Manutenção Produtiva Total

UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO UFOP
ESCOLA DE MINAS EM
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE CONTROLE E AUTOMAO E
TCNICAS FUNDAMENTAIS DECAT
GESTO DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL:

CONCEITOS E ETAPAS DE IMPLEMENTAO
MONOGRAFIA DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE CONTROLE E

AUTOMAO
ADRIANO TOLEDO VILAS BAS
Ouro Preto, 2005
II
AUTOR ADRIANO TOLEDO VILAS BAS
GESTO DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL:
CONCEITOS E ETAPAS DE IMPLEMENTAO
Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Controle e Automao
da Universidade Federal de Ouro
Preto como parte dos requisitos para a
obteno do Grau de Engenheiro de
Controle e Automao.
Orientador: Prof. Dr. Joo Esmeraldo da Silva
Ouro Preto
Escola de Minas - UFOP
Julho / 2005
III
IV
AGRADECIMENTOS
A Deus por me guiar sempre e me dar pacincia para enfrentar toda esta
jornada pois foi disto que mais precisei.
Aos meus pais por me garantirem educao e dignidade para que pudesse ter
fora e perspectivas nas minhas caminhadas.
A Renata por dedicar-se tanto a min e me cobrar o desenvolvimento deste
trabalho em momentos de desleixo.
Aos meus colegas formandos pelas experincias vividas e batalhas traadas
com todos em busca dos nossos ideais e de melhorias para o curso. As batalhas foram
difceis e infelizmente no sei se podemos dizer que vencemos, porm conseguimos deixar
o legado de que vale a pena lutar, pois apesar da derrota, fica a conquista da dignidade e do
ato civil de aluno e apesar da vitria sabemos de nossas grandes fraquezas e limitaes.
Ao meu professor orientador Joo Esmeraldo da Silva por ter aceitado meu
convite apesar do atraso e por me deixar trabalhar da maneira como gosto.
Ao engenheiro Fernando Antnio Buchene por despertar meu interesse
pelo tema desta monografia.
empresa Deca - CSII por permitir minha integrao com a gesto MPT
estudando, aplicando, cobrando e sendo cobrado por todos os seus mtodos de
implementao e utilizao.
A Rpublica Bangal, minha casa, por me disponibilizar todos os recursos
necessrios para a formulao desta monografia e a todos aqueles que de algumas forma
contriburam para a concluso deste trabalho.
VI
"Atividades auxiliares referem-se ao trabalho que no agrega valor aos produtos, porm
necessrio para dar suporte ao trabalho efetivo. So atividades que apoiam as produtivas,
sendo indispensveis. Manuteno, preparao de equipamentos, engenharia industrial,
PCP, etc, fazem parte desta categoria."
BORNIA, Antnio Cezar
A manuteno o eterno mal necessrio

Autor Desconhecido
O gerenciamento da manuteno indispensvel para evitar conseqncias fatais

Takahashi & Osada
VII
SUMRIO
TLISTA DE FIGURAS .....................................................................................................VIII
LISTA DE TABELAS......................................................................................................... IX
LISTA DE SIGLAS...............................................................................................................X
GLOSSRIO ....................................................................................................................... XI
RESUMO............................................................................................................................ XII
ABSTRACT.......................................................................................................................XIII
1.
INTRODUO ..........................................................................................................1
1.1 - O que a MPT ........................................................................................................2
1.2 - Origem da MPT ......................................................................................................4
1.2.1 - MPT x Conceitos de Manuteno...................................................................7
1.3 - Objetivos da MPT...................................................................................................9
1.4 - Tendncia no Brasil e no mundo quanto MPT ..................................................10
1.5 - Objetivos do trabalho............................................................................................11
1.6 - Estruturao do trabalho .......................................................................................11
2IMPLEMENTAO................................................................................................13
2.1 - Estrutura Organizacional para implantar a MPT ..................................................13
2.2 - Fase de Implementao da MPT...........................................................................14
2.2.1 - Pilares e Etapas da MPT ...............................................................................15
2.3 - Resultados Esperados ...........................................................................................22
3GRANDES PERDAS ...............................................................................................23
3.1 - As grandes perdas nos equipamentos ...................................................................23
3.2 - Perdas crnicas .....................................................................................................25
3.2.1 - Conhecimento da existncia da perda...........................................................25
3.2.2 - Desconhecimento da existncia da perda .....................................................26
3.2.3 - Estrutura das causas que resultam em perdas crnicas.................................27
4QUEBRAS E FALHA ZERO...................................................................................29
4.1 - As 5 medidas de combate para atingir a quebra zero ...........................................30
4.2 - As 4 fases para a conquista da quebra zero ..........................................................31
5MANUTENO AUTNOMA..............................................................................33
5.1 - Implementao da manuteno autnoma............................................................36
5.2 - O papel da gerencia na manuteno autnoma.....................................................39
6MELHORIAS INDIVIDUAIS NOS EQUIPAMENTOS ........................................41
7MANUTENO PLANEJADA ..............................................................................43
8SISTEMA MP PREVENO DA MANUTENO ..........................................45
9CONCLUSES ........................................................................................................47
10 - RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................48
T
VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Os 8 Pilares da MPT.........................................................................................16

Figura 2.2 Fluxograma das etapas de implementao da MPT .........................................17
Figura 3.1 O iceberg dos defeitos ocultos..........................................................................27
Figura 4.1 Relacionamento da quebra zero com os pilares da MPT .................................32
Figura 5.1 Atividades de manuteno autnoma da rea de operao ..............................34
Figura 5.2 As quatro etapas de um operador autnomo ....................................................35
Figura 5.3 Resultados da MPT na fbrica..........................................................................39
Figura 7.1 Funes da manuteno e operao .................................................................44
IX
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Sntese das etapas de implementao da MPT Preparao e Introduo.........20

Tabela 2 Demais etapas - Implementao e Consolidao................................................21
Tabela 3 - Os 4 Primeiros passos de Desenvolvimento da Manuteno Autnoma ............36
Tabela 4 Os 4 ltimos passos para o desenvolvimento da manuteno autnoma...........37
LISTA DE SIGLAS
MPT Manuteno Produtiva Total

TPM Total Productive Maintenance
NBR Normas Brasileiras
JIPM Instituto Japons de Manuteno de Plantas
P-M Anlise Fsica do Mecanismo do Fenmeno
LCC Custo do Ciclo de Vida
MP Preveno da Manuteno
XI
GLOSSRIO
Lead Time tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e
o momento a partir do qual o material referente ordem est pronto e disponvel para uso.
XII
RESUMO
A necessidade de se definir uma tecnologia de manuteno que esclarecesse

as causas das avarias nas mquinas e nos produtos de qualidade inferior, com base na
anlise dos tipos de problema dos equipamentos e dos defeitos resultantes fez surgir um
interesse, dentro das grandes empresas, em buscar uma tcnica com embasamentos tericos
que conseguisse aumentar a confiabilidade do equipamento no que diz respeito qualidade
da produo, preveno de avarias, manuteno, segurana e operacionalidade com um
programa que visasse promover o conhecimento de engenharia dentro da fbrica. Para tal
desenvolveram uma metodologia chamada de TPM (que traduzida resulta em: Manuteno
Produtiva Total - MPT) que compreende um abrangente conjunto de atividades de
manuteno que visam melhorar a performance e a produtividade dos equipamentos de uma
fbrica. A Palavra "Total" significa que toda a fbrica est envolvida na cultura e nas
atividades da MPT, desde a Gerncia, at os operrios. Em sua definio atual, MTP tornase "Gerenciamento Produtivo Total". O mtodo foi to bem-sucedido nas fbricas em que
foi iniciado que os critrios da MPT passaram a ser aplicados a todos os processos da
empresa, incluindo as atividades de melhoramento da Qualidade, segurana e cuidados
ambientais, desenhos de mquinas, trabalho de escritrio e muitos outros. MPT no mais
apenas um projeto local: na verdade, uma forma de trabalho, um sistema de
gerenciamento global que transforma os modelos tradicionais de administrao. Este
projeto visa um estudo completo, contendo revises bibliogrficas e conhecimentos
adquiridos pelo autor, desta filosofia empresarial englobando os seus conceitos e
aplicabilidades buscando tambm uma relao maior com o setor econmico-gerencial
embutindo mtodos de implementao que resultam em ganhos mensurveis ou no.
Palavras-chave: MPT- Manuteno Produtiva Total - equipamento
XIII
ABSTRACT
The need to define a maintenance technology to clear the causes of the

mishaps in the machines and in the products of inferior quality, with base in the analysis of
the types of problem of the equipments and of the resulting defects an interest to appear,
inside of the great companies, in looking for a technique with theoretical based that got to
increase the reliability of the equipment in what he/she concerns the quality of the
production, prevention of mishaps, maintenance, safety and operationality with a program
that sought to promote the engineering knowledge inside of the factory. For such they
developed a called methodology of TPM (that translated it results in: Total Productive
Maintenance) that understands an including group of maintenance activities that you/they
seek to improve the performance and the productivity of the equipments of a factory. The
Total " Word " means that the whole factory is involved in the culture and in the activities
of TPM, from the Management, until the workers. In your current definition, TPM becomes
" Total " Productive Administration. The method was so successful in the factories in that
was initiate that the criteria of TPM became applied the all the processes of the company,
including the activities of quality improvement, safety and environmental cares, drawings
of machines, office work and many other. TPM is not just a local project: actually, it is a
work form, a system of global administration that transforms the traditional models of
administration. This project seeks a complete study, containing bibliographical revisions
and acquired knowledge for the author,
of this business philosophy including their
concepts and applicabilities also looking for a larger relationship with the economicalmanagerial section embedding implementation methods that result in won measurable or
not.
Key-words: TPM Total Productive Maintenance - equipment
1. INTRODUO
Para atender aos interesses de todos os setores que envolvem uma empresa
que so: os clientes, os acionistas, os empregados, os fornecedores e a sociedade, o meio
mais vivel aumentar a produtividade.
A concorrncia cada vez mais acirrada alterou a relao de Custo, Lucro e
Preo passando-a de: Custo Operacional + Lucro = Preo para Preo Lucro = Custo
Operacional fator esse causado pela inverso da ordem do mercado que antes era
comandado pelos acionistas que, desejando o Lucro, aumentavam o Preo e os clientes
tinham que aceitar. Hoje, o mercado, no caso o cliente, que dita o Preo dos produtos
devido ao aumento da concorrncia.
Portanto, para se reduzir os custos deve-se reduzir ou eliminar as perdas do
Custo Operacional que possui a seguinte estrutura:
Custo Operacional =
Mo de Obra (inclusive as perdas)
Matria Prima (inclusive as perdas)
Insumos (inclusive as perdas)
Conservao das Mquinas (inclusive as perdas)

