Gestão de Pessoas

Gesto de Pessoas:
bases tericas e experincias

no setor pblico
Organizadores
Maria Jlia Pantoja,
Marizaura R. de Souza Cames e
Sandro Trescastro Bergue
ENAP
Gesto de Pessoas:
Bases Tericas e Experincias
no Setor Pblico
Braslia ENAP 2010
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Helena Kerr do Amaral
Diretor de Formao Profissional
Paulo Carvalho
Diretora de Desenvolvimento Gerencial
Margaret Baroni
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Paula Montagner
Diretora de Gesto Interna
Mary Cheng
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico/organizado
por Marizaura Reis de Souza Cames, Maria Jlia
Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. Braslia : ENAP, 2010.
xxx p.
ISBN 978-85-256-0069-1
1. Gesto de Pessoas. 2. Servio Pblico. 3. Administrao Pblica.
4. Capacitao Profissional. I. Ttulo
CDU 331.101.262
Comisso Editorial
Helena Kerr do Amaral, Paula Montagner, Paulo Sergio de Carvalho, Elisabete Roseli Ferrarezi,
Tatiana Beltro Gomes, Livino Silva Neto.
Edio: Tatiana Beltro Gomes Reviso de Texto: Daniella lvares de Arajo
Melo, Diego da Silva Gomes, Dominique Ferreira Feliciano de Lima e Roberto Carlos
Arajo Projeto grfico: Maria Marta da R. Vasconcelos e Livino Silva Neto Capa: xxx
xxx Reviso grfica: Livino Silva Neto Editorao Eletrnica: Ana Carla Gualberto
Cardoso e Maria Marta da R. Vasconcelos Catalogao na fonte: Biblioteca Graciliano
Ramos/ENAP
A reproduo total ou parcial permitida desde que citada a fonte.
ENAP, 2010
Tiragem: 1.000 exemplares

ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
SAIS rea 2-A
70610-900 Braslia, DF
Telefones: (61) 2020 3096 / 2020 3102 Fax: (61) 2020 3178
Stio: www.enap.gov.br
Gesto de Pessoas:
Bases Tericas e Experincias
no Setor Pblico
Organizadores:
Maria Jlia Pantoja
Marizaura Reis de Souza Cames e
ENAP
Escola Nacional de Administrao Pblica
SUMRIO
Apresentao
Captulo I
Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em
Gesto de Pessoas no Servio Pblico
Rosane Schikmann
Captulo II
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio
Pblico: uma perspectiva da vivncia docente
no contexto curso
29
Captulo III
Aprendizagem e o Desenvolvimento de Competncias
49
Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja
Estudo I Suporte Transferncia de Treinamento:
Estudo de caso na Administrao Pblica
Marizaura Reis de Souza Cames
Estudo II Atuao da Escola da Previdncia Social:
Fatores intervenientes e aes para a sua institucionalizao
na Previdncia Social
Rosangela Ferreira Mendes Salgado
Captulo IV
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento
acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e
desafios a superar
Catarina Ceclia Odelius
103
121
143
Estudo III A identificao de fatores crticos implantao

de um Sistema de Avaliao de Desempenho em uma
instituio pblica
175
Maria Ins de Mello Espnola Dias
Estudo IV Gesto de Desempenho: Estudo de uma
carreira tpica da Administrao Pblica Federal
Simone Maria Vieira de Velasco
Captulo V
Sistemas de Remunerao, Justia e Suporte
Organizacionais
Angelino Rabelo dos Santos
Estudo V Percepo de Justia Organizacional de
Sistema de Remunerao Ministrio da Cultura
Karina de Vasconcellos Silva
Estudo VI Percepo de Suporte Organizacional: um
estudo de caso na Secretaria de Recursos Humanos do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Maria Raquel Stacciarini
Captulo VI
A Psicodinmica do Trabalho: um olhar sobre a
sade do trabalhador
Elisabeth Zulmira Rossi
195
219
263
281
301
Estudo VII O papel da estratgia de defesa nas vivncias

de prazer e sofrimento no trabalho em uma autarquia federal 317
rica Rodrigues Zanon Silva
Captulo VII
Consideraes finais
Maria Jlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue
341
APRESENTAO
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) tem o prazer

de apresentar este livro sobre gesto de pessoas no servio pblico, que traz
contribuies sobre um campo temtico ainda pouco explorado no pas.
Embora haja extensa literatura dedicada gesto de pessoas nas empresas,
poucas obras tomam como foco as especificidades desse tema na administrao pblica.
O livro sistematiza reflexes realizadas por docentes e alunos no
decorrer da primeira edio do curso de Especializao em Gesto de
Pessoas no Servio Pblico, realizado pela ENAP no perodo de 2007 a
2009. Dessa forma, valoriza a articulao entre o conhecimento acadmico
trazido por professores de renomadas universidades brasileiras e a experincia dos servidores pblicos participantes do curso. Ao disseminar os
aprendizados gerados, a publicao busca ampliar o debate sobre os temas
em referncia e subsidiar o intercmbio e a produo de conhecimentos
inerentes temtica no servio pblico, considerando sua centralidade
para a sustentabilidade dos programas de governo.
Nos artigos publicados, professores e alunos tratam de temas, conceitos
e experincias que hoje so desafios na gesto de pessoas no setor pblico.
No h pretenso de fazer abordagens conclusivas e, sim, trazer indagaes
e apontar desafios contemporneos a serem enfrentados. Os textos selecionados para esta publicao foram organizados em sete captulos tericos
e sete estudos de caso, que levam em conta a centralidade e relevncia dos
temas no debate atual da gesto de pessoas.
Os estudos de caso so baseados em trabalhos de concluso de curso
apresentados por alunos para obteno do ttulo de especialista em Gesto
7
de Pessoas no Servio Pblico. Os textos foram retrabalhados, com apoio

dos docentes responsveis por este livro, para tornarem-se mais sintticos e
afinados com o objetivo da publicao.
As reflexes suscitadas nos estudos de caso so fruto das experincias
vivenciadas pelos alunos em sua vida laboral e nas reflexes em sala de
aula e, assim, expressam um conhecimento coletivo que s foi possvel graas rede construda nos encontros presenciais propiciados pelo curso. Os
textos so resultado de um curso que est em permanente construo
uma elaborao conjunta, um produto compartilhado, como todo processo
de educao de adultos no mundo do trabalho deve ser. Portanto, esta obra
um exemplo concreto e acabado do ambiente de aprendizagem, participao e integrao que a ENAP tem implementado no cumprimento da
misso de desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar
a capacidade de governo na gesto de polticas pblicas.
O curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico
foi construdo pela ENAP de acordo com as orientaes do Comit Gestor da
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (CG/PNDP), do qual a
Escola parte integrante. A especializao almejou contribuir para a consolidao da PNDP, com a capacitao, em nvel estratgico, de servidores das
reas de desenvolvimento e gesto de pessoas dos rgos pblicos federais,
visando o fortalecimento das unidades de recursos humanos e a atuao
sintonizada com as diretrizes da Poltica. Formar profissionais para atuarem
no desenvolvimento de pessoal, capacitando-os a discutirem a realidade da
gesto de pessoas por competncias e seus impactos sobre a poltica de
recursos humanos na Administrao Pblica o objetivo geral do curso.
Braslia, setembro de 2010.

Presidente da ENAP
CAPTULO I
Rosane Schikmann
10
Gesto Estratgica de Pessoas: Bases para a concepo do curso de Especializao em

GESTO ESTRATGICA
DE
PESSOAS:
BASES PARA A CONCEPO DO CURSO DE

ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS
NO SERVIO PBLICO
Rosane Schikmann
Introduo
Coerente com a proposta de transformao que a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) enseja, nos termos explicitados na
nota de apresentao desta obra, a estrutura e a operacionalizao do curso
de Gesto de Pessoas no Servio Pblico foram organizadas e levadas a
efeito com vistas a estimular uma atitude reflexiva e a ampliar a capacidade
de interpretar fatos, identificar conexes, paradoxos e questes subjacentes
gesto de pessoas na administrao pblica federal. O resultado esperado
foi a instrumentalizao tcnica e conceitual dos profissionais que lidam
com pessoas no setor pblico, para apoi-los de maneira adequada na tomada
de deciso em seu mbito de atuao, em relao a: alocao das pessoas,
formao e atualizao dos perfis profissionais, arranjos organizacionais,
estruturao dos processos tpicos e formas de realizar o trabalho, considerando sempre o contexto vigente e as reais possibilidades de mudana.
A abordagem pedaggica desenvolvida privilegiou no apenas a
apresentao de conceitos relativos aos temas tratados, mas tambm a
realizao de exerccios prticos, preferencialmente aqueles relacionados
soluo de problemas reais vividos pelos alunos em situaes de trabalho.
Completaram os recursos pedaggicos propostos: os trabalhos em grupo e
individuais, vivncias, estudos de caso, filmes, discusses e debates, pesquisas
bibliogrficas e de campo e redao de textos.
As tendncias atuais apontam para a gesto estratgica das organizaes, incluindo a gesto de pessoas. Assim, a ideia para esse curso foi a
11
Rosane Schikmann
de enfatizar tal abordagem, buscando demonstrar seu distanciamento

do modelo clssico de gesto, inspirado em valores de fundo tayloristafayolista, balizadores da atuao do Departamento de Administrao do
Servio Pblico (DASP) a partir do final da dcada de 30 do sculo passado.
Mas que ainda permanecem em muitas das organizaes pblicas, apesar
de diversas delas adotarem, embora no integralmente, elementos identificados com o modelo gerencial e seus respectivos mecanismos e instrumentos de gesto estratgica.
Desta forma, o modelo de gesto estratgica de pessoas foi escolhido
como base do curso para formar profissionais alinhados com as modernas
tendncias de gesto existentes na atualidade. Muitas delas j consagradas
no mbito da iniciativa privada, ainda que dependentes de uma profunda
reflexo por ocasio de sua transposio para o setor pblico.
Este artigo pretende apresentar o encadeamento lgico utilizado para
a concepo do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio
Pblico. Procura tambm discorrer sobre o contexto vigente na gesto pblica
e suas consequncias, assim como sobre o continuum da migrao da
administrao de pessoal para a gesto de pessoas, e dessa para a gesto
estratgica de pessoas.
O contexto vigente no mbito da gesto pblica

A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez
mais voltada para o alcance de resultados, isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a eficcia e a
efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta
atuar de forma a obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados
almejados no forem alcanados e se no atenderem necessidades legtimas.1
Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia
em relao satisfao de demandas. A qualidade e a adequao dos
servios s necessidades dos usurios so hoje aspectos crticos para o bom
desempenho de qualquer rgo ou entidade da administrao pblica.
Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao do
12

usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por meio

da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade,
da prontido2 e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando
o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informao, e
da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
Embora essas transformaes no sejam novidade nas organizaes
privadas, nas pblicas elas representam uma grande mudana no somente
nas formas de estrutura e funcionamento, mas na ressignificao dos sentidos
que tanto o servidor quanto a sociedade atribuem ao que pblico. Tal
quadro tem conduzido as organizaes pblicas a repensar seus objetivos e
a rever suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado.
A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um modelo
pautado por resultados pressupe a ruptura com alguns dos padres
gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros.
De fato, no se pode pensar em transformaes substantivas na
sociedade, e por extenso na administrao pblica, sem considerar os
componentes da formao histrica. Elementos da tradio legalista e formal
da administrao pblica, combinados com traos culturais como o
patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos
idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e o mrito,
entre outros, culminam na gerao de um ambiente complexo e desafiador
para a gesto de pessoas nas organizaes pblicas.
Essa herana forjou um estilo gerencial com traos autoritrios,
permeado de relaes por vezes excessivamente formais e, paradoxalmente,
carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da
eficincia, assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em
que aqueles que realizam atividades operacionais pouco so estimulados a
pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma ciso entre
o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional
e as estruturas organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que
no mais responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada,
tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas advindas do
concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras,
realizao e reconhecimento profissional.
13
Rosane Schikmann
Nesse contexto, fenmenos disfuncionais extremos podem por vezes

emergir, tais como a percepo de acentuada valorizao do tempo de servio
em detrimento das competncias, e a proteo dos cargos e funes, configurando expresses de clientelismo, dficits meritocrticos e de transparncia na gesto de pessoas. A exacerbao desses traos capaz de
promover um mecanismo que opera na contramo da busca por resultados.
Isso porque no enfatiza o desempenho e nem incentiva a busca de aprimoramento e a aquisio de competncias a serem aplicadas na organizao
com o propsito de alcanar seus objetivos e metas estratgicas.
Tal conjunto, entretanto, vem sendo transformado no plano
institucional; movimento para o qual concorrem as transformaes constitucionais operadas desde o final da dcada de 1990 at recentes atos
executivos como os Decretos no 5.707/2006 e 7.133/2010, que tratam,
respectivamente, dos temas da gesto por competncias e da avaliao
de desempenho.
Essas transformaes tm promovido movimentos orientados para
mudanas em alguns traos caractersticos comumente associados organizao do servio pblico e ao conjunto dos servidores pblicos que reclamam
um repensar. A prpria ENAP tem assumido um papel de vanguarda no
processo ao fomentar a difuso e a reflexo sobre os modelos de gesto em
voga nos diferentes momentos desse processo (ENAP, 2000; 1998, entre
outros).
Caractersticas das organizaes pblicas

A forma como a gesto dos recursos humanos realizada hoje se
deve a um conjunto de caractersticas comuns maioria das organizaes
pblicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislao nas entrevistas e discusses com
o pessoal que atua em organizaes pblicas, percebe-se que eles tm, muitas
vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas
das solues esbarram na legislao, que os impede de implement-las. No
entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, inerente
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administrao pblica cogitar as hipteses de mudana na legislao,

inclusive como forma de preservar o interesse pblico;
b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio
pblico em diversas organizaes pblicas ainda no clara a ideia de que
o cidado a razo de ser da organizao, pois para ele que qualquer
servio pblico trabalha. Por outro lado, o prprio cidado desacredita o
papel do servio pblico como forma de soluo para seus problemas. Como
est muito arraigado na cultura da populao, sugere-se a necessidade de
mudana de mentalidade dos dois lados.
c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda
no vinculam a realizao do trabalho com o adequado desempenho. Apesar
dos esforos orientados para a introduo dos valores da meritocracia que
remontam dcada de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliao
de desempenho que alcanam a dcada de 1970, tambm por conta da falta
de viso do cidado como cliente, o desempenho nem sempre considerado
na realizao do trabalho. Entenda-se por desempenho a realizao do
trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho
sendo realizado da melhor forma possvel, direcionado para o alcance dos
objetivos e metas da organizao, atingindo os resultados desejados no prazo
previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho realizado de forma
permanente e contnua.
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos
do desempenho os funcionrios sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remunerao independe desse fator.
De um lado, pode-se referir que esse fenmeno capaz de provocar a
inrcia e a falta de comprometimento dos funcionrios. Por outro, entretanto, se tomado o fato de que desde a dcada de 1970 so experimentadas sucessivas frustraes em termos de propostas de remunerao
associadas ao desempenho, ento resta manifesto o imperativo de repensar
as bases desses processos.
e) Limites postura inovativa alm da questo remuneratria, a
prpria rigidez da legislao estimula a inrcia gerencial, uma vez que muitas
iniciativas esbarram nas limitaes da legislao.
15
Rosane Schikmann
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a

gesto a fraca nfase no desempenho conduz a uma atuao voltada para
o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupao com um planejamento que contemple uma viso para o curto, mdio e longo prazo. Por
conta disso tambm no h uma cultura de monitoramento de resultados,
feedback e envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua da gesto.
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia por conta da
rotatividade, as posies de chefia podem apresentar intensa alternncia
entre os membros da equipe de trabalho ou do rgo. Nesse particular,
todavia, caberia uma investigao emprica envolvendo o mapeamento dos
fluxos, o destino daqueles que deixam as posies de chefia e da percepo
das pessoas em relao ao impacto desses condicionantes no desempenho
da equipe, em particular no que diz respeito s medidas de responsabilizao.
h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes
pblicas a gratificao utilizada como forma improvisada de compensao
impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformao
da verdadeira funo da gratificao, que foi criada para contemplar funes
desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos
previstos na execuo da maior parte das tarefas da organizao.
Administrao de pessoal x gesto de pessoas

Em muitas das organizaes pblicas brasileiras, as reas que cuidam
da gesto de pessoal ainda se dedicam principalmente s atividades relacionadas folha de pagamento, benefcios da aposentadoria e afins, proposio de leis, regras e regulamentos, alm de desenvolver algumas aes
pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao.
A forma de atuao das reas geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras reas da organizao e funcionrios, indicando que elas no possuem o controle dos assuntos que estariam
afetos sua responsabilidade.
O foco nessas demandas prioriza as questes emergenciais, relegando
a segundo plano as atividades estratgicas como o estabelecimento de objetivos
e metas alinhados com as definies da organizao, o planejamento de aes
16

e a definio de polticas como, por exemplo, a de contratao, capacitao e

remunerao de pessoal, entre outras.
Alm disso, muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realizao do trabalho com o adequado desempenho, e este, por sua vez, est
desvinculado dos mecanismos de remunerao. O fato de haver pouca ou
nenhuma nfase no desempenho, no resultado e nos critrios de mrito
refletido pela falta de mecanismos para o desenvolvimento profissional
contnuo e permanente e pelo pouco estmulo rotao de funes.
Cabe salientar tambm que, embora no exista um conjunto de regras
que possa ser denominado efetivamente de poltica de gesto de pessoas,
as normas e definies existentes, principalmente aquelas constantes nos
planos de cargos, podem suscitar a acomodao dos funcionrios. Entre
elas se destacam a utilizao do tempo de servio como critrio prioritrio
para a progresso e a utilizao da gratificao como forma improvisada de
compensao impossibilidade de aumento salarial.
A descrio de cargos, da forma como realizada, limita o escopo de
atuao dos funcionrios, desestimulando a multifuncionalidade e a viso
sistmica, e configura com frequncia os desvios de funo que so muito
comuns nos diversos rgos pblicos em todos os mbitos.
O recrutamento e a seleo realizados por concursos tm foco
baseado em cargos e, no, em competncias. A forma genrica como os
cargos so descritos possibilita a alocao das pessoas em reas
com caractersticas muito diferentes, mas, de fato, no supre as reais
necessidades em relao s competncias necessrias para a realizao
de suas atividades tpicas.
As caractersticas aqui descritas correspondem ao perfil de uma rea
denominada de departamento de pessoal, que realiza a administrao de
pessoal. Mesmo considerando as iniciativas adotadas por diversas organizaes pblicas brasileiras no sentido de transformar os departamentos de
pessoal em autnticas unidades de gesto de pessoas, esse novo perfil de
gesto estratgica precisa ser consolidado com a efetiva realizao de suas
atividades tpicas.
Nota-se que em muitos casos, embora a estrutura organizacional tenha
sido modificada, incluindo reas que realizam atividades tpicas de gesto de
17
Rosane Schikmann
pessoas, na prtica esses campos no tm funcionado em plenitude, com a

abrangncia e profundidade necessrias.
A substituio da administrao de pessoal pela gesto de pessoas
implica a implementao de mudanas que no seu conjunto constituiro o
que denominamos de gesto estratgica de pessoas.
Gesto estratgica de pessoas

O conceito de gesto estratgica se refere a um tipo de gesto que se
preocupa com os objetivos e metas da organizao e com o desempenho e
as formas de atuao mais adequados para concretiz-los, considerando-se
o curto, o mdio e o longo prazos. O foco a definio dos resultados
esperados, o planejamento e o monitoramento das aes para seu alcance.
O desempenho diz respeito no s organizao, mas tambm s
pessoas que nela atuam. O planejamento estratgico da organizao, em
que so definidas as diretrizes para desempenho, desdobrado nos diversos
nveis organizacionais at o individual.
O modelo de gesto estratgica de pessoas inclui a definio dos perfis
profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessrios para
atuar na organizao. Alm disso, abrange o estabelecimento de uma poltica
que oferecer o respaldo adequado para a sustentabilidade da gesto.
Essa poltica dever contemplar os aspectos relativos ao recrutamento
de pessoal, estratgia de desenvolvimento profissional e pessoal, estratgia de realocao e redistribuio do pessoal, avaliao de desempenho,
estrutura de carreira, remunerao e aos incentivos, entre outros.
Cabe ressaltar que a definio dessas polticas no se restringe ao
estabelecimento de regras aleatrias para cada tema. Elas devem ser integradas
de modo a imprimir consistncia e coerncia. Tal integrao deve se basear em
um conjunto bsico de premissas a serem utilizadas como diretriz para o enunciado de todas as definies includas no conjunto de polticas de gesto de
pessoas.
Os principais aspectos a serem contemplados por essa poltica incluem:
A definio de critrios para o recrutamento de pessoal, baseado
nas competncias necessrias organizao;
18

O estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profissional

e pessoal que possibilite o aprimoramento contnuo do quadro de pessoal;
A estruturao da avaliao do desempenho que permita, alm da
vinculao progresso do funcionrio, a identificao das necessidades de
capacitao;
A definio de critrios para a criao de carreiras que estimulem o
desenvolvimento profissional e o desempenho;
O estabelecimento de uma estratgia de realocao e de redistribuio de funcionrios que seja compatvel com os perfis e quantitativos
necessrios organizao.
nesse contexto que entra a gesto estratgica de pessoas que,
alinhada aos objetivos e metas da organizao, se preocupa com o perfil e
com o quantitativo adequados ao quadro de pessoal, para realizar as atividades
que lhe so atribudas, garantindo o desempenho esperado.
A premissa do desempenho e do alcance dos resultados esperados
implica uma srie de mudanas na forma de agir do atual departamento de
pessoal, por meio de um modelo de gesto estratgica de pessoas, transformando-o em uma rea de gesto estratgica de pessoas.
A rea de gesto de pessoas
No cenrio aqui descrito, a rea de gesto de pessoas passa a
desempenhar um papel estratgico, em que ela deve conhecer a essncia
da organizao e de cada uma de suas reas para garantir a melhor aplicao
e alocao possveis dos recursos humanos.
Essa rea deve ser a detentora das informaes sobre o perfil dos
funcionrios da organizao e tambm sobre os resultados, devendo
coordenar os esforos para suprir as necessidades de pessoal de uma forma
altamente tcnica, com a identificao dos perfis profissionais adequados.
Isso inclui a criao de oportunidades de crescimento profissional para as
pessoas da organizao, uma vez que novas competncias individuais podero
ser necessrias.
A atuao estratgica dessa rea prev que sejam reestudadas as
formas de admisso de funcionrios, baseando-se na identificao das
19
Rosane Schikmann
competncias essenciais para a organizao e daquelas que podem ser obtidas

fora da organizao. O cunho estratgico dessa e das demais reas da
organizao deve representar a obteno dos melhores resultados com a
melhor aplicao possvel de todos os recursos.
O gestor que trata da gesto estratgica de pessoas precisa estar
preparado para fazer frente ao novo desafio que se apresenta com as mudanas
de escopo e de abordagem at ento praticados na gesto de pessoas.
Para a implementao da gesto estratgica de pessoas, novas atividades,
mecanismos e instrumentos devero ser includos no escopo de ao e atuao
da rea de gesto de pessoas. Para efeito da percepo da real dimenso do
que denominamos de gesto estratgica de pessoas e do esforo a ser empreendido para a implantao dessas mudanas, so apresentadas, a seguir, de forma
sucinta, as principais caractersticas desses mecanismos e instrumentos.
Mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas
Os principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica
de pessoas so: a) Planejamento de recursos humanos; b) Gesto de
competncias; c) Capacitao continuada com base em competncias; e
d) Avaliao de desempenho e de competncias. Esses elementos guardam
uma relao de dependncia entre si. A Gesto de competncias define
as competncias e os perfis profissionais necessrios organizao e,
com base nessas definies, o Planejamento de recursos humanos realiza
o dimensionamento e a alocao dos perfis. Por outro lado, a Avaliao de
desempenho e de competncias analisa o desempenho das pessoas
portadoras dos perfis profissionais definidos e verifica a efetividade,
oferecendo insumos para a definio da Capacitao continuada.
a) Planejamento de recursos humanos
Considerando que as necessidades de pessoal em uma organizao
variam ao longo do tempo, o Planejamento de recursos humanos visa sistematizar a avaliao das necessidades futuras de pessoas na organizao,
com o objetivo de supri-la com um quadro de pessoal adequado em relao
ao perfil profissional e composio quantitativa e qualitativa.
20

Ele inclui a definio de estratgias e aes para viabilizar o suprimento

dessas necessidades, alinhadas aos objetivos e metas organizacionais, integradas ao seu planejamento estratgico, vinculadas s disponibilidades
oramentrias e dentro das exigncias legais. O Planejamento de recursos
humanos tem como pressuposto o envolvimento da alta direo e dos diversos
nveis gerenciais, alm de representantes de todas as reas da organizao.
Ele tambm pressupe a construo de um cenrio futuro para a
definio de perfis profissionais e composio qualitativa e quantitativa do
quadro de pessoal. Para isso, realizada uma avaliao de possveis mudanas
no contexto interno e externo organizao, a fim de identificar os gaps de
competncias e desenvolver estratgias para o suprimento desses.
Salienta-se que esse planejamento um processo contnuo que deve ser
revisto periodicamente, uma vez que as necessidades mudam ao longo do tempo
e os perfis profissionais, composio e quantitativo, devem acompanhar essas
alteraes. A utilizao contnua desse processo propiciar a adequao do
dimensionamento do quadro de pessoal no servio pblico.
b) Gesto de competncias
Para tratar desse tema necessrio definir competncia e, para isso,
entre as diversas definies existentes, destacamos a definio de Fleury
(2000)3, apresentada a seguir: Competncia um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor
social ao indivduo. Essa definio pressupe a aplicao dos conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivduo na organizao.
Entretanto, a materializao dessa aplicao, segundo Dutra (2001),
s se realiza efetivamente se o indivduo realmente entregar suas competncias organizao. O conceito de entrega, proposto por Dutra, complementa a definio de competncia apresentada, e inclui a capacidade de
entrega como um fator condicionante genuna aplicao dos conhecimentos,
habilidades e atitudes individuais.
Assim, podemos dizer que a competncia abrange os conhecimentos
(saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivduo
21
Rosane Schikmann
tem ou adquire, e entrega organizao ao realizar as atividades sob sua

responsabilidade para a consecuo dos objetivos.
A lgica da gesto de competncias baseia-se na adequao do perfil
do quadro de pessoal s necessidades da organizao em termos dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que devem estar presentes para a
realizao das atividades tpicas.
Segundo Brando e Guimares (1999), cabe uma distino entre
Gesto por competncias e Gesto de competncias. A primeira se refere
estruturao das atividades das reas e das equipes da organizao de acordo
com os tipos de competncias necessrias para realiz-las. A segunda se
refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competncias,
incluindo o planejamento, a organizao, a avaliao e a escolha das formas
de desenvolvimento de competncias necessrias ao alcance dos resultados
pretendidos. No caso da administrao pblica federal, o Decreto no 5.707/
2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP)
adota a gesto por competncias.
A lgica da gesto de competncias pode se enquadrar condio das
organizaes pblicas, uma vez que no contexto atual elas se deparam com
mudanas cada vez mais rpidas e constantes das demandas dos cidados, o
que implica a busca de novas formas de atend-las, e que, por sua vez, leva
necessidade de adequar os perfis profissionais s novas situaes.
Entretanto, h um desafio utilizao dessa lgica nas organizaes
pblicas, uma vez que, para alocar as pessoas pelas reas da organizao, so
considerados apenas os tipos de cargos e a descrio geralmente sumria de
suas atribuies, em lugar de serem consideradas as competncias para a
realizao das atividades. Assim, ocupantes de um mesmo cargo podem ser
alocados em reas com perfis e necessidades muito diferentes, que ao fim e
ao cabo no podero ser atendidas de forma adequada, uma vez que no
foram consideradas as competncias especficas para cada caso, correndo o
risco de no alcanar os resultados e o desempenho pretendidos.
A gesto de competncias utiliza mecanismos e instrumentos tais como
o mapeamento de competncias, que identifica as competncias necessrias
organizao e as presentes no quadro de pessoal, e o banco de talentos, que
se constitui em um banco de dados com as informaes detalhadas sobre os
22

perfis profissionais do quadro de pessoal, utilizado quando a organizao necessita planejar a alocao de pessoal ou realizar a realocao das pessoas.
c) Capacitao continuada com base em competncias
A inteno da capacitao o desenvolvimento de um quadro de
pessoal com as competncias necessrias para satisfazer s necessidades
e aos objetivos da organizao, de modo a garantir seu bom desempenho e
o alcance dos resultados e metas estabelecidos no planejamento estratgico4.
Ela deve se basear no mapeamento das competncias necessrias
organizao e nas existentes no quadro de pessoal, identificando os gaps
entre o necessrio e o existente. Deve tambm utilizar os resultados da
avaliao de desempenho, que constitui uma rica fonte de informao sobre
as necessidades de capacitao.
A capacitao deve ser um processo contnuo, uma vez que medida
que a organizao evolui, acompanhando as mudanas das demandas
externas, surgem novas necessidades em termos de competncias que devem
ser supridas com o fornecimento de novos programas de capacitao.
Ela deve ser um dos principais mecanismos para o desenvolvimento
profissional do quadro de pessoal e dever ser um dos fatores a serem
considerados para o estabelecimento do mrito e para a progresso na
carreira. Esta ltima, entretanto, considera tambm, para efeito de evoluo
na carreira, outros quesitos como a realizao de cursos de formao e de
ps-graduao em assuntos compatveis com as competncias essenciais,
ligadas misso da organizao.
Esse tema, a propsito, constitui objeto de anlise do captulo trs
desta publicao.
d) Avaliao de desempenho e de competncias
A avaliao de desempenho, que tambm objeto de abordagem
especfica no captulo quatro, um sistema formal de gerenciamento que
prov a avaliao da qualidade do desempenho individual e/ou institucional
em uma organizao. Assim, ela pode visar apenas o indivduo ou tambm
as equipes, as reas e a organizao.
23
Rosane Schikmann
A avaliao de desempenho institucional pode ser um elemento de

complementaridade da avaliao individual, fortalecendo o trabalho em equipe
e facilitando o alcance das metas definidas. Ela no deve ser utilizada isoladamente, pois pode causar uma viso distorcida em relao ao desempenho
individual, uma vez que oferece os dados consolidados referentes a uma equipe
ou rea e esses nem sempre coincidiro com os resultados individuais.
A adoo de uma poltica de avaliao de desempenho representa
uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada
para resultados. Tal afirmao baseada no pressuposto de que o alinhamento de objetivos individuais e das equipes s metas da organizao implica
o maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis, os quais passam
a se sentir pessoalmente responsveis pelo desempenho da organizao.
Em que pese a discusso a respeito da subjetividade de determinados
critrios adotados e a tendncia complacncia por parte dos avaliadores,
se bem utilizada, a avaliao de desempenho uma das ferramentas mais
poderosas de uma organizao. Visa o desenvolvimento profissional e das
competncias individuais e organizacionais que possibilitem o alcance de
metas estratgicas.
No nvel do indivduo, a avaliao de desempenho permite:
avaliar o desempenho profissional;
identificar necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais
e profissionais;
refletir sobre os pontos fortes e fracos de cada avaliado;
conhecer o potencial do funcionrio;
obter subsdios para a progresso na carreira, com base em competncias e desempenho, entre outros benefcios.
No nvel de equipes, reas ou at mesmo no nvel institucional, a
avaliao de desempenho possibilita, entre outros:
maior alinhamento das unidades da organizao com suas metas e
objetivos estratgicos;
o desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos indivduos
em relao organizao;
o desenvolvimento do esprito de equipe; e
a percepo da interdependncia entre reas e pessoas.
24

Assim como no Planejamento de Recursos Humanos, a avaliao de

desempenho deve contar com o envolvimento de todos os nveis da organizao, estar integrada com a poltica de capacitao e vinculada ao plano de
desenvolvimento profissional, de modo a oferecer oportunidades de desenvolvimento aos profissionais nos assuntos e reas em que eles apresentem
pontos fracos.
O processo de avaliao de desempenho individual prev o dilogo
entre a chefia e cada um dos subordinados separadamente, para a anlise
dos resultados da avaliao comparados com os da autoavaliao. por
meio dessa discusso que ocorre o alinhamento entre as expectativas de
ambas as partes e a identificao das habilidades, das realizaes, das deficincias e das mudanas necessrias ao perfil de cada indivduo. nessa
oportunidade tambm que so estabelecidas as metas individuais para o
perodo seguinte.
Esse dilogo promove a aproximao entre a chefia e cada subordinado, estreitando o relacionamento e estimulando a busca da melhoria do
desempenho, uma vez que a chefia passa a ser encarada como aliada na
busca do aperfeioamento profissional.
Vista dessa forma, a avaliao de desempenho se torna no mais um
mecanismo utilizado apenas para obteno de uma pontuao a ser utilizada
na progresso e na promoo. Ela se transforma em um instrumento de
desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais.
Um novo contrato de trabalho
A gesto estratgica de pessoas voltada para o alcance de resultados
implica um novo contrato de trabalho a ser estabelecido entre as pessoas
e a organizao. No estamos falando aqui do contrato formal obrigatrio
para a efetiva vinculao de um funcionrio, mas de um contrato operacional
e psicolgico em que sero combinadas as formas de relacionamento entre
as pessoas e a organizao. Um contrato em que a presena fsica perca
importncia frente o alcance de resultados, o compromisso ocupe o lugar da
simples lealdade, a iniciativa substitua a pura aceitao e a progresso por
tempo de servio seja trocada pela progresso por desempenho e mrito.
25
Rosane Schikmann
Esse contrato visa criar as condies e o ambiente por parte da organizao que estimulem o comprometimento e o interesse dos funcionrios,
possibilitando mudanas nas atitudes. A criao de tais condies e ambiente
pressupe demonstrar aos funcionrios que eles no so meros executores
de ordens dos superiores e que sua participao no fornecimento de propostas e sugestes para o aperfeioamento da organizao necessria e muito bem-vinda.
A iniciativa e o compromisso por parte do pessoal indicam uma nova
forma de encarar o relacionamento com a organizao. Por outro lado, a
oferta de oportunidades de crescimento profissional em substituio a simples
garantias de salrio e de emprego, reflete uma mudana de cultura por
parte da organizao.
Para isso, podero ser necessrias mudanas em algumas regras e
regulamentos formais da organizao. Por exemplo, no caso da mudana
de critrio de progresso, seria necessria uma reviso dos planos de cargos,
carreiras e salrios, substituindo o tempo de servio pelo desempenho e
mrito. Alm disso, como esses planos normalmente no preveem a
realizao de avaliaes para medir o desempenho e atribuir o mrito, elas
tambm devero ser includas.
O quadro abaixo resume algumas das condies para a efetivao de
um novo contrato de trabalho.
Condies para a efetivao de um novo contrato de trabalho
Substituir de
Para
Presena fsica
Pura aceitao
Resultado
Iniciativa
Simples lealdade
Garantias
Obedincia cega
Compromisso
Oportunidade
Flexibilidade
Comunicao de cima para baixo

Fazer sua tarefa
Comunicao em mo dupla
Conhecer os objetivos da organizao
Progresso por tempo de servio
Progresso por desempenho e mrito
26

Pode-se considerar, em suma, que os condicionantes institucionais

para a construo desse novo cenrio de gesto de pessoas na administrao
pblica federal esto dados, notadamente pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas. Elementos outros de estrutura e de regulamentao
dessas novas diretrizes j podem ser encontrados no arranjo da administrao pblica brasileira.
A filosofia e o formato do curso de Especializao em Gesto de
Pessoas no Servio Pblico pautaram-se e bem refletem igualmente os
valores subjacentes aos atributos desejados da gesto de pessoas emergente.
H desafios de fundo, todavia no que diz respeito capacitao dos especialistas em gesto de pessoas: o de assumi-la como um processo cclico e
virtuoso em termos de aprendizado, e o de promover a formao de competncias com significado para a administrao pblica. Esse um dos pontos
a serem abordados no captulo seguinte.
Notas
1
BERGUE, S.T. Gesto de Pessoas em Organizaes Pblicas. Caxias do Sul: EDUCS, 2007.
KON, J. A acelerao das mudanas: como enfrent-las. RAE light, v.4, n.2. 1997.
FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo:

Atlas, 2000.
DREYFUSS, M.B. et al. Mecanismos de Gesto de Recursos Humanos para o Novo Tribunal
de Justia. In: GONALVES, J.E.L. (org). A Construo do Novo Tribunal de Justia de So
Paulo. Vol I. So Paulo: FGV, 2005.
Referncias
BERGUE, S. T. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. Caxias do Sul: EDUCS, 2007.
BRANDO, H.P., Guimares, T. A. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho:
Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? Disponvel em: http://
www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-rh-04.pdf
DREYFUSS, M. B. et al. Mecanismos de Gesto de Recursos Humanos para o Novo Tribunal
de Justia. In: GONALVES, J.E.L. (org). A Construo do Novo Tribunal de Justia de So
Paulo. Vol I. So Paulo: FGV, 2005.
DUTRA, J.S. (org) Gesto por competncias. So Paulo: Editora Gente, 2001.
ENAP. Experincias de avaliao de desempenho na administrao pblica federal. Cadernos
ENAP 19. Braslia: ENAP, 2000.
27
Rosane Schikmann
. Flexibilidade na gesto de pessoal na administrao pblica. Cadernos ENAP

no 16. Braslia: ENAP, 1998.
FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo:
Atlas, 2000.
KON, J. A acelerao das mudanas: como enfrent-las. RAE light, v.4, n.2, p. 2-4, 1997.
MARCONI, N. Diagnstico do sistema de servio civil do governo federal do Brasil. Panam:
CLAD, 2003. Disponvel em: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/
clad0047409.pdf. Acesso em: 28/09/2004 (VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, 28-31 oct).
PARES, A., SILVEIRA, J .P. Gesto pblica orientada para resultados no Brasil. In: Evelyn Levy
e Pedro Anbal Drago (org). Gesto Pblica no Brasil Contemporneo. So Paulo: Fundap,
Casa Civil , 2005.
SCHIKMANN, R.; CREDICO, R. Utilizao de indicadores de desempenho nos processos de
avaliao de desempenho individual. In: GONALVES, J.E.L. (org). A Construo do Novo
Tribunal de Justia de So Paulo. Vol II. So Paulo: FGV, 2005.
SILVA, M.C.A. Capacitao para a gesto por competncias. In: LEVY, E.; DRAGO, P.A. (org).
Gesto pblica no Brasil contemporneo. So Paulo: Fundap, Casa Civil, 2005.
Rosane Schikmann mestre em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao

de Empresas de So Paulo, FGV/EAESP. Consultora Associada da FGV projetos Professora de
Ps-graduao da FGV/EAESP. Contato: r.schikmann@gmail.com
28
CAPTULO II
30
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
ESPECIALIZAO EM GESTO DE
PESSOAS NO SERVIO PBLICO:
UMA PERSPECTIVA DA VIVNCIA DOCENTE
NO CONTEXTO CURSo
Introduo
O curso de Gesto de Especializao em Pessoas no Servio Pblico,
atualmente em sua segunda edio, com os ajustes que a aprendizagem
proporcionada por uma proposta inovadora e pioneira enseja, foi concebido a
partir das diretrizes lanadas pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal (PNDP), contida no Decreto no 5.707/2006. Coerente com a natureza de um curso de especializao, a proposta de capacitao combina
elementos tericos e instrumentais que habilitam os profissionais da administrao pblica federal a refletir sobre o atual estado de coisas, contrastes,
limitaes e possibilidades no contexto da gesto de pessoas.
sobre o conjunto de experincias vivenciadas nesse curso de
especializao, tomadas predominantemente sob a perspectiva docente, a
que este texto se refere.
O leitor certamente j ouviu algo como: as pessoas so o principal
ativo da organizao ou sem os servidores no h prestao de servios
pblicos de qualidade, entre outras variantes dessas mesmas ideias. O
leitor j refletiu sobre a posio efetivamente ocupada pela rea ou funo
de Recursos Humanos (RH) nas organizaes pblicas? O que efetivamente os gestores pblicos pensam da gesto de pessoas? J se questionou
sobre o porqu disso? Tal anlise, no raro, revela um paradoxo.
Questes como essas, sem respostas simples, nortearam os debates
no desenvolvimento do curso.
31
Alm dessa seo introdutria, o texto desenvolve-se trazendo as

mltiplas vivncias, experincias e expectativas que compuseram as relaes
de mtuo ensino e aprendizagem. Nesses processos, destacado o imperativo de um tratamento conceitual em gesto de pessoas ressignificado para
o setor pblico, discusso que enseja a segunda seo. Coerente com esse
debate, a terceira seo aborda o desafio da linguagem e a apropriao do
cotidiano como recursos pedaggicos no estabelecimento das conexes entre
os planos conceitual e vivencial. Sobrevm, na seo 4, um convite superao da perspectiva convencional de gesto, de fundo essencialmente
clssico e inspirao cartesiana, para avanar em direo ao pensar sistmico.
A quinta seo aborda as expectativas e eixos de transformao da realidade
da gesto de recursos humanos na administrao pblica, em direo a uma
gesto de articulao mais estratgica. Por fim, so tecidas consideraes
finais evocando a ideia essencial de um processo de transformao que no
pode ser tomado como evento de ruptura, tampouco elemento de continuidade; seno um ponto de inflexo na trajetria de compreenso da gesto
de pessoas na administrao pblica.
Mltiplas vivncias, perspectivas e expectativas

O curso de Gesto de Pessoas no Servio Pblico, concebido nos
moldes apresentados no captulo produzido pela prof Rosane Schikmann,
trouxe Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) uma turma de
estudantes de ps-graduao qualificada e heterognea. Essa heterogeneidade se manifestou tanto nas diferentes formaes de graduao quanto
em termos de vivncias em gesto de recursos humanos nos correspondentes rgos e entidades de origem.
O compartilhamento de conhecimento, predominantemente emprico,
dado que o trnsito por conceitos afetos gesto de pessoas estava, de
modo geral, pendente de elaborao, temperou as expectativas em relao
formao pretendida no contexto da Poltica Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal, formalizada no Decreto n 5.707/2006. As angstias dos profissionais, em relao ao estado da gesto de RH na administrao pblica,
vinham tona e eram percebidas como comuns, revelando desde deficincias
32
de ordem normativa e organizacional at fatores de fundo comportamental,

sobressaindo-se os estilos tradicionais de gesto, a forte ingerncia poltica,
alm de traos culturais j conhecidos que conformam a organizao pblica,
tais como o paternalismo, o formalismo, o clientelismo, entre outros.
Com mltiplas vivncias em relao ao campo da gesto de pessoas
e experincias em diferentes organismos da administrao pblica federal,
essa diversidade proporcionou a construo de um espao pedaggico altamente promissor. Essa riqueza de conhecimento emprico acumulado de
modo geral explicitando as srias deficincias da rea de gesto de pessoas
na administrao pblica constituiu o lastro inicial para os debates, reflexes
e novas construes produzidas em conjunto no transcorrer do curso.
Mltiplas tambm foram, por conseguinte, as perspectivas do emergente fenmeno da gesto de pessoas, explicitando-se desde percepes de
fundo mais formal e legalista prxima do que se convenciona definir como
administrao de pessoal e que acentua as origens jurdicas do campo no
contexto brasileiro at atitudes mais inclinadas para o que se visualiza
como gesto de pessoas em sua expresso mais estratgica, inclusive sob
forte influncia do paradigma gerencial em difuso.
Como consequncia direta dessa diversidade de experincias, compartilhando um espao comum presencial e virtual de interao, em seletas
disciplinas em termos de temtica e contedo, dotadas de densa e apropriada
carga horria, tem-se a formao de grandes expectativas em termos de
transformao da administrao pblica pela via da gesto de pessoas.
Uma primeira aproximao, em relao a esse qualificado ambiente,
permitiu perceber:
a) que a proposta da ENAP, em resposta ao que propunha o Decreto
o
n 5.707/2006, era consistente e estimulante;
b) que transformaes substantivas na prtica de gesto de pessoas
na administrao pblica eram possveis, apesar dos desafios que se
impunham;
c) que a vontade e a capacidade das pessoas eram muito elevadas e
no deixavam a desejar (talvez fossem superiores em termos substantivos)
em relao a esforos anlogos empreendidos na esfera do setor privado;
33
d) que, de modo geral, as pessoas de diferentes realidades compartilhavam crenas e percepes em relao ao fenmeno contemporneo da
gesto de recursos humanos.
Em essncia, a experincia permitiu ao docente identificar que os
interesses alimentados pelo tema da gesto de pessoas em organizaes
pblicas encontravam ressonncia e, por conta disso, restavam fortalecidos.
O terreno de trabalho promissor, gerado pela convergncia de interesses e
expectativas de professores e de alunos , sugeria ainda uma preocupao
com a transposio dos conceitos de gesto de pessoas para o setor pblico.
Essa transposio de conceitos envolveria um amplo esforo de reflexo
com vistas construo e difuso de conhecimentos significativos para a
administrao pblica.
A necessidade do tratamento conceitual em gesto

de pessoas ressignificado para o setor pblico
O campo da gesto notadamente no mbito privado vive, em
larga medida, de inovaes gerenciais (PAULA; WOOD Jr., 2008). Novos
conceitos e tecnologias de gesto so produzidos de modo a atender ainda
que no nvel da superfcie um fluxo virtuoso de identificao de problemas
e gerao de solues em matria de gesto das organizaes. Afirma-se
isso porque, a rigor, nem sempre os problemas so realmente problemas e,
mais comumente ainda, as solues so efetivamente solues.
A administrao pblica tem nas ltimas dcadas, em razo de mltiplos fatores, se voltado para o campo da administrao privada em busca
de solues para problemas aparentemente semelhantes. Foi assim com a
gesto pela qualidade, com o planejamento estratgico, com o balanced
scorecard etc. E no diferente com a inspirao encontrada na gesto
por competncias, por exemplo.
No se advoga que essas tecnologias de gesto no possam oferecer
possibilidades de transformao para o setor pblico. Tampouco se afirma
que o setor pblico absolutamente diferente do setor privado e, portanto,
que as solues de gesto concebidas para aquele particular ambiente de
administrao o privado no podem servir de subsdio para a
34
qualificao da gesto de organizaes pblicas. Definitivamente, no se

defende isso.
No se pode esquecer que, a despeito das diferenas substantivas
em termos de objetivos de uma empresa e de uma organizao pblica
da administrao direta (um ministrio, por exemplo) , em ambos os casos
estamos tratando de organizaes que dependem de gesto. So instituies
que, por certo, tm distintos objetivos, dispem de recursos em diferentes
nveis de escassez, atendem s necessidades de um destinatrio do bem ou
servio pblico gerado (seja ele cliente, contribuinte, usurio de servios
pblicos ou sociedade de forma mais ampla) etc.
Se assim so sempre organizaes1 , ento as tecnologias de
gesto so necessrias. So imperativos para que exista a gesto, independentemente do setor em que operem. A questo que se impe, portanto, a
seguinte: que tecnologias? E como pode ser efetivado esse processo de
transposio entre as distintas reas?
A resposta que se prope a seguinte. As organizaes pblicas tm
seus sistemas de gesto prprios e erigidos a partir de uma construo
histrica e particular em termos de atributos materiais e de elementos
culturais.2 Esse sistema de gesto pode e por que no dizer, deve se valer
de experincias exgenas (alm das fronteiras organizacionais) a fim de
transformar e buscar convergncia com as exigncias do contexto mais
amplo. E, pode-se dizer, talvez seja nesse ponto em particular a forma de
realizar que tenhamos mais falhado nas experincias anteriores, envolvendo os processos de transposio de tecnologias de gesto do setor privado para o pblico. A reproduo direta, ou mesmo as adaptaes de modelos
de gesto exgenos ao servio pblico, gerar desde apropriaes
formalsticas ou de faz de conta at verdadeiros traumas organizacionais.
O tema da transposio de conceitos no novo no campo dos
estudos organizacionais, sendo pesquisado sob diferentes perspectivas,
graus de amplitude e de profundidade. Autores como Morris e Lancaster
(2005) abordam o imperativo que denominam traduo de conceitos;
Abrahamson (2006) sugere o processo de recombinao criativa; e Wood
Jr. e Caldas (1998) propem a adaptao criativa (ou a antropofagia
organizacional).
35
Ao resgatar outro autor brasileiro Ramos (1996) temos como

conceito de fundo a reduo sociolgica. Mais recentemente, estendendo o
alcance desse conceito, temos o conceito de reduo gerencial (BERGUE,
2008; BERGUE; KLERING, 2010), que, no contexto da transposio de tecnologias
de gesto do setor privado para a administrao pblica, sugere o imperativo
da identificao dos conceitos e dos pressupostos subjacentes a essas
tecnologias e sua ressignificao, seguindo-se a construo de solues
gerenciais endogenamente orientadas. Isso sempre importante assinalar, a
partir do que h de mais essencial em uma tecnologia de gesto os conceitos.
O conceito assume, portanto, uma posio central no processo de
transposio de tecnologias para a organizao pblica. Ser capaz de tomar
uma tecnologia gerencial, reconhec-la como objeto cultural produzido em
um contexto especfico, e a ele vinculado em termos de pressupostos e
significados, constitui um passo importante do processo de transposio
significativa. Identificar nessa tecnologia os conceitos que lhe so intrnsecos
e definidores de sua forma adentrar a sua substncia conceitual, em vez
de apenas limitar-se ao seu formato constitui outro ponto importante. A
par disso, submeter esse conceito a um processo de reflexo com vistas
sua ressignificao, convertendo-o em algo que seja coerente com elementos
que conformam o sistema de gesto da organizao, , sem dvida, o esforo
mais desafiante. Essa perspectiva de aprendizagem orientou a proposta de
capacitao em foco, elaborada pela ENAP.
Na conduo do curso, buscou-se no somente expor os profissionais
em formao s tecnologias de gesto de pessoas existentes, notadamente
aquela em evidncia a gesto por competncias , mas estabelecer os
conceitos a elas subjacentes. Esforos foram empreendidos no sentido de
superar os eventos de superfcie que moldam o fenmeno tecnolgico e adentrar
o seu arranjo conceitual e de pressupostos fundamentais. Isso com o firme
propsito de construir uma matriz conceitual que permitisse aos profissionais
reconhecer os conceitos essenciais a essa e outras tecnologias de gesto de
pessoas; mas, especialmente no contexto especfico dos seus rgos e entidades de atuao, os habilitassem a produzir solues gerenciais que fossem
significativas para a organizao. No se visou, em suma, capacitar esses
profissionais para a reproduo de um modelo de gesto ou outros, mas sim
36
dot-los de competncias que os conduzissem assuno de uma posio

autnoma e de sistemtica reflexo, que, ao final, facilitasse a apropriao
crtica e devidamente contextualizada de conhecimentos produzidos
exogenamente administrao pblica.
Desafio da linguagem e da apropriao do cotidiano:

conexes entre os planos conceitual e vivencial do
trabalho na administrao pblica brasileira
As experincias de convvio em sala de aula aqui tomadas em
perspectiva estendida para alcanar tambm as relaes construdas em
ambiente virtual de aprendizagem, por vezes largamente utilizado permitiriam
referir ainda diversos outros pontos que bem ilustrariam a importncia da
proposta do curso. Destaca-se, no entanto, a questo da linguagem, em
especial a adoo da terminologia que particulariza o campo da administrao
pblica e a apropriao dos elementos do cotidiano das organizaes pblicas
como recurso pedaggico.
No exerccio da atividade docente, seja na graduao ou ps-graduao,
em diferentes instituies de ensino e pblicos acadmicos escolas de governo
ou escolas de negcio , tem-se percebido, seja pelas experincias, seja por
relatos ou leituras, o quanto os alunos tendem a referir uma desconexo
entre os conceitos abordados em sala de aula e a realidade da organizao.
Isso provavelmente no seria diferente com a turma de Gesto de Pessoas no
Servio Pblico, caso o fenmeno no estivesse na pauta de preocupaes
dos profissionais que conceberam a estrutura curricular e a proposta pedaggica
do curso.
Dado o alcance pretendido para o projeto, sempre compreendido no
contexto da PNDP, a que d ensejo o j referenciado Decreto no 5.707/2006,
percebeu-se o esforo da ENAP em buscar pelo pas profissionais com estreita
relao entre os campos terico e prtico. A natureza particular de uma proposta
de ps-graduao em nvel de especializao, concebida e levada a efeito no
contexto de uma escola de governo, exige um formato didtico-pedaggico
cujo corpo docente seja capaz de, tanto quanto possvel, prover aporte de
conhecimento contextualizado. Isso implica um concerto de pessoas sensveis
37
ao imperativo de relacionar os conceitos e a realidade das organizaes pblicas, sempre reconhecidas as suas especificidades de estrutura e funcionamento, linguagem, terminologia, elementos culturais etc.
Assim, tende a alcanar melhores resultados a prtica docente que
parte da experincia vivida pelo profissional-aluno. Em que pese seja
desnecessrio referir o repdio a uma postura pedaggica que Paulo Freire
denominaria como de inspirao bancria e de fundo estritamente
reprodutivista, no demais lembrar que no processo de aprendizagem,
que tem apenas parte de seu lugar na sala de aula, aquele que est na
posio de aluno detm largo conhecimento acerca de como se processa
de fato a gesto de recursos humanos na administrao pblica. Aparentemente, a partir dessa realidade, pode-se construir conhecimento novo e
significativo. esse conhecimento pr-existente que nas relaes de ensino
e aprendizagem vem tona, problematizado, sofre um processo de
reflexo e ressignificado.
Outro elemento de relevncia diz respeito a posturas didtico-pedaggicas que contrastam os contextos pblico e privado em relao a
estratgias, posturas e percepes de valor nos processos de ensino e
aprendizagem. Ao passo que, nas escolas de negcios, a evidenciao de
estreita sintonia com o jargo e os modismos gerenciais que permeiam o
mundo corporativo tem forte apelo simblico, em uma escola de governo
essa pode no ser a tnica. Nesse contexto tende a preponderar uma observncia mais estrita aos limites impostos pelo concreto.
Tambm se sabe que pouca ou nenhuma efetividade teria uma aula do
tipo conferncia, marcada por uma abordagem excessivamente terica, na
qual as posies assumidas por aluno e professor contribuem para reforar
assimetrias e desequilbrios. Dessa forma, conspiraria contra a efetividade de
um curso de especializao nos moldes pretendidos pela PNDP a interao
pautada pela adoo de terminologia reveladora de demasiado apelo
gerencialista, recheada de anglicismos ou estrangeirismos de toda a ordem,
desnecessrios e que mais distanciam e comprometem a comunicao do que
a favorecem. Os exemplos ilustrativos so peculiares e referem-se a casos
de empresas ditas de sucesso, mormente no caso de empresas estrangeiras
ou, ainda, de experincias deslocadas no tempo.
38
Em suma, no caso de que se fala o curso de Gesto de Pessoas no

Servio Pblico , as diretrizes pedaggicas foram orientadas para a construo de conhecimento significativo e a sala de aula no constituiu ambiente
de demasiada, descontextualizada ou desproporcional exposio terica. Essa
preocupao, sabe-se por relatos, esteve presente tanto na concepo quanto
na execuo do curso.
Nesses termos, revelou-se importante para a boa comunicao,
condio para a construo de significados compartilhados mais efetivos,
a recorrente exemplificao ou correlao dos conceitos em tratamento
com as especificidades da administrao pblica. No se pode, por exemplo,
abordar o tema da estratgia, notadamente o planejamento estratgico,
sem estabelecer a conexo com a tradio de planejamento de longo prazo
que o setor pblico tem, inclusive no Brasil; tampouco sem referir os
instrumentos de planejamento j consolidados na administrao pblica
brasileira, como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a
Lei Oramentria Anual. Nessa mesma linha de argumentao, no parece
adequado que se fale de qualidade sem referir que, antes da experincia
na indstria japonesa, em meados do sculo passado, a origem das ferramentas da qualidade est no organismo correspondente ao Ministrio da
Agricultura dos Estados Unidos, na dcada de 1920.3 Assim, no se
evidencia como boa prtica pedaggica a abordagem de temas afetos
gesto por competncias sem a vinculao do contedo aos significados
j estabelecidos para a expresso competncia, reinantes na administrao pblica e construdos sob influncia da cultura jurdica ibrica que
marca esse espao organizacional. Igualmente, impe-se relacionar a noo
conceitual de competncias ao formato vigente de planos e descries de
cargos, aos conceitos de carreira existentes, aos limites (e mesmo possibilidades) que a Constituio e a legislao ordinria impem admisso,
remunerao e avaliao de desempenho de servidores na administrao
pblica etc. Sem o estabelecimento dessas conexes com o cotidiano,
mltiplas em termos de experincias e de realidades organizacionais, o
contedo resulta fragilizado em significado.
Percebe-se, portanto, que o estabelecimento das diferentes conexes
possveis entre os campos da gesto e as mltiplas reas da administrao
39
pblica um campo do saber bem mais complexo que a gesto de

empresas importa um pensar sistmico, no subordinado ao conceito
estrito de disciplinas.
Convite ao pensamento sistmico: condio

para a transformao organizacional
Os traos mecanicistas fragmentao do trabalho, especializao
das pessoas, padronizao e formalizao de procedimentos, hierarquia, o
foco no processo etc. emergem do mais simples esforo de leitura da
realidade organizacional, que conforma a administrao pblica brasileira
contempornea. Alm desses conceitos, mais facilmente perceptveis, podese observar outros atributos do pensamento clssico de inspirao cartesiana
que permeiam a administrao pblica. Entre esses, e com acentuado impacto
sobre a gesto de pessoas, destaca-se a orientao racionalista e a
consequente crena em uma realidade objetiva e na existncia de uma
verdade exterior ao indivduo.
Ademais, pensar e promover a efetivao das diretrizes emanadas
do Decreto no 5.707/2006, notadamente no que diz respeito introduo do
conceito de gesto por competncias na administrao pblica federal, implica
admitir mudanas substantivas. Tal processo, impe-se dizer, no pode ser
pensado somente a partir das bases do pensamento clssico, seno
reconhecendo o imperativo da adoo de um pensamento sistmico.
Sabe-se que o referencial, a partir do qual se aborda um processo de
mudana organizacional, influencia sobremaneira no somente a percepo
dos agentes sobre o fenmeno, mas o tempo, o alcance e a consistncia dos
resultados do processo. As organizaes pblicas podem ser consideradas
sensivelmente mais complexas que as demais em termos de substncia
(componentes e propsitos), amplitude e relaes de poder, fato que expe
ainda mais as limitaes do pensamento mecanicista de orientao estritamente instrumental. A esse propsito, em termos de paradigmas gerenciais,
pode-se sintetizar alguns atributos afetos aos processos de gesto mecanicista
e sistmico Quadro 1.
40
Quadro 1: Elementos constituintes dos paradigmas

mecanicista e sistmico de gesto
Mecanicista
Sistmico
partes
todo
objetos
relacionamentos
hierarquia
redes
causalidade linear
circularidade dos fluxos e relaes
metfora mecnica
metfora orgnica
conhecimento objetivo
conhecimento objetivo e subjetivo
verdade
descries aproximadas
Fonte: adaptado de Andrade et al. (2006).
A compreenso dos fenmenos de mudana, portanto, no deve

assentar-se to somente na perspectiva clssica de gesto mecanicista ,
que pressupe aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade,
controle amplo e irrestrito (conhecimento e domnio sobre as variveis) etc.,
seno como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase
nas relaes e essencialmente relacionado s pessoas, elementos estes
que caracterizam a perspectiva sistmica. Coerente com isso, o fenmeno da
mudana requer a assuno das seguintes premissas fundamentais
(MORGAN, 1996):
A mudana um fenmeno contingencial e emergente, no possuindo
frmula nica e previamente validada;
A compreenso do contexto e descrio da situao complexa de
anlise pr-requisito essencial para o esforo de planejamento de uma
estratgia de mudana organizacional;
A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem
sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do
fenmeno da mudana.
Nessa linha, a mudana pode ser reconhecida, fundamentalmente,
como processo de aprendizagem. Portanto, os resultados positivos de um
processo de mudana tendem a ser proporcionais amplitude da compreenso
do fenmeno, o que se d, inicialmente e em larga medida, pela explicitao
das suas categorias centrais (variveis) e das relaes mltiplas e, por vezes,
41
mtuas que se estabelecem, aspectos estes caractersticos da perspectiva

sistmica, que se ope viso fragmentada e parcial do fenmeno.
Outro ponto a destacar na conduo do processo de mudana o
papel dos atores organizacionais. Nesse particular, ressalta-se a importncia
do amplo envolvimento dos agentes da organizao nos processos de
mudana. Isso particularmente importante quando se pensa na substancial
transformao desejada para a funo de recursos humanos nas organizaes pblicas. Nesse processo, assume posio central a capacidade de
articulao por parte do pessoal da rea de RH em relao aos demais
atores organizacionais, de incio reconhecendo as mltiplas e legtimas perspectivas da organizao (objetivos, aspiraes, exigncias, temores etc.) e,
ato subsequente, oferecendo respostas a essas tenses de modo a minimizar
seus efeitos sobre a reconstruo de uma poltica de recursos humanos
para a organizao.
A mudana organizacional , ento, um processo complexo e
multifacetado, cuja definio mais ampla pode ser encontrada nos prprios
termos: mudana e organizao. A mudana constitui fenmeno inerente
organizao e se manifesta sob diferentes formas, desde os esforos
adaptativos de qualquer ordem e intensidade, inovaes gerenciais e de
estrutura, at transformaes mais radicais, que alcanam aspectos
substanciais do comportamento das pessoas na organizao.
Mudana organizacional implica tambm reconhecer o que se entende
por organizao. Segundo uma perspectiva mais inclinada ao
interpretativismo, pode-se reconhecer a organizao como uma construo
simblica, resultante da forma como as pessoas interagem e pensam. Essa
perspectiva fundamental, pois sendo isso uma organizao, a mudana
passa por alterar a forma como as pessoas constroem e percebem essas
interaes; logo, a prpria organizao.4
A mudana, em suma, pode ser percebida como um processo de
aprendizagem das pessoas em suas relaes de interao mtua, que se
projeta no que se define como organizao. Se processo, implica assumir:
o imperativo do amplo envolvimento das pessoas;
a obteno de resultados mais substanciais, principalmente a mdio
e longo prazos (perodo de maturao e assimilao);
a possibilidade de desvios em relao trajetria inicial estabelecida etc.
42
O fato de reconhecer uma organizao pblica como uma estrutura

sistmica implica admitir a mudana como um fenmeno a ela inerente e
como condio de sobrevivncia, inclusive. Mudanas acontecem a todo o
momento. Sobressaem-se, todavia, aquelas que tendem a causar mais intensa
perturbao no arranjo conhecido de coisas.
So expresses dos fenmenos mais visveis de mudana no setor
pblico, entre outras: as reformas (administrativas, previdencirias, tributria etc.); as alteraes na legislao afeta gesto de pessoas; a introduo
de tecnologias gerenciais que modificam a organizao; e objetivos e critrios
de avaliao do trabalho no mbito de um poder ou rgo pblico em particular. Todos esses vetores de mudana so de amplitude geral, mas impactam
de diferentes formas em contextos distintos. O que esses movimentos de
mudana tm em comum? Inicialmente preciso lembrar que diferentes
so as perspectivas, segundo as quais se pode analisar o processo de
mudana.
Sendo assim, razovel admitir que o processo de mudana no pode
ser percebido como um fenmeno linear, determinstico, envolto em um senso
de racionalidade ilimitada etc.; tampouco pode ser rigidamente conduzido.
De fato, a operao de mudanas, com especial destaque nas organizaes
do setor pblico, costuma ser percebida pelos agentes de transformao
como processos complexos, que percorrem caminhos tortuosos e, sobretudo,
lentos. Isso porque, em geral, de incio os processos de mudana
organizacional, no somente por implicarem um rearranjo de foras e uma
perturbao no estado de coisas, expem um conflito entre os interesses
aparente e oculto do administrador, que por vezes o prprio agente
indutor do movimento.
Nesse caso, o interesse aparente aquele traduzido no discurso de
mudana, contido no plano de melhoria etc., ao passo que a dimenso oculta
do processo de mudana evidenciada nas intenes reais e aes centrais
que se orientam pela tendncia de manuteno da situao vigente e continuidade do comportamento dominante, materializada na preservao dos
valores estruturantes fundamentais da dinmica organizacional. Essa
tendncia pode ser observada em programas cuja diretriz oculta central
assenta-se na noo de que necessrio promover mudanas aparentes
43
com o propsito de manter inalterado o arranjo vigente, cujos contornos de

definio so multilateralmente desejados, sobretudo para o bloco de poder
dominante.
Diante disso, pode-se estabelecer como premissa fundamental de
qualquer processo de mudana, com pretensa consistncia e comprometimento com a obteno de resultados efetivos, o interesse na mudana. Interesse que transcenda o nvel aparente e mergulhe nos estratos ocultos das
relaes que estruturam a organizao, com o propsito de transform-la
efetivamente, reorientando-a segundo as exigncias ambientais emergentes.
A expectativa de transformao da realidade da

gesto de RH
Convergem a expectativa criada pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas Decreto no 5.707/2006 e a desenvolvida e alimentada
pelos profissionais no transcorrer do curso, orientada pela noo de gesto
estratgica de pessoas. Mas o que gesto estratgica de pessoas na
administrao pblica brasileira? Antes disso, o que estratgia no contexto
da gesto?
vasta em amplitude e profundidade a literatura sobre estratgia.
Produz-se no plano terico e tecnolgico, nesse campo, desde pelo menos a
dcada de 1960. A despeito disso, pode-se afirmar que h mltiplos significados atribudos ao conceito de estratgia no setor pblico. Gesto, em uma
perspectiva bastante singela e processual de inspirao neoclssica, pode
ser definida pelo processo administrativo, que consiste no fluxo cclico e
virtuoso das funes gerenciais de planejamento, organizao, direo e
controle. De forma simples, pode-se dizer que a estratgia contedo que
se materializa no planejamento estratgico. So condies para a produo
da estratgia e, por conseguinte, de um planejamento estratgico, o que
poderamos denominar de pensamento estratgico. Dito isso, tem-se que
a difundida ideia de planejamento estratgico est mais intensamente
associada a um dos elementos do processo de gesto o planejamento.
Portanto, produzir planejamentos estratgicos no sinnimo de gesto
estratgica. Da, reitera-se a importncia dos conceitos.
44
Como pano de fundo, tem-se o conceito de pensamento estratgico.

