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Negociao e Arbitragem
2012
P645n
CDU: 65.012.4
PRESIDENTA DA REPBLICA
Dilma Vana Rousseff
MINISTRO DA EDUCAO
Aloizio Mercadante
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITORA
Roselane Neckel
VICE-REITORA
Lcia Helena Martins Pacheco
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Alexandre Marino Costa
VICE-DIRETOR
Elisete Dahmer Pfitscher
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Marlia Todescat
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA
Joo Carlos Teatini de Souza Clmaco
COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
Alvana Maria Bof
COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
Jean Marc Georges Mutzing
COORDENAO GERAL DE POLTICA DE TECNOLOGIA DE INFORMAO
Aloisio Nonato
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional
do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas
de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante
na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.
O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio
nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse
esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto
em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores
pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior
do Pas, por meio de Polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao
a Distncia (SEED) e por mais de 20 Instituies Pblicas de Ensino
Superior (IPESs), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao
do Projeto Poltico-Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto ser aplicado por todas as IPESs e pretende manter um
padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Sumrio
Apresentao............................................................................................... 9
Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais
Negociao: histrico e conceitos fundamentais........................................ 13
A Negociao como Instrumento e Estratgia de Sobrevivncia 13
reas Fontes de Conhecimento para a Negociao.............................. 16
Unidade 2 Negociao: o processo
Negociao: o processo............................................................................. 25
Negociao e Comunicao................................................................. 25
Negociao: um processo a ser gerenciado.......................................... 32
A Negociao em Processo: estratgias, estilos, tticas e tcnicas 42
Negociao e Setor Pblico.................................................................. 50
Negociao: consideraes finais.......................................................... 52
Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo
Arbitragem: histrico e processo................................................................ 59
Mediao e Arbitragem: conceito e razo de ser................................... 60
Mediao e Arbitragem: procedimentos................................................ 70
Consideraes Finais................................................................................. 76
Referncias................................................................................................ 79
Minicurrculo............................................................................................. 82
Apresentao
Apresentao
Caro estudante,
Enfim, mais um pouco e voc ser um Administrador!
Depois de estudar uma srie de disciplinas que lhe proporcionou
os conhecimentos bsicos, tanto de domnios correlatos quanto no
campo da prpria Administrao, chegada a hora de voc enriquecer
ainda mais o seu currculo. Os assuntos relacionados Negociao,
embora to antigos quanto prpria histria da humanidade e faam
parte do nosso dia a dia, para muitos ainda constituem um mistrio.
Ao trmino desta disciplina, porm, no o ser mais para voc!
Em que pese a Negociao requerer determinadas habilidades
supostas natas por alguns, isto , como fazendo parte da natureza de
cada um, ou herdadas de outros, ns vamos aprender que o sucesso
em uma negociao depende e pode ser assegurado por meio do
aprendizado, do exerccio e do aperfeioamento de um conjunto de
tcnicas que esto ao alcance de todos.
De outro lado, tambm to antigas quanto negociao, so
a mediao e a prtica da arbitragem. Voc se lembra da personagem
principal de O Mercador de Veneza, de Shakespeare?
Ao trmino desta disciplina, entre outros assuntos, voc
ter estudado o conceito de negociao, os objetivos dela e como
preparar e conduzir uma negociao a fim de ampliar as chances
de sucesso, seja na sua vida pessoal, seja como preposto, isto ,
como representante ou procurador de uma organizao. Se depois
de todas as tentativas uma negociao no chegar a bom termo,
hora de entrar em cena um terceiro elemento: um mediador, que, se
dotado de poder de deciso, ser rbitro para definir, afinal, qual das
partes tm razo no seu pleito ou, se ambas devem, em parte (sem
trocadilhos), ceder em suas pretenses.
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UNIDADE 1
Negociao: histrico e
conceitos fundamentais
Negociao: histrico e
conceitos fundamentais
Caro estudante,
Esta Unidade aborda o tema Negociao e sua relao com
outras disciplinas da rea de Cincias Humanas, estudadas
no presente curso, e com as Tecnologias de Informao e
Comunicao.
Bons estudos!
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Conforme estudado
em Princpios de
Administrao Cientfica,
de Taylor.
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ff
no setor privado, a chamada gesto cooperada ou em redes;
ambas, por vezes, referidas tambm como parcerias; e,
ff
no setor governamental, a constatao de que a maioria das
polticas pblicas requer o envolvimento e a colaborao,
seno dos trs, pelo menos de dois nveis de governo
atravs de contratos, convnios ou consrcios.
16
Mdulo 7
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Negociao e Arbitragem
Agora que j
apresentamos a relao
entre a negociao
e as trs reas do
conhecimento (a
Psicologia, a Sociologia e
estudo do comportamento
de diferentes povos na
arte de negociar? E a
formao religiosa, ser
que tambm no teria
influncias?
18
e descobrir a importncia
da Matemtica Aplicada.
Disponvel em: <http://
www.tiespecialistas.com.
br/2010/09/teoria-dosjogos-no-planejamento-
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Negociao e Arbitragem
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Resumindo
A negociao, a mediao e a arbitragem so estudadas
no campo da Administrao como tcnicas gerenciais (tambm
denominadas de ferramentas), tendo como uma de suas finalidades atingir determinados objetivos, genericamente denominados soluo de conflitos ou litgios. Os processos de negociao, de mediao e de arbitragem ocorrem em etapas sucessivas
e encadeadas, possuem dimenso mais ampla, e so partes
integrantes de um sistema maior: o ambiente social, poltico e
econmico, em diferentes nveis (local, nacional, global). Desde
h muito, no h atividade humana, empreendida tanto no
nvel pessoal quanto no organizacional (de qualquer natureza),
que prescinda desses processos, cujo domnio requer conhecimentos oriundos das diversas reas: Psicologia, Sociologia,
Histria, entre outras. Em suma: no perca a perspectiva de
que a negociao se d em um ambiente, tecnicamente denominado de sistema aberto, que tanto recebe inputs (de toda
ordem) quanto influencia o seu entorno com os outputs que
emite, bem como capaz de continuamente, porque dinmico,
de reprocessar as suas atividades em razo dos feedbacks.