Processo (inclusive as perdas)
Refugos (perdas)
Custos Financeiros (perdas)
Custos de Incompetncia (administrativos, gerenciais, conhecimentos, etc.)
Nota-se nesta equao diversos focos de perdas que poderiam ser reduzidos
se tivesse uma melhor preocupao com os processos operacionais desde o correto

dimensionamento dos fluxos de entrada e sada como treinamentos adequados e especficos
para cada nvel da produo (operacional e gerenciamento).
Outro ponto importante que passou a ditar no mercado de trabalho foi a

modernizao das estruturas fabris que resultaram em uma produo mais simplificada e
qualificada dentro dos processos de manufatura. Mesmo as atividades ainda realizadas
manualmente diminuram seu grau de especializao necessrio. Em contra-partida,o
aumento da produtividade e os avanos tecnolgicos das mquinas geram equipamentos
mais complexos, com relao a sua estrutura, e maiores quando relacionados no em
tamanho mas sim em quantidade de peas de composio. De acordo com Takahashi &
Osada (1993, p. 2) estes fatos citados acima dificultam:
[...] a manuteno da eficincia do equipamento e a preveno de
avarias. [...] Portanto, imprescindvel garantir no apenas que as
peas sejam projetadas para serem confiveis, mas tambm que os
mtodos de manuteno preventiva sejam ajustados mais
precisamente comprovados.
Um dos pontos focados pela MPT reduzir os erros de produo e melhorar
os ndices de qualidade com o auxilio das atividades de manuteno.
Segundo Takahashi & Osada (1993, p. 11) as atividades de manuteno
produtiva:
[...] ajudam a melhorar o controle da qualidade, a entrega dentro do
prazo, a reduo de custos e a diminuio do nmero de processos. Essas
atividades so a base do gerenciamento, e a essncia da melhoria da
produtividade. Devem ser implementadas e bem definidas antes da
adoo de um novo procedimento de gerenciamento.
1.1 -
O que a MPT
A sigla MPT proveniente do ingls que significa Total Productive

Maintenance que traduzida se transforma em Manuteno Produtiva Total. Esta traduo
direta induz a um erro de interpretao do conceito de MPT pois acredita-se que os setores
da Produo passam a ser responsveis pela manuteno dos equipamentos o que
acarretaria em uma diminuio do quadro da Manuteno e com isso uma reduo de
gastos. Porm, o conceito real de MPT Manuteno do Sistema de Produo com o

envolvimento de Todos desde a concepo at o fim da vida til da instalao do
equipamento, com a finalidade de alcanar a Perda Zero no equipamento e o Zero Defeito
no produto e assim participar na meta global da empresa que a produtividade. uma
metodologia participativa. Mirshawka (1993, apud Nascimento, 2002) descreve que a MPT
busca a eficcia da prpria estrutura organizacional da empresa, atravs do investimento na
capacitao das pessoas e de melhorias incorporadas s mquinas, equipamentos e
dispositivos.
A MPT atravs de uma metodologia prpria se prope alcanar a zero
perda dos equipamentos garantindo qualidade e preo do produto atuando diretamente
neste ponto. Tambm pode ser visto como uma forma de reduzir os custos globais da
manuteno mostrando que muitas das tarefas de manuteno podem ser realizadas pelos
operadores de mquinas como: limpeza das mquinas, medidas de preveno contra os
focos de sujeiras e lubrificaes. Conforme Junior (2005), [...]mesmo que a carga de
trabalho permanea a mesma, reduzir-se- a carga de trabalho global do departamento ou
do setor de manuteno.Consequentemente, o custo global de manuteno cair. Portanto a
diminuio na manuteno ocorre pelo aumento do conhecimento do operador em relao
mquina.
As atividades desenvolvidas pela MPT visam diversos aspectos dentro do
sistema de produo. Os mais importantes so: a conscientizao geral da fbrica sobre a
importncia da manuteno diria realizada por todos e o estudo detalhado de cada
equipamento permitindo desenvolver melhorias em todos os aspectos gerando aumento de
produtividade, ganhos de qualidade e reduo dos custos de manuteno.
Portanto as caractersticas da MPT esto concentradas no gerenciamento de
mquinas adequadas para cada atividade e no estudo e treinamento dos operrios, o que
auxilia no crescimento e desenvolvimento da sua aptido tcnica permitindo-lhe uma
melhor definio de seu posto, atribuio adequada das tarefas e distino de
responsabilidades.
Antigamente tinha-se uma severa especializao do funcionrio o que lhe
restringia perante todo o processo produtivo e lhe causava uma extrema repetibilidade de
sua funo o que gerava desmotivao e eventual ociosidade. por isso que hoje as
empresas procuram criar um ambiente de trabalho mais estimulante obtendo maior respeito
humano.
No parmetro das aptides tcnicas importante ressaltar sua importncia
mesmo dentro da nova cultura industrial. Os valores concebidos aos funcionrios ganharam
maiores destaques e tambm com os avanos dos estudos na rea de recursos humanos foi
possvel visualizar uma separao dos enfoques direcionados aos operadores dividindo as
metodologias de educao operacional em bases direcionadas especificamente para cada
tipo de situao como aquela em que o funcionrio deseja crescimento profissional, estudos
para realizao de tarefas especificas que sero utilizadas a longo prazo, aprimoramento de
conhecimentos gerais e aperfeioamento em campos genricos. Quintas (1987, apud
Nascimento, 2002) afirma que a implantao da MPT traz vantagens para os funcionrios,
pois oferece treinamentos e valoriza suas opinies. Por isso que Neponuceno (1989, apud
Nascimento, 2002) citou o elemento humano como sendo o principal fator da implantao
da MPT.
Essa viso direcionada foi um salto muito importante da MPT que auxiliou a
quebra de alguns paradigmas dos sistemas de gerenciamento de pessoal. Isto porque tirou a
responsabilidade apenas do operrio nas realizaes das tarefas e embutiu uma grande
parcela na gerencia e empresa como um todo mostrando a importncia de um correto
treinamento, discriminao e padronizao das atividades pertinentes a cada funo.
Atravs da criao destes procedimentos possvel tambm reduzir as falhas oriundas do
modo de execuo pessoal de cada tarefa e a implantao de alguns valores como o da
manuteno produtiva j no requisito bsico para a realizao da tarefa em questo.
1.2 -
Origem da MPT
A MPT teve a sua origem na Metodologia da Manuteno do Sistema de

Produo desenvolvido nos Estados Unidos e foi inicialmente utilizado em empresas de
grande porte com produo seriada (auto-peas e montadoras) mas rapidamente se estendeu
a todo tipo de indstria de pequeno, mdio e grande porte, de produo seriada e processo
contnuo.
Segundo Suzuki (1994, apud Sena, 2002)
[...] O TPM surgiu e se desenvolveu inicialmente na indstria de
automvel e rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa de
Empresas tais como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e
filiais. Foi introduzido posteriormente em outras indstrias como
eletrodomsticos, microeletrnicas, mquinas, ferramentas, plsticos,
fotografia, etc. Inicialmente, as atividades de TPM se limitaram aos
departamentos diretamente relacionados com os equipamentos. Sem
embargo, atualmente os departamentos administrativos e de apoio, de vez
que apiam ativamente ao TPM na produo, o aplicam tambm para
melhorar a eficcia de suas prprias atividades.
A Manuteno do Sistema de Produo se desenvolveu tambm

gradativamente iniciando com a Sistematizao da Manuteno Preventiva a partir de 1951,
que constitui, em termos, de uma substituio indiscriminada de peas e componentes bem
antes do fim de suas vidas teis. Foi o inicio da Fabricao Seriada. A manuteno
Preventiva j existia mas no era padronizada.
A partir de 1960 foi introduzida a Manuteno por Melhorias que a
introduo de Melhorias nos Equipamentos com a finalidade de evitar quebras e falhas
incrementando a confiabilidade que segundo a NBR 5462: 1994 [...] a capacidade de um
item desempenhar uma funo requerida sob condies especificadas, durante um intervalo
de tempo; e de facilitar a Manuteno incrementando a manutenibilidade que, segundo
Ribeiro (1995, apud Nascimento, 2002), a tcnica dedicada a facilitar o diagnstico e
reparo, diminuindo os tempos de parada. Neponuceno (1989, apud Nascimento, 2002)
resume a manutenibilidade como a facilidade de manuteno. Nesta poca tambm foi
introduzida a Preveno da Manuteno, ou seja, a elaborao de projetos que no
necessitam de manuteno (conceito de Maintenance Free), visando-se o equipamento
ideal.
A Manuteno Preventiva, a Manuteno por melhorias e a Preveno da
Manuteno passam a conviver no equipamento.
Denominou-se Manuteno do Sistema de Produo a atividade destinada
elevar a produtividade do equipamento, englobando estes diferentes tipos de manuteno.
A MPT desenvolveu-se nas bases da Manuteno do Sistema de Produo. Apesar de ter

sido inicialmente desenvolvida nos Estados Unidos, foram os japoneses que aplicaram
melhor e desenvolveram novas bases tericas que resultaram na gesto MPT que tm-se
hoje. Dois so os pontos que foraram o Japo a gerar a competitividade de produo para
exportao nas suas fbricas:
Avano da tecnologia anti-poluio devido s rgidas exigncias do governo
japons emisso de poluentes
O desenvolvimento de novas tecnologias de conservao de energia causada pela
crise do petrleo.
Por causa desse avano tecnolgico muitos processos industriais sofreram
alteraes ocasionando no surgimento dos processos manufaturados de fluxo contnuo com
o intuito de garantir maior e melhor flexibilidade.
Porm, ficou claro que neste perodo a nica preocupao era a de criar
equipamentos completos e diversificados esquecendo-se as preocupaes com a
manuteno plena destes equipamentos. Isto resultou na queda da qualidade dos produtos e
num aumento das paralisaes e interrupes do fluxo de processamento.
Atravs deste fato que se iniciou uma preocupao em se definir um novo
conceito de manuteno. Takahashi & Osada (1993, p. 5) descrevem como estes problemas
devem ser tratados e solucionados:
[...] Precisamos definir uma tecnologia de manuteno que esclarea as
causas das avarias nas mquinas e dos produtos de qualidade inferior,
com base na anlise dos tipos de problema dos equipamentos e dos
defeitos resultantes. Esses problemas tambm precisam ser abordados
pela perspectiva do gerenciamento orientado para o equipamento,
incluindo a participao total dos funcionrios. As metas so aumentar a
confiabilidade do equipamento no que diz respeito qualidade da
produo, preveno de avarias, manuteno, segurana e
operacionalidade como um programa que visa promover o conhecimento
de engenharia dentro da fbrica. Essa a descrio precisa das metas das
atividades de MPT.
Para se atingir uma meta dentro da MPT e imprescindvel ter um

