RSP

Braslia 2005

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Misso da Revista do Servio Pblico

Disseminar conhecimento sobre a gesto de
polticas pblicas , estimular a ref lexo e o
debate e promover o desenvolvimento de
servidor es e sua interao com a cidadania.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente: Helena Kerr do Amaral
Diretora de Desenv. Ger encial: Mar garet Baroni
Diretor de Formao Profissional: Paulo Carvalho
Diretor de Comunicao e P esquisa: Celio Y. Fujiwara
Diretor de Gesto Interna: Augusto Akira Chiba
Conselho Editorial
Barbara F reitag-Rouanet, Fernando Luiz Abrucio,
Helena Kerr do Amaral, Hlio Zylberstajn, Lcia
Melo, Luiz Henrique Proena Soares , Marcel
Bursztyn, Marco Aurelio Garcia, Marcus Andr
Melo, Maria Izabel Vallado de Car valho, Maria
Paula Dallari Bucci, Maria Rita G. Loureiro
Durand, Nelson Mac hado, Paulo Motta, Reynaldo
Fernandes, Silvio Lemos Meir a, Snia Miriam

Revista do Servio Pblico. 1937 v.

Draibe, Tarso Fernando Herz Genr o, Vicente Carlos

Y Pl Trevas, Zairo B. Cheib ub
Peridiocidade
A Revista do Servio Pblico uma publicao
trimestral da Escola Nacional de Administrao
Pblica.
Comisso Editorial
Helena Kerr do Amaral, Celio Y. Fujiwara, Paulo
Carvalho, Maria Rita Garcia de Andrade, Claudia
Yukari Asazu, Mnica Rique Fer nandes, Livino
Silva Neto
Expediente
Dir etor de Comunicao e Pesquisa: Celio Y. Fujiwara
Editora: Claudia Yukari Asazu Coordenador-Geral
de Editorao: Livino Silva Neto Assessor da
Coordenao-Geral de Editorao: Rodrigo Luiz
Rodrigues Galletti Reviso: Luiz Antonio Violin
Projeto grfico: Livino Silva Neto Editorao
eletrnica: Maria Mar ta da Rocha Vasconcelos.

. Braslia: ENAP, 1937 -

: il.

ISSN:0034/9240
Editada pelo DASP em nov. de 1937 e p ublicada no Rio de Janeiro at 1959.
A periodicidade varia desde o primeiro ano de circulao, sendo que a partir dos ltimos
anos teve predominncia trimestral (1998/2004).
Interrompida no perodo de 1975/1980 e 1990/1993.
1. Administrao Pblica Peridicos. I. Escola Nacional de Administrao Pblica.
CDD: 350.005

ENAP, 2005
Tiragem: 1.000 exemplares
Assinatura anual: R$ 40,00 (quatro nmeros)
Exemplar avulso: R$ 13,00
Os nmeros da RSP Revista do Servio Pblico anteriores
esto disponveis na ntegra no stio da ENAP:
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de inteira responsabilidade de seus autores e no
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Sumrio
Contents

Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes

para a liderana
Government and public sector innovation: selected leadership implications
Erwin Schwella
Poltica social, governana e capacidade: reformas e restries
do setor pblico
Social policy, governance and capacity: public sector reforms
and restraints
James Warner Bjrkman
Relao indivduo e instituio total: socializao, controles e coeso
internos em uma organizao policial
The individual-total institution relation: socialization, controls and
internal cohesion within a police organization
Ludmila Mendona Lopes Ribeiro, Marcus Vinicius Gonalves da Cruz e
Eduardo Cerqueira Batitucci
Ensaio: Interesse, tica e poltica no servio pblico
Cicero Araujo
Ensaio: Cidadania e civilizao tecnolgica: a mudana de quadros
conceptuais em formao e educao
Joaquim Coelho Rosa

259

277

295

309

321

Entrevista: Serge Alecian e Dominique Foucher

preciso aprender a transgredir

331

Reportagem: A difcil arte de gerir pessoas

341

RSP Revisitada: O estudo da Administrao Woodrow Wilson

349

Para saber mais

367

Acontece na ENAP

368

Erwin Schwella

RSP

Inovao no governo e
no setor pblico: desafios
e implicaes para
a liderana
Erwin Schwella

Introduo
Governos e servios pblicos ao redor do mundo vm enfrentando muitos
desafios resultantes do prprio contexto de governar e de prestar servios.
necessrio, dessa forma, implantar polticas e processos inovadores a fim de
enfrent-los, o que requer estratgias e escolhas apropriadas do estilo de liderana, baseadas na compreenso e anlise das abordagens de liderana. O propsito deste artigo esboar algumas diretrizes sobre as opes de liderana
disponveis, que conduzam a inovaes no setor pblico, em meio s condies
dos desafios contextuais.
Para isso, atentou-se para:
a importncia, a natureza e o escopo do contexto pblico atual, dinmico,
e os desafios que emanam dele;
os aspectos de inovao no governo e no servio pblico para o
enfrentamento dos desafios identificados;
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Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

as estratgias e as abordagens de
liderana que podem ser funcionais na
conduo de polticas e processos inovadores e necessrios, no sentido de fornecer
diretrizes para a escolha da liderana mais
apropriada para o atual contexto;
um resumo e uma concluso que
reflitam as constataes mais importantes
sobre o assunto.

Desafios para a liderana pblica

A partir do exame da literatura sobre
o contexto da liderana pblica
(ROSENBAUM, 2003, DENHARDT; 1999) e da
anlise social, tecnolgica, econmica,
ambiental e poltica, emergem as seguintes
tendncias como reas de desafio:
globalizao preciso aumentar a
compreenso sobre a variedade de novos
fenmenos, freqentemente caracterizados
como globalizao;
complexidade deve-se reconhecer o
aumento do nmero de problemas pblicos com os quais os governos precisam
lidar mais freqentemente, e sua crescente
complexidade; muitas vezes, parece no
haver solues simples ou respostas certas
ou erradas para muitos deles;
desigualdade cresce a distncia entre
ricos e pobres, tanto em pases desenvolvidos, industrializados, como em pases em
transio;
eqidade de gnero crtica a necessidade de tratar, em maior profundidade, das
questes da igualdade de gnero, especialmente no que se refere s oportunidades
educacionais, em todas as sociedades;
diversidade cresce a incorporao de
normas em respeito diversidade cultural
em todos os setores da sociedade, com o
conseqente aumento das demandas de
representao direta de interesses culturais
e tnicos e de legados nos processos da
administrao pblica e da governana;
260

