Apostila de Controladoria

Disciplina:
CONTROLADORIA
5 Perodo
Professor: Fernando de Arajo
Uberlndia / 1Semestre / 2012
Controladoria___________________________________________________5Perodo
PLANO DE ENSINO
EMENTA
A funo da controladoria e o papel do controller na gesto empresarial.

Planejamento
estratgico
na
controladoria.
Elaborao
anlise
de
oramentos. Controle interno. Sistemas de gesto empresarial e controladoria.

Tpicos especiais de Controladoria.
OBJETIVOS
Conhecer,
entender
dominar
as
ferramentas
de
controle
organizacional, para a anlise, implementao, acompanhamento e

avaliao da gesto do negcio.
CONTEDO PROGRAMTICO:
O controle nas organizaes
Conceito de controle
Ciclo bsico
Nvel e classificao de controle
Tipos de controle
O papel da controladoria
O papel do controller no histrico
Estrutura organizacional
Accountability
Metadologia de Custeio
Gecon
Controle oramentrio no acompanhamento dos negcios
Mensurao e avaliao.
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UNIPAC - Prof. Fernando de Arajo
2
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3
CAPITULO I
1 Introduo Controladoria
A Controladoria uma atividade e um campo do conhecimento hbrido, que

recebe contribuies da Contabilidade, e da Administrao, sendo responsvel
pelo suprimento de informaes aos tomadores de deciso. Devido a esse fato,
ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e
Controladoria Contbil, mas na prtica profissional isso no muito comum
pois ambas as partes costumam ficar sob a gide de um nico gestor
(controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contbil, em funo desse
relacionamento estreito com a Administrao, a Controladoria pode ser
considerada como pertencente ao ramo especializado da Contabilidade
administrativa.
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e

oramento como metodologias nos desempenhos de suas funes.
O profissional pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de

Controller ou Controlador. Tal rea considerado um rgo de staff, ou seja
de assessoria e consultoria, fora da pirmide hierrquica da organizao.
Requer conhecimentos da contabilidade, administrao, economias, estatistica,
informatica, etc.
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Definioes basicas:
Gestor: o responsvel por administrar, visando resultados positivos
para a empresa.
Indicador: um instrumento de medio para a avaliao e gesto de
um resultado.
Parmetro: um fator que determina a dimenso de um indicador.
Centro de custos: uma unidade, departamento, pessoa ou processo
cujos custos possam ser agregados.
Contas contbeis: Elemento de registro contbil onde so feitos os
lanamentos de todos dbitos e crditos gerados na empresa.
Pacote: a unio de contas contbeis homogneas geridas por um
gestor especfico.
A controladoria se apia num sistema de informaes e numa viso

multidisciplinar, sendo responsvel pela modelagem, construo e manuteno
de sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes, a fim de
suprir de forma adequada as necessidades de informao dos gestores
conduzindo-os durante o processo de gesto a tomarem melhores decises.
Por isso que se exige dos profissionais da controladoria uma formao slida
e abrangente a cerca do processo de gesto organizacional.
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A controladoria surge da necessidade de otimizar os resultados das decises
da empresa:
Tem como premissa a cincia contbil;
Separao entre a funo contbil e a funo financeira (tomada de
decio onde aplicar e onde buscar recursos).
1.1 Misso da Controladoria
Zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado

global.
1.2 Como rgo da Gesto Empresarial
Tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio,

colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial.
1.3 Campo de ao da Controladoria
Compreende as organizaes, enquanto sistemas abertos e dinmicos no

ambiente. Por isso, a Controladoria encontra vasto material de pesquisa no
campo da Teoria dos Sistemas.
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1.4 Processo de gesto empresarial e a Controladoria
A Controladoria, enquanto rea responsvel por suprir as necessidades de

informaes dos gestores de uma organizao, necessita de uma metodologia
de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinmica
e econmica possvel. A esta metodologia de trabalho dado o nome de
processo de controle.
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O processo de controle um modelo de gesto voltado abordagem sistmica
das
organizaes
diz
respeito
atividades
desenvolvidas
pela
Controladoria, necessrias gerao de informaes para o processo de

tomada de decises. Tais informaes so decorrentes do monitoramento e
controle, prvio ou no, do desempenho dos diversos setores e sub-sistemas
de uma organizao.
1.5 Atividades da Controladoria
A primeira atividade a ser desenvolvida pela Controladoria refere-se

estipulao de parmetros ou padres de controle, que so definidos como
as referncias em relao s quais o desempenho da organizao ser
comparado.
Os parmetros de controle dividem-se em:
Quanto forma:
o
Unitrios;
Intervalares;
Quanto origem:
o
Internos;
Externos;
Uma vez definidos os padres de controle, a Controladoria necessita elaborar a

projeo agregada dos resultados de todos os setores da organizao.
Para isso, ela dever desenvolver um sistema de planejamento e controle

oramentrio que possibilite a elaborao de projees e simulaes,
considerando diferentes cenrios, dos resultados operacionais, econmicos e
financeiros da organizao.
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Assim, os resultados projetados devem refletir a interao e os objetivos
conflitantes existentes entre todos os sub-sistemas que compem a
organizao.
Projetados os resultados, a Controladoria passar a elaborar a anlise
comparativa entre os resultados e os padres de controle previamente
estabelecidos.
Esta comparao objetiva apurar a existncia de diferenas, denominadas

desvios, entre os resultados e os padres de controle.
Aps apurada a existncia de desvios, a Controladoria dever elaborar a

anlise da relevncia, que visa apurar se os desvios so relevantes em termos
de comprometimento dos objetivos organizacionais. Para isso, a Controladoria
faz uso dos padres de controle do tipo intervalo, classificando os desvios em
desvios de baixa relevncia (situao amarela) e desvios de alta relevncia
(situao vermelha). Caso seja apurado um desvio de baixa ou alta relevncia,
a Controladoria dever elaborar alternativas para uma possvel soluo do
desvio ou problema, as quais sero repassadas aos gestores responsveis
pelos diversos setores organizacionais responsveis pela ocorrncia do desvio.
A partir do momento em que as informaes so repassadas aos gestores, a

responsabilidade pela tomada de deciso ou escolha de qual alternativa utilizar
ser exclusiva deles.
1.6 Princpios da Controladoria
1.6.1 Princpio do controle futuro
Este princpio prega que preciso prever para corrigir antes, ou seja,
necessrio que a funo de controle trabalhe com informaes
projetadas, informaes sobre o futuro.
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1.6.2 Princpio da agregao dos sub-sistemas
A Controladoria deve considerar todos os setores da organizao, uma

vez que estes se autorelacionam para formar o sistema maior que a
organizao. Este princpio primordial para a elaborao do oramento
organizacional.
Sobre a Controladoria, necessrio salientar as seguintes consideraes:
A qualidade do processo de controle ser diretamente proporcional