Esse, por sua vez, possui algumas dimenses, entre as quais destacam-se as
seguintes: a noo de um pensamento de topo efetivo envolvimento da
alta administrao , com alcance do todo considerando a organizao
como sistema complexo , e orientado para o longo prazo antecipa
elementos conformadores de cenrios futuros e estabelece, para o curto e
mdio prazos, condies para transform-los. Considera-se, tambm, que
gerenciar antes de tudo pensar, para que os elementos de teoria assumam
condio de centralidade. Tomando esses, entre outros possveis elementos
de definio, tem-se uma singela e nuclear definio de gesto estratgica
pensar a organizao como um todo, em as suas instncias, relacionada ao
seu contexto e orientada para o longo prazo.
Derivando dessa definio, a gesto estratgica de pessoas pode ser
definida a partir dos seguintes elementos:
A funo RH prxima alta administrao;
Os agentes pblicos (servidores e agentes polticos) no centro da
organizao;
A gesto de pessoas como compromisso de todos os gestores.
Gesto estratgica de pessoas implica que a organizao compartilhe
traduzindo em ao e no somente no plano do discurso a ideia de que a
gesto de pessoas e tudo o que lhe seja afeto sejam elementos considerados efetivamente nas decises da alta administrao. Peca-se pela
reduo, mas no intuito de que isso favorea o incio de um processo de
compreenso da mensagem, que as pessoas sejam uma varivel sempre
posta entre as categorias centrais de deciso e considerada poltica de Estado.
Isso remete ideia de reconhecer as pessoas servidores efetivos,
comissionados, terceirizados e agentes polticos como elemento central na
organizao. Em que pese a aparente obviedade disso, impe-se ao gestor
buscar compreender a dinmica que exclui as pessoas dessa posio central,
ou seja, os motivos pelos quais essa diretriz no se efetiva.
Outro elemento fundamental da gesto estratgica de pessoas na administrao pblica, que, por vezes, contrasta com o cotidiano das organizaes,
a noo de que o gerenciamento de pessoas compromisso de todos os
gestores da organizao. Nessa perspectiva, pensar estrategicamente a gesto
45
de pessoas pressupe, entre outros aspectos, deslocar a crena de que os

temas relacionados a pessoal so problemas da rea de RH.
Portanto, impe-se aos gestores dos diferentes organismos e nveis
da administrao pblica uma reflexo sobre as prticas vigentes e os valores
que as suportam. A ateno dimenso conceitual condio inicial desse
movimento de transformao e os profissionais capacitados em nvel de
ps-graduao esto habilitados, tanto para a interpretao e ressignificao
desses elementos para a administrao pblica quanto para a proposio de
ajustes e eventuais lacunas da prpria PNDP.
Consideraes finais: o curso no contexto de um

processo de transformao
Em suma, redes de relacionamento foram estabelecidas sempre de
natureza informal em diferentes nveis de intensidade. Um dos desafios
futuros, tanto da ENAP quanto dos profissionais egressos do curso de gesto
de pessoas no servio pblico, intensificar esse arranjo relacional em redes
de cooperao de aprendizagem e soluo de problemas concretos , que
alcancem os mltiplos rgos e entidades da administrao pblica federal
(e, por que no, estender a experincia e conhecimentos para outros nveis
da federao em diferentes formatos desde meios mais convencionais,
como publicaes e seminrios, at formatos menos ortodoxos, como
consultorias internas no onerosas no setor pblico).
Notas
1
Mesmo se escaparmos do 1o e 2o setores da economia (pblico e privado), temos o 3o setor,

o no governamental, que no deixa de ser composto de organizaes.
Assume-se aqui o sistema de gesto como o agregado orgnico articulado e coerente de

tecnologias de gesto que garantem a estrutura e o funcionamento da organizao.
importante considerar, tambm, que alguns dos conceitos essenciais da gesto pela
qualidade padronizao, diviso do trabalho, especializao, formalizao, hierarquia
etc. so os mesmos que informam o modelo clssico, de inspirao taylorista para
anlise organizacional. Oferecer essas lentes aos profissionais, mais que abordar os
aspectos de superfcie da tecnologia gerencial a gesto pela qualidade contribuir
para uma formao mais substantiva.
46
4
Nesse particular, interessante sinalizar os esquemas sobre os pressupostos de anlise

referentes natureza das relaes sociais de Burrel e Morgan (1979), especificamente
relacionados s dimenses ontolgica (perspectiva de ser no mundo) e epistemolgica
(pressupostos acerca de como o conhecimento produzido). Na dimenso ontolgica, o
contnuo entre nominalismo (mundo percebido pelo sujeito) e realismo (mundo como algo
externo pessoa); na dimenso epistemolgica, o contnuo entre subjetivismo/
interpretacionismo (conhecimento relativo e depende da perspectiva dos sujeitos) e
positivismo (regularidades e relaes causais entre elementos).
Referncias
ABRAHAMSON, Eric. Mudana Organizacional: uma abordagem criativa, moderna e inovadora.
So Paulo: Makron Books, 2006;
ANDRADE, Aurlio de Leo; SELEME, Acyr; RODRIGUES, Lus Henrique; SOUTO, Rodrigo. Pensamento sistmico caderno de campo: o desafio da mudana sustentada nas organizaes e na
sociedade. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERGUE, Sandro Trescastro. A Reduo Gerencial no Processo de Transposio de Tecnologias
de Gesto para Organizaes Pblicas. Anais ENANPAD. Rio de Janeiro, 2008.
BERGUE, Sandro Trescastro; KLERING, Luis Roque. A Reduo Sociolgica no Processo de
Transposio de Tecnologias Gerenciais. Organizaes e Sociedade, v. 17, n. 52, 2010.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
MORRIS, Timothy; LANCASTER, Zo. Translating Management Ideas. Organization Studies, 27 (2),
p. 207-233, 2005.
PAULA, Ana Paula Paes de; WOOD Jr., Thomaz. Dilemas e ambigidades da indstria do
conselho: um estudo mltiplo de casos sobre empresas de consultoria no Brasil. Revista de
Administrao Contempornea (Eletrnica), v.2, n.2, p. 171-188, mai./ago., 2008.
RAMOS, Alberto Guerreiro. A Reduo Sociolgica. Rio de Janeiro: Ed. UFRJ, 1996.
WOOD Jr., Thomaz; CALDAS, Miguel Pinto. Antropofagia Organizacional. Revista de Administrao de Empresas, v.38, n.4, p. 6-17, 1998.
Sandro Trescastro Bergue doutor em Administrao pela Universidade Federal do Rio

Grande do Sul PPGA/UFRGS. Professor da Universidade de Caxias do Sul (UCS) e Diretor
da Escola Superior de Gesto e Controle do TCE/RS. Contato: bergue@tce.rs.gov.br
47
48
CAPTULO III
50
Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias
APRENDIZAGEM E O DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS
Claudia Simone Antonello1 e
Maria Jlia Pantoja
Introduo
As organizaes contemporneas vm sendo influenciadas pelo novo
contexto de mudanas globais de natureza social, econmica, tecnolgica e
poltica que, de acordo com Bastos (2006), tm introduzido reflexes
instigantes sobre os rumos da sociedade e a emergncia de novos cenrios
para o mundo do trabalho.
Diante de transformaes to presentes e significativas, o setor pblico
vem se adaptando por meio da promoo de mudanas organizacionais que
envolvem a redefinio de aspectos estratgicos, tais como a alterao de
misses, a utilizao de novas ferramentas tecnolgicas, a adoo de novos
mtodos de trabalho, entre outros. Tais mudanas, alm de afetarem a
organizao e gesto dos processos de trabalho, impem a necessidade da
construo e desenvolvimento de novos perfis de competncias profissionais.
Como consequncia imediata, os processos de aprendizagem emergem
como mecanismos essenciais ao desenvolvimento de novas competncias
requeridas para que os indivduos e grupos possam apresentar padres de
desempenho efetivo no trabalho, dentro de um ambiente de gesto cada vez
mais dinmico e complexo.
O foco do presente captulo recai sobre a definio e contextualizao
de vrios conceitos importantes na rea da aprendizagem no trabalho,
analisando seus principais quadros referenciais e aplicaes. Aborda
tambm a influncia de fatores do ambiente organizacional sobre o
desenvolvimento de competncias em contextos formais e informais de
51
aprendizagem no trabalho. Com base nos contextos formais de aprendizagem, descreve os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao
(TD&E) e analisa seus principais componentes: avaliao de necessidades, planejamento e execuo, e avaliao de TD&E. Por fim, articula o
desenvolvimento de competncias com as mudanas no significado e
prticas do trabalho.
Aprendizagem no trabalho
Aprendizagem constitui importante tema no mbito dos estudos
organizacionais e mais especificamente nas reas da Administrao e da
Psicologia Organizacional. No que tange Administrao, o foco de ateno
dos estudiosos tem recado sobre os nveis das equipes de trabalho ou das
organizaes, tendo surgido duas importantes vertentes: aprendizagem
organizacional e organizaes que aprendem (ARGYRIS, 1996; DIXON, 1994;
SCHEIN, 1996; SENGE, 1990). Alguns autores como, por exemplo, Bastos,
Gondim, Loiola, Menezes e Navio (2002) argumentam que tais vertentes
tratam do mesmo fenmeno, a partir de ticas e interesses distintos. Salientam
que a primeira vertente Aprendizagem Organizacional (AO) privilegia a
descrio de como a organizao aprende, isto , envolve as habilidades e o
processo de construo e utilizao do conhecimento que favorecero a
reflexo sobre as possibilidades concretas de ocorrer a aprendizagem nesse
contexto. Enquanto isso, a segunda vertente Organizaes que Aprendem
(OA) focaliza o resultado, o ajuste de ferramentas metodolgicas especficas para o diagnstico e avaliao, que permitem identificar, promover e
avaliar a qualidade dos processos e aprendizagem visando subsidiar a normalizao e prescrio do que deve uma organizao fazer para que ocorra a
aprendizagem entre seus membros.
O fenmeno da aprendizagem tem sido intensamente focalizado pelas
teorias psicolgicas e a vasta base terica tem fornecido significativas
contribuies para as discusses que esto sendo desenvolvidas
em aprendizagem organizacional. Nessa perspectiva, Pantoja e BorgesAndrade (2004) salientam que o termo aprendizagem possui ampla
variedade de definies em psicologia. De forma geral, o referido termo
52
faz aluso a um processo de mudanas que ocorre no indivduo, envolvendo

trs dimenses: afetiva, motora e cognitiva. Tais mudanas perduram ao
longo do tempo e so resultantes da interao do indivduo com o ambiente.
Na abordagem cognitivista de aprendizagem, a experincia de
interao do indivduo com seu ambiente (S) lhe possibilitaria apreender
algo (O) como uma capacidade (por exemplo, um conceito ou uma forma
de resolver um problema) ou uma disposio (por exemplo, um interesse ou
um valor) que seria futuramente manifestado, evidenciado ou revelado
por meio de alguma mudana de comportamento (R).
Explorando a noo de aprendizagem, Pozo (1999 apud BELIVQUACHAVES, 2007) afirma que se constitui na possibilidade de modificar ou modelar as pautas de comportamento diante das mudanas que se processam
no contexto social em que est inserida. Portanto, novos repertrios de
comportamentos podem ser gerados pela adaptao do indivduo a uma
nova realidade.
A concepo da aprendizagem associada ao esforo direcionado a
um objetivo previamente estabelecido desenvolvida por Salvador (1994
apud COELHO, 2008). Ou seja, quem aprende, aprende algo com alguma
finalidade. Tal processo, segundo esses autores, envolve a construo
gradativa de significados com base nos contedos a serem aprendidos e
no estoque de conhecimentos e habilidades desenvolvido pelo indivduo ao
longo do tempo. Dessa forma, o engajamento do indivduo na ao de
aprendizagem realizado quando emerge a necessidade de adquirir conhecimentos e habilidades que no necessariamente esto relacionados
ao suprimento de lacunas de competncias, mas, tambm, esse
engajamento refere-se ao enriquecimento de seu repertrio atual (AUSUBEL,
NOVAK e HANESIAN, 1983, apud COELHO, 2009). A partir de seus interesses,
os indivduos utilizariam distintos estilos (SALAS, 2007) e estratgias
(BELIVQUA-CHAVES, 2007; PANTOJA, 2004) de aprendizagem no trabalho
com vistas a modificar seu estoque atual de conhecimentos e habilidades
e impactar no desempenho posterior.
Apoiada em concepes contemporneas que tendem a enfatizar
menos a informao ou aquisio de habilidades e deslocam seu foco de
ateno para o desenvolvimento de novos e complexos processos cognitivos
53
na aquisio e desenvolvimento de competncias, merece destaque a

abordagem da aprendizagem na ao, que ser detalhada a seguir.
A aprendizagem na ao muito mais do que um simples acumular
de experincias. A experincia a interao de uma pessoa ou coletivo
com a situao de trabalho. Nem todas permitem diretamente que ocorra
a aprendizagem. A transformao que a experincia quase sempre
promove nos indivduos pode ser o resultado de uma repetio ou
impregnao e significar muito pouco no plano da formao. Para que
tal acontea, necessrio que exista intencionalidade da parte dos atores
no ambiente de aprendizagem formal ou nas prticas de trabalho. Para
potencializar formativamente os ambientes organizacionais e de formao
com o objetivo de desenvolver competncias, necessrio que a interao
com essas situaes faa sentido para os que nela esto envolvidos.
A possibilidade de agir com um determinado sentido sobre a situao
um dos componentes fundamentais da aprendizagem experiencial: refora
o contato direto, a relao sujeito-objeto e favorece o ambiente de reflexividade e de releitura da experincia. Neste contexto torna-se pertinente a
realizao de um empreendimento, uma ao, um projeto, a aposta no
compartilhar de experincias e vivncias, no confronto de processos e de
resultados, instituindo espaos de aprendizagem coletiva.
A importncia atribuda a possibilidade de colocar em prtica e
aprender pela experincia e pela ao, facilitando o processo de aprendizagem, foi identificada em diferentes estudos nacionais (LEITE, GODOY E
ANTONELLO, 2006; ANTONELLO 2004, 2005).
Nesses, identificou-se que o objetivo da aprendizagem provocar
alguma mudana na prpria eficcia, mudar valores e atitudes ou ter experincias que sejam aproveitadas no futuro. Assim, a aprendizagem o
processo pelo qual cria-se conhecimento por meio da transformao da
experincia. Uma experincia de aprendizagem no considerada uma
consequncia completa enquanto no tiver uma aplicao em uma situao
de trabalho concreta e, na qual, de acordo com os entrevistados, possam
avaliar sua eficcia. Esse aspecto reporta-se noo de competncia: um
dos pontos-chave a transformao da experincia em conhecimento e
em ao, a competncia se expressa na ao (BOTERF, 1999a). Alguns
54
dos resultados obtidos so similares a uma ideia apresentada por Watkins

e Marsick (1992, p. 294-297), de que as condies que aumentam a aprendizagem so:
a) Proatividade: na qual o aprendiz toma para si e dirige sua aprendizagem semelhante s condies de autonomia e empowerment;
b) Reflexo crtica: na qual os aprendizes identificam e tornam explcitas normas, valores e suposies que esto escondidas de sua conscincia
e desafiam o modo como as coisas so feitas ao seu redor;
c) Criatividade: que permite s pessoas pensarem e perceberem as
situaes a partir de perspectivas diferentes.
A necessidade de aproximao entre teoria e prtica apontada nesses
estudos evidencia que o resgate da bagagem de conhecimentos/experincias
do indivduo, em seu cotidiano e no ambiente de formao, possibilita que
ele se aproprie dessa bagagem e, ao mesmo tempo, contribui para o
autodesenvolvimento. Alm disso, destaca-se a importncia do facilitador
ter a capacidade de propiciar a reflexo em ambiente de formao. Esses
aspectos permitem aos indivduos ampliar o repertrio de respostas s
situaes que se apresentam em seu dia a dia. No reapropriar de sua experincia profissional/pessoal, as pessoas podem redimensionar situaes com
as quais se deparam a partir de uma perspectiva diferente, questes tambm
apontadas em estudo de Antonello (2004b). Trata-se da aplicao da dinmica
da relao entre ao-reflexo e aprendizagem. Desta forma, pode-se dizer
que a aprendizagem designa o processo pelo qual o indivduo constri, assimila
e aperfeioa conhecimentos e novas competncias, por intermdio do qual
suas representaes, seus comportamentos e suas capacidades de ao
podem ser modificados.
Identificou-se tambm que as competncias consideradas imprescindveis para o desempenho profissional como administrador numa funo
gerencial, situadas no campo das competncias sociais, so, alm do conhecimento, a capacidade de: gerenciar pessoas, de relacionamento interpessoal
e de trabalhar em equipe. Na literatura, reconhece-se que a principal meta
da formao gerencial ajudar os gestores a desenvolverem-se como
profissionais reflexivos, que possam refletir criticamente sobre a prpria
prtica profissional. Os gestores no atual contexto precisam ser capazes de
55
analisar a informao; resolver problemas; comunicar-se; relacionar-se e

trabalhar em equipe; e refletir sobre o prprio papel no processo de
aprendizagem (SCHN, 2000). Observa-se que os pesquisados sinalizam que
aprendem reconhecendo e respondendo a um jogo diverso de demandas
ambientais e pessoais.
Os estudos mencionados revelaram a noo de aprendizagem na
ao e autogerenciada, em que o desenvolvimento de competncias exige
uma escolha e transformao interna do indivduo a partir das interaes
sociais. Evidenciou-se ainda a importncia atribuda pelos entrevistados
ao papel da autonomia e da motivao no processo de aprendizagem,
atuando como capacitadores no seu contnuo desenvolvimento, bem como
a relevncia do papel do facilitador para estimular a motivao por meio
da orientao e do acompanhamento. A forma como os indivduos
relataram que solucionam essas tenses dialticas revelou como delineiam
sua trajetria em torno do processo do ciclo de aprendizagem.
Vista como um todo, a aprendizagem descrita trata-se de um processo
contnuo de responder s diversas demandas pessoais e ambientais desses
indivduos, que surgem da interao entre experincia, conceituao,
reflexo e ao, constituindo um ciclo embora no necessariamente
fechado, ordenado e sequencial , mas mais bem expresso pela noo de
espiral, acompanhado pelo desenvolvimento de uma competncia. Assim,
a anlise dos relatos oportuniza elaborar a configurao que se apresenta
na figura 1.
Na figura 1 evidencia-se a ideia de que a aprendizagem um processo
de natureza social, emancipatria, tcita que envolve a representao interna
do indivduo (autoconhecimento, interesse e motivao em aprender) e sua
ao social (conhecimento do outro), viabilizando o desenvolvimento de suas
competncias.
56
Fonte: elaborado pela autora a partir da literatura
Figura 1: Processo de aprendizagem e desenvolvimento

de competncias
Assim, quando se fala em aprendizagem, est se falando de um

conceito que inclui ambos, o explcito e o tcito. Inclui o que dito e o que
no dito; o que representado e o que assumido. Inclui a linguagem, as
ferramentas, os documentos, as imagens, os smbolos, os papis definidos,
os critrios especificados, os procedimentos, os regulamentos e os contratos
que vrias prticas fazem explcitas para uma variedade de propsitos. Inclui
tambm todas as relaes implcitas, convenes tcitas, sugestes sutis,
regras no declaradas, as intuies, as percepes, a sensibilidade,
compreenses incorporadas, suposies subjacentes e as vises de mundo
compartilhadas que nunca puderam ser articuladas. Assim, a transposio
dos saberes para a prtica no comporta apenas uma dimenso tcnica,
implicando um trabalho pessoal de reconstruo das representaes e das
atitudes, de reinveno quotidiana de estratgias de ao, oportunizando o
desenvolvimento pessoal e a autonomia.
A contribuio mais significativa da aprendizagem na ao, no
desenvolvimento de competncias reside, talvez, na ruptura com um modo
de pensamento essencialmente prescritivo e justificativo, que exige a inverso
da relao entre a teoria e a realidade observada, a partir da interao
com o outro e do contexto em que est inserido o sujeito.
57
A diversidade de nomenclaturas e abordagens do tema aprendizagem

nas organizaes pode confundir o leitor que esteja buscando compreender
o processo de aprendizagem e sua contribuio no desenvolvimento de
competncias. Alm disso, por algum tempo, houve uma tendncia de se
abordar a questo do desenvolvimento de competncias descolada dos
processos de aprendizagem que permeiam esse fenmeno.
Dessa forma, conclui-se propondo um quadro de referncias relativamente integrado para a definio e o papel da aprendizagem na ao no
desenvolvimento de competncias. A ideia no unificar, mas estabelecer
interlocues entre algumas definies e abordagens. A partir da reviso
terica e da reflexo acerca do estudo exploratrio desenvolvido, percebese conexes relativas ao conceito de aprendizagem que se denomina
experiencial ou na ao em contextos organizacionais e de formao:
a) processo: nfase no como, em termos de continuidade e ideia de
espiral;
b) transformao: baseada na possibilidade de mudana de atitude;
c) grupo: enfatizando o coletivo;
d) criao e reflexo: sob a tica da conscientizao e inovao;
e) ao: a apropriao e disseminao do conhecimento, experienciar
e compartilhar por interaes;
f) situada: o aprendizado ocorre em funo da atividade, contexto e
cultura no qual ocorre ou se situa, sendo carregado de significado.
Assim, considerando a reviso de literatura acerca do tema aprendizagem prope-se que: a aprendizagem, independente de sua forma ou
processo, frequncia, intensidade e constncia, designa ao indivduo e aos
grupos a oportunidade de vivenciar ou experimentar algum tipo de situao
ou problema e isso pode implicar uma ao. Esta poder estar envolvida por
reflexo antes, durante ou depois do que se vivencia, oportunizando o desenvolvimento de competncias. Identifica-se, tambm, a possibilidade do ciclo
de aprendizagem experiencial contribuir para o desenvolvimento de
competncias, considerando-se os tipos de aprendizagem vide figura 2.
58
Figura 2: O papel da aprendizagem na ao no desenvolvimento

de competncias
Congruente com a noo ressaltada por Freitas & Brando (2006)

de que aprendizagem configura o processo ou o meio pelo qual as pessoas
adquirem competncias, e admitindo ainda que a competncia representa
uma manifestao do que foi aprendido pelo indivduo, pode-se constatar
que ambas, aprendizagem e competncia, esto relacionadas noo de
mudana. Assim, para estudar o fenmeno da aprendizagem, os pesquisadores procuram produzir ou encontrar situaes em que possvel identificar
os comportamentos anteriores e posteriores aquisio de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHAs). Nas escolas, procura-se investigar os
comportamentos dos aprendizes em situaes de ensino-aprendizagem.
Nas organizaes, os processos de treinamento, desenvolvimento e
educao so o foco mais usual das pesquisas sobre aprendizagem. Abbad
& Borges-Andrade (2004) os definem como aes organizacionais que
utilizam uma tecnologia instrucional ou so deliberadamente arranjados.
Tais aes focalizam basicamente a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes que podem estar direcionadas a diferentes finalidades,
tais como: melhoria do desempenho do trabalho; preparao do profissional para exercer outras atividades; adaptao dos indivduos para adoo
de novas tecnologias; crescimento dos indivduos dentro da organizao.
Dessa forma, as organizaes investem em processos de TD&E e podem
esperar vrias consequncias: que as pessoas fiquem satisfeitas com esses
59
processos, que aprendam e que ocorram transferncias de aprendizagem

para o trabalho e transferncias para o desempenho das equipes e das
organizaes.
Todavia, preciso lembrar que os indivduos podem aprender e
efetivamente aprendem no trabalho, independentemente de existirem
processos de TD&E. Ou seja, em contextos organizacionais, nem todas
as situaes que geram aprendizagem constituem eventos de TD&E.
Existem outras formas de transmisso de conhecimento e aprendizagem.
Nesse sentido, os indivduos podem aprender por meio das consequncias
organizacionais resultantes de comportamentos, observando as consequncias de comportamentos dos demais membros de sua equipe, ouvindo
histrias de companheiros mais antigos ou recebendo instrues e orientaes de supervisores ou sugestes de fornecedores e clientes. De forma
coerente com o aqui exposto, alguns autores afirmam ainda que esse tipo
de aprendizagem ocorre sem sistematizao e em funo dos interesses
dos indivduos (ABBAD, BORGES-FERREIRA E NOGUEIRA, 2006; DAY, 1998;
MARSICK & WATKINS, 2001; SONNENTAG & COLS, 2004).
Conforme salientam Sonnentag e Cols (2004 apud BELIVQUACHAVES) e Svensson, Ellstrm e Aberg (2004), tais atividades frequentemente ocorrem nos contextos de socializao organizacional ou quando
necessria a adaptao a um novo trabalho ou nova demanda. Embora
facilitem atividades que direcionam a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes no so suficientes para o pleno desenvolvimento de
competncias.
Em sntese, as atividades de aprendizagem formal e informal devem
estar interligadas na medida em que podem influenciar o grau de eficcia e
efetividade do processo de aprendizado, por meio do qual as competncias
so adquiridas pelos indivduos e grupos no contexto de trabalho. Sero
abordados, a seguir, os principais conceitos da aprendizagem informal e suas
relaes com o desenvolvimento de competncias.
Aprendizagem informal no trabalho

Vrios autores tm empreendido esforos no sentido de conceituar e
melhor caracterizar a aprendizagem informal no trabalho. Para Day (1998),
60
a aprendizagem informal pontual e especfica das necessidades do indivduo;

portanto, constitui evento altamente relevante para ele. Partindo do pressuposto de que existem discrepncias entre o que os indivduos sabem e o que
eles devem saber, a autora argumenta que a aprendizagem informal proporciona um aprendizado incremental do que deve ser aprendido e sabido.
Em consonncia com tais argumentaes, Sonnentag, Niessen e Ohly
(2004) salientam que as atividades informais de aprendizagem so em geral
desestruturadas e iniciadas pelos prprios indivduos. Portanto, podem ou
no estar alinhadas aos objetivos e estratgias da organizao; a ocorrncia,
em geral, se manifesta em contextos de socializao organizacional.
A despeito da variedade de definies, alguns aspectos parecem
razoavelmente consolidados na literatura acerca dos processos de aprendizagem informal no trabalho. Compem esse elenco: a) aes especficas,
pontuais e condicionadas aos interesses do indivduo; b) no constituem aes
sistematicamente programadas, tampouco h controle por parte da organizao acerca do que ser aprendido; c) sua ocorrncia pode estar ou no
articulada aos objetivos organizacionais e do trabalho; d) no esto direcionadas
ao alcance de resultados especficos previamente delineados pela organizao.
No campo da aprendizagem na ao, uma das abordagens mais ricas
a que trata da aprendizagem informal e das comunidades de prtica por
meio da aprendizagem situada. Os benefcios mais sustentveis, em termos
de necessidades individuais e organizacionais (LAVE & WENGER, 1991), tendem
a ser o resultado da ao ou a aprendizagem situada, que informal e
resulta diretamente de atividades relacionadas com o trabalho. Essa a
aprendizagem que se d em espaos e interstcios de vida organizacional.
A teoria da aprendizagem situada uma ideia proposta por Lave e Wenger.
Estes autores argumentam que o aprendizado sempre ocorre em funo da
atividade, contexto e cultura em que ocorre ou se situa. Para os autores essa
proposio contrasta com a maioria das atividades em sala de aula, que envolvem conhecimentos abstratos, totalmente descontextualizados de situaes
concretas. A interao social um componente crtico da aprendizagem situada;
nela, os aprendizes ficam envolvidos em Comunidades de prtica, que portam
certas convices e definem comportamentos a serem adquiridos.
Brown e Duguid (1992) descrevem este tipo de local de trabalho, que
aprende como um processo que ocorre por teias de participao. Wenger
61
e Lave (1998) caracterizaram essas teias de aprendizagem informais como

comunidades de prtica, e Boland e Tenkasi (1995) as denominam como
comunidades de saber. Ao invs de representar aprendizagem, como o que
ocorre dentro de sistemas formais, por exemplo, pelo treinamento em aula
ou uso de banco de dados, tal abordagem volta-se para a aprendizagem que
ocorre por meio da participao no trabalho. medida que os novatos se
movem da periferia dessas comunidades para o centro, eles se tornam mais
ativos e engajados na construo da cultura delas e, ento, assumem o papel de experts. Nesse sentido, o aprendizado ocorre de maneira no
intencional, no deliberada. A transferncia de conhecimento e aprendizagem
mais integrados facilitada por meio da autntica interao social.
Aprendizagem situada pretende colocar pensamento e ao num lugar
e tempo especficos. Situar significa envolver indivduos, ambiente e atividades para criar significado. Situar significa localizar num setting particular
os processos de pensar e fazer utilizados pelos experts para criar conhecimento e habilidades para as atividades. O conhecimento obtido pelos
processos descritos como way in e prtica. Way in um perodo de
observao no qual um aprendiz assiste a um expert/mestre e faz uma primeira
tentativa de resolver um problema. Na prtica esto o refinamento e o
aperfeioamento do uso do conhecimento adquirido.
De acordo com Lankard (2000), a aprendizagem situada uma das
abordagens receptoras de ateno no campo da aprendizagem de adultos e
no local de trabalho. Nessa perspectiva, aprende-se em contextos que refletem
como o conhecimento ser usado em situaes da vida real. A estratgia est
baseada na premissa de que conhecimento no independente, mas fundamentalmente situado, sendo em parte um produto da atividade, contexto e
cultura em que desenvolvido (BROWN & DUGUID, 1992). Orey e Nelson
(1994, p.623) elaboram uma explicao: aprendizagem requer mais que s
pensamento e ao, ou uma situao fsica ou social particular, ou de receber
um corpo de conhecimento; tambm requer participao nas atuais prticas
da cultura. Assim, a aprendizagem situada o autntico contexto social no
qual a aprendizagem ocorre, fornecendo ao indivduo o benefcio do conhecimento ampliado e o potencial para aplicar esse conhecimento de novas formas
em novas situaes. Na teoria da aprendizagem situada, o conhecimento
62
visto como coproduzido pelas pessoas e a situao; o compromisso e o

engajamento do indivduo so crticos na situao (DAMARIN, 1993, p. 28).
Quanto aprendizagem informal, Livingstone (1999, p. 3-4) sugere
que seja alguma atividade que envolva a busca de entendimento, conhecimento ou habilidade que ocorre fora dos currculos que constituem cursos e
programas educacionais. Outra definio oferecida por Watkins e Marsick
(1992, p. 288), em que a aprendizagem informal e a incidental podem ocorrer
a partir de uma experincia formalmente estruturada, com base em atividades especficas para esse fim. A aprendizagem informal pode ser planejada
ou no, mas normalmente envolve algum grau de conscincia que a pessoa
est aprendendo. Por outro lado, aprendizagem incidental amplamente
no intencional. Esses autores afirmam que aprendizagem informal pode se
encontrar em processos formais de ensino.
Aprendizagem incidental aprendizagem no intencional ou no
planejada que resulta de outras atividades. Ocorre frequentemente no local
de trabalho, no processo de realizar tarefas (CAHOON, 1995). Ocorre de muitas
formas: por observao, repetio, interao social e resoluo de problema
(ROGERS, 1997); provm de significados implcitos em sala de aula, polticas
ou expectativas do local de trabalho (LEROUX & LAFLEUR, 1995); por assistir
a ou falar com colegas ou experts sobre tarefas (ROGERS, 1997); provm de
erros, suposies, convices e atribuies (CSEH; WATKINS & MARSICK,1999);
ou de ser forado a aceitar ou adaptar-se a situaes (ENGLISH, 1999). Esse
modo natural de aprender (ROGERS, 1997) tem caractersticas que o tornam
muito efetivo em situaes de aprendizagem formais: situado, contextual e
social. Ross-Gordon e Dowling definem:
Aprendizagem incidental uma ao ou transao espontnea, a
inteno na realizao de uma tarefa, que na descoberta ao acaso
aumenta conhecimento e habilidades especficas. Inclui aprender com
erros, aprender fazendo, aprender pela transmisso em rede, aprender
de uma srie de experincias interpessoais. (ROSS-GORDON E DOWLING,
1995, p. 315).
A aprendizagem incidental pode resultar em competncia melhorada,
mudana de atitudes, incremento de habilidades interpessoais, autoconfiana
63
e autoconscincia (MCFERRIN 1999; MEALMAN,1993; ROSS-GORDON & DOWLING,

1995). Porm, nem toda aprendizagem no planejada efetiva. Leroux e
Lafleur (1995) destacam o acertar ou perder da natureza da aprendizagem
incidental. Mealman (1993) explica como criar um clima que nutre aprendizagem incidental e pode auxiliar as pessoas a obterem bons resultados desse
tipo de aprendizagem: a conscincia da oportunidade e o valor de tal aprendizagem podem ser trazidos ateno dos aprendizes, enfatizando que eles
podem antecipar resultados pela aprendizagem incidental e que isso repercute
no incremento da competncia, em maior autoconhecimento, habilidades
aperfeioadas e desenvolvimento de autoconfiana. Outras sugestes incluem
oportunidades para trocas sociais (LAWRENCE, 2000); arranjo do local de trabalho
(BROWN & DUGUID, 2000); desenvolvimento de habilidades de reflexo crtica
(CSEH; WATKINS & MARSICK, 1999).
A aprendizagem situada, como a aprendizagem experiencial, enfatiza
que mais provvel que a mudana de comportamento ocorra como resultado da reflexo em experincia. J a aprendizagem incidental difere porque
envolve pouca ou nenhuma reflexo. A dificuldade de validar a aprendizagem incidental como uma estratgia de aprendizagem efetiva que se
trata de uma aprendizagem que no antecipada, tampouco consciente;
ento, no to facilmente avaliada. A inteno primria da atividade
realizar a tarefa e no aprender. Quando a aprendizagem incidental ocorre,
uma surpresa um subproduto de outra atividade. O indivduo descobre
algo durante o processo de fazer.
Por outro lado, na abordagem das questes de identificao e
avaliao da aprendizagem informal, crucial no esquecer a sua natureza contextual. Quando adquiridos em ambientes sociais e concretos, os
conhecimentos e as competncias so em grande parte o resultado da
participao em comunidades de prtica. Essa perspectiva implica valorizar
no apenas o lado relacional (o papel do indivduo dentro de um grupo
social), mas tambm a qualidade da aprendizagem. Aprender, em termos
individuais, significa adquirir competncias de desempenho por
envolvimento num processo contnuo de aprendizagem. Como tal, a
aprendizagem no apenas reproduo, mas tambm reformulao e
renovao do conhecimento e das competncias.
64
Conforme Elkjaer (2000, p.114), considerar a aprendizagem como

parte inerente da prtica social, como algo interpretado, baseado no mundo
em que vivemos, pode tambm ser chamado de uma abordagem
construtivista social sobre aprendizagem e organizaes. Esta
abordagem tem desenvolvido conceitos, tais como o de aprender enquanto
se trabalha, em que a aprendizagem uma parte inevitvel do trabalho (
coletiva) em ambientes sociais. Prticas de trabalho so vistas como construes sociais, ou seja, como construdas por meio da narrao e de contar
histrias.
De acordo com Jacobson (1996, p.23), numa linha de pensamento
prxima de Daft e Weick (1983), as relaes sociais so centrais para
a aprendizagem em determinado ambiente; aprender significativo no
somente pelas competncias e processos que so adquiridos, mas tambm
pelas mudanas das relaes sociais a que isso leva. De forma similar,
Lave e Wanger (1991, p. 52) afirmam que a aprendizagem implica no
somente relaes com atividades especficas, mas relaes com comunidades sociais, as denominadas comunidades de prtica. Ou seja, a aprendizagem implica tornar-se apto para envolver-se em novas atividades e
funes e para dominar novos conhecimentos.
A seguir, apresenta-se (quadro I) a sistematizao de alguns aspectos
referentes aos tipos de aprendizagem.
Por fim, a aprendizagem no ambiente de trabalho distinguida, na
literatura, das atividades de aprendizagem em termos de seu locus de
controle. Atividades de aprendizagem formais so conceituadas como
organizacionalmente mediadas e envolvem muito menos auto-direo quando
comparadas a atividades informais e incidentais, que so consideradas
altamente autodirigidas, cujo controle est dentro da esfera da aprendizagem
individual (ERAUT, 2000). Neste sistema ou estrutura social complexa de
atores, cada indivduo possui seus interesses especficos. Spender (1996)
comenta que, ao invs de adotar conceitos simplistas e reducionistas do
indivduo, precisa-se de alguma teoria sobre a relao entre os nveis individuais e sociais de pensamento, que no pressuponha que todos os aspectos
dos processos de conhecimento de um indivduo possam estar separados de
contexto social.
65
Quadro1: Sntese dos principais aspectos da aprendizagem situada, informal e incidental
Fonte: Antonello, 2007
Aprendizagem formal no trabalho

A aprendizagem formal est bastante associada aos programas de
treinamento e desenvolvimento. Ou seja, aos eventos de aprendizagem
sistematicamente planejados, com vistas a facilitar a aquisio e o desenvolvimento de competncias por meio da utilizao de uma tecnologia
instrucional.
A conceituao de treinamento engloba trs importantes dimenses.
A primeira refere-se intencionalidade na melhoria de desempenho
profissional, a segunda diz respeito ao controle por parte da organizao e a
terceira enfoca a natureza processual.
66
Treinamento definido por Goldstein (1991) como a aquisio sistemtica de atitudes, conceitos e habilidades. Esse processo subsidiado por
informaes obtidas por meio da anlise de tarefas, das capacidades do
treinando e dos princpios da tecnologia instrucional.
De acordo com Wexley (1984), treinamento visto como esforo
planejado de uma organizao para facilitar a aprendizagem de comportamentos funcionais. Hinrichs (1976) apresenta treinamento como quaisquer
procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre seus membros.
Autores como Nadler (1984) e Bastos (1991 apud VARGAS & ABBAD,
2006) enfatizam que a rea de treinamento apresenta uma srie de problemas
conceituais. Os conceitos tradicionalmente diferenciados em T&D so:
instruo, treinamento, desenvolvimento e educao.
Instruo concebida por Romiszowski (1978 apud BASTOS, 1991)
como processo no qual os objetivos especficos e mtodos de ensino so
definidos anteriormente ao processo de aprendizagem. Esta definio
ampliada mais recentemente por Vargas & Abbad (2006), passando a ser
conceituada como forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem, que envolve a definio dos objetivos e a aplicao de procedimentos instrucionais. As autoras salientam ainda que a instruo utilizada
para transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio
de eventos de curta durao, como aulas e similares.
A noo de Treinamento desenvolvida por Nadler (1984) est associada aprendizagem relacionada s tarefas ou atividades executadas pelo
profissional em determinado momento e visa apenas melhoria de desempenho no trabalho. No que diz respeito Educao, o mesmo autor salienta
que o conceito faz referncia preparao do profissional para o desempenho de novas funes na organizao.
O conceito mais amplo proposto por Nadler (1984) foi o de Desenvolvimento de Recursos Humanos e envolve a aprendizagem orientada para o
crescimento pessoal do profissional, no estando, portanto, relacionada a
um trabalho especfico, presente ou futuro.
Considerando a abrangncia dos quatro conceitos aqui apresentados,
Sallorenzo (2000) elaborou uma proposta de diagrama em que o conceito de
67
desenvolvimento engloba o de educao, que engloba o de treinamento, que

por sua vez engloba o de instruo.
Posteriormente, Vargas e Abbad (2006), tomando como referncia a
complexidade das estruturas de conhecimento envolvidas, argumentaram
que a Educao teria um nvel de complexidade maior e, portanto, deveria
aparecer como ltimo crculo do diagrama. Assim, as referidas autoras
propuseram a alterao do diagrama de forma que pudesse estar contemplada a evoluo do conceito de Educao, que passou a assumir novos
significados como, por exemplo, educao continuada e educao
corporativa.
As novas tendncias com a educao e o desenvolvimento dos
indivduos em contextos organizacionais so apontadas por boli (2004). A
autora argumenta que a modalidade de educao corporativa surge com o
advento das universidades corporativas (UCs), demarcando o deslocamento
do foco tradicional de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), orientado
ao desenvolvimento de habilidades especficas para o trabalho, para uma
perspectiva mais abrangente com a educao de todos os colaboradores da
organizao. Segundo a autora, o novo ambiente empresarial, demandante
de respostas cada vez mais geis necessrias sobrevivncia da organizao, tem gerado um impacto significativo no perfil de gestores e profissionais em termos de uma postura voltada ao autodesenvolvimento e
aprendizagem contnua. De acordo com boli (2004), a criao desse novo
perfil passar necessariamente pela implantao de sistemas educacionais
que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e no
apenas a aquisio de conhecimento tcnico e instrumental. Dentro desse
enfoque, adquire relevncia o conceito de competncia e a Universidade
Corporativa concebida como veculo eficaz para o alinhamento e desenvolvimento de competncias individuais, de acordo com as estratgias
institucionais.
Abbad & Borges-Andrade (2004) definem Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E) como aes organizacionais que utilizam uma
tecnologia instrucional ou so deliberadamente arranjadas. Tais aes focalizam basicamente a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes que
podem estar direcionadas a diferentes finalidades, tais como: melhoria do
68
desempenho do trabalho; preparao do profissional para exercer outras

atividades; adaptao dos indivduos para adoo de novas tecnologias;
crescimento dos indivduos dentro da organizao.
TD&E pode ser concebido como um sistema instrucional. De acordo
com Borges-Andrade (1986), definido como sendo uma tecnologia que
engloba um conjunto de princpios e prescries, formado por partes coordenadas entre si e que funcionam como estrutura organizada que oferece
alternativas eficazes para os problemas relativos a treinamento. Atualmente
tais princpios e prescries tecnolgicas fundamentam-se em referenciais
provenientes, especialmente, da psicologia instrucional e de base cognitivista.
A produo de conhecimentos cientficos e o desenvolvimento de
tecnologias no campo de TD&E tm sido norteados pela abordagem
sistmica. Nessa perspectiva, concebido como um sistema composto por
elementos que mantm entre si e com os ambientes intra e extraorganizacionais um estreito relacionamento de interdependncia. So eles:
avaliao de necessidades; planejamento e execuo e avaliao.
A avaliao de necessidades busca identificar necessidades em trs
nveis: organizacional, de tarefas e pessoal. O subsistema planejamento est
relacionado ao estabelecimento de objetivos instrucionais, escolha de
estratgias de ensino, de mtodos e tcnicas de treinamento e consideraes
sobre as relaes de custo-benefcio das estratgias escolhidas. A avaliao
de eventos de TD&E se constitui em fonte permanente de retroalimentao
para o sistema por meio do estabelecimento de critrios, desenvolvimento
de medidas e escolha de delineamentos de pesquisa para aferio da eficcia
de programas instrucionais.
De acordo com Sonnentag (2008 apud TANNENBAUM & YULK, 1992),
uma importante etapa para o desenvolvimento de programas de treinamento
constitui a avaliao de necessidades. Por meio desse processo, so
produzidas informaes teis ao desenvolvimento de objetivos instrucionais
e critrios de eficcia do treinamento.
A avaliao de necessidades de treinamento, de acordo com a
categorizao proposta por McGehee e Thayer (1961 apud LIMA & BORGESA NDRADE, 2006), compreende uma anlise cuidadosa em trs nveis:
organizacional, de tarefas e pessoal.
69
No que se refere ao nvel organizacional, compreende a anlise dos

sistemas intra e extra-organizacional; ou seja, dos objetivos estratgicos, tecnologia,
recursos, clima, cultura, ambiente institucional, mercado de trabalho, conjuntura
socioeconmica e poltica etc., com vistas a estabelecer os vnculos necessrios
entre treinamento e estratgias organizacionais, de forma a assegurar que os
treinamentos possam, de fato, apoiar a direo estratgica da organizao. De
acordo com Lima & Borges-Andrade (2006), a abordagem de competncias
centrada no desenvolvimento organizacional, ou seja, na organizao e estratgia organizacional, pode fornecer instrumental til nesse nvel de anlise.
Com relao anlise de tarefas, refere-se ao estudo minucioso das
tarefas a serem desempenhadas, bem como das condies nas quais o
trabalho realizado, com o intuito de identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessrios ao desempenho efetivo do trabalho.
Conforme salienta Sonnentag (2008), nesse nvel de anlise so gerados
subsdios importantes especificao dos contedos do treinamento.
Por fim, na anlise de pessoal o foco recai sobre o indivduo ou grupos
e identifica quem deveria participar do treinamento e qual tipo necessrio.
Aliado a isso, descreve os pr-requisitos: conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs), bem como a motivao dos participantes para o
treinamento.
Nesse nvel e no nvel anterior de anlise, merece destaque a
abordagem de competncias centrada no desenvolvimento humano, que
focaliza conjuntos de CHAs necessrios atuao em um cargo ou papel
ocupacional. Conforme mencionam Lima & Borges-Andrade (2006), tal
perspectiva tem gerado importantes contribuies nas discusses sobre
mtodos de diagnstico de competncias em organizaes.
Cabe ainda ressaltar que vrios autores tm recomendado a incluso
de um exame cuidadoso das variveis presentes nos contextos intra e
extraorganizacional, na etapa de avaliao de necessidades de TD&E, com
vistas identificao de necessidades atuais e futuras de aquisio e desenvolvimento de CHAs, bem como a preparao de um ambiente propcio
aplicao dos novos conhecimentos e habilidades (ABBAD, FREITAS E PILATI,
2006; HESKETH, 1997 apud SONNENTAG, 2008; HOWELL & COOKE, 1989;
ROULLIER & GOLDSTEIN, 1991).
70
Aps a concluso da avaliao de necessidades, a prxima etapa

determinar como TD&E ser realizado luz de conhecimentos cientficos e
tecnolgicos especficos a contextos instrucionais fundamentados em trs principais reas: teorias de aprendizagem, teorias instrucionais e teorias cognitivas.
De acordo com Hesketh & Ivancic (2002), a realizao de um evento
de aprendizagem envolve diferentes etapas. So elas: avaliao de necessidades de TD&E, com vistas identificao de conhecimentos, habilidades
e atitudes (CHAs) requeridos para o desempenho efetivo no trabalho; o
sequenciamento dos contedos durante o curso; a escolha dos tipos de
estratgias para processamento da informao; e a prtica de feedbacks.
Alm disso, crescente o reconhecimento da necessidade de atividades
que promovam a prtica de habilidades cognitivas, que favoream a transferncia das competncias aprendidas para o ambiente de trabalho.
Abbad, Zerbini, Carvalho e Meneses (2006) especificam mais
detalhadamente passos necessrios elaborao do planejamento instrucional.
So eles: o estabelecimento de objetivos instrucionais descritos em termos de
resultados esperados de aprendizagem; a escolha da modalidade de entrega
da instruo; o estabelecimento da sequncia dos objetivos e contedos; a
seleo e desenvolvimento de procedimentos instrucionais; a definio de
critrios de avaliao da aprendizagem; e a testagem do desenho instrucional.
A expectativa a de que a realizao sistemtica dos procedimentos
relacionados a cada uma das etapas ou passos possa contribuir para o
estabelecimento de um ambiente de aprendizagem, em que os conhecimentos, habilidades e atitudes possam ser adquiridos e, posteriormente,
transferidos para o contexto de trabalho dos participantes.
Mais recentemente, contextos organizacionais de gesto de competncias tm utilizado a expresso trilhas de aprendizagem, definida por
Freitas (2002) como caminhos alternativos e flexveis para promover o
desenvolvimento pessoal e profissional, para fazer referncia a uma estratgia,
com vistas ao desenvolvimento de competncias direcionadas ao
aprimoramento do desempenho atual e futuro.
Nessa perspectiva, a suposio bsica a de que o indivduo est
inserido em um contexto social e organizacional mais amplo, e que sua
formao no est restrita s necessidades especficas do cargo que ocupa.
71
Pelo contrrio, conforme salienta Freitas e Brando (2006), as trilhas esto

articuladas aquisio e desenvolvimento de competncias que extrapolam
as especificidades do cargo, e podem gerar valiosos subsdios ao desenvolvimento continuado do indivduo e ao desempenho de papis ocupacionais
mais abrangentes dentro de determinado contexto ou estratgia
organizacional.
A noo de trilhas de aprendizagem integra as dimenses da aprendizagem formal e informal no trabalho, abordadas no incio deste captulo,
para o desenvolvimento de competncias profissionais. Para tanto, considera
as diferentes possibilidades de aprendizagem existentes nos ambientes intra
e extraorganizacional e ainda propicia que interesses especficos tanto da
organizao quanto dos indivduos sejam contemplados na realizao da
aprendizagem (FREITAS & BRANDO, 2006). Dessa forma, a opo por uma
ao de formao mais flexvel e encadeada pode ser a opo por uma rea
temtica de aquisio de conhecimentos; que pode incluir educao formal
(por exemplo, cursos e especializaes) ou informal (por exemplo, aprendizagem em servio, leituras, seminrios, viagens de estudo), de acordo com a
disponibilidade e interesse do profissional.
De maneira geral, a expectativa a de que aps eventos formais de
aprendizagem, os indivduos apresentem ganhos nas atividades cotidianas
por meio da mobilizao das competncias aprendidas, o que contribuir
para um melhor desempenho da organizao. A aferio dos resultados,
com vistas ao aperfeioamento contnuo do sistema TD&E, constitui a
principal funo do subsistema de avaliao, apresentado a seguir.
A avaliao de aes sistematicamente planejadas de aprendizagem,
como treinamento, desenvolvimento e educao, pode ser definida como
processo que inclui coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas
necessrias eficcia de decises relacionadas seleo, adoo, valorao
e modificao de vrias atividades instrucionais (GOLDSTEIN, 1991).
Vrios modelos de avaliao foram delineados, visando aferir os
resultados de programas instrucionais. A depender do momento em que a
coleta de dados realizada, tais modelos podem ser classificados como
formativos ou somativos.
72
A avaliao somativa, que ser abordada no presente texto, segundo

Borges-Andrade (2006), diz respeito ao processo de planejar, obter e analisar
informaes. O objetivo fornecer subsdios teis para decidir sobre a adoo
ou rejeio de um programa ou evento isolado de TD&E, pensado como um
sistema instrucional.
Segundo Goldstein (1991), a avaliao da efetividade de treinamento
deve ser realizada por meio da utilizao de diferentes critrios que possam
refletir os mltiplos objetivos da organizao. Esses podem variar em funo
do momento em que se processa a coleta de dados, bem como do tipo de
informao levantada. Uma importante classificao de regras de efetividade de treinamento foi desenvolvida por Hamblim (1978), adaptada do
modelo de Kirkpatrick (1976). De acordo com a classificao, o treinamento
pode apresentar diferentes tipos de resultados, a saber: reao, aprendizagem,
comportamento, organizao e valor final.
O primeiro nvel, o de reao, refere-se aos sentimentos e s opinies
do treinando a respeito do curso. Para avaliar esse nvel necessrio definir
quais reaes so esperadas com o curso. Para Forsyth, Jolliffe & Stevens
(1995), a avaliao de reao, alm de fornecer feedback sobre questes
importantes que afetam os eventos de aprendizagem e a eficincia dos
materiais utilizados, encoraja os treinandos a assumir a responsabilidade
pela aprendizagem.
O segundo nvel, o de aprendizagem, determina a quantidade e o grau
de conhecimentos que foram adquiridos pelos treinandos. Para que ele atinja
os objetivos de aprendizagem, necessrio que os alunos possuam as
aptides bsicas para adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes
desejadas; o aprendizado deve ocorrer de acordo com os objetivos propostos
e preciso uma reao favorvel, ou seja, os treinandos devem ser receptivos ao treinamento. O nvel de comportamento no cargo visa averiguar se
a pessoa est aplicando no trabalho o que foi aprendido no curso. Para
realizar essa avaliao necessrio que, no planejamento do curso, sejam
estabelecidos objetivos, em termos comportamentais, do que se espera do
treinando no retorno ao trabalho. O critrio de efeitos na organizao procura
averiguar em que nvel as mudanas de comportamento no cargo afetaram
a empresa como um todo. A avaliao do valor final, por sua vez, d-se a
73
partir das normas finais pelos quais a empresa julga sua eficcia e seu sucesso ou fracasso.
O modelo de avaliao integrado somativo (MAIS) foi desenvolvido
por Borges-Andrade (2006 apud BORGES-ANDRADE, 1982). Ele visa determinar
a efetividade da instruo e levantar outras variveis direta e indiretamente
relacionadas aos resultados esperados. As categorias de variveis do MAIS
so: insumo, procedimentos, processo, resultado e ambiente. Este ltimo
subdividido em: avaliao de necessidades, suporte, disseminao e
resultados.
O primeiro componente insumo refere-se aos fatores fsicos e
sociais alm dos estados comportamentais anteriores instruo e que podem
afet-la como, por exemplo, experincia anterior, motivao para participao no curso, etc. As operaes necessrias para facilitar ou produzir os
resultados instrucionais fazem parte do componente procedimento. O
componente processo diz respeito ao que acontece a aspectos significativos do comportamento do aprendiz, medida que os procedimentos so
implementados. O desempenho final pretendido ou consequncias inesperadas (desejveis ou indesejveis) da instruo caracterizam o componente
resultado. Suas variveis correspondem aos dois primeiros nveis de indicadores de efetividade dos modelos de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978),
ou seja, reao e aprendizagem. O ltimo componente, ambiente, inclui todas
as condies, atividades e eventos na sociedade, comunidade, na organizao ou na escola. Conforme argumenta Borges-Andrade (2006), o
componente ambiente representa o contexto de TD&E: ele o determina,
o modifica e afetado por esse. O componente pode ser subdividido em
quatro subcomponentes: avaliao de necessidades, suporte, disseminao
e resultados em longo prazo.
Segundo Borges-Andrade (2006), as variveis do subcomponente
suporte, quando relacionadas a efeitos em longo prazo, desempenham
papel crtico como, por exemplo, o caso do suporte psicossocial oferecido
por colegas e supervisores, para a transferncia do aprendido para o trabalho.
O autor especifica algumas variveis de suporte que podem exercer
influncia sobre os resultados de aes de TD&E. Entre elas, destacam-se:
expectativas organizacionais de suporte antes do incio das atividades de
74
TD&E; incentivo de supervisores para aprendizagem e aplicao do aprendido; receptividade de colegas a sugestes vindas de participantes de eventos
de TD&E, relativas a competncias neles adquiridas; aes e atitudes dos
supervisores imediatos no que se refere s atividades de ensino, aos
resultados de aprendizagem e a sua transferncia, entre outras.
O subcomponente resultados em longo prazo engloba consequncias
ambientais do evento de TD&E e seus efeitos no podem ser obtidos logo
aps o final de TD&E. De acordo com Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978),
tais efeitos podem incluir mudanas de comportamento no cargo, no nvel
da organizao e indicadores de valor final.
Para uma melhor visualizao de seu modelo, Borges-Andrade props
o seguinte esquema:
(Fonte: Borges-Andrade, 2006)
Figura 3: Componentes do Modelo MAIS

De maneira geral, o foco das pesquisas na rea de avaliao recai
sobre os efeitos de aes de TD&E no nvel individual. Ou seja, a partir dos
objetivos de TD&E, mensura-se se o indivduo esteve satisfeito com o evento
instrucional, se assimilou os contedos abordados no curso e se foi capaz de
aplicar o que aprendeu no ambiente de trabalho. Entretanto, quando as
pessoas participam de aes de TD&E, os esforos empreendidos pelas
organizaes visam essencialmente ao desenvolvimento de competncias
75
que possam ser transferidas para a equipe e para a organizao, com vistas
produo de mudanas em processos internos que envolvem mais de uma
equipe. Em tal contexto, insere-se a perspectiva multinvel, que focaliza os
efeitos de TD&E nas categorias nveis do grupo, unidade ou organizao,
baseada em trs suposies bsicas: a aprendizagem ocorre no nvel individual; a transferncia dos CHAs aprendidos ocorre entre diferentes contextos (transferncia horizontal); e os efeitos dos comportamentos individuais
emergem para produzir resultados em nveis mais altos (transferncia vertical) (PANTOJA & BORGES-ANDRADE, 2002; PANTOJA & BORGES-ANDRADE, 2004;
ABBAD, FREITAS E PILATI, 2006; PANTOJA & NEIVA, 2007).
Conforme argumentam Pantoja & Neiva (2007), na transferncia
vertical o indivduo aprende, transfere para o trabalho e a partir da aprendizagem, que envolve vrios indivduos em momentos concomitantes, o desempenho e a produtividade do grupo e da organizao tambm podem ser
alterados. Isso porque a ao de TD&E est vinculada s metas grupais e
organizacionais pretendidas.
Todavia, esse indivduo, fonte originria da aprendizagem, est inserido
em um contexto cultural que pode ou no favorecer e valorizar a plena
expresso ou uso das competncias adquiridas no ambiente de trabalho.
Dessa forma, tal processo complexo e engloba fenmenos que ocorrem
em dois sentidos: de cima para baixo, representados por fatores
organizacionais que influenciam mudanas nos nveis de baixo, formados
pelas equipes e indivduos e vice-versa.
Na avaliao, a verificao pode ser feita por meio de indicadores
especficos relacionados s competncias esperadas, ou seja, dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs).O foco dessa anlise, no ambiente
de trabalho, contemplar saber se o indivduo est fazendo o que era esperado
ou se est utilizando o que aprendeu. Alm disso, possvel verificar tambm
os efeitos da aprendizagem no conjunto do desempenho individual, estejam
eles direta ou indiretamente vinculados s competncias que foram ensinadas.
Isso verificado no nvel do indivduo, da equipe ou da organizao. A opo
por uma ou outra medida tem a ver com o que se deseja avaliar. Porm,
quando mais se avana verticalmente, isto , na medio dos efeitos do
aprendido nas equipes e nas organizaes, mais difcil a mensurao,
76
exigindo metodologias especficas (ABBAD & BORGES-ANDRADE, 2004 apud

CARVALHO ET AL, 2009).
O suporte organizacional um importante fator que atua sobre as
possibilidades de transferncia das competncias aprendidas. Ele pode ser
psicossocial, material, relacionado ao desempenho etc. Quando as equipes
possuem sistemas de suporte ao que o indivduo aprendeu, isso dificulta o
esquecimento e favorece a transferncia. A prpria expectativa em relao
ao suporte organizacional capaz de afetar o impacto de um evento de
aprendizagem. Por outro lado, a ausncia do suporte pode atenuar efeitos
positivos da capacitao (ABBAD & BORGES-ANDRADE, 2004 apud CARVALHO
ET AL, 2009).
Iniciativas de aprendizagem em contextos de trabalho expressam foco
na capacidade de o indivduo apresentar, sob vrios fatores, desempenhos que
so esperados para a atividade. Ainda que um indivduo tenha participado de
evento de aprendizagem baseado em competncias, isso no significa, necessariamente, que ele ir apresentar novos padres de desempenho quando
precisar realizar seu trabalho na organizao. Isso ocorre porque, alm das
competncias adquiridas, preciso que haja motivao por parte do indivduo
e que a organizao proveja suporte adequado aos processos de aprendizagem e transferncia no trabalho, que sero abordados a seguir.
Variveis de contexto e suporte transferncia de TD&E
O reconhecimento de que suporte transferncia de treinamento e
clima organizacional um fator crtico no estudo das variveis que afetam a
eficcia e efetividade de programas ou eventos de TD&E tem norteado a
realizao de pesquisas no campo de treinamento e desenvolvimento. Nesses
estudos, conforme salientado por Pantoja, Porto, Mouro e Borges-Andrade
(2005), a definio de suporte transferncia envolve variveis presentes
no ambiente organizacional antes, durante e depois do evento instrucional.
As variveis que so includas geralmente so apoio gerencial transferncia, ajuda e receptividade do grupo de trabalho aplicao das novas
aprendizagens, dicas situacionais (relativas aos objetivos, desenho da tarefa,
autocontrole para utilizao do aprendido), bem como consequncias
77
(feedback, feedback negativo, punio e nenhum feedback) diante das

tentativas do profissional do evento de aplicar no trabalho os novos conhecimentos e habilidades adquiridos em TD&E.
Segundo Broad (1982), para que os investimentos em Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) sejam efetivos, preciso que estes sejam maiores
e focados no desenvolvimento de estratgias de suporte gerencial para o
treinamento no retorno ao trabalho. Para tanto, o autor realizou uma pesquisa
com coordenadores de recursos humanos e levantou as principais aes
gerenciais para oferecer suporte transferncia de treinamento. Foram
definidas cinco categorias:
Envolvimento da alta gesto: inclui aes que podem ocorrer antes,
durante e depois do treinamento. As aes incluem participao no evento,
alocao de recurso e incorporao dos resultados na estrutura e processos
organizacionais.
Preparao do treinamento: inclui atividades anteriores ao incio do
curso como incentivo participao efetiva no programa, participao no
desenho e desenvolvimento do curso, seleo e preparao dos profissionais que sero treinados.
Suporte durante o treinamento: engloba especialmente a liberao
do treinando para participar do curso sem ter que se envolver com os assuntos
relativos ao trabalho.
Retorno ao trabalho: garantir que o treinando possa imediatamente
aplicar no trabalho o que foi aprendido no curso.
Aes subsequentes: estmulo ao uso dos comportamentos
aprendidos. Essas aes do suporte incorporao das novas competncias
nos processos organizacionais em curso.
Em geral, as aes em todas as categorias foram consideradas como
extremamente importantes pelos coordenadores que responderam ao
instrumento. A despeito disso, quando perguntados sobre as aes que
efetivamente executavam, elas se limitaram s trs primeiras categorias.
Apenas uma minoria realizava aes que garantiam a aplicao do aprendido no retorno imediato ao trabalho e incorporavam as novas competncias
nos processos organizacionais.
Focalizando a questo do porqu de ser to frequente a concluso
com sucesso de programas de treinamento, cujas habilidades no so
78
posteriormente aplicadas no ambiente de trabalho, Feldman (1981) prope

que algumas anlises sejam efetuadas. Primeiramente verificar se a lacuna
de desempenho est mesmo relacionada falta de treinamento. Muitos dos
problemas apresentados s podem ser resolvidos a partir de aes de
gerenciamento e, no, por meio de programas de treinamento. Outros
problemas de desempenho tambm podem estar relacionados inadequao
das condies de trabalho, limitaes de recursos e equipamentos ou, ainda,
ao ambiente organizacional que no apoia o desempenho positivo, mesmo
que as habilidades tenham sido aprendidas pelos funcionrios treinados.
Abbad, Freitas, & Pillati (2006) tambm afirmam que nem sempre os
problemas de desempenho esto vinculados a treinamento. Muitas vezes as
pessoas possuem as competncias necessrias e a motivao para determinado comportamento no trabalho, contudo no encontram condies propcias
para demonstr-las. Ausncia de apoio organizacional seja ao desempenho, seja aprendizagem ou transferncia para o trabalho daquilo que
foi aprendido gera problemas de desempenho.
Outro fator, proposto por Feldman (1981), que pode impedir a adequada
transferncia das habilidades aprendidas em programas de treinamento para
o trabalho est atrelado ao comportamento dos gerentes e supervisores. Na
maioria das organizaes, os gerentes e supervisores no tm nenhuma
responsabilidade pelo sucesso da aplicao dos novos comportamentos no
retorno ao trabalho.
O autor enfatiza ainda a importncia de estabelecer um programa de
suporte aos treinandos aps a realizao do curso. O planejamento dessas
aes deve comear antes do programa de treinamento ser desenvolvido,
ou seja, na etapa de avaliao de necessidades. Estratgias e planejamentos
que ocorrem durante o programa so frequentemente insuficientes ou atrasados e, consequentemente, no so bem vistos pelos envolvidos.
A adoo de estratgias pr e ps-treinamento, com vistas a maximizar
o processo de transferncia, tem sido recomendada por vrios pesquisadores na rea de TD&E. Entre elas destacam-se:
a) organizar oportunidades para desempenhar, no local de trabalho, as
habilidades que foram treinadas e ampliar a reteno e generalizao das
habilidades (FORD et al., 1992; QUINONES et al., 1995/1996; TESLUK et al., 1995);
79
b) implementar dicas situacionais que relembrem os treinandos sobre

as prioridades do treinamento (ROUILLER & GOLDSTEIN, 1993);
c) desenvolver uma estrutura de recompensa para reforar positivamente a aplicao das habilidades treinadas (ROUILLER & GOLDSTEIN, 1993);
d) promover uma cultura organizacional (cultura de aprendizagem
contnua, clima para transferncia) que encoraje a transferncia (TRACEY et
al.,1995);
e) desenhar um programa de preveno de recadas para aumentar a
conscincia sobre o processo de recada e facilitar o desenvolvimento de
estratgias para lidar com os obstculos da transferncia (MARX, 1982);
f) conduzir avaliao de treinamento para analisar a efetividade a
longo-prazo do treinamento, utilizando uma variedade de medidas (KRAIGER
et al., 1993).
Alguns estudos voltados ao desenvolvimento de escalas para medir
clima para transferncia proporcionaram avanos tericos e metodolgicos
significativos na rea de avaliao de impacto de treinamento. No estudo de
Roullier & Goldstein (1993), por exemplo, que resultou na construo e
validao de uma escala para medir o clima de apoio aos comportamentos
aprendidos no evento de TD&E, as variveis relacionadas ao apoio
psicossocial transferncia foram responsveis pela explicao do bom
proveito dos treinamentos no trabalho.
Parcialmente influenciadas por esse estudo, Abbad, Sallorenzo & Gama
(1999) validaram uma escala de suporte organizacional transferncia de
treinamento, composta de 22 itens. Segundo Abbad, Freitas & Pilati (2006),
o suporte transferncia est relacionado ao suporte organizacional, mas
se limita opinio dos funcionrios quanto ao apoio organizacional, quando
se trata de atividades de treinamento e desenvolvimento, e ao uso eficaz, no
trabalho, do que foi aprendido. Esse apoio um construto multidimensional
dividido em trs dimenses: apoio gerencial ao treinamento diz respeito
ao contexto pr-treinamento, ou seja, mede o nvel de auxlio recebido pelo
treinando para participar de todas as atividades do programa de treinamento.
Suporte psicossocial transferncia engloba o suporte gerencial, social
(dos colegas) e organizacional que o treinando recebe para aplicar, no trabalho,
as competncias aprendidas no programa de T&D. Tal apoio pode ser
80
definido em termos de oportunidades para praticar o aprendido, ajuda do

chefe na remoo de obstculos e acesso s informaes necessrias para
maximizar a aplicao das novas competncias. Suporte material transferncia est relacionado ao ambiente fsico, ou seja, analisa a qualidade,
quantidade e disponibilidade de recursos materiais e financeiros que
influenciam a transferncia do que foi aprendido.
A varivel antecedente suporte transferncia se destacou
como forte preditora dos efeitos de longo prazo, exercidos pelos eventos de
TD&E sobre o desempenho, motivao e atitudes dos participantes impacto
do treinamento no trabalho, conforme relatado na reviso de literatura na
rea de Treinamento e Desenvolvimento, com enfoque em avaliao de
treinamento, conduzida por Abbad, Pilati e Pantoja (2003). Em todos os
estudos analisados, foram encontradas relaes positivas entre suporte
transferncia e impacto em diferentes ambientes organizacionais, tipos de
treinamento e amostras.
Apesar dos diversos estudos comprovando a importncia do suporte
transferncia como componente explicativo para o sucesso ou fracasso
dos programas de treinamento, ainda faltam estudos para acompanhar as
medidas de apoio durante a realizao da avaliao de necessidades, como
mencionado neste texto.
Em sntese, a identificao de ameaas e restries contextuais
transferncia de TD&E possibilita a definio e implementao de melhorias
nas condies organizacionais de auxlio integrao e mobilizao de competncias adquiridas em aes de aprendizagem sistematicamente planejadas.
Desenvolvimento de competncias
Pode-se adotar a ideia de que a competncia permite a ao e/ou
resoluo de problemas profissionais de maneira satisfatria dentro de um
contexto particular ao mobilizar diversas capacidades de maneira integrada.
Essa proposta de definio foi construda por Antonello (2004a) a partir das
ideias de Boterf (2002)2, Sandberg (2000) e Zarifian (2001). Est presente
a questo processual e contextual em que a articulao e a interao so
aspectos fundamentais para o indivduo, a organizao e a sociedade.
81
Trata-se de uma abordagem dinmica que privilegia a anlise

de competncias a partir da definio de noo e seleo de atributos de
competncia, desenvolvimento e formao, que se optou por denominar de
competncia em processo. Verificou-se que diferentes autores utilizam
diferentes definies, com frequentes contradies e superposies
conceituais. Entende-se, assim, que mais do que definir o que constitui
competncias, necessrio tambm compreender como so desenvolvidas.
Assim, cabe considerar os seguintes aspectos elaborados a partir dos autores
acima mencionados:
a) conexo existente entre a competncia e a ao: a competncia
permite o agir e ela que o adapta. Ela no existe por si, independentemente da atividade, do problema a resolver, do uso que dela feito;
b) contextualidade: a competncia est vinculada a uma dada situao
profissional e corresponde, consequentemente, a um contexto;
c) as categorias constitutivas da competncia: ela constituda pela
mobilizao de recursos de competncias conhecimentos, habilidades e
atitudes (BOTERF, 2003);
d) a competncia adiciona valor s atividades da organizao e valor
social ao indivduo: organizao, em termos de desempenho, e ao indivduo
na forma de autorrealizao, sentimento ou experincia pessoal de ser
competente. Aqui se insere a ideia de autodesenvolvimento e motivos, no
sentido de que o indivduo tambm responsvel pelo desenvolvimento,
aprimoramento e consolidao das competncias;
e) interao e rede do trabalho: as competncias se desenvolvem por
interao entre as pessoas no ambiente de trabalho, formal ou informalmente.
A noo de construo de competncia inclui a interao do indivduo com
seu grupo profissional e grupos sociais do ambiente em que vive. Considera-se tambm acesso a banco de dados, livros, manuais, entre outros;
f) as prticas de trabalho: a competncia pode ser compreendida
com base nas prticas organizacionais, focalizando a anlise no enriquecimento de experincias e vivncias. O desenvolvimento de competncias
envolve mudana na estrutura e no significado das prticas do trabalho.
Nesse sentido, um aspecto fundamental refere-se apropriao do saber
em aes no trabalho (saber agir). O conhecimento construdo e, ao mesmo
82
tempo, incorporado s atitudes, manifestando-se por meio de aes e prticas

no trabalho.
Tais consideraes convergem para a construo da definio de
competncia: a que ocorre em funo da capacidade de mobilizao de
conhecimentos, habilidades e atitudes (recursos de competncia) pelo indivduo frente a uma situao, atividade, contexto e cultura em que ocorre ou
se situa. Trata-se da capacidade do indivduo de pensar e agir dentro de um
ambiente particular, supondo a capacidade de aprender e de se adaptar a
diferentes situaes, a partir da interao com outras pessoas. O indivduo
tambm responsvel pela construo e consolidao de competncias
(autodesenvolvimento), tendo em vista o aperfeioamento de sua capacitao,
podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao e a si
prprio (autorrealizao). Para Boterf (2002), a competncia pode ser
comparada a um ato de enunciao que no pode ser compreendido sem
referncia ao sujeito que o emite ou ao contexto no qual ele se situa, ou seja,
a competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho
complexas, buscando lidar com eventos inditos, surpreendentes, de natureza
singular (BRAND; TOLFO, 2008).
Salienta-se que se uma competncia um saber-mobilizar. No se
trata de uma tcnica ou de mais um saber, mas de uma capacidade de
mobilizar um conjunto de recursos conhecimentos, know-how, esquemas
de avaliao e de ao, ferramentas, atitudes a fim de enfrentar com
eficcia situaes complexas e inditas. No basta, portanto, enriquecer a
gama de recursos do profissional para que as competncias se vejam
automaticamente ampliadas, pois seu desenvolvimento passa pela integrao
e pela aplicao sinrgica desses recursos nas situaes, e isso precisa ser
aprendido (ANTONELLO, 2005, p. 36).
Para abordar a ideia de competncia, sob outro prisma, menos fragmentado e estanque, cabe mencionar o pensamento de Boterf (1994, p.21),
quando ele afirma que a competncia a capacidade de integrar os saberes
diversos e heterogneos para finaliz-los sobre a realizao das atividades.
O autor sugere que competncias esto constantemente sendo construdas
pelo indivduo em interao com o ambiente.
83
No setor pblico brasileiro, foi instituda a Poltica e as Diretrizes para

o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112,
de 11 de dezembro de 1990, pelo Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de
2006. No decreto, o conceito de para competncia : um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das
funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.
A partir dessas consideraes introdutrias acerca do tema desenvolvimento de competncias, nas prximas sees deste captulo sero
abordados elementos que permeiam a questo.
Contexto e o poder agir