boa governana verifica-se um movimento significativo no sentido da democratizao poltica, com nfase crescente no
comportamento tico do governo, na
transparncia da administrao pblica e
na accountability;
capacidade verifica-se o enfraquecimento gradual da capacidade do Estado
e, em alguns casos, a sua desintegrao real;
eroso da confiana v-se, de um lado,
a diminuio da confiana nas instituies
do governo e, de outro, o crescimento da
integrao multinacional, conduzindo a
uma maior desintegrao da capacidade
do Estado-Nao;
reforma administrativa devem-se
buscar continuamente solues ideais para
as estruturas e o funcionamento dos sistemas de implementao de polticas e de
prestao de servios. Essa busca resultou,
recentemente, na abordagem do New Public
Management, que enfatiza opes provenientes do mercado, para atender s necessidades das polticas pblicas, vinculadas a
aumentos significativos na utilizao de
instituies privadas ou sem fins lucrativos,
e/ou outras solues para a execuo
de programas pblicos;
empowerment e aumento da capacidade
local cresce o interesse pela descentralizao
de instituies de governana e a expanso
da capacidade local de governana;
Segue, agora, uma discusso mais
aprofundada desses desafios.

O desafio da globalizao
David Held e Anthony McGrew, em
Entry for Oxford Companion to Politics,1999,
oferecem a seguinte definio de globalizao: A globalizao pode ser concebida como um processo (ou conjunto de
processos) que incorpora uma transformao na organizao espacial das relaes e
transaes sociais, expressa em fluxos e

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Erwin Schwella

redes transcontinentais ou inter-regionais de

atividade, interao e poder.
Esses autores explicam suas caractersticas mais detalhadamente, afirmando que a
globalizao caracterizada por quatro tipos
de mudanas. Em primeiro lugar, envolve
um alongamento de atividades sociais, polticas
e econmicas para alm de fronteiras, regies
e continentes. Em segundo lugar, marcada
pela intensificao ou magnitude crescente da
interconectividade e dos fluxos de comrcio, investimentos, finanas, migrao, cultura,
etc. Em terceiro lugar, pode ser associada a
uma acelerao de interaes e processos
globais, visto que o desenvolvimento de
sistemas mundiais de transportes e comunicaes aumenta a velocidade da difuso de
idias, bens, informaes, capital e pessoas.
E, em quarto lugar, a crescente extenso,
intensidade e velocidade das interaes globais
podem ser associadas ao seu impacto cada vez
mais profundo, de modo que os efeitos de
eventos distantes podem ser altamente significativos em outras partes, e o desenrolar de
fatos em locais especficos podem vir a ter
conseqncias globais considerveis. Nesse
sentido, os limites entre as questes domsticas e os assuntos globais tornam-se cada
vez mais fluidos. Em suma, a globalizao
pode ser concebida como a expanso, a
intensificao, a acelerao e o impacto
crescentes da interconectividade mundial.
De acordo com Smith e Naim (2000),
as lideranas pblicas devem estar cientes
de trs conjuntos de questes cruciais a
respeito da globalizao, a saber: interesses,
eqidade e governana.
A globalizao rende-se, s vezes, s
poderosas foras da natureza, quando, por
exemplo, foras naturais, tais como
inundaes, terremotos, secas ou doenas
e fome, transcendem as fronteiras nacionais e geram resultados globais. Mais
freqentemente, entretanto, a globalizao

est relacionada a aes e comportamentos

deliberados e baseados em interesses, e no
resultantes do acaso ou da natureza. Assim,
muitas das foras mais significativas so
impulsionadas por poderosos interesses
pblicos e privados, que tero de ser
reconhecidos pelos dirigentes pblicos nas
aes de governana.
As questes em torno da eqidade
decorrem do fato de que a globalizao
carrega consigo uma distribuio altamente

Lderes devem,
ao invs de tentarem
dar respostas, fazer
perguntas difceis;
ao invs de orientar
para papis usuais;
desorientar ; ao
invs de abrandar
os conflitos, traz-los
tona; ao invs de
manter as normas,
desafiar o tradicional.

desigual de custos e benefcios, resultando,

de modo geral, numa exacerbao adicional das desigualdades em termos de riqueza,
consumo e poder dentro dos pases e entre
eles. A interdependncia criada pela
globalizao significativamente assimtrica,
permitindo que alguns se beneficiem e prosperem, enquanto outros sofrem. Os que se
beneficiam tendem a abraar os efeitos dela,
enquanto os que ainda so prejudicados

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Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

opem-se a ela desesperadamente. Parecenos que a distncia entre pases ricos e pobres
est aumentando a frica, em especial,
parece estar continuamente do lado
perdedor, enquanto os pases da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE) prosperam.
Essa crescente disparidade cada vez mais
acompanhada de descontentamento e convulso potencial e real medida que ela afeta
as pessoas de modo mais desigual. Isso cria
novos e diferentes desafios para a liderana
pblica em busca da boa governana, que
parecem no ser solucionveis por meio de
polticas e aes j adotadas.
A globalizao tem impacto significativo sobre o Estado e a governana. Em
relao ao primeiro, ela pode tanto prejudicar sua legitimidade e capacidade como
conferir-lhe nova capacidade. Quando os
Estados falham, o remdio voltar-se
para outros Estados para que estes intervenham, fornecendo ajuda na reconstruo
e no desenvolvimento daqueles. De certa
forma, a necessidade e as expectativas
relativas ao estatal esto aumentando,
e a legitimidade para uma atuao fora de
seu territrio pode aumentar. Um exemplo a diplomacia sul-africana e suas iniciativas em misses de paz, juntamente
com outros parceiros na frica.
Tambm uma realidade que distintos
atores no estatais competem hoje por
autoridade e influncia que j pertenceram
exclusivamente aos Estados. Entre eles
encontram-se corporaes multinacionais,
bem como movimentos sociais globais de
ONGs e instituies da sociedade civil. Existem tambm redes fluidas e em constante
mutao, hoje, operando nas reas da poltica pblica (policy), da economia, na esfera
socioambiental e tecnolgica, bem como na
arena do jogo poltico (politics) das instituies mundiais. A dinmica entre esses
aspectos da globalizao sobrecarrega a
262

capacidade de os Estados administrarem

sozinhos esse fenmeno ou controlarem
unilateralmente os impactos decorrentes dele.

