O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTO

ESTRATGICA DE CUSTOS
Jlio Csar Massuda
Brasil
Faculdade de Cincias Aplicadas de Minas UNIMINAS
jmassuda@uniminas.br
Vidigal Fernandes Martins
Brasil
Universidade Federal de Uberlndia
vidigal@ufu.br
Ernando Antonio dos Reis

Brasil
Universidade Federal de Uberlndia
eareis@ufu.br

Palavras-Chave: ambiente empresarial; estratgias competitivas;

gesto estratgica de custos

Tema: Evoluo Histrica dos Sistemas de Contabilidade de

Gesto
Recursos: Data-Show; micro computador, power point

O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTO ESTRATGICA DE

CUSTOS

Palavras-Chave: ambiente empresarial; estratgias competitivas;

gesto estratgica de custos

Tema: Evoluo Histrica dos Sistemas de Contabilidade de

Gesto

Resumo
As empresas ao longo do tempo fazem parte de um ambiente cada vez mais turbulento e
competitivo, inadmissvel que ela se enclausure e deixe de trocar energias com seu
meio, e que perceba ameaas e oportunidades, provocadas pela globalizao da
economia, associada s tendncias sociais e tecnolgicas. O artigo apresenta de forma
resumida a organizao como um sistema aberto, a anlise estrutural da Indstria, as
estratgias competitivas genricas como foco na liderana no custo finalizando na gesto
estratgica de custos.

O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTO ESTRATGICA DE

CUSTOS
Resumo
As empresas ao longo do tempo fazem parte de um ambiente cada vez mais turbulento e
competitivo, inadmissvel que ela se enclausure e deixe de trocar energias com seu
meio, e que perceba ameaas e oportunidades, provocadas pela globalizao da
economia, associada s tendncias sociais e tecnolgicas. O artigo apresenta de forma
resumida a organizao como um sistema aberto, a anlise estrutural da Indstria, as
estratgias competitivas genricas como foco na liderana no custo finalizando na gesto
estratgica de custos.
Palavras-Chave: ambiente empresarial; estratgias competitivas; gesto estratgica de
custos

1. A Organizao como um sistema aberto e dinmico

A continuidade, a sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento de uma
organizao est na sua capacidade de interagir com o ambiente em que est inserida. A
organizao sofre influncia externa, e influencia o ambiente em que faz parte, conforme
o seu poder de: negociao, de pesquisa e desenvolvimento econmico, etc. Muitas das
influncias externas no podem ser previstas ou controladas.
Sob o enfoque da teoria dos sistemas, as organizaes caracterizam-se como um
sistema aberto e dinmico, onde o sistema visto como um conjunto de elementos
interdependentes que, interagem entre si, com determinados objetivos e efetuam
determinadas funes.
A organizao composta de vrios sub-sistemas do sistema principal, cada um
tem suas caractersticas prprias, porm de forma se relacionarem na constituio de um
todo, e com objetivos ou uma razo que integra e justifica a reunio de suas partes.
Segundo Pereira In: Catelli (1999),
...como um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente
interagindo com seu ambiente. Como sistema dinmico, realiza uma
atividade ou um conjunto de atividades, que a mantm em constante
mutao e requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas para
uma finalidade principal.
A estabilidade ou recorrncia de atividades podem ser verificadas em relao s
entradas de energia (inputs), transformao de energias dentro do sistema e ao
produto resultante (outputs), este modelo de sistema de input-output tirado de sistema
aberto, exposta por Von Bertalanffy (apud KATZ & KHAN , 1987).
A organizao como sistema apresenta um padro de atividades de troca de
energia, de carter cclico, o produto resultante do processo para o ambiente supre as
fontes de energia para a repetio das atividades do ciclo.
As organizaes como sistema aberto para Katz & Khan (1987), tem
caractersticas como: ciclos de eventos, entropia negativa, feedback, homeostase,
diferenciaco e equifinalidade.
A entropia negativa - os sistemas abertos precisam adquirir entropia negativa para
sobreviver, os sistemas mantm suas caractersticas internas de ordem, quando inputs
so maiores que outputs no processo de transformao.
O feedback, diz respeito aos inputs de informao e proporcionam alertas
estrutura sobre o ambiente e sobre seu prprio funcionamento do prprio sistema.

