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Livro - Tecnologia Da Informa - o - Manual de Sobreviv-Ncia Da Nova Empresa
Livro - Tecnologia Da Informa - o - Manual de Sobreviv-Ncia Da Nova Empresa
TECNOLOGIA
DA
INFORMAO
Manual de sobrevivncia
da nova empresa
SO PAULO
2 0 0 0
A277t
Bibliografia
ISBN: 0000000000000
1. Comportamento organizacional - 2. Mudana
organizacionall - 3. Tecnologia da informao. - 4.
Planejamento empresarial 5. Administrao de empresas
I Abreu, Aline Frana de II. 2 ttulo: Manual da Sobrevivncia
CDD: 658.4038
Bibliotecria: simone Conceio e Silva - CRB 14 /526
----3
Prefcio
A proposta deste livro, segundo seus autores, doutorando Manoel Agrasso Neto e professora Aline Frana de Abreu,
avaliar, atravs da simulao de aplicao a um caso real, o
papel da tecnologia da informao (TI) no processo de mudana organizacional.
Todavia, como o leitor poder constatar, os autores foram muito mais alm. Aproveitando muito bem um trabalho
de pesquisa, desenvolvido na dissertao de mestrado de
Manoel, no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, eles
conseguiram elaborar um texto de fcil leitura, mesmo por
parte das pessoas que no so especialistas da rea.
A partir de uma profunda reviso de literatura, eles conseguiram identificar os fatores limitadores e/ou facilitadores
da mudana organizacional. Da mesma forma, identificaram
as caractersticas da TI que levam a determinados impactos
capazes de influenciar na mudana organizacional e estabeleceram a relao entre uma e a outra. Por outro lado, definiram um modelo que gerencia a introduo da TI e permite
levar a mudana desejada. Finalmente, conceberam uma
metodologia para planejamento do uso de TI buscando
competitividade e suporte mudana organizacional.
Com o desenvolvimento da TI que, cada vez mais, est
fazendo parte na vida das pessoas e das organizaes, este
livro constitui-se em uma referncia obrigatria para todos
aqueles que pretendam desenvolver pesquisas sobre este tema
ou implantar um processo de mudana organizacional. Vri-
Agradecimento
Para todos que de alguma forma contrbuiram para a
realizao deste trabalho.
Nossa gratido e amizade !
Dedicatria
Dedicamos este trabalho todos os nossos familiares.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Introduo
As transformaes econmicas, polticas e tecnolgicas que
se tm processado na sociedade moderna, causam mudanas
radicais nos cenrios nacional e internacional. A dcada de 90
iniciou com a consolidao de vrias tendncias como a
globalizao da economia e da conscincia ecolgica; a formao de blocos econmicos e os novos padres tecnolgicos.
Todos esses fatores implicam em mudanas na organizao visando obter competncia na obteno eficaz dos objetivos para
os quais existe. Torna-se importante que a organizao consiga
produzir efetivamente os bens ou servios para os quais foi criada.
Obter competncia e competitividade, considerando os
desafios existentes, exige que a organizao conhea claramente
seus objetivos para que assim possa definir as estratgias mais
adequadas consecuo destes, considerando o cenrio no qual
est inserida.
Alguns avanos tecnolgicos produzem um grande impacto nas organizaes empresariais, inclusive na sociedade
como um todo, exigindo uma completa alterao na forma de
agir diante desta nova realidade. Atualmente, devido revoluo da informao, uma extraordinria mudana est fazendo
com que passemos da sociedade industrial para a sociedade da
informao. Os pilares desta nova sociedade, que fortalecida
a cada dia, esto baseados na TI e nos valores intangveis.
A TI vem sendo cada vez mais utilizada nas organizaes.
A cada ano que passa a dependncia se torna maior e a sua no
utilizao se tornou praticamente impossvel. Tendo em vista o
12
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Os Autores
15
sumrio
Introduo................................................................12
Parte I
Captulo 1
Administrao Cientfica..............................................23
A Escola das Relaes Humanas..............................24
A Organizao Sistmica..........................................25
A Escola do Desenvolvimento Organizacional..........27
A Organizao Inserida Num Contexto.....................28
Administrao por Objetivos.....................................29
A Administrao Estratgica.....................................31
A Administrao Participativa...................................32
O Estilo Japons de Administrao...........................34
As Organizaes de Aprendizagem...........................37
A Viso Holstica ......................................................38
A Organizao Empreendedora.................................41
A Corporao Virtual................................................42
Concluso do Captulo 1 ..........................................47
Captulo 2
Ambiente Organizacional..........................................49
Ambiente Real e Ambiente Percebido.......................52
Dinmica Ambiental..................................................53
Concluso do Captulo 2 ..........................................56
Captulo 3
Tecnologia da Organizao ......................................57
Relao entre a Tcnologia e Estrutura.....................58
Inovao Organizacional..........................................60
Concluso do Captulo 3............................................61
Captulo 4
Mudana Organizacional..........................................63
Tipos de Mudana Organizacional............................66
Abordagem da Adaptao ........................................67
Mudana Estratgica..................................................73
Modelos de Mudana Organizacional.......................75
Concluso do Captulo 4...........................................79
Captulo 5
Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da Mudana
Organizacional.................................................................81
Os Domnios de uma Organizao e
de uma Mudana........................................................81
Domnio Ambiental...................................................82
Domnio Ambiental e a Mudana..............................82
Domnio Comportamental.........................................84
Domnio Comportamental e a Mudana....................85
Domnio dos Sistemas Administrativos......................89
Domnio Estrutural....................................................89
Domnio Estrutural e a Mudana...............................89
Domnio de Processos...............................................93
Domnio Tcnico......................................................94
Domnio Tcnico e a Administrao da Mudana.....95
Domnio Tcnico Auditoria Administrativa para
Mudana...................................................................97
Concluso do Captulo 5...........................................98
Captulo 6
Tecnologia da Informao ( TI )................................99
Relao entre TI e Mudana Organizacional...........101
Caractersticas da TI................................................102
Impactos Decorrentes das Caractersticas da TI nas
Organizaes..........................................................107
Concluso do Captulo 6.........................................118
Captulo 7
Gerenciamento de Mudana Tecnolgica...............121
Baixa Taxa de Absoro Tecnolgica.....................123
Pouco Comprometimento da Fora de Trabalho.....125
Aceitao da Mudana Organizacional
pelo Indivduo........................................................127
Mudana no Comportamento do Indivduo............129
Comprometimento do Indivduo com a Mudana
Organizacional...............................................................133
TI e o Comprometimento com a Mudana
Organizacional...............................................................135
Alta Incidncia de Falhas de Implementao............137
Modelo para Implementao de
Mudana Tecnolgica.............................................138
Concluso do Captulo 7..........................................156
Parte II
Captulo 8
Modelo Proposto para Verificao do Papel da TI no
Processo de Mudana Organizacional......................164
Verificao de Vlidade do Levantado
na Literatura............................................................165
Modelo para Gerenciamento de Mudana
Tcnologica............................................................166
Modelo para Reconfigurao das Organizaes com
nfase no Papel da TI.............................................166
Modelos para Mudana da Cultura
Organizacional........................................................167
Simulao de Aplicao da TI a um Caso Real........167
Possibilidades de Aplicao do Modelo..................167
Concluso do Captulo 8.........................................168
Parte III
Captulo 9
Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana
Organizacional...............................................................169
Caractersticas da Inovao.....................................170
Funes e Objetivos da Inovao...........................170
Dimenses e Caractersticas da Inovao
Tcnologica.............................................................171
Alvos de Mudana para a Inovao........................171
Trajetria da Mudana Associada
com a Inovao.......................................................172
reas de Congruncia entre a Caractersticas da
Inovao e das Unidades Adotantes.......................173
Estratgica Motivacional para Facilitar a
Adoo da Inovao...............................................176
Planejamento das Funes do Administrador nos
Vrios Estgios do Processo de Mudana................176
Estgio de Diagnstico do Processo de Mudana....177
Origem da FNS.......................................................177
Misso e Finalidade da FNS/SC...............................179
Modelo Organizacional Desejado...........................181
Identificao de Problemas.....................................182
Deciso de Inovao................................................201
Estgio de Iniciao do Processo de Mudana........202
Estratgia Gerencial do Estgio de Iniciao...........202
Deciso de Adotar uma Particular Inovao............208
Estgio de Implementao do Processo de
Mudana.................................................................209
Deciso de Projetar a Infra-Estrtura
para a Inovao.......................................................217
Estgio de Rotinizao............................................217
Parte IV
Captulo 10
Concideraes Finais...............................................221
TECNOLOGIA DA INFORMAO
22
Captulo 1
Administrao Cientfica
As organizaes so to antigas quanto a histria do
homem (Gibson, 1981), como tambm o so as idias sobre
como administr-las (Hampton, 1992). Ao longo do tempo
as pessoas se reuniram para alcanar determinadas metas,
primeiro em famlias, depois em tribos e, posteriormente em
unidades polticas mais sofisticadas.
Como meio principal de realizar o trabalho produtivo e
a criao de valor econmico, as organizaes esto entre as
instituies mais importantes da sociedade. As organizaes
so tambm um meio importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realizao individual e de filiao
social. atravs delas que os valores culturais so perpetuados de gerao a gerao (Nadler et al., 1994).
Durante quase todo o sculo passado, as pessoas tinham
uma viso relativamente limitada do papel que poderiam desempenhar nas organizaes, basicamente, devido natureza esttica da sociedade, no havendo nenhuma necessidade real de enfatizar as prticas de administrao e to pouco
se despendia tempo para avaliar o ambiente que cercava as
organizaes.
Este quadro mudou com a administrao clssica das
organizaes, que teve inicio ao final do sculo XIX e durou
at o inicio do sculo XX. Houve uma forte influncia de
foras sociais, econmicas e tecnolgicas mais amplas, que
precipitaram a transio de uma sociedade agrria para uma
23
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A Organizao Sistmica
O desenvolvimento da teoria moderna foi influenciada
por vrias mudanas sociais, polticas, econmicas e
tecnolgicas na sociedade como um todo. Muitos observadores sociais, por exemplo, defendem que comeamos uma
nova transio de uma sociedade industrial para a sociedade
ps-industrial (Bell apud Bowditch e Buono, 1992).
Durante o perodo entre 1950 at 1970 houve uma escalada significativa da turbulncia ambiental. Para a maioria
das organizaes, isso representou uma transio de um
mundo familiar em termos de produo e comercializao,
para outro, desconhecido, de novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimenses
de controle social e, acima de tudo, de um questionamento
sem precedentes do papel da empresa na sociedade (Ansoff,
1993).
25
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Embora haja alguma discusso sobre se a nossa sociedade est realmente desenvolvendo a estrutura ps-industrial, ficou claro que o meio ambiente exerce uma influncia
considervel no sucesso organizacional.
A Cincia Administrativa, surge baseada principalmente na associao de mtodos quantitativos na resoluo de
problemas administrativos, de planejamento, previso e
atingimento de metas. Embora o arcabouo estrutural montado comeasse a mostrar um quadro mais amplo da organizao, se comparada s teorias anteriores, foi criticada como
tendo uma viso exageradamente simplificada da realidade.
Parte desta simplificao da realidade foi superada quando os pesquisadores comearam a perceber a interao entre
as dimenses estruturais (mecansticas) e humanas
(comportamentais) das organizaes e a influncia das foras ambientais externas. A considerao de uma firma comercial como um sistema comeou a dominar a teoria
organizacional.
A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepo dos
cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy lanou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas.
A teoria foi amplamente reconhecida na administrao,
durante os anos 60. Sua difuso foi decorrente de uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De
forma concomitante, o desenvolvimento de novas reas cientficas, como a da informtica, possibilitou a
operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria Geral dos Sistemas administrao.
A conceituao inicial mais influente dos sistemas foi
provavelmente expressa no livro The Social Psychology of
Organizations, de Katz e Kahn de 1966. Essa obra define as
organizaes como sistemas abertos, em constante interao
com seus ambientes. Essas idias influenciaram acentuadamente outros tericos, especialmente Trist e seus colaboradores e Rice do Tavistock Institute, de Londres (Schein,
1982).
As organizaes passam a ser vistas como desenvolvendo um conjunto de transaes com elementos externos
26
A Escola do Desenvolvimento
Organizacional
Surgiu ento uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seus iniciadores denominaram
Desenvolvimento Organizacional - DO. Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionam as atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que atua, o movimento de DO tomou corpo e as suas
propostas se integraram efetivamente teoria e prtica da
27
TECNOLOGIA DA INFORMAO
administrao de empresas.
Desde o surgimento e a aplicao dos primeiros conceitos, princpios e tcnicas de DO por seus idealizadores, no
final da dcada de 50 e inicio dos anos 60, a teoria e a prtica
dessa rea de conhecimento tm passado por uma srie de
fases, cada uma delas condicionada pela atuao das foras
econmicas, tecnolgicas, sociais e culturais do ambiente
organizacional em estudo.
As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se consolidaram numa rea de
conhecimento no propiciaram argumentos suficientes para
evitar que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diagnstico e interveno de DO fossem definitivamente incorporados teoria e a prtica da administrao de empresas.
Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalho
de DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de
uma excessiva nfase comportamental na anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir a diferentes
interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do
analista, ou ento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interesse do dirigente.
Essas crticas so normalmente consideradas superadas,
na medida em que pesquisadores acadmicos, consultores e
dirigentes de empresas continuaram e continuam desenvolvendo estudos e projetos nessa rea, reconhecendo a efetiva
contribuio das propostas de DO ao processo de mudana
organizacional (Ferreira, 1997).
Lorsch, no setor de plstico as empresas bem sucedidas, foram as que se diferenciaram para lidar com um ambiente incerto e mutvel.
Embora a Teoria Contingencial tenha sido criticada por
ser mais um esquema de classificao que uma verdadeira
formulao terica, ela contribuiu para a base atual de conhecimento (Bowditch e Buono, 1992), principalmente, por
enfatizar a importncia do ambiente para as organizaes,
vindo este foco ambiental a dominar a teoria organizacional
contempornea (Hall, 1984).
Child e Smith (1987) colocam que os modelos
contingnciais so estticos, ao descreverem estados desejveis, ou entre a organizao e o ambiente.
Na dcada de 50 os valores scio-econmicos passavam por grandes reformulaes. Aps as privaes e dificuldades de consumo impostas pela Segunda Guerra Mundial
(1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua
possibilidade de auto-realizao. A filosofia materialista da
poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento
de novas formas de comunicao. A difuso da televiso
acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo.
No mundo empresarial as organizaes buscavam se
adaptar aos novos tempos.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A Administrao Estratgica
Em meados dos anos 60, em resposta obsolescncia
dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos, e
dificuldades de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutao, a estratgia passou a
ocupar espao no mundo empresarial. A partir da dcada de
80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica. Os administradores passaram a perceber
que com a definio clara da misso e da estratgia empresariais seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos.
A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prever a melhor estratgia de longo
prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia
ambiental. As empresas situadas em pases que enfrentam
grande instabilidade econmica, com predomnio de inflao constante, costumam negligenciar o planejamento estratgico, enfatizando as decises de curto e mdio prazos.
Ocorre que um plano de longo prazo para a gesto empresarial requer um grau razovel de previsibilidade do comportamento das variveis que se inserem no contexto da atividade e do setor em que a empresa atua. A experincia tem mostrado que uma situao de economia instvel e processo inflacionrio como o do Brasil em anos recentes, traz como
conseqncia instabilidade na rea poltica (com medidas governamentais surpreendentes e de impacto imediato na sociedade) e principalmente no comportamento da demanda, o
que torna mais difcil, a projeo de cenrios futuros e ela31
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A Administrao Participativa
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante em
uma srie de modelos de gesto ps-tayloristas. Nas duas
ltimas dcadas, porm, um conjunto de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de administrao
participativa. A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de classe trabalhista, a
elevao do nvel educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que
justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos
funcionrios na gesto das empresas (Motta, 1981). Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o acirramento da concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu
corpo de funcionrios.
A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de produtividade
e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos
produtos fabricados em pases orientais (Moggi, 1991). No
sem motivo que a administrao participativa tem sido uma
das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-americanas, na tentativa de fazer frente administrao japonesa.
No Brasil a Medida Provisria n 1.439 de 11.05.96
um instrumento legal federal que dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa.
32
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Organizao de Aprendizagem
As learning organizations, proposta por Senge (1994),
so organizaes aprendizes, capazes de se renovar e inovar
continuamente. A proposta da organizao aprendiz resul37
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A Viso Hlistica
38
As dcadas de 60 e 70 geraram uma srie de movimentos filosficos, espirituais e polticos que parecem caminhar
na direo de tentar restabelecer um equilbrio dos aspectos
da natureza humana. Percebe-se um direcionamento para uma
viso sistmica da vida. Essa viso mostra-se mais apropriada e particularmente urgente, porque todos os problemas atuais parecem ser problemas sistmicos, que j no podem ser
entendidos dentro do mbito da viso de mundo cartesiana.
Tudo converge para uma sabedoria sistmica. Como observou Schumacher: a sabedoria exige uma nova orientao da
cincia e da tecnologia para o orgnico, o moderado, o noviolento, o elegante e o belo . Tal redirecionamento oferece
enormes oportunidades para a criatividade, o esprito empreendedor e a iniciativa da humanidade. Aumentar a complexidade deixando simplesmente que tudo cresa no difcil mas recuperar a elegncia e a flexibilidade requer sabedoria e viso criativa (Capra, 1982).
A globalizao poltica e econmica, por exemplo, significa na prtica a globalizao das oportunidades e problemas tambm. a realidade refletida nestes dois aspectos que
exige a aplicao da teoria sistmica no confronto dos fatos.
O enfoque sistmico mais do que um modelo estruturado
de ampla aplicao em todas as cincias; ele exige dos indivduos uma nova forma de pensar, uma nova viso de mundo, que lhes permitir perceber com todos os sentidos a
unicidade de si mesmos e de tudo que os cerca.
Nesse contexto surge a busca de uma sabedoria
sistmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca
de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica
o primeiro nvel de operacionalizao desta viso, sendo
ambas aplicveis, portanto, a todas as reas do conhecimento. E, com certeza, a rea da administrao de empresas no
uma exceo.
Na gesto de negcios, o holismo vem sendo defendido nos ltimos anos, de forma paralela evoluo do conceito de globalizao econmica. A empresa no mais vista como um conjunto de departamentos, que executam atividades isoladas mas como um corpo uno, um sistema aberto
em contnua interao com o ambiente. essa a linha de
pensamento adotada pelos autores que discutem a adapta39
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A Organizao Empreendedora
O termo entrepreneur cunhado por volta de 1800 pelo
economista francs Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de
produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento. A inteno era ser um manifesto e uma afirmao de dissenso: o empreendedor perturba e desorganiza. Mais tarde, Joseph Shumpeter foi o primeiro dos economistas modernos a retornar a Say e o nico
a abordar o empreendedor e o seu impacto sobre a economia. Para Schumpeter a tarefa do empreendedor a destruio criativa. Ele postulava que o desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilbrio e
otimizao, a norma de uma economia sadia e a realidade
central para a teoria econmica e a prtica econmica. Entretanto, mesmo assumindo que o empreendedor importante e provoca impacto, para os economistas de um modo
geral o fato de algum se dispor a empreender um evento
meta-econmico, algo que influencia profundamente e molda a economia, sem fazer parte dela (Drucker, 1987).
Segundo Drucker, o empreendedor sempre est buscando
a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies exclusivamente econmicas. Ele capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele
inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma caracterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha
frente uma deciso a tomar pode aprender e se comportar
de forma empreendedora.
