TCNICAS DE VENDAS II

1. NEGOCIAO
QUEM SEU CLIENTE
Voc j percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negociao
consiste na identificao de seu oponente: que tipo de pessoa ele? quais seus
hbitos de comportamento? Como isso se reflete em seu estilo de negociar?
Os psiclogos, em geral, e os psiclogos de vendas, em particular, agrupam as
pessoas, do ponto de vista da negociao e do relacionamento com os outros,
quanto a dois critrios: a atitude e o ritmo.
Quanto atitude:
introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa
extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizaes e metas
Quanto ao ritmo:
vagarosos: lentos, indiretos e ponderados
dinmicos: diretos, geis e ousados
Formas de abordagem
Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas,
pessimista e protetoras.
Cases para dramatizao: As situaes abaixo sero dramatizadas,
filmadas e analisadas as formas corretas de ao pelo grupo.
Desinteressado o cliente entra na empresa para passar o tempo de sua
hora de almoo. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando
para todos os lados, falando ao celular, no questiona nada, limitando-se a
ouvir. Ao do vendedor : Deve Observar a direo do olhar do cliente
iniciando o assunto de vendas a partir da, ou seja, observando a direo
de sua ateno
Monopolizador no d chance para o vendedor falar, conta um caso
sobre o produto que no deu certo em voz alta, no dando chance para o
vendedor falar. Ao do vendedor: o vendedor deve comear concordando
com a histria reforando que devido a isto mesmo que a situao agora
est da seguinte forma.
Pessimistas para todo posicionamento do vendedor ele responde com a
inviabilidade da proposta com situaes negativas. Ao do vendedor:
Afirmar ao cliente que ele est percebendo que ele (o cliente) passou por
situaes delicadas, mas que ele (vendedor) est ali para solucionar estes
provveis problemas, e falar de sua sugesto a cada tema de pessimismo
alm de se colocar a disposio a cada dvida que tiver para ajud-lo.

Protetor para tudo que a compradora fala a amiga d uma verso para
justifica-la. Duas amigas vo a loja e a que no a compradora justifica
cada fala do vendedor sempre para o lado do comprador (influenciadora de
vendas). Ao do vendedor: deve tratar a amiga como compradora
tambm, ouvir seus argumentos e esclarecer os pontos que forem
levantados como objeo de vendas, ao trmino de cada explicao deve
perguntar tambm a amiga se para ela ficou clara a explicao.
Calado pessoa tmida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra)
aparentando medo e insegurana de perguntar as coisas. Ao do
vendedor: O vendedor deve falar baixo com ele tambm, uma vez que o
cliente tmido no gosta que ningum saiba o que est acontecendo em sua
conversa. Deve valorizar todas as colocaes deste cliente.
Sociveis: dinmicos e extrovertidos: criativos, espontneos, entusiastas,
amantes do risco. Ao do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre
que a soluo que voc lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e
prestgio
Afveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos e
preocupados com os outros. Ao do vendedor:: seja caloroso e sensvel,
apresente sua soluo como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo
para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores.
Diretivos: dinmicos e introvertidos: resolutos, controladores,
empreendedores e voltados para os resultados. Ao do vendedor: seja
convincente e objetivo, proponha solues eficientes do ponto de vista de
sua meta de controle e comando, d opes de escolha
Metdicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas e
desconfiados. Ao do vendedor: seja planejador e perfeccionista,
prepare-se para responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes de
sua soluo, inclusive do acompanhamento posterior, use nmeros e
planilhas

Tcnicas de negociao
Pr-disposio: a vitalidade indispensvel para um vendedor. No deve
aceitar um no como primeira resposta. As crianas consideradas como
timas vendedoras um no insuficiente para interromper suas
negociaes que sabem buscar em ltima instncia outros tomadores de
deciso, ficando atento a pessoas que tem influncia de venda. Sem
ansiedade, raiva e ameaas e sim de maneira amigvel e com educao.
Preparao: a antecipao lgica das aes do futuro que devem ter
claro:
- Objetivos: o que deseja alcanar.
- Estratgias: como ir ser feito para conseguir
- Tticas: a operacionalizao

Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? Porque

Compra? Quem consome? Como consome? Qual freqncia de sua
compra? Quais argumentos adequados? Porque no compram?
Conhecimento: conhecer as caractersticas de seu pblico alvo, sua
emoo, os benefcios e caractersticas de seu produto adequadas ao
cliente. Para isso necessrio Ter conhecimentos abrangentes para ser um
consultor do cliente. Ressaltar os valores mais altos dos produtos e suas
diferenciaes com os demais do mercado. Transforme informaes em
resultados. Elenque ou crie os benefcios de todas as caracterstica de
cada produtos. Oferea todas as possibilidades do produto.
Confiana: o bom negociador precisa Ter:
- uma firmeza de propsitos
- saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o cliente
est dizendo, sem pensar em suas respostas apenas recebendo as
informaes necessrias.
- Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que no podem
ser respondidas com um simples sim ou no que propiciam um
maior conhecimento do cliente.
- Pacincia: uma das melhores armas na negociao, no se deve Ter
pressa para que a negociao no fique somente neste negcio e sim
como uma porta de abertura. Sinta o que ele sente, e venda o que ele
precisa. Acredite que sua empresa tem o melhor produto, o melhor
preo e os melhores motivos para seu cliente ser feliz.
- Papel de ator: o cliente precisa sair com a sensao de que ganhou na
negociao. Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorar negociar
com voc. Tenha imaginao e seja criativo em seus argumentos. Sorria
com os olhos, encante com palavras inesperadas e cativantes, e compre
seu produto antes de vend-lo.
- Espontaneidade: Manter a descontrao, o comportamento informal sem
cair na vulgaridade, usando a presena de esprito
- Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus
clientes vips.
- Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nunca
desqualificando a concorrncia.
Concesses: para fornecer concesses importante que:
- colocar no condicional, so os fatores de troca, barganha que se permite
ceder de um lado para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo de
entrega e ganha-se no prazo de pagamento.
- Descontos: devem ser fornecidos apenas aps as negociaes
iniciando-se pelo mnimo percentual que possa ser fornecido.
Concorrncia: Quem so eles? Quem so seus lderes? Quais seus
pontos fortes? Quais suas vantagens? Quais seus preos? Quais
diferenas entre seu produto e o deles? Como venc-los? As respostas a
estas perguntas so fundamentais em uma negociao.
-

Fechamento: em uma boa negociao deve tudo ser fechado em um

contrato definindo todas as bases dos acertos. Faa com que seus clientes
sintam cumplicidade em sua empresa.
Venda complementar: Todos produtos tem seus complementares que
facilitam a vida do cliente oferea! Em uma negociao nunca se deve
sentir-se inibido por achar que o cliente j comprou tudo. Mostre a
diferena, faa com que seja necessrio os complementares em sua venda
Ps-venda: o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo
aps a venda, transformar produtos em servios e clientes em fs. Desta
forma sua negociao ser bem facilitada no futuro.
2. MARKETING PESSOAL
Auto Promoo: Considere que o primeiro produto a ser vendido voc, deve
observar os seguintes passos:
- Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negcio e no de forma
memorizada e sim assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar e
sintetizar informaes.
- No ser inadimplente: o profissional precisa ser ntegro e com fortes
habilidades
- Carto de visita: deve sempre estar a mo e ser entregue a pessoa sem
dobrar sua pontinha
- Rede ativa/ no ativa: so as pessoas que se mantm em sua roda de
amigos e clientes potenciais, para aument-la deve-se freqentar
eventos, palestras, cursos, associaes e entidades. Para ativar as
pessoas que no esto em sua roda, ligue convide para almoar no
somente para divulgar seu produto, ou quando necessitar de lago desta
pessoa.
- Expor o contedo: procure dar palestras, seja profissionais ou em
atividades extra-profissionais com em entidades religiosas, sociedade de
melhoramentos. Mostre-se til as pessoas que elas lembraro de voc.
- Bom humor: atitude positiva frente as pessoas ingrediente importante
na conquista das pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros.
- Falar de voc: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mas
com naturalidade, utilize exemplos de alguns problemas e a forma como
agiu, mas valorize a forma de atuao dos demais tambm.
- Cultive a auto confiana: pessoas confiantes transmitem credibilidade
- Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntos
como hobbies, internet, educao de filhos, sonhos de melhoria de vida,
so mais fceis de serem aceitos pela maioria. Tome o cuidado de todos
os assuntos que ir tratar estejam atualizados, para no transmitir a
mensagem de ser algum desatualizado.
- Leitura: fundamental , enriquece seu vocabulrio, agiliza seu raciocnio
expandindo sua sensibilidade.
- Ter metas pessoais: estabelea sempre onde pretende chegar e qual
caminho precisa traar para chegar e as estratgias adequadas para
alcanar os objetivos.

Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posio que

deseja como ela se mantm em tal posio o que a faz perder terreno
para que voc possa se precaver e no cometer os mesmos erros.

tica Profissional
- Integridade: argumentos enganosos, informaes falsas, criar harmonia
entre os colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez, mas
que levam o seu cliente para bem longe de voc e o pior far uma
campanha negativa a seu respeito, tirando toda sua confiabilidade do
mercado. Melhor substituir por: persuaso, argumentos reais,
conhecimento .O ideal utilizar a verdade sem inventar qualidades dos
produtos
- Credibilidade: o segredo para vender vrias vezes aos mesmos
clientes
- Atendimento ps-venda: refora tudo o qual foi prometido ao cliente.

Etiqueta nas negociaes

- Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentao. Cabea
erguida transmite a sensao de pessoa arrogante, cada de pessoa
insegura e triste. Aposio adequada de equilbrio, olhando a frente.
- Sentar-se: nunca se jogue cadeira tpica de pessoa quem no est
levando a srio o outro comunicando cansao, sentar-se a beira da
cadeira de pressa. O correto sentar-se de leve e manter-se com as
costas ereta. A cadeira nunca deve ser arrastada e sim puxada
segurando-a pelo assento.
- Corpo: exerccio fsico ajuda a manter um ritmo harmnico tanto no
caminhar, como na expresso facial. Gesticular demais, ou falar muito
alto pode incomodar o cliente.
- Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do
brilho do olhar necessita de dentes bem tratados e um hlito saudvel.
- Pele: faz parte de sua aparncia, portanto deve ser hidratada, nutrida,
beber muita gua ajuda nesta apresentao.
- Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois a
moldura do nosso rosto .
- Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e as
brancas, as meias de todas as cores exceto as brancas e de cores
ctricas muito fortes. Para as mulheres os trajes devem ser de tons
pastis e discretas , devem evitar decotes ousados, saias curtas e
excessos de maquiagem. Todos devem manter um bom corte de cabelo
pele e unhas bem tratadas. Os perfumes fortes devem ser evitados.
Deve escolher os tecidos adequados as estaes.
- Aniversrios: para uma boa convivncia lembre-se de cumprimentar os
cliente e colegas. O ideal logo pela manh, desta forma evita-se o
risco do aniversariante ligar antes de receber os cumprimentos.
- Use e abuse: das palavras como: por favor, com licena obrigada
, bom dia, boa Tarde, boa noite, eu te ajudo. Estas palavras

abrem muitas portas e conquistam muitas pessoas. Nunca diga faz

favor ou d licena . Os homens devem dizer obrigado deixando a
palavra obrigada para as mulheres.
Refeies de negcios: No fique com os olhos sobre os alimentos o
tempo todo

3. TENSO PS META
Metas
Para estabelecer as metas necessrio conhecer:
realidade de mercado,
o concorrente,
o perfil/necessidade do cliente,
a viabilidade econmica da regio,
Anlise dos resultados obtidos nos ltimos 2 anos.
Metas com crescimento em vista do ano anterior

SDA : Sndrome da Disneylndia Alcolica

Quando no existe um planejamento e os vendedores no alimentam a
direo com informao esquematizada para a formao de metas, e as
mesmas estabelecidas em gabinete, sem pesquisa, ocorre a sndrome da
disneylndia alcolica, ou seja, vendedores recebem suas metas sem
questionamento e compreenso das mesmas o que resulta o que chamamos
na disneylndia de faz de conta: os vendedores fazem de conta que vo
cumprir, saindo da reunio e continuando suas vidas como se nada tivesse
acontecido e seus lderes saem da reunio com o seu dever cumprido
fazendo de conta que acredita que todos vo se esforar para cumprir o
estabelecido

Vrus e remdios indicados

Baslio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de
ocorrncia de forma alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexo e auto
anlise, a partir desta proposta colocamos atitudes corretas como medidas
preventivas no estabelecimento de metas.

REMDIOS
Xarope Patetol

TIPOS DE TPM
No entende o que est
acontecendo

Supositrio
Zumbi

Cumpre uma rotina sem

se importar se os seus
resultados so os
esperados

Elixir Milivradisso Encontra atalhos

engavetando as decises

Spray Minimum

Faz o estritamente
necessrio afinal o tempo
to curto

Cpsulas Antenol Demonstra que est

entendendo, que
dinmico, porm sem
consistncia

ATITUDES CORRETAS
ESCLAREA
Pesquise, conhea sua empresa, seu
cliente e analise o que lhe solicitam sem
receio de fazer as perguntas necessrias
para isto
ATUALIZE-SE
A dinmica do mercado extremamente
rpida com novidades sendo geradas a
cada segundo de nossa existncia
profissional, Cheque seu resultado, observe
as estratgias que deram certo, analise os
pontos positivos dos concorrentes que
possam te ameaar
Mostre a direo o caminho correto para
atingir as metas
Seja curioso, investigues.
TOME DECISES:
Adiar decises, deixar trabalhos
incompletos, direciona os clientes aos
concorrentes, seja rpido, D respostas
rpidas.
No caso das metas estabelecidas, no meio
do caminho assessore sua liderana na
anlise dos resultados.
COMPROMETA-SE:
Vender hoje algo mais do que entregar ao
cliente o que ele pediu
O assessor de vendas deve conhecer de
MKT e como fazer seu produto mais
atraente e imprescindvel na vida do cliente
ENVOLVA-SE:
Ir de um lado para o outro sem
planejamento, sem um objetivo, uma
estratgia, no se envolvendo com o seu
produto de venda e as necessidades do
cliente e mercado, vai apenas cans-lo
Diga a liderana o que o mercado precisa e
como precisa e em que prazo isto o ajudar
a receber as metas de forma mais
adequada
As cotas de vendas devem ser vistas como
um desafio de superao, porm se
discordar delas negocie, d seus
argumentos e sugestes, no fique feliz

Injetvel
Se arranca

Buscar outro emprego

com as cotas muito baixas que no te

direcionam ao crescimento e ajude a
ajustar aquelas que estiverem muito aquem
das possibilidades de mercado para que
seja um desafiocoerente.
SE NO O QUE TE AGRADA BUSQUE
NOVAS ALTERNATIVAS:
Acredite em voc
Encante-se com o seu produto
Caso contrrio busque outro produto com o
qual ir se identificar.

As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, mercado,

clientes, porm antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a ns
colocadas, porque estabelecemos o futuro com as contingncias do que ocorre
hoje. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer:
Saber o que se deseja
Saber o que pode nos impedir
Saber prever as modificaes do mundo
Saber fazer o produto ser necessrio em qualquer ocasio
Saber os obstculos e traar estratgia para neutraliz-los
Tenha uma viso global
No se deixe surpreender por fatos inesperados
Competncias necessrias para implementao da estratgia
Conhecimento de processos do consumidor
Conhecimento do centro e processo de compras do cliente
Compreenso da concorrncia
Conhecimento dos processos da companhia
Conhecimento das linhas bsicas de produtos e sua aplicao
Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da
empresa
Capacidade de apresentao
Capacidade de negociao
Capacidade de melhoria de processos
Documentao de detalhes
Comunicao
Existem, em termos de negociao, duas formas de se chegar a um acordo, ou
seja, uma deciso. Uma a barganha de propostas. Outra a soluo de
problemas. A caracterstica bsica da barganha de propostas que cada uma das
partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o
entendimento daquilo que est sendo negociado.
J na soluo de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo
decisrio e de soluo de problemas.

Compreender a situao para s ento buscar solues.

O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores.

"Um acordo s efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados

so atendidos"

Existe um processo de tomada de deciso compartilhada

Levam em considerao mais dois fatores, que so: os aspectos psicolgicos e

os dos relacionamento entre as partes envolvidas.

So pessoas futuro orientadas que procuram solues. No ficam se

lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu
do carro furou, tratam de troc-lo e no ficam vociferando contra o prego. Se a
luz apagou em funo de pane no sistema eltrico, acendem uma vela e no
ficam praguejando contra a escurido. Aceitam as informaes desagradveis
como um feedback , e assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para
corrigir algum desvio

Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das

pessoas na empresa

Descreva a situao de forma adequada,

Procure fatos e colete informaes, necessrias para se definir

adequadamente a situao problema, ou seja, o que se est negociando;

Formule um nmero adequado de possibilidades, para depois tomar

deciso. Lembre-se: a melhor soluo de que se dispe to boa quanto a
melhor alternativa formulada;

Acredite que toda soluo pode Ter obstculos : CONHA-OS

Planeje adequadamente a implantao da deciso tomada, estabelecendo

mecanismos de controle.

Considere que a negociao s acaba quando o acordo foi cumprido e

colocado em prtica.

PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAO

1. D a si mesmo tempo para pensar.
2. Nunca responda at ter compreendido claramente a pergunta.
3. Reconhea que algumas perguntas no necessitam de resposta.
4. Podem ser dadas respostas que satisfaam parte de uma pergunta e no sua
totalidade.
5. Um modo de evadir-se de uma pergunta responder a uma pergunta que no
foi feita.
6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento
incompleto ou falta de lembrana.
7. Faa o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta.
8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais
tempo.
9. Respostas corretas em negociao no so necessariamente boas respostas.
Podem parecer tolas. No elabore e no fale nada mais do que o necessrio.
A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que no dizer. No
reside em estar certo ou errado. Uma negociao no uma sala de aulas.
Existem poucas respostas absolutas, do tipo sim ou no.
O RELACIONAMENTO
1. Como vai ser esta negociao? Conflitante? D para todo mundo ganhar?