qualidade do processo de planejamento;
Apesar da complexidade existente nos procedimentos necessrios

realizao das atividades da Controladoria, estes procedimentos so
aplicveis em organizaes de qualquer porte;
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A implantao de um processo de controle deve ser realizada de

maneira a contemplar o monitoramento das principais variveis de cada
etapa do fluxo operacional da organizao;
A implantao de um processo de controle requer uma mudana cultural

no processo de gesto organizacional.
1.7 O que Planejamento?
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um

conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas
para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada
de decises antecipadamente.
Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam
executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo,
custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes.
1.7.1 Planejar Decidir Antecipadamente
Decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu prprio futuro.
Viso proativa no que se refere ao processo de gesto de certa
organizao.
1.7.2 Princpios de planejamento
Princpios Gerais de Planejamento:
Principio da contribuio aos objetivos;
Principio da precedncia;
Princpio da maior penetrao e abrangncia;
Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade.
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Princpios Especficos de Planejamento:
Planejamento participativo;
Planejamento coordenado;
Planejamento integrado;
Planejamento permanente.
1.7.3 Filosofias do planejamento
A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos trs
tipos de filosofias a seguir descritas, embora possa haver predominncia
de um deles, segundo Oliveira.
Filosofia da Satisfao;
Filosofia da Otimizao;
Filosofia da Adaptao;
1.7.4 Vantagens do Planejamento
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1.7.5 Limitaes do Planejamento
Baseia-se em estimativas;
Deve estar ajustado s circunstncias;
A execuo no automtica
O plano no deve tomar o lugar da administrao.
Planejamento Estratgico, Ttico e os Projetos
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1.7.6 Tipos de planejamento
Planejamento de Longo Prazo - Estratgico;
Planejamento de Curto Prazo - Ttico;
Planejamento Oramentrio.
1.7.7 Planejamento Estratgico Anlise Externa
Cenrio Poltico
Cenrio Econmico
Mercado (Clientes)
Mercado (Fornecedores)
Cenrio Tecnolgico
Cenrio Social
Cenrio Legal
Aspectos Demogrficos
Cenrio Ecolgico
Concorrncia
1.7.8 Planejamento Estratgico Anlise Interna
Estrutura/Organizao Fabril
Capacidade Produtiva
Necessidade de Materiais
Necessidade de Pessoal
Poltica de RH
Relacionamento c/ Cientes
Relacionamento c/ Fornecedores
Poltica de Vendas/Comisses
Poltica de Comparas/Estoques
Poltica Ambiental
Marcas e Patentes
Qualidade/Diferenciao
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1.7.9 Planejamento Estratgico Ambiente Interno
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O planejamento estratgico o processo atravs do qual a organizao
se mobiliza para formular as suas estratgias, orientadas para o
mercado, estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ao para
atingi-las, considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro.
Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens equipe

de projetos. Tais como:
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo
cliente;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos;
Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas de
deciso.
Praparar-se
para
inevitvel,
prevenindo
indesejvel
controlando o que for controlvel (Peter Drucker).
1.8 - Por que fazer um planejamento estratgico?
O objetivo do planejamento estratgico definir um posicionamento

estratgico que crie e/ou fortalea a vantagem competitiva da empresa e
estabelecer aes estratgicas para tornar este posicionamento
realidade.
No existe uma poca, mais adequada para a elaborao do

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO, porm a ocorrncia de alguns fatos
ou at mesmo a possibilidade de ocorrncia deles tais como:
acirramento da concorrncia;
mudana no comportamento do mercado;
presso de fornecedores;
chegada de novos entrantes;
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possibilidade de produtos substitutos;
perda de margem ou de participao de mercado.
Obs.: Planejamento Estratgico exige que a empresa repense seu
futuro.
Entretanto,
empresas
que
adotam
planejamento
estratgico
periodicamente acabam praticando a gesto estratgica.
Isto , implementam metodologias de desdobramento dos objetivos e

metas estratgicas como, exemplo destas metodologias podemos citar o
Balanced Scorecard (BSC) e Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD),
adotam uma sistemtica contnua de avaliao dos resultados e adoo
de medidas corretivas.
A utilizao de softwares, conforme o Stratec Gesto Estratgica,
que inclusive utilizado pela Fundao Unimed, facilita muito a
implementao desta sistemtica garantindo assim, o alcance das metas
estabelecidas.
A facilidade ou a dificuldade de realizar o planejamento estratgico de

uma organizao muitas vezes est ligada dinmica do setor no qual
ela atua.
Alguns setores so de tecnologia intensiva outros, nem tanto, alguns a

concorrncia muito acirrada outros menos, alguns dependem de
conhecimentos especficos outros no.
Enfim, o setor de atuao da empresa e os cenrios nos quais este setor

est inserido podem definir o grau de dificuldade para se definir um
posicionamento estratgico que diferencie a empresa.
As empresas que adotam a gesto estratgica esto continuamente

reavaliando suas estratgias para criar valor para a organizao e
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desenvolvendo
nas
pessoas
que
ocupam
funo
gerencial
pensamento estratgico.
O pensamento estratgico o processo de pensamento que se d na

mente das pessoas-chave da organizao que as ajuda a determinar a
aparncia da organizao em determinado momento futuro.
Este processo, que contribui sobremaneira para elevar o nvel da funo

gerencial, pode por si s constituir uma vantagem competitiva importante
para uma organizao.
O Planejamento Estratgico pode ser revisado? Com qual frequncia?
O posicionamento estratgico geralmente construdo num perodo de

tempo maior 2 a 3 anos ou at mais.
Porm, conforme dito anteriormente a prtica do planejamento

estratgico deve evoluir para a gesto estratgica e, sendo assim, a
avaliao das metas e aes estratgicas deve se dar pelo menos uma
vez a cada trimestre.
1.9 Quem deve fazer um Planejamento Estratgico?
Qualquer organizao para construir seu sucesso futuro deve fazer uso
da metodologia de planejamento estratgico, no importa se uma
organizao pblica, privada, ou do terceiro setor ou pequena, mdia ou
grande.
Esta prtica deve ser utilizada porque o futuro construdo. Abrir mo

do planejamento estratgico o mesmo terceirizar o seu futuro.
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Sua organizao ser parte do planejamento de algum. Abrir mo do

planejamento estratgico o mesmo que optarmos para sermos vtimas
das circunstncias.
O Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a definio

da misso da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o
desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das
operaes no seu ambiente.
Planejamento estratgico se diferencia de outros tipos de planejamento

organizacional segundo estes critrios:
Envolve decises tomadas pela alta administrao;
Envolve apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-deobra ou capacidade fsica;
Tem impacto significativo a longo prazo;
Focaliza a interao da organizao com o ambiente externo.
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As decises sobre o planejamento estratgico, por seu significado
para a empresa, so de responsabilidade dos administradores de
linha e no dos assessores especiais de planejamento.
Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou

