O TPM VIABILIZANDO A IMPLANTAO DO LEAN MANUFACTURING

Vincius de Mller de Oliveira (1)

Everton Rodrigues da Silva (2)
Gustavo vila (3)

RESUMO
Este trabalho relata a implantao do TPM (Total Productive Maintenance),
desenvolvida pela empresa COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda em
conjunto com a Dana Industrias Ltda, no contrato da DPC (Division Perfect
Cicle) localizada na cidade de Gravata-RS no perodo de maio a dezembro de
2006, buscando alcanar uma manufatura enxuta, atravs das ferramentas e
conceitos do Lean Manufacturing. Para o desenvolvimento dos trabalhos foi
escolhida a clula de aplicao de Molibdnio em Anis de Pisto como piloto,
escolha esta baseada na anlise de fluxo de valor da unidade fabril. Esta clula
apresentava baixo valor de OEE, alta taxa de refugo, alta quantidade de
pequenas quebras, tempos de reparos longos e baixa disponibilidade. O TPM
como uma das ferramentas mais disseminadas do Lean, foi implantado neste
setor focado em cinco pilares que foram: manuteno autnoma, manuteno
planejada, treinamentos, melhorias e gesto antecipada.
Os resultados obtidos foram muito significativos atendendo plenamente o
propsito inicial do trabalho. Houve um aumento em torno de 11% no OEE do
setor, reduo de duas horas e meia no tempo de reparo mdio, reduo de
refugo, diminuio das quebras, uma maior disponibilidade e aumento do
MTBF alm das melhorias no ambiente de trabalho com ganhos de 5S e de
satisfao dos colaboradores.
1. INTRODUO
Atualmente no mercado, onde os assuntos da moda so globalizao,
produo enxuta, fluxo de valor, etc... no admissvel uma postura, que no
seja de buscar constantemente a eliminao das perdas no processo produtivo.
Diante deste contexto a grande maioria das empresas vem buscando, atravs
da implantao do Lean Manufacturing, eliminar perdas de produo, reduo
de seu inventrio, reduo nas despesas operacionais e a possibilidade de dar
uma resposta mais rpida ao mercado gerando desta forma um ganho maior
para a empresa.
A Dana Industrias Ltda., consolidada como grande empresa do setor
metalrgico, no foge a regra e busca dentro de seus processos produtivos a
identificao e eliminao das perdas. Com este intuito a Dana Industrias Ltda,
vem disseminando junto aos seus colaboradores e parceiros o pensamento
Lean, treinando e envolvendo as pessoas nas ferramentas do sistema.

(1) COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda Programador de Manuteno

(2) COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda Engenheiro de Manuteno
(3) COMAU do Brasil Indstria e Comrcio Ltda Tecnlogo de Manuteno

No momento da deciso de adotar a implantao do Lean Manufacturing, ao

realizar o mapeamento do fluxo de valor, foram identificados perdas que no
eram, at ento tratadas sistematicamente e que se desenhavam como
grandes oportunidades para melhoria do fluxo dos processos, gerando um
cenrio favorvel ao aumento da produtividade e conseqentemente trazendo
para a empresa uma maior competitividade no mercado. Uma das perdas
identificadas no mapeamento foi baixa disponibilidade dos equipamentos
produtivos da clula de aplicao de Molibdnio da fabricao de anis de
pisto, que nos direcionou a implantao de uma das ferramentas do Lean
Manufacturing, o TPM.
Onde primeiramente, foi necessrio Engenharia de Manuteno realizar um
levantamento das condies atuais da clula. As oportunidades identificadas
foram as seguintes:
Grande nmero de quebras de equipamentos que no eram detalhadas;
As pequenas paradas no eram avaliadas;
As decises e aes no eram baseadas em dados;
No havia ferramentas para detectar causa raiz;
Os problemas eram vistos como normais pelos envolvidos;
Os reparos no evitavam novas ocorrncias;
A clula estava atuando com OEE de 52%, prejudicando o tempo de
entrega.
Baixo MTBF.
Baixa disponibilidade dos equipamentos.
Alto MDTR
Alto ndice de refugo
1.1 Dados obtidos no perodo de setembro de 2005 a abril de 2006
Indicadores

Mdia

Meta

Situao

OEE

52%

65%

-13%

MDTR (Horas)