A homeostase ou estado firme mais um equilbrio dinmico do que esttico, os

sistemas abertos no se acham em repouso, os inputs de energia para deter a entropia
agem para manter um certo equilbrio no intercmbio de energia, de modo que os
sistemas sobrevivam.
Os sistemas abertos em constantes movimentos, tendem a elaborao e
diferenciao, devido a prpria dinmica de seus subsistemas como pela relao entre
crescimento e sobrevivncia.
Os sistemas abertos so caracterizados pelo princpio da equifinalidade ou seja
um sistema pode alcanar mesmo estado final com origem em diferentes condies
iniciais e atravs de caminhos diversos de desenvolvimento.
Segundo Bowditch & Buono (1997), a definio de um ambiente organizacional,
h uma distino analtica feita por tericos da organizao: ambiente geral versus
especfico.
O ambiente geral da organizao se refere aos fatores, condies, tendncias que
afetam ou podem vir a afetar todas as organizaes, sendo importante a empresa
acompanhar suas mudanas e tendncias. Inclui as condies tecnolgicas, sociais e
econmicas, interaes polticas, fatores geogrficos e ecolgicos, de mercado e
culturais.
O ambiente especfico enfoca os fatores e as condies externas que tenham
relevncia imediata para a organizao: clientes, fornecedores, sindicatos, concorrentes,
sistemas bancrios, governo, etc., o qual varia de empresa conforme o setor que est
inserida, seus produtos e servios ofertados.
Dentro do conceito de um ambiente organizacional especfico, h necessidade de
se entender a relao entre organizao e diversos grupos sociais, a chamada teoria dos
Stackholders.
A teoria dos Stakeholders, sugere que as organizaes estejam a servio da
sociedade e no como o modelo dos stockholders onde uma organizao vista como
uma poro de propriedade privada possuda por aqueles que dela tem aes, onde
gestores cumprem suas obrigaes bsicas quando trabalham pelos interesses
financeiros dos acionistas, sendo que os demais grupos constitudos pelos consumidores,
fornecedores, concorrentes, funcionrios, governos, sindicatos, comunidade local ou seja
qualquer grupo ou indivduos que possam afetar ou ser afetado pelo desempenho da
organizao so relegados a um plano secundrio.
Segundo, Bowditch & Buono (1997), os acionistas continuam a ocupar um lugar
de destaque, mas seus interesses especficos devem ser definidos no contexto mais
amplo do interesse pblico.
A teoria dos Stakeholders propicia aos gestores uma maneira mais dirigida de
pensar sobre o ambiente da organizao com exigncias novas, baseadas em
expectativas da sociedade em mudanas e sobre o papel da organizao com relao a
sociedade, a compreenso e satisfao dos stakeholders so importantes para a
continuidade do organizao.

2. Anlise Estrutural da Indstria

Segundo Porter (1991), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, sendo seu aspecto principal o setor e
as indstrias em que ele compete. A estratgia competitiva, no s responde ao meio
ambiente, como tambm tenta modelar este meio em favor de uma empresa.
Para Porter (1992), o grau de concorrncia em uma indstria depende de cinco
foras competitivas bsicas:
- ameaa de entrada;
- presso dos produtos substitutos;
- poder de negociao dos compradores;
- poder de negociao com fornecedores;
- intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes.