descentralizados, desempenham um papel importante ajudando os
administradores de linha, sobretudo ao fornecer anlise ambiental.
1.10 Fatores que afetam o processo de planejamento
H dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:
Fatores incontrolveis, os elementos tais como o crescimento da

populao, o ambiente poltico e as presses sociais que no tem uma
causa direta e localizvel.
Fatores controlveis, os elementos tais como a pesquisa, localizao

dos edifcios e relaes organizacionais sobre os quais a organizao
tem algum controle atravs das decises de seus administradores.
1.11 Anlise SWOT
A anlise SWOT uma forma til para ajudar as organizaes a identificar

fatores externos e internos, assim como salientar oportunidades em
potencial. A anlise SWOT o processo de identificar sistematicamente as
Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
1.12 Planejamento Ttico e Operacional
Uma vez definido o Planejamento Estratgico a empresa trabalha no

desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais
de forma integrada.
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1.13 Planejamento ttico
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de

resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
planejamento estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores,

tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos
disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo
uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientativas para o
processo decisrio da empresa.
1.14 Planejamento operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao
tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Tem a
finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operaes
de um determinado perodo (curto e mdio prazos).
1.14.1 Outras Caractersticas Planejamento Operacional:
Decises mais descentralizadas;
Decises mais repetitivas;
Decises mais fcil de ser revertida do que a estratgica.
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CAPITULO II
2
Introduo a Accountability
Accountability um termo da lngua inglesa, sem traduo exata para

o portugus, que remete obrigao de membros de um rgo administrativo
ou representativo de prestar contas a instncias controladoras ou a seus
representados. Outro termo usado numa possvel verso portuguesa
responsabilizao.
Accountability pode ser traduzida tambm para o portugus, deficientemente,

por prestar contas. Accountability significa que quem desempenha funes de
importncia na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como
faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. No se trata, portanto,
apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra
feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se
falhou. A obrigao de prestar contas, neste sentido amplo, tanto maior
quanto a funo pblica, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos
pagos pelo dinheiro dos contribuintes.
Accountability um conceito da esfera tica com significados variados.
Freqentemente usado em circunstncias que denotam responsabilidade
social, imputabilidade, obrigaes e prestao de contas. Na administrao,
a accountability considerada um aspecto central da governana, tanto na
esfera pblica como na privada, como a controladoria ou contabilidade de
custos.
Na prtica, a accountability a situao em que "A reporta a B quando A

obrigado a prestar contas a B de suas aes e decises, passadas ou futuras,
para justific-las e, em caso de eventual m-conduta, receber punies."
Em papis de liderana, accountability a confirmao de recepo e
suposio de responsabilidade para aes, produtos, decises, e polticas
incluindo a administrao, governo e implementao dentro do alcance do
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papel ou posio de emprego e incluir a obrigao de informar, explicar e ser
respondveis para resultar conseqncias positivas.
2.1 Tipos de Accountability
2.1.1 Accountability poltica
a responsabilidade do governo, dos funcionrios pblicos e dos polticos ao
pblico e a corpos legislativos tal como congresso ou o parlamento.
As eleies so uma maneira direta de segurar polticos responsveis ao
pblico. At o final de uma eleio, candidatos e os partidos devem fazer
campanha, explicando sua posio em questes de interesse pblico. O
eleitorado tambm pode votar num registro passado do candidato se ele
procura
sua reeleio.
Em
alguns
casos,
por
exemplo
a Assembleia
Legislativa da Columbia Britnica no Canad, eleitores tambm tm o direito de

pedir um recall poltico, entre eleies normais.
Geralmente, no entanto, os eleitores no tm qualquer dirigncia, de maneira a
segurar a quem elegeu, considerar durante o termo para que eles foram
elegidos. Adicionalmente, alguns funcionrios e legisladores podem ser
designados antes de elegidos. A constituio, ou estatuto, pode autorizar a um
corpo legislativo para fiscalizar os prprios membros, o governo, e partes do
governo. Isto pode ser um inqurito interno ou independente.
Os inquritos normalmente so postos em resposta a uma alegao de
comportamento imprprio ou de corrupo.
Os poderes, procedimentos e sanes variam de pas para pas. A legislatura
pode ter o poder de acusar o indivduo, retir-los, ou o de os suspender durante
um perodo de tempo. A pessoa acusada pode decidir de renunciar antes
do julgamento, livrando-se da acusao, como por exemplo no Brasil e nos
Estados Unidos. A acusao nos Estados Unidos da Amrica foi usada para
ambos os representantes elegidos e outros cargos civis, tal como
os juzes das cortes. Em sistemas parlamentares, o governo conta com o apoio
do parlamento, que d poder de parlamento segurar o governo. Por exemplo,
alguns parlamentos podem gesticular para um voto de nenhuma confiana no
governo.
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2.1.2 Accountability administrativa
Regras internas e normas assim como alguma comisso independente so
mecanismos para segurar o funcionrio pblico dentro da administrao de
um governo responsvel.
Dentro
do
departamento
ou
do
ministrio,
primeiramente, o comportamento unido por regras e regulamentos.

Segundamente, funcionrios pblicos so subordinados em hierarquias e so
responsveis aos superiores. No obstante, h unidades independentes de
"co de guarda", que tem por objetivo escrutar e segurar os departamentos
para a responsabilidade.
A legitimidade destas comisses construda sobre sua independncia, para
evitar qualquer conflito de interesses. Algumas unidades de "co de guarda"
aceitam queixas de cidados. A sociedade deve exigir que os funcionrios
pblicos sejam responsveis aos cidados.
2.1.3 Relaes de eleitorado
Dentro
desta
perspectiva,
uma agncia particular ou
o governo so
responsveis pela voz de agncias, grupos ou instituies, que esto fora do

setor
pblico
representaro
cidados num eleitorado particular,
so
os
todos
interesses
ouvidos.
Alm
do
dos
mais,
o governo obrigado a autorizar membros de agncias com direitos polticos a

concorrer para as eleies e serem elegidos; ou, designa-os do setor pblico
como uma maneira de segurar o representante de governo e assegurar a voz
de todos eleitorados que so includos em processo de fabricao poltica.
2.1.4 Acountability de mercado
Sob presses para descentralizao e privatizao do governo, servios

fornecidos so hoje em dia cada vez mais "fregus-guiado" e deve ter
como objetivo fornecer convenincia e vrias escolhas aos cidados.
Com esta perspectiva, h comparao e competio entre servios
pblicos e privados e isto, idealmente, melhora a qualidade do servio.
Como
mencionado
por
Bruce
Pedra,
padro
de
avaliao
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24
para responsabilidade portanto uma resposta positiva de fornecedores