Para Larry Farrel (Farrel, 1993), a necessidade estaria
41
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A Corporao Virtual
Como resposta s presses geradas pela crescente
conscientizao e exigncia dos consumidores e pelo acirramento da concorrncia em todos os setores da economia,
atravs de respostas mais geis, maior eficincia, flexibilidade e reduo de custos, surge a corporao virtual. A
corporao virtual integra todas as inovaes de modelos de
administrao, que se desenvolveram ao longo das ltimas
dcadas em diferentes pases e que sero reforadas pelo
42
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A chave para a corporao virtual o controle dos resultados e no necessariamente a propriedade dos processos. A corporao virtual tambm pode assumir a forma de
algum tipo de aliana entre duas ou mais empresas. O negcio resultante poder at prescindir das instalaes fsicas
convencionais, servindo-se das instalaes de cada uma das
empresas do consrcio, maximizando as potencialidades de
cada uma delas e diminuindo os riscos do novo empreendimento. Ou mesmo reforando a terceirizao. Ambas as alternativas, alianas estratgicas e terceirizao, permitiro que
as empresas se focalizem nas suas core competences (Pinchot,
1994).
A virtualidade deve ser entendida sob pelo menos dois
pontos de vista distintos. O cliente a percebe como um atendimento instantneo aos seus desejos. A empresa parece existir a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pronta para atend-lo (Davidow, 1995). desta percepo de realidade virtual que deriva um dos significados do que seja
virtual. Porm, do ponto de vista da empresa, genericamente, virtual todo o negcio baseado nas informaes em tempo
real, inclusive suas relaes com o meio ambiente onde se
insere o seu mercado global.
A economia virtual no extingue as economias anteriores; ela as transforma, aumentando sua produtividade. A agricultura continua bsica para a alimentao da populao, a
indstria continua bsica para a transformao, ambas gerando necessidade de servio e a riqueza para comprar estes
servios. A corporao virtual ofertar produtos e servios,
tradicionais e inovadores. Alguns negcios desaparecero e
outros tantos sero criados, porm todos eles sero baseados
na infra-estrutura tecnolgica da terceira era, todos sero
baseados em informaes em tempo real.
A exigncia de crescente velocidade na tomada de deciso tende a aumentar o nvel de stress das pessoas, de forma generalizada. Isso provocar a maior busca de atividades
de compensao, tais como esportes e lazer, da humanizao
do ambiente de trabalho ou busca de formas alternativas de
trabalho, mais flexveis tanto no que diz respeito ao perodo
quanto localizao. Tudo isso alm das redues de despesa que podem ser proporcionadas no caso de formas alternativas de trabalho.
46
Concluso do Captulo 1
Apesar de as empresas e sua gesto existirem de forma
embrionria desde os primrdios dos tempos, foi somente
em 1903 que surgiu o primeiro estudo cientfico dos mtodos de gesto, apresentado sob a forma de uma teoria.
Da Escola de Administrao Cientfica de Taylor aos
nossos dias, a evoluo dos trabalhos tem ocorrido em ritmo
vertiginoso. Entretanto, com o lanamento de teorias constantemente adaptadas s ltimas transformaes ambientais,
o que se v uma diversidade de novas propostas para a
gesto dos negcios empresariais. Sua validade incontestvel; cabe ao administrador perceber em que grau estas contribuies diferem, sob as diversas nomenclaturas que recebem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas
em sua empresa.
Gestores, lderes, e as pessoas devem ter conscincia de
que tcnicas e modelos no ficam ultrapassados enquanto
no desaparecerem as necessidades para as quais eles foram
criados. Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos
tm vantagens, desvantagens e tambm mudam, atualizamse, s vezes assumindo at uma nova denominao, ampliando a terminologia necessria. essencial a conscincia de
que estamos tratando com ou integramos uma entidade tambm de natureza mutante.
47
TECNOLOGIA DA INFORMAO
48
Captulo 2
Ambiente Organizacional
O ambiente empresarial tem merecido nfase especial
nos ltimos anos. Existem muitas razes para tal tendncia.
Do lado intelectual, houve a compreenso de que as anlises
estruturais das dcadas de 60 e 70 no vinham explicando
suficientemente a variao dos outputs organizacionais de
todos os tipos (Hall, 1984). Do lado empresarial, percebeuse que as estruturas no respondiam mais s exigncias do
ambiente.
A eficcia e o sucesso eram vistos como dependentes
da eficincia das operaes internas. As organizaes e polticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto
estvel de tarefas e metas organizacionais. Pouca ou nenhuma ateno era dada adaptao da organizao s mudanas no ambiente externo (Bowditch e Buono, 1992). A ateno total do administrador estava concentrada no negcio
da empresa . Ele contava com um suprimento cordato de
mo-de-obra e atendia um cliente receptivo, se preocupava
secundariamente com tarifas, taxas de cmbio, diferenas
entre taxas de inflao, diferenas culturais e barreiras polticas entre mercados (Ansoff, 1993).
Na dcada de 80, porm, surgiram novas prioridades
que no tomaram lugar das anteriores, e sim adicionaram-se
a elas. A competio intensificou-se em conseqncia da
internacionalizao dos negcios, da escassez de recursos, e
da acelerao do processo de inovao dos produtos. Os problemas de produo e distribuio tornaram-se maiores e mais
49
TECNOLOGIA DA INFORMAO
til para o entendimento do que compe o ambiente das organizaes. Condies ambientais gerais so preocupaes
do conjunto de classes de organizaes, isto , todas organizaes, e incluem (1) condies tecnolgicas; (2) condies
legais; (3) condies polticas; (4) condies econmicas;
(5) condies demogrficas; (6) condies ecolgicas; e (7)
condies culturais (Hall apud Miles, 1980).
Condies ambientais gerais podem ser pensadas como
aquelas que so potencialmente relevantes para a organizao. Alm disso, a organizao no est tipicamente em contato com estes elementos em uma base diria, mas cria atividades de exame e monitoramento para lidar com elas. o
ambiente na sua maior amplitude (Kotter, 1978).
O ambiente especfico, em contraste, imediatamente
relevante para a organizao. Ele composto de organizaes ou indivduos, os quais esto diretamente interagindo
com a organizao (Miles, 1980).
Um ambiente especfico, ou tarefa segundo Kotter
(1978), pode incluir os clientes, fornecedores, sindicatos,
associaes de classe. Embora o ambiente geral seja semelhante para todas as organizaes, o ambiente especfico ir
variar dependendo do domnio especfico (ou seja, gama de
produtos ou servios oferecidos, mercados servidos) que a
organizao tiver escolhido. Portanto, a distino entre o
ambiente geral e especfico depende das atividades centrais
de uma dada organizao (Bowdtch e Buono, 1992).
De maneira semelhante Porter (1990) afirma que, embora o meio relevante seja muito mais amplo, abrangendo
tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal
do meio ambiente da empresa a indstria ou as industrias
em que ela compete, assemelhando-se definio de ambiente especfico. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras do jogo, afetando assim as
estratgias potencialmente disponveis para a empresa.
Neste sentido, a simples conscientizao sobre a existncia de mltiplas foras que influenciam os acontecimentos, o conhecimento da extenso em que elas ocorrem e a
compreenso dos nveis de importncia que elas possuem
em relao organizao, colocam a organizao em melhor situao quanto tomada de decises estratgicas
51
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Dinmica Ambiental
O modelo apresentado por Duncan (1972) procurou
retratar a diferenciao ambiental e, alm disso, demonstrou
como esta diferenciao poderia ter formas diversas de
impactar a organizao. Sua anlise se deteve, entre outras
53
TECNOLOGIA DA INFORMAO
e campo-turbulento.
O ambiente plcido-aleatrio carateriza-se por ser relativamente estvel, inexistindo interdependncia entre suas
partes, mais propriamente h desconexo entre os componentes. Como as mudanas ocorrem com lentido, isto facilita a previsibilidade e, consequentemente, no oferece grande
ameaa s organizaes. De acordo com a tipologia, organizaes neste ambiente fazem seus ajustes usando tticas unilaterais.
O ambiente plcido-agregado apresenta mudana vagarosa associada a uma maior interdependncia das partes
que compe o ambiente, na forma de blocos agregados, o
que traduz no surgimento de ameaas para as organizaes.
Sob estas condies, tticas so substitudas por estratgias.
A sobrevivncia torna-se criticamente ligada com o que a
organizao conhece do seu ambiente e como ela se
posiciona neste ambiente.
O ambiente perturbado-reativo derivado do surgimento
de diversas organizaes grandes o suficiente para influenciar o ambiente e outras organizaes, sendo caractersticos
de mercados oligopolsticas. So situaes onde uma companhia, criando parte do ambiente, fora as demais a reagirem de modo semelhante. Organizaes nesse ambiente no
recorrem a tticas de curto prazo e nem a planos gerais de
longo prazo. No entanto, elas podem contar com operaes,
ou escolhas seqenciais de aes para eliminar os competidores.
O ambiente campo-turbulento caracteriza-se por mudana constante e apresenta elevado grau de incerteza. Mudanas na organizao so mais largamente induzidas pelo ambiente, mais do que pela prpria organizao.
A idia de turbulncia associa instabilidade com auto
grau de complexidade, significando que existe uma boa quantidade de interconexo causal entre os elementos do ambiente, isto , no se pode definir com clareza at que ponto os
elementos possuem capacidade de influncia entre si (Hall,
1990). Uma mudana econmica especfica de um setor por
exemplo, pode ter ramificaes econmicas, polticas ou at
mesmo tecnolgicas, do mesmo modo que pode transferir os
seus efeitos por todo sistema social, causando mudanas em
55
TECNOLOGIA DA INFORMAO
outros setores.
A idia das organizaes se confrontando cada vez mais
com campos turbulentos, evidenciada em muitos trabalhos
acadmicos (Drucker, 1980; Stoner, 1985; Day, 1990; Ansoff,
1993). O ponto principal a ser levantado a respeito destas
mudanas, derivadas deste binmio instabilidade / complexidade, a gerao de turbulncias mercadolgicas e competitivas que imprimem s organizaes a necessidade de
redefinir suas estratgias e consequentemente, resultam na
necessidade de se adotarem mudanas nos seus domnios
internos.
Concluso do Captulo 2
Um paradigma de gesto perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Desde o inicio da civilizao humana, qualquer empreendimento espelha o grau
de desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se
insere: suas limitaes tecnolgicas, o nvel de abertura cultural de seu povo, o grau de ingerncia do Estado na vida
econmica, a autoridade e a austeridade de seus polticos,
sua riqueza e a qualificao de seus recursos. Essas esferas
interagem em um dinamismo que nas ltimas dcadas vem
se acelerando a taxas vertiginosas. Um modelo de administrao no pode ser analisado de forma estanque,
desvinculado de seu contexto.
56
Captulo 3
Tecnologia da Organizao
Se baseia na natureza da tarefa do subsistema de produo ou servio, e engloba as operaes, o conhecimento e as
tcnicas utilizadas para transformar os diversos inputs em
outputs. Embora tenhamos tendncia a pensar em termos de
alta tecnologia, a tecnologia cobre uma ampla variedade de
atividades que as organizaes utilizam para fornecerem seus
produtos ou servios. Em organizaes grandes e complexas, muitas vezes cada rea funcional depende de tecnologias
distintas, para realizar suas atividades (Robins, 1987).
Transcendendo a este senso geral de tecnologia, comeam a surgir diversos problemas conceituais, visto que os
pesquisadores utilizaram classificaes de tecnologia bem
diferentes. Os principais paradigmas do debate sobre
tecnologia e estrutura so: complexidade tcnica, tecnologia
baseada no conhecimento, incerteza tecnolgica e o contexto organizacional da inovao tecnolgica.
- Segundo Woodward (1965) a complexidade tcnica
se refere extenso da automatizao e previsibilidade de
um processo de fabricao: uma alta complexidade tcnica
quer dizer que a maior parte do trabalho executada por
mquinas e bem previsvel, uma complexidade tcnica baixa
significa que os funcionrios desempenham um papel mais
significativo no processo produtivo. Woodward constatou que
havia uma relao bem definida entre essas categorias
tecnolgicas e a estrutura resultante da empresa.
57
TECNOLOGIA DA INFORMAO
sem rotina exigem uma maior flexibilidade estrutural em termos de (1) grau de discrio concedido aos funcionrios para
a execuo de suas tarefas; (2) grau de poder concedido a
grupos e departamentos para controlarem suas metas e estratgias; (3) nvel de interdependncia entre esses grupos; e
(4) at que nvel a coordenao intergrupal obtida atravs
de feedback e esforos compartilhados de planejamento e
estratgia.
- Embora tanto o trabalho de Woodward como o de
Perrow sugiram que a tecnologia deve determinar a estrutura
organizacional apropriada, a pesquisa de Thompson (1967),
sobre a incerteza tecnolgica defende que a tecnologia determina a escolha estratgica. A estratgia escolhida, criada
para reduzir essa incerteza, leva a decises sobre a estrutura
apropriada. Thompson desenvolveu uma tipologia baseada
nos tipos de tarefas realizadas por uma organizao:
tecnologia mediadora, de cadeia longa ou intensiva.
A tecnologia mediadora oferece produtos ou servios
que agem como uma funo de intercmbio, que interliga
clientes que so de outra forma independentes. Como parte
do processo de trabalho, cada unidade ou departamento trabalha independentemente da outra.
A tecnologia de cadeia longa se caracteriza por uma
seqncia fixa de passos repetitivos, na qual uma unidade
de trabalho precisa ter suas atividades concludas antes de
passar seguinte, que tambm precisa concluir antes de passar outra, e assim por diante.
A tecnologia intensiva trata de atividades onde o resultado de uma unidade se torna o insumo de uma outra e viceversa. Como a tecnologia intensiva oferece uma gama variada de produtos ou servios, a natureza exata da reao das
diversas unidades depende da natureza do problema e do
grau de ajuste mtuo entre as unidades.
Cada tecnologia cria um tipo de interdependncia que,
por sua vez, exige um certo tipo de coordenao, e tem consideraes estruturais diferentes.
- Contexto organizacional da inovao tecnolgica.
Embora as tecnologias avanadas de servios e de fabricao sejam bastante promissoras para um melhor desempenho da organizao, elas se tornaram complexas a ponto de
59
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Inovao Organizacional
Pesquisas recentes identificaram cinco tipos de inovao organizacional: a organizao como usuria da tecnologia
inovadora, a organizao como inventora da inovao, a organizao como usuria e inventora, a organizao como
veculo da inovao, e a organizao como uma inovao.
Para cada tipo, surgem desafios gerenciais e organizacionais
especficos (Kimberly, 1987).
- Quando as organizaes so usurias da inovao,
preciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inovaes particularmente promissoras sejam identificadas, recebam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e sejam utilizadas de maneira produtiva.
- As organizaes inventoras da inovao, por sua vez,
precisam criar estruturas que fomentem a criatividade e a
produtividade, particularmente no pessoal de pesquisa e desenvolvimento, e influenciar positivamente o processo de desenvolvimento cientfico.
- As organizaes tanto usurias como inventoras da
inovao requerem o direcionamento dos esforos para equilibrar as necessidades de controle (centralizao,
formalizao) com as necessidades de inovao
(descentralizao, flexibilidade).
60
- Quando as organizaes so o veculo para a inovao e a prpria inovao so diferentes dos expostos anteriormente. Nessas situaes, o desafio bsico assegurar estabilidade suficiente sem refrear a criatividade e a inovao,
de modo que as pessoas possam realizar seus trabalhos de
maneira eficaz, enquanto criam uma compreenso da aceitao da organizao junto ao pblico externo. Um modo de
formalizar a integrao de unidades diferentes, criar estruturas especficas para encurtar os laos e facilitar a interao
entre as diversas unidades. Essas disposies so
freqentemente chamadas estruturas organizacionais paralelas. Todavia, como estes dois ltimos tipos de organizao-inovao so relativamente novos, so necessrios mais
pesquisas antes de se poder extrair quaisquer concluses claras.
Concluso do Captulo3
A tecnologia da organizao se baseia na natureza da
tarefa do subsistema de produo ou servio, e engloba as
operaes, o conhecimento e as tcnicas utilizadas para transformar os diversos inputs em outputs. Em organizaes grandes e complexas, muitas vezes cada rea funcional depende
de tecnologias distintas, para realizar suas atividades.
Os principais paradigmas do debate sobre tecnologia e
estrutura so: complexidade tcnica, tecnologia baseada no
conhecimento, incerteza tecnolgica e o contexto
organizacional da inovao tecnolgica.
61
TECNOLOGIA DA INFORMAO
62
Captulo 4
Mudana Organizacional
Quando o ritmo das mudanas era mais lento, os administradores conseguiam trabalhar com base na premissa de
que o futuro seria bastante parecido com o passado. Podiam
estabelecer objetivos e planos simplesmente extrapolando
experincias passadas. Hoje, os acontecimentos esto ocorrendo muito rapidamente para que a experincia possa ser
considerada um guia digno de confiana, e os administradores so obrigados a formular estratgias adaptadas aos problemas e s oportunidades peculiares do futuro (Stoner, 1985).
Atualmente, o ambiente tem se tornado mais ou menos
turbulento, consequentemente, mais complexos e/ou instveis, como resultado de diferentes classes de condies: inovao, saturao de mercado, mudana das preferncias dos
consumidores, mudanas nos requisitos legais, aes de outras organizaes, ou efeitos de grupos de presso (Carroll e
Tosi, 1977).
Alm disso, no constitui mistrio que as organizaes
devem efetuar transaes com seu ambiente simplesmente
para sobreviverem e, o que mais importante, para crescerem. Os analistas organizacionais tm reiteradamente mencionado as transaes com o ambiente como sendo um problema crucial, para no dizer, o mais crucial dos problemas
(Lawrence e Lorsch, 1972).
Para sobreviverem, as organizaes precisam de recursos externos, pois, nenhuma organizao capaz de gerar
63
TECNOLOGIA DA INFORMAO
todos os recursos de que necessita, e tipicamente, para aquisio destes recursos surge a necessidade de interao com
outras organizaes que controlam estes recursos (Pfeffer,
1978). Esta interao nem sempre simples, sendo
freqentemente mediada por restries, incertezas e contingncias (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984).
Algum distrbio ou descontinuidade, causados por uma
mudana na relao de aquisio de recursos, entre as organizaes, pode causar perigo de sobrevivncia para a organizao adquirente (Bourantas, 1989). Esta relao de aquisio ou dependncia, como colocam alguns autores, pode
parecer forosamente estabelecida, mas, na realidade, a considerao do meio ambiente com algo que est l fora, em
algum lugar, disperso sem ter capacidade de influenciar de
algum modo a organizao, enganosa e se mostrou superada desde o desenvolvimento da teoria dos sistemas nos anos
60 (Robbins, 1990).
Tichy apud Lippitt et al. (1989), credita a necessidade
de mudana organizacional a um amplo espectro de causas, onde uma mudana em alguma coisa pode colocar em
funcionamento um ajuste por parte da organizao. Ele usa
como explicao a metfora de uma corda composta por fios
polticos, culturais e tcnicos que parecem nicos e so
interdependentes, mas que se separadas enfraquecem a organizao. Dentro deste contexto, Tichy afirma que, as organizaes reagem mudana quando existe uma modificao no seu ambiente, tecnologia, metas, motivaes ou nos
valores percebidos.
Alguns autores, como por exemplo Greiner (1972),
Adizes (1990) e Salama (1992), tm apontado que a mudana ocorre em resposta s fases do ciclo de vida de uma organizao, semelhante aos organismos biolgicos - recm nascidas, jovens e maduras - com cada fase tendo distintos problemas e conseqncias, fazendo aluso s necessidades internas. De certo modo, estes autores trabalham com um elemento complicador a mais, visto que a associao das foras
externas de mudana pode exercer sobre a organizao presses variadas, dependendo do estgio do ciclo de vida em
que se encontra a organizao, podendo haver maior ou
menor suscetibilidade, o que torna o estudo da mudana
organizacional mais complexo.