conhecimento pleno de todas as variveis de entrada e sada do processo bem como uma
viso das perdas presentes em cada uma delas. Estas definies iro auxiliar na excelncia
da MPT e na busca de medidas e solues a serem implantadas no processo.
Vale lembrar que na meta da MPT, bem como na sua utilizao, no pode
ocorrer no processo somente atuaes em reparos e restaurao, o que subtende-se uma
manuteno corretiva, mas sim atitudes nas reas de desenvolvimento de novos acessrios,
melhoria da produtividade, qualidade, gerenciamento e reduo de custos. Para tal tm-se
os planos direcionados exclusivamente para cada equipamento dentro de cada um dos
pontos ressaltados acima. Equipes diferentes so formadas para tratar de cada tema
separadamente. O ponto fundamental na implementao das metas da MPT sua ligao s
atividades da fbrica e a gerao de resultados luz dos planos da empresa e dos
departamentos, para melhoria da produtividade geral e das metas anuais de reduo dos
custos da fbrica.
Ainda dentro das metas da MPT, outro aspecto relevante sua correta
definio pelos gerentes que devem estar em comum acordo com cada um de seus itens
alm, claro, de estarem determinados a se dedicarem na busca de cada uma delas. Cada
meta atingida deve fazer parte de uma etapa programada dentro do plano gestor que tem
por objetivo final a obteno da quebra zero e do zero defeito. Reunies e debates
peridicos so importantes principalmente no inicio da implementao.
1.2.1 - MPT x Conceitos de Manuteno
MPT uma metodologia de manuteno

Manuteno Preventiva um tipo de manuteno
Ambas no podem ser comparadas porm a Manuteno Preventiva no se
ope MPT, ela est dentro do MPT.
Outros conceitos de tipos de manuteno:
Manuteno no planejada: aquele tipo de manuteno associada a cada pane da
mquina. Portanto, na Manuteno Corretiva no existe planejamento das
atividades, exceto o planejamento da disponibilidade das pessoas para atuar quando

da existncia de defeitos nas mquinas. De acordo com Viana (1991, apud
Wyrebski , 1997), a manuteno corretiva:
[..] a atividade que existe para corrigir falhas decorrentes dos desgastes
ou deteriorao de mquinas ou equipamentos. So os consertos das
partes que sofreram a falha, podendo ser: reparos, alinhamentos,
balanceamentos, substituio de peas ou substituio do prprio
equipamento.
Manuteno planejada: realiza os servios aleatrios como reparos e substituies

(corretiva planejada), inspees e melhorias e tambm os servios sistemticos
como as lubrificaes.
A Manuteno Preventiva acontece de forma programada (planejada) para
evitar interrupes de emergncia, visando colocar as mquinas em condies satisfatrias
de funcionamento. Viana (1991, apud Wyrebski, 1997) tambm fornece uma boa definio
da manuteno preventiva:
[...] uma filosofia, uma srie de procedimentos, aes, atividades ou
diretrizes que podem, ou no, ser adotados para se evitar, ou minimizar a
necessidade de manuteno corretiva. Adotar a manuteno preventiva
significa introduzir o fator qualidade no servio de manuteno
J Manuteno Sistmica constitui-se em uma evoluo natural da

Manuteno Preventiva e implica na existncia histrica de registros que vo permitir a
elaborao de grficos de controle estatstico das mquinas. Atravs da Manuteno
Sistmica obtm-se, teoricamente, uma melhor utilizao dos equipamentos em termos de
tempos necessrios entre as manutenes (periodicidade) uma vez que a anlise estatstica
permite ampliar o conhecimento sobre as falhas nos equipamentos. No entanto, geram-se
custos adicionais para a execuo da tomada de dados utilizados para elaborar a
Manuteno Sistmica.
A Manuteno Preditiva determina com antecedncia atravs de inspees,
diagnsticos e anlises de tendncias o momento em que um equipamento necessitar de
interveno, ou seja, realiza uma interveno planejada no momento certo e oportuno
conhecendo a data limite da interveno e programando a data oportuna em funo dos
recursos disponveis e da disponibilidade do equipamento. Viana (1991, apud Wyrebski,
1997) define a manuteno preditiva como [...] a monitorao ou acompanhamento
peridico do desempenho e/ou deteriorao de partes das mquinas. A finalidade fazer a

manuteno somente quando e se houver necessidade.
A Manuteno Preditiva est em consonncia com a filosofia da MPT, pois
a Preditiva permite utilizar as peas at o fim da vida til, determinando a data limite para
que no haja quebra e conseqentemente parada do equipamento e produo eliminando os
gastos inteis como trocas de peas que no alcanaram ainda o fim de sua vida til. A
Preditiva permite obter lucratividade do equipamento.
1.3 -
Objetivos da MPT
A MPT a melhoria da estrutura empresarial mediante o melhoramento da

qualidade do pessoal e do equipamento. Portanto seus objetivos so:
Melhoramento da qualidade do Pessoal o que significa a formao de pessoal capaz
de realizar a Manuteno Autnoma;
Melhoria do equipamento oriundo da melhoria de pessoal atingindo a eficcia
global;
Constituir uma estrutura empresarial que visa a mxima eficcia do sistema de
produo envolvendo todos os setores da empresa;
Criar mecanismos para eliminar as perdas visando o zero acidente, o zero
defeito e a zero quebra/falha para com isso alcanar o ciclo total de vida til do
Sistema de Produo;
Minimizar as perdas diretas de Produo e tambm as indiretas como as de pessoas
que promovem, por exemplo, perdas de organizao, administrao e na procura e
criao de documentos e procedimentos;
Atingir a perda zero atravs das atividades espontneas dos pequenos grupos.
Reduzir as responsabilidades do setor de manuteno;
10
Em resumo, o aumento da eficcia global do equipamento o incremento da

produtividade gerando o mximo de Output (resultados) com o mnimo de Input (despesas)
visando a otimizao da relao custo x benefcio obtendo com isso o principal objetivo da
MPT que a Perda Zero.
A MPT visa um sistema operacional sem surpresas atravs da eliminao
das causas das perdas e por isso acompanha o equipamento desde a sua concepo at o fim
de sua vida til o que facilita a adoo de um Sistema de Organizao Matricial.
1.4 -
Tendncia no Brasil e no mundo quanto MPT
A competitividade dos mercados exige das empresas que desejem lucrar e

sobreviver, a adoo de tcnicas de produtividade sempre mais sofisticadas. Todas estas
tcnicas tm como parmetro comum a MPT, ou seja, as tcnicas de produtividade
dependem da MPT.
Atualmente milhares de empresas, no mundo inteiro, adotam a MPT. Grande
parte destas se situam no Japo, mas j h muitas outras empresas no Sudeste Asitico
(Tigres Asiticos), na Europa e na Amrica do Norte e do Sul com destaque para o Brasil.
Infelizmente no Brasil existem muitos erros na aceitao e implementao
da MPT. Muitos por falta de conhecimento acreditam que s a produo efetuar a
manuteno mais simples o que resulta numa pssima utilizao desta metodologia.
11
1.5 -
Objetivos do trabalho
O objetivo central deste trabalho estudar os conceitos e princpios da

gesto de manuteno MPT fornecendo uma viso gerencial de um processo de
manuteno.
Dentre os objetivos especficos pode-se citar:
Fazer uma reviso bibliogrfica sobre a gesto de manuteno MPT envolvendo
suas origens, objetivos e metodologias.
Fazer uma reviso bibliogrfica dos procedimentos essenciais para implementar a
MPT.
Descrever detalhadamente os pilares e as etapas que embasam a MPT.
Destacar a importncia da criao de uma viso gerencial para o Engenheiro de
Controle e Automao focada nos processos de manufatura em relao
manuteno sendo este objetivo responsvel pela motivao de todo este estudo.
1.6 -
Estruturao do trabalho
Esta monografia composta de dez captulos dispostos da seguinte forma.

No captulo 2 so descritos e detalhados os pilares da MPT e as etapas para a
implementao da MPT.
O captulo 3 apresenta as grandes perdas de produo existentes
caracterizando e qualificando todas elas.
No capitulo 4 citado a quebra zero como sendo o principal objetivo da
MPT. Em seguida tem-se um estudo detalhado de todos os tipos de quebras e o modo de
atuar sobre o equipamento com o objetivo de reduz-las e/ou elimin-las.
O captulo 5 explica a manuteno autnoma e mostra meios de
implementao desta ferramenta da MPT.
12
No captulo 6 so apresentadas as melhorias individuais nos equipamentos

como uma forma de eliminao das grandes perdas.
O capitulo 7 descreve claramente o conceito da manuteno planejada, um
dos pilares da MPT.
O captulo 8 referencia o sistema MP como um importante mtodo de
preveno da manuteno.
As consideraes finais e a concluso da monografia esto contidas no
captulo 9.
13
2-
IMPLEMENTAO
Mesmo com toda a definio terica importante e necessria para o

entendimento da MPT o ponto mais crucial e que determina os resultados esperados por sua
utilizao a fase da implementao. nesta fase que entram os conceitos dos pilares e
etapas da MPT bem como um estudo da estrutura requerida na sua utilizao.
2.1 -
Estrutura Organizacional para implantar a MPT
A MPT abrange todos os nveis hierrquicos da empresa desde o presidente

at o auxiliar de servios sendo que quanto maior o nvel, maior sua responsabilidade na
MPT.
A Estrutura da MPT, conforme dito, uma estrutura matricial, ou seja, uma
combinao/superposio de organizao horizontal atravs de comisses e grupos de
trabalho na estrutura vertical usual propiciando assim uma administrao participativa.
A MPT, assim como as demais atividades de uma empresa, deve ter suas
prprias instrues de servios, seu prprio oramento, enfim fazer parte da organizao.
A Estrutura da MPT envolve:
Um Comit Diretor
Subcomits de reas
Uma Secretaria/Coordenao executiva
Grupos de trabalho especficos
Pequenos grupos
14
A MPT facilita a adoo pela empresa de uma estrutura e administrao por

centros de responsabilidades ou clulas de produo sendo este o mais novo conceito de
administrao.
Em geral a MPT permite reduzir nveis hierrquicos pois o Auto Controle e
a Manuteno Autnoma reduzem a necessidade de superviso fazendo com que estes
nveis sejam transferidos para as funes tcnicas de Melhoria da Produtividade.
2.2 -
Fase de Implementao da MPT
De incio deve haver uma anlise e um estudo preliminar pelos promotores