Os elementos mais importantes de cada fora competitiva segundo PORTER

(1992):
- Barreiras de entrada: economia de escala; diferenas de produtos patenteados;
identidade da marca; custos de mudana; exigncia de capital; acesso a distribuio;
vantagem de custo absoluto; curva de aprendizagem; acesso a insumos necessrios;
projetos de produtos de baixo custo; poltica governamental; retaliao esperada.
- Presses dos produtos substitutos: desempenho do preo relativo dos
substitutos; custos de mudana; propenso do comprador e substituir.
- Poder de negociao dos compradores: a) alavancagem de negociao
concentrao: compradores X empresas; volume do comprador; custos de mudana do
comprador em relao aos custos de mudana da empresa, informao do comprador;
possibilidade de integrao para trs; produtos substitutos. b) Sensibilidade ao preo
preo/compras totais; diferenas dos produtos; identidade de marca; impacto sobre
qualidade/desempenho; lucros do comprador; incentivo dos tomadores de deciso.
- Poder de negociao dos fornecedores: diferenciao de insumos; custo de
mudana dos fornecedores e das empresas na indstria; presena de insumos
substitutos; concentrao de fornecedores; importncia do volume para o fornecedor;
custo relativo a compras totais na indstria; impacto dos insumos sobre custo ou
diferenciao; ameaa de integrao para frente em relao ameaa de integrao
para trs pelas empresas da indstria.
- Intensidade da rivalidade: crescimento da indstria; custos fixos; excesso de
capacidade crnica; diferena de produtos; identidade de marca; custo de mudana;
concentrao e equilbrio; complexidade informacional, diversidade de concorrentes;
barreiras de sadas.
O poder do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, pode
influenciar o custo e o investimento, compradores poderosos exigem servios
dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determinam os custos das
matrias-primas e outros materiais. A rivalidade influencia os preos assim como os
custos da concorrncia. A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modela o
investimento exigido para deter entrantes.
Estas foras externas variam de indstria para indstria, podendo modificar-se
medida que a indstria evolui, e o vigor coletivo destas foras competitivas determinam a
habilidade das empresas em uma indstria para obter em mdia, taxas de retorno sobre
investimentos superiores ao custo de capital. Todas as foras em conjunto determinam a
intensidade de concorrncia na indstria, sendo que a fora ou as foras mais
acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao da
estratgia.
Segundo Porter (1992), as cinco foras determinam a rentabilidade da indstria
porque influenciam os preos, os custos, e os investimentos necessrios das empresas
indstrias os elementos de retorno sobre o investimento.
A rentabilidade da indstria no funo da aparncia do produto, ou se ela tem
alta ou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial.
A importncia de cada fora ou especificamente de cada elemento varia, cada
indstria nica com caractersticas prprias.
A estrutura de uma indstria apesar de ser relativamente estvel, modifica-se ao
longo do tempo, as tendncias da indstria mais importantes para a estratgia so
aqueles que afetam a estrutura da indstria, e atravs de suas estratgias, podem
influenciar as cinco foras. A metodologia das cinco foras permite que a empresa
perceba a complexidade e detecte os fatores crticos, no elimina a necessidade de
criatividade na busca de novas formas de concorrncia.
Estratgias que modificam a estrutura industrial podem ter dois caminhos: destruir
a estrutura e a rentabilidade da indstria ou melhor-la, frequentemente as empresas tm
estratgias sem considerarem as conseqncias no longo prazo para a estrutura
industrial, deixando de prever as consequncias da reao competitiva.

3. Estratgias Competitivas Genricas

Uma questo central em estratgia competitiva segundo Porter (1992) a
posio relativa de uma empresa dentro de uma indstria e ao se defrontar com as cinco
foras competitivas, pode utilizar de trs abordagens estratgicas genricas, para superar
concorrentes de um setor:
liderana no custo total;
diferenciao e
enfoque.
As estratgias no custo e diferenciao buscam a vantagem competitiva em um
limite amplo de segmentos industriais, e a estratgia de enfoque busca uma vantagem,
seja de custo ou diferenciao em um segmento estreito.
O meio-termo para Porter (1991), ou seja, ser tudo para todos, a empresa est
em uma situao estratgica extremamente pobre, sem qualquer vantagem competitiva,
a empresa deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca
obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la.
A reduo dos custos nem sempre envolve um sacrifcio na diferenciao, mas as
vezes elevando-os, fazendo uso de prticas que so mais eficientes e efetivas, ou
empregando uma tecnologia diferente. As vezes economias de custo podem ser obtidas
sem algum impacto sobre a diferenciao se a empresa no se tiver concentrado
anteriormente na reduo de custos.
Quando uma empresa enfrenta uma concorrncia pela liderana no custo, ela
chega ao ponto em que a maior reduo dos custos exige sacrifcio na diferenciao,
neste instante que as estratgias genricas tornam-se inconsistentes, e a empresa
precisa fazer uma opo.
Segundo Porter (1992), existem trs condies sob as quais uma empresa pode
conseguir liderana no custo e diferenciao:
- quando concorrentes esto no meio-termo;
- custo intensamente afetado pela parcela ou inter-relaes;
- empresa pioneira em uma importante inovao.
As trs estratgias diferem uma da outra, em diversas dimenses, e suas
aplicaes com sucesso, requerem diferentes recursos e habilidades, com arranjos
organizacionais diferentes, com controles e sistemas criativos sempre adaptados ao seu
meio. O compromisso contnuo com o alvo primrio d a empresa a direo a ser
seguida, porm, devido as turbulncias do meio em que est inserido, os caminhos
podero ser diversos.
A seleo e implementao de uma estratgia apesar de no ser simples, o
caminho lgico para a vantagem competitiva.
Cada estratgia implica qualificaes diferentes para o sucesso, que so
peculiares a cada empresa, devido a diferenas culturais e estruturas organizacionais.