O desafio da complexidade
Os problemas enfrentados pelos dirigentes pblicos tornam-se cada vez mais
complexos (ROSENBAUM, 2003). Alguns deles
so altamente tcnicos, como, por exemplo, entender e lidar com as causas do aquecimento global. Outros podem ser suscetveis a diferentes interpretaes ideolgicas,
como o possvel impacto da reduo de
impostos na promoo do crescimento
econmico, o que conduz a diagnsticos e
a possveis cursos de ao controversos.
No h, afirma Rosenbaum (2003),
soluo fcil para problemas pblicos complexos, considerando que se requer esforo
conjunto e coordenado de grupos dspares
e de atores diversos, muitas vezes distantes
em termos concretos e ideolgicos.
Smith (2002) enfatiza as dimenses da
complexidade na liderana pblica.
Segundo ele, no apenas a substncia da
poltica pblica que complexa. As questes so interligadas e as polticas so mais e
mais difceis de serem explicadas para o
pblico. O poder cada vez mais dividido
e fragmentado entre os nveis mais altos de
governana das organizaes internacionais,
entre os nveis subordinados do governo,
que exigem maior voz e influncia, e entre a
sociedade civil e o setor privado. Isso se
agrava pela simultaneidade dos fenmenos,
gerando uma complexidade que parece
insupervel, o que cria problemas para todos,
especialmente para pases em desenvolvimento e pases pequenos.

O desafio da desigualdade
No ano 2000, quando lderes mundiais
se reuniram na Cpula do Milnio das

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Erwin Schwella

Naes Unidas, os Objetivos de Desenvolvimento do Milnio foram aceitos como

valores que devem nortear o desenvolvimento global. Os oito objetivos, que, por
si s, j criam muitos desafios para a
liderana pblica, so:
1) erradicar a extrema pobreza e a
fome;
2) atingir o ensino bsico universal;
3) promover a igualdade entre os sexos
e a autonomia das mulheres;
4) reduzir a mortalidade infantil;
5) melhorar a sade materna;
6) combater o HIV/AIDS, a malria
e outras doenas;
7) garantir a sustentabilidade ambiental;
8) estabelecer uma parceria mundial
para o desenvolvimento.
Todos esses objetivos tambm esto
relacionados ao desafio da desigualdade.
O foco nessa questo deve levar em conta
duas dimenses. A primeira delas referese s desigualdades entre os pases. A
segunda, s desigualdades que existem
dentro de determinado pas.
Ademais, a igualdade de gnero est claramente associada ao aumento do desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida
dos cidados. Assim, a erradicao dessa
desigualdade representa um srio e importante desafio inovao na liderana pblica.

O desafio da diversidade
H uma diversidade crescente em
muitas sociedades e isso, em parte, o
resultado de deslocamentos populacionais
e da migrao global. Tal fato, por sua vez,
vem estimulando a demanda pelo reconhecimento, por toda a parte, da diversidade tnica e cultural nas esferas poltica e
econmica.
De acordo com Denhardt (1999,
p. 4-5), ocorrem continuamente mudanas
demogrficas e socioculturais, ampliando a

diversidade e a possibilidade de conflitos

potenciais. necessrio criar, manter e
preservar um sistema em que todos os tipos
de pessoas possam, dentro da lei, perseguir
suas diversas vises do bem comum e, ao
mesmo tempo, alcanar o tipo de acomodao mtua que torna um sistema social
tolervel e vivel. O jogo de interesses
conflitantes, numa estrutura em que existe
um fim comum e compartilhado, parte
do cenrio essencial de uma sociedade livre.
sempre mais difcil governar e conduzir uma sociedade plural do que uma
sociedade homognea, um desafio que
dirigentes pblicos enfrentaro cada vez
mais no futuro, o que lhes demandar
facilitar, de forma inovadora, a construo
de grupos e redes de interesses variados que
possam atuar efetivamente na resoluo dos
problemas pblicos. Nesse processo, a
liderana pblica dever promover o
pluralismo, criar oportunidades para a
discordncia constr utiva, preservar as
especificidades de indivduos e grupos e
oferecer oportunidades para que grupos
diversos compartilhem a definio dos
caminhos futuros da comunidade.

O desafio da boa governana

De acordo com a Comisso Econmica das Naes Unidas para a frica
(UNECA, 1999), a governana definida
como o uso do poder e dos recursos
polticos, econmicos e administrativos
para gerir uma nao. Com base nessa
definio, a boa governana refere-se
gesto eficiente e eficaz de recursos e
problemas pblicos e do atendimento s
necessidades essenciais da sociedade.
A boa governana e a gesto pblica
saudvel representam importantes mecanismos de transformao social e formam
a base das economias bem-sucedidas. So
seus indicadores:

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Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

o empenho do Estado no sentido

de minimizar a incidncia de conflitos
sociais e da violncia da comunidade,
contendo e reduzindo seus impactos e
instituindo mecanismos de promoo da
paz, estabilidade poltica e segurana. As
medidas preventivas incluem: acesso eqitativo ao poder poltico e a oportunidades econmicas para todos os cidados,
tratamento justo e eqitativo para todas
as regies e grupos populacionais no que
se refere a questes de interesse pblico,
bem como a descentralizao da autoridade e a devoluo (devolution) do poder
dentro do sistema;
o estabelecimento e o fortalecimento
dos fundamentos jurdicos e institucionais
do direito e do constitucionalismo: at que
ponto as instituies-chave da governana
o Judicirio, o Legislativo e o Executivo
esto funcionando de forma eficaz, exercendo seu papel de pesos e contrapesos;
a eficcia, a eqidade e a capacidade
de resposta das agncias pblicas s
necessidades de todos os cidados, indicador que avalia o quanto o sistema de
gesto pblica percebido como eficaz,
accountable, transparente e ntegro.
a participao popular nos processos
polticos, econmicos e sociais, que inclui
a liberdade de associao e de expresso,
a existncia de ambientes que viabilizem
iniciativas e atividades dos cidados e o
incentivo ao desenvolvimento de organizaes viveis da sociedade civil;
a pronta disponibilidade e o livre fluxo
de informaes para a promoo da
discusso pblica de questes e polticas
nacionais. Isso possibilitar a prtica da
accountability e a correta e mais justa aplicao
da lei, de modo a possibilitar o livre funcionamento das instituies sociais de vigilncia.
A busca pela boa governana uma
das atuais megatendncias e um dos

