NOES DE ORGANIZAO E

GESTO DE PESSOAS
Concurso para agente administrativo da Polcia Federal

Profa. Renata Ferretti

Central de Concursos

NOES DE ORGANIZAO E
GESTO DE PESSOAS
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Organizaes como sistemas sociais

Organizaes formais
Organizaes como sistemas abertos
Nveis de organizaes (subsistemas)
Estratgia organizacional
Abordagem sistmica e contingencial
Organizaes de Aprendizagem
Linha e funo de Staff
ARH como processo
Polticas de Recursos Humanos

NOES DE ORGANIZAO E
GESTO DE PESSOAS
(CONT...)

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Objetivos da Adm. de Rec. Humanos

Capital Intelectual
Variabilidade Humana
Motivao
Necessidades de Maslow
Fatores de Herzberg
Motivao de Vroom
Clima Organizacional
Exerccios

MODELOS DE HIERARQUIA
Organizaes altas:

Organizaes Chatas:

ORGANIZAES COMO SISTEMAS

ABERTOS

Recursos
Materiais

Maquinas
Matrias primas
Tecnologia
Energia

Recursos
Humanos

Pessoas e servios
Empregados novos

Recursos
Financeiros

Capital/investimentos
Emprstimos
Financiamentos
Crditos a receber

Recursos
Mercadolgicos

Pedidos de clientes
Pesquisa de mercado
Informaes de mercado

EMPRESA
Subsistemas,
especializados em
processos de recursos /
informaes e energia
especficos

RESTRIES AMBIENTAIS
Exigncias legais
Mercado de oferta e procura
Conjuntura econmica
Conjuntura poltica
Cultura e educao
Condies geogrficas

RETROAO

Produtos e servios
Resduos, refugos e lixo
Pesquisas e desenvolvimento
Compras
Pessoas
Empregados desligados
Aumento de capital
Faturamento
Contas a pagar
Lucros e perdas
Entregas a clientes
Promoo e propaganda
Vendas
Informaes ao mercado

Figura 1.1. Empresa como sistema aberto (Chiavenato, A. 20003 p. 30)

NVEIS ORGANIZACIONAIS
(SUBSISTEMAS)
1

Lgica de
sistema aberto

AMBIENTE EXTERNO
Incerteza

Mediao
(limitao da
incerteza)

Lgica de
sistema aberto

Racionalidade
limitada

Figura 1.2. Nveis organizacionais (Chiavenato, A. 20003 p. 52)

NVEIS ORGANIZACIONAIS
(SUBSISTEMAS)
2

Nveis de
Organizaes

Lgica utilizada

Caractersticas

Institucional

Sistema aberto

Independncia entre o sistema e seu ambiente mais amplo.

Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade.

Operacional

Sistema fechado

Baseado na certeza e na previsibilidade. nfase no planejamento e

controle.
Quadro 1.1. Nveis organizacionais (Chiavenato, A. 20003 p. 52)

Eficcia: medida de alcance dos resultados/objetivos atravs dos

recursos disponveis (relao com lucros).

Eficincia: melhor maneira pela qual as aes devem ser feitas ou

executadas (mtodos), a fim de que os recursos sejam aplicados
da forma mais racional possvel.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Objetos da
organizao

O que h no
ambiente?

Anlise
ambiental

Anlise
organizacional

Oportunidades, ameaas,
restries e contingencias

O que temos na
organizao?

Pontos fortes, fracos, recursos

disponveis, capacidades e
habilidades

Estratgia
organizacional
O que fazer?
Como compatibilizar todas as variveis envolvidas?
Figura 1.3. Componentes da estratgia organizacional (Chiavenato, A. 20003 p. 64)

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Hierarquia dos Objetivos

ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
1

Caractersticas de uma organizao de aprendizagem

Viso compartilhada com a qual os membros concordam;

Descarte de velhas maneiras de pensar e rotinas padronizadas,

para resoluo de problemas ou execuo de trabalhos;

Todos pensam nos processos, atividades, funes e interaes

organizacionais com o ambiente;

As pessoas se comunicam abertamente entre elas, entre

fronteiras verticais e horizontais;

As pessoas compartilham seus interesses pessoais aos

organizacionais, a fim de alcanar os objetivos institucionais

ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM

Funo

Organizaes Tradicionais

Organizaes de
Aprendizagem

Determinao da direo
geral

A viso proporcionada pela cpula da

empresa

A viso compartilhada e emerge de

muitos lugares, mas a cpula
responsvel por assegurar que essa viso
existe e deve ser alcanada

Formulao e implantao
de idias

A cpula decide o que deve ser feito e o

restante da empresa trabalha com essa
idias

A formulao e a implantao de idias

ocorrem em todos os nveis da
organizao

Natureza do pensamento
organizacional

Cada pessoa responsvel pelas

atividades de seu cargo e o foco est no
desenvolvimento de suas competncias
individuais

As pessoas conhecem suas atividades e

como elas se inter-relacionam com as
demais dentro da organizao

Resoluo de conflitos

Os conflitos so resolvidos por meio do

uso do poder e da influncia hierrquica

Os conflitos so resolvidos por meio da

aprendizagem colaborativa e integrao
dos pontos de vista das pessoas na
organizao

Liderana e motivao

O papel do lder definir a viso

organizacional, providenciar
recompensas e punies adequadas e
manter o controle das atividades das
pessoas