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Negociao e Arbitragem
Atividades de aprendizagem
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de
faz-lo recordar o contedo estudado nesta Unidade. Em caso
de dvida, no hesite em fazer contato com seu tutor.
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UNIDADE 2
Negociao: o processo
ffIdentificar
ffTer
Negociao: o processo
Na primeira Unidade, a negociao foi apresentada como
atividade milenar, intrnseca ao ser humano, portanto, que
se confunde com a sua prpria natureza. Mas a negociao
tambm pode ser vista como mais uma tcnica passvel de
aprendizagem e disposio, posto que til, para a soluo
de inmeros problemas inerentes tanto s atividades
pessoais quanto profissionais da vida contempornea. Nesta
Unidade, primeiro voc acompanhar o passo a passo terico
de uma negociao, inclusive de algumas estratgias de
comportamento que tendem a aumentar as suas chances de
xito; segundo, ter mais clara a relevncia dessa atividade no
mbito do setor pblico. Antes, todavia, faz-se necessrio uma
breve introduo com o intuito de identificar a negociao
como um processo de comunicao que possui natureza
sistmica. Assim, ao concluir esta Unidade voc dever retomar
a reflexo iniciada ao final da Unidade 1 para enriquecla, agora, luz de sua compreenso, com os elementos do
processo de comunicao e a sua perspectiva sistmica.
Negociao e Comunicao
Como tema j antigo, a negociao
Carl Gustave Jung (1875-1961)
Saiba mais
abordada em ampla gama de textos: uns a
Foi um dos maiores estudiosos da vida interior do
enfocam e a valorizam embasados nas fontes
homem e tomou a si mesmo como matria-prima
de contribuies cientficas, recorrendo aos
de suas descobertas suas experincias e suas
avanos observados nas reas de conheciemoes esto descritas no livro Memrias, Sonhos
e Reflexes. Fonte: UOL Educao (2012).
mento j citadas; outros priorizam os aspectos
prticos, as experincias; e, por fim, alguns
mesclam as duas perspectivas. Por exemplo, Hirata (2007), Martinelli e
Guisi (2006), entre outros tratam dos estilos de negociao alicerados
nas tipologias de comportamento estabelecidas por Carl Gustave Jung.
Adiante, essas tipologias sero analisadas com mais detalhes.
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Negociao e Arbitragem
Uma negociao , antes de tudo, um processo de comunicao no qual e sobre o qual h e atuam, no mnimo, trs elementos:
o emissor (tambm denominado de codificador), a mensagem (que
flui por um canal) e o receptor (por vezes referido como decodificador). Vejamos, a seguir, o papel de cada elemento.
O Emissor (codificador)
Ora, sabemos quanto a natureza humana complexa, carregada de princpios, de valores, de verdades, de solues definitivas
para cada tipo de problema, enfim, uma mirade de aspectos acumulados ao longo de cada experincia de vida. Alm disso, cada indivduo, aos poucos, foi elaborando um cdigo prprio para se comunicar com os demais. Claro que, em um mesmo grupo provvel que
todos se expressem atravs do mesmo idioma, mas voc h de concordar que uns gesticulam mais do que outros, uns utilizam e preferem
determinadas palavras ao invs de outras grias, expresses tcnicas
, alguns so mais prolixos e eruditos, etc. Logo, fcil entender que
para cada fenmeno, objeto de anlise da comunicao, dificilmente
dois ou mais emissores faro uso dos mesmos sinais, pois aquelas
diferenas iniciais (princpios, experincias, etc.) sero determinantes
para a consagrao de outras diferenas, essas, podemos dizer, de
ordem mais operacional que afetam o nosso dia a dia.
26
No cotidiano isso no se revela um problema, mas frente a interesses diversos, quando no contraditrios e mutuamente exclusivos,
e escassez de recursos (situao habitual no ambiente corporativo),
essas diferenas podem conduzir a muitos impasses e conflitos.
E veja bem: conflito de interesses no significa e tampouco
leva, necessariamente, ao confronto. Note que, se h conflitos de interesse entre quem compra e quem vende, seja produtos ou servios
ou, por exemplo, negocia um reajuste salarial ou novas condies de
trabalho h, tambm, interesses complementares (ou no?). Portanto,
desde j possvel antecipar e avaliar a quantidade, bem como a
gravidade dos problemas que podem surgir apenas se considerarmos
um dos polos da comunicao o emissor.
Mdulo 7
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Negociao e Arbitragem
O Receptor ou Decodificador
Em terceiro lugar, do outro lado do emissor h o receptor,
que deve decodificar compreender com fidelidade a mensagem
recebida. Todavia, a sua condio humana o coloca frente s mesmas
dificuldades enfrentadas pelo emissor, isto , os seus princpios,
valores, nvel de conhecimento sobre o assunto em tela, entre outros
aspectos, sero decisivos para a interpretao e para o entendimento
da mensagem, sem esquecer que ela poder, tambm, estar comprometida com rudos provenientes do canal.