Tal qual o processo de aprendizagem, o de desenvolvimento de
competncias dinmico e complexo, e ambos esto totalmente interrelacionados. A complexidade da combinao de diferentes ambientes e formas
de aprendizagem, contexto e possibilidades, permitem em maior ou menor
grau o desenvolvimento de competncias ao indivduo. Tentar um descolamento para compreend-los isolada e separadamente seria, no mnimo,
imprudente. O contexto uma complexa trama de referncias (intercmbio
de informaes, ideias, entre outros) que, em longo prazo, pode auxiliar a
configurar o saber dos indivduos e, em igual tempo, determinar uma
arquitetura social para esse saber.
Compreendido deste modo, o contexto em que ocorre a aprendizagem
pode ou no criar equilbrio dinmico entre o saber/teoria e saber-fazer/
prtica. por meio dessa estreita interdependncia ou coproduo de
conhecimento terico-prtico que as competncias podem ser desenvolvidas. Aprender significa desenvolver competncias por envolvimento num
processo contnuo de aprendizagem. Como tal, ela no apenas reproduo,
mas tambm reformulao e renovao do conhecimento e das competncias.
As situaes de trabalho e de formao comportam uma multiplicidade de
efeitos oriundos da aprendizagem, ou seja, mudanas durveis no comportamento dos indivduos e dos grupos. Esses so fruto da capitalizao das
experincias individuais e coletivas e da aquisio de conhecimentos
84
na ao, produzindo-se de modo no necessariamente consciente. Correspondem a uma formao difusa, residual ou latente, mesmo quando a situao
no tenha fins explicitamente de formao. So considerados como
coprodutos da atividade principal e constituem aquilo que se designa por
aprendizagem informal. Diversos contextos instigam o indivduo a analisar
situaes, a identificar problemas, a estabelecer prioridades, a prospectar
solues, a gerar e gerir recursos.
Para Boterf (2002), a competncia resultante de um saber agir,
de um querer e de um poder agir. O poder agir, segundo o autor, torna-se
possvel por um contexto facilitador, que fornecer os meios apropriados
criao de competncias; por atribuies, que reconhecero a margem de
liberdade e de iniciativa necessria criao de competncias; e por redes
relacionais de informaes, que ampliaro os recursos aos quais o
profissional pode apelar para construir suas competncias e seu
profissionalismo. Ainda no que se refere ao poder agir, Le Boterf (2002)
acrescenta que a empresa deve saber criar espaos de autonomia e de
tolerncia nos quais a criatividade possa exercer-se e o controle no esteja
presente a todo o momento. A competncia consiste, ento, em saber
mobilizar e combinar recursos. Boterf (2002) e Zarifian (2001) descrevem
que a competncia est associada s realizaes e quilo que as pessoas
produzem e entregam organizao, ou seja, a competncia colocar em
prtica o que se sabe, em determinado contexto; o que os autores chamam
de competncia em ao.
Assim, de acordo com Boterf (2002), a competncia s construda
quando colocada em prtica em uma situao de trabalho. O autor compara a
competncia a um saber-mobilizar, ou seja, no h competncia seno em
ato. Portanto, a mobilizao das competncias no pode ser isolada do contexto
particular do seu exerccio, preciso que se tenha a possibilidade de coloclas em prtica, o que, de acordo com Boterf, trata-se do poder agir.
O poder agir, segundo Boterf (2002), est relacionado a um contexto
facilitador, que fornece os meios apropriados ao desenvolvimento e
mobilizao de competncias, as atribuies delegadas aos funcionrios e
as redes relacionais de informao que os indivduos possuem. Portanto, o
profissional no competente sozinho, pois necessita de um suporte da
85
organizao. Este diz respeito s ferramentas e equipamentos necessrios

para execuo do trabalho, bem como de uma rede de relacionamentos e
de informaes disponveis em banco de dados. Conforme este autor,
medida que o profissional possui os meios e as condies necessrias
para poder agir dentro da organizao, juntamente com o querer agir e
com o saber agir, conseguir desenvolver e mobilizar suas competncias.
Brand e Tolfo (2008) agregam a ideia de que a noo de
competncias est relacionada no somente ao conjunto de recursos que
o profissional possui, sejam esses incorporados ou disponibilizados pelo
meio, mas tambm cultura organizacional e ao significado atribudo pelos
profissionais a esse pressuposto. Neste sentido, a competncia profissional contempla uma juno de saberes, de saber-agir, querer-agir e poder
agir, manifestos em aes profissionais concretas, com uma cultura
organizacional que possibilita o desenvolvimento e a mobilizao desses
recursos (BRAND E TOLFO, 2008, p.3). De acordo com esses autores, para
que as competncias dos profissionais sejam mobilizadas necessrio que
haja uma cultura organizacional que facilite essa mobilizao. Isso porque
observa-se que a cultura organizacional est relacionada ao modo de pensar,
agir e sentir das pessoas, o que ir influenciar a maneira como as pessoas
se comportam e as prticas organizacionais adotadas na organizao.
A mobilizao das competncias profissionais s acontece com a
ao das pessoas. Esta ao refletir os pressupostos da natureza
humana que esto relacionados aos padres culturais (crenas, valores,
hbitos, dentre outros) presentes na empresa, que determinam as
polticas administrativas adotadas e, consequentemente, fornecem as
condies ao poder agir. (BRAND E TOLFO, 2008, p.3).
Diferentes autores e, entre eles, Gherardi e Nicolini (2001) comentam
que a aprendizagem que ocorre no local de trabalho pode ser compreendida
como uma atividade social e cognitiva, medida que o contexto organizacional social e culturalmente estruturado e continuamente reconstrudo
pelas atividades dos indivduos que a ele esto integrados. Os autores
referem-se a que conhecer ser capaz de participar com a competncia
necessria num complexo contexto de relacionamentos entre pessoas e
86
atividades, ou seja, o conhecimento no somente o que reside na mente

dos indivduos, livros ou bancos de dados.
Essa definio revela que a aprendizagem desempenha uma funo
prtica, porque enfatiza a importncia da aplicao do conhecimento num
contexto social, em que o indivduo precisa descobrir o que, quando e como
deve ser feito, utilizando-se de artefatos e rotinas especficas para ento
identificar por que determinada atividade foi realizada. Assim, para compreender as competncias e o desenvolvimento necessrio explorar os
contextos das atividades e as prticas sociais em que elas ocorrem. A partir
da compreenso das circunstncias e como os indivduos constroem a situao
que podemos dar uma interpretao vlida da atividade de aprendizagem
que foi realizada (ANTONELLO, 2006).
O ambiente deve ser concebido como um produto social e histrico
que coproduzido juntamente com as atividades que ele suporta agentes,
objetos, atividades, artefatos materiais e simblicos, enfim, tudo o que
constitui um heterogneo sistema que se transforma com o transcorrer do
tempo. Portanto, o ambiente organizacional no deve ser considerado como
simples recipiente para as atividades humanas. Emfim, resta uma questo:
como se pode ento definir espao organizacional para aprendizagem?
Assim como a competncia, mais do que uma definio, trata-se de um
conceito em construo. O espao organizacional para aprendizagem, tratase de fruns, formais e informais, onde os gestores e as equipes possam
ter uma maior interao, que lhes possibilite trocas de experincias, prticas
de trabalho e conhecimento. A empresa pode colaborar oferecendo oportunidades de desafios, de criao e variedade de atividades para oportunizar
o emprego das competncias dos indivduos, por meio da autonomia e
responsabilidade. Em contrapartida, caber ao indivduo e equipes de
trabalho a iniciativa de movimentarem-se para aproveitar esses espaos,
ampliando ento a capacidade para assumir e executar atribuies e
responsabilidades de maior complexidade e de desenvolvimento
(ANTONELLO, 2006).
87
Significado do trabalho, autonomia,

responsabilidade e prticas de trabalho
A competncia pode ser entendida com base nas prticas
organizacionais, focalizando a anlise no enriquecimento de experincias e
vivncias (ANTONELLO, 2006). Dessa forma, o desenvolvimento de competncias envolve mudana na estrutura e no significado das prticas do trabalho.
O conhecimento construdo e ao mesmo tempo incorporado s atitudes e
manifesta-se por meio de aes e prticas no trabalho. Ou seja, um aspecto
fundamental para o desenvolvimento de competncias refere-se apropriao
do saber em aes no trabalho saber agir e necessria a situao de
competncia em que o indivduo sinta-se autorrealizado e competente.
Considerando essa proposio, est-se dizendo que a compreenso
do significado do trabalho para o indivduo essencial na definio de competncias. O desenvolvimento de um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes envolve a mudana na compreenso do trabalho. Ento, para a
definio da viso de competncia parte-se da forma como os indivduos a
percebem. Para sustentar essa ideia, busca-se apoio nas contribuies de
Sandberg (1996, 2000) e Boterf (1999a, b), que no se centralizam somente
na definio dos atributos de competncia (conceitos), mas na sua aplicao
(prticas). Um estudo apresentado por Sandberg (1996) critica o conceito
tradicional de competncias enquanto um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, aquisio de atributos, que uma abordagem
racionalista. Segundo o autor, os aspectos essenciais da competncia no
podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao trabalho.
A partir dessa ideia, o desenvolvimento de competncias deve ser
compreendido com base nas prticas organizacionais, focalizando a anlise
no enriquecimento de experincias e vivncias (abordagem interpretativa).
Ele envolve a mudana na estrutura e no significado das prticas de trabalho
(SANDBERG; DALLALBA, 1996, p.411). O tema ento, refere-se no apenas
ao que constitui competncias, mas tambm a como as competncias so
desenvolvidas.
O significado do trabalho assume, na experincia dos indivduos, mais
que um conjunto especfico de atributos. Ele constitui a competncia, a
88
possibilidade de praticar e desenvolv-las. As ideias de Sandberg (1996)

levam a crer que o modo particular de conceber o trabalho delimita certos
atributos como essenciais e os organiza em uma estrutura distinta de competncia no trabalho. Evidencia-se a necessidade do indivduo de exercer
autonomia, seus julgamentos e uma tomada de deciso. Alm disso, podese dizer que as competncias tambm se desenvolvem por meio da interao
entre as pessoas no ambiente organizacional, pela rede de trabalho que se
estabelece.
Essas noes no s subsidiam uma compreenso alternativa do que
constitui competncia, mas tambm de como a competncia desenvolvida. Partindo das abordagens racionalistas nas quais o desenvolvimento de
competncia considerado como aquisio de atributos, a viso de Sandberg
sugere mudana nas concepes de trabalho como uma forma mais bsica
de desenvolvimento de competncia. Os resultados de alguns estudos
(SANBERG, 1996; ANTONELLO, 2004 a, b, 2005) evidenciam que as formas de
conceber e significar o trabalho dos pesquisados estipulam quais atributos
eles desenvolvem e que significados esses atributos assumem em seu
desempenho no trabalho. Nessas anlises tambm se observou uma tomada
de conscincia do papel como gestor, bem como iniciativas junto a sua equipe,
resultando em maior autonomia, comprometimento, motivao da equipe e
consequente incremento de resultados.
De acordo com Zarifian (2001), a autonomia e a responsabilidade
fazem parte da definio de base da competncia por ele proposta. Tratamse de atitudes sociais totalmente integradas s competncias profissionais e
que expressam as novas opes de organizao do trabalho. Essas atitudes
no podem realmente ser aprendidas e desenvolvidas se o indivduo no
assume situaes profissionais que as solicitem, mesmo que o sistema
educativo possa favorecer, por meio de mtodos pedaggicos que acentuem
a iniciativa dos alunos, o desenvolvimento delas. A autonomia e a responsabilidade se constroem essencialmente nas mudanas internas dos modos de
funcionamento das organizaes. um problema de acontecer: primeiro se
tornar autnomo, primeiro se tornar responsvel(ZARIFIAN, 2001, p. 146). O
papel da empresa e dos profissionais da rea de desenvolvimento de acompanhar esse acontecer, esse tornar-se, criando as condies favorveis, pois
89
no tem sentido formar as pessoas para serem autnomas. Deve-se atuar

sobre as condies que permitem a um indivduo tornar-se autnomo ou
responsvel e ajud-lo nessa trajetria, se surgirem dificuldades.
Zarifian (2001) diz que a comunicao , de certo modo, um dos problemas
mais complexos, j que necessita dos efeitos da reciprocidade. Na verdade no
se aprende a comunicar, mas se aprende a inserir-se ativamente em relaes de
comunicao. Por isso, preciso que essas relaes se desenvolvam. A base da
comunicao interpessoal no a transferncia de mensagens ou de informao, mas a intercompreenso, a compreenso recproca. No se deve ver a
comunicao como uma competncia social entre outras competncias, ou
agregando-a s competncias profissionais. Tem-se que v-la como o signo da
maneira como uma pessoa pode desenvolver-se profissionalmente, pode qualificar-se no contexto das novas organizaes do trabalho. Portanto, tambm da
maneira como o indivduo pode ser excludo, caso se perceba excludo das
principais redes e processos de comunicao.
Assim, as informaes, medida que so compartilhadas entre os
gestores e posteriormente com suas equipes, podem ajudar a estruturar redes
de comunicao e a ampliar a rede de trabalho, mencionada por Sandberg
(2000). Porm, a rede somente passa a funcionar quando as pessoas aprendem
a conhecer seus pontos de vista, suas preocupaes, seus limites e obrigaes
respectivas, e comeam a identificar os problemas comuns. Destaca-se a
importncia decisiva dos modos de socializao e, portanto, da maneira como
os indivduos se desenvolvem (profissionalmente) em redes de sociabilidade,
para a competncia profissional. Essa reciprocidade ocorre no somente entre
os pares e grupos de trabalho, mas tambm evolui de acordo com as possibilidades de interaes e transformaes que ocorrem no mundo externo da
organizao (profissionais de outras empresas, clientes, fornecedores etc.).
Dessa forma, ressalta-se a importncia da integrao de estratgias
de autonomia, responsabilidade, comunicao e gesto de espaos organizacionais para aprendizagem nas organizaes, como uma forma de propiciar
o desenvolvimento de competncias. Como menciona Zarifian (2001, p.33):
trata-se de uma opo organizacional, porm se trata tambm de uma opo
pedaggica, pois a maneira de mobilizar a capacidade coletiva de aprender
torna-se to importante quanto o contedo aprendido.
90
Alm dos elementos comunicao, autonomia e responsabilidade, a

forma de gesto parece ser um fator determinante, na percepo dos
pesquisados, nos rumos dos processos de aprendizagem e desenvolvimento
de competncias. Uma forma de gesto voltada para aspectos de controle,
com centralizao da tomada de deciso e muitos nveis hierrquicos enfrentar problemas para possibilitar o estabelecimento de uma boa rede de
comunicao, o compartilhamento de informaes e de conhecimento e a
delegao e tomada de decises. Isso consequentemente inviabiliza o trabalho
em equipe. Alm disso, a valorizao do elemento humano significa que
esse espao organizacional para aprendizagem existe e precisa ser aproveitado pelo indivduo. Os resultados esperados a partir dos investimentos
realizados em desenvolvimento de recursos humanos so determinantes
tambm, a depender da forma como a organizao propicia a sua aplicao.
Consideraes finais acerca do desenvolvimento e

mobilizao de competncias
Novos modos de conceber e praticar a formao revelam o potencial
formativo das situaes de trabalho. Destaca-se a pluralidade de situaes
de aprendizagem que o ambiente de trabalho proporciona, sugerindo uma
unidade de tempo e de lugar entre a formao e o exerccio do trabalho.
Refere-se ao tipo de formao que se alicera nas experincias e nas
vivncias dos indivduos e coletivos. Implica, portanto, uma estratgia
formativa que possa transformar a aprendizagem por via simblica, formalizando o informal ou que promova um ciclo (virtuoso) de construo de
novos saberes a partir de saberes em utilizao.
A formao experiencial, expresso frequentemente utilizada,
muito mais do que um simples acumular de experincias. Conforme Courtois
(1992), para quem experincia a interao de uma pessoa ou coletivo com
a situao de trabalho, nem todas permitem diretamente uma aprendizagem.
A transformao que a experincia quase sempre promove nos indivduos
pode bem ser o resultado de uma repetio ou impregnao e significar
muito pouco no plano da formao.
91
Para que tal ocorra, necessrio que exista intencionalidade da parte

dos atores na situao de trabalho. Ou seja, para potencializar formativamente
a conjuntura de trabalho, necessrio que a interao com essa situao
faa sentido para os que nela esto envolvidos (referindo-se ao elemento
significado do trabalho), e que se estabelea uma proposta pedaggica que
inclua um mtodo (pela abordagem da aprendizagem experiencial).
O jogo de intencionalidades e de sentidos que implica os indivduos e
o coletivo num projeto, por exemplo, dando-lhe contedo formativo, advm
de um propsito de mudana das condies de exerccio, do desejo e da
vontade coletiva de instituir novos processos. Como diz Pain (1990, p.137),
quando se trata de adultos, a passagem do interesse circunstancial ao projeto
faz da intencionalidade um fator cujo peso maior e decisivo.
A possibilidade de agir com um determinado sentido sobre a situao
um dos componentes fundamentais da aprendizagem experiencial: refora o
contato direto, a relao sujeito-objeto e favorece o ambiente de reflexividade
(elemento reflexo) e de releitura da experincia (elementos: autonomia e
responsabilidade). Nesse contexto, torna-se pertinente realizao de um
empreendimento, uma ao, um projeto que aposte no compartilhar de experincias e vivncias (elemento dilogo-compartilhar), no confronto de processos
e de resultados, instituindo espaos de trabalho coletivo.
Trata-se de induzir um retorno experincia, que visa a sua transformao em saber formalizado, em que a presena dos pares se converte em
mediao social (comunicao), essencial para fazer evoluir o saber da experincia, tornando-o menos precrio e menos pragmtico. Para Brown e
Duguid (1992), as situaes de trabalho (prticas de trabalho) comportam
uma multiplicidade de efeitos de aprendizagem, ou seja, mudanas durveis
no comportamento dos indivduos e dos grupos e desenvolvimento de
competncias. Estas so fruto da capitalizao das experincias individuais
e coletivas e da aquisio de conhecimentos na ao, produzindo-se de modo
no necessariamente consciente. Correspondem a uma formao difusa,
residual, ou latente, mesmo quando a situao no tenha fins explicitamente
de formao. So considerados como coprodutos da atividade principal e
constituem aquilo que se designa por aprendizagem informal. Diversos
contextos obrigam o indivduo a analisar situaes, a identificar problemas,
92
a estabelecer prioridades, a perspectivar solues, a gerar e gerir recursos.

Algumas intervenes so, em vrios nveis, causadoras desses efeitos, e
muitas vezes so genericamente designadas como autoformao e mudana
sem se sentir, mas que existe, oportunizada por elementos do espao
organizacional de aprendizagem.
A transposio dos saberes para a prtica no comporta apenas uma
dimenso tcnica, implicando um trabalho pessoal de reconstruo das
representaes e das atitudes, de reinveno quotidiana de estratgias de
ao (elemento autodesenvolvimento). A contribuio mais significativa da
aprendizagem na ao/experiencial no desenvolvimento de competncias
reside, talvez, na ruptura com um modo de pensamento essencialmente
prescritivo e justificativo, que exige a inverso da relao entre a teoria e
a realidade observada.
O modo como as organizaes aprendem, adquirem os saberes e o
saber-fazer no domnio das prticas pode parecer uma questo algo metafrica. Em ltima instncia so as pessoas que aprendem, que se apropriam
e que (re)constroem os saberes, o saber-fazer e o saber-ser que orientam
as prticas; no entanto, esse processo tem uma dimenso coletiva. Uma
organizao, como, alis, qualquer grupo social, precisa mobilizar os conhecimentos e as competncias dos membros para realizar os objetivos e
enfrentar os acontecimentos cotidianos. Os indivduos nas organizaes
modernas (...) esto permanentemente em cursos de formao (...), mas a
formao organizada no o nico mtodo de aprendizagem, sendo til
destacar o papel dos grupos de encontro e de partilha de experincias ou
outras modalidades, que tendem a favorecer a comunicao, a circulao
de ideias e de pesquisa (NVOA,1992, p. 68).
Uma competncia um saber mobilizar. No se trata de uma tcnica ou de mais um saber, mas de uma capacidade de mobilizar um conjunto
de recursos conhecimentos, knowhow, esquemas de avaliao e de ao,
ferramentas, atitudes a fim de enfrentar com eficcia situaes complexas e inditas. No basta, portanto, enriquecer a gama de recursos do
indivduo para que as suas competncias se vejam automaticamente
ampliadas, pois o desenvolvimento passa pela integrao e pela aplicao
sinrgica desses recursos nas situaes, e isso deve ser aprendido.
93
Embora no se esteja negando o importante papel que os cursos

formais tm no processo de aprendizagem e no desenvolvimento de
competncias, no se pode dizer que qualquer formao contnua participe
direta e intensivamente da construo de competncias.
Muitos cursos de aperfeioamento se limitam a oferecer ingredientes
para tal construo, abordando apenas marginalmente as prticas, ou seja:
relativamente fcil trazer alguma novidade (ideias, tecnologia, ferramentas),
mas muito difcil integrar esses aportes a uma gesto de classe e a um
sistema didtico. Ou ainda, de outra parte, o ambiente organizacional muitas
vezes no oportuniza o emprego das competncias por seus integrantes, ou
deixa de criar o que se denomina como espao organizacional para
aprendizagem.
Desse ponto de vista, compreende-se que a procura de modalidades
e dispositivos de formao, que possibilitem aproximar e at fazer coincidir
a formao com o processo de trabalho e a inteligncia desse processo,
tenha emergido como uma questo central. Trata-se, ento, de encarar as
situaes de formao como reconstrues das situaes de trabalho
(enquanto situaes de socializao). A existncia de uma forte dimenso
formativa das situaes e contexto de trabalho representa, atualmente, uma
das mais fecundas hipteses para orientar quer a produo de novas prticas
formativas, quer a elucidao a partir da produo de novos conhecimentos.
Novos modos de conceber e praticar a formao revelam o potencial
formativo das situaes de trabalho (MALGLAIVE, 1990).
A aprendizagem na ao pode apresentar-se como um processo a
ser empregado na gerao e desenvolvimento de competncias,
capacitando os profissionais a fazer frente s novas exigncias. As novas
formas de organizar os processos de trabalho e a literatura que aponta
para a necessidade de superao das formas de organizao tayloristas
oportunizam questionar o modelo de racionalidade tcnica da formao
caracterizado pelo carter linear e cumulativo mas que, na prtica, ainda parece predominar nos programas de formao e desenvolvimento
adotados pelas organizaes. A necessidade de aprendizagem ao longo da
vida na sociedade tem-se intensificado, assim como se reconhece cada
vez mais que o desenvolvimento de competncias no pode restringir-se
94
fase de educao inicial, deve ser um processo presente ao longo de toda

a vida.
Alm disso, somente os mtodos tradicionais de ensino no se ajustam
ou so suficientes aprendizagem, mas tambm o pensamento reflexivo e
crtico, a autoavaliao, o autoconhecimento e a resoluo de problemas (DOCHY
& MOERKERKE, 1997). Para se instalar uma cultura da aprendizagem que possibilite o desenvolvimento de competncias, necessria compreenso clara
das novas diretrizes de uma tarefa educativa seja no ambiente organizacional
ou educacional voltada no para o ensino, mas para a aprendizagem. Por
fim, o fenmeno de forte mobilidade profissional e de multiplicao de tempos
de formao, ao longo de toda a vida profissional, propicia o encadeamento
interativo das situaes de trabalho e de formao, associadas aos processos
de enriquecimento profissional. Mas algumas indagaes permanecem na
continuidade da discusso, de estudos e de reflexes futuras: qual o potencial
formativo das situaes de trabalho num quadro de mudana e de transformao, especialmente no mbito das instituies pblicas? Como as reas de
Treinamento e Desenvolvimento tm-se posicionado em frente a essas transformaes nos referidos rgos pblicos? Que efeitos de aprendizagem
residuais e latentes so gerados no seu decurso? Qual a natureza das
competncias que so desenvolvidas nesses contextos?
Concluindo pela evidncia de poucas experincias, apresentando dados
empricos sobre o processo de desenvolvimento de competncias nas
instituies pblicas brasileiras, este captulo busca contribuir tambm com
a apresentao de estudos que foram selecionados pelo alinhamento de
seus objetos de anlise com a temtica aqui abordada. Mais especificamente,
tratam de temas e conceitos que so hoje desafios na rea de treinamento,
desenvolvimento e educao de pessoas no setor pblico.
O primeiro estudo teve como objetivo verificar as percepes dos
egressos de cursos de ps-graduao da Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP) acerca do suporte fornecido pelas suas organizaes
transferncia de novos conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidas
para o contexto de trabalho. J no caso do segundo estudo, o foco recaiu
sobre a identificao dos fatores intervenientes e das principais aes para
a institucionalizao da Escola da Previdncia Social (EPS).
95
Notas
1
Reproduo parcial de trechos do texto desenvolvido para a disciplina de Desenvolvimento

e Mobilizao de Competncias, Curso de Especializao em Negociao Coletiva, Porto
Alegre, EA/PPGA/UFRGS, maro/2010. A pesquisadora agradece o Financiamento Pesquisa
CNPq 2009.
Boterf sugere uma classificao para recursos/atributos de competncias: a) conhecimentos:

gerais e tericos, operacionais e do ambiente; b) habilidades: operacional, experiencial, relacional
cognitivo; c) atitudes: atributos pessoais e relacionais; d) recursos fisiolgicos: energia, disposio; e) recursos do ambiente: sistemas de informao, bancos de dados. Esses recursos
podem ser desdobrados.
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Claudia Simone Antonello doutora em Administrao pela Universidade Federal do Rio

Grande do Sul (UFRGS). Professora e pesquisadora no Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal do Estado do Rio Grande do Sul (UFRGS). Contato:
csantonello@ea.ufrgs.br
Maria Jlia Pantoja doutora em Psicologia Organizacional pela Universidade de Braslia
(UnB). Professora e pesquisadora no Programa de Ps-Graduao em Gesto do Agronegcio
da Universidade de Braslia (UnB). Contato: jpantoja@unb.br
101
102
ESTUDO DE CASO I
104
Suporte Transferncia de Treinamento: Estudo de Caso na Administrao Pblica
SUPORTE TRANSFERNCIA DE
TREINAMENTO: ESTUDO DE CASO NA
ADMINISTRAO PBLICA
1
O presente estudo emergiu das reflexes dos alunos de ps-graduao da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) acerca das dificuldades envolvidas na aplicao, no contexto de trabalho, dos conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHAs) adquiridos nos cursos. A despeito de perceberem condies favorveis ao aprendizado nos cursos realizados, muitos
servidores comentavam que no apresentaram ganhos de desempenho em
suas tarefas cotidianas, em funo de alguns fatores, a saber: falta de oportunidade de atuar em reas relacionadas s competncias desenvolvidas,
falta de apoio das chefias imediatas, ou ainda por no existir um contexto
propcio para discusso e compartilhamento dos conceitos, bem como para
adoo de novas prticas na execuo do trabalho. Diante disso, esta pesquisa pretendeu responder seguinte questo: partindo do pressuposto de
que o suporte organizacional transferncia de treinamento preditor da
aplicao no trabalho dos contedos aprendidos, em que medida os egressos dos cursos de ps-graduao lato sensu da ENAP receberam esse
suporte no retorno ao trabalho e o quanto isso demonstra a preparao das
organizaes para oferecer esse suporte?
A principal hiptese era de que os servidores no recebem o suporte ou
apoio necessrio ao uso do aprendido no trabalho, o que demonstra o pouco
preparo das organizaes sobre seu papel como corresponsveis pela expresso das competncias desenvolvidas pelos egressos dos cursos de ps.
O texto encontra-se estruturado em quatro sees. Na primeira, so
detalhados os procedimentos metodolgicos adotados no estudo. Na segunda,
105
so analisados e discutidos os principais resultados. Na terceira seo, so

apresentadas as concluses do trabalho e, na quarta, especificadas as referncias bibliogrficas.
Mtodo
Classificao da Pesquisa
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva na medida em
que compreende a obteno e exposio de dados representativos de determinado fenmeno, ou seja, a percepo dos egressos do curso de ps-graduao da ENAP a respeito do suporte psicossocial e material transferncia
de treinamento.
Quanto aos meios de investigao, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e um estudo de caso na organizao, especificamente nos cursos de
ps-graduao da ENAP.
Caracterizao da Organizao: a ENAP e o seu papel na gesto
estratgica de pessoas do governo federal
A ENAP uma fundao pblica ligada ao Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto. Fundada em 1986, tem como misso
principal desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto de polticas pblicas. Os principais desafios a serem enfrentados pela Escola, conforme seu planejamento
estratgico 2007/2010, so:
1. Consolidar-se como referncia na formao de dirigentes;
2. Implementar de forma estratgica e inovadora a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal;
3. Prospectar e disseminar conceitos e tecnologias inovadoras na gesto de polticas pblicas;
4. Prospectar, construir e disseminar, interna e externamente,
tecnologias educacionais inovadoras;
5. Tornar-se escola de governo referncia nacional e internacional;
6. Consolidar-se como organizao de aprendizagem.
106
Para cumprir sua misso e enfrentar os desafios apontados, a ENAP

oferece um vasto programa de ensino e de educao continuada destinado
a servidores pblicos federais, gestores de polticas pblicas, alm de cursos
on-line e personalizados, de acordo com os objetivos estratgicos institucionais
e governamentais.
O papel crucial da ENAP, dentro do plano de desenvolvimento do
governo federal, foi reafirmado (conforme desafio 2 de seu planejamento
estratgico) aps a publicao do Decreto n 5.707 de 23 de fevereiro de
2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP)
da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
O decreto deixa claro que os rgos devero incluir em seus planejamentos estratgicos aes voltadas para a habilitao de seus servidores,
para que ocupem cargos de direo e assessoramento superior. Cabe
ENAP promover, elaborar e executar aes de capacitao (...), bem como
a coordenao e superviso dos programas de capacitao gerencial de
pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional (artigo 6, pargrafo nico).
Para fazer valer essa prerrogativa, a ENAP vem promovendo sistematicamente encontros entre as diferentes escolas de governo brasileiras
federais, estaduais e municipais. Trata-se de uma forma de articular e
implementar as diretrizes do decreto e, consequentemente, do governo federal para o desenvolvimento de pessoal.
Tambm foi institudo um comit gestor dessa poltica, do qual fazem
parte a ENAP e as Secretarias de Recursos Humanos e de Gesto do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que avalia, orienta e
promove a disseminao da poltica.
A PNDP est ancorada no modelo de gesto por competncias e
utiliza a definio de competncias como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessrias ao desempenho das funes dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio como premissa
para as aes de capacitao de pessoas.
Aps serem implementadas, as aes previstas na PNDP buscam
contribuir para a formao de servidores pblicos com o perfil pessoal e
107
profissional necessrio para formular, implementar, monitorar e avaliar as

polticas pblicas dos diferentes rgos da administrao pblica brasileira.
Caractersticas dos cursos-alvo e da amostra de participantes
A ENAP executa, desde 2002, o Programa de Especializao - Psgraduao Lato Sensu. O programa foi iniciado com a oferta do curso de
Especializao em Gesto Pblica, que se tornou regular e anual. A partir
de 2004, o trabalho foi ampliado por meio da customizao de cursos para
o atendimento de demandas especficas dos diversos rgos do governo
federal.
Os cursos de ps-graduao esto sob a responsabilidade da Coordenao-Geral de Especializao, vinculada Diretoria de Formao Profissional da Escola. Todas as ps-graduaes ofertadas so regulamentadas
e reconhecidas pelo Ministrio da Educao (MEC), pela Resoluo n 01,
de 03/04/2001 e Portaria n 11, de 4 de janeiro de 2005.
A presente pesquisa contemplou os cursos de ps-graduao, ofertados
pela ENAP desde a regulamentao do programa em 2005, conforme ilustrado na Tabela 1.
Tabela 1 Amostra de cursos de ps-graduao estudados
Cursos
Quantitativo
de participantes
Especializao em Gesto Pblica Edies de II a IV
79
Especializao em gesto de instituies pblicas de

ensino superior UFAM
32
Especializao em polticas pblicas da educao com

monitoramento e nfase em avaliao MPA
36
Especializao em planejamento e gesto estratgicos

do setor pblico para servidores do Ministrio da Justia
28
Especializao em polticas pblicas e gesto estratgica

da sade
28
A amostra foi composta por 203 egressos, dos quais 59 participaram

da pesquisa, totalizando 29% da amostra pesquisada.
108
Caractersticas do instrumento
O instrumento para avaliar o suporte transferncia de treinamento utilizado neste estudo foi construdo e validado por Abbad e Sallorenzo
(2001). A escala foi construda a partir de extensa reviso da literatura
especializada, pesquisas de campo para levantamento de indicadores, validao semntica, validao por juzes (especialistas da rea) e validao
estatstica. Alm disso, os dados obtidos evidenciaram estruturas fatoriais
estveis com ndices psicomtricos adequados para aplicao em avaliao de sistemas instrucionais.
O instrumento ficou constitudo de dois fatores. O primeiro, com 12
itens, versa sobre o suporte gerencial e social transferncia do treinamento. Os itens medem o quanto as condies favorveis ou desfavorveis,
antecedentes ou consequentes, esto presentes no ambiente ps-treinamento. O segundo, denominado de suporte material transferncia de
treinamento, composto por cinco itens. Ele demonstra o quanto a organizao disponibiliza os recursos materiais necessrios transferncia de
treinamento.
Com o objetivo de verificar a confiabilidade da medida de suporte
transferncia para os contextos organizacionais pesquisados, procedeuse revalidao do questionrio. As respostas aos itens foram submetidas
anlise dos componentes principais (rotao Promax), bem como anlise de consistncia interna (alpha de Cronbach). Os resultados obtidos
revelaram a existncia de dois fatores de percepo de suporte suporte
psicossocial com 12 itens (alpha de Cronbach = 0,81) e suporte material
com cinco itens (alpha de Cronbach = 0,88) , confirmando aqueles encontrados por Abbad e Sallorenzo (2001), alm de darem suporte concluso sobre a alta confiabilidade da escala nos contextos organizacionais
aqui estudados.
As caractersticas da clientela englobaram informaes demogrficas e funcionais relativas aos participantes dos cursos estudados.
Foram elas: idade, sexo, tipo de vnculo com a administrao pblica,
funo/cargo comissionado e o tempo de servio na administrao
pblica.
109
Procedimento de coleta de dados

Os dados levantados por meio da anlise documental eram relativos
ao papel da ENAP conforme especificado no decreto 5.707/2006 e em relatrios tcnicos internos da Escola.
Os dados sobre suporte transferncia foram obtidos por meio da
aplicao dos questionrios em ambiente virtual, no perodo de janeiro a
fevereiro de 2009. Os questionrios foram enviados por e-mail aos egressos
dos cursos de ps-graduao realizados na ENAP. Cabe ressaltar que os
questionrios enviados foram acompanhados de um texto apndice, anexado no corpo do e-mail, com especificao dos objetivos e propsito do estudo e orientaes detalhadas sobre sua devoluo.
Procedimento de anlise de dados
As respostas dos participantes ao questionrio foram registradas em
um arquivo de dados eletrnico no programa Statistical Package for the
Social Science (SPSS), verso 16.1. Foram realizadas anlises descritivas
nas quais analisaram-se dados de frequncia, mdia, moda e desvio-padro.
Na validao estatstica, a matriz foi submetida anlise fatorial (anlise KMO e Barllet; MSA; PAF e Rotao PROMAX; e Alfa de Cronbach).
Tambm foram realizados Testes T para verificar a relao entre as mdias
dos diferentes grupos conforme os dados das caractersticas da clientela.
Resultados e discusso
Caractersticas demogrficas e funcionais dos participantes
O perfil dos participantes foi delineado com base nas variveis relativas
idade, gnero, tempo de servio, tipo de vnculo com a administrao e
tipo de cargo de direo e assessoramento (DAS) ocupado. Com relao
idade, 64% possuam faixa etria de 31 a 50 anos. No que se refere ao
gnero, houve predominncia do sexo feminino (55,9%). Do total de
participantes, 86,4% se constituram de servidores com vnculo e 39,1%
ocupavam algum cargo de DAS.
110
Suporte transferncia
Sero apresentados os principais resultados descritivos relativos aos
dois fatores encontrados na anlise de validade da escala de suporte transferncia: Fator 1 Suporte Psicossocial; e Fator 2 Suporte Material.
Com relao ao Fator 1 Suporte Psicossocial, a mdia e o desvio
padro encontrados foram 2,65 e 1,07, respectivamente. Verificou-se que a
percepo de 40,7% dos servidores treinados foi a de que frequentemente
(27,1 %) e sempre (13,6%) tiveram oportunidade de aplicar no trabalho o
que aprenderam no curso. Esse cenrio provavelmente est relacionado ao
fato de os cursos apresentarem natureza aplicada e estarem diretamente
vinculados ao trabalho dos servidores. No entanto, os demais resultados
sinalizam que tal aplicao parece se constituir de iniciativas individuais que
no contam com apoio do rgo, especialmente do superior imediato. Isso
se evidencia a partir dos resultados das questes relacionadas chefia:
Meu chefe encoraja-me a aplicar no trabalho o que aprendi no treinamento; Meu chefe remove obstculos e dificuldades ao uso eficaz das novas
habilidades; Meu chefe encoraja a aplicao; Meu chefe planeja comigo o uso das novas habilidades. E tambm daquelas que tratam do recebimento de informaes e orientaes ao uso das novas habilidades: Recebo
as informaes necessrias ao uso eficaz das novas habilidades e Recebo as orientaes aplicao eficaz das novas habilidades. Levando-se
em conta o somatrio de respostas nunca e raramente, todos esses
itens citados tiveram percentuais acima de 50% da amostra. Cabe ressaltar
que 61% dos participantes relataram que nunca (27,1 %) e raramente (33,9
%) o chefe removeu obstculos ao uso das novas habilidades, sendo que
nenhum dos participantes da pesquisa assinalou a opo sempre. A Figura 1 sumariza os resultados de frequncia referentes ao Suporte Psicossocial.
Os valores correspondentes mdia, moda e desvio-padro dos itens
componentes do Fator 1 Suporte Psicossocial esto demonstrados na
tabela 2. Tais dados corroboram o resultado acima apresentado, uma vez
que a maior mdia a do item relacionado oportunidade de aplicar no
trabalho os conhecimentos aprendidos (3,27). J as menores mdias so as
relacionadas aos itens de chefia e ao recebimento de informaes. Dois dos
111
Figura 1 Frequncias do suporte psicossocial
itens de chefia meu chefe encoraja aplicao e meu chefe planeja

comigo o uso das novas habilidades obtiveram moda um, ou seja, a maior
frequncia de resposta para esses itens foi nunca.
No que diz respeito ao Fator 2 Suporte Material , a mdia e o
desvio-padro encontrados foram 3,55 e 1,19, respectivamente. Portanto,
a autoavaliao global de Suporte Material atingiu valores mais elevados
do que a de Suporte Psicossocial. Conforme pode ser observado na Tabela 2, todas as mdias dos itens componentes de tal fator ficaram acima de
3 e as modas, em 4 e, no caso da adequao do local de trabalho, a moda
chegou a 5.
As frequncias tambm confirmam o resultado mais positivo para o
suporte material. Os somatrios de frequentemente e sempre obtiveram
percentuais altos quase todos acima de 50% e aquele relacionado a boas
condies de uso atingiu 74,1% (Figura 2). preciso considerar, contudo,
que os itens de Suporte Material obtiveram maiores desvios-padro que os
de Suporte Psicossocial. Esse dado indica que houve maior heterogeneidade
entre os respondentes no que se relaciona a esse quesito.
112
Tabela 1 Resultado das anlises estatsticas descritivas suporte psicossocial

Itens
Casos Mdia Moda DesvioVlidos

Padro
1. Tenho oportunidade de utilizar no trabalho

o que aprendi no curso
59
3,27
1,06
2. Meu chefe encoraja-me a aplicar no

trabalho o que aprendi no treinamento
59
2,66
1,20
3. Meu chefe remove obstculos e dificuldades

ao uso eficaz das novas habilidades.
59
2,27
1,03
4. Meu chefe encoraja a aplicao.
58
2,31
1,16
5. Meu chefe planeja comigo o uso das novas

habilidades.
59
2,20
1,22
6. Recebo as informaes necessrias ao uso

eficaz das novas habilidades.
57
2,35
0,94
7. Minhas sugestes so levadas em

considerao.
58
3,16
0,97
8. Recebo apoio dos colegas experientes.
58
2,84
1,12
9. Minhas tentativas de uso das novas

habilidades passam despercebidas.
59
3,12
1,05
10. So ressaltados os aspectos negativos

aplicao das novas habilidades.
56
2,54
1,03
11. Recebo elogio pelo uso correto das

novas habilidades.
59
2,76
0,99
12. Recebo as orientaes aplicao eficaz

das novas habilidades.
57
2,30
1,02
Por fim, foi realizado o teste T para verificar a diferena entre as

mdias dos diferentes grupos para os dois fatores. No houve diferena
significativa em relao s mdias no que diz respeito s variveis
demogrficas e funcionais referentes ocupao de DAS, sexo e tempo de
servio. Apenas na varivel idade houve diferena significativa entre as
mdias em relao ao suporte material. Ou seja, os profissionais mais novos
perceberam a existncia de maior suporte material transferncia de novas
aprendizagens quando comparados aos servidores mais velhos.
113
Tabela 2 Resultado das anlises estatsticas descritivas suporte

material
Itens
13. A organizao fornece os recursos

materiais necessrios.
14. Fornece recursos em quantidade
suficiente.
15. Os recursos materiais esto em boas
condies de uso.
16. As ferramentas de trabalho so
compatveis com a aplicao eficaz das
novas habilidades.
17. O local de trabalho adequado
aplicao das novas habilidades.
Casos Mdia Moda DesvioVlidos

Padro
58
3,19
1,25
58
3,33
1,19
58
3,88
1,04
58
3,76
1,11
57
3,58
1,35
Figura 2 Frequncias do suporte material

114
Discusso
A partir dos resultados apresentados possvel inferir que a percepo
dos egressos de cursos de ps-graduao da ENAP quanto ao suporte
transferncia fornecido pelas suas respectivas instituies, especialmente no
que se refere ao psicossocial, est aqum do desejvel. Esse dado sinaliza que
provavelmente o efeito desses cursos seja reduzido em termos da melhoria
dos nveis de desempenho dos profissionais treinados, uma vez que o suporte
transferncia o maior preditor de impacto do treinamento no trabalho.
Algumas observaes, feitas pelos participantes no espao especfico do questionrio, ilustram essa afirmativa. Entre elas destacam-se:
No existe estmulo algum para o uso das novas habilidades.
O apoio dado antes, durante e aps a realizao do curso foi
quase nulo na organizao. Nunca me cobraram a monografia. (...) o
apoio foi em relao realizao do curso, no em relao agregao de valor por meio dos novos conhecimentos.
(...) a maioria das lideranas (chefias) no apoia iniciativas
proativas dos seus subordinados, resistindo veladamente e no dando
muita importncia ao que se pretende atingir em termos de metas.
No utilizo o que aprendi no curso no trabalho.
H pouca ou quase nenhuma utilizao do que foi aprendido no
curso. Isso se deve principalmente porque no h oportunidades para
aplicar os conhecimentos. E claro, depois de um tempo sem apliclos, o conhecimento vai se perdendo... Infelizmente.
Existem diversas estratgias para aumentar o suporte transferncia
e, consequentemente, maximizar a aplicao do que est sendo aprendido
no trabalho. Dentro desse enfoque, Broad (1982) afirma que os especialistas em gesto de pessoas, em especial os responsveis pela rea de
capacitao, devem empregar esforos nesse aspecto fundamental orientar as reas dos egressos sobre as principais aes de gerenciamento a fim
de oferecer suporte transferncia do que foi aprendido no trabalho. O
autor enfatiza ainda que alguns fatores devem ser levados em considerao
no momento de realizar as recomendaes a respeito das aes de suporte,
115
como a cultura e o clima organizacional, a natureza do programa de treinamento e as diferenas nos estilos gerenciais das chefias envolvidas no
processo de aplicao no trabalho.
Feldman (1981) apresenta algumas recomendaes que devem ser
mostradas s reas de recursos humanos que demandam cursos. A saber:
Incluir nas atribuies dos gerentes e supervisores a responsabilidade pelo sucesso da implementao dos novos comportamentos aprendidos nos programas de capacitao realizados por seus subordinados;
Instruir os gerentes e supervisores sobre os procedimentos
adequados, ou que podem ser mais efetivos, para garantir a melhoria do
desempenho dos seus servidores treinados;
Incluir os gerentes e supervisores no planejamento dos programas
de capacitao;
Criao de um comit que oferea suporte aos gerentes e
supervisores;
Apresentar aos gerentes e supervisores uma sesso de orientao
sobre o programa;
Instruir os gerentes e supervisores sobre os diferentes aspectos do
treinamento e sobre as habilidades que eles devem desenvolver para realizao de um trabalho efetivo;
Apresentar aos gerentes e supervisores as atividades e papis em que
eles podem se engajar durante todos os estgios do programa de treinamento;
Com o envolvimento de todas as partes, estabelecer as responsabilidades dos treinandos, gerentes e supervisores no sentido de identificar seus
respectivos papis vis--vis a implementao das novas habilidades no retorno ao trabalho.
possvel notar que a maior parte das recomendaes acima mencionadas est relacionada s variveis de suporte gerencial, isto , aborda
justamente as evidncias empricas encontradas na presente pesquisa e
oferece diversas estratgias para melhoria do contexto psicossocial e
gerencial. Hesketh e Ivancic (2002) discutem que os profissionais responsveis pelos treinamentos de uma organizao acreditam que seu trabalho
est completo quando o programa proposto encerrado. Pelo contrrio, tais
autores sugerem algumas estratgias ps-treinamento fundamentais para
116
maximizar o processo de transferncia. Diversas delas so de responsabilidade do rgo demandante do curso que est encaminhando seus servidores para capacitao, quais sejam:
Organizar oportunidades para desempenhar, no local de trabalho, as
habilidades que foram treinadas e ampliar a reteno e generalizao das
habilidades (FORD et al., 1992; QUINONES et al., 1995/1996; TESLUK et al.,
1995). Em geral, se os treinandos tm oportunidade de desempenhar as
atividades aprendidas, eles tendem a generalizar para outras questes
correlatas de trabalho. Os gerentes imediatos tm papel fundamental de
proporcionar oportunidades de desempenho e promover desafios e questes interessantes que levem ao desenvolvimento de habilidades nos empregados que se sentem motivados.
Implementar dicas situacionais que relembrem aos treinandos as
prioridades do treinamento (ROUILLER e GOLDSTEIN, 1993).
Desenvolver uma estrutura de recompensa para reforar positivamente a aplicao das habilidades treinadas (ROUILLER e GOLDSTEIN, 1993). O
clima e a cultura organizacional podem afetar os resultados de um treinamento por meio de recompensas ou punies transferncia do que foi aprendido.
Promover uma cultura organizacional (cultura de aprendizagem contnua, clima para transferncia) que encoraje a transferncia (TRACEY et
al.,1995).
Os autores tambm citam algumas estratgias que podem ser utilizadas pelas instituies de ensino, como as escolas de governo, na execuo de seus cursos e que serviro de subsdio para melhorar a aplicao do
que foi aprendido no trabalho. So elas:
Desenhar um programa de preveno de recadas para aumentar a
conscincia sobre o processo de recada e facilitar o desenvolvimento de
estratgias para lidar com os obstculos da transferncia (MARX, 1982).
Conduzir avaliao de treinamento para analisar a efetividade a
longo-prazo do treinamento utilizando uma variedade de medidas (KRAIGER
et al., 1993).
Outro ponto a ser discutido a importncia da anlise das variveis de
contexto no momento da avaliao de necessidades de treinamento e no
apenas na avaliao do curso. Realizar essa anlise no incio do processo
117
permite antecipar as restries do ambiente e facilitar o planejamento e execuo do curso no sentido de capacitar os treinandos em estratgias de
enfrentamento e superao das dificuldades encontradas. Alm disso, possvel
orientar a organizao no sentido de promover mudanas para aumentar o
suporte transferncia de treinamento (HESKETH, 1997). Pantoja, Lima e
Borges-Andrade (2001) tambm afirmam que cabe s reas de recursos
humanos ampliar o seu papel com o propsito de desenvolver conhecimentos
e tecnologias que permitam a aplicao do que foi aprendido no ambiente de
trabalho aps o treinamento. No momento do planejamento instrucional de um
curso, j se faz necessrio um planejamento organizacional para acolher e
estimular a transferncia.
Por fim, tambm preciso considerar que alguns servidores que participaram dos cursos de ps-graduao estudados esto alocados em reas
que no desenvolvem atividades relacionadas aos contedos abordados nos
eventos instrucionais. Isso aparece claramente em alguns depoimentos apresentados no espao para observaes no instrumento aplicado:
(...) o trabalho que desenvolvo pouco tem a ver com polticas
pblicas, pois trabalho, no momento, na rea fim, com oramento e
finanas.
Infelizmente, o trabalho que exero no est relacionado ao meu
cargo.
Seria muito bom que eu trabalhasse na gesto corporativa da
minha unidade ou pudesse trabalhar em rea de administrao, mesmo
de outras unidades da administrao pblica.
Esse tipo de situao mencionada pelos treinados poderia ser minimizada
por meio de um estruturado processo de mapeamento de competncias e um
levantamento das reais necessidades de capacitao e desenvolvimento.
Concluso
O presente estudo estabeleceu como principal objetivo verificar o
quanto as organizaes que liberam os servidores para participar de cursos
de ps-graduao na ENAP esto oferecendo o devido suporte transferncia
118
do que foi aprendido no retorno ao trabalho. Esse objetivo foi baseado nas
hipteses de que os servidores no recebem esse suporte de forma adequada,
o que demonstra o pouco preparo das organizaes sobre o seu papel como
corresponsveis pela aplicao das competncias desenvolvidas pelos
egressos dos cursos de ps.
Os resultados alcanados confirmaram preliminarmente as hipteses
e reforam a importncia de reflexo mais aprofundada sobre a formao
dos servidores no nvel de ps-graduao.
A despeito das pesquisas realizadas sobre o tema em questo, muitas
delas realizadas entre servidores pblicos, pouco se discute a temtica de
suporte transferncia de treinamento nesse setor e, em muitos casos, ignora-se a sua importncia. Ainda h, na administrao pblica, uma cultura
do treinamento por si o que, aliado a uma precariedade de viso sistmica,
minimiza os impactos que os cursos poderiam atingir.
Entre as principais contribuies desse estudo est o fato de ele
fornecer subsdios para ampliar a discusso referente importncia do
suporte transferncia do que foi aprendido no retorno ao trabalho. A orientao s organizaes e s chefias dos servidores que sero submetidos a
um programa de capacitao pode ser realizada antes do incio de cada
curso, durante o processo de levantamento das necessidades de treinamento.
Alm disso, auxiliar os alunos a desenvolver estratgias para enfrentar uma
possvel carncia de suporte tambm pode configurar uma das atuaes a
partir dos resultados do presente estudo.
Este trabalho se constitui em etapa inicial de debate sobre a questo
do suporte transferncia de treinamento e assim deve ser compreendido.
Os resultados obtidos sinalizam a necessidade de que esforos sejam
empreendidos para a construo de um contexto suportivo ao aprendizado
contnuo dos indivduos e grupos no mbito das instituies pblicas. Todavia,
uma limitao encontrada no estudo foi o baixo nmero de respondentes
devido pequena quantidade de cursos abrangidos, uma vez que a coordenao-geral de Especializao recente na Escola. guisa de sugesto
est a realizao de estudos com uma amostra maior e diversificada de
cursos oferecidos pela ENAP, assim como o delineamento de pesquisas
longitudinais envolvendo os cursos de ps-graduao.
119
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao curso de Especializao em
Gesto de Pessoas no Servio Pblico, intitulada de Suporte transferncia de treinamento
aos egressos dos cursos de ps-graduao lato sensu da ENAP. Realizada sob orientao
da professora Dra. Maria Jlia Pantoja, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia, em junho de 2009.
Referncias
ABBAD, G. & SALLORENZO, L. H. Desenvolvimento e validao de escalas de suporte
transferncia de treinamento. Revista de Administrao, So Paulo, v. 36, n.2, p.33-45,
abr./jun. 2001.
BROAD, M. L. Management Actions to Support Transfer of Training. Training and a
Development Journal, v. 36, n. 5, p.124-130, 1982.
BRASIL. Decreto N. 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional
e regulamenta os dispositivos da lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dirio Oficial da
Unio/Poder Executivo.
ENAP. Planejamento estratgico: relatrio consolidado. 2007. Mimeo.
FELDMAN, M. Successful Post-Training Skill Application. Training and Development Journal,
v.35, n.09, p. 72-75, Sept. 1981.
HESKETH, B. & IVANIC, K. Enhancing Performance through Training. In: SONNENTAG, S. (org.).
Psychological Management of Individual Performance. UK: John Wiley & Sons Ltd, 2002.
PANTOJA, M. J.; LIMA, S. M. V.; BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliao de impacto de treinamento na
rea de reabilitao: preditores individuais e situacionais. Revista de Administrao, So
Paulo, v. 36, n. 2, p. 46-56, abr./jun. 2001.
ROULLIER, J.Z. & GOLDSTEIN, I. L. The Relationship between Organizational Transfer Climate
and Positive Transfer of Training. Human Resource Development Querterly, v.4, n. 4, 1993.
Marizaura Reis de Souza Cames graduada em Psicologia pela Universidade de Braslia,

especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP) e membro da carreira Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Contato: marizaurareis@yahoo.com.br.
120
ESTUDO DE CASO II
122
Atuao da Escola da Previdncia Social: Fatores Intervenientes e Aes para a sua

Institucionalizao na Previdncia Social
ATUAO DA ESCOLA DA PREVIDNCIA

SOCIAL: FATORES INTERVENIENTES E AES
PARA A SUA INSTITUCIONALIZAO NA
PREVIDNCIA SOCIAL
1
Introduo
O Ministrio da Previdncia Social (MPS), o Instituto Nacional do
Seguro Social (INSS) e a Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) tm estruturas especficas para tratar de capacitao
e desenvolvimento de pessoas. Tm tambm atuao focada em necessidades prprias, sendo os esforos de aperfeioamento dos recursos humanos realizados autonomamente em cada uma dessas casas componentes do
Sistema. A Previdncia Social, dadas suas especificidades, magnitude e
complexidade, no tem como suprir sua necessidade de educao continuada de servidores e empregados unicamente por meio das Escolas de Governo j constitudas e com aes de educao realizadas nos moldes
eminentemente presenciais.
Em meados de 2006 foi identificada a necessidade de alinhar os
esforos de desenvolvimento das pessoas com a inteno de trabalhar com
foco nos direcionadores estratgicos, visando a reduo de custos, a diminuio das fraudes, a melhoria do atendimento ao cidado, e principalmente
com a inteno de unificar a estratgia relacionada educao de servidores e empregados do Sistema. Esta ideia levava em considerao a
observncia do Decreto no 5.707/2006 e a Portaria 208, que preconiza para
a administrao pblica federal a gesto de pessoas com base em competncias. Diante do diagnstico, decidiu-se pela criao da Escola da Previdncia Social (EPS), estrutura esta que possibilitasse oferecer educao
123
continuada para o sistema previdencirio de modo a atingir o maior nmero

de pessoas, na modalidade a distncia, e que viesse tambm a ser articulada
s capacitaes presenciais, realizadas pelas estruturas existentes.
A EPS objetiva, junto com outras estratgias e instncias, melhorar
os resultados da Previdncia Social por meio da formao continuada nas
instituies MPS, INSS e Dataprev, alinhando os esforos de capacitao
e desenvolvimento das pessoas aos direcionadores estratgicos da Previdncia Social. Assim, possibilita a democratizao do acesso ao conhecimento, garantindo a mesma qualidade em seus produtos, j que alcana
todas as regies do pas, sem necessidade de deslocamentos e preservando o fluxo da informao e a consistncia da mensagem, requisitos fundamentais num ambiente de trabalho em contnua transformao. Alm disso,
pode contribuir para a capacitao de parceiros externos e para a educao da sociedade em geral nos contedos relacionados disseminao de
informaes da Previdncia Social, como j vem fazendo em parceria
com o Programa de Educao Previdenciria, especialmente nos centros
de incluso digital.
A EPS surgiu em um contexto no totalmente favorvel sua criao, pois nem todas as instncias participaram da deciso de implantao
da Escola, o que contribuiu para a fragilizao de sua estrutura em termos
de compreenso e comprometimento com a finalidade institucional. Em face
disso, nem sempre so possveis aes estratgicas, dado o reduzido
envolvimento de reas especficas importantes. Suas atribuies, ligadas
articulao de polticas que tratam da gesto de pessoas no Sistema, nunca
foram possveis de ser concretizadas, apesar das insistentes intenes do
dirigente e da prpria equipe da EPS. A despeito disso, a Escola assenta-se
como rgo de concepo e execuo das aes de EaD no campo da
Previdncia Social.
O problema desta pesquisa est formulado para um estudo sobre a
atuao da Escola da Previdncia, em seu curto perodo de existncia. Pretende-se identificar quais fatores so intervenientes e quais as principais
aes para a institucionalizao de fato da Escola na Previdncia Social.
Com base nessa afirmativa, associam-se diferentes fatores que interferem
na eficcia da EPS e na consequente institucionalizao a partir do alcance
124

de seus objetivos, mas, tambm, do reconhecimento da Previdncia Social

por sua importncia e necessidade institucional.
Aspectos metodolgicos
A pesquisa tem orientao essencialmente qualitativa, tomando dados quantitativos (questionrios) e qualitativos (anlise documental e entrevistas), e tendo como estratgia de abordagem o estudo de caso que envolve
trs objetos de estudo, que so as organizaes componentes do Sistema da
Previdncia Social: o Ministrio da Previdncia Social (MPS); o Instituto
Nacional do Seguro Social (INSS) e a Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) (GODOY, 1995; MATTOS, 2005).
Apesar de valer-se de dados quantitativos, colhidos com o auxlio de
formulrios dotados de escalas do tipo Likert, a formulao da pesquisa no
se reveste dos atributos qualificadores de um estudo quantitativo em sentido
estrito, seja em termos de rigor estatstico, seja em termos de alcance da
coleta.2 Tanto no estgio anterior quanto no posterior aplicao dos questionrios, dados qualitativos notadamente sob a forma de relatos
direcionaram os demais estgios da pesquisa.
Fontes e intrumentos de coleta de dados: virtudes e limitaes
preciso referenciar, inicialmente, que cada uma das fontes de dados e tcnicas de coleta adotadas apresentava possibilidades e limitaes,
aspecto que concorreu para a deciso de empreg-las de forma combinada
e para reforar a opo metodolgica.
As principais fontes de dados foram: documentais (normas, registros, relatrios e avaliaes de reao referentes a cursos anteriores); pessoas (tanto sob a forma de respostas aos questionrios, que permitiram
um tratamento estatstico de natureza essencialmente descritiva quanto de
relatos de entrevista qualitativa). Os correspondentes instrumentos e
tcnicas de coleta utilizados foram a anlise documental, o questionrio e a
entrevista no estruturada. A observao tambm no pode ser desconsiderada como estratgia de coleta de dados.
125
A anlise documental precedeu a elaborao dos questionrios,

partindo de fatos constatados e relatados em documentos da organizao. Foram consultados os dados obtidos nas enquetes realizadas no
perodo de 2007 a2008, elaboradas para os diversos cursos realizados na
Escola da Previdncia, a fim de conhecer a populao usuria dessa
instituio. Os dados apontam que os usurios da EPS constituem uma
populao em que mais de 40% j haviam tido contato com Educao a
Distncia (EaD) antes do perodo citado. Mostraram ainda que 76%
acreditam que essa metodologia de educao traz to bons resultados
quanto outra metodologia qualquer a ser utilizada em situaes de aprendizagem presencial e que mais de 40% consideram que a plataforma e a
qualidade de acesso so elementos fundamentais para o sucesso da ao.
Eles acreditam que a parte tecnolgica disponvel sem apresentar problemas um fator muito importante para que no ocorra desestmulo
das pessoas e evaso dos cursos.
Alm disso, foram consultadas as informaes que esto registradas
e catalogadas a respeito dos e-mails recebidos pela Escola, tanto na caixa
postal da EPS quanto na caixa postal relativa ao suporte tcnico, na tentativa de elaborar questes que melhor atendessem ao pblico, mas que tambm nos explicassem quais so suas dificuldades. Tais informaes indicam
que as pessoas ainda apresentam estranheza com a tecnologia da informao e que necessitam de orientaes claras e especficas para minimizarem
as dificuldades de acesso. E por ltimo, e no menos importante, foi consultada uma srie de avaliaes de reao, aplicadas ao final das aes de
capacitao, nos quesitos relativos metodologia e tutoria itens considerados mais importantes de maneira a realizar uma investigao que melhor
nos orientasse na elaborao das questes do questionrio. Foram realizadas conversas informais com os coordenadores da EPS para identificar a
sua opinio . Utilizou-se, nesse caso, os critrios de acessibilidade e disponibilidade das pessoas para facilitar o processo.
O questionrio constou de cinco questes, cada uma explicitando
quatro fatores, com possibilidades de respostas apresentadas em formato
de escala do tipo Likert de cinco pontos variando do grau 1 (pouco) at o
grau 5 (muito).
126