264

desafios da liderana pblica. O mero

desejo de melhorar a governana, contudo,
no significa que ela simplesmente emerja
ou seja implantada, tratando-se, pois, de
um processo complexo e difcil.
Rosenau (1997) argumenta que tal
dificuldade pode ser decorrente do fato
de os Estados terem perdido parte de sua
dominncia anterior sobre o sistema de
governana e de haver reduzido sua capacidade de evocar o cumprimento [da lei] e
de governar de forma eficaz. Estados em
desenvolvimento so especialmente
limitados em relao a recursos ou instituies necessrias para a governana em
si e mais ainda em relao boa governana ou seja, estabelecer e sustentar uma
boa governana pode ser ainda mais difcil
nos Estados em desenvolvimento, que
dispem de recursos limitados, do que nos
Estados mais ricos e desenvolvidos.

O desafio da capacidade
Estados-Nao so cada vez mais
questionados em relao a seu poder, a sua
autoridade e at mesmo a sua soberania.
Rosenau (1997, p. 58-65) argumenta que
isso pode ser parcialmente atribudo s
transformaes mundiais. Os Estados
esto sofrendo perda de autoridade, o que
no significa que no mais detenham seu
papel: eles atuam, adaptam-se e podem at
adquirir novas competncias para lidar
com as questes globais transnacionais.
As circunstncias globais mantero a
tendncia diminuio da capacidade de
os Estados serem decisivos e eficazes. No
sairo do cenrio global, mas tornar-se-o
mais e mais vulnerveis. Se menos eficazes,
contribuiro para maior e mais difundida
turbulncia.
Essa mudana perturba continuamente
a poltica mundial e infunde, no cenrio

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Erwin Schwella

global prevalecente, uma aura de grande incerteza em relao capacidade dos

Estados. Eles ainda existem, mas no mais
so os atores-chave; tm de competir e
cooperar com os demais atores que operam
no complexo contexto multiinstitucional
vigente. Portanto, no de estranhar que a
capacidade dos Estados esteja minguando.
O desafio da liderana pblica muito
bem captado por Smith (2002, p. 6), que
afirma que o murchar dos Estados
ainda no iminente ou prximo: ele continuam sendo os atores-chave nas negociaes e instituies internacionais. Estados
e lderes pblicos, contudo, tm de operar,
de forma significativamente diferente, em
redes compartilhadas, com outros atores.
Os lderes pblicos devem levar isso em
considerao e adaptar sua liderana de
modo a lidar com essa realidade.

O desafio da eroso da confiana

Denhardt (1999, p. 4) afirma que h
uma eroso da confiana nas instituies
tradicionalmente estruturadas, incluindo as
do Estado, que esto alcanando propores de crise em todo o mundo. Esse
autor suspeita que parte do problema seja
uma questo de alienao. As pessoas
sentem que as instituies sociais esto fora
de controle elas seriam lideradas por
pessoas no qualificadas, com valores
muito diferentes dos das pessoas de
fora. As instituies no pareceriam
autnticas e, do ponto de vista de seus
eleitores e clientes, a ficha parece no lhes
cair. Esse juzo de no-autenticidade recai
sobre indivduos e sobre as regras que
orientam seus comportamentos, bem
como sobre todas as instituies, tais
como o trabalho organizado, a mdia, a
igreja, as empresas, os governos e os
rgos da administrao pblica.

importante ressaltar que a decrescente confiana nas instituies sociais,

inclusive as pblicas, apenas parcialmente
explicada pela deficincia de seu desempenho, real ou percebida. Assim, uma
melhora no desempenho no necessariamente representar uma melhorara nos
nveis de confiana nas instituies e nas
aes pblicas. Isso complica o desafio da
liderana, na medida em que os lderes
pblicos tm de lidar tambm com
questes que vo alm do desempenho e
so avaliados com base em expectativas e
percepes, ao invs de medidas estritamente objetivas.

O desafio da reforma administrativa

A citao seguinte, retirada de um texto
de Woodrow Wilson1, publicado em junho
de 1887, no Political Science Quarterly, mostra
que a reforma administrativa um desafio
antigo.
[...] Devemos considerar a reforma
do servio pblico civil, em sua fase
atual como um simples preldio a uma
reforma administrativa mais completa.
Estamos agora retificando formas de
nomeao; devemos prosseguir para
melhor ajustar as funes executivas e
prescrever melhores mtodos de ao
e organizao do Executivo. A reforma do servio pblico no , assim,
seno uma preparao de esprito para
o que se deve seguir. Ela est limpando
a atmosfera moral da vida oficial pelo
estabelecimento da santidade do servio pblico como uma responsabilidade cvica, e tornando o servio sem
faccionismo poltico, est abrindo
caminho assemelhao com os
servios da iniciativa privada.

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Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

Serenando os seus estmulos, torna-o

capaz de aperfeioar seus mtodos de
trabalho.
No mesmo artigo, encontra-se outra
citao famosa: Est-se tornando cada
vez mais difcil administrar uma Constituio do que formul-la.
O New Public Management (NPM) no
nada mais do que a manifestao mais
recente desse fenmeno duradouro, que
a reforma administrativa. A descrio
conceitual e a justificativa intelectual da
abordagem NPM como tentativa de
prescrever sobre como liderar e administrar os interesses do pblico de acordo
com os interesses pblicos encontram-se
no trabalho Reinventando o governo: como o
esprito empresarial est transformando o
governo (Reinventing government: how the
entre preneurial spirit is transforming
government), de autoria de Osborne e
Gaebler e publicado em 1992. Trata-se de
retrato intelectual da vontade poltica e das
aes executivas e administrativas tomadas
durante a administrao Reagan e o
governo Thatcher nos EUA e no Reino
Unido, respectivamente. O NPM tambm
tornou-se muito prximo a um paradigma
mundial dominante apesar de sujeito a
uma crtica intelectual crescente em termos
de teoria e prtica das liderana e administrao pblicas.
De modo geral, essa abordagem afirma
que o pblico ser mais bem atendido por
sistemas de governana e de prestao de
servios que introduzam noes de mercado
e de gerenciamento em suas estruturas e funcionamento. H preferncia por metodologias e aes do setor privado que exijam
estratgias de privatizao, terceirizao
(outsourcing) e comercializao, no lugar da
prestao de servios operada pelo Estado
ou pelo governo.
266

