Gesto de Performance por KPIs

Henrique Brodbeck
Diretor, Brodbeck Consultores em Informtica

Henrique Brodbeck
Brodbeck Consultores em Informtica e UFRGS

Business Intelligence - BI

Termo guarda-chuva que inclui

arquiteturas
ferramentas
bancos de dados
aplicaes
metodologias
Significa coisas diferentes para cada pessoa
EPM

SIG

EIS

KM

BI

BAM
BSC

Business
Analytics

O processo de Business Intelligence

O processo baseia-se na transformao de

dados em informaes, depois em decises e,
finalmente, em aes.
Dados

Sistemas Legados
Sistemas Internos
ERP
CRM
SCM
WMS
Fontes Externas
...

Informao

Perfil Clientes
- mercadolgico
- financeiro
- econmico
Caractersticas
dos Produtos
Anlise de
Vendas
Anlise dos
Concorrentes

Conhecimento

AO

Anlise de Risco
Anlise de
Oportunidades
(venda cruzada)
Anlise de
Ameaas
(competitividade)

Desenvolvimento
de Novos
Produtos
e Servios
Neutralizao de
Concorrentes

Porque usar sistemas estratgicos

Suporte Deciso
Reao da Organizao

Fatores de Ambiente do Negcio

Presses

Globalizao, demandas dos

consumidores, regulaes
governamentais, mercados e
competidores, etc.

Oportunidades

Estratgia, parcerias,
colaborao, respostas
em tempo real,
agilidade, aumento de
publicidade, novos
distribuidores dos
produtos/servios,
novos modelos de
negcio, etc.

Anlises
Decises
Previses

Suporte s
decises
automatizadas e
integradas

Business
Intelligence
4

Objetivos de um sistema de BI
Permitir a identificao de ameaas e
oportunidades de negcios, aumentando a
capacidade de resposta mudanas, dinamismo
caracterstico do mercado
Permitir acesso interativo aos dados (as vezes em
tempo real)
Facilitar a manipulao dos dados (no bom
sentido)
Fornecer aos gerentes e analistas de negcios a
capacidade de realizar a anlise adequada para
conseguir valiosos insights
5

Os estilos do BI

Relatrios e consultas estruturados (pull)

Distribuio de relatrios e alertas (push)
Anlise de cubos OLAP
Consultas e Anlises ad-hoc
Anlise estatstica e data mining
Dashboards painis de controle
Descoberta do conhecimento e text mining

Sistemas de Gesto de Desempenho

Sistemas de gesto de performance ou desempenho
(SGD /EPM) so sistemas executados em tempo real
alertando os gestores sobre oportunidades potenciais,
problemas iminentes, e ameaas e, em seguida, habilitaos a reagir atravs de modelos e colaborao.
So sistemas que auxiliam os gestores no
acompanhamento da implementao da estratgia de
negcios, comparando os resultados reais em relao s
metas e objetivos estratgicos.
Neste tipo de sistema encaixam-se os Balanced Scorecard
(BSC) desenvolvidos dentro de software de BI
7

Processos dos SGD

Definio de metas e objetivos
Estabelecimento de iniciativas e planos para
alcanar esses objetivos
Monitoramento do desempenho real de
encontro as metas e objetivos
Tomada de medidas corretivas

Balanced Scorecard (BSC)

Sistema de Gesto Estratgica que vincula diversas
medidas de desempenho (tangveis e no-tangveis)
aos objetivos estratgicos da organizao, visando o
monitoramento durante a etapa de implementao do
plano.
Os objetivos estratgicos esto distribudos em 4
perspectivas que resumem as principais reas de
gesto das organizaes, sendo que:
cada objetivo de uma perspectiva constitudo de uma
relao de causa e efeito
cada objetivo estratgico construdo com um conjunto
de medidas de desempenho (indicadores chave de
desempenho ou Key Performance Indicators - KPI) que
permitem monitorar o seu atingimento.
9

Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard um instrumento que
integra as medidas derivadas da estratgia. Sem
menosprezar as medidas financeiras de
desempenho passado, ele incorpora as medidas
de desempenho futuro tanto financeiras quanto
no-financeiras.
O seu verdadeiro poder encontra-se quando ele
deixa de ser um instrumento de medida e se
transforma em um sistema de gesto estratgica,
permitindo que a organizao esteja focada na
estratgia do negcio.
10

Evoluo do BSC
Amplo

Intelectual

Sistema de
Gesto
Estratgica

Escopo
do BSC

Restrito

Modelo de
Gesto
Estratgica
Integrada
Capital

Ferramenta de
Implementao
da Estratgia
Ferramenta
de
Mensurao
1990

1992

Fsico
1996

2004

Robert Kaplan e David Norton

A Estratgia em Ao - BSC: 1997
Organizao Orientada para a Estratgia: 2000
Mapas Estratgicos: 2004

11

Estrutura do BSC
Finanas
Para sermos bemsucedidos
financeiramente,
como deveramos ser
vistos pelos nossos
acionistas?

Clientes
Para alcanarmos
nossa viso, como
deveramos ser vistos
pelos nossos
clientes?

Processos Internos

Viso
e Estratgia

Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de
negcios devemos
alcanar a
excelncia?

Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos
nossa viso, como
sustentarmos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?

12

Perspectiva Financeira

Depende da Fase do Ciclo de Vida das Empresas

Crescimento
Indicadores: aumento de vendas e faturamento

Sustentao
Indicadores: receitas, margens

Colheita
Indicadores: aperfeioamento do fluxo de caixa, reduo de
capital de giro

13

Perspectiva de Clientes
Medidas essenciais
Participao de
Mercado

Captao de
Clientes

Lucratividade
por Cliente

Reteno de
Clientes

Satisfao de
Clientes
14

Perspectiva de Processos Internos

Processo de Inovao
Identificao
das
necessidades
dos clientes

Identificar
o mercado

Idealizar a
oferta de
produtos
e servios

Processo de Operaes
Gerar
produtos
e servios

Entregar
produtos
e servios

Processo
de Servio
Ps-Venda
Prestar
servios a
clientes

Satisfao das
necessidades
dos clientes

essencial atingir a cadeia de valor do negcio

15

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Resultados

Reteno de
Funcionrios

Produtividade
dos Funcionrios

Satisfao de
Funcionrios

Competncias do
Quadro de
Funcionrios

Infraestrutura
Tecnolgica

Clima para a Ao

16

Relaes de Causa e Efeito

Financeira

Resultados

Clientes

Resultados

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Onde desenvolver

Onde investir
17

Mapa Estratgico
um modelo que serve para descrever e
explicitar as hipteses da estratgia, mediante a
identificao de relaes de causa e efeito
explcitas entre os objetivos nas quatro
perspectivas. Integra a formulao e a execuo
das estratgias.
Kaplan e Norton, 2004

18

Mapa Estratgico e os componentes do BSC

Mapas Estratgicos
Descrevem a estratgia da empresa atravs de objetivos
relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses

Mapa Estratgico
Financeira

O que deve ser

alcanado e o
que crtico
para o sucesso
da empresa

Rentabilidade

Maior
Faturamento

Indicador
Como ser
medido e
acompanhado
o sucesso do
alcance dos
objetivos

Programas de
ao-chave
necessrios
para se alcanar
os objetivos

Plano de
Ao

Objetivos

Metas

Indicador

Iniciativa

Rpida preparao
em solo

30 minutos
90%

Tempo de Pouso
Partida Pontual

Programa de
otimizao
da durao do
ciclo

Pontualidade
dos vos

Preos Baixos

Aprendizagem
e
Inovao

Meta
O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios

Mais Rotas
X Tempo

Clientes

Processos
Internos

Objetivos
Estratgicos

Rpida
preparao
em solo

Atendimento
do pessoal
de terra

19

BSC Corporativo - da viso aos temas

Viso
Gaps a serem cobertos, por tpico

Mapas de objetivos globais

Tema A

Tema B

Tema C

Objetivo A1

Objetivo A2

Objetivo A3

Mtrica:
Atingimento

Mtrica:
Atingimento

Mtrica:
Atingimento

Mtrica: Plano

Mtrica: Plano

Mtrica: Plano

Objetivo B1

Objetivo B2

Objetivo B3

Mtrica:
Atingimento

Mtrica:
Atingimento

Mtrica:
Atingimento

Mtrica: Plano

Mtrica: Plano

Mtrica: Plano

20

Dos Temas para as Divises

Viso

Gaps a serem cobertos, por tpico

Mapas de objetivos globais

Diviso C

Diviso B

Diviso A

Objetivo B2
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo A2
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo A1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo B3
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo B1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo A3
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo LC1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo LB1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo LA1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Tema A

Tema B

Tema C

Objetivo A1
Mtrica: Atingimento
Mtrica: Plano

Objetivo A2
Mtrica: Atingimento
Mtrica: Plano

Objetivo A3
Mtrica: Atingimento
Mtrica: Plano

Objetivo B1
Mtrica: Atingimento
Mtrica: Plano

Objetivo B2
Mtrica: Atingimento
Mtrica: Plano

Objetivo B3
Mtrica: Atingimento
Mtrica: Plano

21

Das divises para os setores

Diviso A
Setor X1

Objetivo X1.1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo A1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo X1.2
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo A3
Mtrica:
- atingimento
- plano

Setor X3

Objetivo X3.1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo X3.2
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo LA1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo X3.3
Mtrica:
- atingimento
- plano

Setor X2

Objetivo X2.1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo X2.2
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo X2.3
Mtrica:
- atingimento
- plano

22

Dos setores para os departamentos

Setor X1

Objetivo X1.1
Mtrica:
- atingimento
- plano

Objetivo X1.2
Mtrica:
- atingimento
- plano

Departamento 1
Objetivos

Departamento 2
Objetivos

Atingimento: Mtrica 1.1

Atingimento: Mtrica 2.1

Atingimento: Mtrica 1.2

Atingimento: Mtrica 2.2

Atingimento: Mtrica 1.3

Atingimento: Mtrica 2.3

23

Cobrindo o gap entre a estratgia e a

execuo
Como vamos
atingir nossos
objetivos?

Objetivos

Decises

Iniciativas
Estamos gastando
esforos nos projetos
corretos?

KPIs
Estamos
medindo o que
importa?

24

Categorias de medidas de desempenho do

BSC
Financeiras (rentabilidade) e no financeiras
(satisfao de clientes, rotatividade de
funcionrios)
Indicadores de ocorrncia que medem o
passado, chamados de lagging indicators
Indicadores de tendncia que medem o
provvel desempenho no futuro, chamados de
leading indicators
Medidas internas e externas
Medidas quantitativas e qualitativas
Medidas de curto e longo prazo
25

Ingredientes bsicos para boas medidas de

desempenho

As medidas devem se concentrar em fatoreschave

As medidas devem ser uma mistura de passado,
presente e futuro
As medidas devem equilibrar as necessidades dos
acionistas, colaboradores, parceiros,
fornecedores e outras partes interessadas.
As medidas devem comear no topo e descer
para a base da pirmide (processo)
As medidas precisam ter metas que so baseadas
em pesquisa e realidade ao invs de serem
arbitrrias
26

Diferenas entre Objetivos, Metas e

Indicadores
Objetivo: aumentar faturamento
Meta: de 40 para 65 milhes em 12 meses (1 ano)
Indicador: valor do faturamento valor das devolues

Faturamento (milhes)

80
70

Meta (onde queremos ir)

60

Indicador (como)

50

Anos anteriores (onde estamos)

40
30
20
10

Tempo
1

2 3

.......