3.1. Liderana no Custo

Neste artigo tem-se o foco na estratgia genrica no custo total, no qual o custo
baixo em relao aos demais concorrentes torna-se o tema central de toda estratgia,
embora qualidade, assistncia e outras reas no possam ser ignoradas. Uma empresa
com custos baixos d a ela uma defesa contra a concorrncia, ela consegue obter
retornos apesar de que outros concorrentes j tenham consumido seus lucros na
competio.
Uma posio de baixo custo protege uma empresa contra todas cinco foras
competitivas expostas anteriormente. Os concorrentes menos eficientes sofrero antes
as presses competitivas.
As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura da indstria,
podem incluir: economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a

matrias-primas, instalaes eficientes, projetos de simplificao da fabricao, dentre

outras.
Um lder de custo no pode ignorar as bases da diferenciao, se o seu produto
no considerado compatvel ou aceitvel pelos compradores, ser forado a reduzir os
preos bem abaixo aos da concorrncia para ganhar mercado.
Um lder de custo deve obter a proximidade com base na diferenciao relativa a
seus concorrentes para ser um competidor acima da mdia.
A liderana de custo impe severos encargos para a empresa preservar sua
posio: reinvestindo em equipamentos, estar alerta tecnologia, a sua escolha como
estratgia genrica implica em alguns riscos:
- mudana tecnolgica;
- imitao da concorrncia;
- proximidade da diferenciao perdida;
-inflao em custos que estreitam a capacidade da empresa em manter o
diferencial de preo suficiente para compensar a imagem da marca do
produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de
diferenciao.

4. A Gesto Estratgica de Custos

A gesto estratgica de custos uma anlise de custos vista sob um contexto
mais amplo, em que os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e
formais (SHANK & GOVINDARAJAN,1997, p.4), os dados de custos so usados para
desenvolver estratgias, a fim de se obter uma vantagem competitiva.
Segundo Perez Jr., Oliveira e Costa (2003) a traduo da expresso
Strategic Cost Management em sntese, uma abordagem para melhoria de
desempenho, ao utilizar informaes mais relevantes para tomada de decises,em
comparao com as abordagens tradicionais das anlises de custos.
Segue no quadro abaixo uma comparao entre as abordagens tradicionais
de anlise de custos e a gesto Estratgica de custos.
A gesto estratgica de custos permite a
As informaes decorrentes da abordagem
utilizao de ferramentas mais apropriadas
tradicional limitam as seguintes anlises
para a gesto empresarial
Anlise do ponto de equilbrio;
Anlise
de
agrupamentos
de
atividades;
Anlise das variaes entre custo real
Anlise dos cost drivers;
e padro;
Valor presente;
Anlise
das
atividades
que
agregam/no agregam valor
Retorno sobre investimento;
Anlise dos processos operacionais e
Ferramenta TQC (qualidade total).
administrativos;
Anlise do benchmarking;
Anlise do custo da qualidade;
Anlise de reduo dos tempos dos
ciclos operacionais;
Anlise
de
fragmentao
/
concentrao das atividades;

Custeio dos produtos ou servios

Fonte: Perez Jr., Oliveira e Costa (2003, p.286).
Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 423) a gesto estratgica de custos o uso
de custos para desenvolver e identificar estratgias superiores que produziro uma
vantagem competitiva.