64
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Abordagem da Adaptao
At o momento discutiu-se genericamente o porque as
organizaes mudam. Motivos externos e internos foram
explorados para explicar tal comportamento, enfatizando-se
67
TECNOLOGIA DA INFORMAO
que existe freqentemente a necessidade da mudana. Porm este tipo de postura insuficiente para explicar os fenmenos de mudana, pois, as organizaes no mudam simplesmente ao sabor de sua vontade a qualquer hora ou momento, como tambm o ambiente no senhor absoluto dos
acontecimentos, pressionando indistintamente toda e qualquer organizao.
Algumas das teorias que deram origem aos estados sobre mudana organizacional partiram do pressuposto que o
ambiente no qual esto inseridas as organizaes dinmico, impondo restries e algumas contingncias s mesmas
(Miles, 1982). Supondo ser verdadeira esta viso
determinstica do ambiente, a preocupao bsica das empresas seria, conforme alguns tericos das organizaes, obter
um ajustamento entre suas estruturas e processos e o ambiente (Lawrence e Lorsch, 1973; Miles, 1982).
Esta viso possui basicamente duas restries. A primeira delas refere-se ao fato de ignorar como se desenvolve
o processo de adaptao, desconsiderando as diferentes formas de ajustamento entre organizaes e ambientes. Outro
fator que limita esta viso sua desconsiderao ao processo de escolha estratgica por parte das organizaes empresariais.
De forma oposta viso do determinismo do ambiente,
aparece a abordagem dos tericos de poltica e anlise
institucional que, ao ver de Miles (1982), enfatizam o papel
da escolha estratgica. Estes tericos argumentam que as organizaes so capazes no s de captar e adaptar-se a mudanas ambientais, como tambm de exercer uma escolha
entre os tipos de ambiente nos quais deseja operar, adaptando-se a esta escolha.
Segundo esta abordagem a adaptao organizacional
refere-se ao processo pelo qual a organizao modifica sua
estrutura e operaes, ou manipula seu ambiente, a fim de
manter ou melhorar a performance (Darren apud Miles 1980).
A maneira pela qual a organizao percebe e lida com o
ambiente influencia e define o tipo de adaptao (Child e
Smith, 1987).
A adaptao organizacional, no entender de Child e
Smith (l987), refere-se habilidade dos administradores em
68
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
tgicas.
(4) A busca ou procura de atividades refere-se responsabilidade que a coalizo dominante tem pela avaliao dos
elementos do ambiente considerados mais crticos para a organizao. A partir da avaliao destes elementos que ser
determinado o tipo de atitude que a organizao tomar acerca
do ambiente, a saber, reativa ou proativa.
(5) As restries dinmicas dizem respeito ao fato de
que a coalizo dominante toma decises adaptativas que tendem a ser restringidas pelas estratgias, estruturas e desempenhos passados e atuais da organizao empresarial. A coalizo dominante pode diminuir ou remover as restries existentes atravs de alteraes nas estratgias. Porm, como ressaltam Miles e Snow (l978), cada nova estratgia adotada ou
nova direo escolhida estar sujeita ao seu prprio conjunto de restries.
A perspectiva analtica da escolha estratgica parece ser
a viso mais completa a ser utilizada na anlise de uma organizao empresarial, uma vez que considera a importncia
do papel da orientao gerencial estratgica dos administradores e do tratamento das informaes captadas no ambiente. Como colocam Child e Smith (l987), os membros da organizao criam arenas cognitivas com as quais eles identificam o setor. Esta arena cognitiva determina os limites dentro e em tomo do setor atribudo pelos seus membros.
Outro fator citado por Thompson (l976) diz respeito
orientao estratgica dos administradores no que se refere
sua atividade de criar e manter um efetivo alinhamento entre
a organizao e seu ambiente. Esta pode ser considerada a
atividade bsica quando tratamos da adaptao
organizacional, sob a tica da escolha estratgica.
Deste modo, considerando-se os fatores essencialmente estratgicos e polticos, as condies do meio no podem
ser consideradas como uma fonte direta de variao da estrutura organizacional, como os tericos dos sistemas abertos muitas vezes do a entender. A ligao crtica repousa na
avaliao dos tomadores de deciso quanto posio da organizao no meio ambiente que consideram como importante, e na ao que eles podem consequentemente tomar
sobre a estrutura interna (Child, 1972).
72
Mudana Estratgica
Com o crescimento das mudanas no meio ambiente
organizacional - cultura, tecnologia, estrutura da organizao - acontece uma acentuada presso, exigindo capacidade
de antecipar mudanas, aproveitando prontamente as novas
oportunidades que surjam atravs de ao rpida, bem como
capacidade de reagir com flexibilidade para evitar as ameaas e presses ambientais.
O aumento na freqncia e na variedade de mudana
faz com que os gerentes se tomem mais hbeis no trabalho
de planejar e introduzir mudanas. Eles precisam entender o
processo de mudana e utilizar as estratgias alternativas disponveis para administrar aquele processo (Hampton, 1992).
As organizaes passam a estar constantemente preocupadas em utilizar seus recursos da melhor forma possvel,
para poderem aproveitar as oportunidades percebidas no seu
ambiente.
Neste sentido, a mudana estratgica poderia ser considerada como, a preocupao que envolve esforos na alterao dos modos vigentes de cognio e ao, para possibilitar organizao tirar vantagens de oportunidades ou superar desafios ambientais (Gioia e Chittipeddi, 1991).
Para Johnson (l992) mais do que ser um teste lgico
fora das estratgias em ao, a mudana estratgica pode ser
vista como uma resposta ao longo do tempo ao ambiente de
negcios que essencialmente construda internamente, mais
do que objetivamente entendida.
Portanto, a mudana estratgica no pode mais ser
visualizada como um fenmeno isolado, de formulao ou
escolha de estratgias. A mudana estratgica deve ser concebida como um conjunto de aes que envolvem percepes e avaliaes sintonizadas com as capacidades da organizao, para assegurar a sobrevivncia e o crescimento de
uma empresa a longo-prazo (Chakravarthy, 1982).
Para autores como Bower, Mintzberg e Burgehnan apud
Pettigrew (l987) mudana a nvel da organizao ocorre como
um processo multinvel, interativo, com resultados emergindo no meramente de um produto de debates racionais ou
limitadamente racionais, mas tambm moldado pelos inte73
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Concluso do Captulo 4
Um fator que est sempre presente no surgimento de
teorias e modelos de gesto a necessidade de mudanas.
Seja utilizando elementos tecnolgicos para revolucionar a
sociedade da poca, ou respondendo s transformaes impostas por essa sociedade, a comunidade empresarial foco
e alvo de mudanas.
Mudana contnua uma caracterstica intrnseca do
universo. A finalidade desse propsito de permanente estado de mutao uma questo em torno da qual cientistas e
filsofos constrem hipteses e teorias para explicar o fenmeno. Para a organizao, mudana a nica constante. Sua
finalidade, as razes e os porqus, so questes mais facilmente explicveis em nvel empresarial, embora na maioria
das vezes sempre depois que ocorrem. A nica coisa que
diferencia nossa poca das anteriores a velocidade das
mudanas que se tornam cada vez maiores.
Ativa ou reativa, qualquer transformao gera maior ou
menor grau de resistncia, especialmente interna. Cabe aos
gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia
seja vencida de maneira construtiva, no impondo o novo
modelo mas gerando comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas empresas a probabilidade de inovar, de
se destacar, certamente grande.
Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo , consequentemente, prever e se antecipar s mudanas.
Outra delas liderar, formar pessoas que o acompanhem nessa
empreitada.
79
TECNOLOGIA DA INFORMAO
80
Captulo 5
Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da
Mudana Organizacional
Um dos estgios em implementar uma inovao (em
engenharia, tcnica, ou organizacional) o estgio que avalia as restries (ambientais, estruturais, comportamentais,
de processos, e tcnico) que so provveis a inibir e/ou facilitar a adoo da inovao.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Os administradores em organizaes de negcios, governamentais, de sade, educacionais, e religiosos tem compartilhado problemas que requer uma abordagem
multidisciplinar. Os domnios de uma organizao so os
campos de ao interno e externo para a mesma. H dois
segmentos no domnio, o campo de ao objetivo e o
perceptivo.
Domnio Ambiental
Conjunto de elementos ambientais com os quais a organizao interage para o alcance das suas metas. compreendido de diversos setores, como recursos humanos, recursos
financeiros, o mercado, a tecnologia, condies econmicas, a indstria, matrias primas, governo, e a cultura social
na qual est inserida. (Daft, 1986). H duas maneiras pelas
quais o ambiente influncia a organizao: a necessidade de
informao e a necessidade de recursos.
Um fator crucial contribuindo para a crise da organizao a dificuldade em se adaptar aos ambientes mutantes
(mercado, tecnologia, cultura, etc.). Um domnio ambiental
ser estvel ou mutante. A magnitude e velocidade das mudanas e a abrupta modificao nos elementos ambientais
podero se tornar pontos de tenso. Complexidade ambiental
refere-se a heterogeneidade ou o nmero de diversos elementos existentes que interagem com e influenciam a organizao. Estas duas dimenses do ambiente, variao e complexidade, devem gerar graus de incertezas. A organizao
deve ser compatvel com a incerteza e gerenci-la para ser
eficaz. A incerteza aumenta os riscos de insucesso para as
aes organizacionais e torna difcil para se computar os
custos e probabilidades associados as alternativas de soluo podendo ser, portanto, outro ponto de tenso.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
processada atravs de mecanismos desenvolvidos pela organizao para este propsito. Estes devem vir do diagnstico
tecnolgico atravs de atividades de pesquisa de mercado
para sintonizao com a linha de negcios. A pesquisa das
informaes filtradas tocam chaves de tomada de decises.
Se so de qualidade e confiana aceitveis, sero tomadas
decises que afetaro a estratgia da organizao, estrutura
e sistemas de informaes. Se no, o mecanismo de coleta e
processamento de informaes deve ser modificado. Logo,
como o ambiente afeta a organizao depende de dois fatores essenciais: o tipo de qualidade da informao ambiental
que atinge os tomadores de deciso, as interpretaes e uso
que eles fazem da informao. Como a informao interpretada e utilizada depende por sua vez das metas e posturas
dos tomadores de deciso.
Domnio Comportamental
A conduta organizacional nica no reconhecimento
da importncia do estudo do comportamento em cada um
dos trs nveis: (1) o individual, (2) o grupal, e (3) a organizao formal.
Ns precisamos integrar nossos conhecimentos sobre a
conduta nos seus trs nveis. O ponto focal deste domnio
o indivduo e suas caractersticas que contribuem para o desempenho da organizao. H tambm a necessidade em termos de normas, liderana e coeso. A personalidade do grupo recebe o nome de syntality. Grupos de trabalho apresentam condutas e caractersticas distintas e alm da soma
dos atributos pessoais dos indivduos que compem o grupo. O grupo pensa. Estabelece metas. O grupo se comporta.
Age. Ele deve ser estudado como uma entidade, por sua coeso, pensamento de grupo, e regras disfuncionais elas vm
a gerar stress tanto para o indivduo quanto para a organizao (Luthans, 1986). A cultura da organizao tambm
ancorada em padres comportamentais, j que envolve padres de conduta, valores humanos, mitos, sistemas ideolgicos e de crenas e simbolizao de valores ticos.
O domnio comportamental abrange atitudes,
determinantes da personalidade, percepo, comportamentos de liderana, valores, e comportamento de grupo, entre
84
outros fatores. essencialmente o grupo de padres de conduta em uma organizao. Enquanto reconhecemos que o
domnio comportamental influenciado pelos domnios de
estrutura, processo, e de sistemas administrativos, ns
estamos, neste domnio, focalizando os elementos da conduta que geram potenciais obstculos mudana; estes elementos incluindo a falta de consistncia no comportamento
de liderana, falta de integridade nas aes administrativas,
estereotipao dos funcionrios, episdios de conflitos pessoais, e assim por diante. Dissonncia cognitiva deve ser produzida por alguns componentes do comportamento.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
dade de ao - desenvolver um sistema de pagamentos, promoo, atribuies do servio, estrutura de grupos, superviso, etc. para ocasionar a eficaz motivao por proporcionar
diferentes resultados para diferentes indivduos; o desempenho de grupos uma questo crtica em mudar efetivamente
as organizaes. Se um gerente est por influenciar comportamento, atitude, e desempenho do trabalho, ele deve ter um
entendimento dos fatores influenciando as motivaes individuais e dos grupos.
Administradores podem fazer uso de modelos para entender a natureza do processo de mudana. Um administrador deve entender do contrato psicolgico do indivduo com
a organizao. Isto , o indivduo espera certas recompensas em troca pelo alcance das expectativas da organizao.
Como as necessidades, as expectativas so desenvolvidas e
mais tarde encontradas ou no atravs de uma interao entre o indivduo e a organizao. Um administrador desejando manter um contrato psicolgico vivel entre a organizao e seus funcionrios deve compreender que expectativas
so criadas ou encontradas atravs de polticas de pessoal,
prticas administrativas e acordos organizacionais, e como
as mudanas nestes deve afetar o cumprimento destas expectativas. O modelo de expectativas de motivao vai ajudar o administrador a interpretar as necessidades e expectativas de um funcionrio, sua validade para certos resultados e
a extenso para cada processo organizacional, liderana, planejamento de trabalhos, e cultura organizacional para afetar
sua validade. Estas so algumas das variveis que um administrador deve interpretar para motivar os trabalhadores a
adotar a mudana na organizao e prticas administrativas.
As pessoas resistiro a mudana se elas acreditam que
ela nociva a aspectos de suas carreiras e papis que valorizam. Se a mudana fragmenta grupos sociais informais, ela
ser provavelmente vista como uma ameaa para o poder e
status deles dentro da organizao. Uma mudana visando a
simplificar uma estrutura organizacional, talvez atravs da
reduo de nveis hierrquicos, vai provavelmente ser vista
como uma ameaa a segurana de seus cargos e as suas perspectivas de promoo. Uma mudana tendo em vista o enriquecimento de cargos de subordinados pode ser considerada como uma ameaa a sua autoridade por um gerente. A
87
TECNOLOGIA DA INFORMAO
redistribuio de funes ser visualizada com alguma ansiedade por alguns administradores seniores como uma diminuio de seus direitos territoriais dentro da organizao. O
mesmo processo de mudana em si poder ser visto como
um distrbio e uma interferncia indesejada para uma rotina
bem estabelecida (Child, 1984).
Estratgias Gerenciais
Desenvolver a funo motivacional para administrar a
mudana atravs de:
1. Especificao de mudanas comportamentais concretas e alvos.
2. Reconhecimento e mobilizao necessidade de resultados dos membros dos grupos sobre os quais o a administrador tem algum controle.
3. Interao com os membros dos times para ajud-los
a especificar suas expectativas, de modo que eles viro a ter
um melhor domnio das probabilidades de relaes e resultados particulares.
4. Proporcionar feedback de desempenho para subordinados envolvidos na administrao da mudana.
5. Desenvolvimento da clarificao da trajetria das
metas do programa de mudana, isto , planejar estratgias e
planos de ao, para o cumprimento dos objetivos da mudana.
6. Fornecer um reforo positivo das atitudes, valores, e
sistema de crena congruente com os objetivos da mudana.
7. Planejar um programa de incentivo que diferencie
entre agentes de mudana ativos e passivos.
8. Dar autonomia, discrio e autoridade a subordinados para que eles possam participar da administrao da
mudana.
9. Reduzir as barreiras de tenso, como ambigidade
de papis, incerteza e complexidade gerados pela mudana.
10. Fornecer linhas ticas para administrar o processo
de mudana.
88
Domnio Estrutural
As organizaes tm caractersticas nicas do mesmo
modo que os grupos. Organizaes formais podem ser comparadas com base em caractersticas estruturais especficas
comuns a todas as organizaes: hierarquia, normas e procedimentos, diferenciao das unidades organizacionais, grau
de especializao das tarefas, extenso do controle, hierarquia de status, locais de tomada de deciso, grau de centralizao, etc. Estas influenciam o desempenho da organizao.
A organizao se alterna e se choca com todos os outros
domnios da organizao.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
A estrutura deveria encorajar a inovao para fornecimento de fontes de recursos organizacionais e para uma comunicao e um sistema de informaes apropriados. A estrutura organizacional deveria portanto facilitar a efetiva operao de sensores organizacionais e das unidades de transposio de barreiras. Em particular, a ligao entre sensores
e centros de autoridade de deciso precisa ser tanta que importantes informaes alcanam os centros de deciso para
que as respostas inovativas ocorram.
Apesar do diagnstico hierrquico, legislaes,
monitorias, e avaliaes administrativas da necessidade de
mudana, devido utilizar-se racionalmente seus recursos
na organizao para adoo de inovaes envolvendo competncias cognitivas, tcnicas, e administrativas dos subordinados.
Competncia tcnica uma fonte potencial de influncia e poder. A autoridade reside na percia. Isto neutraliza a
aplicao mxima da autoridade hierrquica nas atividades
organizacionais. Onde papis, estrutura de tarefas, tecnologia,
anlise de meios e fins, e informaes so complexos, vagos
e no programados, h uma grande possibilidade do segmento ou grupo profissional de uma burocracia ser
enfatizado. A requisio inovativa das organizaes e a no
programao da satisfao de decises estratgicas devem
tambm tornar possvel esta suspenso estratgica da autoridade hierrquica. Todos estes fatores devem interagir para
criar fontes de discrio ou bases potenciais de poder que o
expert ou o profissional administrativo pode converter em
vantagem de poder. A intensidade na especializao e competncia tcnica, elementos da estrutura de poder profissional, neutralizar ao mximo a aplicao da autoridade hierrquica e favorece a tomada de deciso que deve ser produtivo para a iniciao da mudana por profissionais na organizao. A existncia de canais paralelos de problemas-soluo, e uma escada dupla para a mobilidade ascendente de
profissionais que no querem assumir posies na hierarquia
administrativa e que so perspicazes para manterem sua autoridade funcional, tambm neutraliza a restrita aplicao de
autoridade de hierarquia para tomada de decises profissionais. Enquanto a iniciao da mudana considerando a adoo de um programa inovativo deve vir do setor profissio92
Domnio de Processos
Este domnio focaliza o processo que constitui a linha
vital das organizaes. Tais processos como poder, conflito,
tomada de deciso, comunicao, mudana organizacional,
e liderana esto relacionados com a estrutura - ambos resultantes da e conduzindo a ela. Nenhum administrador pode
esperar direcionar uma organizao de forma eficaz sem uma
ntima familiarizao com estes processos. Eles so mais
importantes do que a anlise estrutural. Cada um um componente crtico para se compreender as organizaes. Por
exemplo, poder como um processo envolve padres de centralizao, e conflitos so os maiores colaboradores para a
mudana. Cada relao social pode ser vista como envolvendo poder, com conflitos manifestos ou latentes em todas
as situaes. Outro processo crucial a liderana, que o
exerccio do poder e influncia para obteno das metas
organizacionais atravs de processos de tomada de deciso.
Os processos de comunicao, que constituem o nervo central da organizao, imperativo para uma tomada de deciso eficaz. A inter-relao entre estes processos
organizacionais bastante dinmica. Aqui novamente, a
mudana pode ser vista como uma conseqncia do processo de tomada de deciso e o lder pode ser visto como gerente ou iniciador daquela mudana, portanto produz uma grande incidncia de conflitos.