O questionrio foi disponibilizado em ambiente virtual de aprendizagem ancorado na plataforma moodle. A dificuldade operacional de adaptao do questionrio estrutura da plataforma constituiu uma significativa
limitao coleta de dados. Ele foi disponibilizado aos servidores do INSS,
principais usurios da EPS, alcanando ao final um conjunto de respostas
que variou de um mnimo de 272 a um mximo de 338 respostas, dado que
nem todos os respondentes responderam a todas as cinco questes
propostas.3Quanto a essa variao das respostas, acredita-se estar tambm
relacionada s j referenciadas limitaes de operacionalizao impostas
pelo instrumento.4
Destaca-se que a disponibilizao do questionrio na internet e a realizao das entrevistas, coincidente com o perodo de final de ano e frias
de parcela substancial dos servidores, podem ter contribudo para a reduo
do nmero de respondentes e mesmo a qualidade das respostas.
As entrevistas pretenderam ser, inicialmente, de natureza
semiestruturada, mas, dadas as restries impostas no curso da pesquisa,
aproximaram-se mais de conversaes pouco ou nada estruturadas, convergindo para o que Mattos (2005) denomina de entrevistas no
estruturadas. As restries referem-se, fundamentalmente, ao perodo do
ano em que foi empreendida a coleta de dados (aspecto inelstico em face
dos prazos que o cronograma do curso de Especializao em Gesto de
Pessoas no Servio Pblico impunha), ao momento de mudana nos postos
da alta administrao de organismos do Sistema e referenciada fragilidade institucional da EPS.
Importa referir, entretanto, que as entrevistas foram dirigidas a outro
tipo de pblico, em relao aos respondentes dos questionrios, qual seja, os
gestores das instituies componentes do sistema previdencirio, inclusive
os gestores de RH, alguns coordenadores de cursos da EPS e alguns tutores, em um total de 20 pessoas.
importante referir que as entrevistas inicialmente previstas com os
gestores das instituies envolvidas foram adiadas, no s por causa das
frias e do fim de ano, mas, tambm, porque esse perodo coincidiu com a
mudana da gesto do INSS e Dataprev e tambm da mudana dos gestores
de RH do MPS e do instituto.
127
Quanto entrevista apresentada para os dirigentes, refere-se reduzida participao das pessoas contatadas. interessante observar que, para
os servidores, mesmo com o nvel de dificuldade do formato da pesquisa, a
mdia de 300 respostas significativa. Para os dirigentes que receberam
questes pouco estruturadas e abertas, com liberdade de expressarem o que
quisessem, no foi identificado interesse em participar e expressar ideias.
Muitos no responderam e alguns respondentes foram lacnicos, sem detalhar ou aprofundar suas respostas, de modo que o contedo e forma dos
relatos, ou mesmo a sua ausncia, por si s revelam elementos importantes
relativamente ao reconhecimento da atuao da EPS no contexto do sistema.
Em suma, a utilizao de entrevistas no estruturadas tem a inteno
de ampliar o estudo em questo, na medida em que se pode analisar o contedo desse tipo de conversao do sujeito e esclarecer o outro gnero de linguagem que no quantitativo. Aspectos centrais de fenmenos organizacionais
nem sempre podem ser capturados pela perspectiva quantitativa de anlise,
impondo como razovel uma leitura complementar sob outras lentes
metodolgicas. E justamente essa particular contribuio que se pretende
com os dados capturados mediante entrevistas no estruturadas: ajudar a esclarecer e compreender situaes, comportamentos e identificar os significados em uma dimenso distinta daquela tratada nos questionrios.
Contexto e caracterizao do Sistema Previdncia Social
A Previdncia Pblica brasileira conta com um contingente de aproximadamente 45.000 servidores e empregados atuando nas trs instituies
componentes do sistema Ministrio da Previdncia Social (MPS), Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev). Os servidores esto distribudos
em mais de 1.400 instalaes por todo o pas.
Esse o espao de atuao potencial da Escola da Previdncia Social (EPS), que opera desde 2006.
Nesse contexto, o sistema previdencirio tem assumido papel cada
vez mais importante para o Estado e para os cidados brasileiros, sendo
responsvel direto pela melhoria na distribuio de renda e consequente
128

incluso social. Esse processo distributivo garante renda a 26 milhes de

beneficirios (entre os quais se destacam os aposentados e os pensionistas). Conta com 35 milhes de segurados, nmero que vem crescendo com
a formalizao da economia e com polticas especficas voltadas a segmentos de trabalhadores e empreendedores individuais.
A Escola da Previdncia Social foi assimilada em agosto de 2008 na
estrutura do INSS como Coordenao de Educao a Distncia, da estrutura da CoordenaoGeral de Educao Continuada na Diretoria de
Recursos Humanos. Tem foco, especialmente, na capacitao dos servidores do INSS. Entretanto, tambm atua em colaborao com o MPS e a
Dataprev em assuntos especficos de aes educacionais a distncia. Atua
ainda, de forma mais intensa, em parceria com o Programa de Educao
Previdenciria, desenvolvendo e ofertando cursos para atender sociedade
no que concerne a conhecimentos previdencirios.
Anlise do caso
Anlise e discusso dos dados quantitativos
Cada uma das tabelas a seguir corresponde individualmente s questes 1 a 5, formuladas no questionrio, e consolida os resultados obtidos na
coleta.
Tabela 1 Fatores que afetam o desempenho do aprendiz em EaD
na EPS
Fatores indicados
% de incidncia das respostas em cada grau da

escala
338 respondentes em mdia
1
(pouco)
5
(muito)
Acesso internet
18
19
50
Formato do curso
17
30
39
Liberao de horrio
10
18
23
41
Atuao dos tutores
23
30
29
Fonte: dados coletados na pesquisa.
129
Em termos gerais, a amostra de servidores pesquisada revelou que

os possveis fatores identificados como importantes para o desempenho do
aprendiz em aes de educao conduzidas sob a modalidade EaD da EPS,
de fato, interferem na atuao. O acesso internet o fator de maior
interferncia, como pode ser observado na Tabela 1, em que 50% dos
respondentes afirmam que tal fator de elevada importncia. Indicam tambm que a liberao de horrio de estudo durante o expediente de trabalho, o formato do curso e a atuao dos tutores nos cursos so
fundamentais para facilitar a aprendizagem na EaD. de conhecimento
que a liberao de horrio pela chefia imediata durante o expediente, mesmo autorizada em documentos formais da instituio, nem sempre ocorre.
Mesmo que esse tempo no seja suficiente para atender necessidade do
aprendiz, quando a chefia cumpre com a liberao de horrio, observa-se
que se torna um fator de incentivo participao dos servidores.
No caso, os dados sugerem reduzido grau de institucionalizao da
EPS, pois as chefias parecem no reconhecer a importncia das aes de
capacitao como elementos integrantes do trabalho, mesmo no considerando as diretrizes normativas internas relacionadas ao tema. No que diz
respeito ao formato do curso, este dado relevante encaminha um estudo
mais aprofundado, algo que a coleta no permite nada mais inferir.
A atuao dos tutores, considerada a mais baixa entre as
categorizadas como muito relevantes, sugere, de outra parte, uma sinalizao interessante, qual seja, a de que o atributo de autonomia fundamento da EaD est presente.
Os possveis fatores citados na primeira questo do questionrio, como
o acesso internet, o formato do curso, a liberao de horrio e a atuao dos
tutores identificados como fatores interferentes no desempenho dos aprendizes da EaD, aplicada na Escola da Previdncia, so fatores j estudados na
literatura como importantes no contexto da educao, influenciando inclusive
na aprendizagem das pessoas (KENSKI, 2003). Se a Previdncia est em
processo de mudana, orientando-se para resultados mais efetivos, em direo sua atuao mais eficiente e eficaz junto populao, seus esforos
devem ser bem focados para atingir o que se pretende. Os servidores, como
se observa, precisam dos recursos necessrios para o seu desenvolvimento.
130

Portanto, no s importante o acesso internet como foi dito, mas

tambm o estabelecimento de uma parceria entre servidor e chefia para
que ambos se reconheam como elementos de uma relao de mtua
interdependncia e passem a investir no aprendizado e na melhoria de desempenho. O sucesso de um influencia o do outro. Como afirma Le Boterf
(1999), a competncia da pessoa decorrente da aplicao conjunta, no
trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Tabela 2 Aplicabilidade dos conhecimentos desenvolvidos nos
cursos disponibilizados pela EPS
Fatores indicados

escala
1
(pouco)
5
(muito)
Aplica-se totalmente
20
33
38
Aplica-se parcialmente
14
10
24
26
26
No sou solicitado a aplicar
47
13
22
Aplico na vida pessoal
25
27
30
Em carter preliminar, aqui temos uma restrio de anlise: diferentes pessoas realizaram diferentes cursos e para distintos propsitos. Em que
pese isso no invalide o conhecimento que se busca, as consideraes que
seguem precisam ser pensadas nesse contexto.
Em relao aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos nos cursos
da EPS, os dados mostram que uma parcela significativa afirma que, alm
de aplicar tais conhecimentos em suas vidas pessoais, estes tm sido aplicados no trabalho, mas no totalmente. Um olhar mais crtico sugeriria aqui
uma postura mais cautelosa. Outro aspecto que merece destaque o fato
de que a grande maioria dos aprendizes, 47% dos respondentes, no tem
sido solicitada a aplicar os conhecimentos adquiridos em sua atividade profissional. Tal resultado leva a alguns questionamentos: as pessoas que esto
fazendo os cursos da EPS so de fato o pblico-alvo dos cursos
disponibilizados? Como podemos identificar a clientela certa para realizar
131
os cursos da EPS? E a mais evidente das questes: os cursos correspondem

s necessidades da organizao?
Tais questes remetem reflexo sobre a existncia de estratgias
mais adequadas no s para identificar o pblico real que necessita de um
determinado curso, mas tambm a estratgia institucional mais acertada
que o levar a essa direo. As respostas alcanadas nesse quesito no
seriam convergentes com as obtidas no quesito formato do curso, observado na Tabela 1? No estaria aqui um ponto de relacionamento de dados
importante para estudos futuros com maior profundidade?
Pode-se dizer tambm que o fato de a instituio ainda no ter implantado, at esta data, a prtica da avaliao de desempenho e o referido processo de remunerao baseada nos resultados institucionais no tem facilitado o
processo de identificao das lacunas de competncias dos servidores e, por
isso, no haver incentivo para a busca de aprendizado ou crescimento pessoal
e institucional equilibrado. Resgatando os pontos de alinhamento estratgico
que motivaram a criao da EPS em 2006, essa perspectiva de desenvolvimento concertado, envolvendo mltiplas perspectivas de gesto das organizaes, mostra-se bastante coerente com o conceito essencial de balanced
scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997; BERGUE, 2005).
A considerar que so as diferentes reas demandantes de capacitao
(diretorias, coordenaes-gerais tcnicas, reas de RH, entre outros) que
encaminham suas solicitaes EPS e que so essas mesmas reas que
identificam a necessidade de desenvolver as competncias, fica a questo:
a forma como essa necessidade de capacitao tem sido identificada a
mais adequada? Qual o papel da Escola no processo de identificao das
necessidades? A questo citada diz respeito ao que Litto e Formiga (2008)
tratam, sobre a aprendizagem organizacional estar diretamente relacionada
educao corporativa, que desenvolve competncias tendo em vista um
determinado posto de trabalho.
Conforme referido, esto pendentes de estruturao os mecanismos
de identificao de lacunas de competncias mais confiveis. Alm disso,
existe um baixo compromisso ou envolvimento das chefias imediatas nas
aes de capacitao e desenvolvimento, j que essas esto, no seu cotidiano,
predominantemente focadas nas necessidades finalsticas mais imediatas
132

de atendimento ao pblico e na resposta s demandas de superiores. Esse

formato de organizao do trabalho tende a no favorecer a indicao correta das pessoas que devem realizar os cursos de aperfeioamento e que
contribuiro para a implementao e transformao da organizao.
Tabela 3 Expectativa quando da participao nos cursos
promovidos pela EPS
Fatores indicados

escala
1
(pouco)
5
(muito)
Atendeu totalmente
27
39
23
Superou expectativas
13
16
35
23
13
Ficou aqum
35
23
25
13
No atendeu
57
13
18
A terceira questo, como mostra a Tabela 3, apresentou um resultado

bastante ambguo. No se pode esquecer que ela trata de expectativas e
que o significado atribudo categoria reveste-se de elevada subjetividade.
Mesmo obtendo um percentual significativo de atendimento das expectativas dos aprendizes, ainda possvel encontrar um contingente igualmente
elevado de insatisfao com os cursos. Como no houve um detalhamento
a respeito do motivo da insatisfao, permanece a questo identificada na
pergunta anterior: a oferta de cursos da EPS est orientada para o pblico
correspondente? As lacunas de competncias a serem atendidas esto sendo identificadas segundo a metodologia mais indicada? O formato do curso
(novamente) o mais adequado? Esse resultado sugere que a EPS precisa
investigar melhor o seu pblico-alvo. Precisa conhecer melhor as pessoas a
quem se orienta e quais so as suas efetivas necessidades. Impe-se identificar melhor o perfil, para melhor entender as necessidades, tendo em considerao que o pas plural e contrastante em realidades, logo, em
necessidades. Alm disso, pode-se ainda no somente questionar a validade
da forma como esto sendo identificadas as lacunas de competncias, mas
133
se estas so validadas pelas chefias imediatas e pelos prprios interessados. Outro ponto a ser considerado nesse item a investigao do contexto das capacitaes. Como a EPS no tem ingerncia sobre o perodo
da capacitao, tambm no se conhece em que condies essa atividade
desenvolvida nos locais de trabalho e qual o envolvimento das chefias
com a ao de capacitao. Tambm aqui ganham relevo algumas consideraes citadas nas questes anteriores, mas deixa, sem dvida,
identificadas algumas oportunidades de melhoria dos processos, em especial o fato de que se impe a qualificao do processo de relacionamento
da EPS com este pblico (servidores e chefias) com vistas a melhor
conhec-lo e atend-lo.
Tabela 4 Objetivos pretendidos pela EPS
Fatores indicados

escala
1
(pouco)
5
(muito)
A EPS democratizou
conhecimento?
15
30
47
A EPS economizou
investimentos?
12
24
59
Seus resultados interferem

nos resultados institucionais?
15
78
A EPS atua como ferramenta

de integrao?
15
78
Fonte: dados coletados na pesquisa (SALGADO, 2009).
Essa questo apresenta os objetivos que a EPS pretende alcanar,

pois foram considerados e observados com alto grau de significncia quando de sua criao. Nesse sentido, a leitura que se faz dos nmeros mostrados na Tabela 4 indicativo dos resultados obtidos e mostra que a EPS tem
caminhado na direo correta, j que os percentuais encontrados nas quatro
opes perguntadas so positivos. relevante considerar, no entanto, que
possvel que nem todos os respondentes, a partir de sua posio e perspectiva, sintam-se aptos a responder sobre alguns desses objetivos, aspecto que
134

provavelmente contribua para explicar o fato de que essa foi a questo com
menor ndice de resposta.
Percebe-se dos dados que os respondentes reconhecem a contribuio da Escola na democratizao do conhecimento. A adoo da modalidade EaD um dos meios, pois a disponibilizao, em formato massificado,
dos cursos em ambiente virtual da internet tende a permitir nmero significativo de oportunidades de capacitao a custos unitrios decrescente.
Em contraste com o dado colhido na questo 2 (Tabela 2), no que se
refere aplicabilidade dos conhecimentos proporcionados pelos cursos, os
servidores pesquisados nessa amostra tambm consideraram que, em sua
percepo, os resultados obtidos pela EPS interferem nos resultados
institucionais. Tal crena importante, no obstante requeira aprofundamento,
pois permite dizer que os respondentes reconhecem a possibilidade de tambm os nveis de gesto e direo superiores virem a perceber a EaD como
uma ferramenta capaz de colaborar na construo de resultados condizentes com os objetivos estratgicos definidos para as instituies do Sistema.
Tabela 5 Reflexos da atuao da EPS em relao Poltica de

Gesto de Pessoas
Fatores indicados
% de incidncia das respostas em cada

grau da escala
1
(pouco)
5
(muito)
Chefia incentiva a participar

de capacitaes
26
10
16
16
32
Sou reconhecido aps me capacitar
27
15
24
20
14
Sou indicado para novos trabalhos
36
13
23
20
16
Sou estimulado a investir na carreira
13
10
15
55
A ltima questo procura colher impresses sobre a prtica da poltica

de gesto de pessoas, j que tenta capturar em que medida os servidores
135
percebem o incentivo a se desenvolverem e se existem consequncias para o

investimento no aperfeioamento ou na melhoria de desempenho, por meio do
apoio das chefias ou pelo reconhecimento. A interpretao dos dados colhidos, sempre influenciada pelos demais elementos preexistentes de formao
de juzo, que decorrem da vivncia organizacional, sugere que a instituio
no tem clareza dessa poltica. Isso porque os resultados obtidos esto excessivamente fragmentados nas diversas opes e foram encontrados, portanto,
resultados variveis entre 1 e 5, sem nos indicar uma posio predominante.
A afirmativa decorre do fato de que se as pessoas no se situaram, ou
seja, os dados de resposta no convergem, existe uma tendncia de que a
instituio no tenha essa poltica suficientemente clara, adequadamente pblica e transparente, de maneira que os servidores possam saber o que se
espera deles. Relacionando tal questo com a que trata da aplicabilidade dos
conhecimentos e h indcios de que existe uma correlao dessas questes
, a ausncia de clareza da poltica leva tambm pouca aplicao dos conhecimentos adquiridos nas aes de capacitao no dia a dia do trabalho.
Anlise e discusso dos dados qualitativos
Em carter complementar anlise dos resultados apresentados na
seo anterior e sua interpretao, apresenta-se, de forma sinttica, as principais consideraes obtidas em distintos graus de fragmentao dos relatos colhidos a partir de entrevistas no estruturadas. No demais lembrar
que a interpretao dos dados colhidos sempre influenciada pelos demais
elementos de formao de juzo preexistentes, os quais decorrem da
intervenincia de um arranjo de fatores sintetizados no que se denomina de
vivncia organizacional. No se pretende, portanto, ser uma expresso
objetiva do fenmeno.
Com relao ao item relativo crena nos resultados das capacitaes
oferecidas na modalidade educao a distncia, o discurso geral do pblico
entrevistado no mbito da categoria de coordenadores da Escola da Previdncia, gestores de RH e outros gestores converge para a ideia de que a
Escola veio agregar valor na formao e capacitao dos colaboradores do
MPS, INSS e Dataprev. A experincia de trabalho com EaD mudou a percepo
de alguns, em relao eficcia da ferramenta e aceitao e motivao dos
136

servidores para participarem dessa modalidade de capacitao. De modo

geral, o acompanhamento pedaggico dos cursos e a anlise dos resultados
alcanados do a percepo de que a EaD tem promovido resultados significativos na Previdncia Social.
Mesmo sendo uma estrutura recente, os resultados colhidos nos
relatos indicam que existe um espao considervel para poder vislumbrar
resultados significativos nas aes de capacitao e formao continuada
para os prximos anos. Isto porque a EPS apresenta resultados expressivos, como as 8 mil oportunidades de capacitao efetivadas no ano de
2007, e os quase 15 mil servidores capacitados em 2008. A EPS foi considerada, nos relatos colhidos, uma soluo estratgica para o alcance dos
resultados desejados devido a alguns fatores, tais como: o baixo custo,
amplo alcance e possibilidade de acesso, atingindo um grande nmero de
servidores e empregados ao mesmo tempo e em diferentes regies; e a
facilidade para os aprendizes, com a possibilidade de estudo a qualquer
hora e em qualquer lugar.
Com respeito percepo do atendimento das expectativas dos
demandantes e quanto ao interesse dos demandantes em continuar a trabalhar com a EPS, as avaliaes recebidas dos diferentes atores entrevistados
foram positivas e demonstraram que a Escola conseguiu atender s expectativas em pelo menos 95% dos casos, e que essas pessoas pretendem
continuar a trabalhar com a equipe. Existem boas expectativas, apesar de
ainda se observar, em alguns casos, resistncia modalidade de aprendizagem a distncia.
Quanto questo da EPS como instrumento de educao continuada
para as instituies do sistema previdencirio, a percepo revelada nos relatos
de que se est evoluindo em relao promoo dessa educao. Entretanto,
necessrio que haja definio de polticas e, posteriormente, o desdobramento dessas em programas de formao continuada para os diversos segmentos de servidores e empregados das instituies.
As mesmas pessoas dizem que a Escola poder contribuir para o
desenvolvimento da cultura de educao continuada para o sistema
previdencirio, pois nos dias atuais em que o conhecimento um componente fundamental nas organizaes, e que a velocidade das mudanas
137
implicam aes contnuas de formao das pessoas, ela poder se tornar o

instrumento que conduzir as instituies nessa direo.
Manifestaram, ainda, que a EPS deve agregar valor formao continuada no sistema previdencirio, principalmente no que tange EaD; mas,
por enquanto, as vrias iniciativas de capacitao, presencial e a distncia,
que ocorrem esto fragmentadas. Percebe-se que enquanto no houver
alinhamento entre as reas demandantes e as aes propostas, a fragmentao continuar a ser vivenciada e quem perde so os servidores que no
percebem as vrias aes de desenvolvimento de pessoas, dentro de um
plano criterioso e articulado de gesto de competncias.
Essa constatao pertinente na medida em que se sabe que
necessrio compartilhar com todos os colaboradores as estratgias
institucionais para que a instituio, de forma integrada, possa caminhar em
conjunto na direo dos resultados e objetivos pretendidos.
Os respondentes tambm se manifestaram em relao s aes
que acreditam que possam ser desenvolvidas e que visam melhoria da
eficcia da Escola. Uma das aes citada o mapeamento de competncias nas trs casas, pois sem tal diagnstico no se sabe o que
prioridade, tampouco onde esto as lacunas de competncias e para onde
ir. Apesar de proposto um modelo arrojado de formao continuada, ainda
se mantm uma atuao de prticas obsoletas de gesto de pessoas, em
parte por no conseguir articular as reas responsveis por gesto de
pessoas dos entes envolvidos, causando um estranhamento e uma espcie
de competio em relao EPS. Tambm se deve em parte pelo nmero insuficiente de pessoas, alm de pouco ou nenhum patrocnio relativo
s mudanas que a instituio prope. Foram considerados ainda a
melhoria dos processos de avaliao, o acompanhamento e divulgao
dos resultados para o Sistema, a consolidao de parcerias, principalmente com os demandantes, alm de consolidar os ciclos de estudo da
equipe, possibilitando o aprendizado, a troca e a construo do conhecimento. Foram citados a elaborao de polticas de formao continuada,
a implementao da gesto por competncias e a elaborao de programas de formao continuada em consonncia com as polticas e a gesto
por competncia.
138

Outras aes que poderiam ser realizadas para trazer melhoria da

eficcia so relativas aos processos da EPS, a saber: a customizao do
ambiente virtual de aprendizagem (AVA); a formao de conteudistas e
designers instrucionais; a avaliao de resultados; e a gesto da qualidade.
Conclui-se, dos relatos colhidos nas entrevistas, que falta um maior
envolvimento da alta administrao e que este fundamental para que decises estratgicas e pertinentes a eles sejam tomadas, para sistematizao
de alguns processos importantes que regulamentam a gesto por competncia, conforme preconiza o Decreto no 5.707, de 23/02/2006, para que haja a
regulamentao da estrutura e sua consolidao como parte integrante do
sistema de gesto de pessoas para o sistema previdencirio. Os entrevistados mostraram um bom conhecimento e vivncia da situao organizacional,
pois percebem a ausncia de integrao e alinhamento, a falta de definio
de polticas e planos de acompanhamento e a efetiva implantao da gesto
por competncias.
Consideraes finais
O objetivo deste estudo residia em identificar fatores intervenientes e
aes correspondentes orientadas para a institucionalizao da EPS no Sistema da Previdncia Social. Alguns desses fatores intervenientes, ligados
institucionalizao da Escola, foram capturados e discutidos no texto. Existem fatores dados que facilitam e podem colaborar para que a institucionalizao de fato ocorra em menor prazo, tais como o baixo custo, o
amplo acesso, atingindo um grande nmero de servidores e empregados
ao mesmo tempo, e a facilidade para os aprendizes poderem estudar a qualquer hora e em qualquer lugar.
Outros fatores, todavia, ainda exigem ateno e investimento como o
amplo acesso internet no prprio local de trabalho, melhores mtodos e
melhor design educacional que incentive o aluno no processo de aprendizagem continuada e melhores estratgias para a mensurao dos resultados,
alm do fato de a organizao continuar a realizar aes de desenvolvimento da tutoria, capacitando-a para uma atuao eficiente e eficaz. H
que se considerar, tambm, as resistncias modalidade e principalmente a
139
necessidade de programar uma poltica definida para a educao continuada e as implicaes para a carreira do servidor.
Revelam-se imperativas uma maior articulao, entre as polticas de
capacitao dos diferentes organismos do Sistema, e as estratgias que
permitam a efetiva apropriao pela organizao do conhecimento desenvolvido nos cursos a to referenciada aplicabilidade do conhecimento aos
processos de trabalho.
De qualquer modo, a transformao do servidor pblico, proveniente
de anos de nenhum aporte de investimento para o seu futuro como profissional, tem implicaes que viro carregadas desse histrico e que no pode ser
negado. Mas, ao contrrio, deve ser considerado para que as aes de planejamento possam levar em considerao as dificuldades iniciais e a importante
ateno que dever ser dada aos incentivos. Dessa forma, o servidor poder
se envolver no processo da educao continuada corporativa e enxergar na
EPS um canal importante para a sua participao.
Ademais, o estudo sinaliza um esforo de captura de pontos que se
traduzem em oportunidades de melhoria. Assim, a sua continuidade fundamental, inclusive como possibilidade de aperfeioamento do mtodo adotado.
Outras investigaes devem ser levadas a efeito tambm com vistas a ampliar o escopo de conhecimento e aprofundar a compreenso sobre esses fenmenos. A manuteno de estudos peridicos na EPS, reavaliando sua atuao,
seus objetivos, sua aceitao diante do pblico para o qual desenvolve seus
cursos, uma iniciativa que favorece a institucionalizao de sua estrutura,
tendo como referencial que tais resultados podem esclarecer os nveis de
governana a respeito da sua importncia para o campo da Previdncia Social.
Sabe-se que a socializao e as oportunidades, para que ocorram as
trocas de saberes, so significativas para a consolidao do conhecimento,
impondo-se explorar atividades que as favoream, tais como oficinas de
ressignificao e repasse de conhecimento. Da mesma forma, seminrios
internos e externos, envolvendo organizaes semelhantes, podem ser outros canais de desenvolvimento de conhecimento e trocas benficas e saudveis para a aprendizagem organizacional.
A aprendizagem influencia de maneira significativa a institucionalizao da EPS, pois promove mudana, favorece a assimilao de
140

novos valores e a internalizao dos objetivos estratgicos definidos no

planejamento, e que podem ser disseminados por meio da Escola, promovendo sua legitimao perante os demais atores no mbito do Sistema.
Por se tratar de uma instituio que se assenta unicamente na esfera da
EaD, sugere-se no somente uma avaliao mais profunda em relao
modalidade de oferta, mas a possibilidade de ampliar seu alcance para o
campo semipresencial, alando-se mesmo ao status de efetiva escola de
governo.
Notas
1
Gesto de Pessoas no Servio Pblico intitulada Atuao da escola da previdncia
social: fatores intervenientes e aes para a sua institucionalizao na previdncia social. Realizada sob orientao do professor doutor. Sandro Trescastro Bergue, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, em Braslia, junho de
2009.
Godoy (1995) refere que a pesquisa qualitativa no procura enumerar ou medir os

eventos estudados, mas envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas, lugares
e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situao estudada,
procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos
participantes da situao em estudo. Este tipo de estudo, quando se busca entender um
fenmeno como um todo, a anlise qualitativa muito bem indicada e, ainda, que esta
perspectiva nos leva a dizer o quo mais prximo se fica da situao e das pessoas
estudadas.
Questo 1 338 respostas em mdia; Questo 2 316; Questo 3 280; Questo 4 272;
Questo 5 290. medida que as pessoas respondiam s questes iniciais e o formato no
facilitava o andamento da pesquisa, supe-se que as pessoas foram desistindo de responder s questes finais.
Com a inteno de obter o maior alcance possvel de pessoas e que estas se interessassem
em responder ao questionrio, foi realizada uma campanha de divulgao interna, na
intranet, solicitando que o questionrio fosse respondido, tendo em vista os subsdios
que poderiam oferecer para a melhoria da atuao da EPS. Tambm foram enviados emails para todos aqueles que fizeram cursos no AVA da EPS desde a sua criao, pois a
plataforma tem o registro de endereo de e-mail de todos os ex-alunos. Alm destas
iniciativas, foi publicada no informativo interno uma matria a respeito da pesquisa e
solicitava a participao de todos os servidores. Todas as publicaes tinham como
efeito estimular a participao nas respostas aos questionrios, tendo em vista a melhoria
da eficcia de atuao da EPS. As informaes levantadas esto catalogadas e foram
submetidas a anlises de contedo, conforme o tipo de questo identificada nos questionrios, e estas foram relacionadas entre si, de forma a fornecer o mximo de informaes
para o problema apresentado. Os dados esto apresentados em forma de texto, e tambm
por meio de tabelas, conforme a necessidade de clareza, objetividade e, inclusive, para a
facilitao de correlao dos mesmos.
141
Referncias
BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto estratgica de pessoas e balanced scorecard em organizaes pblicas. Anlise PUC, Porto Alegre, v. 16, n. 2, p. 265-284, 2005.
GODOY, Arilda S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.35, n.2, p. 57-63, 1995.
KAPLAN, Robert; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: balance scorecard. 11 ed. Rio de
janeiro: Campus, 1997.
MATTOS, Pedro Lincoln C. L. de. A entrevista no-estruturada como forma de conversao.
Revista de Administrao Pblica, v. 39, n. 4, p. 823-847, jul/ago. 2005.
SALGADO, Rosngela Ferreira Mendes. Proposio de um modelo de gesto estratgica para
o INSS baseado em competncia. 2003. Monografia. Fundao Getlio Vargas. FGV
Management, Braslia.
. Atuao da Escola da Previdncia Social: fatores intervenientes e aes para a
sua institucionalizao na Previdncia Social. 2009. Monografia ENAP, Braslia.
Rosangela Ferreira Mendes Salgado graduada em Psicologia pela Universidade Federal de

Minas Gerais. Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de
Administrao Pblica ENAP e membro da Carreira da Previdncia Social. Contato:
Rosangela.Salgado@previdencia.gov.br
142
CAPTULO IV
144
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
GESTO
DESEMPENHO PROFISSIONAL:
ACUMULADO, CARACTERSTICAS
DE
CONHECIMENTO
DESEJADAS AO SISTEMA E DESAFIOS A SUPERAR

Introduo
A gesto de desempenho de profissionais que atuam em organizaes,
sejam pblicas ou privadas, de extrema importncia em um contexto em
que recursos so escassos e mudanas decorrentes de inovaes em
tecnologia e gesto so frequentes.
O contexto exige, conforme mencionado no captulo anterior, que os
profissionais, sistematicamente e de modo contnuo, necessitem desenvolver
e aprimorar competncias por meio dos processos de aprendizagem para
acompanhar as demandas que se colocam no cotidiano e apresentar nveis
de desempenho efetivo para o atendimento das exigncias dos clientes. No
caso das organizaes privadas, a inteno de manter sua competitividade,
enquanto as pblicas tm como finalidade o atendimento das demandas dos
cidados e da sociedade.
Apesar da importncia e da vasta produo de conhecimento sobre o
tema, quando se investiga o modo como a gesto de desempenho realizada
nas organizaes, identificam-se inmeras dificuldades, problemas e mesmo
questes elementares, associadas a aspectos que influenciam o desempenho.
So elas: resistncias a avaliaes, adoo de sistemas e de critrios
inadequados, resultados imprecisos, falta de efetividade nas polticas adotadas
e de integrao com outros sistemas de gesto de pessoas.
As limitaes identificadas na gesto do desempenho inmeras vezes
esto relacionadas a: 1) o prprio sistema de gesto de desempenho utilizado
145
(caractersticas, objetivos, definio dos parmetros de resultados a serem

alcanados e acompanhamento desses resultados, validade e uso de informaes); 2) gestores e executores de atividades envolvidos com o processo
(caractersticas individuais, relacionamento, falta de preparo, valores e
crenas, percepo quanto ao sistema, resistncias, etc.); 3) cultura
organizacional (caractersticas, histria, valores, polticas e prticas de gesto,
etc.); 4) fatores externos organizao (legislao, aspectos econmicos,
avanos tecnolgicos, composio e formao da fora de trabalho, cultura
da sociedade onde a organizao est inserida, etc.).
Com o intuito de embasar e de fomentar uma reflexo a respeito do
tema, conciliando teoria e prtica, neste ensaio sero identificados o modo
como o tema tem sido estudado por diferentes autores, abordando conceitos e
resultados de estudos e pesquisas relacionados gesto de desempenho e ao
seu uso no setor pblico. Por fim, sero apresentadas recomendaes para a
definio e implementao de sistemas de gesto de desempenho profissional
e desafios a serem superados, tanto em organizaes quanto no setor pblico.
Gesto de desempenho: modelo de gesto

A gesto do desempenho compreende o conjunto de atividades por meio
do qual uma organizao busca elevar o nvel de desempenho de um indivduo,
grupo e, em ltima anlise, da prpria organizao, enquanto a avaliao de
desempenho se refere ao sistema por meio do qual possvel identificar o nvel
de desempenho de determinada pessoa ou grupo (DENISI, 2000).
De acordo com Guimares e Brando (2001, p.12):
(...) a gesto de desempenho faz parte de um processo maior de
gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos,
processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros,
objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e
sustentabilidade organizao.
No que se refere avaliao de desempenho, esta pode viabilizar a
realizao de uma apreciao sistematizada da execuo das tarefas, das
responsabilidades e do desempenho do indivduo, dependendo do mtodo
146
utilizado. O objetivo da avaliao pode estar diretamente associado gesto

do desempenho e, neste caso, contribui para o planejamento e estabelecimento de expectativas, metas e padres de desempenho acordados entre
chefes e subordinados e permite acompanhar o desempenho e efetuar um
diagnstico dos aspectos que interferem (positiva ou negativamente) no desempenho, para assegurar o alcance dos resultados planejados (GUIMARES,
NADER, RAMAGEM, 1998; ODELIUS, 1999, 2002). Outros objetivos, que usualmente so mais destacados na literatura e so mais frequentemente enumerados
nas polticas de avaliao de desempenho das organizaes, tm foco limitado na tomada de decises administrativas, em especial as associadas
gesto de pessoas, como promoes, pagamentos de gratificaes, transferncias, capacitao, demisses, etc. (OLIVEIRA-CASTRO; LIMA; VEIGA, 1996).
Odelius e Santos especificam alguns aspectos relacionados avaliao de desempenho:
1) escalas segundo as quais o desempenho avaliado (TZINER
et al., 2000; JACOBS et al., 1980); 2) erros e fontes de vis mais comuns
atribudos aos avaliadores (KEEPING; LEVY, 2000; LONGENECKER et al.,
1987; THORNDIKE, 1920); 3) discriminao no processo de avaliao
(HENNESSEY JR.; BERNARDIN, 2003; GEDDES; KONRAD, 2002; CHUNG,
2001); 4) variveis preditoras de desconforto causado por avaliaes
de desempenho (SMITH et al., 2000); e 5) como conceituar desempenho, avaliao e gesto de desempenho (DENISI, 1997). Por outro
lado, existem obras que defendem o fim do uso dos sistemas de AD
(KOHN, 1998; DEMING, 1990) ou uma alterao radical das assunes
at ento preconizadas (COENS; JENKINS, 2000; WAITE; STITES-DOE,
2000; CARDY; CARSON, 1996). (ODELIUS E SANTOS, 2008, p.12)
De acordo com os autores, esses aspectos ilustram como o tema tem
sido estudado, abrangendo tanto os que buscam uma melhor compreenso e
aprimoramento de temas quanto outros que apregoam o fim ou a modificao
do uso dessa prtica nas organizaes.
Esses temas assim como treinamento relativo avaliao de
desempenho, justia de avaliao, medidas alternativas de desempenho, validade
psicomtrica de medidas, aspectos do contexto que influenciam a avaliao
147
e importncia em assegurar que a avaliao seja til para as pessoas e a organizao tambm foram abordados em reviso de literatura feita por Harvey e
Murphy (1998).
A gesto de desempenho em uma organizao , portanto, uma tarefa
complexa e rdua, tendo em vista a diversidade de aspectos que influenciam
a definio de uma poltica dessa natureza e o fato de que so inmeros os
aspectos que afetam o desempenho organizacional e individual.
O desempenho, concebido como expresso das competncias, pode
ser analisado em diferentes nveis organizacional, de equipes e individual ,
os quais so interdependentes e se influenciam mutuamente.
Sem esgotar o assunto, podem ser indicados como influenciadores do
desempenho organizacional fatores externos e internos organizao:
globalizao, polticas e condies socioeconmicas, legislao (tributria,
fiscal, trabalhista), concorrncia, ramo de atividade, tecnologia adotada,
disponibilidade de recursos, competncias organizacionais, desempenho
individual etc.
Em relao ao desempenho global no trabalho, de acordo com Ferris,
Munyon, Basik e Buckley (2008), Borman e Motowidlo (1993, 1997a,b)
propuseram que o mesmo decorrente de duas dimenses distintas: o
desempenho das atividades, que um conjunto de deveres e tarefas que so
centrais a um determinado cargo e um desempenho contextual, que
correspondem a comportamentos que no esto formalmente prescritos a
nenhum cargo, mas esto associados a aspectos informais de todos os cargos.
Adicionalmente, o desempenho individual influenciado por: 1) polticas e
prticas de gesto de pessoas; 2) gerenciamento e liderana; 3) trabalho e
trabalho em equipe; 4) contexto organizacional; 5) clima organizacional;
6) competncias e caractersticas individuais; 7) relaes interpessoais;
8) condies de trabalho (ambiente de trabalho, recursos disponveis);
9) sistemas de recompensas e punies; 10) rotatividade de pessoal;
11) crenas e valores compartilhados; 12) suporte organizacional etc.
Considerando que o desempenho influenciado por esses e outros
fatores, conforme ser abordado adiante, possvel inferir o desafio de
realizar uma adequada gesto do desempenho. Frente a tal complexidade,
um sistema de gesto de desempenho deve ser concebido de modo a assegurar
148
que os objetivos organizacionais, de equipe e individuais sejam alcanados e

que os aspectos que influenciam o alcance de resultados sejam maximizados,
quando a influncia positiva, e minimizados ou eliminados (se possvel)
quando a influncia negativa.
A Figura 1 representa um sistema de gesto de desempenho.
Misso da Organizao
Identificao de resultados a alcanar
Negociao do trabalho
ACOMPANHAMENTO
D
I
A
G
N
S
T
I
C
O
Planejamento x
Realizado
=
+
-
Identificao e disponibilizao
de recursos
PLANOS DE AO
Reconhecimento do profissional
Divulgao de inovaes
Reviso e reestruturao
organizacional
Capacitao
Aconselhamento
Movimentao de pessoal
Outros
Fonte: adaptado de Guimares, Nader e Ramagem (1998)
Figura 1: Sistema de gesto de desempenho

A figura evidencia que o sistema de gesto de desempenho composto
por vrias etapas, entre as quais possvel destacar: 1) o planejamento dos
resultados/desempenho a serem alcanados, os quais devem estar alinhados
misso da organizao; 2) a negociao do desempenho com a identificao
e disponibilizao dos recursos necessrios obteno de resultados; 3) o
acompanhamento do desempenho e de resultados alcanados com o diagnstico dos aspectos que influenciaram esses resultados (a avaliao de
desempenho) e definio e implementao de aes, de modo a assegurar o
alcance do desempenho/resultado planejado.
O planejamento dos resultados e desempenhos a serem alcanados
est associado definio de objetivos, metas e misso organizacionais.
Para o aprofundamento de aspectos a serem considerados para essa
149
definio, ver, por exemplo, Guimares, Nader e Ramagem (1998), Guimares

et al (2001) e Santos e Cardoso (2001). J para a compreenso da influncia
da definio de metas sobre o comportamento dos indivduos, podem ser
consultados Locke e Latham (1990) e Konig et al. (2010). O fato de o
indivduo conhecer os resultados a alcanar e o desempenho desejado
influencia o resultado final.
A implementao do que foi planejado envolve vrios aspectos, dos
quais nos interessam, no momento, destacar apenas a negociao, em que
claramente so explicitados aos profissionais os resultados e padres de
desempenho a serem alcanados, permitindo aos indivduos avaliarem a
possibilidade de realizao do que proposto e a identificao dos recursos
que so necessrios para viabilizar a realizao do planejado.
A fase de acompanhamento implica utilizar sistemas de avaliao de
desempenho, visando comparar o que foi planejado com o desempenho e
resultados obtidos. A partir da comparao possvel identificar se os resultados foram semelhantes ao planejado, maiores ou menores do que o
esperado. Como vimos, h inmeros aspectos que influenciam o desempenho
e podem ter influenciado os resultados. Visando conhecer a razo dos
resultados alcanados e considerando que o objetivo principal do sistema de
gesto de desempenho assegurar o alcance do desempenho planejado,
deve ser feito um diagnstico para definir planos de ao, mesmo quando o
resultado alcanado semelhante ao planejado.
O Quadro 1 sistematiza aspectos e/ou motivos que podem influenciar
os resultados obtidos e possveis aes a serem adotadas.
150
Quadro 1: Aspectos que influenciam resultados e aes possveis
151
O resultado obtido a partir do diagnstico permite estabelecer planos

de ao, que devero ser implementados e acompanhados para assegurar a
superao das dificuldades encontradas ou ainda melhor aproveitar os
aspectos que alavancaram resultados. Nesse processo imprescindvel o
dilogo entre avaliadores e avaliados, assim como entre responsveis por
diferentes reas, quando for o caso, no apenas para feedback como tambm
para a tomada de deciso conjunta quanto aos possveis encaminhamentos
a serem implementados.
Gesto e avaliao de desempenho: conceitos,

aspectos intervenientes e dificuldades
O contedo apresentado permite apreender que no h consenso a
respeito de conceitos, objetivos, mtodos e parmetros de avaliao e,
adicionalmente, interessante notar que Pinheiro (1996) e Lawler (1994),
por exemplo, destacam que muitos dos conhecimentos existentes a respeito
de avaliao no so utilizados para o desenvolvimento e implementao de
sistemas de avaliao.
Odelius (2000, p.11) faz uma sntese de inmeros problemas que so
encontrados na literatura, quanto operacionalizao de sistemas de avaliao
de desempenho:
Uso de fatores comportamentais para avaliao, sem haver
conexo entre avaliao de desempenho individual e avaliao
institucional;
152
Definio de indicadores de desempenho para avaliao com

base em cargos genricos e no no trabalho realizado;
A falta de instrumentos e procedimentos sistemticos que
permitam uma anlise do desempenho dos servidores, ou a utilizao
de metodologias complexas, difceis de serem compreendidas;
O no uso de produtos identificveis ou resultados da execuo
das tarefas dos postos de trabalho (Planchy, 1983 citado por Abbad,
1991);
Falha no desenvolvimento de sistemas que utilizem critrios de
avaliao, que dependam de variveis relacionadas apenas ao
desempenho dos empregados nos postos de trabalho, e ao contexto
no qual os comportamentos a serem julgados ocorrem (Abbad, 1991);
O uso de um nico mtodo de avaliao para diferentes grupos
de cargos ou exagero no uso de mltiplos formulrios;
Medidas de desempenho satisfatrio e insatisfatrio definidas
de maneira intuitiva;
Uso de avaliaes globais para comparao de desempenho,
pois no permitem distinguir os diferentes nveis de desempenho apresentado pelo avaliado em cada uma das dimenses componentes do
posto de trabalho;
No considerao de variveis do contexto em que o trabalho
realizado e que influenciam o desempenho;
Periodicidade do acompanhamento (perodo de tempo entre o
desempenho e a avaliao muito curto ou muito longo);
Uso parcial do sistema;
Falta de informaes que subsidiem programas de desenvolvimento;
Dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliao
em geral;
Conflitos entre servidores e chefias;
Resistncias e descrenas quanto avaliao/insatisfao por
parte dos servidores;
Falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre
avaliadores e avaliados;
153
Falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e

conhecer os empregados;
Distncia em termos de espao fsico entre o avaliador e os
avaliados, o que dificulta a frequncia e a qualidade da observao
necessria para assegurar a realizao de avaliaes precisas;
No haver uma clara deciso poltica da diretoria sobre a
necessidade de algum processo formal de avaliao;
Falta de divulgao do Sistema de Avaliao de Desempenho (SAD);
Avaliao baseada somente em julgamento da chefia;
Julgamentos tendenciosos;
Falta de preparo de avaliadores e de avaliados;
Erros nas avaliaes: lenincia, halo, tendncia central, severidade,
Similaridade e contraste.
Apesar de extensa, esta relao no esgota as dificuldades e problemas
relacionados ao tema, sendo que no Quadro 2 esto resumidos, de acordo
com a literatura, parte dos aspectos que influenciam um sistema de gesto
de desempenho. Mais informaes a respeito desses aspectos podem ser
encontradas em Abbad (1991), Odelius (2000, 2003), Guimares, Nader e
Ramagem (1998), Odelius e Santos (2007), Oliveira-Castro et al (1996),
entre outros, bem como na sequncia deste texto.
154
Quadro 2: Aspectos que influenciam o sucesso de um

sistema de gesto de desempenho
Histrico associado adoo e descontinuidade de uso de sistemas de avaliao
de desempenho.
Aspectos culturais.
Acesso e uso do conhecimento acumulado relativo ao tema.
Avaliao das prticas adotadas na organizao, com a identificao de
problemas e falhas.
Prticas de avaliao disseminadas nas organizaes.
Conhecimento da opinio e atitude das gerncias, avaliados e avaliadores em
relao ao sistema em vigor.
Conhecimento das expectativas de avaliadores e avaliados em relao ao sistema
a ser implantado.
Definio de diretrizes conceituais e metodolgicas para a avaliao.
Uso de estratgias para aumentar o comprometimento dos gerentes em relao
s prticas de avaliao.
Conhecimento e aceitao que os envolvidos tm em relao ao sistema.
Atitudes da alta direo das organizaes e dos gerentes com relao ao sistema.
Participao dos empregados em todas as fases de implementao e uso do
sistema.
Implementao de aes visando a formao de atitudes favorveis ao SAD,
antes mesmo de implant-lo na organizao.
Estratgias utilizadas para a implementao e o acompanhamento de um sistema
(implantao gradual do sistema, experincia piloto; acompanhamento do SAD
e implementao de modificaes para melhoria contnua).
Comisso/equipe de suporte a esclarecimento de dvidas.
Treinamento de avaliadores e de avaliados, quanto a normas do sistema; preparo para conduzir e participar de entrevistas; autoconhecimento; tcnicas de
observao do comportamento; tcnicas para selecionar dados relevantes sobre
o desempenho; procedimentos para identificar qualidades e deficincias no
desempenho dos empregados e reconhecer obstculos execuo das tarefas;
preparo para dar e receber feedback; evitar distores perceptivas; estratgias
para estabelecer objetivos, explicitar expectativas, aconselhar e propiciar
desenvolvimento da carreira funcional do empregado.
155
Oportunidades suficientes de observao do desempenho por parte dos

avaliadores.
Considerao de fatores que esto fora do controle dos avaliados, mas que
interferem no desempenho.
Direito a voz no processo de avaliao de desempenho.
Deciso poltica da alta direo da organizao de transformar a avaliao em
prioridade organizacional.
Simplicidade e facilidade de operacionalizao.
Comprometimento dos gerentes e supervisores em geral, por serem os responsveis pela aplicao e uso da avaliao.
Uso adequado das informaes geradas pela avaliao para alimentar outros
sistemas de administrao e desenvolvimento de profissionais e viabilizar a
gesto do desempenho.
Confiabilidade das avaliaes efetuadas.
Validade das informaes.
Preparo dos avaliadores para realizao de entrevistas e fornecimento de
feedback.
Desvinculao de relao direta entre SAD e aumento de salrio/promoo.
Bom clima nas relaes de trabalho.
Percepo de ocorrncia frequente de feedback especfico.
Fonte: ODELIUS (2000)
Adicionalmente a esses aspectos apontados, Odelius e Santos (2007)

identificaram outros associados aos nveis organizacional, gerencial e individual,
a partir de estudo realizado em duas organizaes da administrao pblica
federal. A partir de uma anlise fatorial exploratria, quatro componentes que
influenciam os sistemas de avaliao foram identificados: caractersticas do
sistema, atuao de gerentes, impacto da avaliao sobre o indivduo e cultura.
Ao primeiro componente, Requisitos e resultados de uma avaliao
de desempenho, esto associados itens que podem ser identificados com
resultados positivos da avaliao, resultados negativos e caractersticas
necessrias a um sistema de avaliao. Tais requisitos exigidos a um sistema
de avaliao de desempenho abrangem:
A avaliao ser considerada um importante instrumento de gesto e
como subsdio para o processo de tomada de decises;
Os resultados da avaliao serem usados para o incremento na
eficcia de outros processos de gesto de pessoas;
156
A cpula da organizao valorizar o sistema e incentivar a melhoria

do acompanhamento e feedback;
A objetividade de critrios;
O uso da AD resultar em utilidade e benefcios para avaliados e
para avaliadores (Behn, 2003);
Gerentes e avaliados valorizarem a AD;
Os resultados obtidos, relativos ao desempenho dos profissionais,
devem ser precisos, ou seja, precisam ser vlidos e confiveis, de modo a
representar adequadamente o desempenho;
Os critrios utilizados serem interpretados de maneira uniforme por
avaliadores e por avaliados;
Coerncia entre esforo e gratificao (quando usada para este fim);
A avaliao deve ser decorrente de um dilogo construtivo;
As medidas de controle das ADs serem acompanhadas.
Os resultados positivos associados avaliao de desempenho esto
apresentados no Quadro 3.
Quadro 3: Resultados positivos associados avaliao de desempenho
Melhoria na qualidade do trabalho;

Incremento na capacidade produtiva;
Acompanhamento sistemtico do desempenho;
Obteno de melhoria dos resultados da organizao;
Melhores resultados na rea de trabalho;
Cincia de aes e comportamentos adequados;
Valorizao da AD pelos avaliados;
Valorizao do trabalho e dos resultados pessoais;
Feedback proporcionando oportunidade de melhoria;
Estmulo a crescer profissionalmente;
Insero do indivduo no contexto organizacional;
Melhoria da comunicao entre avaliadores e avaliados;
Melhoria do trabalho por meio do feedback;
Melhoria das condies de trabalho;
Reconhecimento do mrito profissional.
Fonte: Odelius e Santos (2007)
157
Os resultados negativos so: uso limitado definio de gratificao;

vinculao da AD individual com a remunerao. importante notar que
esses itens foram agrupados por meio de critrios estatsticos e foram
includos nos instrumentos de pesquisa aps terem sido identificados em:
1) estudos anteriores a respeito do assunto; 2) entrevistas realizadas com
profissionais que tiveram experincia no apenas como definidores de polticas
de avaliao de desempenho, mas tambm como avaliados. Esse fato pode
ter resultado na no incluso de outros aspectos que, eventualmente, so
indicados na literatura e no foram mencionados pelos pesquisados.
Em relao a caractersticas de um sistema de avaliao de desempenho, Cawley, Keeping e Levy (1998) ressaltam que no adianta ter um
sistema preciso e tecnicamente sofisticado, se o sistema no aceito e
apoiado por avaliadores e avaliados.
O Quadro 4 apresenta os itens associados a cada um dos outros trs
componentes identificados no estudo de Odelius e Santos (2007).
Quadro 4: Trs dos componentes que influenciam os sistemas
de avaliao de desempenho e seus respectivos itens
Fonte: Odelius e Santos (2007)
158
Em relao ao preparo gerencial, o estudo o apontou como ponto

crucial para a conduo da avaliao de desempenho. Nesse estudo, cerca
de 40% dos pesquisados consideram os gerentes despreparados para efetuar
a avaliao de desempenho, por desconhecer o trabalho dos subordinados e
que, por dificuldade em constituir uma equipe, preferem evitar desempenhar
o papel de gestor de pessoas, privilegiando evitar conflitos a dar feedback e
correr o risco de escassez de fora de trabalho.
A atuao gerencial identificada como responsvel e influenciadora
de inmeros processos organizacionais, comportamentos, desempenho e
resultados no trabalho. Vrios autores indicam que o apoio de gestores e o
suporte organizacional condicionam o desempenho no trabalho e influenciam a aprendizagem e a busca por feedback (ex.: ABBAD, 1999; BRANDO;
BORGES-ANDRADE, 2007). Adicionalmente, em um contexto de mudanas, o
papel dos gestores deixa de ser o de controlador de recursos e de intermedirio em canais de informao para o de propiciador de um contexto
habilitado a um desempenho adequado, em um ambiente organizacional que
no simples, lgico ou controlvel (ANTONELLO, 2006).
Mais recentemente, uma reviso de literatura realizada por Ferris,
Munyon, Basik e Buckley (2008) analisou a influncia do contexto na
avaliao de desempenho. Esse estudo ampliou a perspectiva de Levy e
Williams (2004), com a introduo e abordagem diferenciada de variveis:
sociais, emocionais, cognitivas e polticas.
O estudo de Levy e Williams (2004) identificou as seguintes variveis
de contexto que influenciam o desempenho: comportamento de avaliadores e avaliados; variveis distais pertencentes a fatores contextuais
que afetam vrios sistemas de recursos humanos: fatores econmicos
externos, avanos tecnolgicos, composio e formao da fora de
trabalho, cultura da sociedade onde a organizao est inserida; e variveis
proximais de processo e de estrutura relacionadas a processos de
tomada de deciso, comunicao, liderana, conflito, poder, estrutura
de grupo e equipes de trabalho, bem como configurao ou composio
da avaliao, as quais incluem itens como dimenses e critrios de
avaliao, frequncia de realizao, treinamento especfico para avaliao,
documentao utilizada etc.
159
O estudo de Ferris et al (2008) abrangeu padres utilizados para

avaliao; implicaes da avaliao considerada como parte integrante de
um sistema de accountability; importncia do contexto para auxiliar a
compreender como os fenmenos ocorrem e influenciam o modo como as
pessoas os percebem e os interpretam, e consequentemente afetam as
decises e aes; relaes e interaes entre supervisores e subordinados
inseridas em um relacionamento de trabalho. Esses aspectos, em parte,
apresentam semelhanas com os resultados encontrados em pesquisa
realizada por Santos (2005), que investigou aspectos que influenciam a
efetividade de polticas de avaliao de desempenho na administrao pblica
federal, cujos resultados j foram relatados anteriormente.
Gesto de desempenho: um olhar sobre a gesto pblica

Em relao s razes pelas quais a avaliao de desempenho tem
sido utilizada, Guimares e Brando (2001, p.12) afirmam que
(...) diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para a avaliao do desempenho humano no trabalho, cada
qual procurando desenvolver metodologias adequadas s suas
necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista,
a avaliao vista como um processo que visa ao desenvolvimento
de recursos humanos e melhoria da performance no trabalho
(GOODALE, 1992; LUCENA, 1977), na perspectiva crtica a avaliao
entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para
exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pags
et al., 1993)
Mais recentemente, Moynihan e Pandey (2010) associam a avaliao
de desempenho na gesto pblica ao processo de accountability e alegam
que a principal questo, neste contexto, diferente da apresentada por Behn
(1995, 2003), o qual questionava como medir o desempenho de modo a
viabilizar a produo de resultados ainda maiores. Para esses autores a
questo deveria ser: quais as razes pelas quais os gestores utilizam as
informaes de desempenho?
160
Moynihan e Pandey (2010) ressaltam ainda que, se os gestores esto

utilizando as avaliaes, o esforo em realiz-las vlido. Van Dooren (2008),
por sua vez, destaca que para analisar os sucessos e fracassos das polticas
de avaliao de desempenho necessrio estudar o uso de informaes de
desempenho, uma vez que esse uso sugere os motivos pelos quais a avaliao
est sendo realizada, alm de indicar os comportamentos que a gesto espera
dos funcionrios cujo desempenho est sujeito a avaliao.
Moynihan e Pandey (2010) estudaram os motivos pelos quais as
informaes de desempenho esto sendo utilizadas na gesto pblica e a
relao com as seguintes variveis: 1) crenas individuais (motivao no
servio pblico); 2) atributos do trabalho (expectativas de recompensa;
clareza de funo; experincia em tarefas especficas; liderana, abrangendo tipo de experincia prvia e atuao como generalista ou especialista); 3) fatores organizacionais (disponibilidade das informaes; tipo de
cultura, focado na valorizao ou no do uso das informaes; flexibilidade,
modo de controle do oramento); 4) fatores externos (participao dos
cidados e influncia de organizaes profissionais); 5) variveis de controle
(tamanho e homogeneidade da populao, renda per capita, tamanho do
governo e regio geogrfica). O estudo obteve resultados significativos em
relao a crenas individuais e fatores organizacionais.
Em relao motivao no servio pblico, os resultados sugeriram
que o uso de informaes de desempenho impulsionado pelo altrusmo e
no pelo autointeresse, o que, de acordo com Moynihan e Pandey (2010),
tem implicaes quanto s polticas que so adotadas em relao aos sistemas
de desempenho com base em expectativas individuais. Os autores, a partir
dos resultados encontrados, recomendam que os sistemas de desempenho
deveriam ser projetados de modo a apelar para o sentido de dever no servio
pblico e no para as expectativas de recompensas, especialmente quando
no h possibilidade de uma completa especificao de atividades e de
indicadores de resultados a alcanar.
Em relao a aspectos organizacionais, Moynihan e Pandey (2010)
identificaram haver uma associao entre o maior uso de informaes de
desempenho quando h disponibilidade e integrao de informaes a um
sistema de avaliao de desempenho, e quando a cultura apresenta caractersticas mais inovadoras e flexveis.
161
Em relao a aspectos individuais, Brando e Borges-Andrade (2007),

em estudo a respeito de competncias, alertam para a influncia da percepo
das pessoas quanto a resultados de trabalho de outros profissionais sobre o
julgamento de desempenho. De acordo com esses autores (p.42):
Vonk (1998) e Vonk e Konst (2003), ao investigarem as relaes
entre o comportamento e a percepo social, verificaram que as
consequncias do comportamento de uma pessoa podem influenciar
o julgamento dos outros a respeito dela. Segundo Vonk (1998), quando
o comportamento de uma pessoa tem uma consequncia negativa
para aquele que o julga ou avalia, ento as inferncias correspondentes so mais extremadas e negativas, especialmente se o
comportamento causado por fatores disposicionais do sujeito. Tais
resultados trazem implicaes importantes para os modelos de
avaliao do desempenho humano no trabalho, em que a avaliao
baseada na percepo das pessoas sobre as competncias expressas
pelo indivduo avaliado.
De acordo com Rynes, Gerhart e Parker (2005), uma avaliao de
desempenho mais provvel de contribuir para aumentar o desempenho
quando os empregados recebem informao que permitir que melhorem
seu desempenho e que tenham um incentivo para agir sobre a informao.
H autores ainda que investigam a influncia de incentivos sobre o
desempenho. Brando e Borges-Andrade (2007, p. 45) destacam que:
No que se refere influncia de incentivos sobre o comportamento no trabalho, por exemplo, a pesquisa realizada por McClelland
(1985) apontou que o valor atribudo pelas pessoas aos incentivos que
recebem prediz o seu desempenho. McClelland (1985) esclarece,
ainda, que incentivos no precisam ser necessariamente monetrios,
pois h estudos que mostram que as pessoas atribuem grande valor a
benefcios no monetrios, como tempo livre de trabalho e orientao de carreira, entre outros.
Em reviso de literatura realizada a respeito de avaliao de
desempenho e pagamento de recompensas, Rynes, Gerhart e Parker (2005)
162
ressaltam que, de modo geral, as organizaes realizam avaliao de

desempenho por muitas razes. Entre essas, uma das mais bsicas visa
ao aumento do desempenho, sendo este resultante da juno da motivao e da capacitao dos indivduos (Campbell; Pritchaparard, 1976 e
Vroom, 1964 citados por RYNES; GERHART; PARKER, 2005). Considerando
essa perspectiva, o desempenho pode ser aumentado de duas maneiras:
por meio de feedback que permita o aprimoramento das capacidades dos
indivduos e por meio de decises administrativas que associem desempenho a recompensas e punies por parte da organizao (pagamento,
promoo, demisso, ou seja, aes que possam influenciar a motivao).
Contrrio a esta perspectiva, Kohn (1995) destaca que o uso de premiaes
para incentivar o aumento de desempenho parte de uma premissa que,
apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco do desempenho para a premiao. Kohn (1995) ressalta ainda as vrias disfunes
do uso de um sistema de recompensas (acirramento da competio entre
as pessoas em detrimento da cooperao; desincentivo inovao, uma
vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a
correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o alcance de
resultados) e enfatiza a importncia da gesto para o alcance de resultados. Alinhado com Herzberg et al (1957), o autor sugere que se a organizao deseja ter profissionais motivados, necessrio permitir a eles a
realizao de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados pelos indivduos.
Nesse mesmo sentido, Weibel, Rost e Osterloh (2009) destacam que
o pagamento por desempenho provoca uma mudana cognitiva, que refora
a motivao extrnseca e ao mesmo tempo enfraquece a motivao intrnseca. Ademais, dependendo da intensidade desses efeitos opostos, tal poltica
pode promover ou ferir os esforos pessoais, sendo que quanto mais intrnseca a motivao presente no incio, maior pode ser a destruio. Esses
autores destacam ainda que a perda de um comportamento intrinsecamente
motivado sempre tem de ser compensada por recompensas externas. O
resultado do estudo mencionado indica que o pagamento por desempenho
aumenta-o quando se trata de atividades no interessantes e reduz o
desempenho quando as atividades so interessantes.
163
Weibel, Rost e Osterloh (2009) destacam que os resultados da sua

pesquisa auxiliam na explicao das razes pelas quais a poltica de remunerao por desempenho tem um sucesso modesto no setor pblico. Entre essas
razes esto: 1) a motivao intrnseca estar presente em profissionais que
atuam no setor pblico (Cacioppe e Mock, 1984; Crewson, 1997; Jurkiewicz
e Massey, 1997; Perry, 1997; Houston, 2000; Buelens e Van den Broeck,
2007, todos citados por WEIBEL, ROST, OSTERLOH, 2009); 2) o setor pblico ter
recursos limitados para o pagamento por desempenho, o que faz com que a
influncia da motivao extrnseca seja reduzida (Ingraham, 1993; Kellough e
Lu, 1993; Moon, 2000, todos citados pelos autores), em especial quando as
tarefas apresentam caractersticas intrinsecamente motivadoras; 3) o fato de
o pagamento por desempenho exigir uma medio precisa deste e as atividades
no servio pblico serem complexas pode levar dificuldade de medir de
modo preciso o desempenho, o que inviabiliza a adoo dessa poltica; 4) sob
uma perspectiva poltico-econmica, a aplicao de recompensas contingente
ao desempenho tambm traz o risco de manipulao poltica relacionada
definio de critrios de avaliao (por exemplo, FREY, 1983; BENZ e FREY,
2007). Nesta perspectiva, pagamento por desempenho para os polticos e
agentes do servio pblico de alto nvel no faz sentido porque esses indivduos so os que decidem as normas pelas quais sero compensados.
Rynes, Gerhart e Parker (2005), em outra abordagem, destacam o
fato de que os empregados normalmente so avessos a riscos com relao
ao pagamento e ressaltam que pelo menos trs aspectos relativos a medidas
de desempenho devem ser considerados para definir a remunerao:
a) Quanta nfase pode ou deve ser dada em medidas de desempenho orientadas para resultados (por exemplo, o nmero de unidades produzidas
comparado com medidas que se baseiam em comportamentos como
avaliaes do supervisor, de esforo ou de qualidade)? b) Que fora ou
intensidade devem ter os incentivos e como a averso ao risco vai influenciar
sua eficcia? c) Que nfase deve ser colocada sobre as contribuies
individuais relativamente s contribuies coletivas? Os autores destacam
ainda que, apesar de cada escolha ser apresentada separadamente, na prtica
muitas organizaes usam mltiplas medidas de desempenho para equilibrar
diversos e s vezes contraditrios objetivos.
164
Um dos problemas e resistncias em relao avaliao de desempenho decorrente do fato de no ser enfatizado que o desempenho das
pessoas no trabalho que deve ser objeto de avaliao, e no as pessoas.
Outro problema diz respeito aos padres ou critrios que so utilizados para
a avaliao. De acordo com Ferris et al (2008), quanto menos objetiva a
medida do desempenho, maior a probabilidade de ocorrer divergncias entre
avaliadores e avaliados. Esses autores destacam tambm a importncia dos
avaliadores terem conscincia dos parmetros que serviro de base para a
avaliao em um momento prvio, de modo a possibilitar ao profissional o
direcionamento de suas aes.
Lagib (2009), chama a ateno para o fato de que usurios de um
servio podem ter diferentes expectativas quanto a desempenhos e resultados a serem alcanados por um profissional. Ele ressalta que critrios de
avaliao definidos de modo inadequado podem conduzir a comportamentos
que visem atender ao critrio estabelecido e no ao desempenho que
importante para o alcance de resultados.
De acordo com Weibel, Rost e Osterloh (2009), Plant (2003) destaca
que no setor pblico so prestados servios complexos, o que dificulta a
definio de parmetros para medir adequadamente o desempenho em
cada uma das atividades exercidas. Essa situao faz com que uma pessoa
extrinsecamente motivada, quando sujeita a pagamento por desempenho,
tenha o forte incentivo de cumprir apenas o que fcil de medir, deixando
de lado outras tarefas importantes, mas difceis de serem mensuradas.
Esses autores sugerem que a superao dessa dificuldade pode ocorrer
com a adoo de uma avaliao subjetiva, porm isso levaria a vieses
cognitivos de avaliao, os quais conduziriam percepo de injustia
processual, o que, por sua vez, influencia negativamente o desempenho.
De acordo com Rynes, Gerhart e Parker (2005), o uso de medidas
baseadas em comportamentos pode ter como vantagem a aplicao a qualquer
tipo de cargo e o fato de haver um menor risco de os empregados se concentrarem apenas em tarefas explicitamente medidas ou em resultados em detrimento de comportamentos mais pr-sociais, como os comportamentos de
cidadania organizacional, ou desempenho contextual. Porm, a subjetividade
associada a elas e o fato de permitir pouca diferenciao entre desempenhos
165
faz com que o sistema perca credibilidade. J as medidas objetivas de