2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no

passado, e como ela ir afetar as atuais negociaes? E nossas empresas,
se do bem?
OBJETIVOS
1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais sero suas principais
questes? Existe algum componente poltico em jogo?
2. Dados meus objetivos, suposies e informaes sobre o cleinte, qual seria
a melhor transao que eu poderia esperar desta negociao?
3. O que seria uma transao "justa e razovel"?
4. O que seria uma transao com limite de aceitao mnimo?
5. Qual seriam as questes mais importantes em risco nesta negociao?
6. Tenho toda a informao necessria em cada uma dessas questes? Caso
no, onde posso consegui-las?
7. Quais questes tm maior prioridade para mim? Quais tm menor
prioridade?
8. Quais questes so relacionadas e consequentemente so fceis de
agrupar?
ANLISE DO CLIENTE
1. Quais so as principais caractersticas do meu cliente?
2. Qual a reputao e o estilo do meu cliente?
3. H algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posio, para
tornar esta negociao um sucesso?
VANTAGENS COMPETITIVAS
1. Quais so os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens
tenho a meu favor?
2. Quais so os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente?
Quais sero as vantagens a seu favor?
3. Que informaes devo obter sobre a empresa do concorrente e como
consegui-las?
4. Qual o ponto mais fraco na minha posio?
5. Nesta altura, ser que eu desejo modificar meus objetivos de alguma
forma?
6. Qual a reputao e estilo de comportamento do concorrente? E de sua
empresa?
O PROCESSO DE NEGOCIAO
1. Que tipo de estratgia eu pretendo usar nesta negociao? (Primeiramente,
qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?)
2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta
estratgia funcione?
3. Caso minha estratgia ou plano no funcione, qual a minha opo de
recuo?

A NEGOCIAO INTERNA
1. Quais so os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta com
meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens sero
discutidos, etc.?
2. Quais pessoas (reas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a
negociao externa?
3. Quais assuntos devem ser previamente negociados?
4. Quais so meus objetivos internos?
5. Quais os objetivos deles e suas preocupaes?
6. O que podemos assumir por eles e quais so as suas limitaes?
7. Que concesses de minha parte poderiam criar problemas internos? Em
que reas? Em que grau?
8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades?
9. Que produtos e servios espero oferecer como solues para uma
negociao ganha-ganha?
10. Qual ser minha primeira proposta?
11. Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter
informaes para apresentar as solues adequadas?
12. Quais so meus objetivos tangveis e intangveis na negociao e quais so
os mais importantes?
13. Que tipo de concesses poderei fazer e quais pedirei em troca?
14. Quais os benefcios de minha soluo para o cliente como pessoa (estilo) e
para sua empresa
Acrescente uma lista de perguntas que voc gostaria de fazer a seu cliente,
bem como prepare as respostas para as perguntas mais difceis que voc
acredite que possam vir a fazer.

RAZES PARA FAZER PERGUNTAS

Uma tcnica comum ao se vender produtos e servios fazer perguntas ao
cliente potencial (prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais as
razes para fazerem perguntas. Veja as respostas a seguir:
1- Para Obter Informaes Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial
Antes mesmo de iniciar o processo de vendas, voc precisa de informaes sobre
o cliente potencial. Precisa entender suas exigncias, sentimentos, preferncias e
as etapas do processo de compra. Precisa tambm de muitos fatos relevantes
para a aquisio, bem como saber quem est envolvido no processo de tomada
de deciso. A melhor forma de obter essas informaes fazer perguntas. A
maioria dos vendedores diria que coletar informaes a principal razo para
questionarem, mas existem 12 razes mais importantes.
2- Para Obter Feedback
Antes de voc conseguir vender algo, preciso realmente relacionar-se com o
cliente potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes de
feedback sobre o nvel de rapport alcanado. Voc pode ler a linguagem corporal.
Ele se inclina em sua direo? Seus olhos esto fechados? Existe um olhar de
indiferena? Voc tambm pode enxergar a franqueza de suas respostas. Ele
aponta suas necessidades com descries significativas, ou est ocultando
informaes? Alm disso, voc pode usar perguntas para obter feedback sobre
seu desempenho em termos de direo, contedo e profundidade. Por exemplo,
voc pode fazer as seguintes perguntas ao cliente potencial:
At que ponto esse recurso atende aos objetivos que voc descreveu?
Como voc v esse sistema funcionando em seu ambiente?
Que outros recursos voc pode ter que considerar diante de suas
necessidades especficas?
3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos
Desde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoas
adoram falar sobre si mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para sempre,
ou pelo tempo que for necessrio at que a venda se consume. Uma das
melhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas expressar
interesse por elas e por suas opinies. E uma das melhores formas de expressar
interesse fazer perguntas abertas, que permitam aos clientes potenciais
compartilharem seus pensamentos e idias. Dentre as perguntas que voc pode
fazer encontram-se:
Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua famlia.
Como voc pretende utilizar o computador?
Quais so algumas das situaes nas quais voc pretende usar esse
servio?
4- Para Envolver Os Clientes Potenciais
Na Sua Apresentao Embora em uma situao ideal o cliente potencial esteja lhe
dando total ateno, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo todo - a
presena de objetos na sala, papis espalhados, pensamentos na mente dele
sobre tarefas no-concludas e assim por diante. Com tanta concorrncia,
possvel que a sua mensagem (e consequentemente sua oportunidade de venda)

seja perdida. Esse outro motivo para salientar sua apresentao periodicamente
com uma ou duas perguntas. Assim que o cliente potencial comear a responder
essas perguntas, voc torna a recuperar toda a sua ateno.
5- Para Identificar Semelhanas
Outro princpio de vendas bem aceito que as pessoas gostam de comprar de
pessoas com as quais se sentem vontade. Os prospects parecem desenvolver
maior senso de bem-estar com quem identificam semelhanas. Algumas vezes
essas semelhanas so muito bvias: moramos na mesma comunidade, nossos
filhos freqentam a mesma escola, etc. Outras vezes d trabalho encontrar esses
elementos comuns. Aqui tambm, as perguntas podem ser ferramentas teis para
fazer as pessoas falarem sobre si mesmas e sobre seus interesses. Armado de
informaes, voc est na posio perfeita para identificar semelhanas entre o
cliente potencial e voc, sua empresa e a dele, qual a proximidade de seus
sistemas de valores e como a sua abordagem se assemelha dele, e assim por
diante.
6- Para Cadenciar A Sua Apresentao
Um erro comum de vendas se precipitar e fazer logo de cara a apresentao
padro, tentando convencer esse cliente potencial no que ele pode viver sem o
seu produto. Afinal, voc j fez essa apresentao a muitas pessoas em muitos
contextos diferentes. Ento, depois de um certo tempo, ela no novidade
nenhuma para voc. Entretanto, pode ser algo novo e inovador para seu cliente
potencial (ou pelo menos assim que voc gostaria que fosse). Uma ferramenta
que voc pode usar para cadenciar sua apresentao e certificar-se de que no
est se precipitando ou omitindo detalhes importantes fazer perguntas. Por
exemplo:
Como isso pode se aplicar sua organizao?
Quais so as primeiras aplicaes que podemos tentar?
7- Para Provar Que Voc Algum Com Quem Ele Pode Contar
Quando seu produto ou servio complexo, ou quando o cliente potencial
considera ser esta compra uma deciso importante, confiana um ingrediente
importante em uma venda de sucesso. Voc quer que seu cliente potencial
acredite que voc tem apenas o interesse dele em mente, e que voc est
totalmente comprometido em atender suas necessidades. Em outras palavras,
voc o tipo de pessoa com quem ele se sente vontade para falar sobre
informaes e idias confidenciais. Parte da construo da confiana est no tom
de voz. E outra parte em suas perguntas. Faa perguntas que demonstrem
genuno interesse pelas respostas do seu interlocutor.
8- Para Demonstrar Sua Especialidade
As perguntas so uma maneira de voc demonstrar sua especialidade em sua
rea. Muitas vezes, os vendedores sabem muito mais sobre o produto e sua
aplicao do que o comprador, e as pessoas gostam de comprar de pessoas
inteligentes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso que o prospect far do
seu produto ou servio, possvel demonstrar quanto voc sabe sobre sua
aplicao. Caso voc queira demonstrar sua especialidade, faa perguntas
altamente tcnicas.