de servio a
um
corpo
de
fregueses
("soberanos")
produo
de servio de qualidade.
O
servio
de
subcontratao
externa
um
meio
de
adotar responsabilidade de mercado. O governo pode escolher entre uma

pequena lista de companhias para servio subcontratado externamente. Dentro
do perodo que contrai, o governo pode segurar a companhia por rescrever
contratos ou por escolher outra companhia.
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CAPITULO III
3
Sistema de oramentos
O sistema de oramentos (ou sistema oramentrio) um instrumento
de planejamento e controle de resultados econmicos e financeiros. um

modelo de mensurao que avalia e demonstra, atravs de projees, os
desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem como das unidades
que a compem.
3.1 Conceito de Oramento
Um oramento a expresso quantitativa de um plano de ao futuro da
administrao para um determinado perodo. Ele pode abranger aspectos
financeiros e no-financeiros desses planos e funciona como um projeto para
companhia seguir o perodo vindouro. Horngren, Foster e Datar, 2001.
3.2 O papel do Oramento no Planejamento e Controle
Os planos identificam os objetivos e as aes necessrias para

realiz-los.
Os oramentos so as expresses quantitativas desses planos, em

termos fsicos ou financeiro, ou ambos.
Utilizado para planejamento, um oramento um mtodo de traduzir

as metas e as estratgias de uma organizao em termos
operacionais.
Controle o processo de estabelecer padres, receber feedback

sobre o desempenho real e tomar as aes corretivas quando o
desempenho real desvia-se significativamente do desempenho
planejado.
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3.3 Propsitos do Oramento
Exige dos Gerentes o planejamento;
Fornece informaes sobre recursos que podem ser usadas para

melhorar as tomadas de deciso;
Ajuda no uso de recursos e empregados para estabelecer um nvel

de referncia que pode ser usado para a subsequente avaliao de
desempenho;
Melhora a comunicao e a coordenao.
3.4 O Processo Oramentrio
Diretor de Oramento: responsvel por dirigir e coordenar o processo

oramentrio global (trabalha sob a direo de um comit de
Oramento);
Comit de Oramento: responsveis em rever o oramento, fornecer

diretrizes de polticas e metas oramentrias, resolver diferenas que
podem surgir quando o oramento esta sendo preparado, aprovar o
oramento final e monitorar o desempenho real da organizao no
decorrer do ano.
OBS: O presidente da organizao designa os membros do comit, que

normalmente so o presidente, vice-presidente e o controller.
3.5 Tipos de Oramentos
Oramento Mestre: um plano financeiro abrangente composto de

vrios oramentos individuais de departamentos e de atividades.
O Oramento Mestre pode ser dividido em oramentos operacionais

e financeiros.
Oramento operacionais: ligadas s atividades geradoras de renda

de uma empresa (vender, produzir e manter nveis de estoque de
produtos acabados).
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Oramentos financeiros: se preocupam com as entradas e as sadas

e caixa e com a posio financeira.
3.6 Etapas de elaborao do oramento
3.7 Princpios do Oramento

Envolvimento administrativo
Adaptao organizacional
Contabilidade por rea de responsabilidade
Orientao por objetivos
Comunicao integral
Expectativas realsticas
Oportunidade
Aplicao flexvel
Acompanhamento
Reconhecimento do esforo individual e do grupo
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3.8 Desenvolvimento do Oramento Operacional Plano de Marketing
O que significa: etapa que cuida da definio do output da organizao
3.9 Desenvolvimento do Oramento Operacional Plano de Produo

O que significa: etapa que deve disponibilizar a quantidade de produtos a
serem processados
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29
3.10 Desenvolvimento do Oramento Operacional
Plano de
Investimentos
O que significa
(...) etapa que objetiva dimensionar a necessidade de equipamentos no
processo produtivo
3.10.1 Alternativas de Anlises
Pay-back
TIR
VPL
3.10.2 Produtos
Valor dos Investimentos
Valor das Depreciaes
Valor das Manutenes
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30
3.11
Desenvolvimento
do
Oramento
Operacional
Plano
de
Terceirizaes
O que significa
... Etapa que objetiva definir as quantidades de produtos cujo processamento
ser desenvolvido por terceiros ...
3.11.1 Aspectos importantes
Margem de Contribuio Unitria
Margem de Contribuio por Fator Limitativo
3.11.2 - Produtos
Definio do Mix de Produo Interna / Terceirizao
3.11.2 Resultados
O plano anual de resultados se encerra com:

Demonstrativo de Resultado DRE
Balano Projetado
Fluxo de caixa projetado
Definio de Indicadores de performance
3.12 Demonstrativos Financeiros
Surge como decorrncia do plano econmico
Tem por finalidade traduzir as aes para uma linguagem monetria
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Principais etapas do plano financeiro:
Fluxo de caixa (saldos, entradas, sadas, emprstimos,
investimentos)
Demonstrao de resultados
Balano patrimonial
As demonstraes financeiras permitem a anlise global do plano;
O atendimento das metas financeiras viabiliza o plano de lucros.
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32
Estudo de caso Cia XYZ
A Cia. XYZ uma empresa do ramo de lacticnios, atuando no segmento

de queijos. Seu nico produto o queijo MUSSARELA.
Demanda:
Em Dezembro/2011, a empresa vendeu 5.000 Kg de MUSSARELA. A

empresa pretende encerrar suas atividades aps os trs prximos
meses, pois prev um declnio mensal de 5% para a demanda de seu
produto.
Poltica de estocagem: A empresa vinha mantendo estoques de

produtos na ordem de 10% das vendas do ms seguinte, porm planeja
estocar, ao final de Janeiro e Fevereiro, apenas 5% das vendas do ms
seguinte. Em Maro no haver estoques finais.
O processo de fabricao de seu produto envolve as operaes do

Departamento FBRICA DE QUEIJO. O tempo de fabricao do produto
de 06 (seis) minutos.
Ao final de Dez/11, todos os equipamentos da Cia. XYZ estavam

obsoletos e foram vendidos. Portanto, novos equipamentos devem ser
adquiridos para o prximo trimestre. No caso de inviabilidade da compra,
a terceirizao dos servios a nica opo existente.
O processo da FBRICA DE QUEIJOS requer equipamentos com

disponibilidade de 240 horas mensais, das quais 40 horas so utilizadas
para manuteno. Cada equipamento utilizado durante trs meses,
podendo ser vendido, ao final, por 60% de seu valor de compra.
______________________________________________________________________
33
Sabendo-se que o preo de um equipamento R$ 3.000,00; o valor de

mercado do servio por ele prestado de R$ 5,00/hora e o custo de
manuteno de R$ 10,00/hora
Com base nos dados anteriores, apresente o plano de marketing e o

plano de produo da Cia XYZ.
Dados adicionais:
1) Preo do produto: ................R$ 5,00

