95

16/08/2010 19:00

GERENCIAMENTO DE AQUISIES

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

96

16/08/2010 19:00

97

Estudo de Caso:

O Parque da CidadeDown Market

GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

AULA 6

ORGANIZACIONAIS

16/08/2010 19:00

PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS

Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market

98

16/08/2010 19:00

PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS

Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market

99

16/08/2010 19:00

PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS

Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market

100

16/08/2010 19:00

PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS

Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market

101

16/08/2010 19:00

PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS

Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market

102

16/08/2010 19:00

PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS

Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market

103

16/08/2010 19:00

PROJETOS, MOTIVAO E MUDANAS

Estudo de Caso: O Parque da CidadeDown Market

104

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE UM PROJETO
Grupos de processos de gerenciamento de
projetos
Grupos de processos de iniciao
Grupos de processos de planejamento
Grupos de processos de execuo
Grupos de processos de monitoramento e controle
Grupos de processos de encerramento

106

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O gerenciamento de projetos realizado atravs
de processos, usando conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram sadas.
So tarefas da equipe do projeto:

107

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Selecionar os processos adequados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos
necessrios para atender aos objetivos do projeto
Usar uma abordagem definida para adaptar os
planos e as especificaes do produto de forma a
atender aos requisitos do produto e do projeto
Balancear as demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e risco para
produzir um produto de qualidade.

108

O CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT PLANEJAR-FAZER-VERIFICAR-AGIR)


O Grupo de processos de planejamento
corresponde ao componente planejar do ciclo
PDCA.
A execuo corresponde ao componente fazer;
Os processos de monitoramento e controle
corresponde aos componentes verificar e agir.

109

MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
E O CICLO

PDCA

110

OS CINCO GRUPOS DE PROCESSOS


Iniciao: Define e autoriza o projeto / fase.
Planejamento: Define e refina os objetivos e
planeja a ao necessria.
Execuo: Integra pessoas e recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e controle: Mede e acompanha
regularmente o progresso para identificar
variaes em relao ao plano de gerenciamento
do projeto, de forma que possam ser tomadas
aes corretivas
Encerramento: Formaliza a aceitao do
produto, servio ou resultado e conduz o projeto
ou uma fase a um final ordenado.

111

LIMITES DO PROJETO

112

16/08/2010 19:00
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

113

16/08/2010 19:08
GP - I Introduo - 1. A estrutura do gerenciamento de projetos

114

PROCESSOS DO GRUPO INICIAO

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Este processo trata principalmente da autorizao do


projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma
fase do projeto. o processo necessrio para
documentao das necessidades de negcios e do novo
produto, servio ou outro resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
A elaborao desse termo de abertura liga o projeto
ao trabalho em andamento da organizao e autoriza
o seu desenvolvimento.

115

1/42

PROCESSOS DO GRUPO INICIAO

10.1 Identificar as partes interessadas

Este processo identifica pessoas e organizaes que


podem ser afetadas pelo projeto e de documentao
das informaes relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento ou impacto no sucesso do
projeto.

116

2/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do


projeto

Definir, preparar, integrar e coordenar todos os


planos auxiliares em um plano de gerenciamento do
projeto.
O plano de gerenciamento do projeto se torna a
principal fonte de informaes de como o projeto ser
planejado, executado, monitorado e controlado, bem
como encerrado.

117

3/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

5.1 Coletar os requisitos

Definir e documentar as necessidades das partes


interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
Este processo aborda e documenta os requisitos do
projeto e da entrega, do produto, os limites, mtodos
de aceitao e o controle de alto nvel do escopo.

118

4/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

5.2 Definir o escopo

Desenvolver uma declarao detalhada do projeto e


do produto.

119

5/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

5.3 Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Subdividir as principais entregas do projeto e do


trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.

6.1 Definir as atividades

Identificar as atividades especficas que precisam ser


realizadas para produzir as vrias entregas do
projeto.

120

6-7/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

6.2 Seqenciar as atividades

Identificar e documentar relacionamentos


e
dependncias entre as atividades do cronograma.

6.3 Estimar os recursos da atividade

Estimar o tipo e as quantidades de materiais,


pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero
necessrios para realizar cada atividade do
cronograma.

121

8-9/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

6.4 Estimar as duraes das atividades

Estimar o nmero de perodos de trabalho que sero


necessrios para terminar atividades do cronograma
com os recursos definidos.

6.5 Desenvolver o cronograma

Analisar os recursos necessrios, restries do


cronograma, duraes e seqncias de atividades
para criar o cronograma do projeto.

122

10-11/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

7.1 Estimar os custos

Este o processo necessrio para desenvolver uma


aproximao dos custos dos recursos monetrios
necessrios para terminar as atividades do projeto.

7.2 Determinar o oramento

Este o processo necessrio para agregar os custos


estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizados.

123

12-13/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

8.1 Planejar a qualidade

Identificar os padres de qualidade relevantes para o


projeto e determinar como os satisfazer, atingindo a
conformidade.

9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

Identificar e documentar funes, responsabilidades,


habilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm
de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

124

14-15/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

10.2 Planejar as comunicaes

Determinar as necessidades de informao e de


comunicao das partes interessadas no projeto.

11.1 Planejar o gerenciamento de riscos

Decidir como abordar, planejar e executar as


atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

125

16-17/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

11.2 Identificar os riscos

Determinar os riscos que podem afetar o projeto e


documentar suas caractersticas.