9- Para Deix-lo Mostrar sua Especialidade

Embora muitos clientes potenciais queiram que voc demonstre o seu
conhecimento, eles querem que voc admire o deles tambm. Fazer perguntas d
ao cliente potencial uma oportunidade de ilustrar suas prprias habilidades e
conhecimento. Tambm lhe concede maior compreenso de como vender nessa
situao. Talvez voc queira fazer perguntas como:
Em sua indstria, parece haver uma tendncia a dois sistemas de controle.
Voc poderia explicar por que isso vem ocorrendo.
Como voc est planejando atender o grande nmero de pessoas que
esto mudando para a sua rea?
10- Para Conduzi-lo Na Direo Que Voc Quer
Para aqueles que vem a venda como uma atividade de manipulao,
acrescentamos essa razo para fazer perguntas. Se voc sabe para onde est
tentando conduzir o cliente potencial (a comprar seu produto ou servio, claro)
voc deve conseguir chegar l atravs de uma srie de perguntas. Cada vez que
o cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha, ele pode ter aumentado seu
investimento e portanto seu compromisso em comprar de voc. Por exemplo:
Voc quer este armrio em mogno ou nogueira?
Quais dessas seis caractersticas se adequam melhor s suas
necessidades?
Dentre essas trs opes de investimentos, qual delas mais vai aproxim-lo
de suas metas de aposentadoria?
11- Para Ajud-lo a Articular Suas Prprias Necessidades
Outra valiosa utilidade das perguntas ajudar o cliente potencial a articular as
suas prprias necessidades. Freqentemente ele ter alguma dificuldade de
enxergar como seu produto ou servio pode realmente se encaixar no mundo
dele. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a compra, s vezes
indefinidamente. Ento, ns o ajudamos a superar sua prpria inrcia fazendo
perguntas que permita-no visualizar como ser depois da aquisio. Podemos
perguntar:
Quais so os primeiros passos que voc adotar assim que adquirir esse
produto?
Como voc apresentar o uso desse servio a outros?
12- Para Ganhar Tempo
comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que faz
perguntas muito complexas e difceis que acabam desafiando os limites do seu
conhecimento. Ao passo que o cliente potencial merece uma resposta, voc
tambm precisa de algum tempo para pensar antes de responder. Dessa forma
voc pode assegurar que est transmitindo a informao certa. A melhor forma de
ganhar tempo responder pergunta do cliente potencial com uma pergunta sua.
Algumas alternativas capazes de faz-lo ganhar tempo so:
Voc poderia explicar melhor o que est pensando?
mesmo, e por qu isso?
13- Para Encerrar
medida que a venda progride, voc colhe todos os tipos de sinais de compra do
cliente potencial. Entretanto, por alguma razo, ele continua hesitante em dizer

sim. Como qualquer vendedor pode lhe dizer, hora da sentena final. Voc
oferece uma srie de alternativas que o fora a aumentar seu compromisso em
comprar de voc. E, ao fazer isso, voc discretamente posiciona o contrato para
que ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a venda

Fontes:
J.A. WANDERLEY- NEGOCIAO TOTAL: ENCONTRANDO
SOLUES, VENCENDO RESISTNCIAS,
OBTENDO RESULTADOS
Revista Vendas

ARTIGOS
Venda-se
*Claudio V. Nasajon
(Trecho do livro "Venda-se - Tcnicas Vencedoras de Marketing e Vendas para
sua Vida Pessoa")
INTRODUO
Olhe sua volta e veja se acha alguma coisa que no tenha sido resultado de
uma ao direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para
servios ou idias e o conceito de "venda" para sugesto, seduo, insinuao e
fica mais difcil, no ?
At as pessoas so o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender sua
me a idia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer voc. Ou pelo
menos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a no ser que a
iniciativa tenha sido da digna senhora, o que irrelevante, j que nesse caso ELA
teria feito a venda).
Tudo nossa volta resultado de uma ao de compra e venda.
Quanto melhor voc souber vender, maiores sero as suas chances de sucesso.
Isso vale para "vender" a idia de uma viagem sua famlia, a sua imagem numa
entrevista de emprego, o seu conhecimento ao oferecer servios profissionais, o
seu carro usado a um desconhecido e at para convencer os seus vizinhos de que
voc o melhor candidato a sndico (brincadeirinha, fuja dessa!).
As tcnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadas
para educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhores acomodaes
em restaurantes e em muitssimas ocasies do dia-a-dia, nas quais a transao
no envolva necessariamente dinheiro, mas possa representar mais prestgio,
conforto e prazer.
Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si prprio,
salientando suas melhores virtudes, apresentando suas idias com impacto,
formando opinies favorveis a seu respeito.
Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus servios e suas
idias, voc obter maior sucesso pessoal e profissional. Por isso,

VENDA-SE!
PERGUNTE CERTO
Um dos principais conceitos de marketing : voc precisa saber o que seu cliente
quer para direcionar seus esforos no sentido de atender a esses desejos. Ora,
isso vale para vender produtos s pessoas que, alis, so o foco original do
marketing mas tambm pode ser usado para identificar que argumentos usar
numa entrevista de emprego (onde VOC o produto) ou como negociar com sua
esposa aquela pescaria no fim de semana.
Se voc souber o que o outro lado deseja, poder adaptar seus argumentos e
suas aes no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos com
boas chances de sucesso.
Uma das formas mais diretas de obter informao perguntando. Contudo,
existem muitas formas de perguntar e nem todas so eficientes para atingir esse
objetivo.
To logo entrei na sala, a minha ateno foi captada por aquele sorriso. A morena,
sentada num dos cantos perto da janela, conversava alegremente com outra
moa sobre alguma coisa ligada matrcula no curso. Sentei-me e abri o meu
caderno enquanto o professor apresentava conceitos da filosofia oriental, mas no
consegui deixar de pensar nela. Imaginei noites romnticas a dois, viagens a
lugares paradisacos e estava no meio de uma festa de gala em Mnaco com a
princesa Silvia (esse o nome da morena) quando o professor disse:
"Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocs se renem em grupos de
cinco e fazem o exerccio da pgina trs."
"Essa minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na fila
da cantina escutei duas moas falando sobre a garota. Pelos comentrios, ela
tinha dito s amigas que gostaria de conhecer um homem educado, gentil e que
no falasse palavres. Uau! Com essa informao, eu TINHA que tentar.
S havia um pequeno problema normalmente eu FALO palavres, e muito. E
nem sempre sou to gentil como gostaria, s vezes de propsito, para impor
respeito. Se quisesse conquistar a moa, eu teria que me cuidar, mudar algumas
atitudes. Bem vale a pena, pensei. Respirei fundo e l fui eu me apresentar: "Oi,
eu me chamo Victor"
Passaram-se algumas semanas. Nunca falei to limpo em minha vida. Nem um
palavro em mais de vinte dias! No curso, j era conhecido como o "cavalheiro"
por puxar as cadeiras das garotas no bar, emprestar meu blazer quando sentiam
frio, ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em p enfim, gentilezas do
tempo da carochinha que ainda fazem sucesso entre algumas representantes do
sexo feminino, especialmente a Silvia. Ahhhh, Silvia...
Estvamos namorando h quase trs semanas e ouvi as amigas dizendo que ela
nunca havia ficado to apaixonada por algum. Vejam s. Nada como obter a
informao correta para adaptar as atitudes e "vender" com mais segurana. Acho
que vou escrever um livro sobre isso

***
Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasies e
lembrava que o rapaz falava palavres, era rude com desconhecidos e, s vezes,
chegava a ser grosseiro com seus colegas quando estava irritado.
O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a
atrao dele por Silvia. Alguns espectadores do cu acharam que aquilo renderia
uma historinha divertida e ficaram acompanhando os acontecimentos. Gabriel era
um deles. Agora tinha que reportar ao chefe aquela mudana de atitude Victor
havia se transformado num rapaz educado, gentil e agradvel.
Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentrio
diferente das garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos,
grosseiros e briguentos..."
De forma geral, as perguntas so usadas para obter informao, mas, s vezes,
podem servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa,
na porta do elevador, e seu filho (j atrasado para ir escola) sentado no sof
vendo televiso.
Ele diz: "Vamos?"
Ora, isso no uma pergunta, um "desligue j essa televiso e venha porque o
elevador j chegou". Ele no est perguntando se o filho quer ou no ir aula,
est? Alis, neste caso, nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase
teria mais ou menos o mesmo sentido.
Outro uso heterodoxo para perguntas quando voc NO PRECISA SABER A
RESPOSTA, como no sarcasmo. Voc no busca a informao. Apenas pergunta
para dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com algum).
Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira
pergunta: "Por acaso voc vai me dizer que estava trabalhando at esta hora?" A
pergunta do tipo "fechada" veremos adiante que tecnicamente errada para
obter informao - mas neste caso no exatamente "informao" o que ela
deseja, certo?
Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com outra
pergunta: "O que isso, agora voc vai virar minha bab?" Embora as respostas
possveis sejam SIM/NO, tambm neste caso ele NO QUER INFORMAO
(muito pelo contrrio). Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situao
embaraosa
As perguntas tambm podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivo
e criar condies de "fechamento" que culminam com a venda da idia, produto ou
servio.
Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a trs propsitos:
1. Obter informao;
2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e
3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido.