2) Prazo de Recebimento: ........15 dias
3) Impostos s/ Vendas: ............. 18%
4) Saldo de Clientes (12/11): R $ 12.500,00
5) Inadimplncia: 2,5%
Considerando a compra dos equipamentos da FBRICA DE QUEIJO,

pela Cia. XYZ, definida anteriormente; para o atendimento total da
demanda, seria necessrio terceirizar parte dos servios desse
departamento?
Em caso positivo, a terceirizao seria vivel, sabendo-se que os custos

variveis internos do produto MUSSARELA equivalem a R$ 2,00/u?
Quantas horas seriam terceirizadas e qual o custo mensal da

terceirizao no trimestre?
Considere os seguintes dados levantados no Planejamento Estratgico

da Cia. XYZ.
______________________________________________________________________
34
Apresente 06 (seis) exemplos (pelo menos um para cada item) de

Diretrizes Estratgicas que:
Considere os PONTOS FORTES, que permitam o aproveitamento de

OPORTUNIDADES;
Considere os PONTOS FORTES, que permitam evitar AMEAAS;
Considere as OPORTUNIDADES, que permitam neutralizar PONTOS

FRACOS;
Simultaneamente, permitam evitar AMEAAS e neutralizar PONTOS

FRACOS.
Plano de Marketing
______________________________________________________________________
35
Plano de Produo
Plano de Investimentos
______________________________________________________________________
36
Plano de Terceirizao
______________________________________________________________________
37
3.13 Desenvolvimento do oramento operacional
3.13.1 Plano de Compras e Estocagem de Materiais
O que significa - etapa que visa disponibilizar os materiais necessrios
ao processo produtivo da organizao
3.13.2 Processo
1 Passo: Clculo da Necessidade e Estoque Final de Materiais

Material Necessrio [ MN ] = Produo x Fator de Consumo
Estoque Final [ EF ] = MN p+1 x (Poltica de Estocagem)
2 Passo: Projeo do Volume das Compras
Comprasq [ Cq ] = MN + EF - EI
3 Passo: Projeo do Valor das Compras
Compras$ [ C $ ] = Comprasqx Preo (Destacar Impostos)
______________________________________________________________________
38
4 Passo: Controle de Estoque de Materiais
Planilha de controle fsico e monetrio (Mdia Ponderada)
3.13.3 Plano de Recursos Humanos
O que significa - etapa que objetiva dimensionar o quadro de pessoal
necessrio...
Aspectos importantes:
Gastos Diretos x Gastos Indiretos
Custos x Despesas
Produtos:
Quadro de Pessoal
Valores de Salrios, Encargos e Provises
______________________________________________________________________
39
3.13.4 Plano Projeo de Gastos
O que significa - ... tem por objetivo consolidar as informaes referentes aos
gastos projetados para o exerccio a controlar
Conceito de Gasto:
Investimento
Custo
Despesa
Perda
Sequncia:
Definio do Sistema de Custeio e Avaliao de Estoques
Custos Predeterminados
Custo histrico
Definio do Sistema de Acumulao de Custos
Ordem de Produo
Processo
Definio do Mtodo de Custeio
Varivel/Direto
Absoro
______________________________________________________________________
40
3.14 Desenvolvimento do oramento empresarial

Plano de Estocagem de Produtos Acabados/CPV
O que significa etapa que objetiva valorizar os Estoques Fsicos definidos no
Plano de Produo ...
Produtos:
Valores Monetrios de Estoques de Produtos
Valores do C.P.V. (Custo dos Produtos Vendidos)
______________________________________________________________________
41
3.15 Desenvolvimento do oramento financeiro

Planos Financeiros ( FC - DRE - BP )
O que significa:
... permite a anlise global do Instrumento...
...
todas as decises tomadas durante
o processo de
elaboraodo oramento so traduzidas para a linguagem

monetria,
gerando
demonstraes
como
BALANO
PATRIMONIAL, DEMONSTRAO DE RESULTADOS e o

FLUXO DE CAIXA projetados.
So parmetros para aceitao, reviso e alterao.
______________________________________________________________________
42
3.15.1 Planos Financeiros
______________________________________________________________________
43
Estudo de caso - Cia Jetson
Considere os seguintes dados do Oramento da Companhia
Jetson:
Considere os dados do Oramento da Companhia Jetson e elabore

os seguintes planos:
1) Plano de Compras e Estocagem de Materiais

2) Plano de RH
3) Plano Projeo de Gastos
4) Plano de Estocagem de Produtos Acabados / CPV
5) Planos Financeiros [DFC; DRE; BP]
6) O oramento vivel para um retorno esperado superior taxa de
juros?
______________________________________________________________________
44
______________________________________________________________________
45
______________________________________________________________________
46
______________________________________________________________________
47
______________________________________________________________________
48
CAPITULO IV
4 Ferramentas da qualidade
Obs.: Ferramentas que apoiam o sistema oramentrio
4.1 Brainstorming
Fase1: gerao de idias
Fase 2: explorao de idias
Um grupo de participantes, sentados ao redor de uma mesa, tem conhecimento

do problema atravs do coordenador. Cada um dos participantes, escreve trs
idias relacionadas com o problema. Ao fim de cinco minutos, os participantes
trocam de papis, em rodzio.
4.2 Grfico de Pareto
Tcnica para registrar e analisar informaes que permitem a

priorizao da tomada de deciso
Sugere em quais os erros ou atividades ou recursos devem ser

concentradas prioritariamente as aes de melhoria
um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas,

da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos;
se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.
Roteiro para Aplicao

Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie
o levantamento dos problemas que o afetam.
Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em ordem
decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.
______________________________________________________________________
49
4.3 Diagrama de causa efeito DCE
Tcnica utilizada para auxiliar na identificao de possveis causas de

um problema
- Vantagem: registro
O DCE tambm conhecido como Espinha de Peixe uma tcnica

japonesa que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e
identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos,
alm de fornecer subsdios para analis-los. Para tanto necessrio
aplicar, em conjunto o mtodo dos porqus.
Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser
visualizados abaixo:
______________________________________________________________________
50
Aplicao:
Na definio de um problema
Na identificao d e requisitos de entrada e sada
Na identificao de possveis causas
Na definio de objetivos a serem alcanados
Construo:
Definir claramente o problema a ser analisado
Atravs do brainstorming, por exemplo, buscar o maior nmero

possveis de causas
Construir o diagrama no formato de espinha de peixe
Faa tantos diagramas quanto forem necessrios (estude os efeitos

separadamente)
______________________________________________________________________
51
______________________________________________________________________
52
4.5 Mtodo 5W2H
5W2H basicamente um formulrio para execuo e controle de