4,52

2,5

2,02

MTBF (Horas)

175

250

-75

Disponibilidade

97,59%

98,00%

-0,41%

5S

81%

85%

-4%

Tabela I Dados referentes a situao anterior a implantao do TPM

2. Implantao do TPM
A implantao do TPM foi feita em uma ao conjunta entre a Dana Industrias
Ltda e a COMAU do Brasil Ind e Com Ltda, a qual possui contrato de prestao
de servio na rea de Manuteno, gerenciando os ativos da empresa em
questo. Ficou estabelecido que a COMAU definiria uma pessoa full time,
capaz de desenvolver, aplicar e repassar os conceitos do TPM. Logo a seguir
alguns dos colaboradores da Dana Industrias Ltda, da DPC (Division Perfect
Cicle), mais especificamente o coordenador Lean e integrantes do
departamento de melhoria contnua, receberam treinamentos externos sobre a

filosofia TPM, com o intuito de conhecer a filosofia e, posteriormente, servirem

de multiplicadores da ferramenta aos demais colaboradores da empresa.
A partir da uma reunio de apresentao da filosofia a todo o comit de
liderana da empresa marcou o inicio de implantao do programa. Estas
informaes, por intermdio da chefia, foi repassada a todos os colaboradores,
objetivando um melhor entendimento e uma ateno especial de todos. Neste
momento tambm foram estabelecidos horrios para as reunies e para as
apresentaes, nas quais eram utilizadas para demonstrar as intenes do
TPM e o papel de cada um dentro do programa. claro que no foi tudo muito
simples assim, em todos os nveis houve resistncia e desconfiana sobre o
programa, pois j havamos tentando implantar outras ferramentas sem
sucesso. Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos
que lhes fogem ao conhecimento e com o TPM no poderia ser diferente.
Aps inmeras reunies feitas pelos organizadores chegou-se a concluso de
que o conceito deveria ser explicado atravs de uma linguagem geral e
simples. Por exemplo, frases criativas como: Para se ter produtos e servios
de qualidade, precisamos ter mquinas funcionando com qualidade. Os
organizadores conseguiram influenciar, principalmente os operadores,
provando que quando as mquinas produzem com melhor eficincia a fbrica
produziria com custos bem mais baixos que os atuais, com uma maior
agilidade nos processos, com riscos de acidentes menores, o ambiente de
trabalho ficaria mais organizado propiciando aos trabalhadores operarem com
maior confiana e motivao, a qualidade dos produtos automaticamente seria
melhorada e com as mquinas bem reguladas economizaramos recursos
naturais e diminuiramos os impactos ambientais.
A prxima etapa foi definir os indicadores de desempenho que mostrariam, de
uma forma mensurvel, se a empresa estaria atingindo os objetivos ou no.
Depois de estabelecido os indicadores, (forma de clculo e reas
responsveis) foram definidos as metas para fazer com que a clula fosse
considerada um bechmarking de clula em fluxo contnuo.
Com este desdobramento das metas, todas as reas saberiam quanto
precisariam atingir para colaborar com os resultados da clula e
conseqentemente com os da organizao.
Aps a definio das metas, bonificaes e vises, foi organizado um evento
para apresentao do cronograma de implantao da metodologia, com as
metas a serem alcanadas no ano de 2006 e tambm a apresentao da
equipe que daria suporte ao TPM.
O programa foi implantado focando em 5 pilares que foram: manuteno
autnoma, manuteno planejada, treinamentos, melhorias e gesto
antecipada.
2.1 MANUTENO AUTNOMA
De todos os pilares do programa de TPM, sem dvida nenhuma este o que
mais necessite da mudana comportamental e cultural dos nossos
colaboradores. Transmitir a idia que eles so os donos dos equipamentos,
mesmo sem possu-los de fato, despertando neles a vontade de manter seu
equipamento limpo, organizado e em bom funcionamento, exige muita
perseverana.
O pilar de manuteno autnoma foi dividido em 7 etapas conforme a figura
abaixo:

Figura I Etapas Manuteno Autnoma (Limpeza inicial)