da MPT para determinar a rea piloto onde ser implantado a MPT.
A rea piloto tem a vantagem de facilitar as adequaes e adaptaes,
evitando um desgaste desnecessrio, e propiciar muito mais agilidade, pois h menos
pessoas envolvidas. Funciona basicamente como um multiplicador.
O tempo de implementao da MPT pouco depende do tamanho da rea
onde ser implantado e sim, exclusivamente das pessoas que participam de todas as etapas.
A MPT um sistema dinmico e cada vez que se atingem as metas
estabelecidas, se determinam outras ainda mais audaciosas, ou seja, um melhoramento
contnuo.
15
2.2.1 -
Pilares e Etapas da MPT
Nakagima (1986, apud Nascimento, 2002) considera a existncia de apenas

cinco grupos de atividades na implementao da MPT, conhecidas como pilares. Hoje j se
fala em 8 pilares que auxiliam na objetividade das aes proposto pelo JIPM (Japan
Institute of Plant Maintenance) conforme Suzuki (1992, apud Wyrebski, 1997). A figura
2.1 explica cada um deles sendo os trs ltimos os novos pilares inseridos no conceito da
Implementao da MPT.
Para ser implantada a MPT, devem realizar-se doze etapas, sendo cinco de
preparao, uma de introduo ou inicializao, cinco de implementao e, por ltimo, uma
fase de consolidao da MPT de acordo com a metodologia do JIPM, segundo Tavares
(1996, apud Wyrebski, 1997). A figura 2.2 detalha cada uma das etapas.
A fase de preparao que consiste nas etapas de 1 a 5, conforme a figura
2.2, vital para a implantao do TPM, pois nela que todo o planejamento
meticulosamente realizado, realou Suzuki (1994, apud Sena, 2002).
16
Figura 2.1 Os 8 Pilares da MPT

(Fonte: Apostila do Curso TPM. So Paulo: Haast Ltda., Set./1997)
17
1- Deciso da alta direo de adotar a MPT

2- Treinamento inicial
Preparao
3- Implementao da organizao da MPT

4- Estabelecer as diretrizes bsicas da MPT
5- Plano diretor para a implementao da MPT
Introduo
6- Partida da MPT
7- Busca a eficcia do sistema produtivo

8- Projeto MP
Implementao
9- Manuteno da Qualidade
10- Eficcia no controle administrativo
11- Controle do meio ambiente, higiene e seg.
Consolidao
12- Aprimoramento
Figura 2.2 Fluxograma das etapas de implementao da MPT
18
Primeira Etapa Deciso da alta direo de adotar a MPT

Esta deciso imprescindvel para que a MPT se torne um elemento
institucional da organizao e por isso apesar de simples, torna-se a etapa mais decisiva
para o MPT. Conforme Suzuki (1994, apud Nunes, 2005):
[..]Quando a alta direo formula este compromisso, deve deixar clara
sua inteno de seguir o programa TPM at sua finalizao. Isto informa
a todos os empregados e rgos empresariais que a direo compreende o
valor estratgico do TPM e que facilitar o apoio fsico e organizacional
necessrio para resolver os diversos problemas que inevitavelmente
surgiro durante a implantao.
Segunda Etapa - Campanha de divulgao e treinamento inicial

um ponto importante para quebrar as primeiras resistncias MPT dentro
dos nveis interno. Deve ser desenvolvido atravs de treinamento metodolgico e
divulgao atravs da mdia interna.
Terceira Etapa Implantao da Organizao da MPT
Nesta etapa se cria a estrutura para implantar a MPT com o comit diretor,
as comisses, os grupos de trabalho, dentre outros.
Quarta Etapa Estabelecer diretrizes bsicas e metas
Incorporao da MPT nas diretrizes e planejamento a mdio e longo prazo
da empresa determinando os ndices a monitorar com suas respectivas metas e alocao dos
recursos necessrios e suficientes para atingi-las.
Quinta Etapa - Elaborao do plano diretor para a implementao da MPT
Deve-se elaborar um planejamento detalhado das etapas de implementao
efetiva da MPT ao nvel de detalhamento das atividades. Este plano engloba o
detalhamento das etapas seguintes que abrigam os oito pilares do MPT.
Sexta Etapa Decolagem da MPT
a partir desta etapa que a MPT deve sair do papel e se efetivar no cho
de fabrica.
19
Stima Etapa Busca da eficcia do sistema produtivo

Esta etapa pode ser dividida em quatro fases:
I. Introduo de melhorias individualizadas nos equipamentos para
incrementar o rendimento operacional: consiste na eliminao das grandes perdas (quebras,
set-ups, regulagens, tempo de operao em vazio, pequenas paradas, quebra de velocidade
de operao, refugos e retrabalhos, entrada em regime) atravs das anlises de quebras,
analises P-M e outras tcnicas especficas.
II. Implantao da manuteno autnoma: significa desenvolver o senso de
responsabilidade ao operador do equipamento. Estabelecer os seguintes passos:
Limpeza e asseio;
Eliminar as causas da sujeira;
Eliminar as dificuldades de acesso para limpeza, inspeo e lubrificao;
Elaborar os padres de limpeza, lubrificao e inspeo;
Treinamento para inspeo geral;
Inspeo autnoma;
Organizao da rea (ferramenta, fluxo de dados e informaes);
Auto Controle (anlise e soluo dos problemas) e Administrao

autnoma.
III. Estruturar o rgo de manuteno para manuteno planejada:

implementar uma estrutura eficaz do rgo de manuteno estabelecendo uma sistemtica
de manuteno baseada em planejamento, programao e controle dos servios de
manuteno e dos equipamentos em consonncia com a filosofia MPT.
IV. Melhoria das habilidades do pessoal: foca a necessidade de dar condies
e capacidade a todos os nveis da MPT de conduzi-lo. Este passo obtido com o auxlio de
cursos e treinamentos de melhorias.
Oitava Etapa Controle dos equipamentos desde o incio do Projeto
Visa estabelecer os critrios de avaliao econmica com a introduo do
conceito LCC ou custo do ciclo de vida do equipamento. Para isso deve-se projetar e
construir equipamentos e instalaes que no quebrem e no gerem produtos defeituosos,
alm de serem fceis e baratos de operar e de manter o que propicia altos nveis de
produtividade.
20
Nona Etapa Manuteno da Qualidade

Manter a qualidade dos produtos atravs do controle dos parmetros
operacionais da mquina.
Dcima Etapa Eficcia no controle administrativo
Obter um controle administrativo eficaz (o necessrio e o suficiente) sem
perda de tempo.
Dcima Primeira Etapa Controle do meio ambiente, da higiene e da
segurana
Obter poluio zero e acidente zero
Dcima Segunda Etapa Consolidao
Controle e correo dos desvios da MPT, implementao de etapas mais
complexas e melhoramento contnuo.
Tabela 1 Sntese das etapas de implementao da MPT Preparao e Introduo
FASE
PREPARAO
ETAPA
1- Deciso da Diretoria de
adotar a MPT
ELEMENTOS BSICOS
. Palestras internas sobre MPT.
. Anncio atravs das mdias
internas.
2- Treinamento Inicial
. Mdia e alta gerncia: cursos

dirigidos e especficos.
. Demais: cursos expositivos.
3- Implementao da
organizao MPT
. Criao do conselho diretivo e

tcnico.
. Formao da estr. org.
4- Estabelecer as diretrizes
da MPT
5- Plano Diretor para
implementao da MPT
INTRODUO
6- Partida da MPT
. Objetivos.
. Metas (resultados).
. Planejamento detalhado da
implementao da MPT.
. Comunicao formal das
diretrizes e do plano diretor.
21
Tabela 2 Demais etapas - Implementao e Consolidao

IMPLEMENTAO
7- Buscar a eficcia do
Sistema Produtivo
7.1- Promover melhorias nos
. Eliminar as grandes perdas.
equipamentos
7.2- Manuteno Autnoma
. Desenvolver todos os seus

passos.
7.3- Estrutura para a

manuteno planejada
. Sistema de manuteno planejada

envolvendo planejamento,
programao, e controle dos
servios, dos equipamentos e de
todos os recursos necessrios.
7.4- Treinamento tcnico dos

operadores e do pessoal
. Cursos para capacitar operadores,

manutentores e tcnicos.
de man.
8- Projeto MP Estrutura
para a MPT aplicado a
construo de novas
. Fabricar equipamentos isentos de

manuteno.
. Projeto LCC.
mquinas
9- Manuteno da Qualidade
. Estabelecer condies para obter

e manter zero defeitos nos
produtos.
10- Eficcia no controle

administrativo
11- Controle do Meio
Ambiente, da higiene e da
. Eficcia nos escritrios.

. Automao dos escritrios.
. Zero Acidente.
. Zerro Poluio.
Segurana
CONSOLIDAO
12- Aprimoramentos
. Estabelecer metas mais

ambiciosas.
22
2.3 -
Resultados Esperados
No incio, medida que se descobrem os problemas e a necessidade de

corrigi-los, o nmero de paradas deve aumentar assim como os custos de manuteno, mas
logo em seguida os problemas e os custos declinam rapidamente.
Esses efeitos podem ser medidos pelos resultados do sistema de produo,
classificados em dois grupos:
Fatores de produo envolvendo variveis de produo, qualidade, custo e prazo.
Fatores que dependem do homem: segurana e moral (respeito,participao).
Alguns destes resultados podem ser considerados mensurveis tais como o
aumento da produtividade (50 a 200%), reduo das quebras/imprevistos (1/10 a 1/250),
reduo de reclamao dos clientes (em torno de 75%), reduo dos custos de fabricao
(em at 30%), atraso no prazo de fornecimento (tende a zero), reduo de estoque de
produtos em processo e produtos acabados (50%), acidentes pessoais e poluio (tendem a
zero) e por ltimo o aumento e melhoria das sugestes (5 a 10 vezes).
Outros resultados obtidos so os ditos no mensurveis. Dentre eles:
Fbrica limpa e organizada.
Funcionrios responsveis, motivados, autoconfiantes, entusiastas, autnomos e
com autocontrole.
Ambiente de trabalho agradvel.
Funcionrios que enfrentam o problema para resolv-los.
J Quintas (1987, apud Nascimento, 2002) foca os resultados da
implementao da MPT em apenas trs pontos: funcionrios, equipamentos e
gerenciamento.
Estes resultados mostram a busca da MPT pela otimizao do processo
aumentando a produtividade e zerando as perdas crnicas.
23
3-
GRANDES PERDAS
As perdas de produo so classificadas em 16 tipos, chamadas de As 16