tarefas onde so atribudas as responsabilidades e determinado como o
trabalho dever ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo
para concluso com os custos envolvidos.
1 What (o que ser feito),
2 Who (quem far),
3 When (quando ser feito),
4 Where (onde ser feito),
5 Why (por que ser feito)
1 How (como ser feito)
2 How Much (quanto custar)
Ferramenta de anlise cujo objetivo direcionar a discusso em um nico

foco, evitando a disperso das idias.
Ferramenta til em duas situaes distintas de anlise:
1. Verificao da ocorrncia de um problema
2. Elaborao de um Plano de Ao
______________________________________________________________________
53
Ex.: falta de treinamento dos funcionrios
o qu: dar treinamento ao pessoal do Depto Mkt
quem: Departamento de RH
quando: 05/02/2005
onde: sala de treinamento
por qu: capacitao para nova atividade
como: atravs de apostilas com casos prticos
custo: R$ 400 / funcionrio (40 horas)
4.6 Grfico de Controle
O Grfico de Controle uma ferramenta utilizada para verificar se um

processo est dentro dos limites estatsticos de controle estabelecidos
para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessrios.
Roteiro para elaborao
Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de

peas refugadas)
Estabelecer (por meio de clculos estatsticos) o Limite Superior

de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto
Intermedirio Mdio (PIM).
______________________________________________________________________
54
Roteiro para elaborao
Montar o grfico. Ele permitir visualizar o percentual de refugo de

peas e observar o que est estvel e sob controle.
No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto E)
alguma coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.
No exemplo abaixo pode-se observar que na nona semana alguma

coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.
______________________________________________________________________
55
Ex.: Mdia por abastecimento
No exemplo abaixo pode-se observar que os abastecimentos dos dias 03/05 e

11/05 apresentaram algumas divergncias, as quais devero ser verificadas e
corrigidas.
______________________________________________________________________
56
______________________________________________________________________
57
4.7 GUT Mtodo para Priorizao de Problemas
uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os
problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base
fundamentada no trip:
G Gravidade avaliar as consequncias negativas que podem
trazer para os clientes;
U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para
corrigir os problemas levantados;
T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar
ou piorar) da situao.
Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo
com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5
= alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X
U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de
Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.
Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o
Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia
cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema
levantado.
O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na

seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.
______________________________________________________________________
58
4.8 PDCA
P Planejar (Plan)
D Executar (Do)
C Verificar (Check)
A Agir (Action)
P.D.C.A. criado por Deming o metodo fundamental que tem

assegurado a qualidade, em todas as intituies que o pem em pratica.
4.8.1 Ciclo PDCA de Controle de Processos
O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de Problemas) um

mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno dos padres como na
melhoria dos padres.
O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo de

problemas de maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa da
organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua
responsabilidade.
O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da

qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.
______________________________________________________________________
59
Resumo para utilizao do PDCA
______________________________________________________________________
60
4.8.2 Metodologia para aplicao do PDCA
______________________________________________________________________
61
Obs.: A empresa pode aplicar em todos os seus processos o PDCA
M
E
L
H
O
R
I
A
A P
Action
Plan
Check
Do
C D
A P
Planejar
Implementar
Verificar
Atualizar
C D
A P
C D
TEMPO
PDCA = CICLO DA MELHORIA CONTINUA EM PROCESSOS
______________________________________________________________________
62
Bibliografia Bsica:
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto

econmica GECON. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas,
implementao. So Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Lus M. de. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002.
Bibliografia Complementar:
DUTRA, Rene Gomes. Custos, uma abordagem prtica: livro de exerccios.
5. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
LEONE, George Sebastio Guerra. Custos: planejamento, implantao e
controle. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu ; ROCHA Wellington. Contabilidade de Custos: Livro de
Exerccios. 9. ed. ampl. So Paulo: Atlas, 2006.
SANTOS, Joel. Anlise de custos: Remodelado com nfase para sistemas
de custeio marginal, relatrios e estudos de casos. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2005.
SANTOS, Jos Luiz dos et all. Fundamentos de contabilidade de custos.
So Paulo: Atlas, 2006.
______________________________________________________________________
63
ALGUNS SITES RELACIONADOS AREA DE CONTROLADORIA:
http://www.administradores.com.br
http://www.cgu.gov.br/
http://www.classecontabil.com.br
http://www.portaleducacao.com.br
http://www.cosif.com.br
www.sebrae.com.br
http://www.bmfbovespa.com.br
http://www.receita.fazenda.gov.br
http://www.anpec.org.br
http://www.controladoria.ufpe.br
Prof. Fernando de Arajo

E-mail: fernandoengenharia@yahoo.com.br
______________________________________________________________________
64
ANEXO
Artigo A Controladoria como rea de integrao entre a Administrao e a
Contabilidade.
Carlos Campello
1. APRESENTAO
Atualmente, as organizaes dependem cada vez mais de informaes adequadas e que

permitam a tomada de deciso eficaz. No entanto, nas empresas, comum a falta de
integrao entre as reas, o que dificulta sobremaneira a gesto empresarial. Tal fato pode ser
observado, inclusive, entre a Contabilidade e as demais reas da instituio, principalmente no
nvel estratgico, ou seja, a informao contbil pouco utilizada pelo tomador de deciso.
Por vezes, a responsabilidade dessa situao decorrente da prpria atuao da rea
contbil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a gesto
organizacional. Por outro lado, no se pode deixar de considerar a responsabilidade da
administrao da empresa sobre a pouca utilizao da informao contbil na tomada de
deciso visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do
potencial dos sistemas contbeis.
O presente artigo visa, de forma resumida e sem esgotar a discusso, mostrar a importncia da
integrao entre as atividades de administrao e contabilidade, a partir da informao e dos
respectivos sistemas gerencial e contbil podendo ser a rea de controladoria um espao
importante para tal integrao. Inicialmente, vale destacar alguns aspectos que envolvem as
atividades de administrao e contabilidade.
2. ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
Embora Taylor e Fayol, com suas obras publicadas no incio do sculo XX, sejam considerados
os pais da Administrao, desde o incio da humanidade diversos princpios administrativos
eram utilizados, como os da diviso do trabalho e da estrutura hierarquizada. Assim como a
Administrao, a Contabilidade remonta, tambm, dos primrdios da civilizao, onde os
aspectos quantitativos dos rebanhos e outros bens objetivavam o registro do patrimnio. No
entanto, considera-se como marco inicial da Contabilidade a obra Summa de Arithmtica,
Geometria, Proportioni et Proporcionalit, do Frei Luca Pacioli, publicada em Veneza, no sculo
XV, na qual est inserido o tratado sobre contabilidade e escriturao.
A Administrao o ramo do conhecimento que cuida da gesto dos recursos e do processo
decisrio. A Contabilidade, por sua vez, cuida do patrimnio da organizao, expresso
monetariamente e registra e fornece informaes financeiras. Portanto, por um lado, a funo
principal do Administrador a de gerir a organizao e, por conseguinte, tomar decises, por
______________________________________________________________________
65
outro lado, o Contador tem, dentre outras responsabilidades, a funo de cuidar da informao
contbil e fornecer subsdios para que o Administrador possa exercer, com eficcia, as suas
funes.
O Contador pode ir alm e tambm participar do processo de tomada de deciso, sendo
necessrio, para isso, que incorpore conhecimentos de gesto organizacional, ampliando,
assim, o seu leque de atuao e, com isso, afastando as crticas comumente feitas pelos
gestores da organizao, de que sua atuao profissional atende apenas s necessidades
fiscais.
Por conta dessa viso integradora da atuao dos profissionais da Administrao e da
Contabilidade, observa-se a necessidade da adoo do modelo sistmico nas organizaes e,
em decorrncia, do gerenciamento por processos. Para isso, torna-se importante a
implementao do chamado ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada
uma dessas etapas atendida pelas informaes oriundas dos Sistemas de Informao
Gerencial e Contbil, sendo necessrio que estas sejam oportunas, corretas, confiveis e com
periodicidade necessria, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decises por
parte dos gestores da organizao.
3. A INFORMAO E OS SISTEMAS
A informao fundamental para o tomador de deciso e sem ela no existe Administrao