Ela foi cuidadosamente analisada e

tambm criticada por diversos autores,
incluindo Frederickson (1996), Denhardt e
Denhardt (2000) e Pollitt e Bouckaert (2000).
As crticas questionam a funcionalidade, a
aplicabilidade, a transferabilidade e a pretenso de universalidade da NPM, com base
na suposta falta de fundamentao terica,
para que a abordagem seja bem-sucedida
em contextos pblicos, bem como na deficincia de evidncias empricas do sucesso
alegado por seus defensores.
A manifestao da reforma administrativa sob forma da NPM ilustra os contnuos e complexos desafios de inovao,
que se apresentam na busca pela melhor
forma de liderar, organizar e prestar
servios em nome do interesse pblico.

O desafio do empowerment e
da capacidade local
Rosenbaum (2003) mostra que h
exemplos, em toda parte, de que se exerce
hoje maior presso para se construrem ou
fortalecerem instituies locais e sistemas
de governana e de prestao de servios
descentralizados. Essa tendncia pode ser
explicada pelo que Rosenau (1997) denomina de subgrupismo.
O subgrupismo reflete as afinidades
profundas que as pessoas mantm em
relao a associaes, comunidades, organizaes e subculturas s quais elas j
estiveram vinculadas. Os subgrupos, tais
como partidos polticos, grupos tnicos,
sindicatos, sociedades profissionais e
congregaes religiosas, podem evocar e
utilizar foras significativas de afiliao e criar
tendncias em direo descentralizao.
A existncia de governos descentralizados e a prestao de servios tambm
descentralizados geram sentimentos de
responsabilidade pela coisa pblica, a

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Erwin Schwella

percepo de que h oportunidades locais

e a possibilidade de accountability da
liderana mais prxima. Contudo, tambm
levanta questes sobre a disponibilidade e
a qualidade dos recursos locais, inclusive a
existncia de lideranas competentes e
experientes, o desafio liderana pblica
em termos de suprimento e alocao de
recursos, sem falar no desenvolvimento de
lderes pblicos de qualidade, de modo a
aumentar a descentralizao.

conjunto de condies cada vez mais

dinmicas, hostis e complexas.
Os autores ainda argumentam
que tentativas anteriores de lidar com tais
complexidades e turbulncias focaram a
r eforma como estratgia. Contudo,
a natureza e o escopo dos atuais e
complexos desafios passaram a exigir
novo enfoque na inovao, um processo
de criar algo novo que seja significativo

Aspectos selecionados da inovao no setor pblico

A inovao e a liderana para a inovao
atualmente so duas constantes quando o
assunto governana e administrao. H
vrios motivos para tanto: fatores de presso
interna e externa, tais como o desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias, como, por exemplo, as novas
tecnologias de informao, e a necessidade
de inovao e mudana gerada pelos desafios
contextuais j mencionados. Esse ponto de
vista bem resumido por Owusuansah e
outros (s.d., p. 1), que afirmam:
[] a organizao do setor pblico
hoje enfrenta demandas sem precedentes por parte da sociedade, que se
torna dia a dia mais complexa e
interdependente. O setor pblico
numa sociedade moderna cada vez
mais afetado pelo ambiente no qual
opera , transformando-se em um
sistema aberto com contnuas relaes
de troca, no qual tambm se testemunham mudanas rpidas nas relaes entre funcionrios pblicos e seus
clientes. O ambiente externo das
organizaes do setor pblico agora
pode ser caracterizado como altamente turbulento, o que implica um

Daniel Goleman
relata que o QE duas
vezes mais importante
do que as habilidades
tcnicas e o QI para um
desempenho excelente
em cargos de todos os
nveis. H, portanto,
um vnculo entre o
sucesso organizacional
e o nvel de QE da
liderana da
organizao.

para um indivduo, um grupo, uma organizao, uma empresa ou uma sociedade.

Na atual sociedade, baseada no conhecimento, as solues inovadoras tornam-se
imperativas e freqentemente oferecem
vantagens competitivas ao inovador.
Disso emerge a seguinte questo: quais
as abordagens e as estratgias de liderana
que iro melhor atender s necessidades
bvias de inovao?

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RSP

Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

Abordagens e estratgias de
liderana para a inovao no setor
pblico
A inovao um imperativo para lidar
com os desafios do contexto atual e, nesse
sentido, a liderana deve ser exercida de
modo a increment-la.
Nesta seo, tratar-se- do conceito de
liderana pblica e far-se- uma descrio
e uma classificao das abordagens de
liderana. A partir desse pano de fundo,
procurar-se- retratar as que podem ser
ideais para a liderana em contextos que
exigem solues inovadoras.
O que se trar primeiramente o que
se encontra na atual literatura sobre o tema.
Todas as abordagens tentam fornecer
prescries para comportamentos e aes
de liderana, e mais detalhes so fornecidos
por Dubrin (2004). A discusso que se
segue uma verso adaptada.
Em segundo lugar, sero apresentados
dois modelos analticos, utilizados para
fornecer algumas diretrizes sobre como
lidar com desafios em face dos elementos
contextuais. O primeiro deles utiliza a
natureza do problema como base para a
anlise e oferece diretrizes para a ao de
liderana. O modelo baseia-se no trabalho
de Heifetz (1994), que faz uma distino
entre problemas tcnicos e adaptativos. O
segundo o sugerido por Aardema (2004),
que elabora um modelo para a ao do
lder, que depende dos desafios: se emanam do exterior ou do interior e se exigem
manifestaes mais duras ou suaves.
A literatura sobre liderana traz muitas
tentativas de sistematizao dos vrios
estudos sobre o tema, geralmente classificadas como abordagens da liderana.
Normalmente cada uma delas fornece
anlise e explicaes sobre liderana a
partir de perspectiva focal, bem como
268