Grandes Perdas. Estas perdas so a causa da baixa eficcia geral da fbrica. Por esse
motivo devem ser bem conhecidas e corretamente quantificadas, permitindo assim
direcionar as aes para elimin-las.
As 16 Grandes Perdas so divididas em 5 grupos:
8 perdas relativas ao equipamento;
5 perdas relativas a mo-de-obra;
1 perda relativa a energia;
1 perda relativa ao ferramental;
1 perda relativa ao rendimento de material.
3.1 -
As grandes perdas nos equipamentos
Nos equipamentos as grandes perdas se dividem em seis grupos:

Perdas por quebra/falha de equipamento: estas perdas contribuem com a maior
parcela na queda de rendimento operacional dos equipamentos. Podem ser
separadas em perdas relativas quebra propriamente dita, ou seja, um fenmeno
repentino, um acidente de produo ou perdas relativas a degenerao gradativa da
performance, com reduo da funo do equipamento em relao funo original.
Perdas por mudana de linha/regulagem: esta perda inevitvel e ocorre quando se
efetua uma mudana de linha com interrupo do ciclo para preparar a mquina
para outro produto. A perda consiste no fato que, em geral, se gasta muito tempo
para efetuar as alteraes na mquina e mais tempo ainda nos ajustes e regulagens.
24
Perdas por paradas temporrias: no se trata de uma quebra, trata-se de uma

interrupo momentnea ocasionada por um problema qualquer. Em geral so
situaes que basta um reset para dar continuidade operao, o que porm exige
uma interveno humana com a parada de produo, durante entupimento do
sistema de alimentao, sobrecarga temporria ocasionando o desligamento do rel
trmico do motor ou ainda a deteco de pea defeituosa (por um sensor) parando a
produo e evitando a propagao do defeito.
Perda por queda de velocidade: refere-se a diferena entre a velocidade nominal do
equipamento e sua velocidade real. Alguns fenmenos obrigam a trabalhar a uma
velocidade menor, levando perda resultante de queda de velocidade de operao.
Exemplos: deficincia de refrigerao obrigar reduzir a velocidade de operao em
20% durante os dias quentes, devido a folgas e por isso, deve-se operar a uma
velocidade inferior nominal e devido a problemas de equipamento deve-se operar
a uma velocidade reduzida para conseguir a qualidade exigida.
Perdas por produtos defeituosos e retrabalhos: todas as operaes relativas a
retrabalho e a eliminao dos produtos defeituosos constituem perdas ou melhor,
tudo que feito alm do previsto (programado) constitui perda.
Perda por entrada em regime e queda de rendimento: so as perdas devido ao atraso
da estabilizao do processo causado pela instabilidade da prpria operao,
deficincia dos gabaritos, moldes ou ferramentas, falta de matria-prima e pelas
variveis do processo como temperatura e presso.
Nakagima (1996, apud Nascimento, 2002) considera existir apenas 07
grandes perdas que seriam os seis grupos descritos anteriormente somando ainda a perda
por substituio de ferramentas e peas das mquinas que se desgastam ao longo da
produo e que elas podem ser agrupadas em apenas trs conjuntos: perda por parada
acidental; perda por queda da velocidade operacional e perda por produtos defeituosos.
Alm destas perdas nos equipamentos ainda tm-se as perdas especficas
para casos onde o processo continuo. Como exemplo tm-se a perda por manuteno
programada, ajustes na produo, problemas e defeito no processo e perdas normais e
anormais de produo.
25
3.2 -
Perdas crnicas
As demais Grandes Perdas esto distribudas dentro das Perdas Crnicas.

Existem duas grandes famlias destas perdas:
Perdas Acidentais ou Espordicas: so as perdas decorrentes de acidentes. Possuem
causas bem definidas e perceptveis, facilitando a adoo de solues corretivas.
Perdas crnicas: exigem diversas medidas corretivas, muitas delas extremamente
rduas e mesmo assim com resultados duvidosos. Para elimin-las, torna-se
necessrio adotar medidas inovadoras e radicais diferentes das tradicionais pois
dificilmente os fenmenos crnicos so decorrentes de um nico fator o que
dificulta, e em casos impedem, o co-relacionamento direto das causas e efeito.
Em geral as perdas acidentais representam valores significativos e bem
visveis, e por isso suas causas so rapidamente eliminadas. As perdas crnicas costumam
ser individualmente de pequena monta sendo, em muitos casos, despercebidas e s quais
no se do importncias, porm a somatria e a repetitividade destas perdas resulta em
geral num volume grande, deixando portanto de serem desprezveis.
Vrias causas influenciam para a no eliminao deste tipo de perda. Para tal
tm-se duas situaes: a primeira onde se tem conhecimento das perdas e a segunda onde
no se tem conhecimento das perdas.
3.2.1 -
Conhecimento da existncia da perda
Dentro desta possibilidade operacional tm-se quatro situaes:

a) Adoo de medidas corretivas mas os resultados so insatisfatrios : normalmente
ocorre em situaes quando as medidas corretivas so implementadas sem que as
causas incidentes sejam devidamente delineadas. O combate s perdas, quando
26
efetuado por Tentativas e Erros, no produz um resultado satisfatrio alm de

provocar uma sensao de derrota priori,sem que sejam visualizadas as
possibilidades de soluo.
b) Impossibilidade de Adoo de Medidas Corretivas: muitas perdas so meramente
decorrentes da impossibilidade de se interromper a linha de fabricao devido
carga imposta pela programao de produo e necessidade de atendimento de
pedidos, acarretando em medidas puramente paliativas, ou seja, so correes
apenas temporrias e momentneas o que no proporciona solues definitivas.
c) No adoo de medidas corretivas: muitas perdas so do conhecimento do pessoal
da rea, mas devido a inexistncia de sua quantificao, o fenmeno no foi
considerado como problema e, portanto no existe plano para san-lo. A falta de
quantificao impede perceber o tamanho das perdas.
3.2.2 -
Desconhecimento da existncia da perda
Muitas das perdas so desconhecidas ou so aceitas, conscientemente ou

inconscientemente, como inevitveis. Por este motivo todas as perdas devem ser analisadas
a fim de delinear e determinar com preciso as causas geradoras e inclu-las num plano de
ao para solucion-las.
comum aceitar determinadas perdas como inerentes ao prprio sistema; o
que deve ser combatido. Muitas perdas do tipo Pequenas Paradas (Chokotei) se
enquadram nesta categoria assim como as perdas por retrabalho, perdas por velocidade,
perdas por entrada em regime, etc.
A figura 3.1 ilustra claramente a existncia das perdas invisveis comparado
s perdas visveis.
27
Figura 3.1 O iceberg dos defeitos ocultos

3.2.3 -
Estrutura das causas que resultam em perdas crnicas
Muitas vezes a relao causa - efeito no bvia em relao s perdas

crnicas. Isto decorre do fato de que as causas no so nicas, podendo ser mltiplas e
compostas. Esta a razo do insucesso de muitas das medidas corretivas que visualizam
unicamente os fatores singulares.
As causas, alm de serem mltiplas, apresentam derivaes com interao
de diversos fatores, o que significa uma incidncia em propores variveis, de forma
dinmica. Isto representa uma dificuldade adicional para delimitar as causas e equacionar
os problemas.
Teoricamente as causas mltiplas poderiam ser separadas uma a uma, e
assim adotar medidas saneadoras individualmente. Estas medidas saneadoras devem ser
28
consistentes, impedindo as flutuaes indesejveis e manter as condies apropriadas de

trabalho. Caso contrrio no se pode afirmar que o problema tenha sido solucionado.
Mesmo que as causas sejam mltiplas, o resultado negativo apresenta-se de
forma nica, ou seja, com perdas. No existem solues que atendam simultaneamente a
todas as multiplicidades existentes. Cada uma das medidas deve ser considerada de forma
isolada para os respectivos fatores, de modo que a sua somatria constitua a soluo global.
A maioria dos insucessos relativos a medidas contra perdas crnicas resulta do fato de
terem sido implementadas sem a devida anlise, principalmente a avaliao das suas
caractersticas particulares.
Para isso, numa correta deteco dos defeitos preciso uma anlise em
busca do perfil ideal em termos funcionais do equipamento com o objetivo de englobar
todas aquelas caractersticas pertinentes ao seu funcionamento e funcionabilidade, ou seja,
funes embutidas no processo que so desenvolvidas objetivando as melhorias
(operacionais, estticas, de segurana ou de manutenibilidade).
Outro ponto importante na deteco de defeitos a observao dos
considerados pequenos defeitos que muitas vezes so deixados de lado e que, na maioria
das vezes, quanto somados so as causas das perdas crnicas. Estes pequenos defeitos, por
no serem observados, multiplicam-se rpido, e facilmente.
Para solucionar estes problemas com as perdas crnicas deve-se combater
todos estes tipos de defeitos. Este combate pode ser feito atravs da resoluo de trs
passos:
Efetuao de anlise profunda da situao existente permitindo um melhor
dimensionamento e estudo dos dados de entrada e do processo obtendo assim o
resultado do problema e no uma tentativa de soluo para o problema.
Reviso profunda dos parmetros que devem ser alvo da monitorao e controle
para, com isso, enxergar realmente quais so as variveis que delimitam tal
processo e quais so as variveis que auxiliam no controle do processo.
Deteco de todos os fatores oclusos presentes possibilitando a considerao das
influncias invisveis para re-equacionar o problema.
29
4-
QUEBRAS E FALHA ZERO
O principal objetivo que tem dentro da MPT a obteno da quebra e da