O papel do lder construir uma viso

compartilhada, empoderar as pessoas,
inspirar compromisso e encorajar decises
eficazes da empresa

Tabela 1.1. Comparao entre organizao tradicional e de aprendizagem (Chiavenato, A. 20003 p. 164)

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

COMO PROCESSO
1

Processo

Objetivo

Atividades Envolvidas

PROVISO

Quem ir trabalhar na organizao

Pesquisa de mercado de RH;

Recrutamento de pessoas;
Seleo de pessoas

APLICAO

O que as pessoas faro na organizao

Integrao de pessoas;
Desenho de cargos;
Descrio e anlise de cargos;
Avaliao de desempenho

MANUTENO

Como manter as pessoas na organizao

Remunerao e compensao;
Benefcios e servios sociais;
Higiene e segurana do trabalho;
Relaes sindicais

DESENVOLVIMENTO

Como preparar e desenvolver pessoas

Treinamento;
Desenvolvimento organizacional

MONITORAO

Como saber o que so e o que fazem as

pessoas

Banco de dados;
Sistemas de informao;
Controles frequncia
Produtividade
Balano social

Tabela 1.1. Comparao entre organizao tradicional e de aprendizagem (Chiavenato, A. 20003 p. 164)

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

COMO PROCESSO
2

Proviso

Monitorao

Aplicao

Manuteno

Desenvolvimento

Figura 1.4. Os subsistemas do sistema de ARH (Chiavenato, A. 20003 p. 176)

OBJETIVOS DA ADM. REC. HUMANOS

Principais Objetivos

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos

humanos com habilidade e motivao para realizar os
objetivos da organizao;

Criar, manter e desenvolver condies organizacionais

de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos
recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e

Alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos

humanos disponveis.

CAPITAL INTELECTUAL

Capital
Interno

Capital
Intelectual

Capital
Externo

Talentos

Capital
Humano

Estrutura
Organizacional

Cultura
Organizacional

Figura 1.5. Desdobramentos do capital intelectual (Chiavenato, A. 20003 p. 187)

CAPITAL INTELECTUAL

Perspectivas

Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes devem

oferecer um trabalho desafiante que agregue experincias e
conhecimento s pessoas;

O conhecimento proporcionado por seus funcionrios constitui a riqueza

mais importante das organizaes;

As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de ARH para

poderem conquistar, reter e motivar seus funcionrios;

Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais

contribuintes para o sucesso da organizao;

As organizaes precisam transformar-se rapidamente em organizaes

de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento;

Para serem bem-sucedidas na Era da Informao, as organizaes

devem adotar a perspectiva do conhecimento e investir pesadamente
nele.

VARIABILIDADE HUMANA

A pessoa na
organizao

Fatores internos

Fatores externos

Personalidade

Ambiente organizacional

Aprendizagem

Regras e regulamentos

Motivao

Cultura

Percepo

Polticas

Valores

Mtodos e processos

Comporta-mento
da pessoa
dentro da
organizao

Recompensas e punies
Grau de confiana

Figura 1.6. Influencias do comportamento humano (Chiavenato, A. 20003 p. 82)

MOTIVAO

Barreira
Equilbrio
interno

Estmulo
ou
incentivo

Necessidades

FRUSTAO

Tenso

Outro
comportam
ento
derivativo

COMPENSAO

Figura 1.7. Etapas do ciclo motivacional (Chiavenato, A. 20003 p. 92)

NECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADES
SECUNDRIAS

NECESSIDADES
PRIMRIAS

Figura 1.8. Hierarquias das necessidades de Maslow (Chiavenato, A. 20003 p. 93)

FATORES DE HERZBERG
NECESSIDADES
DE MASLOW

FATORES DE
HERZBERG
O trabalho em si, Responsabilidade,
Progresso
Crescimento

Reconhecimento, status

Relaes interpessoais, estilo de

superviso, colegas e
subordinados
Superviso tcnica, polticas da
organizao, segurana no
emprego

Salrio, condies fsicas de

trabalho, benefcios sociais

Figura 1.9. Comparao dos modelos de motivao (Chiavenato, A. 20003 p. 97)

MOTIVAO DE VROOM

A motivao
de produzir
por funo
de...

Fora do desejo de alcanar objetivos

individuais

Expectativas

Relao percebida entre produtividade e

alcance de objetivos individuais

Recompensas

Capacidade percebida de influenciar seu

prprio nvel de produtividade

Relaes entre
expectativas e
recompensas

Figura 2.0.. Dimenses bsicas de Vroom (Chiavenato, A. 20003 p. 101)

EXERCCIOS
(Agente Adm PF) Suponha que, na organizao Felicidade Ltda, a
unidade de recursos humanos conta com 10 empregados. Nesse setor, o
clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de
inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de
RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa
incluem
1. promover, e primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a
direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais
com os interesses individuais.
2. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em
mentiras sobre desafetos.
3. Realizar uma anlise organizacional, revendo o organograma, os
fluxogramas, os estatuto e o regimento interno.
4. Propor aos insatisfeitos que se demitam.
5. Estimular a auto reflexo e, em um segundo momento, implantar um
processo participativo que possibilite aos empregados explorarem o que
sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional

1- C; 2- C; 3- E; 4- E; 5- C

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos:
Fundamentos Bsicos. So Paulo. Editora
Atlas, 2003.