O surgimento da gesto estratgica de custos resulta de um inter-relacionamento

dos seguintes temas tirados de literatura especializada em gesto estratgica (SHANK &
GOVINDARAJAN,1997, p.13).
anlise da cadeia de valor;
anlise do posicionamento estratgico;
anlise dos direcionadores de custos.

4.1. Cadeia de Valor

Na estrutura de gesto estratgica de custos, gerenciar custos exige um enfoque
amplo, externo a empresa, o que Porter denominou de cadeia de valor. Para Porter citado
por Shank & Govindarajan (1997) a cadeia de valor de qualquer empresa o conjunto de
atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas, passando por
fornecedores de componentes, at o produto final. H uma viso de cada empresa no
contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela uma parte.
O conceito de cadeia de valor diferente do conceito de valor agregado utilizado
pela contabilidade gerencial, na qual comea com compras e termina nas vendas, onde o
tema-chave maximizar a diferena entre compras e vendas.
O conceito de cadeia de valor procura explorar as ligaes com fornecedores da
empresa, considerados muito importantes para as empresas.
Muitos problemas de gesto de custos so mal compreendidos devido falha em
se reconhecer o impacto na cadeia de valor, e muitas oportunidades de gesto de custos
so desperdiadas da mesma forma.
Se uma empresa pode desenvolver e manter uma diferenciao ou vantagem de
custo ou diferenciao com vantagem de custo, depende de como ele gerencia sua
cadeia de valor em relao s cadeias de valores de seus concorrentes. A anlise da
cadeia de valor essencial para determinar onde, na cadeia do cliente, o valor pode ser
aumentado ou os custos reduzidos. Ignorar as ligaes de empresa para cima e para
baixo uma perspectiva muito restrita. A cadeia de valor global para cada empresa
nica.
Segundo Hansen e Mowen (2001) desdobrar a cadeia de valores em atividades
relevantes bsico para implementao bem sucedida de estratgias de liderana de
custos e de diferenciao.
Nas ligaes externas com clientes e fornecedores d-se para a empresa uma
viso de todo o sistema de valores, uma empresa no pode ignorar tais ligaes se
deseja estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel.

4.2. Posicionamento Estratgico

O segundo tema subjacente ao trabalho em gesto estratgica dos custos referese ao uso da informao da contabilidade gerencial. Na gesto estratgica de custos, o
papel da anlise de custos difere de inmeras formas, dependendo de como a empresa
escolhe competir, tendo menores custos ou na diferenciao do produto e eles envolvem
diferentes posturas administrativas como diferentes perspectivas de anlise de custos.
A informao de custos importante em todas as empresas de uma forma ou de
outra, estratgias diferentes exigem diferentes perspectivas de custos.
Apresenta-se um quadro, que resume algumas diferenas ilustrativas de nfase
em sistema de controle ou em gesto de custos, dependendo da estratgia bsica da
empresa.

Principal nfase Estratgica

Diferenciao
de Liderana de custo
produto
Papel dos custos planejados dos produtos na
No muito importante
avaliao do desempenho
Importncia de conceitos como oramento
Moderado a baixo
flexvel p/ controle custo de fabricao
Importncia observada dos oramentos
Moderado a baixo
Importncia
marketing

da

anlise

dos

custos

de

Crtico para o sucesso

Importncia do custo de produto como um

Baixo
dado na deciso de preo
Importncia da anlise de custo do Baixo
concorrente
Fonte: Shank & Govindarajan,1997.

Muito importante
Alto a muito alto
Alto a muito alto
Geralmente no
feita numa base
formal
Alto
Alto

Segundo Hansen e Mowen (2001), muitas empresa escolhero uma combinao

das trs estratgias competitivas genricas abordadas por Porter. O objetivo da gesto
estratgica de custos reduzir custos enquanto simultaneamente fortalece a posio
estratgica escolhida.