A limpeza inicial foi marcada pelo dia D, em que a equipe tratou de realizar
uma limpeza geral, buscando compreender os danos que so causados por
poeira, sujeira e outros materiais. Foram identificadas e etiquetadas as
anomalias, e sempre analisando criticamente as possveis causas dos
problemas. Mais ou menos 60% das anomalias identificadas neste dia, como
eram de fcil reparo, foram eliminadas no ato. O restante foi programado para
outras oportunidades, mas nunca deixando ultrapassar mais de 30 dias para a
soluo do problema, pois este era um dos indicadores mais importantes do
programa, porque no permitia morosidade no reparo.
Aps este dia ficou bem evidente para a equipe o importncia do programa 5S
para manter a organizao e a limpeza de um setor, o 5S era tratado como
ferramenta que atrapalhava a operao, e que atividades de limpeza no eram
importantes.
A segunda etapa foi de eliminar fontes de sujeira e locais de difcil acesso com
o objetivo de consolidar a restaurao conseguida no passo anterior e preparar
o equipamento para o prximo passo, tornando a inspeo, a limpeza e a
lubrificao mais fceis.
Neste passo foi mais complicado de se obter resultados, pois muitas tentativas
de eliminar problemas foram frustradas por estarmos agindo nos efeitos e no
na causa raiz dos problemas. Ao limpar os equipamentos os operadores
estavam agindo no efeito, e neste passo se no eliminssemos a fonte da
sujeira, por mais freqente que a limpeza era feita, os problemas persistiriam.
Ento foi necessrio realizar alguns investimentos, a fim de eliminar estas
fontes de sujidade identificadas, como por exemplo, a compra de um
reservatrio para armazenar dixido de carbono, que estava furado, gerando
sujeira sobre a unidade hidrulica de uma retfica vertical que fica ao lado, a
sujeira gerava freqncias maiores de limpeza e tornava difcil a inspeo de
vazamentos hidrulicos e prejudicava as inspees das presses de trabalho.
O que ficou de positivo neste passo foi a idia de que nem sempre o lugar mais
limpo, o que mais se limpa, mas sim o que menos se suja.
O terceiro passo do programa foi de elaborar os padres de inspeo
provisria de manuteno das condies bsicas (conforme Planilha I), todos

os padres e controles visuais foram elaborados pela equipe, baseado nas

lies aprendidas nos passos anteriores. Esta atividade despertou na equipe a
viso das condies necessrias para manuteno e controle das atividades de
limpeza, lubrificao, medies e ajustes.
Nesta etapa foram necessrios treinamentos de lubrificao e controles visuais
para capacitar a equipe na elaborao dos padres, bem como execut-las.
Na inspeo geral foi definido que iramos desenvolver treinamentos sobre as
funes e subconjuntos dos equipamentos. Uma das iniciativas de treinamento
que renderam bons resultados foi destinar um tempo das reunies semanais
para criamos um momento em que os mantenedores passassem suas tcnicas
e conhecimentos prticos ao restante da equipe.
Aps a capacitao, os operadores estavam aptos a realizar a manuteno
autnoma, pois j haviam desenvolvido habilidades em relao as
identificaes de anomalias, restaurao e estabelecimento das condies
bsicas dos equipamentos.
O fator crtico desta etapa foi definir qual seria o tempo ideal para realizar as
inspees sem resultar em perda de produo, ento para definirmos este
impasse, sem intuio e baseado em dados, solicitamos a Engenharia de
Processos a realizao da padronizao dos tempos das atividades da clula.

Planilha I Padro de Inspeo Provisrio.

Com o estudo foi possvel destinar 15 mim/turno dos operadores para

execuo das inspees autnomas.
A etapa seguinte foi o gerenciamento autnomo, ou seja, os operadores
juntamente com seu lder operacional, passaram a gerenciar as perdas da
clula, trabalhando pr-ativamente em busca dos resultados. Com a
implantao da manuteno autnoma foi adquirido confiana, motivao e o
mais importante, a cultura da mudana na equipe, dando oportunidade para os
organizadores realizar o mesmo trabalho em outros setores da fbrica.
As atividades do programa seguiram conforme o programado pelo facilitador e
a equipe, e obtiveram resultados satisfatrios com o passar da implementao.
2.2 MANUTENO PLANEJADA
No pilar Manuteno Planejada foi definido a viso: manter e melhorar
continuamente as mquinas e equipamentos atravs da maximizao dos
ativos, reduo dos custos de manuteno e garantir o plano dirio de
produo.
A misso: Aplicar tcnicas de manuteno, criar fluxos de manuteno
planejada, utilizar ferramentas do TPM, melhorar as habilidades dos
mantenedores e dar suporte as atividades de manuteno autnoma.
O pilar de Manuteno Planejada foi desenvolvido pela Engenharia de
Manuteno e as atividades deste pilar foram divididas em 6 etapas como
mostra a figura abaixo.