Alguns elementos no processo de comunicao, como
um feedback inadequado, sobrecarga de informaes, redes
de comunicao centralizada, e vazamento de informaes,
tem o poder de inibir a mudana. Dentro do processo de tomada de deciso, o estilo de tomada de deciso, conflito de
metas, incerteza de objetivos e do resultado das decises, e
conflitos de valores podem gerar problemas potenciais na
93
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Domnio Tcnico
O domnio tcnico envolve elementos do fluxo de trabalho, planejamento dos trabalhos ou tarefas, e tecnologia.
Tecnologia so o conhecimento, os maquinrios, tcnicas e
aes usadas para transformar inputs (entradas) em outputs
(sadas) organizacionais. Nvel de instruo e procedimentos do trabalho so tecnologias no processo de transformao. Em grandes e complexas organizaes, diferentes
tecnologias so usadas em diferentes partes da organizao.
Cada departamento transforma entradas em sadas (ou resultados). Pesquisa e desenvolvimento transforma idias em
novos produtos. O marketing transforma inventrios em vendas. O fluxo de matrias primas para e atravs do processo
de produo da organizao em uma seqncia lgica, e atividades de trabalho so desempenhadas com uma variedade
de ferramentas, tcnicas e mquinas. Aqui a estrutura
organizacional deve ser projetada para facilitar o fluxo interno de trabalho. A variabilidade das atividades de trabalho, o
grau de mecanizao no processo de transformao, e as tarefas interdependentes no fluxo de trabalho so exemplos de
tecnologia. A estratgia de planejamento de cargos, o aumento de cargos, e o enriquecimento de cargos afetar o fluxo de trabalho, modelos de trabalho, a profundidade e alcance do cargo, e suas dimenses horizontais e verticais e
padres de interao. Todos estes so elementos do domnio
94
TECNOLOGIA DA INFORMAO
so: (1) participao do empregado, (2) informao para orientar aes, (3) compreenso, (4) retratao social, e (5) oportunidade para crescimento pessoal.
Zuboff (1982) observa que quando a TI reconhece um
trabalho, ela fundamentalmente altera a relao do indivduo com a tarefa. Esta uma relao mediada por computador. Isto significa que uma pessoa cumpre uma tarefa atravs de sistemas de agentes de informaes, ao invs do contato fsico direto com o objeto da tarefa. Com trabalho mediado por computador, os funcionrios obtm o feedback sobre o objeto da tarefa como smbolos atravs de sistemas de
agentes de informao. Muito freqentemente, do ponto de
vista do trabalhador, o objeto da tarefa parece ter desaparecido por trs da cortina e dentro do sistema de informaes.
Os trabalhadores expressam frustrao em perder uma experincia direta de suas incumbncias porque se torna difcil
para se exercer julgamento sobre ela. Em trabalhos de rotina, o julgamento muitas vezes fica alojado no sistema em si.
Por outro lado, para trabalhos mais complexos, Zuboff
nota que criando-se um agente de trabalho onde o julgamento baseado na imaginao ao invs de experincia importante, a TI desafia velhos procedimentos. Julgando uma dada
incumbncia na luz da experincia ela consequentemente
torna-se menos importante do que imaginando como a tarefa pode ser reorganizada baseada em novas capacidades tcnicas. Enquanto ela faz parecer aqueles que trocam dos procedimentos convencionais para trabalho mediado por computador sentem um grau de tenso devido ao trabalho abstrato, impossvel prever o que a adaptao abstrao far
com as pessoas no final da jornada.
Envolvimento dos funcionrios e expanso da competio do trabalho esto se tornando cada vez mais importantes, porque fbricas altamente automatizadas tm um montante crescente de integrao e coordenao nos nveis mais
baixos, maltratando as tomadas de deciso declinantes. Informaes, formalmente um monoplio dos administradores, deve tornar-se disponvel para os trabalhadores do cho
de fbrica, habilitando-os para agirem por si mesmos. As
partes discricionrias do trabalho vo aumentar e os trabalhadores devem identificar os problemas na ordem de prevenir interrupes dos sistemas, que so extremamente caros
96
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Concluso do Captulo 5
A natureza e carter dos domnios da organizao um
determinante crtico na busca de uma inovao. Cada domnio possui aspectos favorveis e aspectos desfavorveis em
relao inovao. Alguns podem facilitar a mudana
organizacional enquanto outros restringi-la.
Uma inovao para ser implementada de forma eficaz
deve ser compatvel com a organizao ou apropriado para
ela. Esta adequao entre a organizao e o perfil da inovao pode requerer modificaes nas caractersticas da inovao e/ou da organizao.
A administrao participativa necessria devido aos
domnios da organizao em que ela tem impacto, como o
domnio comportamental (uma mudana no estilo de liderana), o domnio estrutural (delegao de autoridade de tomada de deciso), o domnio de administrao de sistemas
(bancos de dados distribudos), o domnio de processos (mudana nos canais e redes de comunicao), projeo do trabalho (expanso da profundidade e mbito do cargo) e assim por diante.
98
Captulo 6
Tecnologia da Informao ( TI )
A terminologia utilizada em relao a este tema difere
uma vez que, a corrente europia trata o tema como
Tecnologia de Informao e Comunicao, e a corrente
americana como Tecnologia da Informao. Considerando que o embasamento terico desta pesquisa est focado
principalmente em autores americanos, utilizaremos a terminologia Tecnologia da Informao (TI).
Atualmente trs grandes mudanas mundiais vm alterando o meio ambiente das organizaes:
1. Globalizao: O sucesso das organizaes depende e
depender de sua capacidade em operar globalmente. Neste
contexto, cresce o valor das informaes uma vez que estas
passam a representar novas oportunidades mais abrangentes.
2. Transformaes das economias industriais: As economias industriais iro basear-se em informaes e conhecimentos e por isso o setor de servios - que constitui-se fundamentalmente de informaes e conhecimentos - tornar-se mais expressivo frente aos demais.
3. Transformao das empresas: Est havendo uma transformao nas formas de organizao e gerenciamento. Tradicionalmente as organizaes caracterizam-se pela estrutura hierrquica, centralizadora, formada por grupos de especialistas que dependem de um conjunto de procedimentos
operacionais padronizados para disponibilidade de seus pro99
TECNOLOGIA DA INFORMAO
dutos e servios. Um novo estilo de organizaes fundamenta-se em uma estrutura horizontal, descentralizada, formada
por grupos flexveis de generalistas que baseiam-se em informaes atualizadas para fornecerem ao mercado um produto ou servio mais adequados. Do ponto de vista do
gerenciamento, enquanto que nas organizaes tradicionais
este baseia-se em planos formais, rgidas divises do trabalho, regras formais e na lealdade de seus indivduos para
manter-se nos nveis considerados adequados de operao,
um novo modelo fundamenta-se em compromissos informais
e redes de trabalho que estabelecem objetivos (ao invs de
planejamento formais), em arranjos flexveis e coordenados
de grupos e indivduos trabalhando em tarefas orientadas ao
cliente, e no profissionalismo e conhecimento para manter a
organizao eficazmente (Laudon e Laudon 1996).
Os desafios previstos para as empresas nos prximos
anos, segundo Abreu (1996), so:
Necessidade de processos de tomada de deciso mais
freqentes e rpidos;
Necessidade de inovao organizacional mais freqente
e mais rpida;
Necessidade de formas contnuas de aquisio de informao pelas empresas;
Necessidade de adquirir e distribuir as informaes
adquiridas e distribudas de forma mais rpida e eficaz.
Neste cenrio um novo paradigma tecnolgico comea
a ser delineado. O esboo da era da inteligncia em rede
marcado por diversas tendncias relativas TI. Essa nova
era caracteriza-se por uma crescente interpenetrabilidade dos
computadores nas organizaes; pela convergncia entre a
mdia, computadores e redes de telecomunicaes; automao
da organizao; processo de trabalho com maior agregao
de valor proporcionado pela TI; acelerao da competio
global e difuso e adoo de padres tecnolgicos globais.
A base de transformao organizacional e da vantagem competitiva, neste cenrio, ser a informao traduzida em conhecimento. Desta forma, a informao e o conhecimento
passam a ser recursos centrais para as organizaes, permitindo-lhes um alinhamento estratgico que gera as condies
necessrias para alcanar os objetivos e cumprir a misso
100
corporativa. A competncia tecnolgica influencia as estratgias da organizao, estruturando uma relao de natureza
dinmica ao agregar valor s diversas prticas
organizacionais. Assiste-se, ento, a aplicao da TI em toda
a cadeia de negcios, desde a concepo de um produto e/
ou servio at a sua comercializao e distribuio (Brito
1996).
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Caractersticas da TI
A TI compreende todos os recursos tecnolgicos para
armazenagem, tratamento e recuperao de dados, que so
ento transformados em informaes teis sociedade. Devido a utilizao da TI, importantes transformaes ocorrem
neste momento, principalmente medida que rotinas fsicas
ou intelectuais originalmente realizadas por pessoas so gradualmente, e de forma irreversvel, substitudas por rotinas
executadas por mquinas. Entretanto, muito mais importante do que estes casos localizados ser o impacto global que a
TI ter na organizao e no funcionamento das organizaes empresariais (Rodrigues, 1995).
Muitas organizaes esto evoluindo da tpica estrutura
hierrquica da sociedade industrial para estruturas com uma
base operacional mais larga e um reduzido nmero de nveis
hierrquicos. Esta transformao est sendo efetivada buscando as seguintes melhorias:
- reduo de perdas de comunicao entre o topo da
102
QU ADR0 1
Algum a s P ossibilida de s T cnica s Ofe r e cida s pe la C a pa cida de
de C om uni o da T I a Va nta ge ns De cor r e nte s pa r a os P r oje tos
Or ga niza ciona is
P ossi bi l i da de s de C om u n i c a o da
TI
Va nta ge ns da Me lhor ia na s
C om u n i c a e s pa r a os P r oj e tos
Or ga niza ciona is
F u n c i o n a m e n t o o r g a n i za c i o n a l
i n de pe n de n te de te m po e
di st n c i a .
C r i a o d e g r u p o s e o r g a n i za e s
a d doc l i ga dos e l e tr on i c a m e n te .
Au t o r i a c o n j u n t a e o u t r a s
a pl i c a e s de gr u po
Te le confe r ncia s
TECNOLOGIA DA INFORMAO
104
QU ADR0 2
P ossibilida de s de Liga o da T I e Va nta ge ns Re sulta nte s pa r a
o P r oje to Or ga niza ciona l
P ossibilida de s de Liga o da T I
P r oc e ssos e m pr e sa r i a i s qu e
inte gr a m a ca de ia de va lor da
e m pr e sa m a is e ficie nte m e nte .
P ossi bi l i da de de pr oc e ssos
pa r a le los e fa cilida de de
i n te r de pe n d n c i a r e c pr oc a s.
P ossi bi l i da de de a c e sso r pi do a
gr a nde volum e de infor m a e s
A maioria das empresas ainda opera com uma organizao tpica da sociedade industrial, baseada em uma estrutura hierrquica e na subdiviso de trabalho por especialidades ou funes. Este tipo de organizao, baseada na
compartimentalizao, especializao e isolamento, cria,
dentro da organizao, diversas vises setoriais e objetivos a
serem alcanados, no integrados entre si e no alinhados
com os objetivos e viso da organizao. Cada departamento v e entende somente suas prprias tarefas, sem conectlas com os produtos ou servios finais e metas da organizao. Para melhoria da competitividade de tais organizaes,
torna-se necessrio criar uma nova conscincia nas pessoas,
atentando para os aspectos de qualidade, custos e atendimento. A competncia nos negcios ir certamente crescer,
105
TECNOLOGIA DA INFORMAO
direcionada pelo uso cada vez mais intenso do conhecimento, da globalizao da economia, das presses dos clientes e
competidores, das mudanas nas polticas governamentais e
na democratizao das informaes (Rodrigues, 1995).
Uma das reas mais interessantes da aplicao da TI a
inteligncia artificial (IA). Em princpios da dcada de 1980,
a IA era um dos assuntos em destaque, porm as expectativas tiveram a tendncia de crescer mais do que os resultados. Embora muitos problemas difceis continuem sem soluo, um progresso constante foi obtido na aplicao da
robtica, viso artificial, reconhecimento da voz e sistemas
baseados em conhecimentos. Das reas capazes de ter o maior
impacto sobre a arquitetura organizacional, os sistemas baseados em conhecimentos que buscam incorporar o knowhow humano no software e equipamento de computadores
esto entre os mais importantes (Nadler, 1994). O Quadro 3
mostra algumas das vantagens tecnolgicas que tero impacto sobre os projetos organizacionais.
QU ADR0 3
C a pa cida de de Inte nsifica o do C onhe cim e nto na T I e
Va nta ge ns Re sulta nte s pa r a o P r oje to Or ga niza ciona l
Inte nsifica o do conhe cim e nto na T I
C r ia o de fe r r a m e nta s
i n te l i ge n te s, a ge n te s de
softwa r e , e knowbots que
r e a l i za m a c o m u n i c a o ,
com puta o e ta r e fa s
a dm inistr a tiva s que a nte s e x igia m
inte r ve n o hum a na .
106
TECNOLOGIA DA INFORMAO
garantam a tecnologia necessria para a modernizao e expanso; e, c) aes empreendedoras para enfrentar rupturas
tecnolgicas imprevistas, promovendo alianas estratgicas
ou investindo em novas unidades de negcios (Marcovitch,
1991). Esta estratgia, geralmente, est orientada pela lgica de complementaridade em termos de conhecimento
tecnolgico (Fleury, 1995).
Boynton (1993), apoiado nas consideraes sobre a core
competences de Prahalad e Hamel, aponta que a vantagem
competitiva residir na capacidade das organizaes em coordenar a introduo de TI.
Vivenciamos hoje a passagem de uma economia industrial baseada no ao, automveis e rodovias para entrar em
uma nova economia fundamentada no silcio, computadores
e redes. Segundo Tapscott (1997), esto surgindo doze temas coincidentes que diferenciam a nova economia da antiga. So eles:
1. a nova economia uma economia baseada no conhecimento;
2. a nova economia uma economia digital;
3. com a transformao da informao de analgica para
digital, as coisas fsicas podem tornar-se virtuais - alterando
o metabolismo da economia, os tipos de instituio e relacionamentos possveis e a natureza da prpria atividade econmica;
4. a nova economia uma economia molecular. A antiga corporao est sendo desagregada, substituda por molculas dinmicas e grupos de indivduos e entidades que
formam a base da atividade econmica;
5. a nova economia uma economia interligada em rede,
integrando molculas em grupos que so conectados a outros para criar riqueza;
6. as funes do intermedirio entre produtores e consumidores esto sendo eliminadas devido s redes digitais.
Empresas, funes e pessoal intermedirios precisaro dar
um passo frente na cadeia alimentar para criar um novo
valor, caso contrrio enfrentaro a desintermediao;
7. na nova economia, o setor econmico dominante est
sendo criado por trs setores econmicos convergentes que,
108
por sua vez, garantem a infra-estrutura para a criao de riqueza em todos os setores;
8. a nova economia uma economia baseada em inovaes;
9. na nova economia a distino entre consumidores e
produtores pouco ntida;
10. em uma economia baseada em bits, o imediatismo
torna-se o principal propulsor e varivel da atividade econmica e do sucesso comercial;
11. a nova economia uma economia global;
12. questes sociais sem precedentes esto comeando
a surgir, resultando possivelmente em grandes traumas e conflitos.
Existe uma hierarquia de promessas todos em cascata
ascendente para formar um novo modelo para a criao de
riqueza: a empresa em rede. Para cada um desses nveis h
uma tecnologia que o torna possvel. E para cada um desses
nveis h uma mudana fundamental na natureza do trabalho que est ocorrendo (Tapscott 1997). So elas:
A multimdia pessoal provoca mudanas na tarefa e na
eficincia no aprendizado possibilitando o indivduo eficiente;
A computao em grupos de trabalho provoca
reformulao de cargos e de processos de negcios possibilitando a equipe de alto desempenho;
A infoestrutura da empresa provoca transformao
organizacional possibilitando a empresa integrada;
A computao interempresa provoca remodelao dos
relacionamentos externos possibilitando a empresa ampliada; e
A Internet provoca criao de riqueza e desenvolvimento social possibilitando a empresa interligada em rede.
Fortes tendncias e fatores tecnolgicos esto
direcionando a mudana na estratgia das empresas, sendo
os mais marcantes: a taxa crescente da mudana e inovao
tecnolgica (era da informao e do conhecimento), e a emergncia da indstria do feed-back positivo (Bettis & Hitt 1995).
Essa mudana tecnolgica tem um forte impacto psico109
TECNOLOGIA DA INFORMAO
QU ADR0 4
P ossibilida de s de Liga o da T I e Im pa ctos Re sulta nte s pa r a o
P r oje to Or ga niza ciona l
P ossibilida de s de Liga o da T I
Me lhor ia e m te r m os da s F une s
P r odutiva s
C on ti n u i da de
C on tr ol e .
C om pr e e n s o
A TI est possibilitando mudanas fundamentais na forma como o trabalho se processa, as atividades mais suscetveis a alteraes so aquelas intensivas em informao, podendo-se distinguir trs grupos:
O primeiro grupo refere-se produo: a fsica
(crescentemente atingida pela robtica e instrumentao de
110
controle), a produo de informao (influenciada pelos computadores em tarefas burocrticas como contas a receber,
contas a pagar, faturamento, etc.) e a produo de conhecimento (CAD, CAM, anlise de crdito e risco, produo de
software, etc.) (Oliveira 1996).
O segundo grupo refere-se aos trabalhos de coordenao, sendo as telecomunicaes o instrumento fundamental
da mudana. Afeta a distncia fsica, a natureza do tempo
sobre o trabalho, armazena informaes e mantm a memria organizacional (Oliveira 1996).
O terceiro grupo refere-se gesto, afetando a direo,
ao permitir monitorar o ambiente e tomar as decises para
adaptar a organizao ao ambiente, como o controle, ao medir
a performance e compar-la com os planos, para manter-se
no rumo desejado (Oliveira 1996).
QU ADR0 5
Ite ncifica o do conhe cim e nto na T I e Im pa ctos Re sulta nte s
pa r a o P r oje to Or ga niza ciona l
Ite ncifica o do conhe cim e nto na T I
P r odu o
- P r o d u o F s i c a (r o b t i c a ,
i n str u m e n ta o de c on tr ol e )
- P r odu o de Infor m a o
(com puta dor e s e m ta r e fa s
bu r oc r ti c a s)
- P r odu o de C on h e c i m e n to
(C AD/ C AM, a n lise de cr dito e
r isco, pr odu o de softwa r e , e tc...)o
C oor de n a o
Ge st o
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
QU ADR0 6
Inte r a o e ntr e T I / Or ga niza o e Im pa ctos na
Im ple m e nta o de T I
Im ple m e nta o de T I
Siste m a de T I e fica z
Intr odu o da T I
T I sob C e r ta s C on di e s
P r oj e to de T I
S i ste m a de T I / F or m a s
Or ga niza ciona is
F a c i l i ta r c e r tos ti pos de
c om u n i c a o
- F a c i l i ta r c e r tos ti pos de
c oor de n a o
P l a n e j a m e n to de S i ste m a s de T I
C r i a r opor tu n i da de s pa r a
i n tr odu o de m u da n a s,
i n de pe n de n te de n e c e ssi da de s ou
pote ncia is e fe itos da T I
114
cam aqum de seu potencial e isso estaria ligado dificuldade de se entender e administrar as mtuas influncias da
tecnologia e da organizao, atravs do amplo processo de
implementao.