12

27

Dashboards e scorecards
Ambos, dashboards e
scorecards, exibem um
visual de informaes
importantes consolidado e
organizado em uma nica
tela para que a
informao pode ser
digerida em um nico
olhar e facilmente
explorada.
28

Dashboards e scorecards
Diferenas entre dashboards
e scorecards:
Dashboard um display
usado para monitorar o
desempenho operacional
Scorecard um display
usado para acompanhar o
progresso em relao aos
objetivos estratgicos e
tticos e as metas
29

Navegao e visualizao
Mapa Estratgico
Temas estratgicos
Objetivos estratgicos
Iniciativas/Planos de Ao integrao com
projetos

Balanced Scorecard
Drill-down nos nveis organizacionais
Integrao a reports e cubos
30

Viso geral do PDCA de um SGD

Estratgia
1. Estratgias

2. Planos

Planejamento
Estratgico
Mapas Estratgicos

Planos, Oramentos
e Cenrios
Dados
Integrados

4. Ajuste e Ao

3. Monitoramento

Previses e modelos
Agente de ofertas e
aes

Scorecards
Relatrios, anlises
Alertas

Execuo
31

Estratgias: para onde queremos ir

Tarefas comuns ao processo de planejamento
estratgico:
Realizar uma anlise da situao atual
Determinar o horizonte de planejamento
Observar a conduta de um ambiente digital para
o negcio
Identificar os fatores crticos de sucesso
Completar uma anlise de gaps
Criar uma viso estratgica
Desenvolver uma estratgia de negcio
Identificar os objetivos estratgicos e metas
32

Planos operacionais: como chegamos l

Plano que traduz objetivos estratgicos e metas

de uma organizao em um conjunto de tticas
bem definidas e suas iniciativas, os requisitos de
recursos e resultados esperados

33

Monitoramento: como estamos

executando?

Monitorar os processos
que transformam entradas
em sadas, atravs de uma
norma ou referncia;
Estabelecer um canal de
retorno para permitir que
informaes sobre os
desvios entre as sadas e
as normas devem ser
Entradas
comunicadas e postas em
prtica

Estratgia
do Negcio
determinam

Variveis
Crticas de
Desempenho
traduzidas atravs dos

Objetivos
Executados atravs dos

Sadas

Processos
Monitorados atravs
de um SGD

34

Monitoramento: qual a variao entre

estratgia e execuo?
A grande maioria das
anlises centra-se na
exceo das variaes
negativas quando os grupos
funcionais ou
departamentos no
cumprirem suas metas
Raramente as variaes
positivas so revistas como
oportunidades potenciais
ou so analisados os
pressupostos que
fundamentam os padres
de varincia
35

Arquitetura de um SGD
Browser

Cubos

Interface
do Usurio

Outras Interfaces

Tecnologias
Habilitadoras

Ferramentas de Relatrio e Query, Portais, Colaborao, Dashboards

Oramentos
Planos de
Capacitaes e
Pessoas
Previses
Modelagem
de Processos

Construo de
Mtricas
Mapas
Estratgicos
Objetivos

Dados reais e planejados

MONITORAMENTO E
ANLISE

Consolidaes
Relatrios
Anlise
Multidimensional
Scorecards

Datamarts relacionais e
multidimensionais

AES
CORRETIVAS
Alertas
Gerenciamento das Metas

Dados estruturados e noestruturados

Sistemas
Legados

Bancos de
Dados

Planilhas e
Documentos

Aplicaes

Bancos
de Dados
Tecnologias
Habilitadoras

Extrao, Transformao e Carga

ERP
CRM
SCM

Fluxo de Dados

PLANOS

ESTRATGIAS

Analytics Apps

Dados
Externos

Fontes
de Dados

36

Obrigado

henrique@brodbeck.com.br
www.brodbeck.com.br
51-3328-3308
37