falha zero. Porm antes de entrar especificamente nestes pontos, deve-se primeiro fazer um
estudo do que a quebra e o que ela representa dentro da produo.
A quebra nada mais do que a impossibilidade de realizao das funes
pelas quais uma mquina foi projetada. Seu acontecimento est diretamente relacionado
com a eficcia operacional do equipamento, ou seja, quanto mais ocorre as quebras, mais
baixo o nvel da eficcia operacional do equipamento.
Esta anomalia pode ser separada em dois tipos: as quebras com interrupo
que tambm so chamadas de falhas por se tratar de uma parada total do equipamento,
impossibilitando sua utilizao e as quebras com degenerao conhecidas como defeito,
que so problemas que no impedem o funcionamento da mquina porm geram as
pequenas ou at grandes perdas. Um exemplo tpico desta quebra a falha do automatismo
da mquina que ir permitir a operao no manual, mas com uma queda de produo.
Pode-se considerar como uma das causas da quebra a deteriorao dos
componentes do equipamento. Esta deteriorao ocorre ou por envelhecimento natural das
peas que aps um uso constante desgastam-se de maneira normal e esperada atravs de um
uso correto de todo o sistema ou por envelhecimento forado onde por meio do uso
incorreto e de uma m operacionalidade, os componentes se desgastam mais rapidamente.
Aps este entendimento sobre quebra j se pode inserir o conceito da quebra
zero. A quebra zero diz que uma mquina no pode parar ou quebrar durante o perodo no
qual est programada para operar. Esta definio a mais clara possvel pois mostra que a
mquina, dentro da MPT, tem seu ciclo de trabalho em que deve estar em perfeitas
condies de operao e tambm ter seu tempo de inoperao (e no ocioso) onde se
possa fazer as manutenes, observaes e melhorias. Por isso, para obter a quebra zero
imprescindvel no s programar o tempo de operao, mas tambm o tempo necessrio e
suficiente para a manuteno.
30
Nos estudos realizados para obteno da quebra zero ficou claro que as
quebras so resultantes do manuseio errado imposto pelo prprio homem e por sua
incompetncia em detectar previamente os defeitos ou causas que influem na degenerao.
Ento este deve ser sem dvida, o foco de atuao principal na busca da quebra zero. Esta
atuao pode ser feita atravs da conscientizao do funcionrio objetivando uma mudana
de comportamento e melhoria da sua capacitao profissional mostrando-lhe que possvel
se obter a quebra zero de um equipamento.
4.1 -
As 5 medidas de combate para atingir a quebra zero
O combate s causas que impedem a quebra zero efetua-se atravs das 5

medidas seguintes:
Observar as condies bsicas de um equipamento: limpeza, lubrificao e aperto
pois as quebras so resultantes da degenerao decorrente do tempo de uso e da
perda gradativa da performance sendo que ambos so acelerados devido a
desobedincia s condies operacionais e s recomendaes de manuteno
especfica. Portanto deve-se sempre limpar o equipamento, realizar apertos e
lubrificaes, padronizar todas estas aes com auxilio de manuais ou das lies
sobre um tema e delinear toda a rea de trabalho e se possvel separ-la por algum
critrio.
Observar as condies de uso dos equipamentos checando se eles esto operando
dentro dos limites de uso projetados e com os parmetros operacionais corretos.
Deve-se sempre estabelecer os valores limites de carga e capacidade do projeto
deixando este valor bem claro e visvel para o operador. Este por sinal deve ser bem
treinado e possuir, sempre que requisitar, manuais dos mtodos de operao a serem
feitos.
31
Restaurar as deterioraes do equipamento pois mesmo que se tenha boas condies

bsicas e de uso corretamente definidas tm-se a deteriorao natural, conforme
descrito nas quebras. importante que se faa, mesmo para este tipo deteriorao,
um levantamento detalhado dos possveis pontos de quebra para com isso
determinar o tempo de vida til de cada componente, definir os procedimentos para
uma manuteno seja ela preventiva ou corretiva, prever e descobrir as
deterioraes e buscar melhorias previas do equipamento.
Sanar os pontos falhos e fracos do projeto para evitar repetio futura de um mesmo
problema pois existem varias caractersticas que, s vezes, no so consideradas no
projeto ou por esquecimento do projetista ou por se tratar de variveis irrelevantes
na poca da formulao do projeto como o caso das mquinas antigas das dcadas
de 60 e 70 que no tinham a mesma preocupao com a eliminao de efluentes
como as mquinas de hoje devido a no preocupao e a ausncia de leis severas
para as questes ambientais. Outro grande problema do projeto que, em alguns
casos, as mquinas foram desenvolvidas para trabalhar sobre uma determinada
condio de trabalho (como por exemplo: tempo, umidade e temperatura de um pas
europeu) e acabam sendo aproveitadas em outros campos de trabalho.
Incrementar a capacitao tcnica para com isso prevenir as falhas humanas.
Treinamentos, manuais especficos (para operao e manuteno) e padronizao de
todas as atividades (operao e manuteno) so os mtodos mais eficazes para
combater este problema.
4.2 -
As 4 fases para a conquista da quebra zero
As mquinas esto condenadas a um envelhecimento compulsrio mais ou

menos acelerado. Portanto deve-se buscar meios de reduzir a velocidade de
envelhecimento, eliminar as variveis que provocam o envelhecimento obtendo assim um
32
rejuvenescimento da mquina. Para obter estes resultados crucial o desenvolvimento de

quatro fases. So elas:
A aplicao eficaz da manuteno preditiva, ou seja, a substituio do componente
o mais prximo possvel do termino da sua vida til. Para que isso seja vivel
necessrio basear-se num consistente banco de dados.
Prolongamento da vida til seguindo as trs ltimas medidas citadas para atingir a
quebra zero e um estudo do equipamento especificando melhor os componentes da
mquina bem como buscando novos componentes feitos de novos compostos.
Restaurao e estudos peridicos de melhoria incorporando com isso no somente o
principio da quebra zero como tambm o principio da melhoria contnua.
Definio da vida til do equipamento atravs de tcnicas de diagnsticos e anlise
de defeitos j ocorridos.
Estes mtodos descritos para a obteno da quebra zero so adotados ao
longo da implementao da MPT e esto presentes em 5 dos 8 pilares.
Figura 4.1 Relacionamento da quebra zero com os pilares da MPT

33
5-
MANUTENO AUTNOMA
A manuteno autnoma constitui um dos 8 pilares da MPT e por isso uma

etapa de suma importncia pois o ponto de partida da implementao efetiva do MPT. Ela
atua diretamente sobre o operador, mudando toda a sua viso sobre o trabalho
conscientizando-o da sua responsabilidade e tornando-o autnomo e auto controlado para
cuidar da sua mquina.
No significa com isso que o operador ser o responsvel por realizar tarefas
como a troca de um motor, correias ou mancais. O que se espera que o operador cuide da
sua mquina, mantendo-a limpa, lubrificada e ajustada e tambm que fique atento a
qualquer anormalidade avisando a manuteno e exigindo dela a restaurao condio
original e tima, ou seja, o termo pode ser substitudo de manuteno autnoma por
conservao autnoma.
Atravs dos estudos da quebra zero e das grandes perdas, detectou-se que
grande parte dos defeitos ocorrem por causa dos problemas operacionais decorrentes da
falta de cuidado com o equipamento, baixo nvel de habilidade do pessoal de operao,
utilizao de padres de fabricao inadequados, falta de cuidado no tratamento dos
produtos processados e desorganizao da rea de trabalho. Por isso, a manuteno
autnoma fica responsvel por tornar o operador consciente do seu equipamento e
transmitir algumas atividades para a rea de operao. A Figura 5.1 mostra estas atividades.
Porm, para a rea de operao chegar ao nvel de realizar todas estas
atividades necessrio que se formem novos conceitos e treinem os operadores na busca da
formao de novas aptides tcnicas permitindo-lhes um domnio de seus equipamentos.
34
ATIVIDADES DA
REA DE OPERAO
DESCOBRIR E MEDIR
A DETERIORAO
Checks dirios
Checks peridicos
utilizando os cincos
sentidos
Pronta deteco de
condies anormais
Pronta e precisa
informao
CORRIGIR A
DETRIORAO
Tratamento da
anormalidade
Substituio de
peas simples
Tomar medidas
imediatas
Ajudar nos
reparos de
emergncia
PREVENIR A
DETERIORAO
Manter as
condies bsicas
do equipamento
(limpeza, apertos,
lubrificao)
Certifica-se da
correta operao
do equipamento
Certificar-se da
correta troca de
ferramentas e
funcionamento da
mquina.
Registrar os
dados sobre
anormalidades
Ajudar as reas de manuteno e de engenharia

de processo a desenvolver melhorias
Figura 5.1 Atividades de manuteno autnoma da rea de operao

Dentre estas aptides pode-se destacar quatro como fundamentais e gerais:
Aptido para descobrir anormalidades prevenindo assim as causas das perdas
relativas ao equipamento. Qualquer um pode reconhecer uma anormalidade que
resulta em uma quebra, mas somente um operador preparado ser capaz de
identificar uma anormalidade que resulta em uma perda de produo.
Aptido para tratar anormalidades permitindo uma resposta rpida e precisa sobre
elas pois o equipamento s volta a operar nas condies originais depois de
eliminadas as causas que as provocam.
35
Aptido em colocar o equipamento em condies timas possibilitando ao operador

a distino das condies normais das anormais ressaltando principalmente os
pontos vitais do equipamento.
Aptido para manter o equipamento em condies timas assegurando que as
performances timas sejam mantidas e dando ao operador uma autoconfiana para
as realizaes de suas atividades preventivas.
Para se conseguir transmitir ao operador todas estas aptides necessrio
treinamento e exercitao dos novos conhecimentos. Um dos meios de diminuir este tempo
realizar a implementao das aptides em quatro etapas como mostra a figura 5.2.
Figura 5.2 As quatro etapas de um operador autnomo

(Fonte: IMC international JIPM, 2000)
36
5.1 -
Implementao da manuteno autnoma
A manuteno autnoma implementada gradativamente em 8 passos os

quais incentivam os operadores a descobrir o que deve ser feito para melhorar os seus
equipamentos, tomar decises e preservar os seus ganhos.
Tabela 3 - Os 4 Primeiros passos de Desenvolvimento da Manuteno Autnoma
Passos
1. Limpeza
inicial
Objetivos
Pontos a destacar
- Eliminar toda a sujeira e escombros e
prevenir a deteriorao acelerada
Aprende-se gradati- Identificar e corrigir os problemas ocultos vamente que limpeza
que tornam-se aparentes pela limpeza;
inspeo e bem
- Familiariza-se com o equipamento e mais do que passar
sensibilizar-se com as suas necessidades
um pano no equipa- Aprender a debater problemas em grupo mento.
e o esprito de equipe.
2. Determinar
- Eliminar as causas das sujeiras;
as causas de
- Aumentar
a
confiabilidade
do Ao melhorar a limpesujeira nos
equipamento, eliminando as sujeiras za dos equipamentos,
o operador aprende a
equipamentos
aderentes e acumuladas;
- Analisar e definir em grupo todas as efetuar melhorias e
prepara-se para as
causas de sujeira.
3. Melhorar o
- Reduzir ao mximo o tempo necessrio futuras atividades de
grupo para melhorar
acesso as reas
para limpeza, lubrificao e inspeo;
difceis de limpar - Melhorar a manutenibilidade atravs da as condies operacionais do equipamelhoria da limpeza e da lubrificao
- Tornar a administrao transparente mento.
atravs de simples controle visual
4. Padronizar as - Controlar os trs fatores da deteriorao:
atividades de
limpeza, lubrificao e aperto de Elaborando e revisanmanuteno
parafusos;
do os procedimentos,
autnoma
- Elaborar procedimentos padronizados os operadores aprenpara os servios rotineiros de limpeza dem da mesma maneilubrificao e inspeo;
ra que o pessoal da
- Estudar as funes bsicas e estrutura do manuteno.
equipamento
37
Tabela 4 Os 4 ltimos passos para o desenvolvimento da manuteno autnoma