*Weltanschauung viso
de mundo; trata-se de um
sistema de valores que o
modo particular, prprio
de cada um, e de cada
cultura, de ver e pensar a
realidade. Fonte: Elaborado pelo autor deste livro.
28
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Negociao e Arbitragem
30
pelo
autor
deste livro.
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Negociao e Arbitragem
ff
sobre ele exercemos uma ao planejada, isto , que os
fatos no se sucedem ao acaso e, tampouco, obrigam ao
gestor a agir, sistematicamente, de forma reativa;
ff
os recursos (de toda ordem) so alocados e combinados,
com vistas maximizao de acordo com os objetivos e
prioridades distribudas no curto, mdio e longo prazo,
portanto em uma perspectiva estratgica;
ff
as diversas atividades que integram o processo esto sob
a coordenao e a responsabilidade daqueles que detm
a expertise necessria para que cada uma das partes
contribua com o melhor de si e, consequentemente, para
a organizao; e por fim, mas no exclusivamente;
ff
h um subsistema de acompanhamento e de avaliao que
permite ao responsvel, tempestivamente, agir no sentido
de corrigir os eventuais desvios que estejam afastando o
sistema dos seus objetivos.
ainda as Ferramentas
de Planejamento da
32
ff
se, de um lado, a negociao possui uma componente
tcnica, de outro, h uma emocional;
ff
se o processo de comunicao, que media toda a
negociao, est sujeito a falhas pelos mais diversos
motivos (a weltanschauung - de ambos: emissor e receptor
-, dos rudos do canal e, por consequncia, do feedback),
cabe aos envolvidos na negociao evit-las mediante
um processo de gesto, isto , antecipar (planejamento!)
todas as possibilidades de falhas e criar mecanismos de
interveno tempestiva para a devida correo de rumo
(controle!).
O Planejamento
Tudo comea, pois, com o planejamento. nessa etapa que
se olha para o futuro (antes de os eventos acontecerem): so elaborados os cenrios, definidos os objetivos, analisadas as alternativas
estratgicas que se apresentam, tomadas as decises de maior amplitude e repercusso sobre o negcio, definidos os planos de ao, as
responsabilidades, entre outras atribuies. Didaticamente o planejamento pode ser subdivido em duas etapas: a da concepo e a da
implementao j em tempo de negociao.
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Negociao e Arbitragem
Tal como em muitas outras atividades e reas de uma organizao, o planejamento, embora voltado para contemplar as necessidades internas, deve considerar as aes, bem como as reaes,
dos outros atores, a exemplo dos clientes, dos concorrentes, das entidades governamentais e no governamentais, entre outras (certamente voc j ouviu falar e conhece o conceito de stakeholders). No
caso de uma questo a ser negociada, imprescindvel que j na
etapa de planejamento, ao mesmo tempo em que a organizao considera os seus objetivos e os recursos (trunfos?) para atingi-los, seja
considerada tambm a perspectiva de quem est do outro lado.
No se concebe entrar em uma negociao sem conhecer, ainda
que por inferncia, os interesses e os recursos do outro lado ser
grande o risco. Jamais suponha que o outro lado no est, tambm,
fazendo o melhor e, nesse jogo, o blefe e a barganha so armas, at
certo ponto, aceitveis.
34
Em geral, h um objetivo principal e outros de menor importncia: por exemplo, o valor da entrada em uma aquisio (investimento?) pode ser mais importante do que o valor total, do que o
prazo ou o do montante dos juros. Em uma negociao trabalhista
o reajuste salarial pode no ser to relevante quanto os benefcios
(auxlio sade, alimentao, etc.), assim como a instituio de um
banco de horas ou mesmo os investimentos no ambiente de trabalho
com finalidade de melhoria das condies de sade e lazer dos trabalhadores (proteo acstica, refrigerao, restaurante, rea de
repouso e atividades recreativas, etc.).
Em outras palavras, planejar e ter em conta que o outro
tambm est planejando (tem seus objetivos, prioridades, alternativas, etc.) fundamental. Ter previamente claro o posicionamento
de ambas as partes, isto , identificar que variveis esto em jogo,
oportuniza a criao de um espao de negociao, bem como o estabelecimento de limites: at onde possvel flexibilizar as condies
postas mesa por ambos os lados? Da mesma forma, no que e como
possvel ceder? E, se existentes, quais os termos do que inegocivel? Burbridge et al. (2007, p. 52) denominam esse espao de negociao de Zone of Possible Agreements (ZOPA) que, graficamente,
pode ser representada como visto na Figura 1, a seguir:
Preo (ou Valor) de Reserva
X Quer
ZOPA
Y Quer
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outro sai como perdedor, haver sequelas que, cedo ou tarde, sero
reavivadas, mas j em ambiente de revanchismo, comprometendo as
futuras negociaes. Se o processo for conduzido no sentido a sair da
ZOPA, a negociao, em si, ser considerada fracassada ainda que
uma da partes a comemore como bem sucedida.
To importante quanto o autoconhecimento o conhecimento acerca do adversrio. Quem estar do outro lado? Conhecer
e estudar a sua trajetria profissional, o seu histrico em negociaes, o seu estilo (provocativo ou conciliador?), os argumentos e a
linha de raciocnio que habitualmente utiliza (lgico, sistemtico, vai
direto ao ponto ou faz rodeios?). Em suma, procurar conhecer tanto
os seus pontos fortes quanto os fracos para, a partir da, traar uma
estratgia, que regra bsica, e, pode-se dizer, o dever de casa
obrigatrio do bom negociador.