algumas recomendaes sobre o tipo ou

o estilo que deve ser seguido pelos lderes
a fim de serem bem-sucedidos. Para os
fins deste trabalho, foram identificadas as
abordagens de liderana que se seguem.
A abordagem dos traos ou das caractersticas de liderana Segundo essa abordagem,
os lderes nascem com certas caractersticas
que os tornam lderes. Inicialmente, so
vinculadas a aspectos fsicos, tais como ser
ou no atraente, e/ou a traos de personalidade, tais como a inteligncia.
A tentativa mais atual de encontrar,
prescrever e cultivar tais caractersticas
relaciona-se busca pela inteligncia emocional. Daniel Goleman, tido como um dos
principais especialistas na aplicao do
quociente emocional (QE) no trabalho,
relata sua pesquisa sobre o assunto na edio
de janeiro de 2004 do Harvard Business Review.
Ele constatou que, nos clculos da proporo de habilidades tcnicas, de QI e de QE
necessrios para um excelente desempenho,
o QE demonstrou ser duas vezes mais
importante do que os demais para cargos
de todos os nveis. Portanto, h um vnculo
entre o sucesso organizacional e o nvel de
QE da liderana da organizao.
Os lderes podem desenvolver seu QE
nas seguintes reas:
auto-conscincia: requer o cultivo de
profundo entendimento de suas prprias
emoes, foras, fraquezas, necessidades
e impulsos;
auto-regulao: requer o controle e a
administrao de seus impulsos normais,
de modo a no se tornar prisioneiro deles;
motivao: requer a vontade de realizar
pelo prazer da realizao;
empatia: requer levar cuidadosamente
em conta os prprios sentimentos juntamente com outros fatores, ao serem
tomadas as decises;

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Erwin Schwella

habilidades sociais: requerem habilidades

para relacionar-se com outros, essencial para
o estabelecimento de redes bem-sucedidas.
De acordo com Goleman (2004), o
QE pode e deve ser aprendido pelos
potenciais lderes por meio da dedicao
e, feito isso, slidas recompensas viro para
o indivduo e a organizao.
A abordagem comportamental de liderana
Os lderes deveriam pensar e agir de
modo a assegurar que a equipe que realiza
o trabalho funcione bem como equipe e,
ao mesmo tempo, garantir a realizao do
trabalho em si. Motivar a equipe constitui
um comportamento orientado para as
relaes, enquanto realizar o trabalho tido
como um comportamento orientado para
a tarefa. Recomenda-se a um lder bemsucedido que no negligencie nenhum
desses aspectos.
A abordagem situacional ou contingencial de
liderana Por essa abordagem, o lder
utiliza a abordagem comportamental de
liderana como ponto de partida, mas
argumenta posteriormente ser desnecessrio enfocar as relaes e as tarefas em
toda e qualquer circunstncia ou em todos
os momentos. A recomendao que,
dependendo das variveis situacionais a
natureza da tarefa, o relacionamento entre
o lder e os membros e o poder que a
posio ocupada pelo lder lhe confere ,
o lder pode deslocar o foco ou sobre a
tarefa, ou sobre os relacionamentos, ao
invs de ser em ambos ao mesmo tempo.
A abordagem transformacional ou
neo-carismtica de liderana Essa abordagem
exige, segundo Anderson (1992), que os
lderes se preocupem continuamente com
um processo no qual o destino organizacional, os produtos e o trabalho ocorram:
pela criao e pelo compartilhamento
de uma viso poderosa da organizao e
para ela;

RSP

pela inspirao da organizao como

um todo, por meio, entre outros, da
comunicao persuasiva em direo quela
viso;
pelo planejamento concreto dos
meios para a realizao da viso e de sua
implementao de modo eficaz e eficiente;
pela formao de equipes, de modo
a criar e manter equipes fortes;
pela motivao de todos;
pela reciclagem de informaes e
conhecimento aps uma avaliao do
esforo organizacional, de forma a assegurar a melhora contnua do desempenho
por meio de processos de mudana, adaptao e revisionamento.
A abordagem do aprendizado social de
liderana Vinculada etapa de reciclagem
da abordagem transformacional, essa
abordagem exige que as organizaes
continuamente aprendam e experimentem
a fim de melhorar sua capacidade e seu
desempenho. Os lderes no devem,
portanto, ser diretivos e autoritrios, mas
facilitadores, criando espaos para a
experimentao e a aprendizagem. O pressuposto que alguns dos problemas
enfrentados pelas organizaes so to
complexos que no h respostas fceis ou
simples para eles so problemas de
carter adaptativo e no exatamente
tcnico. Os lderes devem, assim, facilitar a
aprendizagem de sistemas, grupos, equipes
e indivduos, possibilitando a aquisio de
novas competncias que a organizao e
seus membros no possuam inicialmente.
Heifetz (1994) denomina esse tipo de
liderana de liderana sem autoridade.
Tais abordagens provem os lderes de
algumas vises sobre a liderana como
modelos analticos e trazem alguns elementos prescritivos, que podem ser utilizados
como orientao. Assim, em princpio,
aqueles que seguem as recomendaes

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Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

deveriam, sendo vlida a abordagem, ser

lderes mais competentes do que os lderes
que no as seguem.
Melhorar o comportamento de uma
liderana competente com base na reflexo
e na anlise necessrias inovao tambm
o foco dos trabalhos de Heifetz (1994),
Heifetz e Laurie (1997) e Aardema (2004).
Heifetz (1994, p. 2) apresenta o
seguinte insight no prefcio ao seu trabalho:
[...] em uma crise, tendemos a buscar
o tipo errado de liderana. Buscamos
algum com respostas, decises, fora
e um mapa para o futuro, algum que
saiba aonde deveramos estar indo, em
suma, algum que possa transformar
problemas difceis em fceis. Porm, os
problemas, como os dos distrbios de
Los Angeles, no so simples. Ao invs
de buscar salvadores, deveramos
buscar lideranas que nos desafiem a
enfrentar os problemas para os quais
no h solues simples e indolores

problemas que exigem que aprendamos

novas formas de agir.
Em oposio a esses tipos de problema
que podem ser denominados problemas
adaptativos , os lderes enfrentam, muitas
vezes, problemas tcnicos. Enquanto aqueles
so difceis de descrever e de definir, e,
portanto, no so facilmente solucionveis,
estes so geralmente bem definidos e
podem ser abordados com base na experincia anterior.
Lidar com problemas adaptativos pede
diferentes aes e utiliza diferentes competncias: ao lder exigem-se reflexo e anlise,
associadas a competncias de facilitao, que
permitam o aprendizado, ao invs de
atitudes diretivas ou de comando.
Heifetz e Laurie (1997, p. 128)
estabelecem uma diferena no trato de
problemas adaptativos e de problemas
tcnicos/rotineiros, conforme se v no
Quadro 1, ligeiramente adaptado.
De acordo com esses autores, os
problemas adaptativos so, portanto,