Figura II Etapas da manuteno Planejada

Na primeira etapa com a finalidade de avaliar e compreender melhor a situao
atual dos equipamentos, definindo as priorizaes por componente crtico,
aplicamos uma das ferramentas do RCM (Reliability Centered Maitenance) que
foi a classificao ABC. O estudo foi realizado baseado no histrico de
manuteno e nos relatos dos operadores sobre o comportamento de cada
equipamento da clula. Aps as anlises, foram programadas intervenes
para sanar os itens crticos levantados. Todas as informaes referentes a
manuteno dos equipamentos, tanto reparos como as anlises de
indicadores, passaram a ser cadastradas em um software corporativo para
manter um histrico confivel de informaes.

As anlises da classificao ABC serviram de base de dados para reavaliao

do plano de manuteno preventiva e preditiva.
A avaliao da manuteno Planejada foi realizada mensalmente, a fim de
identificar se as atividades estavam sendo desenvolvidas conforme o plano,
proporcionando um sentimento de realizao com os resultados. Esta
avaliao esclareceu os pontos problemticos e as preocupaes da
manuteno, tornando o departamento mais slido e unido aos objetivos da
produo.
2.3 TREINAMENTO E CAPACITAO
O pilar de educao e treinamento ficou desmembrado em todos os pilares,
pois em todas as atividades do programa foram necessrios capacitaes e
treinamentos para o pessoal, tanto nas questes tericas de TPM e Lean
Manufacturing, quanto nas tcnicas e padres de atividades prticas.
No entanto a ferramenta que mais utilizamos para disseminar conhecimentos
foi a qualidade em 1 ponto (conforme Planilha - II), pois ela pode ser
elaborada por qualquer colaborador da equipe, mas com aprovao do lder
operacional. As qualidades em um ponto so ministradas no ambiente de
trabalho (on the job), com a finalidade de transmitir, de uma forma rpida, clara
e objetiva, qualquer conhecimento importante para o processo, pode ser ele
padres de operao, manuteno, engenharia, maio ambiente, segurana e
qualidade.

Planilha II Qualidade em 1 ponto

2.4 MELHORIAS ESPECFICAS

O objetivo dos projetos de melhoria foi maximizar a eficincia do sistema
produtivo, atravs de projetos de SOPE (solues de problemas em equipe),
desenvolvidos pelos colaboradores, objetivando a eliminao das perdas em
todos os nveis.
Os projetos so gerenciados pelo departamento de melhoria contnua da Dana
Industrias Ltda, estes fornecem um formulrio padro para os colaboradores
registrarem suas idias, aps o preenchimento as idias so analisadas por
uma banca. Se aprovadas so desenvolvidas em forma de projeto Seis Sigma,
fundamentado na filosofia DMAIC (Definir, medir, analisar, implantar e
controlar)
Um dos projetos que proporcionaram bons resultados foi o de reduo de custo
com o peneiramento de xido de alumnio. O resduo de xido de alumnio,
utilizado no jateamento dos anis, cerca de 50% de 1200kg, reaproveitado,
no entanto era peneirado pelos operadores em horrio de trabalho, este fato
fazia com que a clula parasse 30 horas mensais, gerando um custo de R$
4.542,00. O projeto consistiu no desenvolvimento de um fornecedor para
realizar a tarefa, o custo do peneiramento mensal ficou em R$ 480,00/ms,
proporcionando um saving anual de R$ 48.700,00.
Os projetos de TPM representaram 52% do total de projetos cadastrados, o
que representou 0,15% do faturamento da empresa em 2006.
2.5 GESTO ANTECIPADA
A partir do acompanhamento do programa e das anlises dos indicadores de
desempenho (itens de controle) mensurados, sistematicamente, foi se criando
um histrico de informaes confiveis. A confiabilidade do histrico forneceu
uma base slida no objetivo de buscar as causas geradoras dos defeitos, e
assim ajudou a engenharia a buscar a melhoria continua dos projetos de
mquinas para atender o processo. Para ir de encontro ao que propomos neste
pilar, foi identificado que a retfica do final da clula no estava atendendo a
qualidade e demanda solicitada pelo cliente, aps alguns investimentos sem
sucesso, foi definido que iramos comprar uma nova mquina para a clula,
ento realizamos algumas reunies, a qual participaram colaboradores da
operao, manuteno e engenharia para troca de informaes sobre o
histrico de comportamento da mquina. Com esta troca de conhecimentos foi
possvel identificar defeitos que eram originados de falhas no projeto de
mquina, e assim conseguimos reduzir a probabilidade de quebra do
equipamento novo.
3. RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLANTAO
J no primeiro ms de implantao, a equipe autnoma conseguiu eliminar
inmeras perdas, que antes no eram tratadas de forma sistmica. Exemplo
disto foi reduo do tempo de procura de ferramentas, com a reestruturao
do 5S. Ferramenta que deu uma nova cara para a clula, se tornando um
bechmarking interno para as outras reas da diviso.
No mbito de produtividade, foram realizados estudos de mtodos e tempos,
com esta ferramenta conseguiu-se padronizar as operaes intracelulares, o
que eliminou as perdas por ociosidade operacional e outras microperdas.
Aps oito meses de programa, com as inmeras melhorias implantadas pela
equipe autnoma, com total empenho do pessoal de manuteno, nos reparos
das anomalias e execuo das preventivas, e com as padronizaes
desenvolvidas pela engenharia, a produo da clula aumentou em mdia