Visto a necessidade de identificar o que est em jogo, os objetivos, o espao de negociao, o posicionamento e os interesses do
outro lado, h que se considerar e analisar o ambiente, o cenrio
da negociao: ser a portas fechadas ou ter a presena de outros
agentes (pblico, imprensa, advogados, governo). Em caso afirmativo, esses agentes sero passivos (simples expectadores) ou, de
alguma maneira, podero influenciar como mediadores (formais ou
no) ou ainda como simples fora passiva de presso? Certamente,
se voc ainda no acompanhou pessoalmente as votaes nas Casas
Legislativas, j deve ter visto atravs da mdia a ao de grupos de
presso nas chamadas galerias espao para o pblico , alguns
bastante ruidosos. O objetivo, mesmo sem participar das votaes,
influenci-las atravs do constrangimento ou do apoio explcito,
afetando, assim, o resultado final.
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Em segundo lugar, como voc sabe, na etapa do planejamento que so definidas as mtricas e os indicadores que orientaro o acompanhamento do processo. A cada momento surgem
novos fatos: novas informaes so trazidas mesa, manifestaes
so expressas, concordncias ou discordncias afirmadas, etc. Cada
um desses momentos pode corresponder a um indicador de controle
para avaliar o sentido que a negociao est seguindo e, conforme o
rumo demandar, que sejam colocados em pauta, ou no, novos argumentos. Voc se recorda da etapa da simulao? Pois bem, nesse
momento que, se frente a uma questo, o interlocutor responder A,
B, ou C, a outra parte ter pronta (porque planejou) respectivamente
as respostas Ai, Bi ou Ci. Se a ao no tivesse sido planejada, haveria
uma resposta de improviso ou sequer teria sido percebida a importncia da colocao para o sucesso do empreendimento.
Desse modo, a Gesto da Negociao encerra um conjunto
de prticas que permite a voc colocar em ao, com os devidos
ajustes e adequao, tudo aquilo que aprendeu nas disciplinas dos
Mdulos 1 e 2: Teorias da Administrao, Psicologia e Sociologia
Organizacional. Didaticamente o processo de gesto apresentado,
pela maioria dos autores, em quatro etapas: a do planejamento, a
da organizao, a da direo (ora denominado de coordenao) e,
finalmente, a do controle; mas, na prtica, eles so interligados, a
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Negociao e Arbitragem
exemplo do controle, etapa que requer procedimentos desenvolvidos no planejamento. Portanto, administrar (gerir) uma negociao
implica, por parte do responsvel pela equipe e processo, submeter
todos os seus procedimentos considerao e anlise sob a luz
dessas funes, caso contrrio, no se ter um processo gerenciado.
Os mais experientes detm esse conhecimento na memria (cenrios,
informaes, alternativas, decises, etc.), todavia, recomenda-se que
os novatos iniciem o registro, por escrito, de todas as etapas.
42
Competio
A
s
s
e
r
t
i
v
o
Cooperao/
Colaborao
Conciliao
Evaso
Cesso/
Acomodao
Cooperativo
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9
P
e
s
s
o
a
s
AMACIAMENTO
No engajar
BARGANHA
Trocar
INTEGRAO
Negociar
FUGA
Afastar
USO DO PODER
Pegar ou Largar
5
Tarefas Resultados
44
ff
o restritivo;
ff
o ardiloso;
ff
o amigvel; e,
ff
o confrontador.
Suas caractersticas so:
ff
o restritivo: no cooperativo, visa obteno de ganho
independentemente do resultado para a outra parte;
ff
o ardiloso: concentra-se nos procedimentos e regras, parte
do suposto que as pessoas no podem ser influenciadas
pelas aes dos outros;
ff
o amigvel: cooperativo e conduz a negociao na base
do esprito esportivo; e,
ff
o confrontador: contesta as questes enquanto procura
chegar a um acordo slido porque equnime. Atua sob a
crena de que as pessoas iro colaborar em vez de obstruir.
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Negociao e Arbitragem
Comum s taxonomias o destaque conferido aos respectivos pontos fortes e fracos, evidenciando que nenhum dos estilos
pode ser considerado pior, ou melhor, devendo antes ser apreciados
em perspectiva contingencial. No que essencial, h grande semelhana entre os estilos, o que faz pensar que os autores esto mais
preocupados em criar um sem nmero de tipologias do que analisar
em profundidade e simplificar o quadro de referncia condutor das
negociaes.
To numerosos quanto os estilos so as tcnicas para
negociar (por vezes tambm denominadas de tticas), estas derivadas daqueles. Assim, Martinelli e Guisi (2006, p. 239) apresentam
o seguinte quadro de tcnicas:
Tipos
Tcnica-Ttica
Introvertido
Extrovertido
Sensato
Intuitivo
No se perder em detalhes.
Racional
Emocional
Julgador
Perceptivo
Ser flexvel.
46
De acordo com Carvalhal et al. (2006, p. 81) [...] so considerados bem-sucedidos os negociadores que possuem um histrico
de obteno de acordos e baixo ndice de falhas de implementao.
Os mesmos autores citam, ainda, duas pesquisas, uma sobre o negociador norte-americano e, a segunda, sobre o negociador brasileiro,
em que destacam os atributos relevantes para alar ao sucesso:
Tabela 1: Caractersticas consideradas importantes por negociadores norteamericanos
Caracterstica
Mdia (*)
4,8
2 Conhecimento do tema/assunto
4,5
4,5
4,4
4,4
Observao: (*): mdia obtida atravs de uma escala Likert de cinco pontos.
Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 81)
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Caracterstica
Mdia (*)
4,3
7 Integridade
4,2
8 Capacidade de convencimento/persuaso
4,1
9 Pacincia
4,0
10 Deciso
3,9
Observao: (*): mdia obtida atravs de uma escala Likert de cinco pontos.
Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 81)
Tabela 2: Caractersticas consideradas importantes por negociadores brasileiros
Caracterstica
Pontos (*)
554
314
3 Planeja e prepara
301
4 Escuta
167
156
6 Persuasivo
147
128
91
9 ntegro
88
10 Decide
61
Observao: (*) - pesquisa com vrios participantes de cursos de negociao conduzidos pelo autor.
Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 83)
48
com/revista-exame/
deles;
sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negcio
e quem se sentar sua frente na mesa de negociao;
sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar
para obter o sim;
tem habilidade para demonstrar que naquele negcio os dois
lados ganham. A estratgia conhecida como win-win, ou
ganha-ganha, pelos negociadores norte-americanos;
nunca previsvel. O bom negociador varia o estilo, a
abordagem e a velocidade da negociao;
sabe manter sigilo. Se for preciso, no conta nem para a esposa
ou para o marido;
sempre mantm uma porta de sada honrosa, para no sufocar
o outro lado;
inicia a negociao com alternativas. Caso a primeira no d
edicoes/0614/noticias/
como-arrancar-o-sim-dooutro-lado-m0054156>.
Acesso em: 9 abr. 2012.
apontadas
neste
texto.
Preferencialmente,
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Negociao e Arbitragem
50
v
v
de defesa, atravs da
negociao e arbitragem,
em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/Leis/
<http://portal.mj.gov.
br/pronasci/data/Pages/
MJF4F53AB1PTBRIE.htm>.
Acesso em: 14 maio 2012.
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52
Complementando...
Para voc saber mais sobre a analogia entre a competio pelos mercados e
o ambiente de uma guerra, recomendamos a seguinte leitura:
Mdulo 7
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Negociao e Arbitragem
Resumindo
Nesta Unidade voc viu que a negociao , antes de
tudo, um processo de comunicao, devendo-se, portanto,
ficar atento aos cuidados necessrios para se evitar as falhas
comumente encontradas nesse processo. Ademais, em que
pese a importncia, entre outros, de aspectos emotivos e culturais, fora do espao de controle direto do gestor, a negociao
entendida como um processo passvel de gerenciamento. Isto
, tem as suas etapas e procedimentos planejados, devidamente organizados, coordenados e controlados. Quando experincia agregado o conhecimento terico, no caso, de gesto,
torna-se possvel identificar e escolher a melhor estratgia,
combinar estilos, tticas e tcnicas que conduzam ao sucesso
da negociao. Finalmente, os agentes pblicos de toda a
espcie, (porque em ltima anlise so prepostos e delegados
da sociedade), permanentemente atuam como interlocutores
naturais na busca por solues para os conflitos surgidos entre
os delegatrios, da a relevncia da negociao, tanto como
meio, quanto como finalidade no mbito do setor pblico;
todavia, esse campo merecedor de ateno especial em razo
do princpio da legalidade.
54
Atividades de aprendizagem
Vamos checar seu entendimento at aqui? Ento, realize as
atividades a seguir.
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55
UNIDADE 3
Arbitragem:
histrico e processo
ffEnumerar
ffElaborar
Mdulo 7
57
Mdulo 7
59
Negociao e Arbitragem
Pesquise sobre O
Julgamento de Pris.
Disponvel em: <http://
aguerradetroia.wordpress.
com/category/b24-aguerra-de-troia/b24-2o-pomo-da-discordia/>.
Acesso em: 9 abr. 2012.
Voc ter uma agradvel
surpresa acerca da
natureza humana,
principalmente a feminina!
Fonte:
Houaiss
60
partes, e estipulava que as sentenas arbitrais poderiam ser executadas sem recurso, desde que essa fosse a vontade dos participantes.
Magro e Baeta (2004, p. 151) informam ainda que:
Mais tarde, o Cdigo Comercial de 1850 estabeleceu o
procedimento como obrigatrio para determinadas questes comerciais e trabalhistas. Depois da Proclamao
da Repblica, em 1889, a arbitragem passou a ser muito
usada pelo Brasil para resolver conflitos de fronteira.
Da experincia internacional mais recente, cabe destacar a importncia do papel da Organizao das Naes Unidas (ONU) como
instituio mediadora em numerosos conflitos entre e inter povos.
No sentido popular da expresso, um mediador algum reconhecido como parte legtima pelos valores morais que rene,
pelo conhecimento da matria etc. para interferir com o objetivo de
chegar a bom termo sobre uma pendncia, nem sempre em estgio
de litgio. Assim, as partes podem, a qualquer momento, escolher um
terceiro integrante ao processo com vistas a facilitar o entendimento
sobre um assunto. Todavia, quando tratamos de negcios, seja entre
pessoas jurdicas ou fsicas, o instituto da mediao subentende
que, idealmente, o mediador, ou o rbitro, tenha sido previamente
acordado entre as partes. Isto , que j conste identificado em um
dos artigos do contrato, de modo que, na hiptese de um eventual e
futuro conflito, as partes j teriam acordado o recurso mediao de
um terceiro previamente escolhido sim, melhor que seja prvio, pois
a prpria situao de conflito pode impossibilitar a escolha posterior
de um rbitro. Trata-se, aqui, do que conhecido por clusula compromissria: a renncia das partes em recorrer ao Judicirio, optando,
ao contrrio, pela conveno arbitral; sendo, portanto, um mecanismo
extrajudicial. Ademais, a opo pela mediao ou pela arbitragem
ato facultativo de livre e espontnea vontade entre as partes.
Para melhor entendimento do papel de mediador, Martinelli e
Guisi (2006, p. 194) apresentam um esquema grfico que distingue
os diferentes papis, o de mediador e o de rbitro.