Quadro 1 Tratamento, pelas lideranas, de problemas tcnicos/rotineiros em contraste

com tratamento de problemas adaptativos
Responsabilidades
Direo

Proteo

Orientao

Administrar conflitos

270

Situao-problema
Tcnico/rotineiros
Adaptativo
Definir problemas e fornecer
Identificar o desafio de
solues
adaptao e identificar
questes-chave
Proteger a organizao de
Permitir que a organizao
ameaas externas
sinta as presses externas,
dentro de amplitude que
ela possa suportar
Esclarecer os papis e as
Desafiar papis atuais e
responsabilidades
resistir presso para
definir novos papis
rapidamente
Restaurar a ordem
Expor o conflito ou
deix-lo emergir

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Erwin Schwella

problemas sistmicos, para os quais no existem respostas prontas. Em face deles, as

pessoas e as organizaes precisam ser
mobilizadas para um processo de aprendizagem pelo qual iro adaptar seus comportamentos a fim de progredir sob condies
de incerteza e turbulncia. Isso exige real
competncia de liderana por parte dos
lderes e no simplesmente capacidade
autoritria. Exercer essa competncia de efetiva liderana no fcil, por dois motivos:
a) Para que a mudana acontea, os
lderes devem quebrar padres antigos de
comportamento, ou seja, oferecer liderana
na forma de soluo. Os lderes acham
difcil, na medida em que eles, muitas vezes,
conquistaram suas posies com base em
suas competncias, assumir responsabilidades e fornecer solues. Ao se depararem
com problemas adaptativos, o foco precisa
ser transferido para as pessoas: as solues
no esto nas mos dos lderes, mas na
inteligncia coletiva das pessoas, em todos
os nveis. Elas precisaro uns dos outros
como recursos, ultrapassando suas fronteiras, na medida em que aprendem seus
prprios caminhos em direo s solues.
b) Mudanas adaptativas so angustiantes para as pessoas que esto passando
por elas, um aspecto que merece ateno
ao se lidar com problemas adaptativos. Tais
situaes exigem assumir novos papis,
relacionamentos, comportamentos e abordagens em relao ao trabalho. As pessoas
no devem esperar que seus lderes lhes
apresentem solues, como costumam
fazer, e a expectativa de que eles devem
sempre fornecer as respostas precisa ser
desaprendida. Os lderes, por sua vez, ao
invs de esforarem-se para atender
expectativa de dar respostas prontas,
devem fazer perguntas difceis; ao invs de
proteger as pessoas de ameaas externas,
devem expor as pessoas s presses da

RSP

realidade, a fim de estimul-las a se adaptarem; ao invs de orientar as pessoas para

seus papis usuais, devem desorient-las,
de modo que novos relacionamentos
funcionais possam desenvolver-se; ao invs
de abrandar os conflitos, devem trazer os
problemas tona; ao invs de manter as
normas, devem desafiar o tradicional e
ajudar os outros a fazerem a distino entre
valores imutveis e meros processos
histricos, aos quais necessrio renunciar.
Heifetz e Laurie (1997) ditam seis princpios para o exerccio da liderana em
meio a problemas adaptativos. So eles:
ir para fora: refletir e ver os padres
sistmicos mais amplos da organizao e
a sua dinmica, ao invs de agir de forma
diretiva;
identificar o desafio adaptativo: facilitar o
processo de descrever, definir e analisar as
reais ameaas enfrentadas pela organizao, ao invs de meramente perceber os
sintomas bvios;
moderar a angstia: liderar e facilitar
um equilbrio delicado, de modo a fazer
com que as pessoas sintam as presses que
exigem mudanas, sem que sejam sufocadas por elas;
manter ateno disciplinada: focar o
esforo do grupo em relao ao problema
e limitar possveis manobras de absentesmo, tais como a busca de bode expiatrio,
a negao, os ataques pessoais e a tendncia
de focar meramente as questes tcnicas em
detrimento do problema adaptativo;
devolver o trabalho s pessoas: assegurar
que todos e no apenas os lderes e
gestores assumam a responsabilidade de
engajar-se e de estar s voltas com
problemas adaptativos, a fim de desenvolverem novas competncias e a confiana
para lidar com elas;
proteger as vozes de liderana vindas de
baixo: deve-se dar voz a todas as pessoas

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Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

dispostas a experimentar e a aprender,

incluindo vozes originais, ou seja, aquelas
pessoas criativas que costumam desviar a
ateno, e os alardeadores, que normalmente so ignorados ou intimados ao
silncio. tambm necessrio dar cobertura s pessoas que apontam falhas e
contradies na organizao.
Ao liderar em contextos de problemas
adaptativos, muitas vezes comete-se o
clssico erro de trat-los como tcnicos. A
melhor alternativa perceber que, nessas
situaes, liderana requer-se uma estratgia de aprendizagem: o papel do lder
envolver as pessoas no enfrentamento do
desafio, proceder a ajuste de valores ao
mudar perspectivas e aprender novos
hbitos. difcil, crem os lderes, realizar a
mudana de um estilo ativo e diretivo para
um estilo direcionado para a facilitao da

aprendizagem, mas trata-se de um imperativo, a fim de cultivar, em conjunto, novas

competncias para lidar com problemas
adaptativos e, com o tempo, transformlos em problemas tcnicos.
As competncias para liderar com
sucesso, utilizando-se essa abordagem, so,
portanto, de natureza facilitadora e no
diretiva. Os lderes devem cultiv-las conscientemente, caso pretendam lidar com
problemas adaptativos.
Aardema (2004) prope esquema
analtico complementar e til, que indica
diferentes aes e competncias necessrias
aos lderes. Ele afirma que os lderes
necessitam, s vezes, envolver-se em questes
suaves (soft issues) e duras (hard issues),
que emanam da organizao, interna ou
externamente. Ele combina esses quatro
elementos em uma tipologia de quatro