Bikson (1985) salienta que as evolues nos requisitos
responsveis por implementaes bem-sucedidas resultam de
mudanas na prpria TI, incluindo-se a a tendncia de ser
utilizada mais estrategicamente e de afetar mais elementos
da organizao, e de diversas maneiras, em parte, isso surgiu com a prpria experincia.
Na tentativa de compreender o papel estratgico e os
impactos da TI nas organizaes, a Sloan School of
Management (MIT) iniciou no final da dcada de 80, um
programa de pesquisa, cujos resultados so apontados por
Morton (1991) ao destacar que:
I) a TI est provocando profundas alteraes na organizao do processo de trabalho.
II) a TI viabiliza a integrao entre as diversas unidades
de negcio ao nvel da organizao e alm de suas fronteiras, ou seja, permite a integrao entre organizaes que se
situam em reas geograficamente dispersas.
III) a TI est alterando a natureza competitiva de muitas
indstrias. Este processo est intimamente relacionado com
a possibilidade de inter-relacionamento entre as organizaes, proporcionado pela TI, entre outros fatores.
IV) a TI disponibiliza novas oportunidades estratgicas
para as organizaes provocando uma avaliao e redefinio
da misso, metas, estratgias e operaes.
V) A introduo bem sucedida da TI requer mudanas
nas estratgias de gesto e na estrutura organizacional, o que
pressupe uma mudana na cultura organizacional.
VI)
Na dcada de 90, o maior desafio a ser enfrentado pelos gestores ser orientar as organizaes no sentido de
alcanar as transformaes necessrias para prosperar num
ambiente globalmente competitivo.
O programa de pesquisa do MIT concebe as organizaes como um conjunto de cinco foras que devem buscar o
equilbrio dinmico, ou seja, os indivduos, tecnologia, estratgias, processo de gesto e estrutura organizacional. Os
115
TECNOLOGIA DA INFORMAO
indivduos, o processo de gesto e a estrutura so considerados elementos que definem a cultura organizacional. Este
conjunto de foras central no processo de transformao
organizacional que pressupe a atribuio de um maior poder de deciso aos indivduos. Sobre esta tica, o processo
de gesto transformador essencial ao processo de mudana organizacional.
Esta reconfigurao ou transformao organizacional
um processo evolucionrio que passa por cinco estgios.
Estes nveis no so conceitualizados como estgios da evoluo do modelo, mas como nveis distintos da
reconfigurao das organizaes com nfase no papel da TI
(figura 1).
No nvel 1 est a exploso localizada. Neste nvel a
tecnologia de informao introduzida nas funes
organizacionais (planejamento, operaes, etc.) ou em outras atividades isoladas do negcio. O objetivo da absoro
da tecnologia provocar uma melhoria da eficincia na execuo das operaes. Desta forma, a aplicao tecnolgica
alcana objetivos especficos sem necessariamente influenciar certas reas do processo operacional.
O nvel 2 integrao interna uma extenso do primeiro nvel, medida em que a potencialidade da TI explorada em todas as possveis atividades dentro do processo de
negcios. Este processo apresenta dois tipos de integrao:
a) a integrao tcnica denominada de integrao de diferentes sistemas e aplicaes gerenciadas por uma plataforma
comum de tecnologia de informao; b) a integrao
organizacional que requer a integrao de diferentes papis
e responsabilidades. Esta juno possibilita a explorao das
capacidades da integrao tcnica. Em outros termos, o emprego de uma plataforma comum de TI possibilita a
integrao do processo de negcios da organizao aumentando potencialmente a eficcia e eficincia da organizao
como um todo.
Enquanto estes dois primeiros nveis so considerados
pelo autor como sendo evolucionrios, porque requerem
mudanas incrementais no processo organizacional existente, os nveis trs e quatro apresentam uma natureza revolucionria, determinando a transformao do prprio processo
de negcios.
116
117
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Concluso do Captulo 6
Estamos vivenciando, hoje, a Sociedade da Informao
/ Conhecimento. Os pilares desta nova sociedade esto baseados na TI e nos valores intangveis, e possui como principal
agente de mudana a empresa. A competio est sendo
deslocada para um novo tipo de organizao, que far uso
intensivo da TI. A TI possui caractersticas, ligadas idia e/
ou impacto em termos de comunicao, integrao e uso intensivo do conhecimento, apresentando uma infinidade de
118
possibilidades, que se exploradas adequadamente podem levar ao modelo organizacional desejado pelos administradores.
Como vimos neste captulo as possibilidades de comunicao da TI oferecem muitas vantagens para os projetos
organizacionais, as possibilidades de ligao da TI possibilitam melhoria no inter-relacionamento, a capacidade de intensificao do conhecimento na TI oferece um aumento do
conhecimento para o projeto organizacional, assim como,
melhoria nas funes produtivas e melhoria em termos de
processo produtivo.
A TI e a organizao interagem de pelo menos sete diferentes maneiras, que em conjunto, mostram porque no
podemos tratar implementao de TI sem tambm discutir
mudana organizacional.
119
TECNOLOGIA DA INFORMAO
120
Captulo 7
Gerenciamento de Mudana Tecnolgica
A medida que a tecnologia se confunde com os produtos e servios gerados pr uma empresa, permitindo inovao, melhoria da qualidade e novas abordagens de relacionamento com o seu pblico-alvo, administr-la deve tornarse o foco central de toda sua estratgia (Fernandes, 1992).
Entretanto, para muitas organizaes, ainda existe um
hiato muito grande entre suas estratgias e o uso da tecnologia,
o que ainda constitui verdade em relao TI (Alves, 1992).
Verifica-se que quase todas as companhias bem-sucedidas, e que competem globalmente, baseiam suas estratgias
no uso intensivo de tecnologia e esto continuamente acompanhando a evoluo tecnolgica, procurando fazer alianas e investindo em recursos humanos. Contudo, ainda existe um grande nmero de empresas em que a miopia gerencial
em relao tecnologia constitui-se a regra. Essas empresas
desconsideram o fato de que a introduo de inovaes
tecnolgicas deve ser planejada e administrada e que o investimento associado deve estar em sintonia com as necessidades do mercado, bem como com seus objetivos e estratgias de curto, mdio e longo prazos (Fernandes, 1992).
As abordagens usuais de gesto de tecnologia geralmente
so no estruturadas, desordenadas, repousando muitas
vezes sobre iniciativas isoladas, desvinculadas do negcio
ou propsito da empresa, ocasionando custos no previstos
e que poderiam ser evitados, aplicaes com baixo impacto
121
TECNOLOGIA DA INFORMAO
estratgico e, o que mais importante, levando grande frustrao a tcnicos, especialistas, gerentes e usurios
(Alves,1992).
O uso bem-sucedido da TI depende, principalmente, do
saber escolher e do saber usar, o que envolve mecanismos e
instrumentos para a administrao da assimilao de inovaes tecnolgicas, mecanismos de ligao entre tecnologia e
estratgias, elaborao de estratgias especficas para investimentos em tecnologia, assim como atitudes gerenciais e
comportamentais voltadas para a inovao (Fernandes, 1992).
A utilizao bem-sucedida dos conceitos de gesto de
tecnologia pr uma empresa vai depender, contudo, de alguns fatores que, invariavelmente, tm impacto negativo,
levando a determinadas conseqncias (Fernandes, 1992).
A figura 2 ilustra esses fatores e suas conseqncias.
FAT ORES
INRC IA ORGANIZAC IONAL
INT ERP RETA O SEMP RE
REVOLU C IONRIA"
FALTA DE ALINHAMENT O ENT RE
T EC NOLOGIA E ORGANIZA O
BAIXA FAIXA DE
ABSOR OT EC NOLOGIC A
P OU C O ENVOLVIMENT O DA ALTA
GERENC IA
P OU C O INVEST IMENT O EM
T REINAMENT O
DIST OR ES C AU SADAS P / P OLT IC AS
F ISC AL E INDU ST RIAL
U NIVERSIDADES E ESC OLAS
AP RESENTAM C U RRC U LO P OBRE
122
TECNOLOGIA DA INFORMAO
es particularmente promissoras sejam identificadas, recebam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e sejam utilizadas de maneira produtiva;
- organizaes inventoras da inovao, pr sua vez, precisam criar estruturas que fomentem a criatividade e produtividade, particularmente no pessoal de pesquisa e desenvolvimento, e influenciar positivamente o processo de desenvolvimento cientfico;
- quando organizaes so tanto usurias como inventoras da inovao um dilema resulta dessa situao: o
direcionamento dos esforos para equilibrar as necessidades
de controle (centralizao, formalizao) com as necessidades de inovao (descentralizao, flexibilidade);
- os tipos de preocupaes estruturais que surgem quando as organizaes so o veculo para a inovao (pr exemplo, organizaes de assistncia mdica como o veculo para
a assistncia mdica pr-paga, joint ventures) e a prpria inovao (pr exemplo, organizaes semi-pblicas, criadas
para fomentar alianas entre a indstria e universidades para
gerar fundos e desenvolver avanos tecnolgicos, como o
MIT e os cinco Centros de Excelncia Tecnolgica do Estado de Massachusetts, EUA) so diferentes dos expostos anteriormente. Nessas situaes o desafio bsico assegurar
estabilidade interna suficiente sem refrear a criatividade e a
inovao, de modo que as pessoas possam realizar seus trabalhos de maneira eficaz, enquanto criam uma compreenso
da aceitao da organizao junto ao pblico externo;
- um modo de formalizar a integrao de unidades diferentes, como pr exemplo numa joint-venture voltada para a
pesquisa, sem exagerar na centralizao dos resultados das
decises criar estruturas especficas para encurtar os laos
e facilitar a interao entre as diversas unidades. Essas disposies freqentemente so chamadas estruturas
organizacionais paralelas. Todavia, como estes dois ltimos
tipos de organizao-inovao so relativamente novos, so
necessrias mais pesquisas antes de se poder extrair quaisquer concluses claras.
124
TECNOLOGIA DA INFORMAO
H dois modos bsicos de se efetuar uma mudana cultural numa organizao: (1) fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de
crenas e valores, ou (2) recrutando e socializando novas
pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas
novas crenas e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessrio. Cinco pontos-chave de interveno e
processos que podem criar essa mudana: (1) mudar o comportamento dos membros da organizao; (2) justificar as
mudanas comportamentais; (3) comunicar mensagens culturais sobre a mudana; (4) contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada; e (5) remover os integrantes que se desviem da cultura desejada. Os
gerentes que quiserem criar mudanas na cultura de uma
organizao devem intervir nestes pontos principais
(Bowditch e Buono, 1992).
4
Contratao e
socializao dos
membros que se
encaixem na
cultura
Cultura
Comunicao
culturais
Comportamento
Justificativa dos
comportamentos
2
Os gerentes que quiserem criar mudanas culturais devem intervir nestes pontos.
Figura 3 - A mudana da cultura organizacional
(Bowditch e Buono, 1992).
126
TECNOLOGIA DA INFORMAO
provavelmente ser maior do que seria se o moral fosse baixo quando eles foram anunciados. Os sintomas externos desse
estgio podem incluir a ausncia da reao esperada a uma
participao, ou pessoas aguardando ociosamente, sem nenhuma razo aparente.
b) Negao / incredulidade: em seguida comeamos a
minimizar a mudana, seja negando-a completamente, seja
tentando fazer piadas com ela. O estgio de incredulidade
muitas vezes ligado alta energia. Pessoas que foram promovidas podem se recusar a reconhecer as mudanas de responsabilidades que trar a nova posio. s vezes, um indivduo que se tornou dispensvel e foi demitido continuar a
se levantar, sair de casa e fazer o percurso para o trabalho.
Essas pessoas, talvez, ficaram presas a esta fase.
c) Insegurana / emoo: quando as pessoas tomam
conscincia das mudanas que precisam fazer para se ajustar nova situao, elas se tornam inseguras. Se esse sentimento se desenvolve, ele pode levar a uma sensao de impotncia, de as coisas estarem fora de controle. provvel
que isso acontea quando a mudana foi antecipada pr algum tempo. J aconteceu de voc ser promovido e se perguntar se est altura da promoo? Esta fase tambm com
freqncia associada a altas emoes, embora nesse caso as
pessoas fiquem zangadas. As frustraes perante a incapacidade de controlar a situao podem ser manifestadas pr indivduos e tambm pr grupos. Grupos podem ser incitados
a se comportar dessa forma.
d) Aceitao / conformismo: o ponto mais baixo da autoestima quando comeamos a aceitar a mudana pelo que
ela . Esse processo pode envolver muitos altos e baixos,
com contrariedades desencadeadas pr acontecimentos simples. A realidade da situao aceita aos poucos, enquanto
as conexes com o passado so finalmente cortadas. A dificuldade para superar esse estgio a razo pr que muitos
consultores recomendam que os cortes de pessoal sejam feitos rapidamente e de uma s vez. Se as pessoas continuarem
trabalhando juntas depois de saber que uma delas vai deixar
a empresa, os restantes podero ter dificuldade para se ajustar no final. De modo similar, se os cortes forem feitos de
uma vez, as pessoas se ajustaro mais rapidamente do que se
ficarem com a perturbadora dvida de que podero ser as
128
prximas.
e) Adaptao / testes: enquanto as pessoas se adaptam
ao seu novo ambiente, podem se tornar muito enrgicas e
ativas, experimentando diferentes maneiras de trabalhar. Pr
exemplo, os divorciados comearo a marcar encontros de
novo. Esta fase tambm bastante emocional. No trabalho,
este o estgio em que at mesmo administradores muito
experientes podem dedicar horas a fio a pensar em como
enfrentar a nova funo.
f) Procura de significado: quando os indivduos comeam a sentir que precisam enfrentar a mudana, eles so capazes de ver o quadro geral, mas podem comear a se perguntar aonde aquilo vai levar. Muitas vezes, quando somos
abordados no trabalho para assumir uma nova funo, temos que negociar o pacote logo de incio. Quando comeamos a entender as implicaes plenas, podemos ou no ficar
contentes com o pacote. Se no ficamos, esse ento o momento em que provavelmente comearemos a procurar outros empregos.
g) Internalizao: pr fim, aceitamos as mudanas que
aconteceram, nos adaptamos a elas, e mudamos tambm o
nosso comportamento. Numa organizao em que ocorreram mudanas substanciais, os administradores relataro que
vai tudo muito bem. Diro que o moral nunca esteve to alto
e que a produo e a eficincia esto melhores do que teriam
esperado (Wilson, 1996).
Raramente as pessoas passam de um estgio para outro
sem esforo. A maioria das autoridades acredita que as pessoas devem vivenciar todos os estgios. Entretanto, ns s
vezes tentamos suprimir fases ou, pelo menos, no proporcionamos a elas a oportunidade de se expressar (Wilson, 1996).
TECNOLOGIA DA INFORMAO
zes de se mudar crenas e valores comeando pr mudanas nos comportamentos correlatos. Embora as atitudes influenciem o comportamento, o comportamento tambm influencia as atitudes (Bowditch e Buono, 1992).
Os valores e atitudes individuais, particularmente aqueles bem arraigados, so difceis de ser mudados diretamente,
visto que os valores das pessoas tendem a ser uma parte de
um sistema inter-relacionado, no qual cada valor amarrado
a , e reforado pr, outros valores. Os gerentes tero de concluir que impossvel mudar um certo valor isoladamente
dos demais valores de um indivduo. Pr outro lado, concentrando-se nos comportamentos e interaes relevantes,
os gerentes podero comear a moldar os resultados que desejam obter, estabelecendo expectativas e padres de desempenho explcitos, recompensando os comportamentos apropriados e provendo canais pelos quais as pessoas possam
contribuir para as metas e objetivos (Bowditch e Buono,
1992).
A mudana nos comportamentos organizacionais, no
se traduz necessariamente em mudana cultural. As mudanas na cultura podem acontecer bastante tempo depois da
mudana de comportamento, ou, em alguns casos, pode nem
chegar a ocorrer. Especificamente nos casos em que uma
empresa depende exclusivamente de motivadores extrnsecos,
os membros da organizao podem facilmente racionalizar
pr aceitaram a mudana, deixando os valores e as orientaes culturais intactos. Se os membros da organizao puderem ver o valor inerente da mudana, tero muito mais
probabilidade de aceitar e se identificar com aquilo que a
organizao se prope a fazer (Bowditch e Buono, 1992).
Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos
contriburam para justificar algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas, desenvolveu a Teoria do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter uma mudana efetiva no comportamento das
pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas,
grupos e organizaes.
O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin
& Schein compreende uma seqncia de trs etapas:
130
TECNOLOGIA DA INFORMAO
maior ou menor grau de resistncia, aceitao das novidades ou inovaes que lhe so propostas, porque toda mudana provoca resistncia (Moscovici, 1995). Isto ocorre
porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial (confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao, a princpio desconhecida e que certamente ir exigir
um esforo maior de adaptao.
c) A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes avaliaes
da situao representam um tipo de conflito desejvel, que
deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para
tornar mais eficaz o projeto de mudana (Stoner, 1988).
d) A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes
da mudana. Isso permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento
de seus objetivos.
e) Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o
processo, sem maiores preocupaes com a conscientizao
e participao dos elementos envolvidos no planejamento e
implantao de mudanas necessrias, pode significar prejuzos, atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre
todos os membros da organizao.
Na tentativa de minimizar a resistncia s mudanas que
se pretende introduzir, Kotter & Schlesinger propem seis
mtodos para se lidar com o problema, so eles: educao /
comunicao; participao / envolvimento; facilidade / apoio;
negociao / acordo; manipulao / cooptao; e coao
explcita / coao implcita.
Para esses autores, vencer a resistncia mudana envolve a adoo de um dos mtodos elencados nesse quadro,
de acordo com a situao que se apresenta e com a avaliao
dos potenciais benefcios e prejuzos que podem vir a ocorrer com a aplicao de cada um. Todavia, a proposta de Kotter
& Schlesinger no significa que deva ocorrer resistncia para
que seus mtodos possam ser aplicados. O que se prope a
adoo dessas prticas de forma preventiva, para evitar que
132
TECNOLOGIA DA INFORMAO
(Galbraith, 1995).
O alto envolvimento compreende o envolvimento
empregatcio e o envolvimento pr sugesto, mas vai alm,
enfatizando o envolvimento empregatcio na administrao
dos negcios. Organizaes de alto envolvimento empregam
uma grande variedade de elementos estruturais congruentes
para reforar e facilitar o envolvimento empregatcio, incluindo toda uma gama de partilhas inovadoras de poder, partilha de informaes, fortalecimentos de habilidades, recompensas, e prticas relacionadas de recursos humanos
(Galbraith, 1995).
Conquanto nenhuma dessas trs formas de envolvimento
seja fcil de ser implementada, o envolvimento empregatcio
mais complexo e mais difcil de ser implementado do que
o envolvimento pr sugesto. O alto envolvimento o mais
complexo e o mais difcil dos trs.
As organizaes modernas so projetadas para assegurar controle hierrquico e estabilidade interna - duas virtudes
bsicas da forma burocrtica de organizao. Os gerentes
muitas vezes se opem aos esforos de envolvimento
empregatcio intensivo pr causa da ameaa ao controle e
estabilidade, mesmo quando produzem melhoria de desempenho (Galbraith, 1995).
As formas intensas de envolvimento empregatcio implicam uma nova viso global, ou paradigmas, do
gerenciamento de recursos humanos nas organizaes. Esse
paradigma est baseado na suposio de que maximizar as
habilidades dos empregados em reagir aos desafios e alterar
as condies tcnicas constitui a chave para maximizar a eficincia organizacional. A adoo largamente difundida desse paradigma vai depender do grau em que os gerentes adotarem novas maneiras de encarar o mundo e se familiarizarem - e se sentirem vontade - com novas prticas e comportamentos (Mohrman e Lawler, 1985).