4.3. Direcionador de Custos

No gerenciamento estratgico de custos, o custo causado, ou direcionado, por
muitos fatores que inter-relacionam de formas complexas, para Shank & Govindarajan
(1997) compreender o comportamento dos custos significa compreender a complexa
interao do conjunto de direcionadores de custo em determinada situao.
Na contabilidade gerencial, o custo uma funo, basicamente, de um nico
direcionador de custos: volume de produo, no gerenciamento estratgico de custos, o
volume de produo visto como captando muito pouco da riqueza do comportamento
de custos (SHANK & GOVINDARAJAN, 1997) , tende a utilizar os modelos simples de
micro economia bsica.
Para a anlise estratgica, o volume geralmente no a maneira mais til para
explicar o comportamento do custo, o que mais til explicar a posio do custo em
termos de escolhas estruturais e de habilidades de execuo que moldem a posio
competitiva da empresa.
Para cada direcionador de custos h uma estrutura de anlise que fundamental
para se compreender a posio de uma empresa. Nem todos os direcionadores
estratgicos so igualmente importantes o tempo todo, mas alguns so provavelmente
muito importantes em todos os casos.

5. Consideraes Finais
Em um ambiente de crescente aumento da competitividade de mercado nacional
e internacional, as organizaes podem nortear-se pela Gesto de Custos a fim de
obterem eficincia de seus processos internos no sentido de reduo de custos e
melhoria de seus produtos e servios. A nova forma de competio global exige
comprometimento contnuo e completo aperfeioamento de seus produtos, processos e
colaboradores.

10

Muitas ocorrncias no meio podero causar impactos diferentes nas

organizaes. Em um ambiente turbulento e de incertezas, o sucesso das empresas no
depende somente da eficincia de suas operaes internas, ela precisa estar alerta s
mudanas do ambiente externo e buscar sua adaptao a ele, onde muitas delas podem
causar impactos que afetem a sua continuidade, muito mais profundamente que polticas
e melhorias internas.
A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua estabilidade no
mercado quanto um desenvolvimento no setor que atua.
O estudo da anlise estrutural de indstria, relaciona a empresa ao seu meio ,
focando no setor que ela atua e aliada as abordagens das estratgias competitivas
genricas busca superar seus concorrentes.
Considera-se que a contribuio principal que este trabalho procurou trazer foi o
de inserir a gesto estratgica de custos, como instrumento da anlise tradicional que,
esta voltada para o interior da empresa com foco no valor agregado por estar mais
adequada, adaptada ao novo cenrio que vivencia-se. A anlise de custos, vista sob um
contexto mais amplo, os dados so utilizados para desenvolver estratgias, diante de
uma economia cada vez mais competitiva, mercados instveis.

10

11

Bibliografia
BOWDITCH, James L.e BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional.
So
Paulo:
Pioneira,
1997.
Cap.
8:
Comportamento
macroorganizacional: o ambiente da organizao, p. 142-165.
FREEMAN, R. Edward e REED, David L. Stockholders and stakeholders: a new
perspective on corporate governance. California Management Review, v. XXV, n.3,
Spring, 1983.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M.; Gesto de Custos: Contabilidade e
Controle. So Paulo: Pioneira, 2001.
KATZ, Daniel e KHAN, Robert L. Psicologia social das organizaes. 3 ed. So Paulo:
Atlas, 1987. Cap. 2: Organizao e o conceito de sistema, p. 30-45.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, Empresa, Gesto e Eficcia.. In: CATELLI,
Armando. Controladoria Uma Abordagem da Gesto Econmica- GECON. So Paulo:
Atlas, 1999, p.35-80.
PEREZ Jr., Jos Hernandez; OLIVEIRA, Lus Martins de; COSTA, Rogrio Guedes.
Gesto Estratgica de Custos.3. ed. SP: Atlas, 2001.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. Cap. 1: A anlise estrutural de
indstrias, p. 22-48.
__________. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
SHANK, John. GOVINDARAJAN, Vijay. A Revoluo dos Custos- Como Reinventar e
Redefinir Sua Estratgia de Custos para Vencer em Mercados Crescentemente
Competitivos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

11