11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos

Priorizar riscos para anlise ou ao adicional


subseqente atravs de avaliao e combinao de
sua probabilidade de ocorrncia e impacto.

126

18-19/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

11.4 Realizar a anlise quantitativa de riscos

Analisar numericamente o efeito


dos riscos
identificados nos
objetivos gerais do projeto.

11.5 Planejar respostas a riscos

Desenvolver opes e aes para aumentar as


oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto.

127

20-21/42

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

12. 1 Planejar as aquisies

Este o processo necessrio para determinar o que


comprar ou adquirir, estabelecer fornecedores,
quando e como fazer isso.

128

22/42

PROCESSOS DO GRUPO EXECUO

4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Orientar as diversas interfaces tcnicas e


organizacionais que existem no projeto para executar
o trabalho definido no seu plano de gerenciamento.
As entregas so produzidas como sadas dos processos
realizados. Informaes sobre a situao atual das
entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado
so coletadas como parte da execuo do projeto e
como entradas para o processo de relatrio de
desempenho.

129

23/42

PROCESSOS DO GRUPO EXECUO

8.2 Realizar a garantia da qualidade

Aplicar as atividades de qualidade planejadas e


sistemticas para garantir que o projeto emprega
todos os processos necessrios para atender aos
requisitos.

9.2 Mobilizar a equipe do projeto

Confirmar a disponibilidade e obter os recursos


humanos necessrios para terminar o projeto.

130

24-25/42

PROCESSOS DO GRUPO EXECUO

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

Melhorar as competncias e a interao de membros


da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

Acompanhar o desempenho de membros da equipe,


fornecer feedback, resolver problemas e coordenar
mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

131

26-27/42

PROCESSOS DO GRUPO EXECUO

10.3 Distribuir informaes

Colocar as informaes relevantes disposio das


partes interessadas no projeto no momento oportuno,
conforme planejado.

10.4 Gerenciar expectativas das partes


interessadas

Gerenciar a comunicao a fim de satisfazer os


requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.

132

28-29/42

PROCESSOS DO GRUPO EXECUO

12.1 Realizar aquisies

Este o processo necessrio para obter respostas informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas
dos fornecedores, revisar ofertas, escolher e negociar
at adjudicar um contrato com o fornecedor.

133

30/42

PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
O monitoramento das atividades em andamento
do projeto em relao ao plano de gerenciamento
do projeto e linha de base do desempenho do
projeto.
O controle dos fatores que poderiam dificultar o
controle integrado de mudanas de forma que
somente mudanas aprovadas sejam
implementadas.

134

PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Coletar, medir e disseminar informaes sobre o


desempenho, avaliar as medies e as tendncias
para efetuar melhorias no processo.
Inclui o monitoramento de riscos para garantir que
sejam identificados no incio, que o andamento seja
relatado e que planos de risco estejam sendo
executados.
O monitoramento inclui emisso de relatrios de
andamento, medio do progresso e previso.

135

31/42

PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE

4.5 Realizar o controle integrado de mudanas

Controlar os fatores que criam mudanas para


garantir que essas mudanas sejam benficas,
determinar se elas ocorreram e gerenciar as
aprovadas.
Esse processo realizado durante todo o projeto,
desde a iniciao at o seu encerramento.

136

32/42

PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE

5.4 Verificar o escopo

5.5 Controlar o escopo

Formalizar a aceitao das entregas do projeto


terminadas.
Controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.

6.6 Controlar o cronograma

Controlar as mudanas feitas no cronograma,


atualizao e manuteno da linha de base.

137

33-34-35/42

PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE

7.3 Controlar os custos

O processo de influenciar os fatores que criam as


variaes e controlar as mudanas no oramento do
projeto.

8.3 Realizar o controle da qualidade

Monitorar resultados especficos do projeto a fim de


determinar se eles esto de acordo com os padres
relevantes de qualidade e identificar maneiras de
eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

138

36-37/42

PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE

10.5 Reportar o desempenho

Coletar e distribuir informaes sobre o desempenho.


Isso inclui relatrio de andamento, medio do
progresso e previso.

11.6 Monitorar e controlar riscos

Acompanhar os riscos identificados, monitorar os


residuais, identificar novos riscos, executar planos de
respostas a riscos e avaliar sua eficincia durante
todo o ciclo de vida do projeto.

139

38-39/42

PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE

12.3 Administrar as aquisies

Este o processo necessrio para gerenciar o contrato


e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar
e documentar o desempenho atual ou passado de um
fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao
contratual com o comprador externo do projeto.

140

40/42

PROCESSOS DO GRUPO ENCERRAMENTO

4.6 Encerrar o projeto ou a fase

Finalizar todas as atividades em todos os grupos de


processos para encerrar formalmente o projeto ou
uma fase do projeto.

12.4 Encerrar as aquisies

Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a


resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar
cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma de suas
fases.

FIM

141

41-42/42

10
142

20

INTERAES ENTRE PROCESSOS


Os grupos de processos de gerenciamento de
projetos esto ligados pelos objetivos que
produzem. Em geral, as sadas de um processo se
tornam entradas para outro ou so entregas do
projeto.
Quando um projeto dividido em fases, os grupos
de processos so normalmente repetidos dentro
de cada fase, durante toda a vida do projeto, para
conduzir o projeto ao seu trmino de modo eficaz.

143

INTERAES ENTRE PROCESSOS

144

PROJETO DIVIDIDO EM FASES

145