Artigo: 3 Dicas para Voc Negociar Melhor

Mrcio Miranda
A habilidade de negociar bem essencial para sua sobrevivncia no disputado
mundo de negcios de hoje. Todos os recursos so muito disputados e vence
quem negociar melhor. O processo de negociao pode ser angustiante para
quem no conhece as tcnicas, mas extremamente envolvente e apaixonante
para os negociadores bem preparados. Para voc, executivo atarefado, aqui vo 3
dicas prticas de negociao:
Dica 1 - Tente negociar tudo
Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado!
Isto quer dizer que voc no deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar.
A um nvel prtico, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diria de
um hotel, o preo de uma passagem area. Voc no pode negociar se no
estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus
oponentes. Ser assertivo significa pedir o que voc deseja e no aceitar o "no"
como uma primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde voc vai
expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o
que voc deseja duma maneira amigvel, sem ameaas. Veja que existe uma
grande diferena entre ser assertivo e agressivo. Voc assertivo quando cuida
de seus prprios interesses e diz o que pensa, com educao.
Dica 2 - Torne-se um bom ouvinte
Negociadores so como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca.
Na maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que voc precisa saber contanto que voc fique calado. Alis, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se
os negociadores ouvissem melhor. O grande problema que nunca fomos
treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossos
pontos de vista, e no conseguimos nos concentrar no que nosso oponente est
falando. Duvida? Faa voc mesmo um teste. Em sua prxima negociao, veja
quanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem
interromper o outro lado ... voc ficar surpreso! Quem fala mais d mais
informao. Como uma regra bsica, lembre-se da clebre teoria de Pareto. Fale
20% do tempo e oua os outros 80%. Faa bastante perguntas abertas, aquelas
que no podem ser respondidas com um simples "sim" ou "no".
Dica 3 - Planeje
Nunca v para uma negociao sem fazer sua lio de casa. Existem vrias
informaes que voc precisa descobrir antes do incio da negociao. Por
exemplo: Quais as opes que ele tem? Quais as presses que est sofrendo?
Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu oramento?
Quando voc planeja, a tenso e o stress diminuem. O cenrio se torna mais
familiar, e vrias novas opes vo surgindo a sua frente. Voc fica mais tranqilo

e confiante para qualquer negociao. Negociar bem uma mistura de arte e

cincia. Saber negociar fundamental para o seu sucesso, tanto profissional
quanto pessoal.
Vendas
Entenda as motivaes do seu cliente
por Patricia B. Seybold
As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seu
relacionamento com o cliente. Esse contato, porm, no se d no vazio. S
quando se contextualiza o cliente em "cenrios mais abrangentes" possvel
gerar um valor muito maior para o consumidor -- e obter em troca sua lealdade
Nos ltimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do
gerenciamento das relaes com o cliente. Foram coletadas e filtradas
quantidades gigantescas de dados sobre preferncias e comportamentos,
dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais especficos e
procurou-se revestir produtos, servios e marketing de uma linguagem de preciso
cirrgica. Contudo, faltou algo muito importante: um cenrio mais abrangente.
Poucas empresas se importaram em observar com ateno o contexto mais amplo
em que os clientes escolhem, compram e utilizam produtos e servios.
Preocupadas exageradamente em acertar o foco de suas ofertas, acabaram se
esquecendo de avaliar de que modo esses produtos e servios participam da vida
real dos consumidores. Conseqentemente, no foram poucas as vezes em que
as vendas poderiam ter sido muito melhores, com ganhos significativos de
lealdade por parte do consumidor para com a empresa.
Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vo a uma grande loja de
departamentos com o propsito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor,
no h diferena entre um e outro cliente. Na verdade, porm, ambos esto ali por
motivos muito diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que parou
de funcionar no dia anterior. Seu objetivo manter o sorvete congelado, por isso
no tenciona passar muito tempo examinando os vrios modelos disponveis. J o
segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Por
isso, est disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversos
recursos e preos dos modelos antes de efetuar a compra.
Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perder uma grande
oportunidade. O primeiro cliente est muito mais preocupado com a rapidez da
entrega. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele no
hesitar em comprar a geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha de
arcar com um custo extra. O segundo consumidor no est preocupado com o
prazo de entrega, e sim com um atendimento que possa orient-lo entre as vrias
opes sua escolha, o que permitir ao vendedor estabelecer um contato mais
demorado com ele. Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltar procura
de outros eletrodomsticos para sua casa nova. Talvez a loja devesse considerar
a possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaborar
uma planilha de compras centrada nos eletrodomsticos de que necessita, com
prazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de

uma compra muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situao do

cliente, s lhe resta oferecer o mesmo tipo de servio a todos indistintamente.
Batizei de "cenrio do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor
efetua suas compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenrio em que se
move o primeiro consumidor pode ser chamado de "substituio de emergncia";
o do segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborar
detalhadamente o entendimento dos cenrios, acaba sempre descobrindo
maneiras criativas de expandir sua presena na vida dos consumidores: ajudandoos a economizar tempo e a usar os produtos e servios de modo mais eficaz, alm
de atender a necessidades complementares que talvez nem sejam de sua
competncia. Ao proporcionar tais benefcios, a empresa se torna um fornecedor
extremamente importante e cada vez mais indispensvel para o cliente.
Pensar em termos de cenrios sempre foi muito til. Entretanto, com o advento da
internet, essa tcnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a
internet capaz de personalizar as informaes e as aplicaes a um custo
relativamente baixo, fica muito mais fcil para as empresas ajudarem seus clientes
a se desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo com
trs empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips National
Semiconductors, a rede de supermercados Tesco e o portal eletrnico
Buzzsaw.com -- e mostrarei de que modo elas fazem dos cenrios a pea central
de suas estratgias de marketing, guiando-se por eles na gerao de valor e no
uso da internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente.
UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOS
A National Semiconductors uma das principais fornecedoras de microchips
analgicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem em
telefones mveis, aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentos
eletrnicos. A empresa deu duro para construir um relacionamento de bases
slidas com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores
corporativos. Os primeiros so um pblico particularmente crtico. Embora no
comprem diretamente um volume grande de peas, as escolhas feitas por eles no
incio do processo de desenvolvimento do produto determinam os componentes
que, em ltima anlise, suas empresas ou scios encarregados da fabricao
devero comprar. Nesse caso, o volume de compras ultrapassa a casa dos
milhes de dlares.
Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da verso eletrnica da National
Semiconductors, montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as
informaes de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi
um sucesso. Gibson, porm, logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda
maior se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro
mais amplo de necessidades dos engenheiros. No fim da dcada de 90, lanou
uma campanha ambiciosa cujo propsito era desenvolver uma compreenso mais
aprofundada dos cenrios em que os engenheiros trabalhavam, criando ao
mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem respaldo.

O plano concentrou-se inicialmente na elaborao de um sistema de fontes de

energia. Na engenharia de projetos, a presso dos prazos imensa e, no raro, a
ltima etapa do trabalho quase sempre o mdulo de fonte de energia. Gibson e
sua equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de fcil utilizao,
capazes de agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair para o site
outros engenheiros e influenciar suas escolhas.
Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um
cenrio de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo,
composto de especialistas em marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com
engenheiros de diversas reas para aprender com eles as tarefas peculiares
criao das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um cenrio simples
de quatro pontos:
1. Escolha da pea
2. Criao do projeto
3. Anlise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulao)
4. Montagem do prottipo
Em seguida, a equipe desenvolveu uma srie de aplicaes online batizada de
"bancada eletrnica", cujo propsito era dar aos engenheiros todas as ferramentas
necessrias para trabalhar naquele cenrio especfico. Com isso, os clientes da
empresa podiam executar todo o processo no site da prpria National
Semiconductors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros.
O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se bancada
eletrnica, que lhe pedia imediatamente a especificao de todos os parmetros
necessrios para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitando-lhe
tambm que identificasse os principais componentes a ser utilizados. O sistema
gerava automaticamente os possveis projetos juntamente com especificaes
tcnicas, listas de peas, preos e anlises de custo-benefcio correspondentes. A
seguir, o engenheiro filtrava os projetos at chegar a um que aparentemente
atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulao em tempo real por
meio de um software sofisticado licenciado pela National Semiconductors e
disponvel em seu site. Com isso, era possvel alterar o projeto e submet-lo
simulao tantas vezes quantas fossem necessrias, salvando em seguida as
informaes numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, para que
pudessem tambm trabalhar com as simulaes gravadas.
No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse
test-lo, o sistema gerava uma lista de materiais necessrios criao do
prottipo. Essa lista de peas no se limitava apenas a componentes da National
Semiconductors. Ela inclua componentes de outros fabricantes. Havia at mesmo
links para provveis distribuidores acompanhados dos respectivos preos. Uma
vez que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque
dos distribuidores, bastava um simples clique de mouse para pedir a pea