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Negociao e Arbitragem
Alto
Baixo
Alto
INQUISIO
MEDIAO
Baixo
ARBITRAGEM
NEGOCIAO
Como se verifica na Mediao, a terceira parte atua ativamente no processo, aproximando as demais para o dilogo e o entendimento. Todavia, no lhe cabe manifestao sobre a deciso
final, deixada s partes. O contrrio ocorre na Arbitragem, quando a
deciso sobre o resultado cabe terceira parte, deixando aos envolvidos a conduo do processo. De outro lado, ainda no estgio da
Negociao, no caso de o dilogo entre as partes ser rompido, pode
ser chamado um terceiro, para atuar em colaborao ou em substituio da parte. Por fim, o quadrante superior esquerdo da Figura 4
somente uma hiptese, inadmissvel em condies normais, isto ,
de dilogo franco e aberto.
Contudo, Martinelli e Guisi (2006, p. 198) recorrem a Silva
(2001) para esclarecer, afinal, quem o mediador:
O mediador no um juiz, porque no impe um veredicto, nem tem o poder outorgado pela sociedade para
decidir pelos demais, porque no julga com a sabedoria de conhecer o que justo ou que melhor para os
outros. Deve, sim, ter o mediador respeito pelas partes,
conquistado com sua atuao e imparcialidade. No
indicado para as partes por distribuio ou sorteio das
causas, mas sim por escolha delas.
Tambm no um negociador que toma parte na negociao, com interesse direto nos resultados.
Tambm no rbitro que emite um laudo ou deciso.
Embora possa ser um expert no tema tratado, no pode
62
ff
a mediao como uma concepo do direito;
ff
como uma poltica cultural ou fenmeno sociocultural;
ff
a mediao como expresso estrutural dos Direitos
Humanos da alteridade e da cidadania dialgica;
ff
como uma forma diferente da realizao do amor;
ff
como negociao dos sentidos;
ff
como coaching*; e
ff
como tcnica alternativa de resoluo de conflitos.
No que tange mediao como uma forma diferente da realizao do amor, necessrio se faz, para o pleno entendimento, uma
breve citao do mesmo autor que, referenciando Warat (2001), esclarece: [...] nesse sentido, primeiro, deve-se ver a mediao como
uma forma de produzir com o outro o novo, em uma relao; e,
segundo, de ver o amor como a construo de um equilbrio, uma
harmonizao com o outro, nas diferenas (EGGER, 2008, p. 30-1).
Na mesma linha, ele se refere ao sentido da mediao como negociao dos sentidos, momento em que recorre e declara concordar
com Clanchy (1993):
Mdulo 7
da
liderana.
Elaborado
pelo
63
Negociao e Arbitragem
64
enquanto que, a Mediao um procedimento voluntrio e confidencial em que um terceiro neutro e imparcial,
ajuda a duas ou mais pessoas em conflito a buscar uma
soluo que satisfaa aos interesses de todos ou melhore
o vnculo entre as partes.
No que tange arbitragem, entre outras definies, destacamos a de Roque (1997), apresentada por Martinelli e Guisi (2006,
p. 202):
A arbitragem um sistema de soluo pacfica de controvrsias nacionais e internacionais, rpida e discreta, quer
de direito pblico quer de direito privado. Consiste na
criao de um julgador no pertencente jurisdio
normal, escolhido pelas partes conflitantes para dirimir
divergncias entre elas. a escolha pelas partes de um
juiz no togado, ou de um tribunal no constitudo por
magistrados, mas de advogados avulsos ou pessoas
consideradas como capazes de conhecer e decidir uma
questo preste a ser submetida Justia. Podemos dizer
que seja uma justia privada a fazer o que faria a justia
pblica: solucionar lides entre duas ou mais pessoas.
ff
Rpida e discreta: conforme esclarecido, um dos
principais objetivos da mediao especializada e, sobretudo,
da arbitragem, evitar a via judicial, sabidamente morosa,
seja pela quantidade de recursos que possibilita (por vezes
utilizados to-somente como uma estratgia para ganhar
tempo isso tambm servindo como instrumento de
presso), seja pelo excesso de demanda que atualmente
a sociedade tem levado justia diz-se, por isso, que
vivemos na era da judicializao de todas as formas de
relacionamentos contratuais. H conflitos, em especial na
rea do comrcio que, se demorada a emisso da deciso
final, esta tem prejudicada a sua eficcia, a exemplo da
perda de validade e obsolescncia dos bens envolvidos,
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65
Negociao e Arbitragem
ff
Quer de direito pblico quer de direito privado: h
controvrsias quanto possibilidade de entre as partes
figurar um ente de direito pblico. Conforme sabido, diz-se
que o agente pblico no possui vontade prpria, submisso
que ao princpio da legalidade, isto , s pode fazer o
que explicitamente dispe a lei. Ora, como ento permitir
que o agente pblico, representando uma estatal, negocie
e chegue, ainda que a bom termo com as partes, sobre
assuntos que no tenham sido previamente explicitados no
aparato normativo? Uma segunda linha de argumentao
aponta que, em que pese o marco legal institudo no
Brasil, a Lei n. 9.307/96 (CARMONA, 2004) no poderia,
j que lei ordinria, contrariar disposio constitucional
que, conforme visto no artigo 5, inciso XXXV, afirma: a
lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou
ameaa a direito. Assim, independentemente do mrito
do acordo, se algum agente da sociedade entender que
foram feridas as hipteses dos artigos 30 e 33 da Lei n.