Proponentes do envolvimento empregatcio tm argumentado durante longo tempo que, parcialmente e com base
em seus prprios valores, o envolvimento empregatcio deve
ser implementado com mtodos que lhe sejam compatveis.
A estratgia usada para a implementao do envolvimento
empregatcio no precisa necessariamente empregar seus
134
prprios mtodos. Talvez seja possvel modificar a organizao tradicional pela utilizao de mtodos administrativos
tradicionais, pelo menos inicialmente (Lawler, 1987).
Muitas companhias esto mudando sua estratgia de
administrao de pessoal, ao passar daquela baseada na obedincia para uma baseada no comprometimento. A abordagem da administrao de pessoal influencia fortemente o
desenho da tecnologia, a maneira como implementada e a
qualidade de sua utilizao. Pr outro lado, o desenho e a
implementao de novas tecnologias podem exercer influncia poderosa na tendncia para uma organizao orientada para a submisso ou para o comprometimento. A relao
do emprego tradicional no inclui nada alm do empregador
e a obedincia do empregado. Cada um concorda em seguir
certos termos da relao, seja formal ou tacitamente compreendida (Lawler, 1995).
O comprometimento mtuo vai bem alm do contrato
tradicional. O empregado se torna comprometido com a organizao e seus objetivos e isso completado pelo comprometimento adicional do empregador em relao ao bemestar do empregado. O comprometimento do empregado assume muitas formas, incluindo as iniciativas de melhoria da
qualidade, reduo de refugo e outras perdas, e aumento de
produtividade. O comprometimento de uma organizao para
com os empregados pode ser expresso de vrias formas, incluindo forte garantia de emprego, oportunidades de participar na tomada de decises e programas de treinamento e
retreinamento (Lawler, 1995).
Em um contexto de mtuo comprometimento, o trabalho tratado como recurso a ser desenvolvido, no como
custo varivel. Mtua concordncia e mtuo comprometimento no so exclusivos de empresas no sindicalizadas.
Os dois fatores so encontrados em ambas. O mtuo comprometimento s vezes, patrocinado conjuntamente pela
administrao e o sindicato (Lawler, 1995).
TECNOLOGIA DA INFORMAO
136
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Estgios do Processo de
Mudana
Diagnstico
Iniciao
Implementao
Rotinizao
Caractersticas da Inovao
Limitaes do estgio de
Implementao
O Domnio Comportamental
O Domnio Estrutural
O Domnio Tcnico
O Domnio Processual
O Domnio gerenciamento de Sistemas
Administrao Participativa
(APO) e Mudana
podem ser importantes tambm. A complexidade ou incerteza de uma inovao, e o processamento de informaes
especializadas requeridas pr esta, ir afetar contrariamente
suas chances de adoo.
Pesquisas em atributos da inovao so impedidas pelo
fato bvio que o que simples para uma inovao complexo para outra. Em outras palavras complexidade e incerteza
so definidos em termos da percepo da inovao pela organizao, no suas propriedades objetivas. Esta dificuldade em determinar os atributos das inovaes e seus impactos
na adoo tem conduzido a maioria das teorias a prestar maior
ateno para correlacionar o sucesso da inovao que so
mais facilmente observados (Robey, 1986).
Inovao Tcnologica
Incerteza da Tarefa
Icerteza do fluxo das Tarefas
Interdepndencia das Tarefas
Descrio das Tarefas
Complexibilidade
Compatibilidade
Observncia
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Iniciao
Deciso de
Inovao
Implementao
Deciso de Adotar
uma Particular
Inovao
Rotinizao
Deciso de
Projetar a InfraEstruturapara a
Inovao
TECNOLOGIA DA INFORMAO
5.
Que propsitos ou objetivos so esperados das
mudanas e quais critrios a serem utilizados para mensurlos?
As respostas para estas questes iro envolver o planejamento de mtodos para explorar o ambiente interno e externo para informaes. O administrador de posse destes
dados diagnsticos pode ento formular os objetivos de qualquer mudana tecnolgica.
Para aumentar o desempenho da organizao, os objetivos da mudana deve envolver alteraes na estrutura
organizacional, tecnologia, estratgias de mercado, planejamento de cargos, no portiflio do produto, ou no sistema de
informaes a fim de confrontar seu ambiente, ou mudana
no comportamento de seus funcionrios. A mudana de comportamento crucial se a organizao est para responder
seu ambiente.
Toda organizao tem seus padres de comportamento
para tomada de deciso. Estes padres so influenciados pelos
valores da cpula administrativa, pelas prticas de liderana
dos administradores, pelo sistema de gratificaes utilizados
para motivar os funcionrios, normas de grupos de trabalho
e projeo de tarefas. Qualquer mudana em uma organizao, introduzida ou pr um novo planejamento estrutural
ou pr um planejamento de cargos, uma tentativa de fazer
seus funcionrios mudarem sua conduta.
Durante este estgio, a organizao deve determinar que
os objetivos no esto sendo cumpridos to adequadamente
como em perodos anteriores ou como quando projetado pr
prognstico. Em qualquer evento, a percepo de uma diferena entre o desempenho ideal e o atual inicia um processo
de mudana organizacional.
A maioria das organizaes tem passado pr superviso tcnica, monitorando os procedimentos to bem quanto
programas para coleta de informaes em situaes no rotineiras. Este desempenho de anlise de divergncias uma
atividade de rotina. Neste estgio o consenso sobre a necessidade de mudana para transpor as lacunas no desempenho
problemtica. As diferentes percepes de uma divergncia e das alternativas que devem ser projetadas para se trans144
por a divergncia deve criar conflito e portanto inibir a mudana. Administrao de situao de oposio um dilema
durante o inicio do processo de mudana. O tipo de mudana deve ser de aumento (pequenas mudanas, na criao de
uma nova posio ou manual), ou ser estratgica (grandes
mudanas que sero refletidas em variaes no fluxo de trabalho, projeo de tarefas, planejamento tcnico e estrutural, ou at mesmo nos objetivos da organizao). A magnitude da mudana depender da natureza do problema como
indicado na anlise das divergncias na performance, a propenso da elite para se engajar em condutas de tomada de
risco e incerteza, e da cultura da organizao (pr exemplo,
normas, atitudes, valores e motivaes de seus membros para
iniciar e facilitar a mudana).
Estratgia Gerencial
1.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Estratgia Gerencial
1.
Desenvolver o quadro considerando a necessidade de mudanas nas polticas, programas e procedimentos.
2.
Pegar um inventrio dos atributos objetivos da
inovao.
3.
Desenvolver planos contingenciais para a inovao.
4.
Acessar a cultura organizacional para facilitar a
mudana.
5.
Projetar um programa de incentivo para a mudana.
6.
Feedback do desempenho do plano no programa de mudanas.
Estgio de Implementao do Processo de Mudana
(Painel B3)
Hage e Aiken (1970) mencionam este estgio de
desequilbrio da organizao est no seu mximo. Isto porque as regras, regulaes, procedimentos, estruturas, e hbitos que combinam para produzir ordem, predictibilidade,
padronizao, e estabilidade devem ter que mudar. Algumas
mudanas devem alterar tambm o poder e status de membros da organizao ou simplesmente ultrapassar o campo
148
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Estratgia Gerencial
1.
Desenvolver a habilidade dos subordinados de
planejar e organizar recursos para implementao de mudanas.
2.
Diagnosticar clima organizacional que predispe
a organizao a favor da mudana.
3.
Esclarecer o direcionamento do programa de
mudana.
4.
Projetar sistemas, procedimentos, e regras para
a implementao da mudana.
5.
Identificar restries de conduta (atitude, percepo e valores) no plano de mudana.
6.
Identificar restries estruturais (nveis de autoridade, graus de especializao, procedimentos, etc.) no pla150
no de mudana.
7.
Diagnosticar as limitaes polticas (poder,
conflitos, status) no plano de mudana.
8.
Projetar estrutura organizacional para enfrentar
a mudana.
9.
Gerenciar conflitos e tenses gerados pela mudana.
10.
Planejar tcnicas de mudana para as negociaes das restries na iniciativa de mudana.
Estgio de Rotinizao do Processo de Mudana (Painel B4)
Sem considerar os critrios usados, em algum ponto a
elite deve tomar uma deciso de reter ou rejeitar o novo programa. Se eles decidirem manter a inovao, um perodo de
consolidao comeou. O que era novo tornou-se integrado
a estrutura existente. Se a inovao abandonada, a estrutura organizacional reverte-se para os parmetros que haviam
antes do estgio de iniciao. Se o programa continuado
regras e regulaes devem ser desenvolvidas, o que deve
incluir no apenas a transcrio das normas mas talvez uma
descrio detalhada de cada uma das novas posies envolvidas na nova atividade. A deciso de padronizar um programa marca o incio do estgio de rotinizao (Hage e Aiken,
1970).
Estreitamente ligado ao problema do estabelecimento
de normas e procedimentos para o programa est o problema de definir um papel prprio para o novo programa na
estrutura existente. As posies associadas com um programa deve ser encaixado na estrutura de poder e sistema de
recompensas existente. O programa deve estar articulado com
outros programas, o que significa estabelecer procedimentos e polticas precisos na ordem de ligar estas atividades
com outras partes da organizao. A estabilizao do poder
e estruturas de compensaes tende a resultar em uma reduo dos conflitos internos. Cada ocupante de uma posio
agora conhece seu lugar no diagrama organizacional, de forma que, a maior parte da ambigidade do estgio de
151
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Estratgia Gerencial
1.
Planejamento de sistemas de informao para
reduo de incerteza e complexidade.
2.
Estabelecer regras, procedimentos e programas.
3.
Integrar a inovao com sistemas de administrao relevantes.
4.
Planejar manuais e procedimentos operacionais.
5.
Estabelecer critrios para avaliao do desempenho da inovao.
6.
Estabelecer feedback e sistemas de controle para
monitorar as mudanas produzidas pela inovao.
7.
Conduzir uma auditoria cultural e implantar mecanismos de mudana cultural.
nhecidos em detalhes apenas pelas pessoas que so afetadas. Sua participao , portanto, necessria se a mudana
ter bases na realidade da situao.
Terceiro, o processo de participao de empregados deve
ajudar os administradores em aprender sobre as atitudes,
valores e percepes de seus funcionrios, e esta experincia de aprendizado deve ajud-los a planejar mudanas futuramente necessrias de modo que provoquem menos conflito. Da mesma importncia, a chance de influenciar e entender a mudana estrutural deve criar a conscincia no empregado da necessidade de freqente reorganizao, e talvez
eventualmente o desejo de tomar a iniciativa neste campo
atravs de mais mecanismos de participao de longo-alcance, como planejar acordos e administrao pr objetivos
(Child, 1984).
Uma abordagem participativa, ento, pode ser apropriada na introduo da mudana organizacional, e oferece os
melhores prospectos de desenvolver nas organizaes uma
capacidade de aprendizagem participativa. tambm o processo eticamente correto para planejar mudanas que afetam
outras pessoas. Participao um meio de confrontar as questes polticas envolvidas na mudana, no um meio de evitar
ou atenu-los. Se h um conflito de interesses profundamente assentado entre as partes envolvidas na mudana proposta, a participao provavelmente no ser uma soluo mutuamente aceitvel (Child, 1984).
Quaisquer que sejam as atraes ticas e ideolgicas da
participao, h apenas algumas situaes nas quais ela
propensa a ter sucesso como um meio de implementar uma
mudana organizacional. As condies so identificadas pr
Child (1984):
1. No h limite definido de tempo no qual a reorganizao tem de ser completada - a situao no urgente e a
sobrevivncia da organizao no est em jogo.
2. A administrao antecipa que ir requerer informaes de membros da organizao para ajudar a planejar a
mudana bem como seu comprometimento em relao a fazer a nova organizao operar efetivamente.
3. A necessidade de mudana no amplamente ou claramente reconhecida pr toda organizao.
153
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
ticipao no apenas tico em suas suposies, mas tambm motivacional devido ao compromisso que tem o potencial de gerar. Com a mudana tecnolgica e o associado grau
de incerteza e potencial para tenses, administrao
participativa um til veculo para administrar a organizao durante o perodo de mudana estratgica.
Uma abordagem contingencial para administrao
participativa necessria devido aos domnios da organizao (apresentados no capitlo 5) em que ela tem impacto,
como o domnio comportamental (uma mudana no estilo
de liderana), o domnio estrutural (delegao de autoridade
de tomada de deciso), o domnio de administrao de sistemas (bancos de dados distribudos), o domnio de processos
(mudana nos canais e redes de comunicao), projeo do
trabalho (expanso da profundidade e mbito do cargo) e
assim pr diante. Porm, uma estratgia humanstica que
deve ser considerada pr causa da potencial tenso tcnica e
alienao do trabalho associados com a mudana tecnolgica.
Concluso do Captulo 7
As dimenses do trabalho indicam que uma perspectiva humanstica em administrar uma mudana tecnolgica
crucial.
Uma perspectiva humanstica na administrao de mudana tecnolgica mais focalizada neste modelo. O tema
do humanismo industrial como um credo contemporneo da
administrao relatado. Os elementos do humanismo, como
a compaixo e a empatia, identidade e integridade, necessidades de sobrevivncia e transremanescncia, a busca de
sentido, auto-atualizao, individualidade e potencialidade,
responsabilidade e liberdade, e outros, so identificados nos
maiores trabalhos no campo da psicologia humanstica.
Os imperativos do humanismo chocam-se com aqueles
da tecnologia e tem o potencial de produzir stress. A perspectiva humanstica prega pela atualizao do eu e desenvolvimento da potencialidade de valores do indivduo. O
desenvolvimento facilitado pela liberdade e autonomia no
cenrio particular do trabalho. O trabalhador traz para as suas
situaes de trabalho certas esperanas, expectativas e valores. Emoo e percepo so componentes importantes do
156
complexo indivduo.
O mundo interno do trabalhador considerado to
importante quanto a realidade externa na determinao da
produtividade. O trabalhador obtm seu senso de identidade
atravs de relacionamentos interpessoais, e quanto melhor
so estes, mais receptivo o trabalhador ser s normas do
grupo de trabalho. O empregado receptvel a administrao para a extenso que o superior pode atender suas necessidades pr estima e auto-atualizao, sua busca pelo significado, e seu desenvolvimento de carter para excelncia tica.
O planejamento do trabalho clssico baseado na administrao cientfica e mtodos de engenharia industrial envolve um conjunto de mecanismos para aumentar a eficincia organizacional. Enquanto maiores contribuies so feitas para a eficincia das metas, o planejamento do trabalho
baseado em princpios de simplificao, padronizao e
formalizao produzem alta incidncia de stress e alienao
do trabalho e a diluio de seu significado.
O sistema scio-tcnico de planejamento, uma estratgia de planejamento de tarefas alternativa, fornece uma perspectiva mais integrada e humanstica para o planejamento
de tarefas. Ela aumenta a importncia do trabalho. Esta abordagem, que integra elementos sociais, humanos e tcnicos,
pode tambm produzir alguns efeitos positivos. O modelo
sugere algumas estratgias scio-tcnicas de planejamento
para administrar mudanas tecnolgicas.
O modelo foca caractersticas da tecnologia, incluindo
incerteza de tarefas, incerteza do fluxo de trabalho,
interdependncia, discrio e incerteza tcnica em termos da
incerteza de entradas, converso e resultados. O impacto
destas caractersticas no planejamento do trabalho revisada. Alguns efeitos das novas tecnologias no planejamento
das tarefas da perspectiva de Lund e Hansen so tambm
resumidas.
As caractersticas da inovao que mais contribuem para
sua adoo (complexidade, compatibilidade e observncia),
so descritas.
Os imperativos no planejamento do trabalho unir o
planejamento as necessidades humanas, com as de diversi157
TECNOLOGIA DA INFORMAO
dade, desafio, aprendizagem, autonomia, discrio, reconhecimento, importncia, posse e identidade. Alguns passos para
o planejamento do trabalho so sugeridos. O futuro cenrio
para a projeo de tarefas do ponto de vista de Hackman e
Oldham so mais positivos que negativos em termos de imperativos humansticos.
Ocupaes e organizaes tipicamente constrem suas
prticas, valores e auto-imagem bsica acerca de sua
tecnologia fundamental. Se a tecnologia muda substancialmente, a organizao ou ocupao no deve apenas aprender novas prticas, mas redefinir-se em modos mais profundos que envolva suposies profundamente culturais. As organizaes devem perceber que mudana cultural apenas
um ponto de partida, ela deve ser seguida pelo uso de todos
outros mecanismos de administrao, como novos estilos de
liderana, mudanas estruturais, e mudana no sistema de
recompensas e premissas de valor para promover uma organizao inovativa.
Durante a implementao de inovaes, ignorar a cultura um convite a desastres. Administrar pela cultura pode
ser realista em curto perodo, porm a longo prazo uma mudana cultural inevitvel. A implementao de novas
tecnologias em qualquer organizao vai refletir em todos
os elementos da cultura, como padres de comportamento,
normas e valores, o clima organizacional, regras do jogo,
ideologia organizacional e assim pr diante.
Trs tipo de cultura corporativa so identificados: empreendedora, burocrtica e participativa. Todas as trs so
necessrias para diferentes estgios da mudana tecnolgica;
o estgio de iniciao requer uma cultura empreendedora, o
estgio de implementao uma cultura participativa e o estgio de rotinizao uma cultura burocrtica.
Avaliar a cultura de uma organizao crtico quando
se administra uma organizao durante o perodo de mudana estratgica produzida pela difuso de novas tecnologias.
Vrios dos nveis da cultura de uma organizao, como conflitos, criaes, valores e suposies bsicas, so ajustadas
para uma tributao dos seus impactos na mudana
tecnolgica.
Para ser efetivamente compatvel com a mudana
158
tecnolgica, as organizaes tem de ser projetadas como sistemas abertos. O paradigma dos sistemas proporciona uma
srie de ferramentas conceituais para o planejamento de uma
corporao adaptativa. A abordagem de sistemas permite um
mtodo de planejamento e administrao da mudana
tecnolgica.
Uma abordagem, a qual usa elementos do paradigma
de sistemas, o sistema scio tcnico de planejamento (STS).
Porque a administrao STS focaliza-se nos processos de trabalho, cultura organizacional, domnio ambiental,
interdependncia de sistemas, o circuito de feedback, etc;
em vez das partes do sistema, uma abordagem de sistemas.
A abordagem STS na administrao de mudana tecnolgica
notada pr muitos pesquisadores incluindo Daft (1989) e
Taylor et aal (1986), por uma abordagem bastante eficaz.
A abordagem genrica de sistemas e as caractersticas
de um sistema organizacional so descritos. Estes podem ser
usados para gerenciar ou planejar o sistema como um sistema aberto em um estado de equilbrio dinmico para a nova
sociedade de informao / conhecimento.
O papel da TI no planejamento organizacional deve ser
considerado. A eficcia de um sistema de gerenciamento de
informaes aumentado em muito se a estrutura do sistema
est de acordo com a de organizao da empresa. A geometria da organizao tambm afetada pela TI em virtude de
seus impactos na centralizao / descentralizao, extenso
do controle, planejamento de tarefas e tomada de deciso.
Diferentes configuraes estruturais dentro de uma organizao complexa so necessrias, pr causa da variedade, complexidade e incerteza no domnio da informao dentro dela. Mudanas no domnio da informao so geralmente
produzidas pr mudana tecnolgica. A unidade modelo sistematizada, a unidade modelo discricionria, a unidade modelo orgnica, a unidade modelo adhocrtico so diferentes configuraes estruturais usadas para diferentes estgios
do processo de mudana.