desejada.
Quando a equipe de Gibson ps a bancada eletrnica no ar em 1999, ficou
decidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulao
como forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora o
site tenha atrado um grande nmero de engenheiros, muitos recuaram quando o
sistema pedia que entrassem com o nmero do carto de crdito. Gibson ento
mudou de estratgia e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderia
ganhar muito mais com grandes volumes de encomendas de peas.
A estratgia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrnica de
Gibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu
primeiro ano de funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucas
horas o que antes levava meses. Agora h tempo suficiente para examinar as
alternativas -- algo impossvel no passado. Um nico engenheiro analisou mais de
250 simulaes para o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, no ia alm de
cinco ou dez. Martin Volk, cliente da diviso de telefones celulares da Motorola,
observa que "com essas ferramentas" ele passava "da idia para o prottipo com
uns poucos cliques. A empresa pensou em todas as minhas necessidades -- do
catlogo de peas s simulaes rpidas".
A reao entusiasmada dos usurios levou Gibson e sua equipe a explorar outros
cenrios possveis. Perguntaram ento aos engenheiros que outras atividades
gostariam de ver includas no software para que os projetos pudessem ser
concludos de modo mais eficiente. Eles responderam que gostariam de submeter
o projeto a simulaes trmicas, j que poucos tinham acesso aos sofisticados
sistemas exigidos por esse tipo de teste. A empresa criou ento a "bancada
trmica", licenciando em seguida um software de simulao avanadssimo e
disponibilizando-o gratuitamente em seu site. Outros engenheiros solicitaram
empresa que os ajudasse no projeto de circuitos, e no apenas com as fontes de
energia dos telefones celulares. Esse pedido resultou em um novo conjunto de
cenrios para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio.
No segundo semestre de 2000, quando a empresa lanou seu ferramental de
bancada trmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas
por dia, gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. A
maior parte dos pedidos consistia em peas de amostra para prottipos. A
empresa, porm, contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo
no incio revertessem em milhes de dlares em vendas. "Um soquete integrado
da Nokia que atenda s necessidades do projeto significa 40 milhes de unidades
para ns", diz Gibson.
Transcorrido um ano e meio desde que a empresa comeou a oferecer
gratuitamente seu ferramental baseado em cenrios, a National Semiconductors
sabe que poupou a seus clientes uma mdia de 50 horas por projeto, o que
representa uma economia mdia de 3 000 dlares. Com isso, a economia total
para o cliente foi de mais de 135 milhes de dlares s em mo-de-obra. Esse tipo

de retorno um incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os

sites da empresa -- e exatamente isso o que ocorre.
H outros benefcios igualmente importantes para a National Semiconductors. Ao
monitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus
clientes, ela pode prever com maior preciso o tipo e a quantidade de peas que
ter de produzir. Essas "dicas de compra", conforme a empresa as batizou,
aumentam a eficincia operacional da empresa.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAO DE ESTRATGIAS ONLINE
Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte dos supermercados
de internet sempre teve de se esforar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro.
H, porm, uma exceo notvel: a Tesco. A cadeia de supermercados britnica
com receita anual de cerca de 26 bilhes de dlares lanou, no fim de 1996, a
Tesco Direct, um canal de vendas online que hoje o maior e mais rentvel
supermercado eletrnico da internet. Grande parte de seu sucesso fruto da viso
que a empresa incorporou quando refletia intensamente a respeito do cenrio de
um cliente tpico de supermercado e das maneiras pelas quais esse cenrio
poderia ser reforado por meio da combinao de lojas com vendas diretas online.
O cenrio do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seis
passos:
1. Decidir o que minha famlia precisa nesta semana
2. Fazer uma lista de compras
3. Ir ao supermercado
4. Escolher os produtos e pagar
5. Lev-los para casa
6. Guard-los
A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e do
esforo que o consumidor gasta com os passos de 2 a 5. Bastaria para isso que
ele automatizasse a criao de sua lista de supermercado com base em compras
anteriores, evitando assim ter de se deslocar de uma loja para a outra
transportando pacotes pesados. Quando, porm, a empresa decidiu conversar
com seus clientes e observou seu comportamento, descobriu que a maior parte
deles no se queixava de ter de ir s lojas -- eles gostavam de examinar
pessoalmente os produtos ainda frescos e ver que outras novidades haviam sido
colocadas nas prateleiras. Confiavam tambm no supermercado mais prximo de
suas casas, e esperavam dele produtos de qualidade a preo justo. Para muitos
consumidores, as compras online no substituam as compras tradicionais. Elas
eram como que um complemento, uma forma de economizar tempo quando
estavam com pressa.
Com base na observao das preferncias de seus clientes, a Tesco decidiu
integrar o mximo possvel as ofertas reais e as virtuais, para que assim o cliente
pudesse dinamizar seu cenrio de compras sem perda de flexibilidade. Gary

Sargeant, ex-diretor de loja e atual chefe da Tesco Direct, rejeitou prontamente um

dos princpios bsicos da estratgia empregada pela maior parte dos
supermercados online: reunir no mesmo local as operaes de estoque e de
execuo de ordens de compra para reduzir custos.
Ele sabia que, para fazer compras online, os clientes dariam preferncia aos
supermercados que freqentam pessoalmente. Assim, os preos seriam sempre
os mesmos e as opes de produtos tambm, qualquer que fosse a forma de
compra escolhida. Os dois cenrios nunca entrariam em contradio.
Para pr o plano em prtica, a Tesco Direct teria de conectar seu aplicativo de
compras online diretamente aos sistemas de estoque e de preos das lojas.
Assim, o consumidor e a loja sairiam ganhando. Claro que, com isso, aumentavam
as chances de o consumidor sempre encontrar os produtos requisitados, uma vez
que os servidores das lojas poderiam salvar o histrico dos produtos favoritos de
cada cliente -- tanto os que fossem requisitados online como os escaneados nos
caixas das lojas. O supermercado viu nisso a possibilidade de examinar
cuidadosamente seus pedidos aos atacadistas, garantindo um estoque
permanente dos produtos mais solicitados. Esse cenrio de "compras online na
loja de minha preferncia" tambm permitiu empresa manter as variaes
regionais de preos, gerando assim maior lucratividade.
claro que uma estratgia descentralizada implica aumento de desafios
operacionais. Sargeant ento escolheu a dedo uma equipe de peritos em logstica
para ajud-lo no projeto de um sistema de escolha e embalagem de produtos nas
lojas que atendesse a contento aos pedidos de compras feitos online. A soluo
encontrada: os encarregados do processamento dos pedidos nas lojas utilizam
carrinhos equipados com seis bandejas e uma tela online. A tela mostra aos
funcionrios o caminho a seguir na loja. Todas as rotas so traadas de modo a
evitar as reas com picos de trfego (no caso de peixes frescos, por exemplo, a
coleta seria s 16 horas; j as frutas seriam coletadas s 18). A tela tambm
mostra os itens a ser pegos nos vrios corredores. Assim que so depositados nas
bandejas dos consumidores, os produtos so escaneados, para que no haja
confuso. Se faltar alguma mercadoria nas gndolas, o aplicativo prope um
produto alternativo com base na lista anterior do cliente.
Terminada a compra, as bandejas so levadas diretamente para vans
estacionadas atrs das lojas, que ento faro a entrega. A escala das entregas
obedece convenincia dos clientes (com uma margem de atraso de duas horas
em virtude de possveis imprevistos no trnsito). O trajeto a ser percorrido
escolhido criteriosamente, de modo que frutas e outros produtos perecveis
cheguem ainda frescos casa do cliente. Os itens substitudos so colocados na
parte da cima das compras, permitindo assim que o cliente analise a substituio
feita, aceitando-a ou no no momento da entrega.
A Tesco Direct leva muito a srio os hbitos do cliente. A empresa monitora
rigorosamente a pontualidade das entregas, a composio correta do pacote de