5. Desenvolver
habilidades de
inspeo geral
6. Conduzir a
manuteno
autnoma
7. Organizar e
padronizar a rea
de trabalho
8. Empenhar-se
para o gerenciamento autnomo
- Aprender a identificar as condies de

desempenho timo dos equipamentos e
torna-se hbil em diagnosticar;
- Trabalhar em conjunto com a manuteno desenvolvendo habilidades de
manuteno e prevenindo a deteriorao;
- Efetuar a inspeo geral do equipamento
para detectar as partes danificadas e
assim aumentar a disponibilidade
- Modificar o equipamento para facilitar a
inspeo e a manuteno;
- Desenvolver esprito de grupo;
- Utilizar com eficincia os check-list e os
procedimentos padres;
- Aumentar a disponibilidade operacional e
elucidar as condies anormais;
- Reconhecer as operaes corretas, as
anormalidades e as aes corretivas;
- Tornar autnomo elaborando os seus
prprios check-list.
- Assegurar a qualidade e a segurana,
padronizando os procedimentos de
organizao e limpeza da rea;
- Padronizar as quantidades e a estocagem
das peas em processo;
- Facilitar a administrao e controle da
manuteno implementando sistemas de
controle visuais;
- Elevar os padres;
- Dedicar-se s melhorias que permitem
alcanar as metas da empresa;
- Coletar e analisar os dados que permitem
visualizar melhorias na disponibilidade,
manutenibilidade e operacionalidade;
- Empenhar-se para o melhoramento
continuo;
- Aprender a registrar e analisar dados do
equipamento;
- Efetuar reparos simples.
Os operadores aprendem a administrar e

manter seus equipamentos atravs de
estudo e instruo,
melhoram as suas
habilidades atravs da
prtica e avaliam seu
nvel de competncia
atravs de testes.
Os membros do grupo
so avaliados sobre os
seus conhecimentos e
atuao nas inspees
Este passo fora a

padronizao das
normas e dos controles, a melhoria dos
padres e o uso de
controles visuais para
facilitar o gerenciamento da manuteno
As atividades dos
operadores so
monitoradas para que
sejam consistentes e
de acordo com as
metas da empresa.
38
Estes passos so subseqentes, ou seja, s deve passar para o passo seguinte

se o anterior j tiver sido solucionado. Porm isso no implica em dizer que o passo
anterior deve ser esquecido mas sim que ele deve estar sempre completo para que o passo
atual tenha condies de obter sucesso.
Os passos 1,2 e 3 auxiliam na eliminao da deteriorao acelerada enquanto
os passos 4 e 5 so responsveis pela eliminao das quebras. J os passos 6 e 7 ficam por
conta da eliminao dos defeitos. Para tal, importante que os operadores se
responsabilizem pela execuo das suas prprias manutenes autnomas, organizando a
sua rea de trabalho e implantando controles visuais para uma administrao mais eficaz de
sua rea. Por ltimo, o oitavo passo responsvel por encaixar todas as tarefas do operador
dentro da filosofia de lucratividade da empresa graas ao nvel de gerenciamento alcanado
atravs do controle total conquistado por um operador realmente autnomo.
A figura 5.3 mostra um breve resumo da manuteno autnoma.
39
Figura 5.3 Resultados da MPT na fbrica

5.2 -
O papel da gerencia na manuteno autnoma
At este ponto s foi discutido o papel dos operadores dentro de todo a MPT
e principalmente dentro da manuteno autnoma porm a participao ativa dos gerentes
indispensvel e crucial para a obteno do sucesso na MPT. O gerente o responsvel por
40
motivar os funcionrios, conduzir as inspees e as avaliaes, transmitir os conhecimentos

de inspeo geral, saber utilizar as informaes geradas, saber diagnosticar as melhorias
sugeridas bem como projet-las e or-las da melhor maneira possvel, levando para seu
superior apenas as solues dos problemas e no novos problemas.
Portanto caractersticas como vontade, disposio, motivao, habilidade,
experincia so indispensveis a um gerente para que ele possa conseguir um ambiente de
trabalho favorvel.
Destes pontos discutidos o mais importante para um gerente o ato de saber
lidar com as informaes. Ele deve ter a capacidade de reconhecer a veracidade dos dados,
trabalhar com eles e o principal: apresent-los de maneira clara, objetiva e distinta para
cada nvel hierrquico da empresa que ir se utilizar das novas informaes geradas por ele.
Em nvel operacional, uma forma bastante utilizada para a colocao das informaes so
os painis de informaes que contm as metas da rea definidas, toda a documentao e
procedimentos
necessrios
para
operao,
fotos
desenhos
explicativos,
acompanhamentos de resultados (apresentados de forma bem sintetizada geralmente em

grficos diretos) e histricos.
J em nvel gerencial os mtodos de troca e anlise de informaes mais
utilizados so os relatrios discutidos em reunio. importante que estas reunies sejam
curtas mas freqentes e focadas em um ou dois assuntos para melhor entendimento e
comprometimento. O gerente deve preparar e agendar anteriormente a reunio traando
todos os pontos a serem discutidos e no final de tudo registrar tudo o que foi resolvido em
uma ata.
Portanto pode-se dizer que para a MPT tornar-se possvel necessrio que
ela seja desejada pela alta direo que fica encarregada de apoiar todos os custos referentes
a implementao e manuteno da MPT (como por exemplo: liberao de verba para
realizao de cursos, treinamentos, novas instalaes e projetos de melhorias), e seja
tambm executada pelos nveis operativos. Porm quem realmente faz acontecer a MPT
so a alta e mdia gerncia.
41
6-
MELHORIAS INDIVIDUAIS NOS EQUIPAMENTOS
A melhoria individual a atividade que tem como objetivo erradicar as 6

grandes perdas que reduzem a eficcia do equipamento e afetam todo o ciclo de produo e
o lead time dos produtos alm dos prazos de entrega e estoques. De acordo com Takahashi
& Osada (1993) esta melhoria do rendimento operacional das mquinas e equipamentos
alcanada atravs da melhoria estrutural e melhoria dos mtodos utilizados na manuteno
dos mesmos.
A manuteno da eficcia do equipamento exige o monitoramento pelo
departamento de produo e de qualidade mas tambm uma ao constante para eliminar as
perdas devido s paradas e uma ao maior para reduzir o numero de produtos defeituosos.
Por estes motivos a otimizao da eficcia do equipamento um dos maiores objetivos das
atividades de melhorias. Outro objetivo o treinamento dos operadores e todos os que de
alguma forma trabalham com o equipamento (lideres de grupos, supervisores e
engenheiros) visando conscientizar todos da importncia do equipamento inserindo a
preocupao e a busca (iniciativa) da melhoria continua.
No se deve igualar o conceito de manuteno autnoma com o de
melhorias no equipamento. A manuteno autnoma realiza melhorias simples que no
envolvem princpios operacionais, mtodos de fabricao nem conceitos de engenharia.
No influenciam diretamente na produtividade do equipamento mas sim indiretamente pois
permitem reduzir os tempos gastos na manuteno autnoma e aumentar a sua qualidade.
Para que a implementao das melhorias surta efeito, deve ser introduzido
um sistema de medio da produtividade global do equipamento permitindo assim uma
avaliao do progresso e dos resultados. Na implementao propriamente dita importante
seguir alguns passos que auxiliam no desenvolvimento do projeto. So eles:
Estabelecer um plano geral.
Selecionar uma linha ou um equipamento e acompanhar a operao.
Selecionar os processos insatisfatrios que constituem gargalos.
42
Estabelecer as metas que se deseja alcanar com a melhoria.

Clarear os pontos problemticos nos processos selecionados.
Preparar check-list para inspecionar e levantar os dados do equipamento.
Avaliar teoricamente a melhoria.
Definir a melhoria; analisar, estudar, descrever os procedimentos.
Implementar a melhoria.
Padronizar a melhoria.
Acompanhar os resultados obtidos.
Documentar a melhoria e descrever os procedimentos realizados.
Implementar a melhoria nos equipamentos da fbrica que for possvel.
Vale lembrar que sempre deve haver uma preocupao na restaurao do
equipamento restituindo-o s suas condies correta, estabelecendo e mantendo as
condies bsicas de operao antes de pensar em melhoria. Deve-se eliminar as perdas
crnicas e os pequenos defeitos nesta etapa da MPT.
As atividades das melhorias individuais desenvolvem-se e evoluem-se
medida que se adquire mais experincia aumentando o enfoque na eliminao das perdas
crnicas nos processos, criando e mantendo condies para o zero defeito no produto e
aumentando a participao efetiva de todos na busca da excelncia.
Existem varias tcnicas que objetivam a melhoria dos equipamentos. Dentre
elas pode-se destacar a anlise de quebra que ataca diretamente as perdas por quebra ou
falha reduzindo drasticamente a sua incidncia e a anlise P-M (ou anlise fsica do
mecanismo do fenmeno) que ataca as causas profundas das perdas crnicas.
43
7-
MANUTENO PLANEJADA
A manuteno planejada considerada uma manuteno especializada,

adequadamente administrada e tcnica. to importante que est presente em um dos
pilares da MPT.
Assim como qualquer empreendimento, a manuteno necessita de uma boa
administrao para que possa colher bons resultados produtivos. Deve-se quebrar o
paradigma de que a manuteno uma atividade unicamente gastadora de recursos e
embutir em sua estrutura os conceitos bsicos de gerenciamento de produo:
planejamento, programao, execuo e controle.
Existem 2 grandes grupos de atividades de manuteno que, embora sejam
bem distintos, devem ser considerados em paralelo ou simultaneamente. So chamados de
atividades de manuteno e atividades de melhoria. As atividades de manuteno consistem
em impedir e/ou corrigir a quebra ou falha, portanto foca seus conceitos na operao
adequada e na manuteno preventiva. J a manuteno de melhorias consiste em prolongar
a vida til do equipamento, reduzir o tempo de manuteno e eliminar a necessidade de
manuteno. A estratgia para estas atividades de melhorias consiste em melhorar a
confiabilidade e a manutenibilidade do equipamento e buscar melhorias de projetos que
resultam em diminuio da manuteno.
Para o desenvolvimento correto dos dois grupos citados acima
imprescindvel a participao da operao em conjunto com a manuteno objetivando a
realizao precisa e econmica das atividades de manuteno assim como o incremento da
eficcia global dos equipamentos. A operao deve ser responsvel por atender com rigor
as condies bsicas, cumprir as condies de uso, detectar as partes deterioradas e elevar a
capacitao tcnica do operador. Todos estes pontos j foram descritos na manuteno
autnoma. J a manuteno deve se preocupar em auxiliar as atividades de manuteno
autnoma da operao, restaurar a deteriorao atravs da inspeo e diagnstico e detectar
os pontos fracos do equipamento esclarecendo as condies de uso e implementando as
44
melhorias para obter um equipamento sem quebras e falhas. A figura 7.1 ilustra as funes
de cada setor.
Figura 7.1 Funes da manuteno e operao