A nova sociedade da informao / conhecimento ser
mais turbulenta e complexa do que a sociedade industrial
percursora. As empresas vo ter de se adaptar as mudanas
feitas pr seus competidores no esforo de reter ou aumentar
159
TECNOLOGIA DA INFORMAO
ganizao como uma rede de informaes. Adaptar a organizao para o sistema de informaes pede pr planejamento estratgico efetivo, e a administrao de mudana
tecnolgica uma funo maior do lder. Outra incumbncia
significante do lder que est reinventando a corporao
relacionar as estruturas corporativas certas. Desde que mudanas na estratgia corporativa tambm pede pr mudanas na estrutura, o papel do lder na mudana estrutural
bastante crucial para a eficcia organizacional. O estilo de
um lder deve refletir os valores ticos da cultura corporativa
e os imperativos humansticos para efetivamente administrar
e planejar a organizao do amanh.
Administradores de grandes empresas tem responsabilidades scio-humansticas urgentes para criar planejamentos corporativos inovadores que vo enfatizar os valores
humanos sobre os imperativos tecnolgicos em seu planejamento.
O planejamento da organizao est aberto as opes
possibilitadas pela tecnologia. Empresas que no esto
trancadas em um esquema conceitual, mas so livres para
criar estruturas que combinem com seu modo de operao e
filosofia corporativa. Aparelhos de telecomunicao e computadores podem ser manejados para fazerem um esquema
de trabalho de uma dada organizao (Lund e Hansen, 1986).
Consideramos uma variedade de esquemas conceituais
para planejamento administrativo. A necessidade pr mudana estrutural indicada em referncia para um nmero de
problemas estruturais como adaptabilidade, ambigidade de
papeis e integrao (Duncan, 1976); e diversificao
ambiental, crescimento e tecnologia (Child, 1981, 1984).
Um novo paradigma organizacional (Trist, 1978) portanto obrigado pr esta evidncia de problemas estruturais e
a necessidade pr mudana estrutural.
161
TECNOLOGIA DA INFORMAO
162
Captulo 8
Desde o primeiro estudo cientfico dos mtodos de gesto, apresentado sob a forma de uma teoria, a evoluo dos
trabalhos nessa rea tem ocorrido em ritmo vertiginoso, sempre buscando uma adaptao s ltimas transformaes
ambientais.
Um fator que est sempre presente no surgimento de
teorias e modelos de gesto a necessidade de mudanas, as
quais ocorrem com velocidade cada vez maiores (Ferreira,
1997). A adaptao essas mudanas sofre restries (fatores limitadores e/ou estimuladores da mudana
organizacional) que so provveis a inibi-la e/ou facilit-la
(Sankar, 1989).
Outro elemento constante nesses modelos e teorias a
contextualizao. Atualmente, devido revoluo da informao, uma extraordinria mudana est fazendo com que
passemos da sociedade industrial para a sociedade da informao, cujos pilares de sustentao esto baseados na
tecnologia da informao e nos valores intangveis (Ferreira,
1997). Porm, apesar da evoluo tecnolgica, o uso da TI
fica aqum de seu potencial e isso estaria ligado dificuldade de se entender e administrar as mtuas influncias da
tecnologia e da organizao, atravs do amplo processo de
implementao (Rodrigues, 1995).
O comportamento das organizaes quanto mudanas que j ocorreram, esto ocorrendo ou ocorrero no ambiente, onde ela est inserida, tentam ser explicados atravs
de modelos de mudana. Cada modelo tem sua especificidade
e sua utilizao devida aos benefcios que fornece.
163
TECNOLOGIA DA INFORMAO
MUDANA ORGANIZACIONAL
DESEJADA
TECNOLOGIA DA
INFORMAO
164
T IP O DE VARIVEL
NOME DA VARIVEL
T EMA
P ESQU ISADO
D EP END ENT E
MU DAN A
ORGANIZAC IONAL
D E S E J AD A
- e stu do da s
o r g a n i za e s
- a m bi e n te
o r g a n i za c i o n a l
- m u da n a
o r g a n i za c i o n a l
- m ode l os de
m u da n a
o r g a n i za c i o n a l
INDEP ENDENT E
- a c e i ta o da
m u da n a
o r g a n i za c i o n a l p e l o
indivduo
- m u da n a n o se u
c om por ta m e n to
- c om pr om e ti m e n to
c om a m u da n a
o r g a n i za c i o n a l
- os dom n i os de
u m a o r g a n i za o e
de u m a m u da n a
MEDIADORA /
INT ERVENIENT E
T EC NOLOGIA DA
INF ORMA O
- te c n ol ogi a da
infor m a o e se us
i m pa c tos n a s
o r g a n i za e s
- m ode l os pa r a
i m pl e m e n ta o de
m u da n a
te c n ol gi c a
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Concluso do Captulo 8
O modelo para verificao do papel da TI no processo
de mudana organizacional poder facilitar o processo de
implementao da TI, uma vez que permite um diagnstico
mais preciso da situao atual, possibilita direcionar o uso
da TI de acordo com as estratgias organizacionais, abrange
vrias facetas do processo de implementao normalmente
esquecidas, e fornece uma estrutura conceitual para guiar o
processo de implementao.
O modelo serve para ser usado, preventivamente, como
instrumento no gerenciamento de processos de mudana
organizacional onde o impacto da TI neste processo pode
ser significativo.
168
Captulo 9
Verificao do Papel da TI no Processo de
Mudana Organizacional
O papel da TI no processo de mudana organizacional
foi avaliado atravs da simulao de aplicao a um caso
real, ou seja, o processo de mudana organizacional da Fundao Nacional de Sade em Santa Catarina. Nesta simulao a implementao da TI foi guiada pelo Modelo para
Gerenciamento de Mudana Tecnolgica, de Yassin Sankar,
combinado com o Modelo para Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da TI, descrito por Morton, e
com o Modelo para Mudana da Cultura Organizacional,
de Bowdtch e Buono.
Simulao de Aplicao do Modelo Proposto para Verificao do Impacto da TI no Processo de Mudana
Organizacional da FNS/SC
O modelo indica que a capacidade da organizao para
execuo de uma inovao contingente em um nmero de
fatores. Os determinantes crticos so: (1) as caractersticas
da inovao que est sendo adotada, (2) as funes dos gerentes em cada estgio do processo de mudana, (3) a natureza e carter dos domnios da organizao, e (4) o tipo de
estratgias adotadas pelo administrador para modificar as
caractersticas da inovao e/ou da organizao. Estas estratgias vo produzir mudanas de acrscimo ou de inovao,
169
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Caractersticas da Inovao
O primeiro passo para o processo de implementao
mapear os atributos, dimenses, ou caractersticas da inovao. Inovaes podem ser tcnicas, como por exemplo novos produtos, automao, ou administrativas, como
reestruturao organizacional. Neste processo de mudana
organizacional devero ocorrer tanto inovaes administrativas como tcnicas, mais especificamente reestruturao
organizacional e automao / informatizao.
171
TECNOLOGIA DA INFORMAO
172
173
TECNOLOGIA DA INFORMAO
C a r a c te r sti c a s
d a Es t r u t u r a
Mode lo De se ja do
Mode lo
At u a l
F NS
S NS
S NS S
Dife r e ncia o
H o r i zo n t a l
Al t a
Al t a
Al t a
ba i x a
Dife r e ncia o
Ve r tica l
Al t a
ba i x a
ba i x a
ba i x a
Dife r e ncia o
P e ssoa l
Al t a
Al t a
Al t a
ba i x a
Dife r e ncia o
Es p a c i a l
ba i x a
Al t a
Al t a
ba i x a
Me ca nism os de
Inte gr a o
i n di r e tos
di r e tos
i n di r e tos di r e tos
i n di r e tos di r e tos
i n di r e tos
C e n t r a l i za o
c e n t r a l i za d o
d e s c e n t r a l i za d o
d e s c e n t r a l i za d o
c e n t r a l i za d o
F o r m a l i za o
Al t a
Al t a
ba i x a
Al t a
ba i x a
Al t a
C om pl e x i da de
Al t a
Al t a
Al t a
ba i x a
Am b i e n t e
Al t a
i n c e r t e za
a m bi e n ta l
Al t a i n c e r t e za
a m bi e n ta l
Al t a i n c e r t e za
a m bi e n ta l
ba i x a
i n c e r t e za
a m bi e n ta l
Ta m a nho da
Or ga niza o
gr a n de
gr a n de
gr a n de
pe qu e n a
Te cnologia
Dom i n a n te
de r oti n a
se m r oti n a
de r oti n a
se m r oti n a
de r oti n a
se m r oti n a
de r oti n a
Ince r te za
Te cnolgica
m e di a dor a
c a de i a
l on ga e
inte nsiva
m e di a dor a c a de i a
longa e inte nsiva
m e di a dor a
m e di a dor a
c a de i a
longa e inte nsiva
Es t r a t g i a d a
Or ga niza o
m a is
e volutiva
m a is
m u da n a s
e str u tu r a s
m a is e volutiva
m a i s m u da n a s
e str u tu r a s
m a is e volutiva
m a i s m u da n a s
e str u tu r a s
m e n os
e volutiva
m e n os
m u da n a s
e str u tu r a s
174
C a r a c te r sti c a s
da T c .
Dom i n a n te
Mode lo De se ja do
Mode lo
At u a l
F NS
S ES
SMSs
T i po de
T c n ol ogi a
de r oti n a
se m r oti n a
de r oti n a
se m r oti n a
de r oti n a
se m r oti n a
de r oti n a
Ince r te za
Te cnolgica
m e di a dor a
inte nsiva
m e di a dor a
inte nsiva
m e di a dor a
inte nsiva
m e di a dor a
C a r a c te r sti c a s
Mode lo
da
At u a l
C om por ta m e n to
C u l tu r a
Or ga niza ciona l
c on sol i da da
Mode lo De se ja do
F NS
S ES
te r o qu e
c om pr a r a
i d i a
c on tr a ta r e
s o c i a l i za r
nova s
pe ssoa s
SMSs
c on tr a ta r e
s o c i a l i za r
nova s
pe ssoa s
P r oble m a s a Nve l
de C on te x to
Or ga niza ciona l
C on te x to
Or ga niza ciona l da
Inova o Te cnolgica
Mode lo De se ja do
Mode lo
At u a l
F NS
ta n to u su r i a
c om o
inve ntor a da
inova o
ta n to
u su r i a
c om o
inve ntor a
da
inova o
175
S ES
ta n to
u su r i a
c om o
inve ntor a
da
inova o
SMSs
u su r i a de
inova o
TECNOLOGIA DA INFORMAO
pel e as funes do administrador so apresentados no contexto de cada estgio, descritos nos prximos itens.
Origem da FNS
As doenas transmitidas por vetores (DTV) tem tido a
designao comum de endemias, ou, ainda mais impropriamente, de grandes endemias, quando endemia a rigor
toda doena cuja ocorrncia esperada dentro de certos limites, para determinado lugar e tempo. E nem todas so exatamente grandes, em termos de magnitude ou rea de distribuio (filariose, oncocercose).
Ainda que no caso de algumas nenhum valor intervenha na transmisso (tracoma, bcio) e que, no caso de uma
terceira (esquistossomose), apenas numa interpretao mais
livre admita que isso se d, essa caracterstica presente na
epidemiologia da maior parte das doenas.
Mas na sua origem, nos determinantes primrios, no
ambiente fsico e social em que ocorrem, que se encontra a
lgica segundo a qual essas doenas foram reunidas. Afetam
quase sempre grupos populacionais de muito baixa renda,
do que decorrem ms condies de habitao, desnutrio,
desinformao. Uma relao desprotegida do homem com o
ambiente, com exposio direta aos riscos de adoecimento.
Afetam ainda, predominantemente, populaes rurais,
apesar da tendncia de urbanizao que vem sendo observada, produto no s da migrao campo-cidade mais do crescente empobrecimento das populaes j residentes nos centros urbanos.
tambm pelo modelo de controle casa-a-casa, mais
do que campanhista ou vertical, que essas enfermidades
foram agrupadas. mais imediatamente da casa e do ambi177
TECNOLOGIA DA INFORMAO
a marca do centralismo, ao lado de outras como as secretarias nacionais de Aes Bsicas de Sade (SNABS) e de Programas Especiais de Sade (SNPS) habituadas operao de
programas descentralizados. Dessa unio faziam parte tambm funcionrios oriundos da Empresa de Processamento
de Dados da Previdncia Social - DATAPREV, os quais fazem parte do Servio de Informtica do SUS, hoje transferidos para o Ministrio da Sade.
Esse convvio, poderia contribuir para o aperfeioamento institucional e para a prpria construo do Sistema
nico de Sade (SUS).
TECNOLOGIA DA INFORMAO
se nacional.
O Regimento Interno da Fundao Nacional de Sade,
no Anexo XII, apresenta o Regimento Interno das Coordenaes Regionais, onde:
No Captulo I, Art. 1 diz que as Coordenaes Regionais - COR, unidades regionais da Fundao Nacional de
Sade - FNS, diretamente subordinadas ao Presidente, tm
por finalidade coordenar, supervisionar e desenvolver as atividades da FNS nas suas respectivas reas de atuao.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
de maneira integrada.
2. As diversas aes de sade devem atender ao princpio da hierarquizao, abrangendo os diversos nveis de governo, incluindo o nvel regional de cada estado.
3. As competncias dos nveis de governo devem ser
assim definidas:
Nvel Municipal: executar, supervisionar e avaliar as
atividades de controle de endemias e normatizar as questes
de especificao municipal.
Nvel Estadual (Regional e Central): coordenao de
informaes, avaliao epidemiolgica, apoio laboratorial,
apoio tcnico-operacional para atividades de vigilncia (investigao) epidemiolgica e controle dos processos coletivos de produo de doenas, normatizao de questes com
especificidade estadual.
Nvel Federal: coordenar e promover o sistema de informao, divulgar informaes para os demais nveis, assegurar referncia laboratorial para controle de qualidade e
apoiar tecnicamente os nveis intermedirios nas eventuais
necessidades de vigilncia e controle de doenas.
4. As atividades de controle de endemias seriam realizadas pelos municpios e complementadas pelas instncias
regionais dos estados, de acordo com a hierarquizao das
mesmas e a capacidade de cada municpio de assumir as diversas atividades.
Identificao de Problemas
Algumas questes auxiliaram na identificao do(s)
problema(s) especficos a serem corrigidos. Apresentamos a
seguir as questes e resultados da anlise.
1. Quais so os problemas especficos a serem corrigidos?
Os problemas especficos a serem corrigidos so mostrados nas tabelas 6, 7, 8 e 9.
Tabela 6 - Problemas especficos a nvel de estrutura.
182
P r obl e m a s
De sc r i o do P r obl e m a
C e n t r a l i za o
E s t r u t u r a a t u a l c e n t r a l i za d a l i m i t a p a r t i c i p a o e
contr ibui o de pe ssoa s ou unida de s de nve l m a is
ba i x o
F o r m a l i za o
C om pl e x i da de
Am b i e n t e
Ta m a nho da
Or ga niza o
Te cnologia
Dom i n a n te
E s t r u t u r a a t u a l u t i l i za t e c n o l o g i a d e r o t i n a e s e m r o t i n a ,
por m a m ba s a l ta m e n te e str u tu r a da s
Ince r te za
Te cnolgica
Es t r a t g i a d a
Or ga niza o
P r obl e m a s
De sc r i o do P r obl e m a
Te cnologia
Dom i n a n te
E s t r u t u r a a t u a l u t i l i za t e c n o l o g i a d e r o t i n a e
se m r oti n a , por m a m ba s a l ta m e n te
e str u tu r a da s
Ince r te za
Te cnolgica
Es t r u t u r a a t u a l i n a d e q u a d a p a r a o t i p o d e
t e c n o l o g i a u t i l i za d a (m e d i a d o r a , d e c a d e i a
longa e inte nsiva )
183
TECNOLOGIA DA INFORMAO
P r obl e m a s
C u l tu r a
Or ga niza ciona l
De sc r i o do P r obl e m a
C u l t u r a o r g a n i za c i o n a l i n a d e q u a d a p a r a l i d a r c o m a
a l t a i n c e r t e za a m b i e n t a l
P r obl e m a s
C on te x to
Or ga niza ciona l
De sc r i o do P r obl e m a
F a l ta de e qu i l br i o e n tr e n e c e ssi da de s de
contr ole com ne ce ssida de s de inova o
184
P r obl e m a s
C a u sa s
Efe itos
C e n t r a l i za o
De c i se s c on c e n tr a da s
e m u m ou pou c os
pon tos
F o r m a l i za o
Al t o g r a u d e
for m a liza o
S u b - o t i m i za o ,
n e c e ssi da de de
r e i n te gr a o de
de pa r ta m e n tos, m e n os
fle x ibilida de na
c a pa c i da de de r e a gi r a
m u da n a s, a l i e n a o dos
funcion r ios, pouco
di sc e r n i m e n to por pa r te
dos funcion r ios
C om pl e x i da de
Am b i e n t e
Me ca nism os pa r a
i n te gr a o a m bi e n ta l
insuficie nte s
Ta m a nho da
Or ga niza o
Or ga niza o gr a nde ,
ge r a n do a l ta
dife r e ncia o e a lta
for m a liza o, que
dificulta o contr ole
Ge r e nte s n o pode m
m a nte r fisica m e nte o
c on tr ol e , c om o e m
o r g a n i za e s p e q u e n a s
o n d e a c e n t r a l i za o
r e solve
Ince r te za Te cnolgica
Es t r u t u r a a t u a l
i n a de qu a da pa r a o ti po
d e t e c n o l o g i a u t i l i za d a
(m e dia dor a , inte nsiva e
c a de i a l on ga )
F a l ta de i n te gr a o F a l ta
de fle x ibilida de
Es t r a t g i a d a
Or ga niza o
185
P ou c a pa r ti c i pa o e
c on tr i bu i o de pe ssoa s
ou unida de s de nve l
infe r ior
TECNOLOGIA DA INFORMAO
P r obl e m a s
C a u sa s
Efe itos
Te cnologia
Dom i n a n te
E s t r u t u r a a t u a l u t i l i za
te c n ol ogi a de r oti n a e se m
r oti n a , por m a m ba s
a l ta m e n te e str u tu r a da s
F a l ta de
fle x ibilida de
p a r a u t i l i za r
te c n ol ogi a se m
r oti n a
Ince r te za
Te cnolgica
Es t r u t u r a a t u a l i n a d e q u a d a
pa r a o ti po de te c n ol ogi a
u t i l i za d a (m e d i a d o r a ,
inte nsiva e ca de ia longa )
F a l ta de
i n te gr a o
F a l ta de
fle x ibilida de
F a l ta de a j u ste
m tu o F a l ta de
r e u n i e s,
pl a n e j a m e n to,
pr ogr a m a o
P r obl e m a s
C u l tu r a
Or ga niza ciona l
C a u sa s
C u l t u r a o r g a n i za c i o n a l
i n a de qu a da pa r a l i da r
c o m a a l t a i n c e r t e za
a m bi e n ta l
186
Efe itos
F a l ta de
cr ia tivida de pa r a
lida r com nova s
r e a l i da de s
P r obl e m a s
C onte x to Or ga niza ciona l
C a u sa s
Efe itos
Es t r u t u r a a t u a l
ta n to u su r i a
com o inve ntor a da
inova o. F a lta
di r e c i on a m e n to
dos e sfor os pa r a
e qu i l i br a r a s
n e c e ssi da de s de
c on tr ol e
(c e n t r a l i za o ,
for m a liza o) com
a s n e c e ssi da de s
de inova o
(d e s c e n t r a l i za o ,
fle x ibilida de )
Inca pa cida de
de inova o
187
TECNOLOGIA DA INFORMAO
P r obl e m a s
O que de ve se r m uda do
C e n t r a l i za o
D e s c e n t r a l i za o d e p o d e r e r e c u r s o s
F o r m a l i za o
C om pl e x i da de
Am b i e n t e
C r i a r m e c a n i sm os pa r a i n te gr a o
a m bi e n ta l
Ta m a nho da Or ga niza o
Ince r te za Te cnolgica
F a ze r o a l i n h a m e n t o e n t r e e s t r u t u r a e
e str a t gi a
P r obl e m a s
O que de ve se r m uda do
Te cnologia
Dom i n a n te
Ince r te za
Te cnolgica
188
P r obl e m a s
C u l tu r a
Or ga niza ciona l
O que de ve se r m uda do
Libe r a r cr ia tivida de pa r a lida r com nova s r e a lida de s
P r obl e m a s
C on te x to
Or ga niza ciona l
O que de ve se r m uda do
Dir e ciona m e nto dos e sfor os pa r a e quilibr a r a s
ne ce ssida de s de contr ole (ce ntr a liza o, for m a liza o)
com a s ne ce ssida de s de inova o (de sce ntr a liza o,
fle x ibilida de )