eficaz. Mas, afinal, o que informao? Diversas so as definies, com algumas, inclusive,
mostrando a diferena entre dado e informao. Para Cautela e Polloni (1982) informao a
transformao do conhecimento. Stair (1998) j define dados como os fatos em sua forma
primria e informao como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por sua
vez, considera dado como matria-prima e informao como produto final. Resumindo, dados
so os itens bsicos de informao, antes de serem transformados, enquanto que informaes
so os resultados. Assim, os dados (entrada) so transformados (processamento) e geram
resultados (sada). Os dados alimentam, do entrada no sistema e as informaes so
produzidas, saem do sistema.
Entretanto, para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de deciso e possam ser
consideradas como um recurso estratgico, as informaes devem ser geradas a partir das
necessidades do usurio e serem comparativas, confiveis, econmicas, com periodicidade
certa e detalhamento adequado. Tanto mais dinmica ser uma empresa quanto melhores e
mais adequadas forem as informaes de que os gerentes dispem para as suas tomadas de
deciso. (CASSARRO, 1988, p. 38).
Para auxiliar na ao gerencial, a informao deve permitir o controle do planejamento
estabelecido com a respectiva medio e avaliao dos resultados alcanados, propiciando o
rpido ajuste melhoria das aes da organizao. Para que seja implementado com sucesso,
o controle envolve quatro etapas: prever os resultados das decises na forma de medidas de
desempenho; reunir informaes sobre desempenho real; comparar o desempenho real com o
______________________________________________________________________
66
previsto; e, verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu
e suas conseqncias, quando possvel. (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 1999).
Importante, tambm, observar que as informaes no devem ser tratadas de forma isolada,
mas sim de forma sistmica e integrada, compondo os diversos sistemas de informaes da
organizao, a includos os sistemas de informaes gerenciais e os contbeis. Tais sistemas
so interdependentes e inter-relacionados e sofrem a influncia do ambiente externo, estando,
por conseguinte, em constante mutao. Por isso, a viso da empresa como um todo
fundamental para a eficaz implementao dos sistemas de informao.
Autores destacam a importncia dos sistemas de informao para a tomada de deciso
quando afirmam: (...) sistema um processo ou um esquema de trabalho estruturado para
orientar a tomada de deciso empresarial, em vista de propsitos preestabelecidos e, sempre,
da melhor maneira possvel.(LUPORINI; PINTO, 1985, p.46); O objetivo dos sistemas de
informao apresentar os fluxos de informao e estabelecer vinculaes com o processo
decisrio na organizao. (ARAJO, 2001, p.154); O processo de gesto constitui-se num
processo decisrio. Decises requerem informaes. Os sistemas de informaes devem
apoiar as decises dos gestores em todas as fases do processo de gesto, que requerem
informaes especficas. (PEREIRA, 1999, p.61).
A respeito da informao contbil, ela deve ser dinmica e, com isto, atender s rpidas
transformaes das estratgias organizacionais em funo das modificaes dos cenrios. A
Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informaes e no dados. Cada grupo de
tomadores de deciso impe-lhe limites referentes informao necessria as suas decises,
que condicionaro a seleo dos dados de entrada. (MISIMANN; FISCH, 1999).
A questo da utilizao das informaes contbeis no processo de tomada de deciso vem
sendo alvo de ateno por parte das organizaes, sendo cada vez maior o nmero de
empresas que esto percebendo que sem uma boa contabilidade, no h dados para a tomada
de deciso(MARION, 1998). Portanto, os contadores devem transformar os dados em
informaes que os usurios desejam, produzindo relatrios que contenham informaes
adequadas, com periodicidade certa e que sejam do nvel de compreenso daqueles que a
utilizam, caso contrrio, a informao perde a utilidade. Por sua vez, os Administradores devem
perceber a importncia das informaes contbeis para o estabelecimento de indicadores para
a tomada de deciso.
Observa-se, portanto, que a integrao entre a Administrao e a Contabilidade est
diretamente relacionada informao e aos respectivos sistemas gerencial e contbil
propiciando, assim, o gerenciamento eficaz das organizaes. A implementao da funo
controladoria nas organizaes, composta de forma multidisciplinar por Administradores e
Contadores, facilita o gerenciamento das informaes e fornece alternativas mais precisas ao
tomador de deciso.
______________________________________________________________________
67
4. A CONTROLADORIA
Destacando-se o controle, cabe observar que tal funo est intimamente ligada ao
planejamento por meio do sistema de feedback que fornece informaes sobre o resultado das
decises passadas. Tal sistema necessrio para avaliar a qualidade do processo decisrio e
seus aprimoramentos. (OLIVEIRA, 1999).
Para atender ao j citado ciclo PDCA, a Controladoria deve adotar um modelo dinmico e
interativo, auxiliando a organizao no alcance da otimizao dos processos e busca de
resultados competitivos utilizando, para isso, informaes provenientes dos diversos sistemas
de informaes. O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informaes
adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia
gerencial. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,1997).
Portanto, a rea mais propcia para a atuao integrada entre o Administrador e o Contador a
Controladoria. Justifica-se tal afirmativa pelo fato de ser um rgo da empresa que possui uma
estrutura funcional formada por conceitos e tcnicas derivadas da Contabilidade, Economia e
Administrao, objetivando, dentre outras atribuies, a gerao de informaes teis e
necessrias
aos
gestores
para
as
tomadas
de
deciso
na
busca
da
eficcia
empresarial.(VILLAS BOAS, 1999).
5. CONCLUSO
A Administrao e a Contabilidade, em decorrncia do progresso industrial e comercial,