desempenho (produtividade, volume de vendas, retorno dos acionistas e
rentabilidade) so vistas como um antdoto subjetividade e falta de
credibilidade da avaliao de desempenho. Esses autores destacam ainda a
necessidade de considerar aspectos que possam influenciar o desempenho
e que no esto sob o controle do empregado, assim como o modo como os
resultados foram alcanados.
Alguns critrios utilizados em sistemas de avaliao de desempenho
na administrao pblica brasileira, assim como alguns sistemas de avaliao,
foram identificados e analisados por Santos e Cardoso (2001, 2002) e por
Odelius (2000, 2003).
Cardoso e Santos (2001) avaliam a adequao e perspectivas de
sistemas de avaliao de desempenho no Brasil, tanto os vinculados exclusivamente avaliao do desempenho das instituies pblicas como aqueles
expressamente vinculados avaliao de servidores pblicos de carreira e
suas possibilidades como efetivos instrumentos de accountability e
aperfeioamento do controle social. Adicionalmente, apresentam caractersticas da avaliao de desempenho no servio pblico, as etapas e cuidados
para definio de contratos de gesto e as contribuies de definio de
indicadores de desempenho para a organizao e para gestores.
Em relao ao uso de indicadores de desempenho, Santos e Cardoso
(2001, p.15-16) apresentam as seguintes vantagens:
Do ponto de vista organizacional,
Possibilita a avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho

global da instituio por meio da avaliao de seus principais programas
e/ou departamentos.
Induz um processo de transformaes estruturais e funcionais
que permite eliminar inconsistncias entre a misso da organizao,
sua estrutura e seus objetivos prioritrios.
Apoia o processo decisrio de desenvolvimento organizacional
e de formulao de polticas de mdio e longo prazo.
Melhora a coordenao da organizao com seus dirigentes,
estendendo o processo at a discusso fundamentada dos resultados
e o estabelecimento de compromissos com estes.
166
Apoia a introduo de sistemas de reconhecimento pelo bom

desempenho, tanto institucionais quanto individuais.
Cria maior grau de confiabilidade da gesto institucional, permitindo eliminar trmites desnecessrios nesse novo contexto.
Do ponto de vista do gestor pblico, por sua vez:
Melhora o processo decisrio: oferece aos gestores pblicos a
informao necessria para bem desempenhar suas funes de
controle da mquina.
Permite a avaliao do desempenho da gesto: liga o desempenho individual (de secretrios ou responsveis por projetos) ao
desempenho organizacional e aos aspectos de gesto de pessoas,
alm de motivar os funcionrios.
Possibilita a responsabilizao dos gestores a cargo dos projetos.
Viabiliza a participao dos cidados: relatrios peridicos e transparentes do desempenho da gesto podem estimular o pblico a ter
mais interesse pelos servios pblicos oferecidos pelas diferentes
esferas e nveis de governo, alm de encorajar os funcionrios pblicos
a prestar servios de melhor qualidade;
D maior objetividade ao discurso cvico: torna as deliberaes
pblicas sobre a oferta dos servios pblicos mais objetivas, baseadas
em fatos e mais especficas.
Em 2002, Santos e Cardoso descrevem o histrico da avaliao no
servio pblico, apresentam problemas comuns avaliao de desempenho
e discutem a importncia de um sistema de avaliao de desempenho e as
contribuies e dificuldades em medir o desempenho no setor pblico, em
especial em carreiras do ciclo de gesto. Abordam ainda mudanas que so
necessrias para viabilizar uma gesto pblica eficiente e comprometida
com os resultados. destacada a necessidade de avaliao institucional e
de considerar a perspectiva do funcionrio, ressaltando as vantagens de uso
de indicadores. Alm desses aspectos, apresentam os argumentos de organismos internacionais para o uso de sistemas de avaliao de programas,
com a enumerao de vrias recomendaes, as quais, em parte,
correspondem aos aspectos apresentados no Quadro 2.
167
Os estudos de Odelius (2000, 2003) descrevem como os sistemas e

os critrios de avaliao estavam sendo utilizados poca, apresentando
anlises, crticas e sugestes que contribuem para o entendimento do tema.
A anlise desses estudos permite identificar avanos, apesar de limitados a
alguns casos especficos: sistemas utilizando mltiplos avaliadores; definio
de metas e de indicadores e critrios mais objetivos, permitindo a gerao
de informaes vlidas, passveis de serem utilizadas; desenvolvimento e
acompanhamento dos sistemas, considerando parmetros estabelecidos na
literatura, entre outros. identificado, porm, que muitos dos problemas
apontados na literatura para a avaliao de desempenho em geral e para a
avaliao no servio pblico continuavam a existir. De acordo com Odelius
e Santos (2007, p.11)
Na administrao pblica brasileira persistem sistemas de
avaliao estanques, sem o correspondente conjunto de aes para
aperfeioamento dos desempenhos (PINHEIRO, 1996; BARBOSA, 1996,
BRASIL, 2002). O governo federal efetuou anlise da poltica de
recursos humanos adotada no perodo 1995-2002 e destacou, entre
as principais realizaes, a instituio de gratificaes variveis
segundo os desempenhos institucional e individual, ressaltando a
necessidade de aes de aperfeioamento do processo de avaliao
de desempenho, tais como:
Realizao de um estudo mais estruturado para se avaliar o
impacto das gratificaes no desempenho dos rgos e na motivao
dos servidores;
Vinculao efetiva dos resultados da avaliao ao programa de
capacitao;
Aperfeioamento da metodologia para definio, ajustes e
aferio das metas institucionais;
Aperfeioamento da metodologia para definio, acompanhamento e aferio do desempenho individual;
Desenvolvimento e capacitao dos responsveis por equipes
em processos avaliativos (BRASIL, 2002, p. 84).
168
Entre as aes apontadas, a anlise de legislao mais recente1

relacionada ao tema permite identificar alguns avanos adicionais:
Profissionais com desempenho inferior a 50% do esperado sero
encaminhados imediatamente a processo de capacitao ou de anlise da
adequao funcional. Em relao anlise de adequao funcional, o
pargrafo nico do artigo 15 da Lei no 11907 estabelece que a mesma visa
identificar as causas dos resultados obtidos na avaliao do desempenho e
servir de subsdio para a adoo de medidas que possam propiciar a melhoria
do desempenho do servidor. Como visto anteriormente, esse cuidado
adequado e importante, mas no considera que o desempenho do profissional pode ter sido abaixo do esperado em funo de outros aspectos que
influenciam o desempenho.
Indicao de que a avaliao de desempenho individual deve ser
realizada por critrios e fatores que reflitam as competncias do servidor
aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribudas
(art. 142, Lei no 11784) e que metas individuais iro compor plano de trabalho da unidade, coerente com as metas de equipe e institucionais.
Exigncia de retorno aos avaliados, visando discutir os resultados
obtidos na avaliao de desempenho, aps a consolidao das pontuaes
(item VII do Art. 149 da Lei no 11784).
Indicao de que a avaliao de desempenho institucional ser
composta por critrios e fatores que reflitam a contribuio da equipe de
trabalho para o cumprimento das metas intermedirias e globais do rgo
ou entidade e os resultados alcanados pela organizao (art. 143, Lei no
11784);
Definio de metas institucionais anualmente, considerando, quando
pertinente, as diretrizes e metas governamentais fixadas no Plano Plurianual
(PPA), na Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e na Lei Oramentria
Anual (LOA) e, adicionalmente, que metas institucionais e de equipes de
trabalho estejam relacionadas entre si.
Alinhamento entre metas da administrao indireta e diretrizes,
polticas e metas governamentais dos rgos da administrao direta.
Definio de metas que possam ser objetivamente mensurveis,
quantificveis e diretamente relacionadas s atividades do rgo ou entidade,
169
levando-se em conta, no momento de sua fixao, os resultados alcanados

nos exerccios anteriores.
Exigncia de divulgao de metas e de resultados institucionais.
Considerao de que metas so afetadas por vrios fatores e que
podem ser revistas quando necessrio.
A situao atual semelhante quela que foi apontada: apesar do
conhecimento de aes a serem desenvolvidas e de estudos que identificam
as caractersticas ideais de sistemas de gesto e avaliao de desempenho,
nem sempre as mesmas so incorporadas ao cotidiano organizacional. Nesse
sentido, como vimos, apesar de a legislao recente ter avanado em vrios
aspectos relativos gesto e avaliao de desempenho, algumas limitaes
ainda persistem:
Avaliao de desempenho instituda com o objetivo de I promover
a melhoria da qualificao dos servios pblicos e; II subsidiar a poltica
de gesto de pessoas, principalmente quanto capacitao, desenvolvimento
no cargo ou na carreira, remunerao e movimentao de pessoal (artigo
140 da Lei no 11784). Apesar de importantes, esses deveriam ser objetivos
secundrios. O principal seria efetuar a gesto do desempenho, assegurando o alcance de resultados previamente planejados, conforme comentado.
A gratificao de desempenho continua a ser uma estratgia adotada
para recompor salrios e no para recompensar o alcance ou superao
de desempenhos esperados;
Profissionais que ocupam cargos de direo ou em comisso continuam a receber gratificao sem que seu desempenho individual seja avaliado.
Desafios a superar
O contedo apresentado mostra a complexidade de instituir um sistema
de gesto de desempenho que cumpra o objetivo de contribuir para o alcance
de resultados propostos e fornea informaes teis para a tomada de decises
organizacionais e para as pessoas.
Entre os desafios a superar, tanto na implementao de sistemas de
gesto de desempenho em organizaes privadas quanto no setor pblico,
esto: o acompanhamento e incorporao dos conhecimentos acumulados a
respeito do tema nas polticas e prticas organizacionais e o preparo dos
170
profissionais responsveis por desenvolver, implementar, acompanhar e

aprimorar sistemas de gesto e de avaliao de desempenho, de modo que
tenham as competncias necessrias gesto inovadora do sistema e
superao de resistncias e de restries legais.
Adicionalmente ao que j foi abordado, seguem algumas recomendaes e desafios:
Implementao de modelo de gesto de desempenho com foco em
assegurar o alcance de resultados e desempenho planejados e a superao
da prtica arraigada de utilizar a poltica fundamentalmente para justificar o
pagamento de gratificao;
Desenvolver estratgias para planejamento de metas e promover
condies organizacionais que permitam implementar o planejado, o que
envolve mudanas na cultura organizacional, capacitao e maior
participao dos envolvidos no processo;
Assegurar o aproveitamento de oportunidades de modificao e de
desenvolvimento de sistemas que atendam ao que recomendado na literatura para a definio e implementao de uma poltica de gesto de desempenho. Os responsveis pela operacionalizao de legislao que envolve a
gesto de desempenho inmeras vezes apenas reproduzem aes desenvolvidas em outros rgos sem efetuar uma anlise crtica e a adequao a
diferentes contextos.
Ter clareza da necessidade de observar as recomendaes tcnicas para o desenvolvimento e implementao de um sistema de avaliao
(ver Quadro 2). Tambm ter clareza da necessidade de assegurar que o
sistema seja acompanhado e aperfeioado ao longo de sua utilizao a partir
da identificao de eventuais problemas no sistema e de dificuldades no uso
das informaes.
Assegurar que as informaes obtidas com a avaliao de desempenho sejam claras e precisas de modo a permitir que sejam utilizadas. Informaes que no representam o desempenho das pessoas no tm nenhuma
utilidade e, portanto, no contribuem para a gesto do desempenho.
Assegurar que a avaliao de desempenho seja resultado da observao do desempenho e dos resultados alcanados, aliada a um diagnstico
de aspectos intervenientes no processo. E que essa avaliao seja a base
171
para um processo de feedback que reconhea e valorize resultados

alcanados e, se necessrio, estabelea plano de ao de modo a permitir a
superao de dificuldades encontradas e o alcance de resultados.
Uma recomendao adicional o acompanhamento de relato e anlise
de experincias de utilizao de sistemas de gesto de desempenho. Nesse
sentido, recomendamos a leitura de Brando et al (2008) e das recomendaes apresentadas por Odelius (2000, p. 80-82; e 2003, p.51-52). Alm
das leituras mencionadas, so apresentados, a seguir, resultados de estudos
empricos conduzidos em instituies pblicas. O primeiro focaliza a identificao de fatores crticos implantao de um SAD a partir da viso de
atores envolvidos. O segundo aborda resultados em relao aos processos
de avaliao de desempenho, a partir da percepo dos membros de uma
carreira tpica de Estado.
Nota
1
A anlise da legislao se limitou Lei no 11784 de 22/09/2008 e Lei no 11907 de 2/2/2009

e, portanto, podem no representar todas as polticas adotadas na administrao pblica.
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Catarina Ceclia Odelius doutora em Psicologia pela Universidade de Braslia (UnB). Professora adjunta do Departamento de Administrao e do Programa de Ps-Graduao em
Administrao da UnB. Contato: codelius@unb.br
174
ESTUDO DE CASO III
176
A Identificao de Fatores Crticos Implantao de um Sistema de Avaliao

de Desempenho em uma Instituio Pblica
A IDENTIFICAO DE FATORES CRTICOS

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE
AVALIAO DE DESEMPENHO EM UMA
INSTITUIO PBLICA
1
Introduo
Na atualidade, a avaliao de desempenho emerge como instigante
desafio nas instituies pblicas. A suposio bsica adotada a de que
constitui ferramenta organizacional capaz de possibilitar o diagnstico e
facilitar a gesto do desempenho, fornecendo subsdios importantes e
necessrios para os demais subsistemas de gesto de pessoas, com foco
nas competncias. Dessa forma, a avaliao, a despeito de ser alvo de
polmicos questionamentos, se usada adequadamente e adaptada s particularidades culturais dos servidores e das organizaes, pode auxiliar no
alcance dos objetivos institucionais.
Mais recentemente, o tema da avaliao de desempenho se revestiu de maior relevncia com o advento da Lei no 11.784 de 22 de setembro
de 2008. De fato, a legislao citada, entre outros assuntos, institui a sistemtica para avaliao dos servidores da administrao pblica direta,
autrquica e fundacional, a qual indica uma tarefa desafiadora para os
gestores pblicos, que necessitam preparar as instituies com base nos
parmetros definidos nos artigos 140 a 165 da mencionada lei.
No obstante a importncia desse marco legal no contexto da administrao pblica, o estudo em tela no tem a inteno de se ater aos aspectos especficos da lei supracitada. Sua nfase est na identificao dos
fatores favorveis e restritivos implantao da avaliao de desempenho
(AD) em uma instituio pblica, na tentativa de contribuir com os gestores
177
pblicos na fase de planejamento e operacionalizao da sistemtica de

AD, no mbito de suas instituies.
Nessa perspectiva, os gerentes pblicos so concebidos como agentes fundamentais na gesto de pessoas e devem, portanto, estar preparados para favorecer a criao de um ambiente organizacional que enfatize
o cidado, o trabalho em equipe e a iniciativa das pessoas. Em tal sentido,
o presente estudo intenciona expor o resultado de uma abordagem analtica, elaborada em torno da identificao de fatores crticos que podem
impactar diretamente na implantao de um sistema de AD em uma instituio pblica federal. Alm disso, a expectativa que os dados aqui apresentados e discutidos possam subsidiar as instituies no desenvolvimento
de sistemas de avaliao de desempenho, com vistas a atenuar as dificuldades que podero advir durante o processo de implementao no setor
pblico. Para tanto, o trabalho est estruturado em trs partes principais,
quais sejam: caracterizao e anlise dos fatores intervenientes na utilizao de sistemas de avaliao de desempenho; aplicao de instrumento
de pesquisa a fim de levantar as percepes de servidores que j
vivenciaram o processo de AD; e apresentao e discusso dos resultados obtidos, contrastando-os com o referencial pesquisado.
Metodologia
O presente estudo caracterizado por uma abordagem qualitativa e
classificado como pesquisa exploratria, conforme recomenda Gil (2008),
salientando que a classificao das pesquisas de acordo com o objetivo
geral permite o estabelecimento de um marco terico conceitual.
A pesquisa exploratria permite maior entendimento do problema,
tendo como principal objetivo o aprimoramento de ideias. Essas pesquisas
envolvem levantamento bibliogrfico; entrevistas com envolvidos com o
problema pesquisado; anlise de exemplos que melhorem a compreenso
do problema (GIL, 2008).
A amostra foi composta de 15 entrevistas realizadas com cinco
gerentes, cinco servidores ocupantes de cargo de nvel mdio e superior do
Plano Geral do Poder Executivo (PGPE), lotados nas diversas unidades
178

organizacionais de uma instituio pblica e, ainda, com cinco representantes

sindicais. O pblico foi selecionado a partir das experincias com o sistema
de AD no decorrer de sua trajetria profissional.
O instrumento utilizado nas entrevistas foi um roteiro semiestruturado
dividido em duas partes: a primeira, contendo perguntas padronizadas, e a
segunda, com questes abertas, isto , com assuntos variados escolhidos
pelos entrevistados, respondidas por meio de conversa informal, o que permitiu explor-las com mais intensidade.
Os dados levantados na pesquisa de campo foram sistematizados de
duas formas: a primeira consistiu na descrio das caractersticas do modelo de AD atual, que vem sendo aplicado no servio pblico e a segunda, na
descrio das caractersticas do modelo de AD proposto pela Lei no 11.784/
08. Os dados foram analisados e categorizados por temas relacionados a
partir dos contedos das respostas s entrevistas.
Os dados obtidos por meio das entrevistas individuais foram agrupados em categorias mais amplas, elaboradas com base na literatura examinada. So elas: comprometimento da alta direo e gerentes, receptividade
dos servidores ao processo, uso dos resultados, preparo gerencial para o
processo, avaliao dos gerentes, comunicao dos resultados, mtodo, critrios, frequncia das reunies, planejamento institucional e resultados individuais vs. resultados compartilhados.
Caracterizao do contexto estudado

Avaliao de desempenho no contexto da administrao pblica
brasileira
Ao longo dos anos, diversos pases tm envidado esforos no sentido
de promover mudanas e reformas que contribuam efetivamente para o
aperfeioamento das prticas de gesto.
As primeiras diretrizes para a aplicao de Avaliao de Desempenho na administrao pblica brasileira remontam a 1936 (Lei no 284/
1936) e ao perodo at 1995, no qual pelo menos trs outros sistemas de
avaliao foram regulamentados (1966, 1977 e 1980 BARBOSA, 2003 p.3).
179
A administrao pblica federal direta brasileira, desde 1995 vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (Pdrae). Iniciada a reforma administrativa do Estado, os gestores
pblicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo necessria uma nova etapa para a mudana de um modelo conservador, que permitia a acomodao dos servidores, sem o envolvimento das
suas responsabilidades com os resultados esperados. Nele, a progresso e
promoo dos servidores eram os nicos objetivos da Avaliao de Desempenho.
Atualmente, ainda perduram na administrao pblica sistemas de
avaliao estanques, sem, contudo, haver o correspondente conjunto de aes
para o aperfeioamento de desempenhos.
Avaliar o desempenho das pessoas nas organizaes pblicas brasileiras tem se tornado um grande desafio. Isso porque tal procedimento deve
ser considerado um sistema de recompensas justo, com base em critrios
de desempenho, traduzido no grande objetivo da gesto de pessoas na administrao contempornea.
Em funo disso, faz-se necessrio migrar do sistema de Avaliao
de Desempenho regulamentado pelo Decreto no 84.669/1980, at ento em
vigor, para o sistema nos moldes do que regulamenta a Lei no 11.784/2008.
Nessas circunstncias, a rea de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em que se torna responsvel por reelaborar a atuao
em relao aos servidores, que se veem incumbidos de assumir postura
diferente frente nova administrao pblica.
Ser difcil implantar um programa de recursos humanos em qualquer organizao sem informaes adequadas sobre o comportamento
das pessoas que nela trabalham. A avaliao de desempenho pode
ser o meio de se obter essas informaes. Nesse contexto, a Avaliao serve como um dos mecanismos para transformaes no mbito
funcional das organizaes pblicas, podendo ser usada no sentido de
averiguar deficincias e proporcionar polticas de desenvolvimento
profissional. (GRILLO, 1981, p.30)
A administrao pblica brasileira no subsistir se perpetuar a velha
estrutura burocrtica, uma vez que a agilidade das mudanas atuais vem
180

exigindo que as organizaes pblicas se tornem cada vez mais enxutas e

imprimam qualidade na prestao de servios.
Anlise do caso
Os resultados obtidos nesta pesquisa apontam para alguns fatores
que devem ser observados, a fim de alcanar maior efetividade na implantao de uma sistemtica de AD, no mbito de uma instituio pblica federal. Assim, buscou-se discutir os resultados das entrevistas individuais que,
para fins de anlise, foram subdivididos em dois parmetros, luz dos fatores evidenciados a seguir.
A Avaliao de desempenho sob a tica do Decreto no 84.669/80
A Avaliao de Desempenho funcional realizada anualmente pelo
chefe imediato e ponderada conforme cinco critrios estabelecidos pelo
Decreto no 84.669/80, de 29 de abril de 1980.
Nessa primeira parte, os entrevistados foram arguidos em relao a
sua percepo sobre a Avaliao de Desempenho atual, considerando os
seguintes aspectos:
Comprometimento dos gerentes em relao ao processo
No grupo de entrevistados, pode-se perceber a insatisfao existente
em virtude dos baixos nveis de comprometimento dos gerentes com a sistemtica de AD vigente. Segundo os servidores, houve inicialmente maior
envolvimento gerencial, porm, posteriormente, desenvolveu-se um desinteresse gradativo dos gerentes envolvidos com o processo, o que resultou
no desvirtuamento dos resultados.
De acordo com 90% dos entrevistados, a falta de envolvimento
gerencial com os projetos de AD na administrao pblica federal reside na
transitoriedade do exerccio dos cargos de confiana. A descontinuidade
administrativa, a ausncia de diretrizes de sucesso, a grande influncia
poltica sobre as decises em detrimento das questes tcnicas e, ainda, o
fortalecimento do vis paternalista so caractersticas marcantes dessa administrao. E vm contribuindo para a precariedade da atuao gerencial,
resultando na falta de efetividade dos sistemas de AD.
181
Receptividade dos Servidores

Percebeu-se, entre 20% dos respondentes, que a Avaliao de Desempenho tratada como uma rotina anual de trabalho que no desperta
nenhuma expectativa nos servidores. Ao contrrio, eles se portam indiferentes ao processo, visto que, segundo afirmam, o processo no mensura o
desempenho profissional e ainda se utiliza de favorecimentos, gerando com
isso frustraes e conflitos para as equipes.
Outro ponto que vale a pena ressaltar o fato de que 70% dos servidores alegaram a falta de receptividade do processo entre eles, em face da
falta de conhecimento do objetivo da avaliao, pois o grupo desconhece o
conceito. Portanto, na opinio de 10% dos avaliados, a Avaliao de Desempenho deve ser mais clara, evidente e informativa.
H ainda a questo do ceticismo, que grande em funo das experincias mal-sucedidas no decorrer dos anos de servio e tem sido, muitas
vezes, fruto da percepo dos servidores em relao ao sistema de AD
como instrumento de recompensa ou punio pelo desempenho passado.
Aplicabilidade dos resultados
Nesse tpico constatou-se 40% dos servidores entrevistados afirmando que tais dados no so utilizados para retroalimentar o processo de
avaliao e tampouco os demais subsistemas de recursos humanos. Acreditam, inclusive, que o processo no funciona para mensurar o desempenho
profissional, haja vista tratar apenas de critrios comportamentais.
H outro grupo entre os entrevistados, cerca de 30%, que vincula a
Avaliao de Desempenho como sendo o caminho para a melhoria da situao financeira do servidor at o ltimo nvel da carreira.
Noutro sentido, h aqueles que no veem o uso dos resultados para
promoes, em virtude de a Avaliao de Desempenho ser feita considerando o apadrinhamento poltico, comprometendo, assim, a efetividade da
promoo por desempenho.
Preparo Gerencial
Com relao ao tema referido acima, 95% dos entrevistados afirmam categoricamente que os gerentes no passam por nenhum tipo de
182

capacitao para a conduo do processo de AD. Os respondentes acham

que tal fenmeno deve-se ao fato de a grande maioria ser de fora, isto ,
no possuir vnculo com a administrao.
Verifica-se ainda, por meio de resultados obtidos, que a Avaliao de
Desempenho na administrao continua expondo condutas inadequadas de
ordem gerencial, atreladas ao desconhecimento do potencial dos gerentes em
relao sistemtica de AD, baixa valorizao e ao despreparo dos gerentes.
Assim como os entrevistados afirmaram, o despreparo gerencial poder trazer prejuzos no somente ao avaliado e ao processo avaliativo, como
tambm ao corpo gerencial, que muitas vezes se sente exposto, despreparado
e sobrecarregado.
Por outro lado, quando h o preparo desses avaliadores para fornecer feedback, percebe-se aumento significativo da satisfao desses quanto
ao procedimento de avaliao. Em contrapartida, o mesmo preparo dos avaliadores, atrelado qualidade das discusses dos resultados e da formulao de plano de ao para melhoria do desempenho, gera para os avaliados
a mesma satisfao.
Avaliao dos gerentes
No que diz respeito a essa categoria, percebe-se que os entrevistados unanimemente afirmam que a avaliao dos gerentes no seio da administrao pblica no ocorre em virtude de as chefias ocuparem cargos de
Direo e Assessoramento Superior (DAS), cuja regra preponderante de
provimento a das relaes pessoais com influncia do apadrinhamento
poltico, resultando, assim, na ausncia de comprometimento com o processo de Avaliao de Desempenho. Alm disso, a legislao que norteia a
gratificao de desempenho isenta os ocupantes de cargo de Direo e
Assessoramento Superior, em relao ao conjunto dos servidores que so
submetidos avaliao individual de desempenho, o que fere indubitavelmente
todo o processo.
Comunicao no processo avaliativo
Para 70% dos servidores entrevistados, existe um processo de comunicao efetivo entre os envolvidos na avaliao. H, contudo, 20% dos
183
servidores que no so informados dos resultados, em virtude de o foco

estar direcionado apenas questo financeira e no aos resultados com
vistas melhoria do desempenho.
Restam 10% dos servidores que entendem ser inadequado o processo aplicado, por realizar apenas uma breve anlise do desempenho
com os avaliados. Estes, por sua vez, tomam conhecimento dos resultados da avaliao apenas no momento de dar o posicionamento perante a
chefia: se concordam ou discordam dos pontos recebidos. Todo o processo ocorre sem o devido debate com os superiores a respeito de assuntos que, no dia a dia do trabalho, acabam relegados ao segundo plano
por falta de tempo ou oportunidade ou mesmo por indisposio psicolgica. Esse fator evidencia a necessidade de disporem de um perodo
prvio de preparao, para que possam selecionar e ordenar as ideias
antes de apresent-las.
Periodicidade do processo avaliativo
Segundo os fatores pesquisados e apresentados nessa categoria, verifica-se que 70% dos entrevistados apontam a inexistncia de reunies
peridicas, contrastando com o que pressupe uma Avaliao de Desempenho satisfatria. Por outro lado, o grupo remanescente desses avaliados
informa que h casos de instituies em que as reunies so feitas anualmente, e os entrevistados ainda afirmam que desejariam uma periodicidade
menor para esses casos.
Mtodo
De acordo com o fator pesquisado, 35% dos entrevistados alegaram
que os mtodos utilizados so ineficazes, visto no haver instrumentos adequados para mensurar o desempenho. Um grupo de 45% dos respondentes,
por sua vez, apontou o mtodo como sendo frgil, imprprio, inadequado e
emprico. J o menor grupo simplesmente no percebeu a existncia de
mtodo algum.
Depreende-se que o grupo de servidores entrevistados anela por uma
sistemtica de avaliao que contemple um mtodo voltado para a mensurao
de resultados de forma correta e justa.
184

Por fim, deduz-se que a instituio ainda no utiliza eficazmente as

ferramentas de AD voltadas mensurao de resultados, e isso se deve
falta de referencial terico e de metodologias que atendam s especificidades
das instituies pblicas, de modo a contribuir para o seu gerenciamento.
Critrios
A pesquisa aplicada teve como um dos objetos a anlise do modelo
institudo pelo Decreto no 84.669, de 29 de abril de 1980, que estabelece
cinco critrios: a qualidade e quantidade do trabalho; a iniciativa e cooperao; a assiduidade e urbanidade; a pontualidade e disciplina; e a antiguidade.
De acordo com 40% dos entrevistados, os critrios utilizados na Avaliao de Desempenho em vigncia so tidos como inadequados. Para 30%,
os critrios so insuficientes. Quanto ao grupo remanescente, no houve
percepo da existncia de critrio algum.
A percepo dos entrevistados em relao ao modelo apontou para um
processo decadente de avaliao, que no atende aos objetivos propostos
pela sistemtica de avaliao, tais como: melhorar as relaes no contexto
organizacional e a qualificao dos servios pblicos, e subsidiar a poltica de
gesto de pessoas, principalmente quanto capacitao, ao desenvolvimento
no cargo ou carreira e remunerao e movimentao de pessoal.
Grfico 1 Avaliao de Desempenho sob a tica do Decreto

84.669/80 resultados das entrevistas individuais
185
A Avaliao de desempenho sob a tica da Lei no 11.784/08

A necessidade de uma nova abordagem da Avaliao de Desempenho na administrao pblica federal trouxe um novo paradigma que veio
definir princpios e diretrizes gerais ao quadro de servidores. Esse novo
padro aponta tambm para a incluso no processo de planejamento das
instituies, onde esto lotados os servidores, prevendo a pacto de metas
intermedirias e individuais, a publicidade de metas e resultados e a participao dos usurios.
Surge ento a Medida 431, editada em 14 de maio de 2008, que, por
sua vez, deu origem Lei n o 11.784/2008, a qual define AD como
monitoramento sistemtico e contnuo da atuao individual e institucional
do servidor, tendo como referncia as metas globais e intermedirias dos
rgos e instituies que compem o quadro de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo Federal.
A segunda etapa da pesquisa compreendeu a anlise, pelos entrevistados, da proposta da sistemtica da Avaliao de Desempenho apresentada na Lei mencionada, luz dos seguintes critrios: comprometimento
da alta direo e gerentes, receptividade, planejamento institucional, preparo gerencial, avaliao dos gerentes e resultados Individuais x Resultados Compartilhados.
Comprometimento da alta direo e dos gerentes
Ao iniciar a entrevista, solicitou-se aos respondentes que imaginassem
o modelo proposto pela Lei no 11.784/08 sendo implantando em sua instituio
e composto por critrios e fatores que reflitam as competncias do servidor
no desempenho individual e das tarefas e atividades a ele atribudas, assim
como a contribuio da equipe de trabalho para o cumprimento das metas
intermedirias e globais e os resultados da instituio como um todo.
Na avaliao de 53% dos entrevistados, a nova sistemtica mais
interessante do que a anterior porque os resultados mensurados em equipe
tendem a aumentar a motivao dos servidores, uma vez que o foco
trabalhado em grupo. Segundo essa parcela, o novo modelo ainda no o
ideal na teoria, mas se percebe uma evoluo nas instituies, pois existe a
186

avaliao das equipes e no somente dos indivduos. Portanto, nesse sentido,

para eles a proposta interessante, uma vez que tambm poder ajudar no
processo de mudana, que passa a ser visto como um processo de equipe,
no qual as pessoas devem receber algo em troca.
Para outro grupo de 37% dos entrevistados, a tnica da proposta de
origem poltico-partidria, em virtude de no ter seus anseios voltados para
a administrao pblica, muito embora reconhea o modelo proposto como
preciso, coerente e real, pelo fato de a alta direo e os gerentes estarem se
empenhando para aplicar o modelo proposto.
Quanto ao restante dos entrevistados, um grupo de 13% considera o
modelo proposto interessante e vivel. Todavia, no possuem esperana
quanto ao comprometimento da alta direo e gerentes, pois no percebem
nenhum movimento a respeito.
Observa-se que, guardadas as especificidades, os entrevistados veem
o modelo de forma positiva. Porm, fica evidenciado em alguns o ceticismo,
quando se trata do papel do gerente como comunicador e incentivador do
processo no mbito institucional.
Receptividade dos servidores em relao nova sistemtica
Um grupo de 67% dos entrevistados, quando questionado a respeito
da percepo e receptividade da sistemtica da nova abordagem da Avaliao de Desempenho proposta pela Lei no 11.784/08, respondeu que haver
resistncia por parte de muitos servidores pelo fato de a maioria no gostar
de mudanas, haja vista que envolvem transtornos e incomodam os acomodados. Essa resistncia tambm ocorrer no momento da avaliao dos
pares, ao colocarem sua viso em relao ao desempenho das pessoas.
Para 33% dos respondentes, no h divulgao e por isso nada podem dizer
a respeito do modelo. Portanto, para esse grupo, a implantao da nova
sistemtica no ocorrer a contento.
Planejamento institucional
A respeito do quesito planejamento institucional, foi feita a seguinte
questo: O planejamento institucional facilita a implantao da proposta?
187
Em relao a esse fator, 70% dos entrevistados responderam que

o novo modelo deve levar em considerao o histrico profissional do
servidor para esse fim. De acordo com eles, no existir aplicabilidade
da sistemtica se no houver engajamento institucional, uma vez que
tem de haver vontade dos dirigentes para que o processo seja bemsucedido. Perceberam tambm que existe um estmulo ao planejamento,
pois a nova sistemtica considera o cumprimento de metas intermedirias e globais do rgo.
H aqueles que afirmam no saber se a nova proposta ser positiva
ou negativa porque partiu da alta direo do servio pblico ou porque a
sistemtica est sendo imposta pelo governo de cima para baixo. Esse grupo representa 20% dos respondentes.
Outro grupo, de 10% dos respondentes, informou que, na viso deles,
ainda no existe planejamento institucional que embase a sistemtica proposta, pois os gerentes precisaro estar capacitados para aplicao da avaliao, j que o desempenho da equipe depende do seu desempenho e da
receptividade para avaliao.
Preparo gerencial para o processo
Segundo 85% dos entrevistados, o sucesso do modelo proposto pela
Lei n 11.784/08 depender mais do gerente do que da direo. Para tanto,
o seu preparo deve ser incondicional, inclusive aplicando-se maior tecnicidade
sistemtica. Ainda conforme esse grupo, todos os gerentes devero obrigatoriamente ser envolvidos.
O outro grupo de entrevistados, que corresponde a 15%, considerou
que a maior parte dos gerentes da instituio no participar ativamente do
processo e que, por isso, o corpo gerencial sem o devido preparo ser um
fator impeditivo para a efetividade da nova proposta.
A Avaliao de Desempenho na instituio objeto da pesquisa e em
todo o contexto da administrao direta exclusiva da gerncia. Entretanto,
existem gerentes ocupantes de cargos comissionados que no exercem essa
funo e, em sua maioria, so apenas ocupantes de cargos comissionados a
partir de DAS-4.
o
188

Avaliao dos gerentes

Nesse quesito foi dirigido aos entrevistados o seguinte questionamento:
Qual a sua percepo sobre a incluso dos ocupantes de cargo em comisso no processo avaliativo proposto pela nova sistemtica?
Conforme 73% dos respondentes, o modelo proposto deve ser aplicado de fora para dentro, ou seja, por meio de consultoria especializada
para imprimir neutralidade ao processo. Ao mesmo tempo, deve haver a
incluso de todos os ocupantes de DAS, em todos os nveis, uma vez que
estes so os responsveis diretos pelo processo avaliativo o que caracterizaria um estmulo para a credibilidade da nova sistemtica e para melhoria
do desempenho funcional.
No entanto, para 27% dos entrevistados, a sistemtica proposta fundamental e deveria acontecer diariamente, envolvendo a todos da instituio.
Assim, observa-se que a tnica das respostas foi a abrangncia da
avaliao no que diz respeito incluso dos servidores de cargos
comissionados no processo avaliativo individual. Os entrevistados acreditam que tal iniciativa traria sistemtica mais transparncia e participao.
Resultados individuais vs Resultados compartilhados
Neste item, foi dirigida aos entrevistados a seguinte pergunta: Qual
a sua percepo sobre a nova sistemtica de Avaliao de Desempenho, no que se refere mudana de resultados individuais para resultados
compartilhados?
Segundo a percepo de 77% dos servidores entrevistados, a mudana
poder ser positiva, tendo em vista que as pessoas tero mais estmulos e o
processo poder trazer mais unidade equipe, que depender do preparo dos
servidores para receber o feedback. Alm disso, alegam que haver uma
ampliao benfica da responsabilizao das pessoas envolvidas no processo,
sendo a implantao positiva, nas instituies que iniciaram o mapeamento
das competncias organizacionais e que a sistemtica contribuir para o alcance de resultados, sendo boa, se aplicada conforme dispe a proposta.
De um grupo de entrevistados, que corresponde a 23%, obteve-se a
informao de que o processo deve ser feito de fora para dentro, porque a
189
proposta poder causar novos conflitos entre os servidores e gerentes e que

haver forte resistncia de servidores que apresentam baixo desempenho
funcional.
Os entrevistados em sua totalidade acreditam que a avaliao dos
resultados compartilhados servir como um fator estimulador para o desempenho. Entretanto, os gerentes necessitam conhecer as caractersticas
pessoais que cada membro pode incorporar por meio de uma distribuio
equitativa e assertiva de tarefas em relao aos estilos dos membros.
Grfico 2 Avaliao de desempenho sob a tica da Lei 11.784/

08 resultados das entrevistas individuais
Concluso
A pesquisa teve como objetivo a identificao de fatores crticos
implantao de um sistema de Avaliao de Desempenho em uma instituio pblica.
Com relao aos resultados obtidos, merecem destaque os seguintes
aspectos:
o comprometimento das gerncias com o processo s vezes no
perceptvel por grande parte dos servidores;
a forma de provimento dos cargos gerenciais dificulta a continuidade dos programas de avaliao na administrao pblica;
190

a percepo de efetividade do processo est relacionada com o

modo pelo qual os envolvidos na sistemtica visualizam o preparo gerencial;
a descontinuidade administrativa, acarretando a negligncia com o
planejamento da gesto de pessoas;
a subjetividade na definio de critrios para a sistemtica de avaliao;
o desconhecimento de aes de planejamento no rgo;
a sistemtica de avaliao pautada somente no aspecto remuneratrio;
a falta de informao dos servidores sobre a relao entre as atividades desenvolvidas e os resultados esperados;
a ausncia de perspectiva de desenvolvimento na carreira do PGPE; e
a ineficcia do fluxo da comunicao.
Cabe ainda mencionar a questo da descontinuidade administrativa,
a qual ocorre em virtude do sistema de provimentos dos cargos comissionados,
que por vezes parece exercer influncia nos nveis de comprometimento
dos gerentes em relao implementao dos programas da organizao, a
mdio e longo prazo, em funo da transitoriedade inerente aos cargos
gerenciais. Como consequncia imediata, segundo os participantes do estudo, muitas vezes ocorre interrupo do uso de ferramentas de gesto importantes para o alcance dos resultados institucionais, com destaque para a
Avaliao de Desempenho.
O despreparo gerencial foi apontado por quase todos os entrevistados, at pelos prprios gerentes, que reconheceram no existir nenhuma
capacitao especfica para o processo avaliativo vigente, proposto pelo
Dec.84.669/80, cujo foco principal seno o nico o fator remuneratrio
com base na progresso funcional. Associar o comprometimento e o alcance de metas a ganhos pecunirios, da maneira como aplicado nas organizaes atualmente, desvirtua o eixo central do sistema de avaliao: o
desenvolvimento e a constante melhoria.
Muito mais do que a remunerao pecuniria, a valorizao profissional obtida pela Avaliao de Desempenho, pois por meio dela que
se pode aferir a relao custos versus benefcios (BERGAMINI e BERALDO,
1999, p.32).
191
Apesar dos esforos envidados no servio pblico na busca da modernizao administrativa, a Avaliao de Desempenho ainda tem como
objetivo o subsdio de decises relacionadas movimentao dos servidores
nos planos de cargos e carreiras. Entretanto, a ausncia de perspectiva de
desenvolvimento na carreira do PGPE latente entre os entrevistados, o
que os leva ao ceticismo em relao s novas abordagens.
Pode-se observar nos resultados da pesquisa a expectativa positiva
dos servidores em relao sistemtica proposta pela Lei no 11.784/08,
pois eles almejam uma sistemtica de desempenho que esteja embasada
em um conjunto de valores e que seja resultado de uma construo coletiva. A Lei supra prope a avaliao em pelo menos dois nveis: o
institucional e o das pessoas. No institucional, faz-se necessrio precisar
se a misso, a viso de futuro e as diretrizes polticas, econmicas, sociais
e tcnicas atendem aos anseios dos dirigentes e da sociedade para a qual
presta servios. No nvel individual, preciso identificar as competncias
atuais e aes individuais e de equipe que agregam valor aos resultados
organizacionais.
Nesse sentido, para que haja efetividade no novo processo, faz-se necessria a adoo de algumas medidas consideradas indispensveis, a saber:
a reviso dos mtodos de avaliao, considerando os critrios e
os instrumentos adequados realidade institucional;
a preparao dos gerentes para o processo avaliativo, com vistas
a facilitar o conhecimento e o comprometimento desses, uma vez que so
peas fundamentais para efetividade do sistema;
a instituio de uma cultura que valorize a Avaliao de Desempenho como uma ferramenta de gesto, deixando de representar um mero
mecanismo para progresso funcional; e
a implantao de uma poltica mais ampla de gesto de pessoas,
nos aspectos da valorizao, do reconhecimento e do desenvolvimento
dessas, com a adoo de estratgias que vo desde a remunerao at
uma verdadeira preocupao com ambiente de trabalho e com o servidor,
que possui sentimentos, desejos e necessidades, e que muito pode contribuir para o alcance das metas organizacionais.
192

Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em
Gesto de Pessoas intitulada A identificao de fatores crticos implantao de um
sistema de avaliao de desempenho em uma instituio pblica. Realizada sob orientao
do professor Dr. Ronaldo Pilati, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
Referncias
BARBOSA, Lvia. Igualdade e Meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas.
4 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
BERGAMINI, C.W.; BERALDO, D.G.R. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. So
Paulo: Atlas, 1999.
GRILLO, A.N. Avaliao de Desempenho: Experincia Brasileira na Administrao Pblica.
USP, So Paulo, vol.17, n.1, p.24-35, 1981.
Maria Ins de Mello Espnola Dias graduada em Administrao de Empresas pela Universidade de Braslia, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), UniDF e PGPE/MME. Contato:
mi.espinola@hotmail.com
193
194
ESTUDO DE CASO IV
196
Gesto de Desempenho: Estudo de uma Carreira Tpica da Administrao Pblica Federal
GESTO DE DESEMPENHO: ESTUDO DE UMA

CARREIRA TPICA DA ADMINISTRAO
PBLICA FEDERAL
1
Introduo
A velocidade da informao uma das principais caractersticas do
mundo contemporneo, onde as naes esto em permanente conexo, vinculadas pela tecnologia e sua crescente evoluo.
Com as informaes circulando em tempo real pelo mundo, as experincias nas reas de cultura, sade, economia, administrao e tantas outras so rapidamente disseminadas, estudadas e adaptadas, exigindo-se cada
vez mais a capacidade de flexibilidade e transformao, tanto das organizaes quanto dos indivduos e grupos.
No que diz respeito rea administrativa, tem-se verificado especial
ateno gesto de pessoas, com diversas pesquisas, artigos, livros e stios
especializados na internet com foco nos processos de gerenciamento do
comportamento humano no trabalho, de forma a garantir melhor qualidade
dos produtos e servios prestados aos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes.
Conforme Bergue (2007), no perodo mais recente, a literatura tem
destacado a importncia do conceito de gesto de pessoas. As organizaes, sob essa perspectiva, tm-se voltado s pessoas como seu mais valioso
componente de capital (humano, intelectual etc), ou seja, recurso capaz de
gerar valor (riqueza).
Nesse contexto de valorizao da gesto de pessoas nas organizaes, o Governo Lula (2003-2008) tem, como uma de suas principais diretrizes, a recomposio da fora de trabalho na administrao pblica federal
197
por meio da realizao peridica de concursos pblicos. Como forma de

fortalecer o Estado, objetivando melhorar a qualidade do atendimento e dos
servios prestados ao cidado, de 2003 a 2008, foram autorizados pelo
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) cerca de 113 mil
vagas para serem providas por concursos.
Todavia, um Estado forte pressupe no somente o aumento do quantitativo de seus servidores, mas, tambm, da qualidade de sua gesto, que
passa pelo planejamento, execuo e avaliao de aes eficazes e efetivas
nos processos de cargos, carreiras e remunerao, avaliao de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educao, entre outros.
Nesse sentido, muitos avanos foram alcanados, como a edio do
Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal; a estruturao e a reestruturao da
quase totalidade dos planos de cargos e carreiras existentes no Poder Executivo, com foco na recomposio das remuneraes, com previso oramentria at 2011. Alm disso, a criao de cargos com atribuies mais
amplas e de carreiras transversais, o que permite a alocao desses servidores em diversos rgos da administrao pblica; e a valorizao do sistema de mrito, com a instituio da nova Sistemtica de Avaliao de
Desempenho, conforme disposto na Medida Provisria n 431, de 14 de
maio de 2008, convertida na Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008.
Apesar dessas iniciativas de modernizao da gesto de seus servidores, a administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional
implementou, ao longo dos ltimos anos, avaliaes de desempenho, de forma fragmentada e em um nmero reduzido de carreiras, as quais esto
vinculadas ao pagamento de gratificaes variveis, segundo o desempenho apresentado pelas instituies e pelos servidores que as integram.
Uma das poucas carreiras na administrao pblica que, desde 2002,
dispe de gratificao de desempenho regulamentada e submetem seus
servidores a processo de avaliao de desempenho peridico a de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG).
A carreira de EPPGG, com cargos de mesma denominao, foi criada pela Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, no contexto de redemocratizao do pas, no Governo do ento presidente Jos Sarney (1985-1989).
198
O momento exigia perfil profissional que fosse adequado s novas demandas da sociedade.
A carreira EPPGG foi estruturada para execuo de atividades de
formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas, bem como de
direo e assessoramento em escales superiores da administrao direta e
autrquica.
Dessa forma, a proposta do presente trabalho a de analisar o Sistema de Avaliao de Desempenho da Carreira EPPGG, verificando as percepes dos servidores ativos ocupantes do referido cargo e daqueles que,
alm desse cargo de provimento efetivo, tambm ocupam cargo em comisso.
Metodologia
Quanto aos fins, a presente pesquisa descritiva, uma vez que expe
caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno.
Quanto aos meios de investigao, a pesquisa bibliogrfica, documental e
de campo, com investigao emprica junto aos servidores da carreira
pesquisada, com o intuito de alcanar os objetivos propostos no presente
estudo.
O questionrio utilizado para aferir a percepo dos servidores sobre
o sistema de avaliao de desempenho no cargo denominado EPPGG foi
constitudo de duas sees: (1) Dados demogrficos e funcionais e (2) Avaliao de Desempenho. No campo 1, denominado Dados demogrficos e
funcionais, solicitou-se aos participantes do estudo as seguintes informaes: idade, sexo e nvel de escolaridade no cargo efetivo, rgo de exerccio e cargo comissionado. No campo 2, denominado Avaliao de
Desempenho, foram relacionados 13 itens, a serem respondidos com a utilizao de uma escala do tipo Likert de cinco pontos, variando entre 1 (discordo totalmente) e 5 (concordo totalmente).
O questionrio aqui utilizado foi adaptado da escala de medida
construda e validada por Santos (2005) em uma amostra de 523 servidores
pblicos. Esse instrumento era constitudo de 50 itens de escala do tipo
Likert. As repostas aos itens foram submetidas, pelo autor, a anlise fatorial
PAF com rotao oblqua (Direct Oblimin), tendo sido mantidos somente
199
itens com carga fatorial acima de 0,35. Os resultados da validao estatstica indicaram uma soluo fatorial composta de quatro fatores considerados
satisfatrios e bons ndices de confiabilidade. A saber: Fator 1 Requisitos
e resultados de uma Avaliao de Desempenho (AD) efetiva (alpha de
Cronbach: 0,94); Fator 2 Preparo, ao e prioridades gerenciais (alpha de
Cronbach: 0,72); Fator 3 Impacto sobre o indivduo e seu comportamento
no trabalho (alpha de Cronbach: 0,58); e Fator 4 Influncia do relacionamento e da cultura na AD (alpha de Cronbach: 0,53).
Os dados obtidos por Santos (2005) indicaram que os quatro
fatores apresentaram boa consistncia interna e explicaram 41,32% da
varincia total. A estabilidade dos fatores foi constatada por meio dos Alphas
de Cronbach e indicou boa confiabilidade. Portanto, constitui instrumento
confivel que pode ser utilizado com certa segurana para estudos e intervenes na rea de avaliao de desempenho em contextos institucionais.
Os sujeitos da pesquisa foram os servidores ativos ocupantes de cargo de provimento efetivo, de nvel superior, denominado EPPGG, e aqueles
que fazem parte da carreira e tambm ocupam cargos em comisso, no
total de 786 profissionais em exerccio na administrao pblica federal.
Entre esses servidores da carreira de EPPGG, encontram-se os associados da Associao Nacional dos Especialistas em Polticas Pblicas
e Gesto Governamental (Anesp). Esta, fundada em 10 de maio de 1989,
uma entidade de direito privado, com personalidade jurdica prpria, sem
finalidade lucrativa, que congrega servidores da carreira. A associao
possui sede e foro em Braslia (DF) e defende, atualmente, os interesses
de 694 associados ativos.
A Anesp colaborou com o encaminhamento dos questionrios para a
coleta de dados, no sentido de viabilizar a presente pesquisa. Dessa forma,
a populao deste trabalho restringiu-se aos servidores associados, que representam 88,30 % do total de servidores ativos na carreira. .
A Anesp encaminhou o questionrio ao mailing list dos gestores,
no total de 694 servidores, e reiterou a solicitao das respostas no perodo de 12 dias, a contar da data do envio dos instrumentos. Ao todo foram
respondidos 50 questionrios, que correspondem a 7,2% da populao de
gestores pesquisados.
200
Os dados coletados foram submetidos a anlises estatsticas descritivas com clculo das frequncias simples e tambm a anlises de contedo.
As questes foram relacionadas entre si, de forma a fornecer subsdios para
anlise e discusso do problema de pesquisa apresentado. Nesse sentido, procurou-se analisar as semelhanas e diferenas entre as questes, e relacionlas s variveis demogrficas e funcionais dos participantes do estudo.
Caracterizao do contexto
Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental
Criao da carreira e da ENAP
A carreira EPPGG, com cargos de provimento efetivo de mesma
denominao, foi criada pela Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, no
contexto de redemocratizao do pas, no Governo do ento presidente Jos
Sarney (1985-1989), que, segundo Ferrarezi e Zimbro (1996), promoveu
uma reforma administrativa com o objetivo de racionalizar e conter os gastos
pblicos e tambm dotar os quadros do servio pblico federal de pessoal
capacitado para corresponder s novas demandas da sociedade que a
democracia exigia.
De acordo com a referida lei, foram criados 960 cargos de provimento
efetivo de EPPGG para a execuo de atividades de formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas, bem como de direo e
assessoramento em escales superiores da administrao direta e autrquica
do governo federal.
No h como falar da criao da carreira de EPPGG sem mencionar a
criao da ENAP, responsvel pelo curso de formao inicial, bem como
pelos cursos de aperfeioamento para a promoo na carreira. Tanto a ENAP
quanto a carreira de EPPGG foram concebidos a partir de um estudo realizado em 1982 pelo embaixador Sergio Paulo Rouanet, a pedido do Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp).
Desse estudo, concluiu-se o relatrio Criao no Brasil de uma Escola
Superior de Administrao Pblica (1982), que recomendava a criao de
201
uma escola voltada para o recrutamento e a formao de quadros superiores da administrao pblica, bem como de uma carreira ou cargos de natureza especial para o exerccio de atividades de direo, superviso e
assessoramento nos escales superiores da burocracia, como soluo para
a alocao dos egressos da futura escola. Esse relatrio influenciou a criao da ENAP em 1986 e a estruturao de uma carreira para seus egressos
a de EPPGG em 1989.
Antes, porm, da edio da Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, o
projeto de criao da carreira percorreu caminhos bastante tortuosos, enfrentando o efeito de estratgias neutralizantes de grupos polticos e de
corporaes de servidores pblicos contrrios nova carreira, pois no queriam repartir seus espaos de poder (PETRUCCI et al., 1995, p.99 apud
FERRAREZI e ZIMBRO, 2006).
Desde a sua criao, a carreira EPPGG passou por vrios momentos
polticos, sendo, inclusive, revogada a lei de sua criao, com a edio da
Lei n 8.216, de 13 de agosto de 1991, em pleno Governo do presidente
Fernando Collor de Mello, que, aps parecer favorvel Ao Direta de
Inconstitucionalidade ajuizada no Supremo Tribunal Federal, foi revigorada
pela Lei n 8.460, de 17 de setembro de 1992.
Em 1994, com a vitria de Fernando Henrique Cardoso para a presidncia, teve incio um processo de rearranjo institucional do Estado brasileiro, cuja justificativa estava pautada na crise do papel do Estado
(FERRAREZI e ZIMBRO, 2006). Dessa forma, a carreira de EPPGG foi
reativada em 1995 pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado (Mare).
Nesse contexto, a partir de 1995, inicia-se poltica seletiva de concursos pblicos, permitindo a regenerao do ncleo estratgico do Executivo.
Na verdade, ocorreu nesse perodo a construo de um conjunto de carreiras mais tarde denominadas de Ciclo de Gesto , formuladas para atuar
em funes de natureza sistmica e coordenadas no Executivo Federal. (MP,
2008, p. 4). Alm dos EPPGG, atualmente as principais carreiras do Ciclo de
Gesto so as de Analista de Finanas e Controle, Analista de Planejamento e
Oramento, Analista de Comrcio Exterior e Tcnico de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas (Ipea).
202
A reforma ministerial, realizada no incio do segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso, extinguiu o Mare e suas atribuies
foram transferidas para a Secretaria de Gesto (Seges), do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, que, de acordo com o Decreto n 5.176,
de 10 de agosto de 2004, o atual rgo supervisor da carreira de EPPGG.
Gratificao de Desempenho e Produtividade
Aps nove anos da criao da carreira de EPPGG, foi editada a Lei
n 9.625, de 7 de abril de 1998, que tratou de instituir a Gratificao de
Desempenho e Produtividade (GDP), devida ao servidor ocupante do cargo
de provimento efetivo de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, quando em exerccio em rgos ou entidades do Poder Executivo
federal, nos quais haja previso de lotao, em decorrncia da distribuio
do quantitativo global dos cargos da carreira por rgo ou entidade do Executivo federal, definida em ato do presidente da Repblica de acordo com
as atividades inerentes s atribuies da carreira.
A referida lei estabeleceu que a GDP seria calculada obedecendo a
critrios de desempenho individual dos servidores e institucional dos rgos
e entidades. Contudo, a GDP no foi regulamentada, sendo extinta pela
Medida Provisria n 2.229-43, de 6 de setembro de 2001.
Reestruturao e organizao da carreira de EPPGG
Em 6 de setembro de 2001, foi editada a Medida Provisria n 2.22943, que reestruturou e organizou a carreira de EPPGG, a qual disps sobre o
novo agrupamento dos cargos em classes e padres. Dessa forma, a
reestruturao da carreira manteve as quatro classes e aumentou os padres remuneratrios de 20 para 24, aumentando, assim, o tempo de permanncia do servidor na carreira.
Em 19 de novembro de 2003, a Lei n 10.769 alterou a MP n 2.22943 para, novamente, modificar a estrutura remuneratria da carreira. A
nova estrutura remuneratria manteve o nmero de quatro classes e reduziu
os padres de 24 para 13, permanecendo at os dias atuais com a mesma
configurao.
203
A referida MP ainda instituiu a Gratificao de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gesto (GCG), devida aos servidores integrantes dos
cargos efetivos de EPPGG. Em 15 de agosto de 2002, foi editada a Portaria
n 524, que regulamentou a GCG.
De acordo com Santos, L. e Cardoso (2000), a instituio da gratificao alterou significativamente a estrutura remuneratria da carreira, calculada no valor de 50% incidente sobre uma tabela de vencimentos
diferenciada, com valores significativamente superiores aos anteriormente
praticados. Conforme os autores, quando da sua criao, a GCG, no entanto, no resolveu os problemas identificados desde 1991 e que vinham prejudicando gravemente a reteno dos membros da carreira, atrados, juntamente
com servidores de outras carreiras, por remuneraes superiores no prprio
servio pblico federal, num processo interno de canibalizao, gerado
pela conteno salarial especialmente nos nveis iniciais.
De 2002 at a edio da Medida Provisria n 440, de 29 de agosto
de 2008, convertida na Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, os
servidores integrantes da mencionada carreira de passaram por sucessivas avaliaes de desempenho realizadas semestralmente, em funo
do desempenho individual e institucional, para fins de pagamento da referida gratificao, concebida como parcela varivel da remunerao desses
servidores.
Regulamentao da carreira
Em 10 de agosto de 2004, foi editado o Decreto n 5.176, que regulamenta a carreira de EPPGG, o qual define a competncia dos titulares dos
cargos de provimento efetivo da carreira para o exerccio de atividades de
gesto governamental nos aspectos tcnicos relativos formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas. Tambm contempla os cargos
de direo e assessoramento em escales superiores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, em graus variados de complexidade, responsabilidade e autonomia, confirmando o carter abrangente e
sistmico de atuao desse profissional.
Entre os avanos do novo decreto est a instituio do Programa
Permanente de Desenvolvimento dos Especialistas em Polticas Pblicas e
204
Gesto Governamental (Propeg), institudo em ato do rgo supervisor, com

o objetivo de aprimorar a formao dos Especialistas e o desenvolvimento
das competncias necessrias ao exerccio de suas atividades. De acordo
com o Ministrio do Planejamento (2008, p. 6), o Propeg marca definitivamente o compromisso do rgo supervisor com o desenvolvimento dos novos gestores e com o aperfeioamento dos atuais servidores. A definio
de critrios mnimos para solicitao, concesso e renovao de afastamentos foi outro grande avano no decreto de regulamentao.
Cabe Secretaria de Gesto analisar as solicitaes de alterao de
exerccio dos servidores da carreira, emitindo manifestao aos demandantes,
e tambm gerenciar pedidos de afastamento, controle de regresso ao rgo
de origem, aproveitamento de estudos para fins de promoo funcional e
demais assuntos pertinentes.
Reestruturao da composio remuneratria
Em 12 de junho de 2008, foi assinado termo de acordo resultante das
negociaes entre o governo federal e as entidades representativas dos
servidores da carreira de EPPGG para fins de definio de nova estrutura
remuneratria.
Pelo termo, foi definido que a partir da entrada em vigor do instrumento legal, cujo processo legislativo se iniciou no Executivo, no ms de
junho de 2008, o subsdio passou a ser o novo modelo de remunerao dos
cargos da referida carreira, entre outras.
Nesse sentido, com a edio da Medida Provisria n 440, de 29 de
agosto de 2008, convertida na Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, os
cargos de EPPGG, a partir de 1 de julho de 2008, passaram a ser remunerados exclusivamente por subsdio, fixado em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de
representao ou outra espcie remuneratria.
A partir da vigncia da nova estrutura remuneratria, aplicou-se aos
titulares do cargo o regime de dedicao exclusiva, com o impedimento do
exerccio de outra atividade remunerada, pblica ou privada, potencialmente causadora de conflito de interesses, ressalvado o exerccio do magistrio,
havendo compatibilidade de horrios.
205
A referida lei tambm traz mudanas nos critrios para cesso ou

exerccio fora do respectivo rgo de lotao.
Alm de alterar substancialmente a estrutura remuneratria, que passou de um sistema de remunerao varivel para um sistema de remunerao fixa funcional, importante ressaltar que a Lei n 11.890, de 2008, ao
extinguir a GCG desvincula o resultado da avaliao de desempenho percepo de gratificao varivel e estabelece nova sistemtica de avaliao
de desempenho para fins de desenvolvimento do servidor na carreira (progresso e promoo).
A Gratificao de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gesto
(GCG)
A avaliao de desempenho proposta para os servidores titulares dos
cargos de EPPGG teve incio com a regulamentao da GCG. Nesse caso, o
resultado da avaliao de desempenho individual e institucional estava vinculado ao pagamento de parcela varivel da remunerao desses servidores.
A GCG, instituda pela Medida Provisria n 2.136-35, de 23 de fevereiro de 2001 (ltima reedio pela Medida Provisria n 2.229-43, de 6 de
setembro de 2001), no demorou a ser regulamentada com a edio do
Decreto n 3.762, de 5 de maro de 2001, ou seja, a menos de um ms de
sua criao. Porm, o ato normativo que aprovava as normas
regulamentadoras da GCG s foi editado em 15 de agosto de 2002, com a
Portaria n 524.
A referida portaria definiu os critrios e procedimentos especficos e
os fatores de avaliao de desempenho institucional e individual para o recebimento da gratificao.
De acordo com a Portaria n 524 as avaliaes de desempenho individual e institucional sero realizadas semestralmente, iniciando-se nos meses de maro e setembro.
A avaliao de desempenho individual ser aferida pela chefia imediata mediante Relatrio de Desempenho Individual (RDI), dando-se cincia
do resultado da avaliao ao servidor e autoridade imediatamente superior
ao avaliador, no qual sero consideradas as atividades desempenhadas pelo
servidor no perodo em que estiver sendo avaliado, observando-se os
206
seguintes fatores de avaliao: qualidade e produtividade; tempestividade

do trabalho; dedicao e compromisso para com a instituio; criatividade e
iniciativa; relacionamento pessoal e comunicao; e conhecimento do trabalho e autodesenvolvimento.
De acordo com a referida portaria, o processamento tempestivo da
avaliao de desempenho individual fica condicionado estreita observncia dos seguintes procedimentos e prazos:
a) at o ltimo dia til do ms que finaliza cada perodo de avaliao,
para a insero e o envio de dados cadastrais pelo servidor, por meio do
sistema informatizado denominado Sistema GCG, disponvel no endereo
eletrnico: http://gcg.planejamento.gov.br;
b) at o quinto dia til do ms subsequente que finaliza o perodo de
avaliao, para que as unidades de avaliao ratifiquem os dados cadastrais
informados pelo servidor, relativos ao perodo, e enviem s chefias imediatas;
c) at o stimo dia til do ms subsequente que finaliza o perodo de
avaliao, para que as chefias imediatas ratifiquem, validem, procedam e
enviem as avaliaes para as unidades de avaliao;
d) at o dcimo terceiro dia til do ms subsequente que finaliza o
perodo de avaliao, para que as unidades de avaliao preencham e encaminhem o Relatrio de Consolidao de Desempenho Individual (RCDI)
Coordenao-Geral de Recursos Humanos, do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (CGRH/MP); e
e) at o ltimo dia til do ms subsequente ao que finaliza o perodo
de avaliao, para processamento dos dados referentes s avaliaes individual e institucional.
A Portaria n 524, tambm estabelece que o servidor tem a possibilidade de recorrer do contedo de sua avaliao individual no prazo de at 60
dias teis contados a partir do ltimo dia do ms que finaliza o perodo de
avaliao.
Com a edio da Medida Provisria n 440, de 29 de agosto de 2008, a
GCG foi incorporada ao subsdio da carreira e seus artigos da Medida Provisria no 2.229-43, foram revogados, o que determinou a sua extino.
O sistema GCG ainda se encontra disponvel na internet, mas, agora,
para fins de progresso e promoo na carreira.
207
Anlise do caso
O estudo dos questionrios foi iniciado levando-se em conta o
percentual de respostas em cada assertiva, de acordo com a escala de
concordncia do tipo Likert de cinco pontos, conforme Tabela 1, para apurar
a incidncia em cada uma delas.
Tabela 1 - Escala Likert de cinco pontos
Discordo
totalmente
1
Discordo
Nem concordo, Concordo
parcialmente nem discordo parcialmente
2
Concordo
totalmente
Fonte: SANTOS, Paulo Ricardo Godoy. Avaliao de desempenho no contexto da administrao

pblica federal direta: aspectos determinantes de sua efetividade. 2005.
Inicialmente tem-se a Tabela 2, com o resultado geral da coleta de

dados e a Tabela 3, com o resultado geral por frequncia. A seguir, sero
apresentados e discutidos os resultados obtidos da anlise dos questionrios,
efetuando-se um paralelo entre as percepes manifestadas pelos
respondentes e as contribuies da literatura.
Tabela 2 Resultado geral da coleta de dados 50 respondentes.
Itens
Mdia Desvio Moda

-padro
1. Medidas de controle tais como: curva forada, limite de

mdia e desvio padro so necessrias para que haja
seriedade no processo de Avaliao de Desempenho
Individual (ADI).
1,88
1,12
2. Na carreira de EPPGG os resultados da ADI so utilizados

como insumos para outros processos de gesto de recursos
humanos, tais como: capacitao, poltica de sucesso,
mobilidade, planos de desenvolvimento profissional.
1,44
0,84
3. O feedback que tenho recebido em minhas avaliaes

tem-me proporcionado oportunidades de crescimento e
aprimoramento profissional.
1,56
208
0,88 1
Tabela 2 Resultado geral da coleta de dados 50 respondentes.