9.307/96 poder contest-lo em juzo, hiptese que abre
espao para que o Judicirio no reconhea determinados
termos, demandando ajustes no que havia sido, de comum
acordo, ajustado entre as partes. De outro lado, conforme
esclarece Egger (2005), sem exceo, os Tribunais Cveis
e comerciais brasileiros tm rejeitado qualquer recurso
impetrado sob essa alegao, a exceo persistia na rea
do direito do trabalho, a qual tambm vem reconhecendo
a constitucionalidade da arbitragem. Conforme visto, uma
66
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Negociao e Arbitragem
ff
Julgador no pertencente jurisdio normal:
trata-se de formulao autoexplicativa, todavia, cabe um
esclarecimento adicional: embora o rbitro no seja um
juiz togado, por vezes conveniente que seja, pela prtica e
experincia que a atividade profissional lhe confere, seno
por outros domnios, pelo do rito processual; e finalmente.
ff
Uma justia privada a fazer o que faria a justia
pblica: h, tambm, questionamentos doutrinrios
acerca dessa afirmativa. Entre outros, o de que o Estado
(diga-se: os agentes pblicos) seria insubstituvel nas suas
funes porque a sua razo de ser o distingue, de maneira
inconfundvel, dos demais arranjos sociais, a exemplo das
organizaes corporativas: histrico, forma de criao,
objetivos, escolha dos representantes, obedincia
legalidade, etc.; da, no poder se esperar que a justia
privada faa o que faria a justia pblica. Alude-se, por
exemplo, que em havendo assimetria acentuada entre as
partes (quanto ao porte: grandes corporaes x micro e
pequenas empresas; elevada especializao em algum
campo de conhecimento, etc.) pouco provvel que a
arbitragem leve a uma justia equitativa, pois at mesmo
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Destarte, apesar das controvrsias, tanto no cenrio internacional, como no ambiente nacional e, sobretudo entre as organizaes privadas e corporativas, o instituto da arbitragem vem
experimentando acentuado crescimento. Por fim, vale lembrar que
a prtica da arbitragem traz ao ambiente institucional, ao lado do
direito legislado, o direito dos costumes (por vezes referido como consuetudinrio), possibilitando que uma mesma questo que se apresente em lugares diferenciados, com tradies, problemas, recursos e
toda a sorte de diversidade, experimente soluo igualmente diversa.
Portanto, destitudo de sentido algo assemelhado a uma smula
vinculante, pois inexiste, ao contrrio da via judicial, a formao de
jurisprudncia. Isto praticamente uma decorrncia natural do sigilo
que envolve o processo e os termos finais do acordo. Assim, o instituto da arbitragem tem sido utilizado, tambm, para a celebrao de
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Negociao e Arbitragem
resoluo de controvrsia,
nacionais e internacionais
que atuam na rea.
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Negociao e Arbitragem
Cmaras e Conselhos de
arbitragem recomendamos
a visita aos seguintes
sites: <http://www.
cbmae.org.br/>; <www.
conima.org.br>; e, <www.
cortecatarinense.org.br>.
Acessos em: 9 abr. 2012.
Alegaes escritas
Audincia preliminar
(tentativa de acordo)
Alegaes finais
Sentena arbitral
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Negociao e Arbitragem
Resumindo
Se a negociao direta entre as partes no surte resultados, uma alternativa que se apresenta o recurso a um terceiro, um mediador (pessoa fsica ou jurdica) que, por ser neutro
frente s partes e detentor de competncias tcnicas e morais,
supostamente capaz de conduzir a um acordo aceitvel por
ambos os lados. Se, ainda assim, no for possvel chegar a bom
termo, restam como alternativas a via judicial ou o entendimento extrajudicial, a exemplo da arbitragem (nos termos
acertados entre as partes), que tambm pode ser realizada
por indivduos ou organizaes especializadas. Aps muitos
questionamentos, o marco regulatrio da arbitragem no Brasil
foi, em 2001, declarado constitucional. Todavia, essencial a
ateno aos procedimentos para que no seja, pontualmente,
arguida a sua constitucionalidade. Finalmente, em que pese a
fora da clusula compromissria, se ao longo do processo de
arbitragem no forem observados os direitos constitucionais,
as partes podero, ainda, recorrer ao Judicirio.
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Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se voc entendeu o que abordamos neste
tpico? Realize, ento, as atividades propostas a seguir e, caso
haja alguma dificuldade, faa uma releitura cuidadosa dos
conceitos e, se ainda assim restar dvidas, entre em contato
com seu tutor.
1. Considere o exerccio proposto na Unidade 1 e na Unidade 2 e
responda: Se fosse o caso de ter decidido por um mediador, quem
voc escolheria e por qu? E se tivesse que escolher um rbitro?
2. Para refletir: as caractersticas pessoais de um mediador ou de um
rbitro so as mesmas de um negociador? Por qu?
3. O site <http://jus.com.br>, entre outros, apresenta muitas matrias e estudos de interesse da Administrao Pblica, a exemplo de
anlises sobre textos legais; faa uma pesquisa e identifique as diferentes opinies e anlises, antes e aps 2001, sobre a Lei 9.307/96
(que pode ser acessada atravs do site do Senado Federal: <www.
senado.gov.br> ou, diretamente no link <http://www.egger.com.br/
ie/lei-9307.htm>). Acesso em: 9 abr. 2012.
4. Faa uma pesquisa de opinio mediante entrevistas com vrias
pessoas, fsicas e jurdicas, para verificar quantas sabem e se
efetivamente utilizam o marco regulatrio da mediao e arbitragem para solucionar conflitos.