Em resumo pode se dizer que a operao deve assumir a manuteno do dia
a dia, que a manuteno autnoma, dando assim espao manuteno especializada para
se dedicar a manuteno de melhorias.
45
8-
SISTEMA MP PREVENO DA MANUTENO
Normalmente o equipamento atingido pelas seis grandes perdas de

produtividade
englobando
baixa
confiabilidade,
baixa
operacionalidade,
baixa
manutenibilidade, quebras, pequenas paradas, quebra de velocidade, set-up, perdas no

inicio da operao e defeitos no produto. Ao longo de seu projeto apenas se enfatizam suas
performances e funes bsicas deixando de lado a operacionalidade e manutenibilidade.
Por isso muitos problemas e (re) trabalhos poderiam ser evitados se os conceitos de
disponibilidade fossem adotados desde a fase de projeto do equipamento. justamente
neste aspecto que se baseia o sistema MP.
O sistema MP deve-se basear nas atividades MPT englobando os conceitos
da preveno contra a manuteno, da deteco antecipada dos problemas e a determinao
do custo do ciclo de vida, ou seja, importante somar as informaes extradas da MPT
com as informaes suplementares (como a de novas tecnologias) e direcion-las ao
fabricante do equipamento para que juntos fabricante e usurio possam solucionar todos
os problemas gerados e alcanando o objetivo dos trs conceitos anteriores.
O objetivo do sistema MP construir um equipamento que no quebre, no
produza produtos defeituosos, esteja isento de manuteno e produza a baixo custo. Em
resumo, pode-se dizer que o propsito do sistema MP de empreender o que for
necessrio, desde a elaborao do projeto, para construir um equipamento eficaz.
As atividades desenvolvidas pelo sistema MP consistem em compilar os
histricos completos de equipamentos existentes com nfase especial nas melhorias de
manutenibilidade, de operacionalidade e de confiabilidade, efetuadas atravs das atividades
MPT, coletar dados relevantes para o projeto relacionados aos pontos anteriores e gerar um
sistema de deteco prvia dos problemas eliminando os problemas latentes para que seja
reduzido ao mnimo o perodo entre o inicio da elaborao do projeto do equipamento e o
inicio da operao estvel.
46
Para a sua formao necessrio buscar informaes em diversas fontes

como: estudos das tendncias mercadolgicas e novas tecnologias, relatrios de qualidade,
manuteno (histricos), melhorias implantadas e segurana levantando assim todos os
possveis pontos fracos do equipamento. Dentro dos estudos deve-se ressaltar o sistema de
deteco prvia dos problemas que nada mais do que uma metodologia utilizada para
minimizar o tempo gasto desde o inicio da fabricao (incluindo o projeto) passando pelos
testes, instalao e at a operao estvel, sem quebras e sem produtos defeituosos.
Portanto necessrio, ao invs de descobrir as vrias anormalidades e
problemas do equipamento aps sua instalao e inicio de operao, analisar em
profundidade todos os problemas existentes, potenciais e outras anormalidades, durante a
elaborao de todas as etapas de fabricao e instalao do equipamento j mencionada.
47
9-
CONCLUSES
A Gesto MPT foi tratada de forma detalhada e minuciosa dentro deste

trabalho. Foi possvel mostrar e exemplificar cada uma das etapas e pilares que estruturam
a MPT bem como mesclar todas as informaes retiradas das bibliografias pesquisadas com
os conhecimentos adquiridos pelo autor ao longo de seu trabalho. Com relao aos pontos
estudados pode-se realar algumas conquistas:
Reviso bibliogrfica sobre a MPT envolvendo suas origens, objetivos e
metodologias: pelo histrico mostrado e o detalhamento dos objetivos da MPT
possvel, ao termino da leitura, entender seu surgimento e se situar dentro de suas
diretrizes e metodologias clareando a viso do leitor sobre o motivo e a necessidade
da criao da Gesto MPT de manuteno.
Reviso bibliogrfica dos procedimentos essenciais para implementar a MPT e
descrio das etapas e pilares que a embasam: este foi o tema mais analisado no s
pela sua grande importncia como tambm pelo fato de ser de onde o autor mais
exps e implementou suas idias e conceitos adquiridos ao longo de sua vida
profissional.
Relao entre a Engenharia de Controle e Automao com os processo de
manufatura em relao manuteno: o trabalho permitiu ao autor enxergar dentro
da manuteno um amplo mercado para os Engenheiros de Controle e Automao
pois apesar de ser uma excelente tcnica de gerenciamento a MPT ainda se baseia
em mtodos no atualizados nas reas de obteno de dados, troca de informaes,
gerao de histricos, sensores e medidores e at mesmo no conceito operacional
(ainda foca o homem sendo que h muitas operaes que hoje j podem ser
automatizadas).
48
10 -
RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS
Duas so as principais recomendaes deixadas pelo autor para futuros

trabalhos que literalmente se encaixariam como complementos desta monografia:
A insero de um mtodo completo, detalhado e simplificado de Custos para cada
uma das etapas e pilares da MPT com a preocupao de inserir dados de entrada
(valores) concretos e estimados estatisticamente dos gastos ao longo de todo o
processo de concretizao da MPT, o que ajudaria e facilitaria muito no s a
expanso da MPT por todas as empresas, como tambm o estudo prvio de sua
viabilizao por parte das altas gerencias indstrias.
O desenvolvimento de um sistema completo de Controle e Automao buscando
encaixar as necessidades da MPT no equipamento e no homem com as tecnologias
da Engenharia de Controle e Automao. preciso um mtodo geral que consiga
obter as variveis de entrada do equipamento, control-las e ainda consiga gerar
dados e respostas importantes ao equipamento e gerencia (operacional e
administrativa) possibilitando com isso uma melhor atuao em cada equipamento
no ponto de vista de todos os nveis operacionais alm de melhorar os histricos e
antecipar as descobertas das perdas/falhas de cada mquina.
49
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Confiabilidade

e Manutenabilidade: NBR 5462. Rio de Janeiro, 1994
BEZERRA, Jos Emidio Alexandrino. Um estudo da manuteno predial
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50
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WYREBSKI, Jerzy. Manuteno Produtiva Total um modelo adaptado
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Disponvel em: < http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/ > Acesso: 7 abr. 2005.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO UFOP

GESTO DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL:

MONOGRAFIA DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE CONTROLE E

ADRIANO TOLEDO VILAS BAS

Ouro Preto, 2005

AUTOR ADRIANO TOLEDO VILAS BAS

GESTO DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL:

CONCEITOS E ETAPAS DE IMPLEMENTAO

Monografia apresentada ao Curso de

Orientador: Prof. Dr. Joo Esmeraldo da Silva

A manuteno o eterno mal necessrio

O gerenciamento da manuteno indispensvel para evitar conseqncias fatais

Figura 2.1 Os 8 Pilares da MPT.........................................................................................16

Tabela 1 Sntese das etapas de implementao da MPT Preparao e Introduo.........20

MPT Manuteno Produtiva Total

A necessidade de se definir uma tecnologia de manuteno que esclarecesse

The need to define a maintenance technology to clear the causes of the

of this business philosophy including their

Conservao das Mquinas (inclusive as perdas)

se tivesse uma melhor preocupao com os processos operacionais desde o correto

Outro ponto importante que passou a ditar no mercado de trabalho foi a

A sigla MPT proveniente do ingls que significa Total Productive

gastos. Porm, o conceito real de MPT Manuteno do Sistema de Produo com o

A MPT teve a sua origem na Metodologia da Manuteno do Sistema de

A Manuteno do Sistema de Produo se desenvolveu tambm

A MPT desenvolveu-se nas bases da Manuteno do Sistema de Produo. Apesar de ter

Para se atingir uma meta dentro da MPT e imprescindvel ter um

1.2.1 - MPT x Conceitos de Manuteno

MPT uma metodologia de manuteno

atividades, exceto o planejamento da disponibilidade das pessoas para atuar quando

Manuteno planejada: realiza os servios aleatrios como reparos e substituies

J Manuteno Sistmica constitui-se em uma evoluo natural da

peridico do desempenho e/ou deteriorao de partes das mquinas. A finalidade fazer a

A MPT a melhoria da estrutura empresarial mediante o melhoramento da

Em resumo, o aumento da eficcia global do equipamento o incremento da

Tendncia no Brasil e no mundo quanto MPT

A competitividade dos mercados exige das empresas que desejem lucrar e

O objetivo central deste trabalho estudar os conceitos e princpios da

Esta monografia composta de dez captulos dispostos da seguinte forma.

No captulo 6 so apresentadas as melhorias individuais nos equipamentos

Mesmo com toda a definio terica importante e necessria para o

Estrutura Organizacional para implantar a MPT

A MPT abrange todos os nveis hierrquicos da empresa desde o presidente

A MPT facilita a adoo pela empresa de uma estrutura e administrao por

Fase de Implementao da MPT

De incio deve haver uma anlise e um estudo preliminar pelos promotores

Pilares e Etapas da MPT

Nakagima (1986, apud Nascimento, 2002) considera a existncia de apenas

Figura 2.1 Os 8 Pilares da MPT

1- Deciso da alta direo de adotar a MPT

3- Implementao da organizao da MPT

7- Busca a eficcia do sistema produtivo

Figura 2.2 Fluxograma das etapas de implementao da MPT

Primeira Etapa Deciso da alta direo de adotar a MPT

Segunda Etapa - Campanha de divulgao e treinamento inicial

Stima Etapa Busca da eficcia do sistema produtivo

Eliminar as causas da sujeira;

Eliminar as dificuldades de acesso para limpeza, inspeo e lubrificao;

Elaborar os padres de limpeza, lubrificao e inspeo;

Treinamento para inspeo geral;

Organizao da rea (ferramenta, fluxo de dados e informaes);

Auto Controle (anlise e soluo dos problemas) e Administrao

III. Estruturar o rgo de manuteno para manuteno planejada:

Nona Etapa Manuteno da Qualidade