189
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Or ga niza o
Nve l de
Ad e q u a o
F NS / S C
S ES
Es t r u t u r a l
Re que r
Re que r nova
a da pta e s e str u tu r a
Te cnolgico
C om pa tve l
SMSs
Re que r nova
e str u tu r a
Re que r
Re que r
tr a nsfe r ncia de tr a nsfe r ncia
te c n ol ogi a
de te c n ol ogi a
C on tr a ta r e
s o c i a l i za r
pe ssoa s
C on tr a ta r e
s o c i a l i za r
pe ssoa s
190
Organizao
Restries
F NS / S C
S ES
SMSs
Am b i e n t a i s
Bu sc a r pa r c e r i a s
C r i a r m e c a n i sm os
de i n te gr a o
i n te r n a / e x te r n a
Liberao de
r e c u r sos C r i a r
m e c a n i sm os de
i n te gr a o
i n te r n a / e x te r n a
Liberao de
r e c u r sos C r i a r
m e c a n i sm os de
i n te gr a o
i n te r n a / e x te r n a
Es t r u t u r a i s
Eq u i l i b r a r
n e c e ssi da de s de
c on tr ol e e
inovao Criar
m e c a n i sm os de
i n te gr a o
i n te r n a / e x te r n a
C r i a r e str u tu r a
Eq u i l i b r a r
n e c e ssi da de de
c on tr ol e e
inovao Criar
m e c a n i sm os de
i n te gr a o
i n te r n a / e x te r n a
C r i a r e str u tu r a
C r ia r
m e c a n i sm os de
i n te gr a o
i n te r n a / e x te r n a
Tecnolgicas
C r i a r m e c a n i sm os
de i n te gr a o
i n te r n a / e x te r n a
Treinam ento
Ap o i o t c n i c o
Treinam ento
Ap o i o t c n i c o
S o c i a l i za r o
pe ssoa l
S o c i a l i za r o
pe ssoa l
5. Que propsitos ou objetivos so esperados das mudanas e quais os critrios a serem utilizados para mensurlos?
Os objetivos da mudana so:
- eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES
e SMSs);
- integrao interna (na FNS/SC, SES e SMSs);
- alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de
controle de endemias;
- integrao eletrnica entre FNS/SC, SES e SMSs;
191
TECNOLOGIA DA INFORMAO
pela experincia prpria quanto de outras organizaes, acontece tanto na FNS/SC e SES como tambm em algumas SMSs.
c) Atributos distintos da inovao ou programa de mudana.
Em relao aos atributos da inovao temos a seguinte
situao:
1) difcil determinar os atributos das inovaes e seus
impactos na adoo;
2) inovaes administrativas geralmente mudam a balana de poder e aqueles que perdem poder firmemente resistiro as mudanas durante a implementao;
3) um estudo mostrou que inovaes tcnicas, como
novos produtos e automao, foram mais facilmente
implementadas do que inovaes administrativas, como
reestruturao organizacional;
4) inovaes tcnicas devem tambm alterar as relaes
de poder, mas o efeito geralmente menos direto e algumas
vezes no percebidos at aps a mudana estar implementada.
d) Anlise das divergncias de desempenho e o papel
da inovao na transposio destas divergncias.
Problema 1 - Centralizao:
- Estrutura atual: centralizada, as decises so concentradas em poucos pontos.
- Estrutura desejada: requer uma estrutura descentralizada, com disperso da autoridade (baixa concentrao) de
tomada de decises por diversas posies da organizao.
Segundo Bowditch e Buono (1992), a cadeia de comando
traa o caminho da descentralizao (quantidade de participao e contribuio de pessoas ou unidades de nvel inferior).
- Papel da TI: segundo Roque (1998), a TI ao possibili193
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Todos os tomadores de deciso devero ser comunicados das divergncias de desempenho encontradas e do que
dever ser feito para transposio das lacunas.
Desenvolver dados diagnsticos sobre:
a) Extenso das estratgias alternativas para transposio das lacunas.
O processo de mudana organizacional da FNS/SC envolve dois tipos de inovao distintas: administrativa e tcnica. A inovao administrativa envolve a descentralizao
das atividades desenvolvidas pela FNS/SC para o Estado e
Municpios. A inovao tcnica busca viabilizar e/ou acelerar e/ou consolidar a inovao administrativa.
Deste modo, as estratgias devem:
- buscar eficincia na execuo das operaes, considerando os trs nveis, atravs de alteraes propiciadas pela
TI na organizao do processo de trabalho;
- buscar integrao tcnica ou integrao de diferentes
sistemas e aplicaes, gerenciadas por uma plataforma comum de TI, nos trs nveis;
- buscar integrao organizacional que requer a
integrao de diferentes papis e responsabilidades, nos trs
nveis;
- buscar a explorao das capacidades da TI criando
um alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o processo de
controle de endemias;
- buscar a integrao eletrnica entre os trs nveis;
- diluir as competncias atuais da FNS/SC entre os trs
nveis.
b) Objetivos da inovao.
Os objetivos da inovao so os seguintes:
199
TECNOLOGIA DA INFORMAO
C om pon e n te
Or ga niza ciona l
Es t r u t u r a
- d e s c e n t r a l i za o
- i n te gr a o
- fle x ibilida de
- c on tr ol e
- e qu i l br i o e n tr e n e c e ssi da de s de c on tr ol e e
ne ce ssida de s de inova o - a l i n h a m e n to e n tr e e str u tu r a e e str a t gi a
C om por ta m e n to
P r oc e sso
Or ga niza ciona l
- o t i m i za o p r o c e s s u a l
- o t i m i za o t c n i c a
- obje tivos ge r a is com pa r tilha dos
- a linha m e nto de gr upos e indivduos que s o
inte r de pe nde nte s e m te r m os de ta r e fa
- qua lida de nos pr odutos e se r vios
c om pr om e ti m e n to
c om pe t n c i a
pa r ti c i pa o
c on tr i bu i o
Deciso de Inovao
Entre o estgio de diagnstico organizacional e o estgio de iniciao do processo de mudana vem a deciso de
201
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
O controle das endemias tem como caracterstica a natureza de suas aes. Os fatores determinantes da sua ocorrncia extrapolam o prprio setor sade, estando relacionados s precrias condies de habitao, educao e trabalho.
Assim, o controle das endemias implica em atuao sobre os fatores de risco e no simplesmente sobre o prprio
agravo.
A busca da participao popular na reduo da incidncia ou preveno da ocorrncia de uma endemia tem que
levar em conta:
1.
A dificuldade de percepo espontnea deste
aspecto comparado facilidade em relao aos agravos;
2. A apropriao pela populao de informaes concretas, atreladas a problemas identificados pela prpria comunidade, onde esteja como sujeito das aes propostas e
no como objeto de planos, projetos e programas para alcance das metas. Desta forma ela influir tanto na reduo
da ocorrncia dos agravos como na sustentao dos ganhos
obtidos;
3. A apropriao de informaes suficientes e adequadas pela populao por todos os meios disponveis, tanto sobre
a epidemiologia das doenas como das medidas de preveno e controle, utilizando-se das reunies formais e informais de associaes de moradores, escolas, sindicatos e outras formas de organizao comunitria, e no somente dos
canais legalizados, como os conselhos locais e municipais
de sade;
4. Redirecionamento das prticas educativas das diferentes instituies, em todos os seus nveis. Estimular a populao a interferir na tomada de deciso sobre a alocao
de recursos disponveis em razo das necessidades
identificadas.
Pegar um inventrio dos atributos objetivos da inovao.
Os objetivos da mudana so:
- eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES
204
e SMSs);
- integrao interna (na FNS/SC, SES e SMSs);
- alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de
controle de endemias;
- integrao eletrnica entre FNS/SC, SES e SMSs;
- diluir a misso e escopo (relacionado a produtos e servios) entre os trs nveis.
Desenvolver planos contingenciais para a inovao.
Para que a inovao ocorra alguns requisitos so necessrios:
1. Os mecanismos legais existentes constituem o
arcabouo sobre o qual se inicia a formulao de estratgias
para a descentralizao, que ser efetivada no decorrer de
um processo, em que as seguintes metas devero ser
alcanadas:
redistribuio do poder e dos recursos;
redefinio clara de papis e o estabelecimento de
novas relaes entre as trs esferas de governo;
reorganizao institucional;
reformulao das prticas;
controle social.
2. Para garantia da continuidade da prestao de servios comunidade, torna-se necessria uma fase de transio
planejada que dar-se- ao tempo em que se cumprem as etapas de:
transformao ou adequao das estruturas;
informao e conscientizao do pessoal;
definio do papel das instituies nos trs nveis;
preparao de normas e procedimentos de trabalho
adaptados para a descentralizao das aes;
expedio dos instrumentos legais que consagrem a
transferncia de recursos financeiros, de pessoal e de
patrimnio.
205
TECNOLOGIA DA INFORMAO
3. O processo de descentralizao envolve transformaes, tanto nas instituies de nvel federal, estadual e municipal, quanto na mentalidade das pessoas que fazem parte
destas instituies, assim como nas comunidades que devero exercer o controle social da prestao dos servios.
4. Para se lograr as transformaes necessrias, indispensvel o dilogo, a negociao e a pactuao entre as pessoas responsveis envolvidas em cada nvel.
Desse dilogo e negociao, devero sair os instrumentos legais e tcnicos que sirvam de base e viabilizem a futura
execuo das aes.
A parceria necessria para compartir e complementar
a capacidade operativa das instituies, j que nenhuma
completa e auto-suficiente, dentro do novo enfoque da
descentralizao.
5. As etapas de dilogo, negociao, pactuao e parceria devero ser realizadas a nvel local, considerando as situaes particulares do estado e municpios.
O cumprimento destas etapas a nvel local permitir
otimizar a utilizao dos recursos e capacidades de cada instituio sobre a base da situao real.
Inclui-se nessa etapa a participao indispensvel das
universidades, organizaes no governamentais e todas as
instituies relacionadas com o setor sade.
Acessar a cultura organizacional para facilitar a mudana:
As relaes intergovernamentais nas trs esferas de governo ainda so conflitantes, sendo necessrio, portanto,
transform-las em relaes cooperativas.
Observa-se atualmente um grande descompasso entre
os nveis governamentais. O papel do Estado est esvaziado,
e existe uma crise de identidade nos nveis federal e estadual
com relao sade. Diante deste fato, para implementar o
processo de descentralizao do controle de endemias fundamental redefinir as atividades de controle, identificando,
para cada uma das esferas de governo, seu papel na
implementao dessas atividades. Isto exigir, obviamente,
206
TECNOLOGIA DA INFORMAO
dores que exeram atividades extra-muros, devendo permanecer como atribuio da FNS e da SES a capacitao de
recursos humanos para a operacionalizao das aes de
controle de endemias.
10. Promoo de gestes junto ao Servio de Patrimnio
da Unio, a fim de que seja reformulada a legislao em vigor, de modo que os bens transferidos possam passar definitivamente da esfera federal para as esferas estadual e municipal, sem necessidade do controle peridico. Idem quanto
transferncia do nvel estadual para o municipal.
Projetar um programa de incentivo para a mudana:
No caminho da descentralizao do controle de
endemias, o financiamento deve acompanhar o processo em
todas as suas fases. Para tanto, ele deve atingir dois objetivos
bsicos:
a) mudana do modelo assistencial vigente que privilegia a cura e reabilitao em detrimento das aes de preveno e promoo da sade;
b) descentralizao plena das aes de sade, com repasse direto (fundo a fundo) entre as esferas de governo.
Feedback do desempenho do plano no programa de
mudana:
Considerando que o mtodo para administrar a mudana o sistema scio tcnico de planejamento (STS) e que a
administrao STS focaliza-se nos processos de trabalho,
cultura organizacional, domnio ambiental, interdependncia
de sistemas, circuito de feedback, etc, torna-se necessrio
permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos, portanto o feedback deve ser dado por cada um dos elementos atingidos pela mudana.
da mudana vem a deciso de adotar uma particular inovao, como possvel resposta a necessidade.
O diagnstico organizacional revelou uma srie de problemas responsveis por divergncias no desempenho que
requerem soluo. Trs opes surgiram do trabalho de anlise da situao, onde a opo mais desejvel para se transpor as divergncias no desempenho, seria aquela que trata
de solucionar os problemas. Porm, surge aqui outra questo. Como solucionar os problemas?
A anlise do diagnstico organizacional revela que os
problemas esto relacionados a estrutura, tecnologia, comportamento e contexto organizacional da inovao
tecnolgica. Revela, ainda, que a maioria dos problemas requer a atuao sobre eles de uma varivel mediadora /
interveniente, capaz de influenci-los. Por exemplo, mecanismos de integrao, onde a TI tem um papel importante.
Diante deste quadro, a coaliso dominante, resolve adotar a TI como varivel mediadora / interveniente do processo
de mudana organizacional, em funo da TI possuir caractersticas peculiares, que levam a determinados impactos e
seu uso bem gerenciado pode levar a mudana desejada.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
211
TECNOLOGIA DA INFORMAO
212
TECNOLOGIA DA INFORMAO
214
TECNOLOGIA DA INFORMAO
organizacionais paralelas:
- primeiro, seu propsito essencial melhorar as prticas organizacionais existentes que afetem mais de uma ou
duas unidades funcionais;
- segundo, as normas e procedimentos operacionais
dentro da estrutura paralela tendem a ser diferentes daquelas
da organizao formal, promovendo relaes de cooperao
eficazes, livres de hierarquia, para soluo de problemas em
grupo;
- terceiro, os integrantes das organizaes paralelas tambm so integrantes da organizao formal, embora seus
papis da estrutura paralela operem fora da cadeia formal de
comando;
- quarto, usa-se um comit diretor de nvel mais alto
para controlar e legitimar as atividades da estrutura paralela;
- quinto, so desenvolvidos mecanismos especiais (por
exemplo, o uso de facilitadores e ligaes) para assegurar
que a estrutura paralela esteja ligada organizao formal.
Embora essas estruturas paralelas paream promissoras
como facilitadores durante perodos de mudana e transio
organizacional, h um perigo em se tornar esses comits carregados com pessoal de altos escales. Se esses comits
diretivos tiverem de ser bem-sucedidos, preciso haver uma
nfase explcita na coleta de informaes, na deteco e na
soluo de problemas. Alm disso, importante que os membros da fora-tarefa sejam integrados tanto horizontalmente
(gente do mesmo nvel, mas de funes e departamentos diferentes) como verticalmente (nveis diferentes). Embora seja
vital contar com o apoio e a orientao da alta direo, a
participao exclusivamente de pessoas dos altos escales
ir minimizar boa parte do potencial e da eficcia desses grupos.
i) Gerenciar conflitos e tenses geradas pela mudana.
Uma abordagem participativa pode ser apropriada na
introduo da mudana organizacional e oferece os melhores prospectos de desenvolver nas organizaes uma capacidade de aprendizagem participativa. tambm o processo
eticamente correto para planejar mudanas que afetem ou216
tras pessoas. Participao um meio de confrontar as questes polticas envolvidas na mudana, no um meio em evitar ou atenu-las.
Estgio de Rotinizao
Sem considerar os critrios usados, em algum ponto a
elite deve tomar uma deciso de reter ou rejeitar o novo programa. Se eles decidirem manter a inovao, um perodo de
consolidao comeou. O que era novo tornou-se integrado
a estrutura existente. Se a inovao abandonada, a estrutura organizacional reverte-se para os parmetros que haviam
antes do estgio de iniciao. A deciso de padronizar um
programa marca o inicio do estgio de rotinizao (Hage e
Aiken, 1970).
Estratgias Gerenciais para o Estgio de Rotinizao:
a) Planejamento de sistemas de informao para reduo de incerteza e complexidade.
Administrao um subsistema distinto, responsvel por
dirigir outros subsistemas da organizao e a ultrapassagem
dos limites. Para desempenhar sua funo eficazmente, a
administrao fornece direo, estratgia, metas e polticas
para toda a organizao. Ela coordena o fluxo de informaes / conhecimento, o fluxo de recursos e o fluxo de trabalho entre as diferenciadas unidades da organizao atravs
dos sistemas administrativos.
217
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
220
Captulo 10
Consideraes Finais
A TI tem um potencial que nos permite utiliz-la como
varivel mediadora / interveniente no processo de mudana
organizacional. Possui caractersticas dentre as quais destacam-se a sua capacidade em termos de comunicao,
integrao e uso intensivo do conhecimento que possibilitam, isoladas ou combinadas, infinitas maneiras de influenciar a mudana organizacional.
As reas de impacto da TI que se bem gerenciadas
viabiliza e/ou acelera e/ou consolida a mudana
organizacional so: (1) estrutura - onde se define o papel da
organizao no ambiente, do indivduo na organizao e dos
relacionamentos entre os elementos; (2) tecnologia - onde as
pessoas encontraro os recursos de que necessitam para cumprir o seu papel e as especficidades das suas atribuies; (3)
comportamento - das pessoas que possuem conhecimentos e
competncia para realizar um trabalho.
A TI tem aplicao em toda a cadeia de negcios, desde
a concepo de um produto e/ou servio at a sua
comercializao e distribuio.
Tanto pode ser usada para viabilizar e/ou acelerar e/ou
consolidar a mudana organizacional, como tambm pode
ela prpria requerer mudana organizacional e/ou individual. A aplicao de TI pode requerer mudana na prpria TI.
Temos escalas para medir o impacto da TI na organiza221
TECNOLOGIA DA INFORMAO
TECNOLOGIA DA INFORMAO
alcanar objetivos operacionais independentes: (a) aumentar a continuidade (integrao funcional, automao intensificada, resposta rpida); (b) melhorar o controle (preciso,
acuidade, previsibilidade, consistncia, certeza); e (c) proporcionar maior compreenso (visibilidade, anlise, sntese)
das funes produtivas. Direcionar o uso da TI para liberar a
produtividade e a criatividade pessoal e corporativa, assim
como, para maximizar a distribuio e o uso do conhecimento. Habilitar a flexibilidade pelo uso da TI (flexibilidade
depende em como diferentes atividades so integradas e
como a informao trocada entre grupos). Definir a escolha de um modelo para guiar a implementao de mudanas
em funo da introduo de TI.
A TI um meio e no um fim em si mesma, portanto,
pesquisas futuras devem considerar que o sucesso na aplicao da TI depende da estratgia de uso, do processo de
implementao, e de configuraes de atitudes, valores administrativos, estruturas e prticas organizacionais favorveis. Uma delineao das configuraes ideais para
implementao de TI difcil devido as lacunas em nosso
conhecimento sobre organizaes e tecnologias. Novas formas de uso da TI encaixam-se apenas parcialmente no conhecimento existente sobre comportamento e teoria
organizacional.
224
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