45.000 peas por ms, houve um aumento no OEE (Eficincia Global dos
equipamentos) de 11%, que passou de 52% para 63%.
No ms de dezembro de 2006, foi realizado um evento para mostrar os
resultados alcanados para toda a diviso, com o intuito de disseminar a
filosofia aos demais, pois a mesma ferramenta seria implantada em outras
reas. O trabalho foi apresentado, focado nos resultados obtidos, pela equipe
em conjunto com o facilitador TPM e o coordenador do Lean Manufacturing.
Segue abaixo os indicadores de controle utilizados para comparar antes e
depois da implantao o TPM.

Grfico I Clculo de Disponibilidade

Grfico II MTBF (Tempo Mdio Entre Falhas)

Grfico III MDT (Tempo Mdio de Reparo)

Grfico IV Clculo de Eficincia Global (OEE)

Grfico V Auditorias 5S

4. CONCLUSO
A Empresa est no incio da implantao da metodologia do TPM certamente
novos obstculos aparecero, entretanto os resultados obtidos nesta clula
piloto nos fazem crer que importante dar continuidade a este processo de
mudana.
No Perodo de implantao e, principalmente posterior a este perodo, houve
uma otimizao dos custos em relao manuteno dos equipamentos,
porm com a execuo da metodologia, a meta atingir quebra zero para se
conseguir uma reduo mais significativa dos custos de manuteno em todas
as linhas da fbrica. Este fato contribui ainda mais para solidificar a imagem da
COMAU do Brasil Ind e Com Ltda como empresa parceira e comprometida com
os resultados de seus clientes, agregando valor e fazendo disto um de seus
principais diferenciais.
Ensinamos muito com o desenvolvimento deste trabalho, mas certamente o
que aprendemos foi, ainda maior, com as experincias trocadas e vividas, se
tornou compensador, no final de tudo, atingir e superar a maioria das metas.
No nos resta mais dvidas sobre a importncia do TPM como ferramenta de
mudana. Esta que nos proporciona uma competitividade maior no mercado,
alm de proporcionar a satisfao de trabalhar em uma empresa organizada,
saudvel e que enxerga como veculo de crescimento, as suas pessoas, os
seus colaboradores.
Ns como profissionais da rea de manuteno ficamos felizes de poder
mostrar atravs de um trabalho como este que fazer manuteno vai muito
alm de reparar mquinas.
5. REFERNCIA BIBLIOGRAFICA
Kardec, Alan Gesto Estratgica e Manuteno Autnoma, Alan Kardec e
Haroldo Ribeiro, Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002.
Imai, Yassuo Curso para Formao de Facilitadores TPM2, IMC International,
So Paulo, 2006.