5. Os mais entusiasmados afirmam que o marco regulatrio institudo pela Lei 9.307/96, mais do que ser um mecanismo de soluo
de conflitos na rea de negcios e bens patrimoniais disponveis,
um divisor de guas, sinalizando profundas transformaes (hbitos,
valores, etc.) na sociedade, doravante menos judicializada e mais
pacificada. Voc concorda? Por qu?
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Negociao e Arbitragem
Consideraes Finais
Caro estudante,
guisa de conduzir para os encaminhamentos finais,
necessrio se faz estabelecer os vnculos entre os trs temas
abordados: a negociao, a mediao e a arbitragem, conforme
apresentamos no Quadro 2:
FORMAS DE SOLUO DE CONFLITOS
CARACTERSTICAS
Negociao
Mediao
Arbitragem
Poder
Judicirio
Deciso
Partes
Partes
rbitro
Juiz
Procedimentos
Partes
Partes, com
auxlio do
mediador
Regras de
procedimento
definidas pelo
rgo/Cmara
Ordenamento
jurdico
Vantagens
Relacionamento (a priori)
Segurana do
ordenamento jurdico;
possibilidade
de recurso
a instncias
superiores
Desvantagens
Tempo e custos
variveis;
possibilidade
de recurso a
outras formas
de soluo do
conflito (relacionamento)
Tempo; custo;
insatisfao
com a deciso
do juiz
76
Consideraes finais
ff
de regra, tanto as vantagens quanto as desvantagens
devem ser apreciadas em perspectiva, pois dependem
do ponto de vista das partes envolvidas, no podendo
ser tomadas em termos de posicionamento absoluto.
Assim, por exemplo, enquanto para uma das partes pode
interessar que a ao judicial se prolongue pelo maior
tempo possvel, constituindo parte integrante da sua
estratgia, para a outra pode ser o inverso;
ff
a suposta segurana implcita no ordenamento jurdico
tambm merece ser apreciada com cautela. So inmeras
as manifestaes que apontam para a existncia de
insegurana jurdica no pas, enquanto o juiz de uma
comarca consistentemente se pronuncia em um sentido,
para a mesma questo, outro juiz (e por vezes da mesma
comarca) sinaliza em sentido oposto. O mesmo se observa
nos recursos s Cortes, fazendo com que, muitas vezes,
uma questo s reste definitivamente esclarecida aps o
pronunciamento do Supremo Tribunal Federal, o que,
certamente, na maioria das vezes demanda anos. Leis mal
feitas, bem como desvios de conduta, esto no cerne desse
problema. Nessas condies se instauram a dvida e a
incerteza, bem como prolifera a indstria da judicializao
dos contratos, fatores que impactam, via aumento dos
custos de transao, na sociedade.
Segundo o filsofo Jean Jacques Rousseau, o homem , naturalmente, bom, tendo a vida em sociedade, o corrompido. Entretanto,
no fosse essa sociedade, no teria alcanado tantas conquistas e
superaes, da ser inimaginvel outro modo de vida. Desigualdades
naturais, diferenas construdas e institucionalizadas pelos sistemas
de poder, o eterno desequilbrio entre as demandas e as condies de oferta so, entre outros, fatores geradores de conflitos cuja
soluo requer o dilogo e a negociao do chamado tipo ganha-ganha. Como, tambm por motivos diversos, nem sempre a negociao chega a bom termo na perspectiva de ambas as partes, ou
sequer so criadas as condies prvias para o seu estabelecimento,
desde tempos remotos vem atuando um terceiro responsvel por um
estgio qui mais avanado: o da negociao com mediador.
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Negociao e Arbitragem
Muito antes de a clssica diviso de poderes no Estado republicano, democrtico e de direito ter, sob determinados aspectos,
emitido sinais de exausto, em particular no que interessa ao tema
ora debatido a soluo de conflitos via judicial , teria surgido uma
nova alternativa: a arbitragem. Natural que o mediador, se previamente acordado, fosse tambm o rbitro, contudo, no necessariamente deve s-lo, sendo conveniente que em determinadas situaes entre em cena um quarto personagem. Embora a clusula ou
o compromisso arbitral gerem o compromisso de afastamento da via
judicial, necessrio cautela no curso do processo extrajudicial para
no incorrer em falha que justifique o recurso primeira.
Esta , em breves palavras, a histria da soluo de conflitos,
em particular, no mundo dos negcios, pois, em outros ambientes e
contextos, a hierarquia eclesistica, por exemplo, poderia exercer o
papel de mediador e rbitro.
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Referncias Bibliogrficas
Referncias
BURBRIDGE, Richard Marc et al. Gesto de Negociao. 2. ed. revista e
ampliada. So Paulo: Saraiva, 2007.
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Negociao e Arbitragem
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Negociao e Arbitragem
Minicurrculo
Ivan Antnio Pinheiro
Graduado em Estatstica pela Escola Nacional
de Cincias Estatsticas (1979), em Economia pela
Faculdade de Cincias Polticas e Econmicas
do Rio de Janeiro (1980) e Mestre e Doutor em
Administrao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS). Atualmente, professor
associado no Programa de Ps-Graduao em Administrao da
UFRGS, atuando tanto em disciplinas predominantemente voltadas
para o setor pblico quanto em outras essencialmente corporativas.
reas de interesse: estrutura, funcionamento e Reformas do Estado,
polticas pblicas, regulao, parcerias pblico-privadas, public choice,
programas de qualidade. Linhas de pesquisa em andamento: Inovao
em Gesto Municipal e Gesto da Criatividade e Inovao. Palestrante e
revisor de vrios peridicos nacionais: RAP, RAE, REAd, entre outros, e
de Congressos e Seminrios nacionais e internacionais. Consultor ad hoc
e pesquisador do CNPq.
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