(continuao)
Itens
Mdia Desvio Moda

-padro
4. Os critrios de ADI adotados na carreira de EPPGG

permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho
de seus subordinados.
2,02
1,12
5. Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido

transformados em informaes gerenciais importantes
para o processo de tomada de decises.
1,42
0,76
6. Vejo o reconhecimento de meu mrito profissional como

um dos principais produtos da ADI.
1,68
0,94
7. As ADIs efetuadas representam com preciso os

desempenhos apresentados.
1,70
0,95
8. A utilizao da avaliao de desempenho para fins de

gratificao tende a causar situaes de estresse aos
servidores da carreira de EPPGG.
3,34
1,22
9. Os gestores/avaliadores evitam avaliar com o devido rigor

seus subordinados por acreditarem que a avaliao pode
gerar consequncias negativas, tais como: ressentimentos,
desmotivao ou reduo no desempenho.
3,80
1,03
10. A utilizao do sistema de ADI permite a melhoria da

qualidade do trabalho.
1,64
0,96
11. O uso do sistema de ADI favorece a comunicao entre

avaliadores e avaliados.
2,00
1,14
12. O sistema de ADI consiste em um instrumento de gesto

que auxilia o gestor/avaliador na obteno de melhores
resultados para a rea pela qual responsvel.
1,84
1,13
13. O sistema de ADI serve apenas para definir o valor da

gratificao paga ao servidor da carreira de EPPGG.
3,50
1,33
Fonte: Itens do estudo de Santos (2005) adaptados situao problema estudada.
209
Tabela 3 Resultado geral por frequncia

Itens
1. Medidas de controle tais como: curva forada,

limite de mdia e desvio padro so necessrias para
que haja seriedade no processo de Avaliao de
Desempenho Individual (ADI).
52% 20% 20% 4%
4%
2. Na carreira de EPPGG, os resultados da ADI so

utilizados como insumos para outros processos de
gesto de recursos humanos, tais como: capacitao,
poltica de sucesso, mobilidade, planos de
desenvolvimento profissional.
72% 16% 10%
2%
3. O feedback que tenho recebido em minhas

avaliaes tem-me proporcionado oportunidades de
crescimento e aprimoramento profissional.
66% 16% 14% 4%
4. Os critrios de ADI adotados na carreira de

EPPGG permitem ao avaliador aferir objetivamente o
desempenho de seus subordinados.
42% 30% 14% 12% 2%
5. Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido

transformados em informaes gerenciais
importantes para o processo de tomada de decises.
66% 16% 10% 2%
6. Vejo o reconhecimento de meu mrito profissional

como um dos principais produtos da ADI.
58% 22% 14% 6%
7. As ADIs efetuadas representam com preciso os

desempenhos apresentados.
56% 26% 10% 8%
8. A utilizao da avaliao de desempenho para fins

de gratificao tende a causar situaes de estresse
aos servidores da carreira de EPPGG.
6% 24% 20% 30% 20%
9. Os gestores/avaliadores evitam avaliar com o

devido rigor seus subordinados por acreditarem que
a avaliao pode gerar consequncias negativas,
tais como: ressentimentos, desmotivao ou
reduo no desempenho.
4%
10. A utilizao do sistema de ADI permite a melhoria

da qualidade do trabalho.
60% 24% 10% 4%
11. O uso do sistema de ADI favorece a comunicao

entre avaliadores e avaliados.
50% 18% 20% 10% 2%
12. O sistema de ADI consiste em um instrumento de

gesto que auxilia o gestor/avaliador na obteno de
melhores resultados para a rea pela qual
responsvel.
56% 18% 14% 10% 2%
13. O sistema de ADI serve apenas para definir o

valor da gratificao paga ao servidor da carreira
de EPPGG.
10% 16% 16% 30% 28%
8% 16% 48% 24%
Fonte: Itens do estudo de Santos (2005) adaptados situao problema estudada.
210
2%
Os itens do questionrio foram analisados observando-se o objetivo

central deste trabalho: o de identificar as percepes dos servidores ocupantes do cargo de EPPGG sobre o Sistema de Avaliao de Desempenho a que
esto submetidos.
Os itens Na carreira de EPPGG os resultados da ADI so utilizados
como insumos para outros processos de gesto de recursos humanos, tais como:
capacitao, poltica de sucesso, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional (Mdia 1,44, DP 0,84); Os dados fornecidos pelas avaliaes tm
sido transformados em informaes gerenciais importantes para o processo de
tomada de decises (Mdia 1,42, DP 0,76); A utilizao do sistema de ADI
permite a melhoria da qualidade do trabalho (Mdia 1,64, DP 0,96); e O sistema de ADI consiste em um instrumento de gesto que auxilia o gestor/avaliador na obteno de melhores resultados para a rea pela qual responsvel
(Mdia 1,84, DP 1,13) trataram de questes relacionadas Avaliao de
Desempenho Individual (ADI) no que diz respeito utilidade de seus resultados, e que esses possam subsidiar aes de gesto dos servidores da carreira.
Somando-se s baixas mdias, todos os itens acima apresentados
obtiveram moda 1 , o que representa a alta discordncia em relao utilidade dos resultados da avaliao de desempenho nas aes de gesto para
os servidores da carreira.
Sabe-se que a avaliao de desempenho individual da carreira de EPPGG
apoia-se em um sistema informatizado o GCG que alimentado pelo
servidor e seu gestor. Ao final do processo, o resultado da avaliao utilizado
para definir o valor da gratificao de desempenho paga ao servidor.
A despeito de no estar alinhado a nenhum planejamento de ao
ou resultado organizacional, o sistema de ADI gera importantes informaes, coletadas semestralmente, concernentes a diversos fatores, como
produtividade, criatividade, iniciativa, conhecimento do trabalho e
autodesenvolvimento, entre outros, que poderiam ser utilizados de forma
mais abrangente pelas instituies nas quais os servidores da carreira esto
em exerccio. Nesse sentido, o que se pode identificar que os representantes da carreira relataram, em sua maioria, que os resultados obtidos na
ADI no fazem parte, tampouco so insumos de um conjunto de prticas
de gesto mais abrangente.
211
Em relao ao item 13, que tambm trata da utilidade do sistema de

ADI, observou-se que h concordncia parcial e total pela maioria dos
respondentes (58%). Somando-se mdia 3,5 e moda 4, verifica-se, dessa
forma, que os respondentes perceberam o sistema de ADI apenas vinculado ao pagamento de gratificao de desempenho.
No item 1 Medidas de controle, tais como: curva forada, limite
de mdia e desvio padro so necessrios para que haja seriedade no
processo de Avaliao de Desempenho Individual (ADI) mdia 1,88,
moda 1, a maioria dos respondentes (52%) discordou totalmente de que
as medidas de controle so necessrias para garantir a seriedade do processo de ADI. Para Santos e Cardoso (2001), na experincia brasileira,
at hoje a avaliao de desempenho no obteve xito nas tentativas de
libertar-se da discricionariedade, da tolerncia, do paternalismo, da condescendncia e mesmo da displicncia que sempre condenaram os instrumentos de avaliao de desempenho ao desuso, em pouco tempo. Para os
autores, as regras de curva forada foram utilizadas para solucionar
esse obstculo, visando obrigar os avaliadores a enquadrar os avaliados
numa pretensa curva normal.
Os itens: 4 Os critrios de ADI adotados na carreira de EPPGG
permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados (Mdia 2,02; DP 1,12); 6 Vejo o reconhecimento de meu mrito
profissional como um dos principais produtos da ADI (Mdia 1,68; DP
0,94), e 7 As ADIs efetuadas representam com preciso os desempenhos apresentados (Mdia 1,70; DP 0,95), apresentaram resultado bem
definido: 42%, 58% e 56% respectivamente de total discordncia. Esse
resultado assinala que os respondentes no percebem o reconhecimento
do mrito profissional como um dos principais produtos da ADI.
Como o Sistema GCG no est associado a metas ou a objetivos
estratgicos, ou seja, no h indicadores de desempenho da ADI integrados
s estratgias organizacionais, a maioria dos servidores no percebeu a
efetividade dos resultados das avaliaes.
Nesse sentido, h necessidade de se estabelecer um processo de
planejamento, no qual metas e objetivos sejam fixados, indicadores de
desempenho sejam predeterminados, dentro de um processo que envolve
212
negociao entre a chefia e os empregados, essencial para tornar a ADI um

mecanismo efetivo de gesto da fora de trabalho (BRITO et al., 2001).
O item 8 descreveu a sensao experimentada pelos servidores no
processo de avaliao de desempenho (SANTOS, P., 2005); nesse caso, o
estresse provocado pela utilizao da ADI para fins de percepo da gratificao de desempenho. Nesse item, a mdia foi 3,34 e a moda 4. Alm
disso, o percentual de concordncia parcial e total foi de 50%.
As questes 3, 9 e 11 foram relacionadas a aspectos de relacionamento entre avaliadores e avaliados, no que diz respeito comunicao
entre eles, ao rigor da avaliao e suas possveis consequncias e ao feedback
dos resultados apresentados na ADI.
Observou-se que no item 3 - O feedback que tenho recebido em minhas
avaliaes tem-me proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional (Mdia 1,56; DP 0,88) , a maioria dos respondentes (66%)
discordou totalmente da afirmao apresentada sobre o feedback= e 50%
dos respondentes tambm discordaram totalmente da afirmao do item 11,
que trata da melhoria da comunicao a partir da utilizao do sistema de ADI
(Mdia 2,00; DP 1,14). Isso significou que o Sistema GCG, criado para processar os resultados da avaliao de desempenho, realizada pela chefia imediata dos servidores ocupantes do cargo de EPPGG, no foi percebido como
ferramenta capaz de favorecer a comunicao entre avaliadores e avaliados.
Da mesma forma, a Portaria n 524 que regulamenta a GCG no
prev retorno dos resultados da ADI ao avaliado, apenas a possibilidade
de o servidor recorrer do contedo de sua avaliao. Nesse sentido, importa ressaltar que o feedback um importante instrumento de comunicao entre avaliados e avaliadores no processo de ADI, contribuindo
para o aperfeioamento do modelo e aumento da responsabilizao dos
dirigentes e servidores pblicos pelo resultado da gesto.
Concluso
Este trabalho de pesquisa teve como objetivo principal identificar as
percepes dos servidores ativos ocupantes do cargo de EPPGG sobre o
Sistema de Avaliao de Desempenho a que esto submetidos.
213
Procurou-se, a partir do referencial terico, estabelecer um paralelo

entre o que est disposto na literatura sobre esse tema, com enfoque no
sistema de avaliao de desempenho, e a experincia da carreira de EPPGG.
Analisada a partir, tambm, da reviso da literatura, mas principalmente da
investigao de atos legais e documentos internos ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, de forma a subsidiar a pesquisa e o alcance do
objetivo proposto.
Conforme mencionado anteriormente, a avaliao de desempenho
est inserida no contexto das organizaes como importante instrumento
gerencial contnuo, com objetivos variados. A avaliao de desempenho,
proposta para os servidores da carreira de EPPGG, teve seu incio com a
regulamentao da Gratificao de Desempenho e Atividade do Ciclo de
Gesto (GCG), instituda em 2001, mediante aferio do desempenho individual pela chefia imediata, sendo consideradas as atividades desempenhadas
pelo servidor e observando-se vrios fatores, entre eles: produtividade e
qualidade; dedicao e compromisso com a instituio; e conhecimento do
trabalho e autodesenvolvimento. Os resultados da Avaliao de Desempenho Individual (ADI) so inseridos e processados no Sistema GCG,
informatizado, para fins de pagamento da referida gratificao.
Os respondentes da pesquisa foram solicitados a se manifestar sobre vrios aspectos do processo de ADI a que esto submetidos, no que
diz respeito utilidade de seus resultados, forma como a avaliao
aplicada, s consequncias da avaliao, sensao de estresse provocada
pela utilizao da avaliao para fins de percepo de gratificao, e aos
aspectos de relacionamento e comunicao entre avaliados e avaliadores.
Pela anlise dos dados, ficou bastante claro que a maioria dos servidores pesquisados no percebeu a ADI como instrumento de gesto, bem
como discordou totalmente de que os seus resultados sejam utilizados como
insumos para outros processos de gesto de pessoas ou, mesmo, para subsidiar o processo de tomada de decises. Alm disso, discordaram de que o
uso do sistema de ADI favorece a comunicao entre avaliados e avaliadores, bem como de que o feedback proporciona oportunidades de crescimento e tambm de que o reconhecimento do mrito profissional um dos
principais produtos da ADI.
214
De fato, os achados aqui apresentados e discutidos sinalizam que o

sistema de ADI a que esto submetidos os EPPGG no est relacionado s
metas de produo de equipes ou unidades produtivas, nem mesmo s metas
ou objetivos estratgicos das organizaes. Dessa forma, no houve como
perceber a efetividade do processo, mas somente a sua utilizao para fins
de pagamento da gratificao de desempenho.
Assim, faz-se necessrio que os gestores da carreira, que perpassa
toda a administrao pblica federal, criem mecanismos de incentivo ao
planejamento estratgico nos rgos, melhoria dos sistemas de comunicao e, principalmente, capacitao dos servidores responsveis pelo processo de avaliao de desempenho, sob pena de a ADI, conforme avaliam
Santos e Cardoso (2001), no se constituir num mecanismo de valorizao
do sistema de mrito ou de melhoria do desempenho.
Em relao s limitaes do estudo, vale ressaltar que a carreira de
EPPGG, por ser transversal, na qual os servidores encontram-se distribudos por diversos rgos, no possibilitou que os questionrios fossem enviados pessoalmente, o que, muitas vezes, dificultou o acompanhamento das
respostas. Nesse sentido, importante reconhecer que a quantidade de
respondentes no permitiu a realizao de anlises mais aprofundadas,
inclusive estatsticas, que poderiam colaborar com novas avaliaes e resultados mais abrangentes.
Por fim, espera-se que os temas pesquisados e os resultados obtidos
acerca da percepo dos servidores ocupantes do cargo efetivo de EPPGG
e daqueles que ocupam, cumulativamente, cargo em comisso, bem como
de seu Sistema de Avaliao de Desempenho, possam subsidiar, por parte
dos rgos pblicos, aes de melhoria na gesto desses profissionais.
Nota
1
Gesto de Pessoas intitulada Carreira e Gesto de Desempenho: Estudo de uma Carreira
Tpica da Administrao Pblica Federal. Realizada sob orientao do professor (Msc)
Angelino Rabelo dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
215
Referncias
BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. 2 ed. Caxias do
Sul: Educs, 2007. 432 p.
. Decreto n. 5.176, de 10 de agosto de 2004. Regulamenta a carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG) e d outras providncias. Dirio
Oficial da Unio / Poder Executivo, 11 de agosto de 2004. Seo 1.
. Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Poltica e as Diretrizes
para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dirio
Oficial da Unio / Poder Executivo, 24 de fevereiro de 2006. Seo 1.
. Lei n. 7.834, de 6 de outubro de 1989. Cria a Carreira e os respectivos cargos de
Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, fixa os valores de seus vencimentos, e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 10 de outubro
de 1989. Seo 1.
. Lei n. 8.216, de 13 de agosto de 1991. Dispe sobre antecipao a ser compensada quando da reviso geral da remunerao dos servidores pblicos, corrige e reestrutura
tabelas de vencimentos e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo,
15 de agosto de 1991. Seo 1.
. Lei n. 8.460, de 17 de setembro de 1992. Concede antecipao de reajuste de
vencimentos e de soldos dos servidores civis e militares do Poder Executivo e d outras
providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 17 de setembro de 1992. Seo 1.
. Lei n. 9.625, de 7 de abril de 1998. Cria a Gratificao de Desempenho e
Produtividade (GDP) das atividades de finanas, controle, oramento e planejamento, de
Desempenho Diplomtico (GDD), de Desempenho de Atividade de Chancelaria (GDC) e de
Desempenho de Atividade de Cincia e Tecnologia (GDCT), e d outras providncias. Dirio
Oficial da Unio / Poder Executivo, 8 de abril de 1998. Seo 1.
. Lei n. 10.769, de 19 de novembro de 2003. Altera dispositivos da Medida
Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, que dispe sobre a criao, reestruturao
e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas tcnicas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e d outras providncias, e da Lei no
9.650, de 27 de maio de 1998, que dispe sobre o Plano de Carreira dos servidores do Banco
Central do Brasil e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 20 de
novembro de 2003. Seo 1.
. Lei n. 11.784, de 22 de setembro de 2008. Dispe sobre a reestruturao do
Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE), de que trata a Lei no 11.357, de 19 de
outubro de 2006, do Plano Especial de Cargos da Cultura, de que trata a Lei no 11.233, de 22
de dezembro de 2005, do Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, de que trata a Lei no 11.091, de 12 de janeiro de 2005, da Carreira de Magistrio Superior,
de que trata a Lei no 7.596, de 10 de abril de 1987, do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polcia Federal, de que trata a Lei no 10.682, de 28 de maio de 2003, do Plano de
Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrrio, de que trata a Lei no 11.090, de
7 de janeiro de 2005, da Carreira de Perito Federal Agrrio, de que trata a Lei no 10.550, de 13
de novembro de 2002, da Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho, de que trata a Lei
no 11.355, de 19 de outubro de 2006, da Carreira de Fiscal Federal Agropecurio, de que trata
a Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, e a Lei no 10.883, de 16 de junho
de 2004, dos Cargos de Agente de Inspeo Sanitria e Industrial de Produtos de Origem
216
Animal, Agente de Atividades Agropecurias, Tcnico de Laboratrio e Auxiliar de Laboratrio do Quadro de Pessoal do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento, de que
tratam respectivamente as Leis nos 11.090, de 7 de janeiro de 2005, e 11.344, de 8 de setembro
de 2006, dos Empregos Pblicos de Agentes de Combate s Endemias, de que trata a Lei no
11.350, de 5 de outubro de 2006, da Carreira de Policial Rodovirio Federal, de que trata a Lei
no 9.654, de 2 de junho de 1998, do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polcia
Rodoviria Federal, de que trata a Lei no 11.095, de 13 de janeiro de 2005, da Gratificao de
Desempenho de Atividade de Execuo e Apoio Tcnico Auditoria no Departamento Nacional de Auditoria do Sistema nico de Sade (GDASUS), do Plano de Carreiras e Cargos do
Hospital das Foras Armadas (PCCHFA), do Plano de Carreira e Cargos de Magistrio do
Ensino Bsico, Tcnico e Tecnolgico, e do Plano de Carreira do Ensino Bsico Federal; fixa
o escalonamento vertical e os valores dos soldos dos militares das Foras Armadas; altera a
Lei no 8.745, de 9 de dezembro de 1993, que dispe sobre a contratao por tempo determinado para atender necessidade temporria de excepcional interesse pblico, a Lei no 8.112,
de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis
da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais, a Lei no 10.484, de 3 de julho de
2002, que dispe sobre a criao da Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnica de
Fiscalizao Agropecuria (GDATFA), a Lei no 11.356, de 19 de outubro de 2006, a Lei no
11.507, de 20 de julho de 2007; institui sistemtica para avaliao de desempenho dos
servidores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional; revoga dispositivos da Lei no 8.445, de 20 de julho de 1992, a Lei no 9.678, de 3 de julho de 1998, dispositivo
da Lei no 8.460, de 17 de setembro de 1992, a Tabela II do Anexo I da Medida Provisria no
2.215-10, de 31 de agosto de 2001, a Lei no 11.359, de 19 de outubro de 2006; e d outras
. Lei n. 11.890, de 24 de dezembro de 2008. Dispe sobre a reestruturao da
composio remuneratria das Carreiras de Auditoria da Receita Federal do Brasil e Auditoria-Fiscal do Trabalho, de que trata a Lei no 10.910, de 15 de julho de 2004, das Carreiras
da rea Jurdica, de que trata a Lei no 11.358, de 19 de outubro de 2006, das Carreiras de
Gesto Governamental, de que trata a Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de
2001; das Carreiras do Banco Central do Brasil (BACEN), de que trata a Lei no 9.650, de 27
de maio de 1998; e da Carreira de Diplomata, de que trata a Lei no 11.440, de 29 de
dezembro de 2006; cria o Plano de Carreiras e Cargos da Susep, o Plano de Carreiras e
Cargos da CVM e o Plano de Carreiras e Cargos do IPEA; dispe sobre a remunerao dos
titulares dos cargos de Tcnico de Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata a
Lei no 9.625, de 7 de abril de 1998, e dos integrantes da Carreira Policial Civil dos extintos
Territrios Federais do Acre, Amap, Rondnia e Roraima de que trata a Lei no 11.358, de
19 de outubro de 2006, sobre a criao de cargos de Defensor Pblico da Unio e a criao
de cargos de Analista de Planejamento e Oramento, e sobre o Sistema de Desenvolvimento
na Carreira (SIDEC); altera as Leis nos 10.910, de 15 de julho de 2004, 11.358, de 19 de
outubro de 2006, e 9.650, de 27 de maio de 1998, 11.457, de 16 de maro de 2007; revoga
dispositivos da Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, das Leis nos
9.650, de 27 de maio de 1998, 10.593, de 6 de dezembro de 2002, 10.910, de 15 de julho de
2004, 11.094, de 13 de janeiro de 2005, 11.344, de 8 de setembro de 2006, e 11.356, de 19
de outubro de 2006; e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo,
26 de dezembro de 2008. Seo 1.
. Medida Provisria n. 2.229-43, de 6 de setembro de 2001. Dispe sobre a
criao, reestruturao e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas tcnicas
no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e d outras
217
. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Gesto

da Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental - EPPGG Documento de referncia para a Gesto da Carreira de EPPGG. Braslia, SEGES: 2008. 39 p.
Disponvel em: <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/EPPGG/
seges/gestao_da_carreira.pdf>. Acesso em: 3 de fevereiro de 2009.
. Portaria n. 524, de 15 de agosto de 2002. Dispe sobre a regulamentao da
Gratificao de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gesto (GCG). Dirio Oficial da
Unio / Poder Executivo, 20 de agosto de 2002. Seo 1.
BRITO, Valria da Glria Pereira, et al. Relaes de poder, conhecimento e gesto do Desempenho. Revista de Administrao Pblica (RAP), Rio de Janeiro, 35(4): 45-62, jul./ago. 2001.
Disponvel em: <http://ead.enap.gov.br/moodle/mod/resource/view.php?id=3372>. Acesso
em: 22 de fevereiro de 2009.
FERRAREZI, Elizabete; ZIMBRO, Adlia. Formao de carreiras para a gesto pblica contempornea: o caso dos Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Revista do
Servio Pblico, Braslia. ENAP, v. 57, p. 63-84, jan/mar. 2006.
ROUANET, Sergio Paulo. Criao no Brasil de uma escola superior de administrao pblica.
Braslia: ENAP, 2005.
SANTOS, Luiz Alberto dos; CARDOSO, Regina Luna Santos. Carreiras de executivos pblicos e
o ciclo de polticas pblicas: a experincia dos gestores governamentais no Governo Federal
do Brasil. Braslia: Associao Nacional dos Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental, 2000. 31. Apresentado no V Congresso Internacional do Centro LatinoAmericano de Administrao para o Desenvolvimento (CLAD).
SANTOS, Paulo Ricardo Godoy. Avaliao de desempenho no contexto da administrao
pblica federal direta: aspectos determinantes de sua efetividade. 2005. 140 f. Dissertao
(Mestrado em Administrao) - Universidade de Braslia (UNB), Braslia, 2005.
Simone Maria Vieira de Velasco graduada em Administrao pelo Centro Universitrio de

Cincias Gerenciais da Unio de Negcios e Administrao (UNA), Belo Horizonte, MG;
Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP) e Coordenadora-Geral de Avaliao de Desempenho do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Contato: simone.velasco@planejamento. gov.br
218
CAPTULO V
220
Sistemas de remunerao, justia e suporte organizacional
SISTEMAS DE REMUNERAO, JUSTIA E

SUPORTE ORGANIZACIONAL
Introduo
As acentuadas transformaes econmicas, polticas e sociais
decorrentes do intenso processo de globalizao e internacionalizao de
capitais, da incorporao de novas tecnologias e da estagnao de recursos
financeiros tm impelido as organizaes a adotarem novas estratgias
e competncias essenciais. Com isso, busca-se inovao, flexibilidade,
mudanas sustentadas e novos modelos de gesto, com vistas obteno
de melhor qualidade nos produtos e servios oferecidos aos clientescidados, que vm se mostrando, nos dias atuais, cada vez mais informados e exigentes.
Motta (1997) argumenta que, neste mundo globalizado e competitivo
e de tendncia uniformizao tecnolgica, o diferencial de qualidade das
instituies se d pela competncia de seu capital intelectual. As pessoas,
quando valorizadas, motivadas e comprometidas, colocam disposio das
organizaes seus conhecimentos, habilidades e mltiplas experincias, que,
se bem aproveitados, contribuem decisivamente para o desenvolvimento
organizacional. Em razo disso, a gesto de pessoas tem se tornado uma
questo central no gerenciamento estratgico das instituies, merecendo
ateno, tecnologia e capital.
No contexto das mudanas que vm ocorrendo nos processos de
gesto de pessoas, destacam-se aquelas inerentes s recompensas financeiras e sociais, contemplando os diversos sistemas de remunerao,
221
notadamente aqueles com foco estratgico, que buscam recompensar, de

maneira justa e equitativa, a contribuio de indivduos e grupos pelo sucesso
organizacional. Entretanto, imperioso considerar no processo de concepo
desses instrumentos no apenas as necessidades estratgicas das organizaes, mas tambm os interesses de seus colaboradores. Na percepo
destes, nem sempre h equidade, justia e suporte organizacional nas formas
de recompensa.
Mikula (1980) trata o construto justia como fenmeno humano
complexo, com vrias facetas, e sublinha sua relevncia para a filosofia
desde a antiguidade e, mais recentemente, como varivel de estudo da
psicologia. O tema justia organizacional tambm se reveste de grande
complexidade e requer que os dirigentes e gestores compreendam quando e
em que condies os trabalhadores atribuem como justas as distribuies de
recursos (justia distributiva), os procedimentos utilizados para sua
distribuio (justia procedimental) e as interaes sociais que ocorrem entre
as pessoas, em especial entre gestores e seus subordinados (justia
interacional). Os estudos empricos sobre o tema tm demonstrado que as
relaes entre indivduos e organizaes possuem um carter de troca, no
qual o trabalhador contribui com o trabalho para satisfazer suas necessidades e a organizao, em contrapartida, utiliza-se dos mecanismos de
recompensas financeiras e sociais para atra-lo, ret-lo e incentiv-lo. Por
isso, as pessoas tm necessidade de perceber que suas contribuies esto
recebendo retribuies justas, equitativas e equilibradas.
O presente captulo tem por finalidade analisar o estgio atual das
formas de recompensas utilizadas pelas organizaes, enfatizando as
limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao e as tendncias e
caractersticas observadas nos sistemas mais contemporneos, como: remunerao fixa funcional modernizada, remunerao varivel, remunerao
por competncias e participao acionria, entre outras formas estratgicas
de remunerao. Contempla tambm um breve olhar sobre justia, com
nfase na justia organizacional e multidimensional, pressupostos e fundamentos que caracterizam suporte organizacional.
222
Sistemas de remunerao
Sistemas tradicionais de remunerao
Os sistemas tradicionais de remunerao tm como base, na sua parte
fixa, a administrao de salrios, que se constitui relevante processo de
gesto de pessoas, na medida em que esperado dos gestores organizacionais
o pagamento de uma remunerao justa, equilibrada e condizente com o
desempenho funcional do empregado. O termo justia, nesse contexto, tende
a levar os atores envolvidos na relao de emprego a percepes distintas,
que necessitam ser bem gerenciadas, sob pena de conflitos e prejuzos
organizao e aos seus empregados.
Remunerao fixa funcional
Como o prprio nome denota, essa forma de remunerao determinada pela estruturao dos cargos e salrios, buscando assegurar a manuteno dos equilbrios interno e externo dos salrios. O interno se d pelo
processo de estruturao de cargos e resulta na sua hierarquizao e
classificao. J o externo obtido em funo da adequao salarial dos
cargos da organizao aos salrios praticados no mercado de trabalho. Tratase, portanto, do sistema de remunerao mais tradicional existente nas
organizaes brasileiras, do qual se originou a to conhecida expresso Plano
de Cargos e Salrios (PCS).
A presena da remunerao funcional nas organizaes data do
incio do sculo XX e teve seu foco original no processo de produo
taylorista-fordista, no qual a padronizao, a repetio e a simplificao
de tarefas se constituam nos pilares bsicos da produo em escala. Taylor,
ao desenvolver estudos sobre tempos e movimentos necessrios execuo
de cada tarefa na fbrica, props como recompensa sistemas de incentivo
e remunerao focados no cargo, como forma de aumentar a produtividade. Tessari (1991) enfatiza que os trabalhos de Taylor viabilizaram a
implantao dos mtodos tradicionais de avaliao de cargos e estruturao
de salrios, os quais vinham predominando nas organizaes at o final da
ltima dcada.
223
Esse modelo tradicional de remunerao foi concebido para ser

aplicado em organizaes que se caracterizam por burocracia rgida e
possuem diviso de tarefas e linhas de autoridade e responsabilidade bem
definidas, em que, tradicionalmente, impera o sistema taylorista/fordista de
produo. Contudo, Lawler (1990) ressalta que a remunerao funcional
refora a hierarquia e o respeito exagerado a normas e procedimentos, inibe
a criatividade e o esprito empreendedor e no considera o foco nos clientes.
Hiplito (2001), por sua vez, destaca a baixa flexibilidade, a dificuldade em
acompanhar os objetivos organizacionais, o alto custo de manuteno do
sistema de administrao salarial, a baixa confiabilidade das informaes
obtidas nas pesquisas salariais e o reconhecimento do tempo de servio em
detrimento do resultado apresentado no trabalho.
Na percepo de Resende (2002), a administrao salarial passa por
significativas mudanas, a comear pela nomenclatura PCS, que lembra
rigidez, anacronismo, burocracia e direitos adquiridos no condizentes com
os dias atuais, que se caracterizam apesar da obsolescncia da legislao
trabalhista pela busca da modernidade nas relaes de trabalho com foco
em processos de trabalho e resultados organizacionais. O citado autor destaca a estabilidade da economia, o ambiente propcio a mudanas
organizacionais e a sedimentao de novos modelos de administrao salarial
em pases de primeiro mundo como fatores decisivos para que as organizaes brasileiras pudessem migrar, gradativamente, da administrao salarial
tradicional para formas compostas e contemporneas de remunerao, com
escopo na modernizao da remunerao funcional e na remunerao
varivel. Todavia, em que pesem os problemas elencados, prenuncia-se que
a remunerao fixa, baseada no cargo, no ser abandonada, posto que
ainda constitui a base dos sistemas de remunerao, e deve ser considerada
instrumento relevante da remunerao composta, desde que busque o alinhamento dos esforos individuais com as diretrizes e estratgias organizacionais
e possua orientao para processos e resultados.
Nesse contexto, os resultados esperados dos sistemas tradicionais de
remunerao tiveram alteraes significativas na ltima dcada. No passado,
esperava-se desses sistemas, to somente, o estabelecimento de estruturas
de cargos e carreiras justas e equitativas internamente e estruturas de salrios
224
equilibrados com o mercado de trabalho. Nos dias atuais, demanda-se o

alinhamento dessas estruturas e da poltica de remunerao com estratgias
organizacionais e processos de trabalho que agregaram valores organizao e que contribuam, decisivamente, para o alcance de seus resultados.
Tendncias e prticas em sistemas de remunerao
Segundo Rabelo-Santos (2004), a forma de remunerao aplicvel a
cada organizao no to simples quanto parece primeira vista. Necessita ser estudada e planejada, na medida em que cada organizao tem suas
caractersticas, realidade e necessidades, consubstanciadas pelo mercado,
clientes, cultura, valores, estratgias, competncias essenciais e arquitetura
organizacional, fatores preponderantes na concepo do(s) sistema(s) a
ser(em) adotado(s). Um sistema de remunerao eficaz e efetivo caracteriza-se pela flexibilidade, alinhamento com os demais processos de gesto
de pessoas e, sobretudo, com os objetivos estratgicos e o negcio da organizao. Ainda de acordo com Rabelo-Santos e Odelius (2008), no incio da
dcada de 1990 foram publicadas vrias obras apresentando o estado da
arte da administrao salarial, abordando a evoluo dos conhecimentos e
das pesquisas e o pagamento por desempenho (Hopkins e Mawhinney, 1992;
Henemen, 1992). Esses livros buscavam orientar as organizaes quanto
aplicabilidade e desenho dos sistemas, etapas de desenvolvimento, possveis
problemas e cuidados para obter efetividade na sua implementao.
Henemen (1992) recomenda ainda o uso de estratgias de comunicao para a divulgao do sistema, salientando a importncia das percepes dos empregados a respeito do sistema de mrito para aceitao desse.
Outro destaque se refere diferena de impacto de pagamentos por
desempenho, incorporados ao salrio e eventuais bnus pagos circunstancialmente, em funo dos resultados obtidos em determinado perodo, sem a
segurana de que iro se manter ao longo do tempo.
Outras publicaes, por sua vez, comeam a enfatizar a necessidade
de concepo de novos sistemas de remunerao focados nas estratgias
organizacionais (Lawler, 1990; Schuster & Zingheim, 1992; Wilson, 1995;
Flanery et al., 1997; Resende, 1999; Wood Jr. et al., 1999; e Hiplito, 2001),
225
enquanto outros escritos abordam aspectos especficos, como sistema de

pagamentos variveis (Belcher Jr., 1996; Guimares, 1999; Xavier et al.,
1999); pagamentos para equipes (Gross, 1995); ou o efeito da remunerao
sobre a sade mental (Odelius e Codo, 1999).
Ao rever estudos sobre formas compostas de recompensa, observase uma divergncia conceitual quando se fala de tendncias nos sistemas de
remunerao. Autores como Resende (1999), Flanery et al. (1997) e Wood
Jr. et al. (1999) tratam essas tendncias como remunerao estratgica.
Em contrapartida, autores mais acadmicos, como Guimares (1999),
Odelius e Codo (1999) e Xavier et al. (1999), sugerem que essas tendncias
fazem parte da chamada remunerao varivel. Wood Jr. et al. (1999)
definem remunerao estratgica como a combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao e as classifica em: remunerao funcional,
salrio indireto, remunerao por habilidades e competncias (decorrente
da entrega feita pelo indivduo organizao), plano privado de aposentadoria, remunerao varivel (com escopo na participao nos lucros ou
resultados das empresas), participao acionria e alternativas criativas
(prmios, gratificaes e outras formas de reconhecimento). Na viso de
Xavier et al. (1999), convencionou-se chamar de remunerao estratgica
a utilizao combinada dessas diferentes formas de remunerao, devido
necessidade de elas estarem integradas e direcionadas para os negcios e
estratgias da organizao.
Fato que as organizaes que se caracterizam por adotarem a filosofia baseada no trabalho em equipe, desenvolvimento contnuo e busca
incessante de resultados vm dando preferncia remunerao composta,
que contempla no apenas a remunerao funcional modernizada (reduo
do nmero de cargos com a adoo de cargos amplos e estratgicos,
descritos com atribuies principais e requisitos essenciais, carreira nica e
ampliao de faixas salariais), mas tambm outras formas de remunerao,
tais quais: remunerao varivel e por competncia, fundamentadas na efetiva contribuio ou performance de indivduos e grupos para o alcance de
resultados organizacionais, entre outras formas criativas e complementares
de remunerao.
226
Remunerao fixa funcional modernizada

Entre as principais caractersticas inerentes modernizao da
remunerao, destaca-se uma nfase menos operacional/tecnicista e mais
estratgica, incluindo o redesenho de cargos, com utilizao de cargos
multifuncionais e estratgicos, a reviso e adaptao dos mtodos de avaliao
de cargos, maior flexibilidade e dinamismo na estrutura de remunerao e
gerenciamento mais efetivo da poltica salarial com a participao dos gestores
organizacionais.
As etapas interdependentes do processo de elaborao de um Plano
de Cargos, Carreira e Remunerao (PCCR), focado na modernidade, esto
contidas na Figura 1.
Figura 1: Rabelo-Santos (2004).
Figura 1: Processo de elaborao de um PCCR modernizado

Esse novo enfoque de concepo da remunerao funcional contempla
as seguintes etapas e fases:
227
a) Planejamento do trabalho
Anlise documental
To importante quanto o estabelecimento de objetivos e princpios,
tais como participao, transparncia e imparcialidade, que nortearo o
trabalho, essencial que se faa, preliminarmente, uma criteriosa anlise
documental em legislaes, atos normativos, instrumentos da organizao
inerentes gesto de pessoas e referncias acadmicas, com vistas a
assegurar o nivelamento prvio dos integrantes da comisso responsvel
pela elaborao do PCCR.
Diagnstico e diretrizes
Busca-se enfatizar o diagnstico da situao atual (qual plano a organizao possui; seus pontos fortes e fracos). Esse diagnstico das estruturas de
cargos, carreira, salrios e poltica de remunerao da organizao dar subsdio ao estabelecimento de diretrizes que devem nortear a elaborao ou
reformulao do PCCR, levando-se em conta suas necessidades estratgicas e
os legtimos interesses de seus colaboradores. A legitimidade dessas diretrizes
depende de sua aprovao pelos dirigentes e sua divulgao na organizao.
Divulgao do trabalho
Com o objetivo de assegurar o exerccio dos aludidos princpios
norteadores do PCCR, imperioso que se divulgue os resultados obtidos
com o diagnstico e as diretrizes que devem subsidiar as etapas subsequentes
de todo o processo de concepo do instrumento. Todavia, a divulgao
deve ser feita de forma clara, transparente e objetiva. A informao incompleta to ruim como a ausncia de informaes e contribui para que se
criem falsas expectativas, que tendem a gerar ansiedades nos colaboradores.
b) Estruturao de cargos e carreira
Essa etapa de grande relevncia na concepo de todo instrumento
e contempla as seguintes fases:
228
Delineamento de cargos
A estruturao de cargos e carreiras deve, necessariamente, iniciarse por um acurado delineamento de cargos, que ter como subsdio, alm
das diretrizes estabelecidas na etapa anterior, as estratgias, competncias
essenciais e os processos de trabalho, que agregam valores organizao e
visam tornar mais rpido o atendimento das necessidades dos clientes. Para
tanto, utiliza-se de forma isolada ou concomitantemente, em conformidade
com a realidade e as caractersticas da organizao, algumas ferramentas,
a saber: questionrio, entrevista (individual ou por grupos focais) e observao. Cada um desses mtodos de coleta de dados tem suas especificidades,
vantagens e desvantagens e exige do analista de gesto de pessoas um
abalizado conhecimento e habilidades na sua aplicao.
Trata-se, portanto, de um processo de anlise de cargos que deve
buscar a eficcia e efetividade da estrutura ocupacional, por meio do
levantamento, anlise e descrio das atribuies principais ou competncias
do empregado (o que faz e para que faz finalidade da sua execuo).
Tambm deve ser feito pelo colaborador para que a sua unidade organizacional
execute efetivamente suas competncias essenciais e facilite o alcance da
misso organizacional.
Esse relevante foco de alinhamento das descries e especificaes
(requisitos) de cargos s estratgias e competncias organizacionais resulta,
necessariamente, na reduo do nmero de cargos, com descries estrategicamente modificadas, que tero impacto na hierarquizao e classificao
de cargos e carreiras. Com isso, obtem-se a almejada modernizao de
cargos de provimento efetivo, com nfase em cargos amplos e estratgicos,
que devem ser descritos com base em atribuies principais e requisitos
essenciais, como: escolaridade, conhecimentos, habilidades, atitudes e
responsabilidades requeridas, entre outros requisitos julgados relevantes.
Avaliao e classificao de cargos
Trata-se da fase subsequente de estruturao de cargos, cuja finalidade estabelecer o valor relativo dos cargos para a organizao, levandose em conta as descries e especificaes de cargos obtidas na fase anterior.
229
feita por um comit de avaliao, devidamente treinado pelos analistas de

cargos e salrios e/ou consultoria contratada, mediante a aplicao de sistemas
ou mtodos de avaliao (qualitativos ou quantitativos, como: escalonamento
por combinao binria pontuada, pontos, hay, entre outros). Eles devem ser
compatveis com a realidade e as necessidades da organizao. Ao trmino
dessa fase, tem-se o ranking ou a hierarquia dos cargos avaliados.
Posteriormente, os cargos so classificados em grupos ocupacionais
ou em carreira(s), que levando-se em conta valores organizacionais, estratgias de negcio e de gesto de pessoas, especificidades das categorias
profissionais, entre outras variveis relevantes possuem desenhos diversos,
como estruturas em linha, em rede, paralelas ou em Y.
c) Estruturao de salrios
Consiste na etapa subsequente estruturao de cargos e carreira,
que busca o equilbrio externo dos salrios por meio das seguintes fases:
Pesquisa salarial
Deve primar pelos fundamentos tcnicos inerentes sua elaborao,
como: escolha dos cargos e empresas a serem pesquisadas; elaborao do
caderno de pesquisa; coleta, tabulao e anlise dos dados obtidos, uma vez
que o seu resultado subsidiar a elaborao das novas tabelas ou matrizes
salariais, tanto para os cargos de provimento efetivo quanto para os cargos
de provimento transitrio. As descries e especificaes de cargos so
indispensveis na coleta de dados ocasio em que se comparam os perfis
dos cargos da empresa pesquisada com aqueles existentes nas empresas
pesquisadoras. Em razo disso, a sntese dessas descries e requisitos dos
cargos pesquisados devem estar contidas no caderno de pesquisa salarial.
Tabelas salariais
Essa ltima fase de estruturao salarial deve considerar as aludidas
diretrizes elaboradas no incio dos trabalhos do PCCR, as disponibilidades
oramentrias e financeiras da organizao e os resultados obtidos tanto na
avaliao e hierarquizao dos cargos quanto na tabulao da pesquisa
230
salarial. O ajuste de curvas salariais obtido por meio da correlao entre

essas duas variveis (equilbrio interno dos cargos e equilbrio externo dos
salrios com o mercado pesquisado).
As organizaes mais modernas tm, na medida do possvel, buscado
implementar tabelas salariais contendo as chamadas bandas largas
de salrios, amplamente utilizadas em organizaes de pases de primeiro
mundo, uma vez que proporcionam maior flexibilidade no gerenciamento de
salrios.
d) Poltica salarial
A existncia de consistentes estruturas de cargos, carreira e remunerao obtidas nas etapas anteriores no significa, necessariamente, a garantia
de boas polticas remuneratrias. Em razo disso, imprescindvel que o
PCCR contemple, de forma clara e objetiva, princpios e diretrizes que
nortearam o trabalho; glossrio de termos tcnicos; metodologia utilizada na
sua elaborao; estruturao ocupacional; sistemas de remunerao, provimento de cargos e desenvolvimento funcional; entre outras que consubstanciam a manualizao do PCCR. imperioso que se busque tambm uma
integrao com os demais processos de gesto de pessoas, visando assegurar
a propalada atuao sistmica.
Essas so, de forma bastante sumarizada, as etapas interdependentes
do processo de elaborao de um PCCR, caracterizadas com viso de futuro,
foco nas necessidades organizacionais e de seus cliente e na busca da
modernidade na gesto estratgica de pessoas.
Sistemas complementares de remunerao focados nas
estratgias e competncias organizacionais
Tendo em vista as exigncias do mundo corporativo moderno, as
organizaes em geral, inclusive do setor pblico, tm sido compelidas a
adotar, alm da remunerao fixa funcional modernizada, outras formas
estratgicas e diferenciadas de remunerao, que, juntamente com outros
processos de gesto de pessoas, contribuiro para o desenvolvimento
organizacional sustentado.
231
Remunerao varivel
Entre os sistemas de remunerao focados nas estratgias corporativas, que visam atrelar o desempenho dos colaboradores ao cumprimento
dos objetivos organizacionais, tem-se a remunerao varivel, idealizada
como uma forma complementar e flexvel de remunerao, concedida periodicamente ao trabalhador, em razo do cumprimento de metas e objetivos
organizacionais previamente estabelecidos.
Segundo Wood Jr. e Picarelli (1996), a remunerao varivel
constitui-se de diferentes modalidades, tais como: bnus institucional;
comissionamento, ganhos de produtividade; participao nos lucros ou
resultados (PLR); incentivos individuais ou grupais; plano de distribuio
e/ou compra de aes da empresa (conhecidos como stock options); entre
outras. A PLR contempla a distribuio de lucros e a participao nos
resultados e, geralmente, define os parmetros para transformao dos
resultados alcanados em prmios a serem concedidos aos empregados.
De acordo com Nagem (2002), a crescente popularidade da remunerao
varivel consequncia da implementao de processos de mudana
organizacional e visa convergir esforos para melhorar o desempenho e
os resultados organizacionais. A origem dessas prticas de recompensa
bem antiga e est vinculada aos prmios por produtividade ou pagamento
por pea, utilizados desde o comeo do sculo passado em algumas organizaes da Europa e da Amrica do Norte.
Na percepo de Carvalho (2001), um programa de remunerao
varivel necessita ser planejado com flexibilidade e alinhamento s estratgias organizacionais, para que possa absorver as mudanas exigidas pelo
mercado e pelo prprio negcio. Nele, os indicadores de desempenho so
dinmicos, abrangem os aspectos quantitativos, qualitativos e comportamentais e devem traduzir as aes das pessoas e seu impacto na organizao. Milkovich e Boudreau (2000) salientam que a principal inteno por
trs dos planos de participao nos resultados o uso da remunerao como
uma forma de vincular os objetivos individuais aos objetivos da organizao
e enfatizar que a melhoria do desempenho institucional envolve tanto o esforo
da pessoa quanto o da equipe de trabalho.
232
Nesse mesmo sentido, Guimares (1999) sugere que a remunerao

varivel consiste no valor pago na forma de gratificao, bnus, prmio,
participao nos lucros ou resultados, adicionado ao salrio fixo do empregado,
segundo uma periodicidade estabelecida pela organizao, em contraprestao
ao diferencial de produtividade apresentado pelo indivduo, se comparado com
seus pares, geralmente ocupantes do mesmo cargo. Na mesma direo, Xavier
et al. (1999) salientam que os modelos de remunerao varivel mais difundidos
so bnus, gratificaes, comisso, incentivos por campanhas, gainsharing e
participao acionria. Para os ltimos autores, remunerao varivel o
sistema de remunerao do resultado, cuja premissa bsica para o reconhecimento e recompensa o alcance dos objetivos desejados. Em contrapartida,
a participao nos lucros decorrente do pagamento de parte dos lucros da
organizao aos empregados, desde que os lucros tenham excedido ao nvel
previamente estabelecido. Vrias organizaes em todo o mundo adotam esse
sistema.
Segundo Rabelo-Santos (2004), a PLR no novidade no Brasil, visto
que j constava no art. 157, inciso IV, da Constituio Federal de 1946. Na
atual Carta Magna, est contida no Artigo 37, inciso XI, a participao nos
lucros ou resultados, desvinculada da remunerao, conforme definido em
lei. Entretanto, a regulamentao desse dispositivo constitucional somente
ocorreu no Governo Itamar Franco, com a edio da Medida Provisria
no 794/94, que, depois da 77a reedio, foi convertida na Lei Ordinria no
10.101/00, de 19 de dezembro de 2000. Na administrao pblica federal,
incluindo as empresas pblicas e sociedades de economia mista, a referida
legislao infraconstitucional no foi considerada autoaplicvel, razo pela
qual o Conselho de Controle de Empresas Estatais (CCEE) editou a Resoluo no 10, de 09 de junho de 1995, que dispe sobre a participao dos
trabalhadores nos lucros ou resultados das organizaes pblicas.
Remunerao por competncias
De acordo com Guimares e Medeiros (2003), entre as correntes
existentes na literatura que tratam da abordagem da competncia no mundo
do trabalho, duas se destacam. A primeira, representada por autores como
Prahalad e Hamel (1990) e Hill e Jones (1998), enfatiza as competncias
233
crticas em administrao estratgica. Na percepo desses autores, uma

competncia essencial compreende um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e de valores que geram vantagem competitiva para a organizao. Essas competncias organizacionais
devem produzir bens ou servios percebidos como diferenciados e de valor
superior pelos clientes, bem como de difcil imitao pela concorrncia. A
segunda corrente, da gesto de recursos humanos, tem como autores
Whiddett e Holyforde (1999), que preconizam o uso do conceito de competncia para integrar as atividades de gesto de RH por intermdio do uso
sistmico dos processos de seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao
e remunerao. Na viso desses autores, o conceito de competncia est
associado s descries de tarefas e resultados do trabalho que possibilitam
mensurar a habilidade do indivduo em obter um desempenho compatvel
com os padres requeridos pela empresa. Tambm est liagado s prescries
dos comportamentos esperados desses indivduos no ambiente de trabalho
ou at mesmo a associao das duas condies.
Durand (1998 apud BRANDO e GUIMARES, 2002) entende o conceito
de competncia baseado numa trade que contempla conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando no apenas questes tcnicas, mas tambm
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. O autor enfatiza ainda
que o desenvolvimento de competncias obtido por intermdio da aprendizagem, tanto individual quanto coletiva, envolvendo, simultaneamente, as
citadas dimenses, que congregam assimilao de conhecimentos, integrao
de habilidades e adoo de atitudes importantes para a obteno de alto
desempenho funcional. Assim, a utilizao de um modelo de gesto de
pessoas baseado em competncias demanda aes eficazes e efetivas de
planejamento, seleo, desenvolvimento e remunerao focados nas
competncias essenciais da organizao e nas competncias requeridas das
pessoas que nela trabalham.
Nessa linha de raciocnio, Brando e Guimares (2002) concluem que
o uso da abordagem da competncia no mundo do trabalho tem a finalidade
precpua de possibilitar s organizaes formas flexveis de gesto. O construto
flexibilidade, de grande relevncia para a administrao contempornea, est
associado concepo de que as organizaes esto em constante processo
234
de mudana e adaptao e, por isso, podem ser entendidas como um conjunto

de processos (GONALVES, 2000) em constante interao.
Nesse sentido, Volberda (1998a apud BRANDO e GUIMARES, 2002)
ressalta que o gestor de organizaes, tanto privadas quanto pblicas, deve
possuir a capacidade de administrar as competncias organizacionais e
humanas. Assim como as equipes de trabalho, que buscam, por meio de
novas arquiteturas, a mudana e a inovao, com vistas a assegurar organizao o alcance de nveis de excelncia e efetividade que permitam sua
sobrevivncia e desenvolvimento em ambientes dinmicos e complexos
existentes no cenrio contemporneo.
Em sntese, tendo em vista a importncia da atuao sistmica nos
vrios processos de gesto de pessoas, Brando e Guimares (2002 apud
Guimares e Medeiros, 2003) enfatizam que no possvel tratar esse
importante construto sem considerar seus efeitos na gesto de desempenho,
uma vez que a competncia representa o desempenho real e observvel,
que se traduz nos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para
alcanar o desempenho esperado. Assim, na viso desses autores, a gesto
de competncias e a de desempenho representam relevantes instrumentos
de gesto de pessoas que se complementam na efetiva gesto organizacional
e que do insumos indispensveis implementao do sistema de remunerao por competncia.
Ao alavancar nesses relevantes construtos inerentes competncia,
criou-se, nas ltimas dcadas, um novo sistema de remunerao denominado remunerao por competncia , que busca alinhar estratgias, polticas
e processos da organizao aos aspectos inovadores de gesto de pessoas,
com vistas ao alcance dos resultados esperados pelo negcio. Com caractersticas prprias e foco no indivduo, esse sistema foi idealizado para diferenciar os salrios dos colaboradores, levando-se em conta suas entregas,
comportamentos e resultados alcanados, procurando remuner-los pelas
competncias que lhe so demandadas.
Alinhando-se ao pensamento de outros renomados autores, Souza et
al. (2006) enfatizam que a efetividade do modelo de remunerao por
competncia est diretamente relacionada com o seu vnculo s core
competence (competncias estratgicas da organizao), uma vez que os
235
perfis de competncias individuais so delineados a partir dessas competncias essenciais. As competncias individuais, por sua vez, devem ser
entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor s pessoas e s organizaes.
Segundo Vilhena (2008), a descrio de uma competncia deve
retratar o desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o
profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento descrito por
meio de um verbo e um objeto de ao, acrescido, sempre que necessrio, de uma condio, na qual se espera que o desempenho ocorra e de
um critrio que indique um padro de qualidade considerado minimamente
satisfatrio. Com vistas a facilitar o seu entendimento, a Tabela 1 traz as
caractersticas dessa descrio.
Tabela 1: Caractersticas da descrio por competncia
Verbo + objeto de ao
Critrio
Condio
Elabora pareceres
sem erros de portugus
utilizando linguagem
tcnica
Resolve problemas
do cliente
sem recorrer ao
supervisor
com rapidez e exatido
importante que se utilize na descrio por competncias verbos que

expressam ao concreta, que representam comportamentos passveis de
observao e mensurao, como elaborar, resolver, avaliar, selecionar e redigir,
entre tantos outros. Essas descries devem ser validadas semanticamente,
visando facilitar o seu entendimento e garantir que os colaboradores compreendam da mesma forma o comportamento descrito. Entre as ferramentas
utilizadas para descrio das competncias, tem-se a aplicao de questionrio, entrevistas estruturadas seja individual ou em grupos focais ,
observao do trabalho e a combinao dos mtodos citados.
Concluda a descrio das atividades, com foco nas competncias do
colaborador, o passo seguinte levantar, para cada uma dessas atividades,
conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam nas competncias
236
requeridas para o exerccio do cargo ocupado na organizao. Essas competncias (gerais e especficas) devem ser definidas e socializadas na organizao, visando facilitar o entendimento e o comprometimento de todos os
colaboradores.
J a avaliao do domnio da competncia pelos colaboradores, que
deve ser aferida por meio de um instrumento de gesto de desempenho,
pode ser representada pela escala contida na Tabela 2.
Tabela 2: Escala de avaliao de competncia
Nvel
Avaliao de Competncia
No demonstra conhecimentos
Demonstra conhecimentos e habilidades em nvel bsico
Demonstra conhecimentos e habilidades em nvel intermedirio
Demonstra conhecimentos e habilidades em nvel avanado
Multiplica conhecimentos e habilidades na organizao
Nesse contexto, o importante a busca da compreenso de tudo

aquilo que facilita e/ou dificulta o desempenho funcional do colaborador, ou
seja, a sua entrega efetiva e, em ltima instncia, a discrepncia existente
entre o resultado demandado e o efetivamente alcanado. Com isso, tem-se
a identificao dos gaps de competncia e promove-se aes de desenvolvimento com vistas a assegurar a almejada performance de excelncia.
Nesse sistema de remunerao, que, conforme salientado, focado
no ocupante do cargo, o aumento salarial tem como premissa a aquisio de
novas competncias ou a melhoria de performance naquelas existentes.
Vale ressaltar que a identificao, a escolha e o mapeamento das competncias organizacionais e individuais traduzem uma deciso estratgica dos
gestores que, por sua vez, tm a responsabilidade de priorizar aquelas que
favoream o alcance de resultados e o cumprimento dos objetivos organizacionais.
Entre os benefcios que a remunerao por competncia traz para a
organizao, destaca-se a possibilidade de melhor distribuio de custos na
folha de pagamento, evitando despesas desnecessrias e inesperadas. Com
237
isso, busca-se uma estratgia de remunerao alinhada dotao oramentria para a rubrica ou elemento de despesa de pagamento de pessoal.
Por fim, ressalte-se que, tendo em vista a necessidade de busca da
coerncia da arquitetura do sistema de remunerao com a cultura, valores,
estratgias e o prprio estgio de desenvolvimento organizacional, a maioria
das organizaes brasileiras, tanto da iniciativa privada quanto do setor pblico,
encontra dificuldades para implementar efetivamente essa forma contempornea de remunerao. Com isso, pode-se afirmar que a remunerao
por competncias tem evoludo de forma bem mais lenta do que se esperava por ocasio de sua idealizao, que se deu, nas ltimas dcadas, em
pases mais desenvolvidos.
Participao acionria
Trata-se tambm de uma forma complementar de remunerao
varivel, historicamente implementada em pases de primeiro mundo, que
vem, sobretudo a partir das ltimas dcadas, sendo gradativamente implantada em empresas brasileiras da iniciativa privada e em sociedades de
economia mista. Visa estimular a melhoria do comprometimento dos colaboradores com o sucesso organizacional e, por consequncia, estabelecer um
senso de identidade com a organizao.
Portanto, consiste no direito de opo de aquisio de aes, cujo
objetivo tornar os empregados acionistas da organizao, oferecendo-lhes
oportunidade de investimentos na prpria empresa em que trabalham.
Segundo Pontes (2005), existem algumas vantagens na aplicao dessa
modalidade de remunerao:
a responsabilidade compartilhada na busca da competitividade
organizacional, ou seja, os sucessos e fracassos devem ser divididos entre
todos os acionistas;
o empregado busca uma poupana forada e, havendo valorizao
das aes, recebe como juros os dividendos que lhe so devidos;
a empresa pode obter aporte de capital para investimentos, sem
depender de emprstimos bancrios.
Entre as modalidades de participao acionria, tem-se:
238
a) Distribuio de aes caracteriza-se como forma de remunerao varivel historicamente restrita aos executivos da organizao e diretamente ligada aos seus resultados. Com o passar dos tempos, vem sendo
paulatinamente oferecida aos colaboradores dos demais nveis hierrquicos,
que se destacam no desempenho de suas atividades, denotando elevado
nvel de entrega no cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao.
b) Venda de aes consiste na opo de venda de um nmero
limitado de aes que colocado disposio dos colaboradores com
condies especiais de pagamento.
c) Compra de aes caracteriza-se pela possibilidade de compra
de aes a um preo prefixado, numa data futura de mdio a longo prazo, na
qual o empregado pode obter ganho, caso o preo das aes no mercado
supere o preo prefixado por ocasio do exerccio da opo.
d) Aes virtuais consiste na concesso que a empresa faz aos
seus colaboradores do direito a aes ainda no disponveis, sendo geralmente utilizada em organizaes com boas perspectivas de expanso dos
negcios.
Contudo, o sucesso dessa forma complementar de remunerao nas
organizaes brasileiras ainda bastante questionado pelo trabalhador, seja
por uma questo cultural, seja porque no possui retorno garantido e, at
mesmo, como ocorre com a PLR, pela falta de transparncia na gesto de
todo o processo. Em razo disso, a participao acionria vem se tornando
um construto complexo e polmico nas organizaes brasileiras, e, nem sempre, alcanando os objetivos esperados.
Sistemas remuneratrios na administrao

pblica federal
Uma compreenso mais acurada do tema na administrao pblica
federal requer uma demonstrao da sua evoluo histrica desde
as primeiras dcadas do sculo passado, bem como das bases conceituais
utilizadas na concepo dos planos de cargos e carreira, historicamente
pautadas por instrumentos legais de ordem constitucional e
infraconstitucional.
239
Na percepo de Santos (1996 apud Kamada, 2009), a utilizao de

fundamentos tcnicos de avaliao e classificao de cargos na administrao pblica federal pode ser caracterizada em quatro fases embrionria, de maturao, de consolidao e de flexibilizao.
A fase embrionria se deu no incio do sculo XX e se estendeu at a
metade dos anos 1930. Nesse perodo, de aproximadamente trs dcadas, a
preocupao esteve centrada na organizao dos cargos com suas
retribuies. Foi um tempo rico em discusses conceituais e proposies,
contemplando vrias iniciativas no implementadas, com as seguintes
caractersticas:
proposio de regras para classificao e uniformizao de nomenclaturas de cargos pblicos;
classificao dos funcionrios em categorias bsicas, com igualdade de vencimentos para os agentes pblicos pertencentes a uma mesma
categoria, levando-se em conta as atribuies dos cargos;
estudo para reclassificao de cargos e fixao de vencimentos,
conforme disposto no Decreto no 3.990/1920.
A segunda fase, denominada de maturao, constitui-se num marco
importante para a concepo inicial do Plano de Classificao de Cargos do
governo federal, com a edio da Lei no 284, de outubro de 1936, que vigeu
at 1960. Essa legislao ficou conhecida como Lei do Reajustamento, tendo
em vista o seu foco principal: o de eliminar as disparidades salariais no
funcionalismo brasileiro quela poca. Entretanto, no tocante classificao
de cargos se limitou a estabelecer um princpio geral de formao de
carreiras, com base na descrio da natureza de suas atribuies, sem levar
em conta os requisitos de complexidade e responsabilidade.
A fase de consolidao teve incio com a edio da Lei no 1.711, de
28 de outubro de 1952, que instituiu o segundo estatuto dos servidores pblicos.
Quatro anos mais tarde foi publicada, como medida paliativa, a Lei no 2.745
de 1956, que tratava to somente de novos valores para os padres de
vencimento e referncias salariais. Posteriormente, elaborou-se, com base
no citado estatuto, o Plano de Classificao de Cargos, institudo pela Lei no
3.780, de 12 de julho de 1960, contendo os fundamentos tcnicos do sistema
de classificao de cargos, com diretrizes gerais para descrio de
240
atribuies e responsabilidades dos cargos, bem como caractersticas

especiais inerentes qualificao, formas de recrutamento e linhas gerais
para promoo e acesso.
A quarta e ltima fase, de flexibilizao, originou-se em cumprimento ao disposto no art. 94 do Decreto-lei no 200, de 25 de fevereiro de
1967, editado poca da ditadura militar da necessidade de revisar a
legislao e as normas aplicadas ao pessoal do servio pblico civil. Esse
detalhado estudo tcnico resultou na criao do to conhecido Plano de
Classificao de Cargos (PCC), institudo pela Lei no 5.645, de 10 dezembro
de 1970, que vigorou na administrao pblica por mais de 30 anos.
Esse plano foi concebido como instrumento nico de cargos da administrao pblica federal, com abrangncia nos trs poderes e nos tribunais de
Contas da Unio e do Distrito Federal. Buscou-se uma classificao mais
flexvel dos cargos, que foram alocados em 10 amplos grupos ocupacionais,
levando-se em conta a natureza e a afinidade dos trabalhos e nveis de conhecimentos aplicveis. Sua implantao se deu de forma gradativa em cada
rgo, mediante o cumprimento de requisitos definidos previamente.
Entre os dispositivos observados no plano, destaca-se o disposto no
o
art. 6 , que assegurava a possibilidade de provimento derivado de cargo
pblico por meio da ascenso funcional. Com isso, amparado na Constituio Federal vigente poca, pde-se implementar o desenvolvimento
funcional dos servidores, associado aprovao em processo seletivo interno
e ao sistema de treinamento e qualificao profissional.
No tocante estrutura remuneratria optou-se por fixar valores para
cada grupamento de categorias funcionais, observando a formao profissional exigida em cada categoria e a ponderao de fatores relacionados a
condies de trabalho e tempo de servio.
Aps alguns anos, contrariando a concepo que norteou o plano nico
da administrao pblica, com base na flexibilidade existente no Decreto-lei
no 200/67, as autarquias e fundaes pblicas foram autorizadas a conceber
seus prprios planos de cargos, mediante legislaes especficas, culminando
com a volta do regime celetista no servio pblico, em 1974.
A partir da dcada de 1980, iniciou-se, no contexto de redemocratizao do Brasil, especialmente no Governo do ento presidente Jos
241
Sarney (1985-1989), um processo lento e gradual de modernizao do Estado

brasileiro, que, segundo Ferrarezi e Zimbro (1996), resultou no incio da
almejada reforma administrativa do servio pblico federal. Tal processo
visava racionalizar e conter os gastos pblicos e, ao mesmo tempo, dotar os
quadros de pessoal das organizaes pblicas de servidores capacitados
para atender s crescentes demandas da sociedade, que, quela poca, j
se mostrava mais informada e exigente.
Em outubro de 1988, ainda no Governo Sarney, concluiu-se o processo
constituinte de elaborao e aprovao da atual Constituio Federal, que
trouxe, no Captulo VII, vrias alteraes no campo da administrao pblica.
A inteno era alavancar um processo de modernizao do Estado a exemplo do que vinha ocorrendo em alguns pases da Europa e da Amrica do
Norte.
Na percepo de Santos e Cardoso (2000), a necessidade de modernizao do Estado, sob a gide da nova Constituio Federal, levou
concepo e aprovao, por meio da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989,
da carreira tpica de Estado, denominada de Especialista em Polticas Pblicas
e Gesto Governamental (EPPGG). Essa carreira diferenciada, com foco
na efetividade da administrao pblica e no eivada de vcios existentes
em outros projetos corporativos de carreiras criados nas ltimas dcadas,
baseou-se em experincias bem-sucedidas de pases como Frana, Alemanha, Inglaterra, Canad e Argentina. Esses pases buscaram, em momentos
anteriores, solues para problemas anlogos encontrados no Brasil, entre
eles: descontinuidade administrativa, interferncia clientelista na gesto
pblica e necessidade imperiosa de conferir maior grau de transparncia e
qualidade tcnica ao processo de formulao, execuo e avaliao de
polticas pblicas.
Ao se fazer aluso importncia da criao da carreira de EPPGG
para a administrao pblica federal, indispensvel mencionar tambm
o oportuno e fundamentado processo de criao da Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP). Responsvel pelo curso de formao
inicial dos servidores aprovados em concurso pblico para exerccio em
cargos efetivos da referida carreira, bem como pelos cursos de aperfeioamento para promoo, entre outros relevantes eventos de capacitao para
242
servidores pblicos em geral, a ENAP foi concebida, simultaneamente com

a carreira de EPPGG, a partir de estudos tcnicos efetuados pelo embaixador Sergio Paulo Rouanet, a pedido do Departamento Administrativo do
Servio Pblico (Dasp). Hoje, a ENAP representa, para as organizaes
pblicas da administrao direta, autrquica e fundacional e seus servidores
pblicos, uma instituio de ensino respeitada, com uma proposta pedaggica
diferenciada em ensino de curta, mdia e longa durao.
Ainda no que tange estruturao de carreiras tpicas de Estado, no
mbito da administrao pblica federal, merece destaque o disposto no
inciso XXI, do art. 37, da Constituio Federal:
Art. 37. [...]
XXII As administraes tributrias da Unio, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municpios, atividades essenciais ao
funcionamento do Estado, exercidas por servidores de carreiras
especficas, tero recursos prioritrios para a realizao de suas
atividades e atuaro de forma integrada, inclusive com o
compartilhamento de cadastros e de informaes fiscais, na forma
de lei ou convnio.
Esse dispositivo constitucional assegura relevncia e prioridade diferenciadas s carreiras vinculadas administrao tributria, entre as quais
a carreira de Auditoria da Receita Federal, que contempla os cargos de
Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil e Analista Tributrio da Receita
Federal do Brasil, ambos de nvel superior. A esses cargos conferido
tratamento especial na alocao de recursos oramentrios e financeiros,
como forma de garantir eficcia e efetividade das atividades de gesto
tributria (tributao, arrecadao e cobrana, fiscalizao e controle
aduaneiro, tecnologia e segurana da informao, entre outras atividades
estratgicas de suporte tcnico) que lhe so atribudas.
Contudo, vale ressaltar que, no obstante as citadas experincias bemsucedidas na criao de relevantes carreiras tpicas de Estado, o tema
estruturao e administrao de carreiras constitui-se um dos grandes
desafios das organizaes na administrao pblica, haja vista o disposto no
243
art. 37, inciso II, da Constituio Federal, que trata da exigncia de concurso pblico, como requisito prvio para o provimento de cargos efetivos em
todos os rgos dos poderes da Unio, estados, Distrito Federal e municpios.
Segundo Rabelo-Santos (2008), esse dispositivo constitucional, que teve a
finalidade precpua de coibir o protecionismo e a falta de critrios tcnicos e
transparentes no provimento de cargos pblicos, tem dificultado sobremaneira
a viabilizao efetiva de carreiras no servio pblico. Em razo disso,
tm-se na administrao pblica muito mais planos de barreiras do que planos
de carreiras.
Com embasamento na tendncia de vincular o sistema remuneratrio
natureza, complexidade e responsabilidades do cargo, o art. 39 da citada
Carta Magna disciplinou que a Unio, os estados, o Distrito Federal e os
municpios deveriam instituir, no mbito de sua competncia, o regime jurdico
nico e os planos de carreira dos seus respectivos servidores.
Assim, decorridos pouco mais de dois anos da aprovao e promulgao da atual Constituio Federal, editou-se a Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos
civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais. Essa
legislao, tambm considerada um marco importante na relao da
administrao pblica com o servidor, traz vrios dispositivos que disciplinam
conceitos e critrios de provimento e vacncia de cargos pblicos; vencimento e remunerao; vantagens, licenas e afastamentos; deveres,
proibies, responsabilidades e penalidades; processo administrativo disciplinar e seguridade social do servidor; entre outros.
O art. 2o da referida lei conceitua cargo pblico como o conjunto de
atribuies e responsabilidades previstas na estrutura organizacional que
devem ser acometidas a um servidor. O conceito conceito foi bastante
questionado pelos estudiosos do assunto, por confundir competncias e
atribuies de unidades organizacionais, que, na maioria dos rgos, esto
contidas nos regimentos internos, com atribuies de servidores ocupantes
de cargos de provimento efetivo.
Os cargos pblicos devem ser criados por lei, podendo ser de
provimento efetivo ou em comisso e sempre remunerados na forma de
vencimento, tambm fixado por lei ordinria. De acordo com Kamada (2009),
244
a compreenso desses construtos inerentes remunerao na administrao

pblica passa pela anlise da Lei no 8.852, de 4 de fevereiro de 1994, que
estabelece os seguintes conceitos:
a) vencimento bsico ou vencimento: a retribuio devida ao servidor
pelo efetivo exerccio do cargo;
b) vencimentos: a soma do vencimento bsico com as vantagens
fixas do cargo; e
c) remunerao: a soma dos vencimentos com adicionais de carter
individual e demais vantagens, ou seja, retribuio composta de uma parte
fixa e outra varivel que depende de condies especiais da prestao do
servio, da produtividade ou outros aspectos definidos no estatuto do servidor.
No satisfeito com os resultados alcanados com a nova Carta Magna
e a legislao infraconstitucional, o governo federal aprovou, 10 anos mais
tarde, as emendas constitucionais no 19, de 4 de junho de 1998 (conhecida
como emenda da reforma administrativa), e no 20, de 15 de dezembro de
1998 (reforma da previdncia). A primeira continha a incorporao de conceitos que vo ao encontro da transformao de fundamentos estruturantes
do modelo vigente de relaes entre a administrao pblica e seus agentes,
estabelecendo condies para a adoo de novo sistema remuneratrio. A
segunda tratou de modificar o sistema de previdncia social do servidor
pblico, estabelecendo normas de transio e outras providncias inerentes
matria.
Entre os dispositivos contidos na atual Constituio Federal, com a
redao dada pela Emenda Constitucional no 19/98, merece destaque o
disposto em alguns pargrafos do art. 39, que assim preceitua:
Art. 39 . [...]
1o A fixao dos padres de vencimento e dos demais
componentes do sistema remuneratrio observar:
I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade
dos cargos componentes de cada carreira;
II os requisitos para a investidura;
III as peculiaridades dos cargos.
245
2o A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero

escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos
servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos
um dos requisitos para a promoo na carreira, facultada, para
isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes
federados.
Verifica-se ainda, no tocante composio remuneratria, a possibilidade de definio da relao entre a maior e a menor remunerao, assim
como seus limites, conforme preconizado no 5o do art. 39 e nos incisos XI,
XII e XIII do Art. 37, da Constituio da Repblica:
Art. 39. [...]
5o Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios poder estabelecer a relao entre a maior e a menor
remunerao dos servidores pblicos, obedecido, em qualquer caso,
o disposto no art. 37, XI.
No artigo 37:
Art. 37. [...]
XI a remunerao e o subsdio dos ocupantes de cargos,
funes e empregos pblicos da administrao direta, autrquica
e fundacional, [...], percebidos cumulativamente ou no, includas
as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, no
podero exceder o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros
do Supremo Tribunal Federal, aplicando-se como limite, [...],
limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento
do subsdio mensal, em espcie dos Ministros do Supremo
Tribunal Federal, no mbito do Poder Judicirio, aplicvel este
limite aos Membros do Ministrio Pblico, aos Procuradores e
aos Defensores Pblicos;
XII os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do
Poder Judicirio no podero ser superiores aos pagos pelo Poder
Executivo;
246
XIII vedada a vinculao ou equiparao de quaisquer

espcies remuneratrias para o efeito de remunerao de pessoal
do servio pblico.
Para Bergue (2007), a fixao de remunerao na administrao
pblica com base nesses dispositivos legais contribui para evitar desigualdades remuneratrias acentuadas que, em muitos casos, podem comprometer
o equilbrio das relaes funcionais no ambiente organizacional.
Outro dispositivo legal de grande relevncia, para conter os gastos
desordenados com pessoal, a Lei Complementar n 101, de 4 de maio de
2000, denominada Lei de Responsabilidade Fiscal, que define o conceito de
despesa total com pessoal e seus limites em relao receita corrente lquida
para cada poder de Estado e ente federado.
Ainda em relao remunerao, a Constituio Federal vigente prev
a adoo, na administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional,
de duas formas remuneratrias: remunerao fixa funcional (historicamente utilizada no servio pblico na sua forma mais tradicional) e remunerao
varivel (utilizada por meio de adicionais e gratificaes, inclusive de produtividade). Entretanto, independentemente da forma de remunerao utilizada,
a fixao ou alterao dos valores remuneratrios deve originar-se de projeto de lei do Executivo, condicionada previso oramentria para essas
despesas adicionais.
Ressalte-se que a remunerao fixa dos servidores pblicos organizados
em carreira vem sendo gradativamente transformada em subsdio, em virtude
da permisso contida nos 4o e 8o do art. 39 da Carta Magna, tambm com a
redao dada pela Emenda Constitucional no 19/98, que assim preceituam:
Art. 39 . [...]
4o O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os
Ministros de Estado e os Secretrios Estaduais e Municipais sero
remunerados exclusivamente por subsdio fixado em parcela nica,
vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono,
prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria,
obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI.
247
8o a remunerao dos servidores pblicos organizados em

carreira poder ser fixada nos termos do 4o
Segundo Velasco (2009), entre as razes que levaram a administrao
pblica federal a adotar gradativamente a remunerao por subsdio tem-se
o princpio da transparncia, uma vez que na forma de subsdio (parcela
nica de remunerao) o cidado consegue visualizar claramente o valor
total da remunerao paga ao prestador dos servios. Na percepo de
Bergue (2007), a opo pela remunerao em parcela nica apresenta
consequncias positivas na poltica remuneratria, visto que capaz de induzir
a almejada justia remuneratria e contribuir para reduo do ritmo de crescimento e na variao dos gastos com pessoal, pois elimina o componente
responsvel pelo crescimento inercial das despesas com pessoal as
vantagens pessoais, que, frequentamente, no so transparentes nos sistemas
remuneratrios das organizaes pblicas.
Merece destaque, haja vista sua abrangncia, a Lei no 11.357, de 19
de outubro de 2006, que dispe sobre a criao do Plano Geral de Cargos do
Poder Executivo (PGPE) em substituio ao PCC, criado pela citada Lei no
5.645/70, que vigeu na administrao pblica por mais de 35 anos. Alm
dessa nova lei que, entre outros aspectos relevantes, atenuou o enorme
achatamento salarial imposto, por mais de 10 anos, a milhares de servidores
pblicos da administrao direta menciona-se ainda as leis nos 11.776, de
17 de setembro de 2008; 11.890, de 24 de dezembro de 2008; e 11.907, de 2
de fevereiro de 2009, todas editadas no Governo Lula, que trataram de
estruturao e reestruturao de cargos e carreiras e tambm da consolidao da recuperao do poder aquisitivo dos servidores da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Ressalte-se, ainda, como igualmente importante, a edio do Decreto
o
n 5.707, de 23 de fevereiro de 2007, que instituiu a poltica e as diretrizes
para o desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11
de dezembro de 1990. Seu Art. 2o define gesto por competncia como
gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das
248
funes dos servidores, visando o alcance dos objetivos da instituio. Em

razo disso, vrios rgos federais vm, nos ltimos anos, envidando esforos
para implementar esse construto contemporneo em suas aes de gesto
de pessoas.
Enfatiza-se, por fim, os esforos recentes da equipe da Secretaria de
Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento composta, inclusive,
por alguns dos alunos da primeira turma do curso de Especializao em
Gesto de Pessoas no Servio Pblico, promovido pela ENAP, que busca
um diferencial de qualidade na gesto de pessoas na administrao pblica.
Merece destaque, nesse sentido, a edio do recente Decreto no 7.133, de
19 maro de 2010, que trata do processo de gesto de desempenho e vem
suprir uma lacuna histrica nessa rea.
Em vista de todo o exposto, percebe-se que a gesto de pessoas,
especialmente em relao ao processo de remunerao nas organizaes
pblicas, apresenta caractersticas bastante diferenciadas daquelas utilizadas
nas organizaes da iniciativa privada. Essas diferenas esto relacionadas
cultura e valores, natureza das relaes histricas de poder e aos
parmetros de ordem legal, doutrinrio e oramentrio, entre outros aspectos
relevantes.
Um breve olhar sobre justia