Suave
Quadrante 1: Orientado para pessoas

Quadrante 2: Orientado para o contexto

Incentivar
Incentivar a aprendizagem e o
crescimento das pessoas

Inovar
Incentivar a inovao e a renovao

Coordenar
Assegurar a coordenao e a cooperao

Explorar
Esquadrinhar o contexto externo

Interna

Externa

Quadrante 3: Orientado para a organizao

Quadrante 4: Orientado para o desempenho

Assegurar a execuo e a
accountability

Motivando e inspirando em prol do

desempenho

Governar

Direcionar

Criar regras para assegurar que as pessoas

ajam de acordo com as expectativas

Determinar a direo na qual todos os

esforos devem mover-se
Dura

Figura 1 Atividades dos lderes baseadas em competncias

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Erwin Schwella

clulas, especificando as competncias em

cada clula. Essa tipologia apresentada de
forma adaptada e resumida na Figura 1.
Para aumentar a contribuio das pessoas, os lderes devem incentivar a aprendizagem e o crescimento, bem como a coordenao e o controle. Exigem-se tambm
leitura e anlise do contexto externo e incentivo inovao e renovao. Para fins
organizacionais, devem criar controles adequados para assegurar a execuo e a
accountability, bem como prever meios para
assegurar a ao, em observncia s expectativas legais e legtimas. Devem tambm
motivar, inspirar e dirigir todos os esforos
e recursos em direo ao desempenho
timo da organizao. So aes que
formam a base das competncias de
liderana necessrias.

Concluso
Deve-se ressaltar que a inovao
consiste geralmente de uma srie de
problemas adaptativos. Em face desse
conjunto de questes geradas pelos fenmenos complexos e dinmicos associados
inovao, exige-se uma abordagem de
aprendizagem social da liderana. Nesse
sentido, a aplicao do modelo defendido
por Heifetz (1994) e por Heifetz e Laurie
(1997) pode fornecer diretrizes teis para
as aes de liderana que dizem respeito
reforma administrativa, e uma anlise das
aes necessrias tambm pode valer-se do
trabalho de Aardema (2004).
(Artigo recebido em julho de 2005. Verso final
em agosto de 2005)

Nota
1

O texto, intitulado O estudo da Administrao, foi publicado na RSP, ano 9, 2(2), de maio
de 1946, que republicamos, neste nmero, na seo RSP Revisitada (nota da editora).

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Erwin Schwella

RSP

Resumo - Resumen - Abstract

Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

Erwin Schwella
Polticas de inovao no governo e no setor pblico so necessrias por muitas razes. As
instituies de governana, incluindo-se a as organizaes de servio pblico, vm enfrentando
atualmente inmeros desafios e devem exercer suas atribuies a partir desse contexto. So desafios
que requerem abordagens novas e inovadoras para dar conta de sua complexidade. preciso, portanto,
que governos e servios pblicos se envolvam em processos contnuos de inovao: solues
convencionais e conhecidas parecem simplesmente no mais atender e somente se conseguir fazer
frente aos novos desafios com sucesso por meio de respostas criativas. Surge, ento, uma questo:
quais as abordagens e as estratgias de liderana mais indicadas em um contexto de necessria inovao?
Este artigo trata dos desafios que surgem a partir desse contexto e dos aspectos de inovao necessrios para enfrent-los. Apresenta ainda algumas abordagens de liderana e possveis estratgias para
aumentar a capacidade de liderana pblica e a habilidade dos lderes, para que enfrentem os desafios
de inovar e de implementar polticas e processos inovadores.
Palavras-chave: inovao, desafios contextuais, liderana pblica
Innovacin en el gobierno y en el sector pblico: desafos e implicaciones para el liderazgo
Erwin Schwella
Polticas de innovacin en el gobierno y en sector pblico son necesarias por muchas razones.
Las instituciones de governanza, incluyndose las organizaciones de ser vicio pblico, enfrentan
numerosos desafos e deben ejercer sus atrib uciones desde este contexto. Son desafos que r equieren
abordajes nuevos y innovadores para dar cuenta de su complejidad. Es necesario, por lo tanto, que
gobiernos y servicios pblicos se envuelvan en procesos continuos de innovacin: soluciones
convencionales y conocidas parecen simplemente no ms atender y slo se conseguir hacer frente a
los nuevos desafos con suceso por medio de respuestas creativas. Surge, entonces, una cuestin:
Cules los abordajes e las estrategias de liderazgo ms indicadas en un contexto de necesaria
innovacin? Este artculo trata de los desafos que surgen de este contexto y de los aspectos de
innovacin necesarios para enfrentarlos. Presenta tambin algunos abordajes de liderazgo y posibles
estrategias para aumentar la capacidad de liderazgo pblico y la habilidad de los lideres, para que
enfrenten los desafos de innovar y de implementar polticas y procesos innovadores.
Palabras clave: innovacin, desafos contextuales, liderazgo pblico
Government and public sector innovation: selected leadership implications
Erwin Schwella
Government and public sector innovation policies and processes are necessitated by many
factors. Governance institutions, including public service organizations, are currently facing many
challenges from the contexts within which they have to exer cise their governance and public service
tasks. The challenges which they face require new and innovative approaches to deal with the
complexities of these challenges. It is therefore necessary that governments and their public services
should involve themselves with continuous processes of innovation. Conventional and well-known
solutions just do not seem fit the new challenges confronting governments and public services
across the world any more. Governments can probably only successfully deal with the new challenges
that they face by means of creative and innovative solutions. A question then arises, namely, which

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Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana

leadership approaches and strategies will be optimal to deal with the challenges from the context
managed by means of the required innovation. This article focuses on the challenges arising from the
context, aspects of innovation which are required to deal with these contextual challenges and
introduces some leadership approaches and possible strategies that may enhance the capability of
public leadership and leaders to deal with the challenges to innovation and innovative policies and
processes.
Key words: innovation, contextual challenges, public leadership

Erwin Schwella
Professor de Liderana Pblica da Escola de Planejamento e Administrao Pblica da Universidade
de Stellenbosch (frica do Sul). Contato: E-mail: <erwin.schwella@sopmp.sun.ac.za>

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