compras e a satisfao do consumidor. Simula tambm a rotina de compras online

de seus clientes por meio de experincias com robs em cenrios de compras que
utilizam uma grande variedade de browsers, provedores de internet e nmeros de
discagem. So feitas tambm "verificaes de funcionamento". A empresa
descobriu por meio de vrios testes que se o nmero de pedidos em uma loja cai
15% durante o mesmo perodo por dois dias consecutivos provvel que haja
algum problema de natureza tcnica. Sempre que isso acontece, o sistema fica
em estado de alerta.
A operao online da Tesco um sucesso. Em setembro de 2000, a Tesco.com
tinha 750 000 clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. O site havia
processado mais de 1 milho de pedidos com entregas semanais de 60 000
solicitaes em mdia, gerando com isso receitas superiores a 7 milhes de
dlares. Como a empresa previra, o site no tomou o lugar do varejo tradicional.
Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente s lojas locais.
E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido de
compras online do que processar um pedido feito na loja. Por isso mesmo, a
empresa cobra uma taxa adicional de 7 dlares pela entrega. Com esse valor,
possvel cobrir 60% dos custos operacionais extras. Os demais custos so
cobertos pelos prprios consumidores online, que costumam solicitar itens mais
caros do que os que fazem suas compras in loco. De acordo com Sargeant, o mix
de produtos comprados pelos clientes da Tesco.com gera um lucro de dois a trs
pontos percentuais acima da mdia dos pedidos processados na loja. Ao menos
parte desses lucros resulta da flexibilidade da web, que permite ao cliente
visualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. No momento
em que o consumidor compra um po, por exemplo, outros itens complementares
ao produto selecionado aparecem na tela (como manteiga ou maionese). A
margem total de lucro gerado pelos clientes online da Tesco -- depois de
contabilizados os lucros operacionais -- fica entre 10% e 12%.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAO DE MODELOS DE NEGOCIOS
Pensar em cenrios pode ajudar as empresas a melhorar de forma surpreendente
as rotinas de compras dos clientes e fortalecer sua lealdade. Contudo, existe
ainda outro benefcio potencial. Em muitos casos, um exame mais acurado dos
cenrios de clientes pode dar um impulso inovador aos negcios.
Foi exatamente assim que a Autodesk -- que com praticamente 80% do mercado
o principal fornecedor de softwares de CAD (projeto auxiliado por computador)
para PCs -- criou a Buzzsaw.com, um bem-sucedido desdobramento dos negcios
da empresa. Em fins de 1996, Anne Bonaparte, membro da organizao de
vendas da Autodesk, perguntou a seus clientes do setor de construo de que
forma utilizavam os aplicativos da empresa nos projetos de edifcios e o que
gostariam que fosse acrescentado ao software. A resposta foi surpreendente. "Por
favor, chega de tanta funcionalidade", disseram. "Precisamos de ajuda para
concluir os projetos de construo. H momentos em que o trabalho simplesmente
se perde." Um cliente contou a Anne o que lhe acontecera ao projetar as

instalaes de uma fbrica de chips para a Intel. Ao enviar alguns projetos

arquitetnicos anexados a uma mensagem de correio eletrnico, o firewall do
destinatrio barrou a passagem do e-mail, o que resultou na perda de um dia
inteiro de trabalho. "Quando se perde um dia na construo de uma fbrica da
Intel, perde-se 1 milho de dlares!", disse ele.
Essa histria e outras mais fizeram com que Anne refletisse: por que no criar um
modo melhor para que os diversos participantes de um determinado projeto de
construo possam compartilhar seus desenhos por meios eletrnicos do comeo
ao fim? Graas ao ferramental de projeto computadorizado e internet,
engenheiros, arquitetos, empreiteiras e donos de edifcios j vinham fazendo a
maior parte do seu trabalho eletronicamente, mas no havia nenhum modo
eficiente e confivel que lhes permitisse realizar o intercmbio de arquivos
radicalmente divergentes. Anne Bonaparte percebeu ento que, se houvesse um
local na internet cuja configurao fosse projetada de tal forma que possibilitasse
a execuo de diferentes tipos de trabalho, seria um grande sucesso de mercado.
Foi com base nessa idia que a Buzzsaw.com nasceu.
A equipe responsvel pelo lanamento do site pesquisou exaustivamente todas as
formas pelas quais os diversos participantes de um projeto de construo
trabalhavam. Contrataram uma consultoria composta de seis profissionais para
garantir que os pontos de vista dos clientes fossem respeitados em toda deciso
tomada. Com essa pesquisa em mos, a equipe elaborou um cenrio de clientes
de alto nvel do segmento da construo:
1. Determinao do escopo do cronograma e do oramentodo projeto
2. Obteno de respaldo financeiro
3. Seleo da equipe
4. Desenvolvimento do projeto
5. Produo de planos e de especificaes
6. Gerenciamento das licitaes e de negociaes
7. Gerenciamento do processo de constuo
8. Gerenciamento das instalaes
Ao conceber seu espao de trabalho online, a Buzzsaw.com preocupou-se
inicialmente com o foco principal do cenrio mais abrangente: o desenvolvimento
do projeto. A empresa criou um site em que os donos dos edifcios, os arquitetos,
os engenheiros e outros profissionais da construo podiam trabalhar juntos em
um processo altamente interativo que lhes permitia chegar a um consenso em
torno do projeto escolhido. O site permite aos participantes armazenar e acessar
plantas de edifcios, cronogramas, contratos e documentos de aquisies em
todos os formatos comuns de arquivos. Discusses em equipe, decises de
gerenciamento e revises da documentao so rastreadas automaticamente. Os
membros da equipe ajudam na reviso dos desenhos em tempo real por meio de
ferramentas de conferncia online. O mais importante de tudo que a
Buzzsaw.com criou um sistema de fluxo de trabalho flexvel que possibilita aos
clientes definir regras para o encaminhamento da documentao e das

mensagens entre os membros da equipe. Dessa forma, o site pode acomodar uma
variedade infinita de cenrios de clientes.
A partir da, a Buzzsaw.com expandiu o site de modo que outros passos do
cenrio mais abrangente pudessem ser trabalhados. No plano externo, por
exemplo, o site apresenta um diretrio de empreiteiras e experts locais
especializados em seleo de equipes. Oferece tambm ferramentas para
processamento de emprstimos e rastreamento de projetos para bancos e outras
instituies de suporte financeiro. No plano interno, a Buzzsaw.com disponibiliza
ferramentas para o gerenciamento da produo de especificaes voltadas para a
complexa gama de suprimentos necessrios elaborao de um projeto tpico,
bem como links diretos com as centrais de reprografia que geram as plantas e as
propostas. Auxilia empreiteiras e subempreiteiras no gerenciamento e na
distribuio automtica dos pacotes de licitao. O site tambm permite s
subempreiteiras solicitar automaticamente cotaes para materiais de seus
prprios fornecedores, agilizando assim o processo de gesto de compras -- um
item fundamental para o gerenciamento eficaz do projeto.
O modelo da Buzzsaw.com muito diferente da noo que se tem popularmente
do mercado eletrnico, que funcionaria como se fosse um tipo de catlogo ou
leilo. Compra-se ou vende-se muito pouco. Pelo contrrio, o site fornece a
estrutura necessria ao gerenciamento integral de cenrios e d acesso a
recursos, servios e produtos indispensveis ao seu funcionamento. Em vez de
ganhar dinheiro com a imposio de pequenas comisses sobre as transaes
realizadas, a Buzzsaw.com cobra taxas de assinatura baseadas no volume de
armazenamento dos discos usados pelos servidores da empresa. H tambm
receitas suplementares provenientes do licenciamento do software Project Point
para centrais de reprografia e de taxas de gesto e servios de impresso.
Depois de alguns testes iniciais com um grupo restrito de clientes em fins de 1999,
a Buzzsaw.com deu incio ao seu esforo de marketing no primeiro trimestre de
2000. quela altura, j havia conseguido chamar a ateno de cerca de 230
clientes, muitos dos quais tinham sob sua responsabilidade inmeros projetos no
site -- dentre eles, grandes empresas como a DuPont e a Walt Disney,
companhias lderes no segmento de arquitetura e engenharia, como a Ellerbe
Becker e a Skidmore, Owings & Merrill, alm de vrias outras firmas de arquitetura
de pequeno porte. Em novembro de 2000, um ano depois de a Buzzsaw.com ter
sido oficialmente lanada, o nmero de projetos chegava a 20 000. A mdia de
usurios por projeto era 7,5; o nmero total, aproximadamente 150 000. O nmero
de clientes fora dos Estados Unidos era de 15%. Alm disso, vrios dos clientes
americanos utilizavam a Buzzsaw.com para gerenciar projetos localizados em
regies remotas por todo o mundo.
O fator mais importante do crescente sucesso da Buzzsaw.com a forma como
seus clientes recrutam outros. De modo geral, um novo cliente, como uma
empresa de arquitetura, faz primeiramente alguns testes por meio de um projeto
piloto do qual participa um nmero reduzido de pessoas. No projeto seguinte, o

site da Buzzsaw.com receber os clientes e os scios da empresa interessada. Os

membros da equipe, por sua vez, passaro a usar a Buzzsaw.com para outros
projetos. Esse o melhor exemplo possvel de marketing "viral".
APRENDENDO A TRABALHAR COM CENARIOS
Ao observar o esforo das empresas para dinamizar os processos de
relacionamento profissional com os clientes, constatei que elas simplesmente no
sabem se colocar no lugar do consumidor. Muitas vezes, enganam-se achando
que descobriram a perspectiva certa, quando na verdade esto apenas se
concentrando na etapa em que o cliente estabelece contato com a empresa. No
h dvida de que esse momento to delicado muito importante, mas raramente
o aspecto mais fundamental da experincia do cliente. Trata-se apenas de uma
etapa a meio caminho de um alvo mais abrangente.
A criao de cenrios de clientes no apresenta muitas complicaes, mas exige
que as pessoas raciocinem alm dos processos e objetivos da empresa. A melhor
forma de comear mapeando alguns cenrios bem simples. No incio, as idias
no viro com muita facilidade, mas com um pouco de exerccio o processo se
torna bem mais dinmico. A seguir, alguns passos bsicos para quem quer
comear:
Escolha um grupo particular de clientes. Seja o mais especifico possvel (por
exemplo, profissionais que viajam a negcios e que usam agentes de viagem
corporativos ou construtoras que atuam nos segmentos de residncias);
Tome como ponto de partida uma situao usual para o cliente (por exemplo, no
caso de potenciais compradores de casas, elabore uma lista personalizada de
materiais a ser utilizados para a construo);
Procure visualizar uma situao especfica para o cliente (por exemplo, um
viajante cansado que precise pernoitar num hotel ou uma empreiteira interessada
em adquirir de um nico fornecedor tudo de que necessita);
Fixe um ponto de partida e um ponto de chegada para o cenrio com o qual vai
trabalhar. O ponto de chegada representa a realizao do objetivo do consumidor;
Imagine o maior nmero possvel de variaes para o cenrio em questo.
Caminhe mentalmente pelos passos estipulados, como se voc fosse o cliente;
Pense em cada uma das atividades do comprador e nas informaes de que ele
necessita para a execuo de cada uma delas. O que sua empresa pode fazer
para realizar com sucesso essas atividades e dar ao cliente a informao que ele
quer? O que voc pode fazer para evitar desgastes e perda de tempo do cliente?
De que maneira voc pode interferir em suas opes de compra?
De que modo voc pode usar seus canais de marketing, distribuio e servios -fora-tarefa de vendas, site, central de atendimento etc. -- para respaldar e