A justia um fenmeno complexo que vem, desde a antiguidade,
produzindo estudos considerados relevantes filosofia, de modo especial
nas obras de Plato (428-348 a.C) e Aristteles (384-322 a.C). Plato analisou
a problemtica da justia, visando definir a sua essncia e os seus atributos,
e Aristteles props que as desigualdades humanas fossem sanadas com o
tratamento equitativo das pessoas que viviam em situaes desiguais. Fato
que, alicerada pela longa e importante tradio filosfica, a temtica da
justia continua atual e de grande interesse nas Cincias Sociais, de modo
especial na Psicologia Social e Organizacional. Assim, no ambiente
organizacional, a contextualizao do termo justia, sobretudo quando se
estuda a dimenso da justia distributiva, passa pela definio de salrio.
Nos dias atuais, justia um conceito de domnio pblico que permeia todas
249
as atividades humanas. No entanto, exatamente por isso, de imprecisa

delimitao e requer referencial terico e indicadores precisos que permitam
sua utilizao na pesquisa.
Paz (1999) enfatiza que, no obstante sua relevncia, os principais
marcos tericos sobre justia so de importncia seminal nas reas de
Sociologia e Psicologia Social e se deram na dcada de 1960, sobretudo
com os escritos de Homans, em 1961, e Adams, em 1965, poca em que se
desenvolveram estudos experimentais em laboratrios. Esses autores foram
os primeiros a preconizar que comportamentos sociais se manteriam quando
houvesse, por parte dos envolvidos, a percepo de que suas contribuies
tivessem retorno condizente. Homans (1961 apud Paz, 1999), com sua
abordagem sociolgica, asseverou que o homem, numa relao de troca
com outro ser humano, possui a expectativa de que as recompensas de
cada um sejam proporcionais aos seus custos e investimentos, pois, medida
que h desvantagem nessa relao, desencadear-se- o sentimento de clera
e, no caso de vantagem, o sentimento de culpa.
Estudos sobre justia organizacional
De acordo com Stacciarini (2009), as investigaes sobre justia no
contexto das organizaes se intensificaram a partir de meados dos anos 1980
e se caracterizaram pela utilizao da justia de procedimentos em conjunto
com a justia distributiva. Buscava correlacion-las com indicadores de desempenho, alm de construir e validar medidas de sua percepo de justia.
Entre os estudiosos que vm mostrando interesse em investigar se
as dimenses de justia diferem na maneira como influenciam os comportamentos dos empregados, destacam-se Mcfarlin e Sweeney (1992), que
verificaram, por intermdio de equaes estruturais, que a justia
distributiva est diretamente relacionada aos resultados percebidos pelas
pessoas, como a satisfao com o salrio. J a justia procedimental est
relacionada aos resultados que se referem organizao, como comprometimento organizacional. Segundo esses autores, Folger e Konovski (1989)
conseguiram encontrar a distino-chave entre justia distributiva e justia procedimental, pois a distributiva se refere quela percebida na
quantidade de compensao que os empregados recebem, enquanto a
250
procedimental refere-se justia dos meios utilizados para determinar a

recompensa a ser paga.
Greenberg (1990), ao fazer uma reviso da literatura sobre o significado da justia organizacional, concluiu que, apesar de sua evoluo e da
relevncia dos conceitos no entendimento do comportamento nas organizaes, muitos assuntos novos relacionados ao tema continuavam a ser
tratados de maneira superficial, sendo ainda pequeno o nmero de estudos
que examinavam o funcionamento em campo dos construtos de justia
distributiva e procedimental. Nesse sentido, Greenberg (1993, p. 143) faz
aluso adolescncia intelectual nos estudos sobre justias nas organizaes. Para esse autor, a incipincia dos estudos no campo da justia
organizacional decorre tambm da ausncia de instrumento padronizado para
avaliar com propriedade as percepes de justia.
Segundo Rego (2000), decorridas mais de duas dcadas do lanamento das sementes da justia procedimental, os mundos acadmico e
organizacional assistem a um despertar vigoroso das investigaes sobre
essa dimenso de justia. Ainda segundo Rego (2000), a origem dos elementos
estruturais da dimenso procedimental deve ser atribuda a Thibaut e Walker
e a Leventhal. A diferena bsica desses estudiosos que os primeiros
focaram o controle do processo (ter voz nos procedimentos), enquanto o
ltimo enfatizou fundamentalmente aspectos mais diversos, como a consistncia dos procedimentos, tanto no tempo quanto para diferentes pessoas, a
exatido e rigor da informao, a representatividade, entre outros. Contudo,
para Rego (2000), esses estudos demonstraram uma clara evoluo que
passa de uma abordagem unidimensional de justia para uma abordagem ou
viso multidimensional, na qual a percepo desta sofre influncia dos processos cognitivos.
Justia multidimensional
De acordo com Rego (2002), a partir da dcada de 1980, os estudos
sobre justia organizacional tomaram novo impulso sob o enfoque
multidimensional, o qual enfatiza que a compreenso do tema passa pelo
esclarecimento de que as investigaes, em meios organizacionais, tendem a
251
sugerir a existncia de trs dimenses de justia: distributiva equitativa (ADAMS,

1965); procedimental (THIBAUT E WALKER, 1975) e interacional (BIES e MOAG,
1986). Alm do destaque dado justia distributiva, esse enfoque trata como
igualmente importante a de procedimentos que, para Thibaut e Walker (1975
apud Rego, 2002), consiste na justia dos passos considerados no processo
de distribuio de recursos e recompensas, referindo-se ao processo pelo
qual os fins so alcanados. Essa importante dimenso de justia tem sido
foco de inmeros estudos e debates na literatura especializada e refere-se
oportunidade de as pessoas expressarem suas ideias e opinies no processo
decisrio, a ponto de influenciar os resultados.
Inclui-se ainda, como relevante no enfoque multidimensional, a justia
interacional que, segundo Bies e Moag (1986), refere-se s percepes do
indivduo sobre a qualidade do tratamento interpessoal recebido em
decorrncia dos procedimentos adotados pela organizao. O principal foco
desses autores o tratamento interpessoal atribudo aos empregados no
processo de tomada de deciso. Todavia, essa distino com a justia de
procedimentos tnue e tende a gerar controvrsia.
Para Cropanzano, Prehar e Chen (2002), a relao entre justia
procedimental e interacional tem sido muito debatida pelos pesquisadores e,
nos ltimos anos, cada uma vem sendo tratada como construto separado. No
entanto, argumentam que apesar dessas dimenses terem alvos diferentes, as
duas podem ser entendidas como partes do processo pelo qual uma deciso
de alocao tomada. Nesse ponto de vista, justia procedimental refere-se
aos aspectos formais do processo de alocao, enquanto a justia interacional
refere-se aos aspectos sociais desse processo.
Rego (2002), aprofundando-se nos estudos sobre o enfoque multidimensional de justia organizacional, caracteriza as citadas dimenses de
justia como:
Justia distributiva, caracterizada pelo foco no contedo, na justia
dos fins alcanados ou obtidos. Diz respeito aos salrios, classificaes obtidas
pelas pessoas nas avaliaes de desempenho, promoes, lucros distribudos,
entre outros;
Justia procedimental, caracterizada pelo foco no processo, na
justia dos meios usados para alcanar tais fins. Refere-se aos procedimentos
252
usados nos acrscimos salariais, sistemas de avaliao de desempenho, entre

outros;
Justia interacional, caracterizada pelo grau em que o superior
adota um tratamento digno e respeitador para com os seus colaboradores
(social/interpessoal) e, ainda, pelo grau em que o superior fornece informaes e justifica as decises que afetam as pessoas (informacional).
Ainda segundo aquele autor, a investigao mostra que, se uma pessoa
recebe resultados justos, a relevncia dos procedimentos e das interaes
para as suas reaes reduzida, ou seja, os procedimentos ou interaes
injustas no so capazes de induzi-la a retaliar e a baixar o seu comprometimento. Em contrapartida, se os resultados recebidos so percebidos pelo
indivduo como injustos, este tende a desenvolver atitudes e comportamentos
organizacionais negativos como insatisfao, baixo desempenho na funo
e absentesmo. Todavia, mesmo assim, a existncia de procedimentos e
interaes justas pode inibi-lo de agir contra a organizao. Contudo, a
combinao de resultados injustos com procedimentos e interaes injustas
faz com que as reaes negativas do indivduo sejam vigorosas.
Rabelo-Santos (2004) realizou pesquisa em empresas estatais da Unio
e do governo do Distrito Federal, com o objetivo de identificar as percepes
de justia organizacional de sistemas de remunerao, no que tange remunerao fixa funcional e participao nos lucros e resultados (PLR). No
estudo desse autor, foi utilizado, com adaptaes, o instrumento de pesquisa
chamado Escala de Percepo de Justia, elaborado por Mendona et al
(2002), com adaptaes, que aborda as trs dimenses de justia
organizacional: distributiva, procedimental e interacional.
Entre os resultados obtidos na pesquisa, verificou-se que os servidores
que recebem apenas remunerao fixa no apresentaram diferenas significativas na percepo das trs dimenses de justia, mas demonstraram
uma tendncia a perceber como justos os tratamentos adotados nas relaes
entre superior e subordinados e o fornecimento de informaes e as decises
que afetam os empregados.
Ao comparar os empregados das duas empresas pesquisadas, identificou-se que a percepo de justia dos empregados da Emater/DF (escritrio central) maior que a dos empregados da Embrapa/sede em todas as
253
dimenses de justia organizacional. Cabe destacar que a dimenso justia

distributiva apresentou a maior diferena de percepo nessa ltima empresa,
que possui remunerao fixa funcional. Entretanto, quando se comparou a
percepo de justia organizacional dos empregados que recebem remunerao fixa e a PLR, concluiu-se que no h diferenas significativas entre
esses dois grupos.
Sendo assim, outras formas de remunerao alm das investigadas,
como tempo de servio e salrios indiretos, que podem estar atreladas a
outras variveis como satisfao pessoal e desenvolvimento profissional,
podem influenciar tambm a forma do empregado perceber a justia na
organizao.
Ainda em relao pesquisa de Rabelo-Santos (2004), constatou-se
que a varivel funcional de tempo de servio na empresa preditora tanto
na varivel justia distributiva e procedimental quanto na percepo geral
de justia organizacional. Entende-se que, quanto mais tempo de servio na
empresa, mais o empregado percebe como justo um retorno financeiro diferenciado.
Percepo de suporte organizacional

De acordo com Stacciarini (2009), a literatura especializada em
comportamento organizacional tem considerado o conceito de suporte
organizacional fundamental para a compreenso do desempenho e comprometimento dos indivduos no trabalho. O conceito de percepo de suporte
organizacional tem se destacado pelas contribuies fornecidas por
Eisenberger, Huntington, Hutchison e Sowa (1986). De acordo com Oliveira
(2006, p.36), esses autores definem percepo de suporte organizacional
como crenas globais desenvolvidas pelo empregado sobre a extenso em
que a organizao valoriza as suas contribuies e cuida de seu bem-estar.
Nesse conceito esto inseridas as crenas e expectativas do indivduo acerca
da retribuio e do reconhecimento dado pela organizao ao seu esforo
no trabalho, ou seja, refere-se percepo do empregado em relao ao
comprometimento do sistema empregador para com ele.
254
O termo comprometimento se refere identificao do indivduo

com uma organizao e pode ser expresso em trs dimenses: forte crena
e aceitao dos valores e objetivos organizacionais; desejo de exercer considervel esforo em favor da organizao; e desejo de se manter como
integrante da organizao. Dessa forma, o comprometimento est associado internalizao das normas sociais e padres de conduta (BORGES-ANDRADE;
PILATI, 2001).
Um dos pressupostos considerados na anlise de percepo de suporte
organizacional fundamenta-se na norma de reciprocidade. O princpio dessa
norma utilizado para melhor integrar e compreender as relaes do
empregado com a organizao. Estudos desenvolvidos por Oliveira-Castro,
Pilati e Borges-Andrade (1999), pautados na abordagem funcionalista de
Gouldner (1960), identificam reciprocidade como uma norma social, na qual
uma unidade social se dispe a prestar auxlio outra unidade, quando a
ltima se mostra capaz de retribuir-lhe o benefcio. Assim, a norma social
define um padro de trocas mtuas e regula o comportamento do indivduo,
que deve responder de forma favorvel e positiva ao tratamento recebido
de outros.
A reciprocidade, nesse contexto, definida como padro de trocas
mutuamente dependentes entre duas unidades sociais. Este princpio se baseia
em duas exigncias sociais bsicas:
a) as pessoas devem ajudar quem as ajuda; e
b) as pessoas no devem prejudicar quem as beneficia.
Dessa forma, espera-se o comportamento favorvel por parte de uma
pessoa em relao outra (equivalncia) que a tratou de forma favorvel.
Assim, haver maior disposio do indivduo em prestar auxlio a outro indivduo quando este ltimo se mostrar capaz de retribuir-lhe o benefcio.
A norma de reciprocidade (GOULDNER, 1960) constitui um
pressuposto adequado para explicar a relao empregado/organizao uma vez que os empregados formam crenas genricas
sobre as intenes ou atos da organizao a eles direcionados por
meio da observao da forma como seus dirigentes praticam as
polticas e procedimentos de gesto de pessoas, atribuindo ao
255
sistema empregador caractersticas humanas e acreditando manter

relaes sociais com ele (SIQUEIRA; GOMIDE JNIOR, 2004 Apud
OLIVEIRA, 2006, p. 37).
No mbito da estrutura organizacional, a relao de reciprocidade implica
que empregado e empregador se tratem mutuamente de maneira justa e
favorvel, pois de um lado, a organizao tem obrigaes legais, financeiras e
morais com o seu membro e o direito de esperar que ele apresente bom
desempenho e lealdade; e de outro, o empregado tem obrigao de apresentar bom desempenho e, como dever, ser comprometido com a organizao
(ABBAD O-C; PILATI; BORGES-ANDRADE, 1999). Os estudos apontam que h
maior possibilidade de o empregado se comprometer com a empresa quando
a percebe como justa no reconhecimento de suas contribuies e preocupada
com o seu bem-estar. Uma alta percepo de suporte fortaleceria no empregado a expectativa esforo-resultado e a ligao afetiva com a organizao,
resultando em maior esforo para atingir os objetivos organizacionais.
Dessa forma, a percepo de suporte organizacional possibilita aos
empregados ter condies de identificar a organizao como favorvel ou
no no tratamento a eles dispensado as organizaes costumam valorizar
empregados que apresentam comprometimento afetivo, envolvimento com
o trabalho e com a organizao, enquanto os empregados apreciam que a
organizao lhes proporcione um ambiente de trabalho adequado, preocupese com seu bem-estar e valorize o trabalho realizado.
Segundo Oliveira (2006), para Eisenberger et al (1986), as percepes
do trabalhador sobre suporte organizacional so influenciadas pela intensidade, frequncia e sinceridade das manifestaes organizacionais de reconhecimento, elogio e recompensa dos atos de seus membros, o que representa
valorizao do esforo dele em contribuir com os objetivos do sistema.
Abbad O-C, Pilati e Borges-Andrade (1999) desenvolveram uma medida brasileira de suporte organizacional baseada na proposta terica de
Eisenberger et al (1986) e em aspectos levantados com trabalhadores de
empresas pblicas e privadas. Os itens foram transformados em questionrio
e aplicados para uma amostra de 1.384 trabalhadores. As respostas
produziram dois tipos de estruturas empricas com bons ndices de
confiabilidade: uma unifatorial, composta por todos os itens referentes
256
percepo do suporte organizacional; e a outra subdividida em quatro escalas:

gesto de desempenho, carga de trabalho, suporte material ao desempenho
e de ascenso, promoo e salrios.
A dimenso gesto do desempenho inclui prticas organizacionais de
estabelecimento de metas, valorizao de novas ideias, conhecimento de
dificuldades e execuo eficaz das tarefas. Tambm possui itens versando
sobre o esforo organizacional de atualizao e seus membros em face das
novas tecnologias e processos de trabalho. A segunda subescala sobrecarga de trabalho refere-se s exigncias de trabalho atribudas aos funcionrios, devido s altas demandas de produo. A terceira subescala suporte
material ao desempenho possui itens com contedo relativo existncia de
recursos materiais e financeiros necessrios execuo das tarefas, assim
como os processos de manuteno e disponibilizao desses recursos. H
ainda itens relacionados modernizao dos processos e capacitao
profissional. A ltima subescala possui itens que versam sobre programas de
ascenso funcional geridos pela organizao, assim como o fornecimento de
remunerao digna, em relao aos patamares salariais encontrados no
mercado. Ela foi denominada ascenso, promoo e salrios. Com a
construo dessa medida de percepo de suporte organizacional, ficou pronta
a quarta e ltima pea do quebra-cabeas da presente pesquisa.
(BORGES-ANDRADE; PILATI, 2001, p. 92-93).
Ainda no Brasil, estudos feitos por Siqueira e Gomide Jnior (2004)
destacam como antecedentes da percepo de suporte organizacional: a
justia de procedimentos na distribuio dos recursos entre os empregados;
o suporte ou apoio fornecido pelos chefes aos subordinados (suporte
gerencial); e as retribuies organizacionais como reconhecimento, pagamento, promoes, estabilidade no emprego, autonomia, treinamento, alm
de maior desempenho, satisfao e envolvimento com o trabalho, comprometimento afetivo com a organizao e com a equipe.
Por fim, a percepo de suporte organizacional constituda por crenas
desenvolvidas pelo empregado que se posiciona mentalmente como receptor
ou beneficirio de doaes organizacionais j ocorridas ou futuras, durante o
intercmbio social (SIQUEIRA; GOMIDE JNIOR, 2004 apud OLIVEIRA, 2006).
Em vista do exposto, pode-se afirmar que as organizaes sero
competitivas e tero altos padres de desempenho organizacional quando
257
agregarem ao modelo de gesto estratgica a responsabilidade e o compromisso de desenvolver uma poltica de gesto de pessoas que reconhea no
colaborador o seu mais importante ativo, valorizando-o e respeitando-o no
apenas pela capacidade de produtividade, mas, sim, como capital humano
intangvel capaz de produzir conhecimentos que levaro a resultados mais
eficazes e efetivos para a organizao.
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Angelino Rabelo dos Santos mestre em administrao pblica pela Universidade de Braslia.
Gestor de recursos humanos em organizaes pblicas, professor de MBA em Gesto de Pessoas
da FGV, UDF e ENAP, consultor organizacional. Contato: angelino.consult.rh@terra. com.br
261
262
ESTUDO DE CASO V
264
Percepo de Justia Organizacional de Sistema de Remunerao Ministrio da Cultura
PERCEPO DE JUSTIA ORGANIZACIONAL

DE SISTEMA DE REMUNERAO
MINISTRIO DA CULTURA
1
Introduo
Transformaes em escala global tambm tm afetado substantivamente a administrao pblica, seja nos nveis e exigncia em termos de servios pblicos, seja no particular da gesto de pessoas. As formas de atuao
das organizaes mudaram em razo desse novo contexto. O foco
organizacional passa a orientar-se mais para as pessoas, que so percebidas
como o ativo mais importante para a organizao, o capital intelectual. Os
servidores so o meio com o qual a organizao cumpre sua misso e atinge
seus objetivos estratgicos. Esse novo olhar implica um deslocamento para o
conceito de gesto de pessoas, em relao tradicional administrao de
recursos humanos. Assim, os processos de gesto de pessoas, especialmente
o de cargos e salrios, tambm precisam se adaptar a essa nova realidade.
Buscando acompanhar esse novo contexto, a agenda que trata da
poltica de cargos, carreira e remunerao voltou a ser discutida no servio
pblico. Em 2005, iniciaram-se negociaes entre governo, Ministrio da
Cultura (MinC) e entidades sindicais, que resultaram na criao do Plano
Especial de Cargos da Cultura (PECC).
O PECC, mesmo incipiente, marca o incio de mudanas na poltica
remuneratria do setor cultural. Por conseguinte, as discusses sobre o plano de cargos especiais continuaram, tendo em vista que o processo de gesto da remunerao longo e contnuo. Reflexo dessas constantes
negociaes, a promulgao da Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008,
265
instituiu a Gratificao de Desempenho de Atividade Cultural (GDAC), bem

como reestruturou a tabela remuneratria dos servidores da cultura.
Diante do exposto, essas mudanas provocam efeitos nos servidores
e em suas percepes sobre a prpria organizao, por conseguinte, a distribuio dos recursos, os procedimentos utilizados nas tomadas de deciso
e a interao entre os servidores so fatores determinantes na percepo
de justia organizacional (MENDONA, 2003).
A reestruturao do plano de cargos e salrios do MinC revela-se uma
alternativa de recomposio qualificada da fora de trabalho, para que esta
possa ter o desempenho esperado pela instituio e pela sociedade. Como
decorrncia disso, o MinC se tornou institucionalmente fortalecido em sua
funo de definidor de polticas que assegurem o direito constitucional cultura.
Sendo assim, este estudo, com nfase nas relaes humanas, poder
subsidiar um novo enfoque s futuras negociaes e reestruturaes de
cargos, carreira e remunerao do PECC, uma vez que a remunerao
deve ser entendida como uma varivel de justia organizacional.
Metodologia
A pesquisa realizada utilizou o questionrio como tcnica de coleta de
dados que foi enviado, por meio eletrnico, aos servidores ocupantes de
cargo de provimento efetivo de nvel mdio e superior do MinC, pertencentes ao Plano Especial de Cargos da Cultura, lotados em Braslia (DF). Cabe
ressaltar que houve limitao na colaborao dos servidores, por se tratar
de perodo em que grande parte deles encontrava-se em frias.
O questionrio uma adaptao do elaborado por Mendona et al.
(2003) e, posteriormente, por Rabelo-Santos (2004), chamado de Escala de
Percepo de Justia Organizacional (EPJO), e aborda as trs dimenses
de justia organizacional a distributiva, a procedimental e a interacional. O
instrumento de pesquisa divide-se em duas partes. A primeira, conforme
referido, visa identificar as percepes de justia organizacional que se
caracterizam pelas trs dimenses de justia: procedimental, distributiva e
interacional. A segunda parte refere-se s variveis demogrficas e funcionais dos sujeitos de pesquisa.
266
O quadro de servidores efetivos lotados no Ministrio da Cultura

composto por 177 servidores, sendo 14 de nvel auxiliar, 97 de nvel mdio e
66 de nvel superior. A amostra da populao investigada corresponde a
22,7% e 48,5% dos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo
de nvel mdio e superior, respectivamente. A Tabela 1 explicita as informaes obtidas com o instrumento de pesquisa.
Tabela 1 Variveis demogrficas e funcionais dos servidores
ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio (NM) e
nvel superior (NS)
Varivel
Nvel
% NM
% NS
Feminino
Masculino
64%
36%
72%
28%
Solteiro (a)
Casado (a)
Separado (a)
Vivo (a)
Outros
45%
23%
14%
18%
59,5%
28,5%
6%
6%
Ensino mdio (2 grau)

Superior incompleto
Superior completo
Especializao
Mestrado
Doutorado
13,5%
18%
41%
23%
4,5%
NA(*)
NA(*)
41%
50%
9%
Tempo de servio pblico
menos de 3 anos
de 3 anos a 10 anos
de 11 anos a 20 anos
mais de 31 anos
36,5%
27%
36,5%
31%
16%
19%
34%
Idade
acima de 61 anos
36,5%
9%
41%
9%
4,5%
22%
25%
35%
16%
2%
No
Sim
45,5%
55,5%
53%
47%
Sexo (gnero)
Estado civil
Escolaridade
Ocupa cargo ou funo

comissionada
(*)
NA: no se aplica. Dados da pesquisa.
267
Em relao s variveis demogrficas e funcionais, cabe destacar

que a maioria da amostra composta por pessoas do sexo feminino, com
64% e 72% de nvel mdio e superior, respectivamente.
No que se refere amostra de cargos de provimento efetivo de
nvel mdio, 41% dos servidores apresentam formao de nvel superior,
mas, em razo da vedao constitucional da ascenso funcional, continuam em cargos de nvel mdio. Outro aspecto relevante nas variveis
demogrficas e funcionais que no tempo de servio, 36,5% dos
respondentes apresentam menos de trs anos de servio pblico e outros
36,5%, de 21anos a 30 anos.
Caracterizao do rgo pesquisado

A cultura comeou a fazer parte da poltica de Estado com a instituio do Ministrio da Educao e Cultura, pela lei no 1.920, de 25 de julho de
1953. At o ano de 1985, a rea cultural ficou vinculada Educao, quando o Decreto no 91.144, de 15 de maro de 1985, criou o Ministrio da
Cultura (MinC). Com essa desvinculao, reconheceu-se a fundamental
importncia da rea para o Brasil, que no poderia prescindir de uma poltica nacional de cultura autnoma.
O ministrio o rgo central do Sistema MinC, composto por entidades vinculadas a ele como a Fundao Nacional de Artes (Funarte), a
Fundao Biblioteca Nacional (BN), a Fundao Cultural Palmares (FCP),
o Instituto do Patrimnio Histrico e Nacional (Iphan), a Fundao Casa de
Rui Barbosa (FCRB) e a Agncia Nacional do Cinema (Ancine).
Esses rgos e entidades passaram a gerir colaborativamente a poltica de cultura, tomando decises conjuntas sobre os rumos a seguir. O
Sistema MinC definiu melhor as competncias dos rgos e entidades, criando uma gesto sistmica, de interdependncia entre reas e objetivos.
A relevncia da cultura ficou concretizada no art. 215 da Constituio
Federal (CF), que dispe o seguinte: O Estado garantir a todos o pleno
exerccio dos direitos culturais e acesso s fontes da cultura nacional, e
apoiar e incentivar a valorizao e a difuso das manifestaes culturais. (BRASIL, 1988).
268
Em consonncia com o disposto na Carta Magna, o Ministrio da

Cultura tem como competncia o planejamento, a coordenao e a superviso das atividades culturais, a formulao e a execuo da poltica cultural,
alm da proteo do patrimnio histrico e cultural brasileiro.
Outro marco relevante para a rea cultural brasileira foi a promulgao da Emenda Constitucional no 48, que introduziu no 3o, no art. 215 da
CF, o Plano Nacional de Cultura (PNC), que visa defesa e valorizao
do patrimnio cultural brasileiro; produo, promoo e difuso de bens culturais; democratizao do acesso aos bens de cultura e valorizao da
diversidade tnica e regional.
Por intermdio do PNC, busca-se construir um dilogo entre os diversos atores da rea cultural, como os usurios, os consumidores, a sociedade civil, os produtores, os estados e os municpios. Assim, podero ser
desenvolvidas polticas pblicas de cultura de forma sistmica, democrtica,
com responsabilidade cvica e participao social, conhecendo as necessidades e as realidades de todos os participantes do processo cultural.
O plano contm as seguintes estratgias: fortalecer a ao do Estado
no planejamento e na execuo das polticas culturais; proteger e valorizar a
diversidade artstica e cultural brasileira; universalizar o acesso dos brasileiros fruio e produo cultural; ampliar a participao da cultura no
desenvolvimento socioeconmico sustentvel; e consolidar os sistemas de
participao social na gesto das polticas culturais.
A cultura passou a ser compreendida como agente indispensvel
formao da cidadania da populao brasileira. A acessibilidade aos bens
culturais, a gerao de emprego e renda, a incluso social, os direitos da
cidadania e a valorizao da diversidade e das expresses artsticas do povo
brasileiro passaram a ser os pilares da nova poltica cultural brasileira.
Plano de Cargos e Salrios do Ministrio da Cultura

O Plano Especial de Cargos da Cultura originou-se a partir do histrico de formao e extino dos rgos do setor cultural e seus respectivos
planos de cargos e salrios. O decreto de criao do MinC transferiu algumas entidades do setor cultural a esse ministrio. Essa absoro de diversos
269
rgos compreendeu tambm a transferncia do pessoal lotado nessas entidades, respeitando os regimes jurdicos dos servidores e os respectivos
planos de cargos e salrios.
Dessa forma, passaram a coexistir no MinC o Plano de Classificao
de Cargos (PCC), do Servio Civil da Unio e das Autarquias Federais, as
Tabelas Permanentes e as Tabelas Especiais dos quadros de pessoal desses
rgos. Por conseguinte, a pluralidade de cargos, com as mesmas atribuies e nomenclaturas diferentes, agravou-se em funo dos processos de
criao, transformao e extino de outros rgos que passaram a integrar o Sistema Federal de Cultura.
A criao e a extino de tais rgos e a implantao do regime
estatutrio para os servidores pblicos geraram uma estrutura de cargos de
difcil gesto, caracterizada por apresentar nos nveis auxiliar, mdio e superior um quantitativo grande de cargos com nomenclaturas diferentes, mas
com atribuies semelhantes, e remunerao e requisitos iguais.
Mediante a lei no 11.233, de 22 de dezembro de 2005, os servidores
do MinC, Iphan, BN, Funarte e FCP pertencentes ao PCC passaram a
integrar o Plano Especial de Cargos da Cultura (PECC), inclusive com direito Gratificao Especfica de Atividade Cultural (GEAC).
Os enquadramentos dos servidores do Sistema MinC, no PECC, foram realizados mediante opo do servidor, no prazo de 90 dias, a contar do
incio da vigncia da mencionada lei. Os cargos de nvel superior e intermedirio das categorias funcionais dos planos e tabelas que estivessem vagos
na data da publicao da referida lei e os que vierem a vagar sero transformados nos cargos correspondentes do plano.
No PECC, o quadro de cargos de provimento efetivo do MinC apresenta trs nveis de escolaridade: superior, intermedirio e auxiliar, com o
quantitativo de seis, 52 e 43 cargos, respectivamente. Alm disso, a
redistribuio de cargos vedada para outros rgos da administrao pblica que no sejam pertencentes ao plano.
Os requisitos estabelecidos para a ocupao dos cargos so: diplomas
de concluso de graduao, para o nvel superior, e de concluso de ensino
mdio, para o nvel intermedirio. Caso seja definido no edital de concurso,
pode-se exigir a habilitao legal especfica para exerccio do cargo.
270
A remunerao dos servidores do PECC sofreu alteraes em funo da lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008. Houve aumento do vencimento bsico que incorporou diversas gratificaes. Atualmente, a
remunerao composta do vencimento bsico e da Gratificao de Desempenho de Atividade Cultural (GDAC).
Essa gratificao vincula a remunerao ao desempenho do servidor. O desempenho individual corresponde a 20%, e o institucional, 80% do
valor da mesma. Trata-se de uma forma complementar de remunerao de
carter varivel. Entretanto, a GDAC ainda no foi regulamentada e apenas 80% do seu valor total esto sendo pagos.
Anlise do Caso
Esta seo demonstra a anlise dos dados obtidos na pesquisa realizada. Inicialmente, objetivou-se identificar as percepes de justia organizacional
de sistema de remunerao dos servidores ocupantes de cargo de provimento
efetivo de nvel superior e nvel mdio do quadro de pessoal do MinC. Posteriormente foram analisadas as diferenas e similitudes encontradas nas carreiras, relacionando-as com as variveis demogrficas e funcionais.
A anlise ser demonstrada separadamente de acordo com as dimenses de justia organizacional e as respectivas afirmativas, que apresentaram resultado significativo, constantes do instrumento de pesquisa.
Os dados obtidos relativos percepo da justia distributiva dos
servidores de cargo de provimento de nvel mdio e nvel superior encontram-se na Tabela 2, a seguir:
Tabela 2 ndice de concordncia e discordncia da Justia
Distributiva
Escolaridade
do Cargo
Discordo
totalmente
Discordo Nem concordo

parcialmente nem discordo
Nvel Mdio
33%
23%
Nvel Superior
45%
29%
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
10%
28%
6%
7%
16%
3%
Dados da pesquisa.
271
A dimenso da justia distributiva est relacionada ao salrio, remunerao e avaliaes de desempenho. Trata-se da retribuio da organizao proporcional ao esforo ou desempenho do servidor. O servidor executa
suas atividades, produz resultados, logo espera receber uma remunerao
justa. (REGO, 2004).
Na pesquisa, identificou-se que 45% dos servidores ocupantes de
cargo de provimento efetivo de nvel superior percebem como injusta a remunerao recebida. Consideram que o reconhecimento pecunirio pelo
seu desempenho est aqum do que consideram justo. Ao mesmo tempo, os
servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio tambm apresentaram uma discordncia total de percepo de justia distributiva
de 33%. Pode-se inferir que esses servidores tambm tendem a perceber a
remunerao, proporcional ao esforo, como injusta.
A organizao pesquisada adota a remunerao fixa funcional, o que
favorece a emergncia do sentimento de iniquidade, em razo de haver uma
discrepncia na percepo entre os investimentos dos servidores e os resultados alcanados. Desta forma, independentemente da qualidade do desempenho do servidor, o valor da remunerao no alterado, prejudicando
os servidores comprometidos e empenhados.
Um dos princpios de Deustch (1975 apud RABELO-SANTOS, 2004), o
da igualdade, estabelece que as recompensas ofertadas aos indivduos devem ser homogneas e independem de contribuio. Esse o princpio que
prevalece na organizao pesquisada e influencia a percepo da justia
distributiva.
Verificaram-se diferenas de percepo de justia distributiva entre
os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e
superior, sendo que 60% dos servidores de nvel superior discordaram plenamente, em contraposio aos de nvel mdio (23%), da afirmativa: Sou
recompensado financeiramente de maneira justa pelo desgaste a que sou
submetido no meu trabalho.
Nesse item, os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo
de nvel mdio tendem a perceber a justia distributiva como mais justa do que
o outro grupo da amostra. Esses servidores entendem que o desempenho manifestado e os resultados obtidos so proporcionais remunerao percebida.
272
No item Minha remunerao justa comparada com aquelas percebidas por servidores que ocupam cargos similares em outros rgos da administrao pblica, 66% e 54% dos servidores ocupantes de nvel superior
e mdio discordaram plenamente, respectivamente.
Uma das premissas bsicas dos sistemas de remunerao a busca
pelo equilbrio externo, que consiste na realizao de pesquisas salariais,
durante o processo de elaborao do PCCR. O conhecimento das prticas
salariais de outras organizaes permite um balizamento na construo da
tabela remuneratria e, por conseguinte, evita-se a percepo de discrepncia de salrios que poder ter como consequncia a desmotivao dos servidores e a busca por outras oportunidades de emprego.
Outro reflexo da percepo injusta da remunerao em relao a
outros rgos da administrao pblica a evaso de servidores. Tal situao foi vivenciada pela organizao em questo no concurso pblico de
2006, no qual verificou-se elevados ndices de desistncias/evaso em funo de os candidatos terem sido aprovados em outros rgos que ofereciam
melhores remuneraes.
Na afirmativa Permaneo no servio pblico por falta de oportunidade no mercado de trabalho, averigua-se que 41% dos servidores ocupantes
de cargo de provimento efetivo de nvel mdio discordaram plenamente. Esses dados revelam que os servidores esto satisfeitos em serem funcionrios
pblicos, apesar da insatisfao quanto percepo da remunerao.
A percepo da justia distributiva dos servidores de cargo de provimento de nvel mdio e nvel superior encontra-se na Tabela 3 abaixo, conforme os dados obtidos na pesquisa:

Procedimental
Escolaridade Discordo
Discordo Nem concordo Concordo Concordo
No
do Cargo
totalmente parcialmente nem discordo parcialmente totalmente respondeu
Nvel Mdio
26%
21,5%
19,5%
25%
4%
4%
Nvel Superior
31%
38%
10%
16%
3%
2%
Dados da pesquisa.
273
A justia procedimental entendida como os meios pelos quais as

decises so tomadas, sendo que esses procedimentos revelam a interao
dos grupos e seus interesses. Na pesquisa, tal dimenso foi percebida, pelos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e
superior, como injusta.
A normatizao dos procedimentos ainda incipiente na organizao
investigada, o que transparece para os servidores pouca objetividade e imparcialidade, princpio este preconizado por Leventhal (1980 apud RABELOSANTOS, 2004) como modelo de justia processual. A falta de comunicao,
predominncia do tipo top-down, e clareza nas tomadas de deciso, por
parte dos gestores, favorece a percepo da injustia procedimental.
O resultado que apontou que 29,5% dos servidores no concordam
e nem discordam pode estar atrelado falta de participao desses funcionrios no processo decisrio, bem como ausncia de interesse em conhecer e saber como os procedimentos das decises estratgicas da
organizao so tomados.
No que tange justia procedimental, cabe destacar a percepo
dos servidores acerca da seguinte afirmativa: Os representantes dos
servidores participam das decises importantes referentes vida funcional do servidor. Houve uma diferena significativa de percepes,
pois 28% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de
nvel superior concordaram parcialmente, enquanto 41% dos servidores
ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio discordaram
parcialmente.
Na justia de procedimentos, a participao de representantes dos
servidores nas decises referentes vida funcional consiste numa das
regras bsicas para Leventhal (1980 apud RABELO-SANTOS, 2004): a regra
da participao dos interessados no processo de tomada de deciso. Caracteriza uma democratizao das relaes de trabalho por meio da participao de todos os agentes do processo, refletindo para os servidores
transparncia, alm de sentimentos de segurana e justia.
Ainda em referncia justia de procedimentos, o item do questionrio No meu rgo, recebo feedback a respeito das decises que afetam
o meu trabalho mostrou que 66% e 54% dos servidores ocupantes de cargo
274
de provimento efetivo de nvel superior e mdio, respectivamente, discordaram plena e parcialmente da afirmativa.
O feedback um instrumento de comunicao que objetiva fornecer
informaes sobre como a atuao das pessoas afeta o seu desempenho ou
o do grupo. Nesse sentido, essa comunicao, em relao s decises que
afetam o servidor, deve ser realizada com o fito de orientar o comportamento e o desempenho do interessado. Mediante informaes claras e objetivas, o servidor compreende a situao em que est inserido, podendo
corresponder s expectativas da organizao (MOSCOVICI, 2005).
Assim, a justia de procedimentos pode ser sentida como justa, pois
transparece para o servidor como procedimentos ticos e impessoais. Ao
interpretar os procedimentos como justos, o indivduo tende a aceitar com
mais facilidade a responsabilidade pelos seus problemas, diferentemente do
que ocorre quando tidos como injustos.
Os ndices de concordncia e discordncia dos servidores ocupantes
de cargo de provimento de nvel mdio e superior obtidos na pesquisa apresentam-se na Tabela 4:
Interacional
Escolaridade Discordo
Discordo Nem concordo Concordo Concordo
No
do Cargo
totalmente parcialmente nem discordo parcialmente totalmente respondeu
Nvel Mdio
23%
21%
11%
31%
4%
10%
Nvel Superior
24%
27%
12%
27%
10%
Dados da pesquisa.
O conceito de justia interacional enfatiza o relacionamento e remete

qualidade das relaes interpessoais entre servidores e gestores. Nessa
dimenso, o estudo demonstrou divergncia de percepo entre as amostras da populao investigada.
A justia interacional sentida pela maioria dos servidores ocupantes
de cargo de provimento efetivo de nvel mdio, pois 31% percebem como
parcialmente justa. Em contrapartida, os servidores ocupantes de cargo de
275
provimento efetivo de nvel superior tendem levemente a perceber a justia

interacional como injusta.
Os servidores sentem como injusto o relacionamento entre eles, os
gestores e entre o prprio grupo. Uma varivel que afeta essa percepo
o comportamento interpessoal nas equipes de trabalho, o modo de interao,
o fornecimento de explicaes, a presena de uma escuta emptica, entre
outros (REGO, 2004).
O rgo pesquisado apresenta aspecto cultural relevante que deve
ser considerado nessa dimenso. Trata-se de existir um quantitativo grande
e significativo de gestores no pertencentes ao quadro de servidores efetivos, e que apresentam rotatividade alta. Isso dificulta a criao de vnculos
entre os membros dos grupos, o que uma das variveis da justia
interacional.
Em relao justia interacional, sero discutidos dois itens. O primeiro a afirmativa As decises que afetam as minhas atribuies e responsabilidades so informadas e discutidas de forma democrtica, que apresentou
divergncia de resultados, tendo em vista que 31% dos servidores ocupantes
de cargo de provimento efetivo de nvel superior concordaram parcialmente e
32% dos servidores de nvel mdio discordaram parcialmente.
Segundo Bies e Moag (1986 apud MENDONA, 2004), a justia
interacional conceituada como o relacionamento entre o gestor e o servidor,
e a percepo da mesma influenciada por essa relao. A relao entre
gestores e o grupo deve ser construda com base em transparncia e comunicao, para que a equipe perceba como justa a interao dos membros.
As decises que incidem sobre o servidor devem ser discutidas e
explicadas para melhor compreenso das mudanas, minimizando possveis
resistncias, estreitando as relaes e os vnculos e, assim, aperfeioando o
desempenho do servidor.
A segunda afirmao de justia interacional que ser discutida a
seguinte: Nas tomadas de deciso, o meu ponto de vista considerado pelo
meu chefe. No item verificou-se que 35% e 36% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior e mdio, respectivamente, concordaram parcialmente, ou seja, perceberam parcialmente como
justa a justia interacional.
276
A justia interacional foca o relacionamento dos membros da equipe.

A relao interpessoal deve ser baseada na comunicao, respeito, amizade, cooperao, aceitao das diferenas, minimizao dos valores pessoais, alm do acolhimento das opinies dos envolvidos (MOSCOVISCI, 2005).
Essas caractersticas afetam o modo do servidor perceber a justia
interacional, identificada como parcialmente justa nesta pesquisa. Infere-se
que os gestores e servidores tm abertura para escutar as opinies das
equipes, promovendo um clima de maior aceitao, respeito e,
consequentemente, motivao para a sinergia de esforos no alcance dos
resultados organizacionais.
Outro item investigado foi: Sou realizado profissionalmente. Este
apresentou os respectivos ndices de concordncia parcial entre os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e superior:
32% e 50%. Pode-se inferir que a maioria dos servidores pesquisados
realizada profissionalmente, pois se identifica com a atribuio, bem como
desenvolve atividades que gosta, apesar da insatisfao remuneratria.
Nesse sentido, pode-se identificar que existem outras variveis, alm
da remunerao, que proporcionam realizao profissional e motivao
dos servidores. Variveis estas que merecem ser estudadas em outras
pesquisas.
Finalmente, com relao s variveis demogrficas e funcionais como
preditoras da percepo de justia organizacional, faz-se necessrio pontuar alguns itens, com o objetivo de corroborar os achados de pesquisas
anteriores, como a executada por Mendona (2003). Nesta pesquisa, a percepo dos servidores que detm cargos de escolaridade superior foi a de
injustia organizacional. Na de Mendona, verificou-se a escolaridade maior como preditora de percepo justa da organizao.
Entretanto, observou-se que 68% dos servidores ocupantes de cargo
de provimento efetivo de nvel mdio apresentam escolaridade superior ao
requisito bsico do cargo, ou seja, possuem nvel superior completo, cursos
de especializao e/ou mestrado. Esses servidores esto mais capacitados
do que as exigncias mnimas dos cargos que ocupam, podendo estar
subaproveitados dentro do rgo. Essa realidade faz com que apenas 29%
dessa subamostra perceba a organizao como justa.
277
A varivel demogrfica e funcional tempo de servio, relacionada

percepo de justia organizacional, foi estudada por Rabelo-Santos (2004)
e Mendona (2003). Nessa pesquisa, identificou-se que apenas 27% dos
servidores possuidores do maior tempo de servio pblico percebem a organizao como parcial e totalmente justa. No foi corroborada a tese verificada
em pesquisas anteriores, de que o maior tempo de servio prediz a percepo justa da organizao.
Diante desses resultados, pode-se verificar que as percepes das
dimenses da justia organizacional so praticamente semelhantes nos cargos de provimento efetivo de nvel mdio e de nvel superior, com uma tendncia diferenciao na dimenso da justia interacional.
Concluses e recomendaes
Esta seo visa discorrer sobre as concluses e as limitaes deste
estudo, alm de sugerir uma agenda para pesquisas futuras com o propsito
de estudar e aprofundar alguma questo no abarcada. A pesquisa realizada teve o objetivo geral de verificar as percepes de justia organizacional
de sistema de remunerao dos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior e de nvel mdio do quadro de pessoal de um
rgo da administrao federal direta.
Diante dos resultados discutidos na seo anterior, pode-se concluir
que h mais semelhanas entre as percepes de justia organizacional dos
servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior e de
nvel mdio. A justia distributiva e de procedimentos percebida como
injusta para os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de
nvel superior e mdio.
Em contrapartida, apenas a justia interacional apresentou divergncia de percepes. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo
de nvel superior tendem a perceb-la como parcialmente injusta, opondo-se
aos servidores ocupantes de cargo de nvel mdio.
As percepes de injustia referentes s dimenses distributiva e
procedimental foram semelhantes nos dois nveis. Entretanto, a diferena
evidenciou-se na dimenso de justia interacional. Nela, a maioria dos servidores
278
ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior percebe a organizao como parcialmente injusta, em oposio maioria dos de nvel
mdio que percebe a organizao como parcialmente justa.
Conclui-se, tambm, que a varivel nvel de escolaridade do cargo
no apresenta influncia na percepo de justia organizacional, tendo em
vista que se verificou percepes semelhantes na maioria das dimenses,
em especial na justia distributiva, que apresentou maior semelhana de
percepo injusta da organizao.
Em relao ao ltimo objetivo de levantar as variveis demogrficas
e funcionais, a amostra composta por 40% e 60% de servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel mdio e superior, respectivamente.
A amostra caracterizou-se por ter predominncia do sexo feminino e
ocupantes de cargos ou funes comissionadas. Deve-se ressaltar que apesar de os servidores ocuparem cargos de nvel mdio, apenas 13,5% possuem somente o nvel mdio de escolaridade.
No que compete s limitaes deste estudo, cabe salientar que o
quantitativo da amostra no pode ser generalizado em razo de no ser
representativo para a populao total de servidores dos rgos da administrao federal direta.
Tendo em vista as percepes colhidas e ora explicitadas, recomenda-se, como agenda de pesquisa para futuros estudos, a realizao desta
pesquisa em uma amostra significativa de outros rgos da administrao
federal direta, bem como a realizao de comparativo da percepo de
justia organizacional em um rgo da administrao federal direta, indireta,
empresas pblicas e sociedades de economia mista.
Diante do exposto, espera-se que os resultados obtidos acerca das
percepes de justia organizacional, especialmente os da distributiva, possam contribuir no rgo pesquisado para aes de reestruturaes do PCCR,
com vistas melhoria na atrao e reteno de pessoal e redimensionamento
da tabela remuneratria. Outros processos de gesto de pessoas devem ser
desenvolvidos, como avaliao de desempenho, e trabalhados os valores e
cultura organizacional e os programas de capacitao para aperfeioar as
relaes interpessoais, a liderana e a habilidade de comunicao.
279
Nota
1
Gesto de Pessoas, intitulada Percepo de Justia Organizacional de Sistema de Remunerao em um rgo da Administrao Federal Direta. Realizada sob orientao da
professora (MSc.) Angelino Rabelo dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de
Administrao Pblica ENAP, em Braslia, junho de 2009.
Referncias
BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil: promulgada
em 5 de outubro de 1988. Braslia: Senado Federal, Subsecretaria de Edies Tcnicas, 2002.
427 p. Com as alteraes adotadas pelas Emendas Constitucionais n 1/92 a 32/2002.
MENDONA, H. Retaliao Organizacional: o impacto dos valores e da justia. 2003. 257 f.
Tese. (Doutorado em Psicologia) - Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia (UnB),
Braslia, 2003.
. Avanos Tericos na Literatura Psicolgica sobre Justia Organizacional. Estudos.
Goinia, v. 31, n. 4, p. 687-707, abr. 2004.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 15. ed. Rio de Janeiro:
Jos Olympio, 2005.
Pblicas. 126 f. 2004. Dissertao (Mestrado em Administrao Pblica) Faculdade de
Administrao e Cincias Econmicas, Universidade de Braslia (UnB), Braslia, 2004.
. Percepo de Justia Organizacional de Sistemas de Remunerao em Organizaes Pblicas ENANPAD. Braslia: ANPAD, 2005.
REGO, A. A percepo de justia como antecedente do comportamento organizacional: um
estudo luso-brasileiro. Revista de Administrao Contempornea, v. 08, n. 1, p. 151-177, jan/
mar. 2004.
Karina de Vasconcellos Silva graduada em Psicologia pelo Centro de Ensino Superior de Juiz
de Fora, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP) e Membro da Carreira do Ministrio da Cultura. Contato:
karinadevs@gmail.com
280
ESTUDO DE CASO VI
282
Percepo de Suporte Organizacional: um Estudo de Caso na Secretaria de Recursos

Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
PERCEPO DE SUPORTE ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DE
RECURSOS HUMANOS DO MINISTRIO DO
PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO
1
Introduo
No contexto de transformaes econmicas, polticas e sociais em
que se insere a administrao pblica, o desafio para a administrao federal est na busca de novos arranjos institucionais, na criao de modelos de
gesto orientados para acelerao do crescimento, comprometido com a
reduo de desigualdades e o fortalecimento dos quadros pblicos. Esse
panorama induz mudanas no comportamento das organizaes pblicas,
privadas e no lucrativas. O papel da administrao identificar os caminhos para manuteno da legitimidade dos rgos pblicos, sustentabilidade
das instituies no lucrativas e competitividade das empresas privadas,
mediante o envolvimento e comprometimento das pessoas com o desenvolvimento organizacional.
Nesse cenrio, as organizaes precisam identificar claramente seus
objetivos organizacionais definindo estrategicamente a misso, a viso, os
objetivos, as metas e as estratgias para alcanar os resultados esperados,
vencendo a concorrncia no mercado.
A gesto estratgica um processo que deve ser desencadeado
pela alta administrao, porm compartilhado com os demais nveis
de gerncia, no sentido de buscar o envolvimento e o comprometimento de todos para o planejamento, organizao, execuo, acompanhamento e correo dos rumos, quando necessrio. um processo
macro e essencial na conduo das organizaes, as quais so marcadas
283
pela turbulncia e instabilidade. Hoje, a nica certeza a incerteza e,

portanto, h necessidade contnua de mudanas, muitas vezes radicais. Nesse contexto, no possvel gerir com sucesso, com base em
regras slidas, estveis e duradouras, polticas histricas ou simples
extrapolaes das tendncias atuais. Ao contrrio, preciso olhar
para o futuro, definir objetivos estratgicos e as perspectivas
sociopolticas, econmicas, tecnolgicas, legais e culturais (BRITO,
AGUIAR, GRANJA, 2004, p. 4).
A partir da gesto e do diagnstico estratgicos so identificados os
fatores presentes no ambiente interno da organizao (pontos fortes e fracos) e no ambiente externo (oportunidades e ameaas). no ambiente interno que as organizaes que buscam destaque devem despender maior
ateno, sobretudo com o investimento em gesto de pessoas. Nesse sentido, no so apenas os aspectos organizacionais atrelados produtividade e
tecnologias que garantem a conquista de mercados, clientes e lucros. As
organizaes tornam-se cada vez mais competitivas quando priorizam o alinhamento de metas estratgicas ao planejamento e gesto de pessoas.
No ambiente de mltiplas e contnuas alteraes em que se encontram, as organizaes veem-se obrigadas a considerar os fatores externos
em suas perspectivas futuras e a desenvolverem capacidades gerenciais
para inovar, adaptar e sobreviver. No setor pblico, os desafios no so
menores. Para atender s mudanas cada vez mais rpidas nas demandas
dos cidados e na forma de atendimento, a administrao pblica dever
contar com profissionais mais flexveis, em carreiras que absorvam essas
mudanas e que se desenvolvam continuamente. Como apontam Silva e
Amaral (2007), cabe ao Ministrio do Planejamento dotar a mquina pblica de estrutura e tecnologias geis e flexveis, bem como investir no fortalecimento dos quadros pblicos e na preparao dos servidores que
implementaro as transformaes necessrias.
Esse novo cenrio vem demandando dos profissionais de recursos humanos elevada competncia profissional e participao ativa
nas decises estratgicas da organizao, sobretudo naquelas que
tm impacto nos processos de gesto de pessoal e, de modo especial,
284

nos sistemas de remunerao a fim de que esses instrumentos possam ser concebidos com necessria fundamentao tcnica e a esperada orientao estratgica, que subsidiem as organizaes na
superao de desafios, no alcance de suas misses e no cumprimento dos objetivos (RABELO-SANTOS, 2004, p. 18).
Ainda convm ressaltar que a gesto de pessoas supera o domnio e
aplicao de tcnicas de recursos humanos: recrutamento, seleo,
contratao, capacitao e manuteno de quadros funcionais. A gesto
estratgica pode ser compreendida como a definio de polticas e diretrizes para os recursos humanos, visando aumentar a habilidade dos servidores e, por consequncia, do prprio rgo pblico, para realizar seu trabalho
de modo a alcanar os objetivos. A base para a gesto estratgica de pessoas est na gesto estratgica da prpria organizao pblica, que tem incio
com a ampla discusso sobre seu papel diante das necessidades da sociedade brasileira.
O reconhecimento dos fatores econmicos e polticos do ambiente
em que a organizao atua e das disponibilidades oramentrias, atuais e
projetadas, fundamental para conhecer as restries a serem enfrentadas. Essa anlise permitir definir que funes e atividades sero desempenhadas pela organizao no futuro, e ser essencial para determinar os
processos de trabalho necessrios para realiz-las, bem como para estabelecer o perfil do seu quadro de pessoal, pautando-se nas competncias, atribuies e nmero de servidores necessrios.
Dessa forma, as organizaes precisam saber atrair, motivar, desenvolver potencialidades, habilidades e talentos, conciliando, assim, os objetivos organizacionais s possibilidades de crescimento individuais. Reconhecer
o indivduo no apenas como ativo mensurvel que auxilia no alcance de
metas e resultados organizacionais, mas como capital intelectual e humano
que agrega valores e conhecimentos a toda organizao.
Outro aspecto relevante para a eficincia na gesto estratgica refere-se insero de instrumentos de mensurao de desempenho e avaliao de competncia dos recursos humanos. As organizaes, com o intuito
de alcanar eficcia e efetividade, investem em polticas de avaliao de
285
desempenho, de participao nos lucros e de valorizao de equipes. Nesse

aspecto, afasta-se do enfoque tradicional e mecanicista de produo e avanase na adoo de instrumentos de gesto de desempenho e de competncias
em que so englobadas tcnicas mais dinmicas e participativas. Essas envolvem aspectos motivacionais e buscam atender satisfao de necessidades pessoais como autoestima, integrao, autorrealizao e qualidade de
vida, fundamentais tanto para o aspecto pessoal quanto para o desenvolvimento das relaes sociais e profissionais.
Para melhor compreender as relaes construdas no ambiente
organizacional envolvimento, desempenho, comprometimento , a literatura especializada tem considerado o conceito de suporte organizacional,
conforme abordado na parte inicial do presente captulo.
Este trabalho de pesquisa apresenta um estudo de caso sobre a percepo de suporte organizacional na Secretaria de Recursos Humanos do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP) e tem como
objetivo verificar a percepo de suporte organizacional que os servidores
federais efetivos, ocupantes do cargo de administrador da SRH/MP, tm
em relao s prticas de remunerao e desenvolvimento funcional definidas no PGPE.
Caracterizao do contexto: a Secretaria de Recursos

Humanos (SRH)
A Secretaria de Recursos Humanos (SRH), do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP), o rgo central do Sistema de Pessoal
Civil da Administrao Federal (Sipec), e foi instituda pelo Decreto no 67.326,
de 05 de outubro de 1970, que regulamentou os artigos 30 e 31 do Decretolei no 200, de 25 de fevereiro de 1967. A SRH um rgo de abrangncia
nacional, cuja atividade principal a elaborao de normas e definio de
procedimentos que devem ser seguidos pelas reas de recursos humanos
de toda a administrao pblica federal. Entre as principais atividades dessa
Secretaria esto as de coordenao, controle e superviso dos assuntos
relativos a cadastro e lotao, remunerao, folha de pagamento, seguridade
social e benefcios, dirigidas aos servidores pblicos federais.
286

O papel fundamental da SRH modernizar e desburocratizar as reas de recursos humanos do poder executivo federal, mediante a simplificao dos procedimentos administrativos, facilitando a gesto dos recursos
humanos e oferecendo sua clientela um servio com maior qualidade,
presteza e rapidez.
A valorizao do servidor e a melhoria dos servios pblicos prestados sociedade sempre foram prioridades da Secretaria, e para contribuir com essas metas governamentais foram desenvolvidos trs projetos
no mbito do Programa Avana Brasil: FORMAR possibilitar ao servidor elevar sua escolaridade at o nvel mdio; HABILITAR oferecer ao
servidor oportunidade de qualificar e requalificar seu perfil profissional; e
VIDA criar estratgias para os rgos desenvolverem aes voltadas
melhoria da qualidade de vida do servidor.
Historicamente, a atual Secretaria sofreu inmeras alteraes, desde a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp),
em 1938, at os dias atuais. Esse sistema composto por unidades setoriais,
coordenaes-gerais de recursos humanos dos ministrios, unidades
seccionais e departamentos de recursos humanos das autarquias e fundaes pblicas.
Secretaria de Recursos Humanos, rgo central do Sipec,
compete formular e propor as polticas relativas administrao
de recursos humanos, bem assim planejar, coordenar, controlar e
supervisionar as atividades de recrutamento e seleo, capacitao
e desenvolvimento, carreiras, remunerao, cadastro e lotao,
folha de pagamentos, seguridade social e benefcios, dirigidas aos
servidores da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, observando, ainda, o atendimento a outros encargos
pertinentes s suas reas de competncias no que se refere s
empresas e sociedades de economia mista que recebam dotaes
conta do Oramento Geral da Unio e cooperao tcnica
com outras esferas de governo. (Art. 14 - Decreto no 2.813, de
22/10/98).
287
Metodologia
Caracterizao da pesquisa
A presente pesquisa do tipo descritiva e visa identificar opinies,
percepes e comportamentos de indivduos da populao estudada. De
acordo com Vergara (2007), esse tipo de estudo possibilita estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza, mas no tem compromisso
de explicar os fenmenos que descreve, apesar de servir de base para tais
explicaes.
Com referncia aos meios de investigao fez-se, paralelamente
reviso de literatura em livros, peridicos, dissertaes de mestrado e outras publicaes, a anlise documental da legislao relativa ao Plano Geral
de Cargos do Poder Executivo Federal (PGPE) (Lei no 11.357/2006 e suas
alteraes).
Por fim, realizou-se a pesquisa de campo com investigao emprica
junto aos servidores ocupantes do cargo de administrador, da SRH/MP, com
o intuito de alcanar os objetivos estabelecidos neste estudo.
Modelo terico de investigao
O modelo terico deste estudo deriva da proposio de Abbad O-C
(1999), que considera cinco variveis independentes preditoras de suporte
organizacional: Gesto de Desempenho; Carga de Trabalho; Suporte Material; Prticas Organizacionais de Promoo e de Salrios; Caractersticas
Demogrficas de Clientela (idade, gnero, ps-graduao, cargo/funo,
tempo de servio no cargo, filiao ao sindicato e ao conselho de classe, no
caso o Conselho Regional de Administrao CRA).
O instrumento de pesquisa utilizado foi adaptado do modelo de questionrio de Percepo de Suporte Organizacional construdo e validado por
Abbad O-C, Pilati e Borges-Andrade (1999). Apesar de os itens do questionrio terem sido validados pelos autores, verificou-se a necessidade de
realizar pequenas adaptaes e reviso semntica nas questes de pesquisa
com o objetivo de aproxim-las da realidade conceitual da organizao a ser
estudada e da amplitude da pesquisa. Entre elas, foi substitudo o termo
288

funcionrio por servidor e reduzido em 50% os itens do questionrio original

que no mantinham relao com a natureza da administrao pblica direta,
resultando em um questionrio de 26 itens.
Com o propsito de validar o entendimento semntico do instrumento
de pesquisa, o questionrio foi previamente aplicado a trs servidores federais efetivos, ocupantes do cargo de administrador, lotados e em exerccio
na Secretaria de Recursos Humanos.
Para as respostas, foi utilizada uma escala do tipo Likert, de cinco
pontos: 1: Discordo totalmente; 2: Discordo parcialmente; 3: Nem concordo,
nem discordo; 4: Concordo parcialmente; e 5: Concordo totalmente.
O primeiro fator do modelo terico refere-se varivel Gesto de
desempenho e baseia-se em oito questes sobre a relao do servidor com
as atividades de trabalho, conforme detalhado abaixo:
1. Servidor opina decisivamente na resoluo de problemas.
2. Consulta o servidor antes de promover mudanas no trabalho.
3. Leva em conta o esforo do servidor para atingir resultados.
4. Fornece informaes necessrias execuo eficaz das atribuies.
5. Mantm coerncia entre diretrizes, metas e aes.
6. Dinamiza e moderniza processos de trabalho.
7. Toma providncias para sanar dificuldades relativas ao desempenho eficaz.
9. O servidor conhece as metas de desempenho esperadas.
O segundo fator refere-se varivel Carga de trabalho e exprime
a opinio do servidor sobre a compatibilidade das atividades desempenhadas no trabalho de administrador da SRH/MP. As seis questes sobre esse
componente esto descritas a seguir:
11. Submete o servidor a uma carga excessiva de trabalho.
12. Sobrecarrega de trabalho os melhores servidores.
13. Determina prazos irreais para a entrega de trabalhos.
14. Aloca servidores em reas de trabalho incompatveis com seu
perfil profissional.
15. Chama a ateno por pequenos erros.
16. Desconsidera os interesses pessoais do servidor, ao tomar decises administrativas que o envolvem.
289
O terceiro fator composto de seis questes sobre o Suporte material, assim entendida a qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos
materiais e financeiros, bem como a adequao do local de trabalho ao
desempenho do cargo/funo:
8. Atualiza o servidor quanto s novas tecnologias e necessidades
estratgicas do rgo.
10. Investe na capacitao e desenvolvimento profissional do servidor.
17. Fornece os equipamentos necessrios ao desempenho eficaz.
18. Fornece recursos materiais em quantidade suficiente.
19. Melhora constantemente as condies fsicas e ambientais dos
locais de trabalho.
20. Assegura recursos financeiros necessrios em tempo hbil.
O quarto fator do modelo refere-se s Prticas organizacionais de
promoo e salrios. Foram enfatizadas seis questes sobre aspiraes e
perspectivas profissionais dos servidores:
21. Concede promoo compatvel com as aspiraes pessoais do
servidor.
22. Pratica remunerao compatvel com aquelas praticadas no mercado.
23. Final de carreira com remunerao baixa.
24. Paga remunerao digna ao servidor.
25. Assegura ao servidor exemplar recompensa superior dos outros.
26. No oferece ao servidor oportunidade de ocupar funo ou cargo
comissionado.
A varivel Caractersticas da clientela o quinto componente do
modelo terico de investigao e refere-se ao conjunto de informaes
sociodemogrficas e funcionais dos administradores pesquisados.
Descrio e anlise do caso

Inicia-se a anlise pelo quinto fator do modelo de suporte organizacional
adotado caractersticas sociodemogrficas e funcionais dos servidores.
Aps, sero analisadas os outros quatro fatores, conforme metodologia adotada por Abbad O-C, Pilati e Borges-Andrade (1999).
290

Caractersticas sociodemogrficas e funcionais dos servidores

Os sujeitos da pesquisa so servidores ativos, ingressantes mediante
concurso pblico federal de nvel superior, ocupantes do cargo de administrador, com investidura exclusiva para profissionais com essa formao,
lotados e em exerccio na Secretaria.
Considerando que o universo de administradores lotados na SRH/
MP corresponde ao total de 45 servidores, os questionrios foram aplicados a 39 administradores lotados no Gabinete, Auditoria, Ouvidoria, Denop,
Dasis e Dert.
Tabela 1 Nmero de servidores lotados e que responderam

pesquisa
SRH
Administradores
Populao
45
Amostra
39
%
86,66
Fonte: Ministrio do Planejamento (Siape), 2008.