passaram a representar ramos do conhecimento humano dos mais evoludos nos ltimos
tempos (VILLAS BOAS, 1999). Por isso, os profissionais dessas reas necessitam de
constante atualizao, no s de conhecimentos, mas, tambm, da introduo de novos
mtodos de trabalho. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).
Contabilidade deve procurar desenvolver o Contador do futuro, que ter de ser um profissional
com viso global, interessado em todo sistema de informaes contbeis, tendo em mente que
a Contabilidade , na verdade, uma grande central de informaes, disponveis para os seus
usurios, bastando apenas acessa-la. (SILVA, 1998). Por outro lado, o Administrador deve
utilizar mais as informaes provenientes da Contabilidade, passando a ter uma atuao mais
integrada com o profissional contbil.
Finalizando, para que sejam atendidas s condies citadas anteriormente, faz-se necessrio
que os currculos dos cursos de graduao em Administrao e em Cincias Contbeis tenham
maior convergncia, ou seja, um conjunto maior de disciplinas comuns aos dois cursos, com
nfase em gesto.
______________________________________________________________________
68
6. NOTAS
1 - HISTRIA DA CONTABILIDADE. Disponvel em:http://unicontabil.hpg.ig.com.br

2 - Ciclo criado por Walter A. Shewhart (estatstico americano, trabalhou no Bell Laboratories
em Nova Iorque e desenvolveu tcnicas para a introduo do controle estatstico nos
processos industriais) e levado ao Japo na dcada de 1950 por William Edwards Deming
(matemtico americano que estudou com Shewhart, em Nova Iorque, nos anos de 1930.
7. BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cludio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando
(coord.) Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999.
ARAJO, Luis Csar G. De. Organizao, sistemas e mtodos: e as modernas ferramentas de
gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao : um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas,
1996.
CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informaes para tomada de decises. So Paulo:
Pioneira, 1988.
CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro.
Processo de gesto e sistemas de informaes gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.)
Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999.
CAUTELA, Alciney Loureno; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informao. Rio de
Janeiro: McGraw-Hill, 1982.
FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: teoria e prtica. So Paulo:
Atlas, 1997.
GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informaes contbil / financeiros. So Paulo: Atlas,
1992.
LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma
abordagem moderna de O&M. So Paulo: Atlas, 1985.
MARION, Jos Carlos. Preparando-se para a profisso do futuro. In: REVISTA PENSAR
CONTBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2.
novembro de 1998.
MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Slvio. Controladoria: seu papel na administrao de
empresas. So Paulo: Atlas, 1999.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas, implementao. So
Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI,
Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo:
Atlas, 1999.
______________________________________________________________________
69
PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, empresa, gesto e eficcia. In: CATELLI, Armando
(coord.) Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999.
PEREZ JUNIOR, Jos Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sergio Paulo
Cintra. Controladoria de gesto: teoria e prtica. 2ed. Paulo: Atlas, 1995.
SILVA, Claudecy da. A relevncia da contabilidade e o controle oramentrio do ponto de vista
empresarial. In. REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE. Ano XXVII n. 11 maio/junho de
1998. Conselho Federal de Contabilidade.
STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma abordagem gerencial. Rio de
Janeiro: LTC Editora, 1998.
TARAPANOFF, Kira. Tcnicas para tomada de deciso nos sistemas de informao. Braslia:
Thesaurus, 1995.
VILLAS BOAS, Fernando Jos. A controladoria um modelo conceitual e integrado. In: Revista
da Fundao Visconde de Cairu. Ano 2. n. 4. Salvador: FVC, 2 sem. 1999.
______________________________________________________________________
70

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Uberlndia / 1Semestre / 2012

A funo da controladoria e o papel do controller na gesto empresarial.

oramentos. Controle interno. Sistemas de gesto empresarial e controladoria.

organizacional, para a anlise, implementao, acompanhamento e

A Controladoria uma atividade e um campo do conhecimento hbrido, que

Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e

O profissional pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de

A controladoria se apia num sistema de informaes e numa viso

Zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado

Tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio,

Compreende as organizaes, enquanto sistemas abertos e dinmicos no

1.4 Processo de gesto empresarial e a Controladoria

A Controladoria, enquanto rea responsvel por suprir as necessidades de

Controladoria, necessrias gerao de informaes para o processo de

A primeira atividade a ser desenvolvida pela Controladoria refere-se

Os parmetros de controle dividem-se em:

Uma vez definidos os padres de controle, a Controladoria necessita elaborar a

Para isso, ela dever desenvolver um sistema de planejamento e controle

Esta comparao objetiva apurar a existncia de diferenas, denominadas

Aps apurada a existncia de desvios, a Controladoria dever elaborar a

A partir do momento em que as informaes so repassadas aos gestores, a

A Controladoria deve considerar todos os setores da organizao, uma

Sobre a Controladoria, necessrio salientar as seguintes consideraes:

A qualidade do processo de controle ser diretamente proporcional

Apesar da complexidade existente nos procedimentos necessrios

A implantao de um processo de controle deve ser realizada de

A implantao de um processo de controle requer uma mudana cultural

1.7 O que Planejamento?

Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um

1.7.8 Planejamento Estratgico Anlise Interna

Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens equipe

controlando o que for controlvel (Peter Drucker).

1.8 - Por que fazer um planejamento estratgico?

O objetivo do planejamento estratgico definir um posicionamento

No existe uma poca, mais adequada para a elaborao do

periodicamente acabam praticando a gesto estratgica.

Isto , implementam metodologias de desdobramento dos objetivos e

A facilidade ou a dificuldade de realizar o planejamento estratgico de

Alguns setores so de tecnologia intensiva outros, nem tanto, alguns a

Enfim, o setor de atuao da empresa e os cenrios nos quais este setor

As empresas que adotam a gesto estratgica esto continuamente

O pensamento estratgico o processo de pensamento que se d na

Este processo, que contribui sobremaneira para elevar o nvel da funo

O Planejamento Estratgico pode ser revisado? Com qual frequncia?

O posicionamento estratgico geralmente construdo num perodo de

Porm, conforme dito anteriormente a prtica do planejamento

Esta prtica deve ser utilizada porque o futuro construdo. Abrir mo

Sua organizao ser parte do planejamento de algum. Abrir mo do

O Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a definio

Planejamento estratgico se diferencia de outros tipos de planejamento

Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou

H dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

Fatores incontrolveis, os elementos tais como o crescimento da

Fatores controlveis, os elementos tais como a pesquisa, localizao

1.11 Anlise SWOT

A anlise SWOT uma forma til para ajudar as organizaes a identificar

Uma vez definido o Planejamento Estratgico a empresa trabalha no

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de

O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores,

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

Decises mais descentralizadas;

Decises mais repetitivas;

Decises mais fcil de ser revertida do que a estratgica.