dinamizar o cenrio do cliente? Que outros recursos seriam necessrios? Que

mudanas voc faria no processo? Que nova tecnologia seria preciso instalar?
Faa esse exerccio tendo em mente tipos distintos de consumidores, diferentes
alvos e situaes. Ao desenvolver mltiplos cenrios, certos padres comearo a
emergir. Diferentes cenrios podero ter alguns passos crticos em comum. Ao se
concentrar nos esforos iniciais que eles demandaro, cada centavo gasto no
processo dar o retorno desejado.
Depois de compreender como funcionam os cenrios, e o que deve ser feito para
document-los, hora de fazer contato com o cliente. preciso testar os
pressupostos com gente de verdade, as pessoas que usam seus produtos e
servios. Ao trabalhar com eles, os cenrios se tornaro mais realistas, e outros
surgiro. Em ltima anlise, o objetivo delegar poderes ao cliente, de modo que
ele mesmo acabe por definir os cenrios para voc. s vezes, a tecnologia faz
isso ao disponibilizar ferramentas online para a customizao de fluxos de
trabalho e atividades, a exemplo do que faz a Buzzsaw.com. Outras vezes, ser
preciso manter as linhas de comunicao bem abertas, como praxe na National
Semiconductors. Por fim, importante monitorar todos os cenrios de clientes o
mais prximo possvel do tempo real. Ao rastrear sua trajetria favorita, possvel
descobrir nela novas oportunidades que aprofundaro sua experincia.
Vivemos numa poca em que o consumidor constantemente pressionado a fazer
tudo muito mais depressa, produzindo sempre mais todos os dias. Ao refletir de
maneira global sobre os desafios que se colocam perante seus clientes -- em vez
de se limitar a pensar s no que sua empresa pode vender a eles --, voc acabar
descobrindo um modo de tornar a vida deles mais fcil. isso, mais do que
qualquer outra coisa, que conquistar sua lealdade.

Patricia B. Seybold fundadora e CEO da empresa de consultoria Patricia

Seybold Group, de Boston. autora de Customers.com (Times Business, 1998) e
The Customer Revolution (Crown Business, 2001), no qual este artigo foi baseado
Vender exige mais tutano do que nunca, diz papa do marketing de Harvard
por Roberta Paduan
So Paulo, 12/04 (Portal EXAME) - "Desculpe desapont-los, mas vocs tero
muito trabalho pela frente, porque o mundo est cada vez mais complicado." Esta
foi uma das frases mais repetidas pelo americano Ben Shapiro -- um dos mais
reconhecidos especialistas em marketing estratgico do mundo -- durante o
seminrio Inovao em Vendas e Marketing, apresentado nessa quinta-feira (11),
em So Paulo.
Segundo Shapiro, muitas organizaes erram ao concentrar todos os seus
esforos em atrair novos clientes. "O segredo est em selecionar os clientes mais

lucrativos e, principalmente, em reter esses selecionados."

Parece arrogncia? No para o professor da Harvard Business School. "Trata-se
de uma questo de sobrevivncia para enfrentar um ambiente de negcios cada
vez mais hostil", diz. A globalizao, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos,
a consolidao dos clientes -- que aumentam seu poder de negociao aps
fuses e aquisies -- e o incremento da tecnologia nos processos de compra,
intensificam cada vez mais a presso pela queda de preos e, conseqentemente,
pela reduo de custos operacionais.
Isso tudo, segundo Shapiro, mudou at o perfil do comprador. "Antigamente s os
bobos trabalhavam em compras. Iam para essa rea aqueles candidatos
reprovados nos testes admissionais. Hoje, os compradores so extremamente
competentes e ocupam posies cada vez mais estratgicas nas organizaes."
Para dar conta desse complexo recado, as reas de vendas e marketing tero de
sofisticar, e muito, suas estratgias. "A maioria das pessoas no gosta de planejar,
porque planejamento exige trabalho rduo em grupo e muito tempo gasto em
anlises. Mas, com esse cenrio, sem planejamento no h sada", afirma. Confira
os principais pontos abordados por Shapiro durante sua apresentao:
Lente de aumento na clientela
Esquadrinhe seus clientes. Entenda a estratgia do negcio dele. Lembre-se que
muitos dos seus concorrentes tm produtos e servios com qualidade iguais aos
seus. S conhecendo muito bem seu cliente, voc descobrir brechas para se
diferenciar da competio.
Relacionamento ou transao?
Entre no mesmo comprimento de onda do cliente. Depois de estud-lo, defina seu
perfil e d a ele aquilo que ele quer. claro que um relacionamento duradouro
geralmente requer ateno e dedicao. Mas se ele s quiser a transao, no
desperdice energias tentando estabelecer um relacionamento que ele no deseja
e pelo qual no vai pagar.
Amarre sua charrete aos cavalos mais velozes
necessrio analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento de
cada cliente. Para isso, estude profundamente o mercado. Se voc conseguir se
estabelecer como o preferido das organizaes que ainda tm cho para crescer,
voc crescer com elas.
Clientes longa vida
O objetivo ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. A idade mdia
dos compradores de Cadillac de 63 anos. A faixa etria entre compradores da
marca Lexus, diviso de luxo da Toyota, muito mais jovem. Sua estratgia,
portanto, deve estar baseada na conquista dos compradores de Lexus. A
constatao dura, mas os compradores de Cadillac esto mais perto da morte, o
que significa que compraro menos carros.

As pessoas so a chave do negcio

O que reteno de clientes tem a ver com reteno de funcionrios?
Absolutamente tudo. Lucro e crescimento -- objetivos finais de toda empresa -esto intimamente atrelados capacidade de reteno dos clientes, que por sua
vez, est atrelada qualidade de servio. a que entram as pessoas, pois a
qualidade de servio diretamente proporcional satisfao e reteno dos seus
empregados. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham muito melhor, e
entregam um servio de qualidade mais alta", afirma Shapiro. "Eu, por exemplo,
fico muito satisfeito quando chego em um hotel em Nova York e o porteiro me
cumprimenta. Se a rotatividade de porteiros fosse alta, o novo empregado no me
reconheceria e meu nvel de satisfao no seria o mesmo."
No bata em qualquer porta
Lembre-se que voc ter de ser o melhor vendedor, mas ter de controlar seus
custos. Custa caro visitar centenas de pequenos clientes. Prepare-se: isso no
fcil. Voc ter de fazer contas e mais contas para saber exatamente quanto custa
vender a quem ou a qual segmento. S depois de descobrir quais so os clientes
mais lucrativos -- tanto no curto, quanto no longo prazo -- ser possvel
estabelecer uma boa estratgia de vendas. Essa estratgia definir como sero
empregados seus recursos. Cada empresa tem uma realidade que exige um mix
diferente de clientes. Cada fatia exigir abordagens diferentes e perodos
diferentes para ser conquistada. Esse planejamento mostrar as portas em que
voc deve bater.
Estratgia na ponta da lngua
Aps a anlise, seleo de contas e a definio da estratgia de vendas,
necessrio fazer com que essa estratgia seja repassada toda equipe de vendas
da maneira mais clara possvel. "Durante uma visita a uma grande indstria
qumica, conheci uma competentssima funcionria que repassava os pedidos
fbrica. Observei que ela fazia marcaes diferentes em alguns pedidos e
perguntei o que aquele cdigo significava. Ela explicou que os pedidos marcados
com tal smbolo deveriam furar a fila na produo, pois eram mais importantes que
os demais.
Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos no codificados eram
justamente de clientes que haviam sido definidos no plano estratgico como foco
principal de conquistada. Curiosamente, a competentssima funcionria nunca
tinha nem visto o plano estratgico de vendas. O diretor de marketing da empresa,
alis, perdeu uma boa meia hora para descobrir onde a secretria havia guardado
o tal calhamao, que estava na prate