Elaborado pelos autores.
Nesses termos, a anlise da percepo de suporte organizacional dos

administradores da SRH/MP, na amostra, foi do tipo no probabilstica, uma
vez que os participantes foram intencionalmente selecionados dentro do Plano
Geral de Cargos do Poder Executivo. Nesse tipo de amostra, os elementos
relacionam-se intencionalmente de acordo com certas caractersticas que
foram estabelecidas nos objetivos do trabalho.
A distribuio na varivel gnero evidencia a predominncia do sexo
feminino, com 54%. A amostra contou com a participao de 16 homens e
21 mulheres.
Com o objetivo de tornar a interpretao mais simples, foi estabelecido um conjunto de cinco faixas etrias: a primeira para os participantes com
idade entre 18 e 30 anos; a segunda para os participantes com idade maior
do que 30 anos e menor ou igual a 40 anos; a terceira para aqueles com
idade entre 40 anos e 50 anos; a quarta para aqueles com idade maior do
291
Tabela 2 Descrio dos dados sociodemogrficos e funcionais

Varivel
Descrio
Frequncia Absoluta
Frequncia Relativa %
Gnero
Masculino
Feminino
Sem resposta
Total
16
21
2
39
41,03
53,85
5,13
100,00
Faixa Etria
18 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
51 a 60 anos
Mais de 61 anos
Sem resposta
Total
5
9
16
6
1
2
39
12,82
23,08
41,03
15,38
2,56
5,13
100,00
Funo de
Confiana ou
Cargo em
Comisso
FG
FCT
GR
DAS
No possui
Sem resposta
Total
7
6
7
16
3
39
0,00
17,95
15,38
17,95
41,03
7,69
100,00
Tempo de
Servio no
Cargo
At 3 anos
4 a 10 anos
11 a 20 anos
21 a 30 anos
Mais de 31 anos
Sem resposta
Total
12
4
14
6
1
2
39
30,77
10,26
35,90
15,38
2,56
5,13
100,00
Filiao
ao Sindicato
Sim
No
Sem resposta
Total
6
30
3
39
15,38
76,92
7,69
100,00
Filiao
ao CRA
Sim
No
Sem resposta
Total
33
1
5
39
84,62
2,56
12,82
100,00
22
56,41
0,00
0,00
33,33
10,26
100,00
Ps-Graduao Especializao
Mestrado
Doutorado
No possui
Sem resposta
Total
13
4
39
Fonte: Dados da Pesquisa de Percepo de Suporte Organizacional na SRH/MP, 2009.

Elaborado pelos autores.
292

que 50 anos e inferior ou igual a 60 anos e a quinta para aqueles com mais
de 60 anos.
Na anlise dos dados demogrficos da amostra, pode-se observar
que a maioria tem entre 41 e 50 anos, correspondendo a 41%, predominando o sexo feminino, com 56%.
O tempo de servio no cargo foi agrupado em cinco faixas distintas,
da seguinte forma: faixa 1, at 3 anos de servio no cargo; faixa 2, de 4 a 10
anos; faixa 3, de 11 a 20 anos; faixa 4, de 21 a 30 anos; e faixa 5, mais de 31
anos de servio no cargo de administrador.
Pela anlise do tempo de servio no cargo, constata-se que h um
equilbrio entre o nmero de servidores na primeira faixa com at trs
anos, 12 administradores , e aqueles que ocupam a terceira faixa entre
onze e vinte anos, 14 administradores , o que demonstra um intervalo
significante na realizao de concursos pblicos para este cargo.
O fator Funo de confiana ou cargo em comisso foi agrupado em
cinco faixas distintas, da seguinte forma: Funo Gratificada (FG); Funo Comissionada Tcnica (FCT); Gratificao de Representao (GR);
e Direo e Assessoramento Superior (DAS); e No possui.
Os dados mostram que 18% dos respondentes ocupam DAS, 15%
tm GR e 18% tm FCT, conforme representado na Tabela 2. Isso significa
que 51% dos administradores pesquisados ocupam algum tipo de funo ou
cargo comissionado na SRH.
Dos 39 servidores que responderam ao questionrio, a maioria dos
administradores (22) possui curso de especializao, o que representa 56%
do total. H um predomnio em Gesto de Pessoas/RH (7) e Gesto Pblica (6). A pesquisa evidencia tambm que 33% no possuem nenhuma
ps-graduao. Alm disso, entre os administradores pesquisados, nenhum
possui mestrado ou doutorado, o que pode ser explicado pelo fato de no
existir um plano de carreira que estimule os profissionais a continuarem
seus estudos.
Com relao filiao ao CRA, observa-se que um percentual significativo dos respondentes filiado ao conselho de classe, o que chega a
85%. Os dados evidenciam ainda que a maioria dos servidores (77%) no
so filiados ao sindicato.
293
Fator gesto de desempenho

A gesto de desempenho refere-se opinio dos trabalhadores
sobre as prticas organizacionais de gerenciamento de desempenho do servidor. Esse fator aborda itens relacionados ao conhecimento das metas esperadas, s dificuldades na execuo das atribuies, participao do
servidor no processo de tomada de deciso, atualizao quanto s novas
tecnologias e processos de trabalho e outros.
Ao analisar os resultados das questes desse fator constata-se um
equilbrio nas respostas dos participantes quanto concordncia ou
discordncia dos assuntos na maior parte das questes. Somente as questes 1 e 2 destoaram dos padres de respostas dadas pelo grupo de administradores. Quando se analisa os resultados da primeira questo o
servidor opina decisivamente na resoluo de problemas verifica-se que
51,3% dos respondentes discordam parcial ou totalmente da afirmao.
Quando se analisa a questo 2, observa-se que os resultados foram
ainda mais expressivos. Cerca de 66,7% dos participantes discordam que o
servidor consultado antes de se promover mudanas no trabalho.
Fator carga de trabalho
O fator carga de trabalho refere-se s exigncias e sobrecarga
de tarefas atribudas aos servidores, abordando itens relacionados
incompatibilidade entre a atividade desempenhada e as caractersticas pessoais, sobrecarga de trabalho e determinao de prazos irreais.
Quanto anlise dos resultados do segundo fator carga de trabalho
, observa-se que 46,2% discordam parcial ou totalmente da afirmativa de
que o servidor submetido a uma carga excessiva de trabalho (questo 11).
A faixa etria predominante entre os discordantes ficou no intervalo de 41 a
50 anos, com 11 a 20 anos de tempo de servio no cargo para ambos os
gneros (33,3% mulheres e 22,2% homens). Comparativamente, com relao a possuir algum tipo de funo de confiana ou cargo em comisso e ter
cursado especializao, novamente as mulheres respondentes apresentaram
maiores percentuais, respectivamente: 39% contra 16,8% dos homens e
39% contra 22,2%.
294

Apesar de 46,2% discordarem do fato de que o servidor seja submetido a uma carga excessiva de trabalho, verifica-se que 51,3% dos administradores concordam (parcial ou totalmente) que h uma sobrecarga de
trabalho nos melhores servidores (questo 12).
Ao analisar a questo 13, evidencia-se que 46,2% dos administradores concordam (parcial ou totalmente) que so determinados prazos irreais para a entrega de trabalhos. A faixa etria predominante entre os que
responderam pesquisa abrange o intervalo dos 41 aos 60 anos (35,3%),
com tempo de servio de at trs anos (23,5%) e de 11 a 20 anos (17,6%).
Com relao questo 16, 51,3% dos servidores que responderam
concordam com a afirmativa de que a organizao desconsidera os interesses pessoais do servidor ao tomar decises administrativas que o envolvem, 55% so do sexo masculino, contra 45% do feminino. Dentre os
que concordarm com a afirmativa, observa-se que somente 25% dos participantes possuem alguma funo de confiana ou cargo comissionado e
tm de 11 a 20 anos de tempo de servio no cargo
Ao analisar o conjunto de respostas obtidas no fator carga de trabalho , verifica-se que se sobressaram as respostas do gnero masculino,
principalmente no que tange aos aspectos de chamar ateno aos erros,
determinao de prazos irreais, alocao de servidores em reas incompatveis com o perfil profissional e desconsiderar os interesses pessoais do
servidor ao tomar decises administrativas que o envolvam. Tais respostas
evidenciam um perfil mais crtico dos administradores do sexo masculino,
contrapondo-se a uma postura mais passiva e neutra do gnero feminino.
Fator suporte material
O fator denominado suporte material trata da disponibilidade, adequao, suficincia e qualidade dos recursos materiais e financeiros, e da
adequao do ambiente fsico de trabalho fornecido pela organizao para
apoiar a execuo eficaz das tarefas. Refere-se tambm aos esforos organizacionais de modernizao e dinamizao dos processos de trabalho, bem
como de desenvolvimento de capacidades.
Das seis questes indicadas no questionrio da pesquisa, as duas
primeiras 8 e 10 apresentaram os maiores percentuais de discordncia
295
(parcial e total) entre os participantes. Dos 39 participantes, 58,9% discordaram de que a Secretaria de Recursos Humanos mantm o servidor atualizado
quanto s novas tecnologias e necessidades estratgicas do rgo (questo
8). A faixa etria predominante entre os respondentes ocupou o intervalo entre 41 e 50 anos (26,1%). Cerca de 34,7% possuem algum tipo de funo de
confiana ou cargo em comisso e a grande maioria encontra-se filiada ao
conselho de classe. Constatou-se grande equilbrio entre os intervalos de tempo de servio no cargo dessas servidoras.
A outra questo que apresentou alto ndice de discordncia entre os
servidores trata do investimento da SRH na capacitao e desenvolvimento
profissional do servidor (questo 10). Muito embora se verifique que 57,8%
de ambos os gneros possuem algum tipo de especializao, no d para
afirmar que as titulaes foram obtidas a partir do incentivo ou financiamento
da Secretaria.
Quanto anlise da questo 17, verifica-se que 58,9% dos que responderam concordam (parcial ou totalmente) que a SRH fornece equipamentos
necessrios ao desempenho eficaz das atividades profissionais. Apesar de ser
expressivo o quantitativo de respondentes favorveis afirmativa, observa-se
que 30,7% discordam (total ou parcialmente) dessa questo.
Ao se analisarem os resultados obtidos nas questes 18 e 19, referentes ao suporte material e de instalaes fsicas e materiais, constatou-se que
h pertinncia entre as respostas consolidadas na escala A (discordncia)
e na escala C (concordncia) , quanto s afirmativas de que os recursos
materiais so fornecidos em quantidades suficientes e de que as condies
fsicas e ambientais dos locais de trabalho so melhoradas constantemente.
Para 38,5% dos participantes, a Secretaria no assegura recursos
financeiros em tempo hbil (questo 20). Esse resultado se deve ao fato de
o tipo de atividade desenvolvida pelos servidores, na grande maioria atividade-meio, envolver poucos deslocamentos externos que demandariam
recursos financeiros em tempo hbil.
Fator prticas organizacionais de promoo e salrios
As prticas organizacionais de promoo e salrios, referem-se
oportunidade de promoo, aos salrios no final de carreira, recompensa
296

financeira relacionada eficcia no trabalho, compatibilidade dos salrios

com o mercado, entre outros itens.
Ao analisar o quarto fator, verifica-se que os resultados das questes
referentes a aspiraes dos servidores quanto a oportunidades, promoo e
remunerao digna foram os que obtiveram percentuais mais expressivos e
significantes para anlise da percepo dos administradores sobre a falta de
perspectivas de crescimento profissional em seus cargos.
Quanto questo 21 se a SRH concede promoo compatvel com
as aspiraes pessoais do servidor , observa-se que 71,8% discordam (parcial ou totalmente) dessa afirmao quando comparado a apenas 12,8%
que concordam.
Outra questo desse fator que merece ser comentada refere-se prtica de remunerao compatvel com a de mercado (questo 22); 69,2%
discordaram e, destes, as mulheres foram maioria, 55,6%. Aproximadamente
75% dos homens discordam totalmente de que a remunerao compatvel
com as praticadas no mercado, fato predominante para 58,3%, da faixa dos
41 aos 50 anos que no possuem qualquer tipo de gratificao e com 11 a 20
anos de tempo de servio.
O maior percentual de concordncia no presente trabalho foi obtido
na questo 23 final de carreira com remunerao baixa. Do total de 39
respondentes, 33 servidores (84,6%) concordam (total ou parcialmente) que
a remunerao baixa no final de carreira, fato que evidencia a falta de
perspectivas de um plano de carreira condizente com a formao e as atribuies/atividades desempenhadas pelos servidores na SRH/MP.
Quando se analisa o pagamento de remunerao digna ao servidor
(questo 24), constata-se que 64,1% dos respondentes discordam (parcial ou
totalmente) dessa afirmao. Como j enfatizado anteriormente, a questo
remunerao apresenta-se como a mais destoante entre todos os fatores analisados. O fato de o cargo de administrador integrar o PGPE e nele no constar muitas possibilidades de crescimento profissional, seja pela progresso
nfima por tempo de servio ou pela inexistncia de retribuio e melhoria no
cargo por titulao, refora as crticas e discordncias.
Outra questo com elevado ndice de discordncia dos que participaram da pesquisa refere-se concesso de recompensa ao servidor exemplar
297
(questo 25). Para 79.5% dos respondentes, no assegurada ao servidor

exemplar qualquer tipo de recompensa, prevalecendo o gnero feminino
com 58,1% das opinies. Entre as mulheres 61,1% ocupam as faixas etrias
superiores a 41 anos de idade e tm algum tipo de especializao e funo
de confiana ou cargo em comisso.
A ltima questo do quarto fator a ser analisada a de nmero 26
no oferece ao servidor oportunidade de ocupar funo ou cargo comissionado.
Ao analisar os resultados verifica-se que 53,8% dos que participaram concordam (parcial ou totalmente) que no oferecido ao servidor oportunidade de
ocupar qualquer tipo de funo ou cargo comissionado. Diferentemente do
observado na anlise da questo anterior, nesta houve predomnio do gnero
masculino (52,4%). Isso porque, como pde ser constatado entre os participantes da pesquisa, poucos so os servidores do gnero masculino que possuem algum tipo de funo de confiana ou cargo em comisso.
Concluses
O trabalho realizado teve como objetivo principal identificar a percepo de suporte organizacional que os servidores efetivos ocupantes do
cargo de administrador, lotados na SRH/MP e integrantes do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo (PGPE) tm em relao s prticas de remunerao e desenvolvimento institucional.
Consideradas a cultura organizacional e as barreiras tpicas do servio pblico, espera-se que os resultados obtidos acerca da percepo
dos administradores sobre o suporte organizacional da SRH/MP evidenciem os pontos positivos e crticos que possam ser aproveitados como importante subsdio para a organizao estudada na implementao de
mudanas em relao aos seguintes aspectos: s prticas organizacionais
de gerenciamento do desempenho do funcionrio; s exigncias e sobrecarga de tarefas atribudas aos servidores; aos esforos organizacionais
de modernizao, dinamizao dos processos de trabalho e de desenvolvimento de capacidades; e s oportunidades de promoo e remunerao.
Cabe ressaltar que essas mudanas devem ser condizentes tanto com
as atribuies do cargo de administrador, quanto com a diretriz da Secretaria
298

de Recursos Humanos, de valorizao do servidor pblico por meio de polticas de incentivo ao exerccio da funo pblica e construo de uma nova
poltica de carreiras.
Com referncia s limitaes da pesquisa, cabe reconhecer que o
universo utilizado restringiu uma anlise mais aprofundada da percepo de
suporte organizacional na SRH, uma vez que somente foi considerado o
cargo de administrador. Alm disso, a amostra reduzida impediu anlises
estatsticas mais aprofundadas, como, por exemplo, a correlao dos fatores
com as caractersticas demogrficas da clientela pesquisada. Recomenda-se
como proposta para futuras pesquisas a extenso do universo para todos os
cargos integrantes do PGPE, em situao similar ao de administrador.
Nota
1
Gesto de Pessoas, intitulada Percepo de suporte organizacional, um estudo de caso na
administrao pblica federal. Realizada sob orientao do Prof. Msc. Angelino Rabelo
dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em
Braslia, junho de 2009.
Referncias
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Braslia, Braslia.
ABBAD O-C, G.; PILATI, R e BORGES-ANDRADE, J. E. Percepo de Suporte Organizacional:
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BRASIL. Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970. Estabelece diretrizes para a classificao de
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BRASIL. Lei no 11.357, de 19 de outubro de 2006. Dispe sobre a criao do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo - PGPE [...] e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio /
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BRASIL. Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008. Dispe sobre a reestruturao do Plano
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de 2006, [...] e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 23 set.
2008. Seo 1.
299
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Recursos Humanos.

Gesto da Poltica de RH / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Braslia: MP/
SRH, 2006b.
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VERGARA, S. C. Mtodos de Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. 3.ed.
Maria Raquel Stacciarini graduada em Administrao Pblica pela Universidade Estadual

Paulista, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP) e Administradora/SRH/MP PGPE. Contato:
maria.stacciarini@planejamento.gov.br
300
CAPTULO VI
302
A psicodinmica do trabalho: um olhar sobre a sade do trabalhador
A PSICODINMICA DO TRABALHO:
UM OLHAR SOBRE A SADE DO
TRABALHADOR
Os captulos anteriores abordaram temas pertinentes gesto de

pessoas, enfatizando a importncia de processos relacionados ao desenvolvimento e gesto de competncias e carreira para efetividade e sustentabilidade
das instituies pblicas brasileiras. Diante das demandas atuais por mudanas
para melhoria da eficincia e da eficcia no trabalho, tambm se faz
necessrio refletir sobre a subjetividade do trabalhador/servidor nesse
contexto, ou seja, em relao ao seu trabalhar .
Para esse fim, sero apresentados, a seguir, os fundamentos tericos da
Psicodinmica do Trabalho, cujo objeto de investigao a relao entre o ato
de trabalhar e o psiquismo do trabalhador. Nessa dinmica intersubjetiva estimulada pelas situaes de trabalho est implicada a sade do trabalhador mediante as vivncias subjetivas de prazer e sofrimento que so mobilizadas pela
confrontao das necessidades, interesses e desejos dos trabalhadores com as
exigncias da organizao do trabalho. Essa contradio demanda a construo
de estratgias individuais e coletivas para os trabalhadores mitigarem o sofrimento e transformarem o trabalho em fonte de prazer e sade.
Percurso terico da psicodinmica do trabalho

Os primeiros estudos sobre a relao entre o trabalho e a sade dos
trabalhadores, marcados pelas exigncias do sistema produtivo aps a II
Guerra Mundial (fordismo e taylorismo), foram desenvolvidos pelos
pesquisadores franceses Louis Le Guillant, C. Veil, P. Sivadon, J. Bgoin e
Fernandez-Zola entre os anos de 1950 e1960. As investigaes desses
303
pesquisadores culminaram na inaugurao da disciplina Psicopatologia do

Trabalho, que buscava estabelecer um modelo causal para os distrbios
mentais sofridos pelos trabalhadores no confronto com o trabalho, como
est evidenciado na obra A Neurose das Telefonistas, de 1956. Porm, os
resultados dessas investigaes no trouxeram os resultados esperados no
sentido de caracterizar a doena mental como decorrente do trabalho, ao
qual j eram atribudas as afeces do corpo (DEJOURS, 2004).
Com o redirecionamento das pesquisas por C. Dejours, a partir de
1980 passou a ser evidenciado que, a despeito do trabalho repetitivo, dos constrangimentos e das presses por produtividade, os trabalhadores no enlouquecem, permanecem na normalidade. Tal normalidade tornou-se um
enigma central da investigao e anlise, que surge como equilbrio instvel,
uma conquista decorrente da luta do trabalhador contra o sofrimento e a
desestabilizao psquica e somtica. Trata-se de uma normalidade sofrente,
ou seja, os trabalhadores no so passivos ante os constrangimentos
organizacionais; eles so capazes de se proteger dos efeitos nocivos sobre a
sade mental e forjar uma sada, mediante a construo de estratgias de
defesas, individuais ou coletivas, contra o sofrimento para a busca do prazer e
manuteno da sade (DEJOURS, 1992, 1994, 2001, 2004, 2007).
No incio do desenvolvimento da abordagem da Psicodinmica do
Trabalho, as investigaes privilegiavam as condies de trabalho por ter
como alvo o corpo do trabalhador submetido a um ambiente fsico, qumico,
biolgico e sob condies de higiene e segurana nem sempre humanamente
adequadas sade. Com o avano das pesquisas, a organizao do trabalho,
segmentada na diviso do trabalho e de homens, passou a ser evidenciada
por atuar no funcionamento psquico do trabalhador, uma vez que ela
concebida com o objetivo de reprimir o desejo do trabalhador para que no
interfira e desvirtue um modo operatrio prescrito. Em consequncia, o
trabalhador dever lutar contra o seu desejo para dar conta de realizar suas
tarefas, embora, ao atacar o desejo, a regulao do seu equilbrio psquico
fique ameaada.
A partir desses novos achados, em dilogo tambm com a ergonomia
da atividade, deu-se a passagem da abordagem da Psicopatologia do Trabalho
para a Psicodinmica do Trabalho, que abriu novas perspectivas para alm
304
da doena mental descompensada, e as pesquisas passaram a dar ateno

ao sofrimento e s defesas contra ele, incluindo assim o prazer e a sade no
trabalho nas investigaes. Passou-se ainda a enfatizar no apenas as
patologias ligadas a uma ordem causalista e individual, mas abriu-se passagem
para um modelo de pesquisa que evidencia a dinmica dos processos
psquicos mobilizados na confrontao com a organizao do trabalho
(DEJOURS, 1994, 2004). Desde ento, a Psicodinmica do Trabalho, apoiada
na epistemologia das cincias histricas e hermenuticas, tem-se firmado
como uma rea transdisciplinar do conhecimento e com reconhecidas
contribuies para compreenso sobre a sade dos trabalhadores.
As vivncias de prazer e sofrimento no trabalho

De acordo com a Psicodinmica do Trabalho, a intersubjetividade
resultante da relao homem-trabalho permite a atribuio de sentido ao
trabalho de forma compartilhada, que poder ser de prazer ou de sofrimento
(DEJOURS 1992, 1994, 1999, 2001,2002; MENDES , 2007a; 2007b).
Quanto vivncia de sofrimento no trabalho, Dejours (2007, p.17) afirma
que o sofrimento est sempre rondando o trabalho e, nesse sentido, trabalhar
fazer experincia do real, isso implica, necessariamente, uma experincia
afetiva penosa que no seno a experincia do fracasso. Isso porque
trabalhar sempre enfrentar o real e no apenas aplicar procedimentos ou a
execuo simples e rigorosa do prescrito. Ao incidir sobre a dimenso humana,
a execuo da tarefa se configura como aquilo que deve ser ajustado,
rearranjado, imaginado, inventado, acrescentado pelos homens e mulheres
para dar conta dos imprevistos, dos acontecimentos fortuitos, das contradies,
das fontes de erros, das informaes que se perdem ao longo do caminho.
Isto , de tudo aquilo que, para atingir os objetivos da tarefa, escapa de uma
previsibilidade. Caso contrrio, sem essa parte de inovao e sem o
engajamento do corpo, da inteligncia, da engenhosidade e da criatividade
humana, a execuo mecnica estrita das prescries conduz ao que
conhecido como greve de zelo ou operao padro (DEJOURS, 2001).
Assim, nesse espao de conflito e de tenso defasagem entre o
prescrito e o real que o sofrimento pode ser desencadeado. Diante do fracasso
305
imposto pela situao real de trabalho, por causa das dificuldades surgidas
pela defasagem entre organizao prescrita e organizao real, o trabalhador
busca solues para enfrentar esse impasse. Essas solues no so
encontradas facilmente, pois, nessa dinmica, muitas vezes, do confronto
entre as crenas e os desejos forjados no teatro psquico interno da infncia
do trabalhador, de uma parte, e a resistncia a essas crenas e a esses
desejos imposta pelo real atual cenrio de trabalho , de outra parte, nasce
uma vivncia de sofrimento (DEJOURS, 2004, p.205).
Desse modo, o sofrimento se instala quando a organizao prescrita
do trabalho no permite ao trabalhador margem de liberdade para efetuar
ajustes e rearranjos para dar conta das demandas impostas pela situao
real do trabalho. Dito de outra forma, o sofrimento decorrente do conflito
entre o aparelho psquico do trabalhador e a organizao do trabalho emerge
quando esta ltima, mediante modos e tcnicas especficas de gerenciamento,
impede o emprego das aptides psquicas e motoras na realizao das tarefas.
O subemprego das aptides psquicas (a inteligncia, a criatividade e o
pensamento) e motoras na realizao das tarefas (engajamento livre do
corpo ao modo operatrio prescrito) leva reteno da energia pulsional,
constituindo-se em carga psquica de trabalho e, portanto, gerador de
sofrimento (DEJOURS, 1992, 1994, 2001, 2004; FERREIRA e MENDES, 2003).
A concepo do sofrimento como uma vivncia no significa que ele seja
totalmente consciente. Porm, ele indissocivel de uma corporalidade. O
sofrimento sempre do corpo engajado no trabalhar e nas relaes com os
outros e pode ser definido como uma vivncia, individual e/ou coletiva, de experincias dolorosas, como a angstia, o medo e a insegurana provenientes de
conflitos e contradies originadas do confronto entre o desejo e necessidades
do trabalhador com as exigncias e presses da organizao do trabalho.
De modo geral, as manifestaes de sofrimento surgem mediante
vivncias de sentimento de tdio, insatisfao, indignidade, inutilidade, desvalorizao e desgaste no trabalho. Aparecem ainda pela desconfiana presente
nas relaes sociais de trabalho, pela morosidade, desnimo e desengajamento
na realizao das tarefas e tambm pela falta de reconhecimento dos mritos
e pelo sentimento de injustia e iniquidade em face da remunerao recebida
(DEJOURS, 1992, 1994; FERREIRA e MENDES, 2003).
306
importante salientar que o sofrimento no trabalho em si no

patolgico. Ele pode funcionar como um sinal de alerta contra as doenas
ocupacionais, que podero ser evitadas. O sofrimento no trabalho no deve
ser considerado como uma consequncia lastimvel, pois um ponto de
partida para busca de solues e porque guia a inteligncia e confere capacidade de intuir sadas e ajustes s dificuldades. Da capacidade de suportar a
resistncia do real que o trabalhador se torna mais inteligente, competente
e hbil do que era antes de ter superado as dificuldades (DEJOURS, 2007,
p.18). Nesse sentido, o autor acrescenta que trabalhar no apenas produzir,
mas tambm conviver, e isso implica, necessariamente, a transformao do
sujeito. Ento, no se trata de querer eliminar o sofrimento do trabalho, mas
sim criar condies para que ele possa ser transformado de sofrimento
patognico para sofrimento criativo, em benefcio da identidade e da sade
do trabalhador (DEJOURS, 1990, 2007; MENDES e MORRONE, 2002).
O prazer, por sua vez, considerado como uma vivncia individual
e/ou coletiva de experincias de gratificao e de liberdade, provenientes
da satisfao dos desejos e das necessidades do trabalhador quando da
mediao bem-sucedida dos conflitos e das contradies gerados pelo
confronto com a organizao do trabalho. O prazer tambm est relacionado ao bem que o trabalho causa ao corpo e mente. vivenciado por
sentimentos de gratificao, realizao, valorizao, reconhecimento e de
liberdade no trabalho. A vivncia de prazer constitui um dos indicadores de
sade no trabalho, por viabilizar a estruturao psquica, a identidade e a
expresso da subjetividade individual vinculada subjetividade no trabalho e
por permitir a articulao de compromissos e a negociao da organizao
prescrita do trabalho (DEJOURS, 1992, 1994, 2004; FERREIRA e MENDES, 2003).
A vivncia de prazer poder ocorrer por duas vias: a primeira, mediante
a ressonncia simblica, ou seja, quando a curiosidade fundamental do sujeito
(forjada no teatro interno da infncia do sujeito) solicitada e ativada pelo
encontro com a organizao do trabalho. Quando isso ocorre, o trabalho
passa a ter sentido, possibilitando o investimento pulsional que cria condies
para a conquista da identidade e sade no trabalho. Essa a via da
sublimao. A segunda via passa pela mobilizao subjetiva dos trabalhadores, mediante o uso da palavra, no espao de discusso, para elaborar
307
as experincias de sofrimentos, viabilizar a cooperao, a confiana para

lutarem juntos e construrem acordos tcnicos e deontolgicos no trabalho
(DEJOURS, 1994, 1999, 2004; MENDES, 2002).
O espao de discusso um conceito terico importante para a
Psicodinmica do Trabalho, inspirado nas ideias de Jrgen Habermas. Em
termos conceituais, trata-se de condies de mtua compreenso em que
possvel expressar no plano intersubjetivo o drama vivenciado no plano
subjetivo. Ou seja, mediante o uso da palavra, expressar o sofrimento
vivido, pois o conflito surgido entre prescrito e real clama por inteligibilidade
por parte do trabalhador, para que ele possa superar e ressignificar o
sofrimento. O espao de discusso contribui para alimentar e engendrar o
espao pblico, no qual, mediante a mobilizao subjetiva e coletiva, os
trabalhadores confrontam opinies, efetuam adaptaes, realizam arbitragens e se articulam para gerir as dificuldades originadas pela defasagem
entre a organizao prescrita e real para fazer o trabalho prosperar. Assim, no se trata de um espao institucionalizado pelas organizaes, embora se apresente quando a organizao do trabalho prescrita possibilita
liberdade, no dia a dia de trabalho, para discusso de temas contraditrios
em que so confrontadas opinies no apenas tcnicas, mas que possvel a reconstruo da realidade e do sentido do trabalho. Por isso, um
espao de circulao da palavra para expresso da subjetividade e ocasio por excelncia para transformar o sofrimento em prazer no trabalho
(DEJOURS, 2007, 2004, 2001).
O papel das estratgias de defesas na luta

contra o sofrimento
Na impossibilidade de subverso do sofrimento em prazer, resta
aos trabalhadores a utilizao de estratgias defensivas individuais e/ou
coletivas. Elas exercem a funo de levar os trabalhadores eufemizao
ou negao da percepo daquilo que, na situao real de trabalho,
fonte de sofrimento, como as dificuldades decorrentes da defasagem entre
a tarefa prescrita e a tarefa real; os conflitos provenientes das relaes
sociais de trabalho; os efeitos nocivos dos riscos e dos perigos contra a
308
integridade psquica e fsica impostos pela execuo da tarefa; e as presses

por tempo e produtividade para o alcance de metas (DEJOURS, 1990, 2004;
MENDES e MORRONE, 2002).
Para Dejours (2004), o sofrimento no trabalho no revelado diretamente. Ele s poder ser captado por meio das defesas na medida em que
o espao de discusso, circulao da palavra sobre o trabalhar, permite
evidenciar as sadas encontradas pelos trabalhadores para enfrentar as dificuldades impostas pela defasagem entre o prescrito e o real pelos conflitos
provenientes das relaes sociais de trabalho. Por isso, as estratgias de
defesas constituem-se como tema de grande interesse para a Psicodinmica
do Trabalho. Na prtica, a vocao primeira das defesas de resistir
psiquicamente agresso que constitui determinadas formas de organizao
do trabalho (DEJOURS, 2004, p.144). Quando as estratgias de defesa so
eficazes, possibilitam a dissimulao do sofrimento, com maior ou menor
xito, da prpria conscincia do trabalhador. As defesas ainda cumprem a
funo de atenuar o sofrimento, sem, todavia, proporcionar a cura. Diante
do medo e do sofrimento, o trabalhador no permanece em uma posio de
passividade, mas sim de defesa.
As estratgias coletivas de defesa se organizam como regras, em
acordo partilhado, por consenso e pela cooperao entre os trabalhadores.
Podem ser de negao e ou de racionalizao. A primeira estratgia
expressada pela negao do prprio sofrimento e do sofrimento do outro;
pela supervalorizao dos resultados positivos; e por comportamentos de
isolamento, de desconfiana, de individualismo e de banalizao dos riscos e
das adversidades no trabalho. J a estratgia de racionalizao expressada pela evitao e eufemizao da angstia, do medo e da insegurana
vivenciados no trabalho; e pela atitude de isolamento, apatia, resignao,
indiferena, passividade diante das situaes desagradveis, dolorosas e dos
riscos presentes no trabalho.
De forma geral, as estratgias de defesas de status coletivo so:
a) a estratgia coletiva defensiva do cinismo viril, que consiste em opor-se
ao sofrimento, de ter que praticar trabalho sujo, uma negao coletiva.
Nesse caso, alm da negao, h ainda a provocao, que ostenta o cinismo
diante dos desafios impostos pelas tarefas; b) a ideologia defensiva do
309
realismo econmico consiste em transformar a exibio de cinismo e

virilidade em fora de carter, determinao e elevado senso de responsabilidade coletiva e at mesmo senso cvico e interesse pblico. Dessa forma,
o trabalho sujo torna-se legtimo e limpo, como a realizao de balano de
competncias, reviso de qualificao, avaliao de desempenho e outras
tcnicas utilizadas para elaborar listas de demisso de trabalhadores considerados incompetentes.
As estratgias coletivas so importantes porque contribuem de forma
decisiva para a coeso do coletivo e ajudam o trabalhador a suportar e a
enfrentar o sofrimento. Nessa dinmica, s ser possvel transformar o
sofrimento e ressignific-lo quando o espao coletivo de fala permite a
elaborao e a perlaborao do sofrimento. Caso contrrio, a fala que circula
no coletivo de trabalho permanecer alienada (DEJOURS, 1992, 1994, 2001;
FERREIRA e MENDES, 2003).
Diante do enfraquecimento das estratgias coletivas de defesas,
em razo dos novos modelos competitivos de gesto, resta aos trabalhadores a estratgia de defesa individual. Os novos modelos de gesto utilizam
mecanismos mais sutis de vigilncia, de submisso, que instauram a
competio e a presso entre os prprios colegas e os isolam do espao
coletivo com vistas otimizao dos resultados. Assim, as estratgias de
estatuto individuais so utilizadas pelos trabalhadores para resistirem psiquicamente s presses em determinadas formas de organizao do trabalho
(taylorismo, fordismo e, mais recentemente, o toyotismo), em que os
trabalhadores so confrontados, individualmente e na solido, s violncias
produtivas.
A estratgia de defesa de estatuto individual pode funcionar de duas
formas. A primeira consiste em pr antolhos voluntrios (DEJOURS, 2001,
p.120) ou retraimento da conscincia intersubjetiva, que se trata da negao
da realidade sob a mscara da ignorncia, que implicaria tambm a concentrao e o zelo no trabalho. Normalmente, ela praticada por aqueles trabalhadores que se encontram em setores de atividades em que esto privados
do coletivo de trabalho. Outra forma de defesa individual consiste no recurso
da represso pulsional, que leva autoacelerao da cadncia e do ritmo de
trabalho, obtida pela represso intencional da subjetividade (pensamento,
310
criatividade, sentimento de insatisfao em relao ao contedo da tarefa)

do trabalhador, agravada pelos fatores de risco, pela competitividade e pelo
isolamento em detrimento da cooperao e da solidariedade. Desse modo,
os trabalhadores submetidos a uma tarefa repetitiva, sem significado, com
demanda de tempo e imposio de prazos, so conduzidos a um estado de
automatismo, isto , executam a atividade em um divrcio total entre a mo
e o imaginrio. Nesse estado, os trabalhadores correm risco de perderem a
autonomia subjetiva e moral para um modo operatrio rigidamente concebido,
que impede a atividade fantasmtica e criativa, instalando-se um embrutecimento, um torpor psquico, um semiembotamento em que o trabalhador
no percebe mais seu sofrimento (DEJOURS, 1992, 2000, 2004; PEZ, 2002;
ROSSI, 2008).
As estratgias, tanto coletivas quanto individuais, mostram-se
benficas primeira vista, mas tm seu lado paradoxal. So necessrias
proteo da sade mental contra os efeitos deletrios do sofrimento. Sem
elas, muitas organizaes no poderiam funcionar porque os trabalhadores
no suportariam o trabalho ordinrio (D EJOURS , 2000, p.125). Em
contrapartida, o seu uso constante poder funcionar como uma armadilha
que insensibiliza, anestesia e conduz o trabalhador a ignorar o prprio sofrimento e negligenciar a sua causa, levando alienao, ao consentimento da
injustia, banalizao do mal e a tornar tolervel o sofrimento tico. Nesse
caso, no se trata de sofrimento resultante de um mal padecido pelo trabalhador, e, sim, do que ele poder experimentar por atos que condena moralmente, mas que comete a outrem por causa de seu trabalhar, ou seja, infligir
a outrem um sofrimento indevido (DEJOURS, 2001, p.36), levando a
organizao do trabalho a se beneficiar das estratgias de defesas, que se
revertem em zelo com o processo de trabalho e ao sistema.
O uso indiscriminado das defesas ainda poder se tornar um freio
ao de reapropriao do sofrimento, de emancipao e de mudana das
fontes patognicas do trabalho. Contudo, o fracasso dessas estratgias gera
adoecimento, expresso em diversas modalidades e intensidades, como as
doenas de sobrecarga (LER/DORT), o alcoolismo, a depresso, o infarto,
as doenas endcrino-metablicas e o suicdio no trabalho (DEJOURS, 2001,
2004, 2007, 2009).
311
A importncia do reconhecimento para a

sade do trabalhador
Portanto, a partir dessa perspectiva, torna-se evidente que o trabalho
jamais neutro, pois tanto pode favorecer a sade quanto contribuir para a
sua desestabilizao. Nessa dinmica, importante compreender o que est
em jogo para que o trabalho possa ser um espao para construo da
identidade, da sade ou de adoecimento (DEJOURS, 1994, 2004).
Nesse sentido, o reconhecimento pelo fazer tem um papel imprescindvel. O reconhecimento possibilita a construo de sentido e, consequentemente, a ressignificao do sofrimento, que contribui para manuteno da
mobilizao subjetiva e para transformao da organizao do trabalho em
fonte de prazer e de sade. No campo social, o sujeito procura ser reconhecido pelo seu fazer e no pelo seu ser. O engajamento da subjetividade do
trabalhador para a soluo dos problemas, a visibilidade dos achados de sua
inteligncia e as suas contribuies para a melhoria da organizao do
trabalho, testemunhados por colegas e chefias, viabilizam a dinmica do
reconhecimento (DEJOURS, 1999; 2001; MENDES, 2007b, KOCYBA, 2007).
Essa dinmica acontece no plano coletivo de trabalho e trata-se de
uma forma especfica de retribuio moral-simblica atribuda ao trabalhador
pela sua contribuio com a organizao do trabalho (DEJOURS, 2002, p.56).
As contribuies passam por julgamentos que se referem especificamente
aos resultados do trabalho realizado: por um lado, o julgamento em relao
a sua utilidade tcnica, econmica e social que proferido por quem estiver
no topo da linha vertical da hierarquia (os diretores, coordenadores e
eventualmente os clientes); por outro, ser o julgamento em relao a sua
beleza e qualidade que vai constatar se a tarefa realizada est em conformidade com as regras do trabalho, com a arte do ofcio e com a
engenhosidade, conferindo-lhe originalidade. Tais quesitos s podero ser
atribudos pelos pares, por aqueles que conhecem bem a situao real e as
regras do trabalho (DEJOURS, 1999, 2004).
Ao considerar que a sade mental no trabalho gira em torno da
construo do coletivo de trabalhadores, Dejours (1999) afirma que o
julgamento mais importante para a sade mental do trabalhador no o de
312
utilidade tcnica e econmica, e sim o de beleza. Ou seja, aquele proferido

pelos colegas, que acontece no espao coletivo, na equipe de trabalho e na
comunidade de pertena ou de ofcio. no espao coletivo, no qual h
permisso para a circulao da palavra, que so construdas as regras do
ofcio, os quebra-galhos necessrios para preencher a defasagem entre a
organizao prescrita e a real, os acordos so partilhados e a solidariedade
e a cooperao so obtidas para o trabalho ser realizado.
Em um segundo momento, o trabalhador se reapropria desse
reconhecimento para a construo de sua identidade. A construo da identidade no campo social (trabalho) no direta; ela passa pela relao que
o sujeito tem com o real de trabalho (Dejours, 1999, p.21). Portanto, no se
trata de um julgamento direto, mas sim o julgamento sobre a relao do
sujeito com o real, que se d instrumentalizado pelo seu trabalhar. E isso
ser feito mediante o engajamento de seu corpo, de sua subjetividade e de
sua inteligncia no trabalho. Quando essa dinmica no funciona, as vivncias
de sofrimento-prazer no se efetuam e o trabalho perde sentido, favorecendo o aparecimento de crises de identidade e, eventualmente, de determinados sintomas patolgicos (DEJOURS, 1999, 2004; MENDES 2007b).
Por isso, de acordo com esses pressupostos, a sade no trabalho
um processo de busca constante de integridade fsica, psquica e social. Tal
procura experimentada quando os trabalhadores utilizam, de forma eficaz,
as estratgias individuais e/ou coletivas, capazes de enfrentar as adversidades do trabalho para reduzir as vivncias de sofrimento, de adoecimento e
propiciar vivncias de prazer para a construo da sade. Quando possvel
transform-lo, o sofrimento traz benefcios para a identidade do trabalhador
e acrescenta resistncia ao sujeito diante dos riscos de desestabilizao
psquica e somtica, pois o trabalho funciona como um mediador da sade.
Do contrrio, se as regras e as relaes sociais do trabalho, determinadas
pelos modelos de gesto, engajarem o trabalhador no seio do sofrimento
patognico, o trabalho funcionar como mediador da desestabilizao e da
fragilizao psicossomtica ao olhar da Psicodinmica do Trabalho. (DEJOURS,
1990; 1999; MENDES, 2007a, 2007b).
Portanto, alm da garantia da sustentabilidade e da efetividade das
instituies pblicas e da adoo de modelo de gesto por competncia e
313
carreira, faz-se necessrio levar em considerao o impacto desse novo

modelo de gesto na construo da sade psquica e fsica dos servidores
nessas instituies. Principalmente no que se refere manuteno das
dimenses coletivas no trabalho, as quais se constituem em condies para
o exerccio do viver junto e que so anteparos para a sade psquica: a
solidariedade, a cooperao e o reconhecimento. De outro modo, permanecer to somente a competio entre os pares, abrindo espao para o individualismo e a solido no trabalho. Desse estado para a patologia s restar
um passo, pois, como afirma Dejours, no h fatalidade em se tratando de
adoecimento no trabalho.
A seguir, sero apresentados e discutidos resultados obtidos em estudo
realizado em uma instituio pblica com foco na temtica aqui trabalhada:
a dinmica das vivncias subjetivas de prazer e sofrimento no trabalho. A
pesquisa teve como objetivo investigar quais fatores presentes na organizao do trabalho so geradores de vivncias de prazer e/ou de sofrimento
para os servidores da instituio pesquisada.
Referncias
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314
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GOVERNO FEDERAL. Programa de Acelerao do Crescimento 2007/2010. Disponvel em:
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/noticias/pac/070122_ PAC.pdf>.
Acesso em: 15 de jan. 2009.
Elisabeth Zulmira Rossi doutora em Psicologia Social do Trabalho e das Organizaes e

pesquisadora convidada do Laboratrio de Psicodinmica e Clnica do Trabalho IP/UnB.
Contato: elisabethzrossi@hotmail.com
315
316
ESTUDO DE CASO VII
318
O Papel da Estratgia de Defesa nas Vivncias de Prazer e Sofrimento

no Trabalho em uma Autarquia Federal
O PAPEL DA ESTRATGIA DE DEFESA NAS

VIVNCIAS DE PRAZER E SOFRIMENTO NO
TRABALHO EM UMA AUTARQUIA FEDERAL
1
Apresentao de um caso
O presente captulo apresenta um estudo de caso que procura analisar a subjetividade do servidor pblico em uma instituio pblica federal, a
partir de suas vivncias de prazer-sofrimento no trabalho.
No momento da seleo, para participao no curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico, a ideia presente era a de
contribuir para a implantao do modelo de gesto por competncias na
Coordenao-Geral de Recursos Humanos, especificamente na unidade de
treinamento da autarquia. Entretanto, no decorrer do curso, evidenciou-se
que a entidade precisava, primeiramente, preparar-se institucionalmente para
atender o disposto no Decreto no 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 e conhecer
efetivamente sua fora de trabalho.
A autarquia em estudo foi criada em junho de 2001 em decorrncia
da fuso de trs instituies Departamento Nacional de Estradas de
Rodagem (DNER), Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU) e
Companhia Docas do Rio de Janeiro (CDRJ) das quais o seu corpo
funcional proveniente. Nesse perodo, vivenciou um movimento que resultou na utilizao de um modelo de gesto burocrtico-gerencial, com
suas disfunes e agregao de novas pessoas ao corpo funcional, por
meio de concurso. A partir de ento, houve uma transformao no clima
organizacional dessa instituio, disseminando entre os servidores
sentimentos de insatisfao e decepo com a forma da organizao do
trabalho, bem como com a falta de reconhecimento pelo trabalho realizado.
319
Tal cenrio culminou em greves e constantes desabafos no frum de debates dos servidores do DNIT, hospedado no portal yahoo, criado pelos
prprios servidores, quando da institucionalizao das negociaes trabalhistas junto aos gestores: Estou cansado de tudo isto; Aqui no adianta
fazer diferente; Tudo poltico. Os tcnicos no tm vez. Tais clamores
pediam por reestruturao e melhores remuneraes, ao mesmo tempo
em que indicavam desmotivao, ocasionando sadas em massa de diversos
profissionais recm-contratados.
Ademais, a coordenao do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) acentuou a demanda por resultados com eficincia, eficcia
e efetividade. Diante disso, fez-se necessrio um olhar especial sobre como
o trabalho realizado nessa entidade; quais as condies de trabalho; a
qualidade das relaes profissionais; como os colaboradores tm enfrentado as demandas e exigncias de metas de produo no trabalho; como
vivenciam as cobranas para cumprimento das normas e dos prazos de
trabalho.
Esses fatores so importantes principalmente em virtude da edio
do Decreto no 5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que determina a adoo do
modelo de gesto de pessoas por competncias para capacitao dos servidores e presume que as instituies pblicas estejam organizadas para sua
implementao em curto prazo. Alm disso, o cenrio provocou uma inquietao para busca de respostas ao seguinte questionamento: o que, no local
de trabalho, est causando insatisfao, cansao, atitude de indiferena e
evaso dos colaboradores?
Para compreender essa indagao, utilizado o referencial terico
da Psicodinmica do Trabalho, que tem como objeto de estudo a relao
entre o ato de trabalhar, o psiquismo do trabalhador. Dessa psicodinmica
emerge o conflito que poder gerar sofrimento ao trabalhador. Para o
enfrentamento deste os trabalhadores constroem estratgias de defesas,
individuais ou coletivas, para mitigarem o sofrimento e transformar o trabalho em fonte de prazer e, em consequncia, de sade (DEJOURS, 1992, 1994,
2001, 2004; MENDES, 2007). A partir dos pressupostos relacionados, este estudo tem como objetivo investigar quais so os fatores na organizao do trabalho responsveis por vivncias de prazer e/ou sofrimento para os servidores
320

da Diretoria de Infraestrutura Aquaviria, do Departamento Nacional de

Infraestrutura de Transportes (DAQ/Dnit).
Relato do estudo de caso

Os dados aqui apresentados constam no trabalho de concluso do
curso de Especializao em Gesto de Pessoas, concludo em 2009. A pesquisa teve como objetivo investigar quais fatores na organizao do trabalho
provocavam vivncias de prazer e/ou de sofrimento nos servidores da DAQ/
Dnit. Para esse fim, foi realizada uma pesquisa de campo quantitativodescritiva, que, segundo Tripodi e outros (1975 apud LAKATOS e outros, 1990),
consiste em investigaes empricas cuja principal finalidade o delineamento de caractersticas de fatos ou fenmenos, avaliao de programas ou
o isolamento de variveis principais ou chave.
Participaram do estudo 31 pessoas da diretoria. Desses, 19 servidores regidos pela Lei no 8.112/90 e 12 colaboradores regidos pela CLT, sendo
17 do sexo masculino e 14 do feminino. No grupo de servidores, 13 possuem
nvel superior e seis, nvel mdio; no grupo de colaboradores, trs possuem
nvel superior e nove, nvel mdio.
Como instrumento de pesquisa, foi utilizado o Inventrio de Trabalho e Risco de Adoecimento (Itra), desenvolvido e validado pelos grupos:
Estudos e Pesquisas em Ergonomia Aplicada ao Setor Pblico (ErgoPublic)
e Estudos e Pesquisas em Sade e Trabalho (Gepsat), do Instituto de
Psicologia da Universidade de Braslia. Ele composto por quatro escalas, contendo em mdia 30 questes cada (MENDES, 2007).
As escalas escolhidas seguiram a gradao adotada por Mendes
(2007), no qual a primeira escala, com cinco pontos (1 nunca a 5 sempre),
corresponde avaliao que voc faz do seu contexto de trabalho. Ela
composta pelos fatores: organizao do trabalho, condio de trabalho e
relaes socioprofissionais. A segunda escala, com sete pontos (0 nada
exigido a 6 totalmente exigido), corresponde avaliao que voc faz
das exigncias decorrentes do seu contexto de trabalho no que diz respeito
ao custo humano do trabalho. As exigncias decorrentes do contexto do trabalho so formadas pelos fatores: custo fsico, cognitivo e afetivo. A terceira,
321
com sete pontos (0 para nenhuma vez a 6 ou mais vezes), indicadora de

prazer-sofrimento no trabalho. Ela avalia quais tipos de vivncias foram
experimentadas pelo avaliado nos ltimos seis meses... e estruturada
em quatro fatores: dois para o prazer realizao profissional e liberdade
de expresso e dois para o sofrimento esgotamento profissional e falta
de reconhecimento. A quarta escala, com sete pontos (0 para nenhuma vez
a 6 vezes), trata dos tipos de problemas fsicos, psicolgicos e sociais
que voc avalia como causados, essencialmente, pelo trabalho. Esta
escala composta por trs fatores: danos fsicos, psicolgicos e sociais.
A aplicao da escala (Itra) foi feita individualmente, no prprio local
de trabalho, em horrio previamente acordado com a pesquisadora, de acordo
com a disponibilidade de tempo de cada colaborador. Cada um teve, em
mdia, 60 minutos para responder aos questionrios. Os dados foram
coletados em dezembro de 2008 e janeiro de 2009. Para garantir o sigilo e
por questes ticas, foram mantidos no anonimato os nomes dos colaboradores participantes da pesquisa.
Os dados coletados das escalas, constantes do Itra, foram tabulados e
passaram por tratamento estatstico no software Statistics Package for Social
Sciences 12.0 (SPSS), que se baseia na estatstica descritiva, e a interpretao dos dados feita a partir das anlises: a) frequncia; b) mdia geral do
fator e desvio padro. Com esse resultado ser possvel analisar as informaes fornecidas em face da teoria da Psicodinmica do Trabalho.
Apresentao dos resultados demogrficos

A seguir, so apresentados os dados demogrficos do grupo pesquisado:
Tabela 1 Gnero
Gnero
322
Frequncia
Masculino
17
Feminino
14
Total
31

Grfico 1 Gnero X Frequncia

Os dados indicam a predominncia do gnero masculino na Diretoria
de Infraestrutura Aquaviria. Contudo, importante considerar que a diferena quantitativa entre os dois resultados no to expressiva, o que
demonstra que a presena feminina na DAQ considervel.
Tabela 2 Escolaridade
Escolaridade
o
Frequncia
At 2 Grau
Superior Incompleto
Superior
13
Ps-graduao
Total
31
Grfico 2 Escolaridade X Frequncia

O resultado evidencia que os profissionais da diretoria possuem predominantemente escolaridade superior. Tal fato poder ser explicado em
323
razo das caractersticas do cargo e das tarefas realizadas na diretoria, que

so essencialmente tcnicas.
Tabela 3 Estado Civil
Estado Civil
Frequncia
Solteiro
16
Casado
14
Divorciado
Total
31
Os resultados indicam que entre os funcionrios h predominncia do

estado civil solteiro. Embora a diferena para o quantitativo de funcionrios
casados no seja expressiva.
Tabela 4 Cargo Atual
Escolaridade
Frequncia
Percentual
Agente Administrativo
3,2
Analista
6,5
Analista Administrativo
6,5
Analista Infraestrutura
9,7
Assistente Administrativo
6,5
Auxiliar Administrativo
9,7
Chefe de Servio
3,2
Coordenador(a)
15,9
Engenheiro
6,5
Secretria
9,7
Tcnico Administrativo
6,5
Tcnico de Suporte
12,9
Terceirizado
3,2
Total
31
100
Os resultados indicam que existe uma grande variedade de cargos na

DAQ, sendo que os cargos com maior frequncia so: coordenador e tcnico
324

de suporte. Essa realidade tambm poder ser explicada pelo fato de ser
um rgo formado pela juno de trs instituies: DNER, CBTU e CDRJ.
Tabela 5 Lotao
Lotao
Frequncia
Apoio/DAQ
Assessoria/DAQ
CGEHPAQ
COBPOMAR
COBRHIDIDE
DAQ
15
Total
31
Grfico 3 Lotao X Frequncia

De acordo com os resultados, grande parte dos servidores est lotada
na direo.
Tabela 6 Tipos de Contrato de Trabalho
Tipo de Contrato
Frequncia
Cesso
CLT/Terceirizado
Comissionado sem vnculo
Estatutrio
15
No informou
Total
31
325
Por fim, os resultados indicam que h predominncia do tipo de contrato estatutrio, regido pela Lei no 8.112/90, seguido pelo contrato do tipo
terceirizado.
Apresentao dos resultados da anlise descritiva dos

fatores do Itra
Apresentam-se nesta etapa as anlises descritivas dos fatores (mdia e DP) das escalas do Itra. A primeira a Escala de Avaliao de Contexto de Trabalho (EACT), que tem por objetivo avaliar as caractersticas
das condies e da organizao do trabalho e das relaes socioprofissionais.
O primeiro fator (condies de trabalho) definido a partir da qualidade no
ambiente fsico, posto de trabalho, equipamentos e material disponibilizado
para execuo do trabalho. O segundo fator (relaes socioprofissionais)
diz respeito gesto do trabalho, dificuldades na comunicao e interao
profissional. O terceiro (organizao do trabalho) define como a natureza
da diviso das tarefas, normas, controles e ritmo de trabalho.
Tabela 7 Itens que compem o fator organizao do trabalho
Itens
Mdia
Desvio
Padro
O ritmo de trabalho excessivo.
3,23
0,92
As tarefas so cumpridas com presso de prazo.
3,70
0,84
Existe forte cobrana por resultados.
3,52
1,15
As normas para execuo das tarefas so rgidas.
3,06
1,41
Existe fiscalizao do desempenho.
3,13
1,20
O nmero de pessoas insuficiente para realizar as tarefas.
3,80
1,37
Os resultados esperados esto fora da realidade.
2,77
0,99
Existe diviso entre quem planeja e quem executa.
3,29
1,27
As tarefas so repetitivas.
3,45
1,03
Falta tempo para realizar pausas de descanso no trabalho.
2,55
1,15
As tarefas executadas sofrem descontinuidade.
2,81
1,05
326

Tabela 8 Itens que compem o fator relaes

socioprofissionais
Itens
Mdia
Desvio
Padro
As tarefas no esto claramente definidas.
2,27
1,11
A autonomia inexistente.
2,80
1,32
A distribuio de tarefas injusta.
2,37
1,33
Os funcionrios so excludos das decises
2,77
1,05
Existem dificuldades na comunicao entre chefia

e subordinados.
2,19
1,04
Existem disputas profissionais no local de trabalho.
2,16
1,24
Falta integrao no ambiente de trabalho.
2,26
1,21
A comunicao entre funcionrios insatisfatria.
2,13
1,14
Falta apoio das chefias para o meu desenvolvimento

profissional.
2,59
1,38
As informaes que preciso para executar minhas tarefas

so de difcil acesso.
2,68
1,08
Tabela 9 Itens que compem o fator condies de trabalho

Itens
Mdia
Desvio
Padro
As condies de trabalho so precrias.
2,48
1,10
O ambiente fsico desconfortvel.
2,16
1,21
Existe muito barulho no ambiente de trabalho.
2,39
0,99
O mobilirio existente no local de trabalho inadequado.
2,16
1,24
Os instrumentos de trabalho so insuficientes para

realizar as tarefas.
2,33
0,99
O posto/estao de trabalho inadequado para a

realizao das tarefas.
2,06
1,06
Os equipamentos necessrios para realizao das

tarefas so precrios.
2,32
0,98
O espao fsico para realizar o trabalho inadequado.
1,90
1,16
As condies de trabalho oferecem risco segurana

das pessoas.
2,06
1,15
O material de consumo insuficiente.
2,32
0,98
327
A anlise descritiva da Escala de Avaliao do Contexto de Trabalho

tem-se no primeiro fator (organizao do trabalho). Os itens que indicam
resultados considerados graves pela teoria foram: o nmero de pessoas
insuficiente para realizar as tarefas (M=3,80 e DP=1,37) e as tarefas
so cumpridas com presso de prazo (M=3,70 e DP=0,84). Os itens
avaliados como crticos foram: existe forte cobrana por resultados
(M=3,52 e DP =1,15), as tarefas so repetitivas (M=3,45 e DP=1,03),
existe diviso entre quem planeja e quem executa (M=3,29 e DP=1,27)
e as normas para execuo das tarefas so rgidas (M=3,06 e
DP=1,41). Os demais itens foram avaliados como satisfatrios. No segundo fator (relaes socioprofissionais), os itens considerados crticos foram:
a autonomia inexistente (M=2,80 e DP=1,32), os funcionrios so
excludos das decises (M=2,77 e DP =1,05) e falta apoio das chefias
para o meu desenvolvimento profissional (M=2,59 e DP=1,38). Os
demais itens foram avaliados como satisfatrios e no houve indicao de
avaliao de itens no nvel grave. Para o terceiro fator (contexto de trabalho), os itens considerados crticos so: as condies de trabalho so precrias (M=2,48 e DP=1,10), existe muito barulho no ambiente de
trabalho (M=2,39 e DP=0,99) e os instrumentos de trabalho so insuficientes para realizar as tarefas (M=2,33 e DP=0,99). Os demais itens
foram considerados satisfatrios e no houve itens avaliados como graves.
Entre os resultados dos fatores dessa escala, chamam ateno aqueles pertencentes ao fator Organizao do Trabalho, por causa da existncia
de itens em que as mdias e desvio padro apontam para uma situao
entre crtica (entre 2,30 e 3,69) e grave (acima de 3,69). Esse resultado
indica a necessidade de interveno no sentido de melhoria do quantitativo
de trabalhadores e das exigncias para cumprimento de prazos. Caso contrrio, essa realidade poder tornar-se uma ocasio para desencadeamento
de doenas ocupacionais.
A segunda a Escala de Custo Humano do Trabalho, que tem como
objetivo avaliar as exigncias do trabalho nas dimenses fsica, cognitiva e
afetiva, que desafiam os trabalhadores. Ela formada por trs fatores: o
primeiro (custo fsico) refere-se ao gasto fisiolgico e biomecnico imposto
ao trabalhador pelas caractersticas do contexto de produo; o segundo
328

(custo cognitivo) diz respeito ao dispndio mental para aprendizagem, resoluo de problemas e tomada de deciso no trabalho; o terceiro (custo emocional) indica o dispndio emocional, sob a forma de reaes afetivas,
sentimentos e estados de humor no trabalho.
Tabela 10 Itens que compem o fator custo emocional
Itens
Mdia
Desvio
Padro
Ter controle das emoes.
2,97
1,24
Ter que lidar com ordens contraditrias.
2,84
1,13
Ter custo emocional.
2,63
1,39
Ser obrigado a lidar com a agressividade dos outros.
2,42
1,14
Disfarar os sentimentos.
2,42
1,33
Ser obrigado a elogiar as pessoas.
1,32
0,54
Ser obrigado a ter bom humor.
1,74
1,15
Ser obrigado a cuidar da aparncia fsica.
2,40
1,10
Ser bonzinho com os outros.
2,00
1,20
Transgredir valores ticos.
1,69
1,04
Ser submetido a constrangimentos.
1,80
1,18
Ser obrigado a sorrir.
1,62
0,94
Tabela 11 Itens que compem o fator custo cognitivo

Itens
Mdia
Desvio
Padro
Desenvolver macetes.
2,46
1,32
Ter que resolver problemas.
3,77
0,93
Ser obrigado a lidar com imprevistos.
3,40
1,07
Fazer previso de acontecimentos.
2,77
1,28
Usar a viso de forma contnua.
3,50
1,25
Usar a memria.
3,83
0,97
Ter desafios intelectuais.
3,03
1,24
Fazer esforo mental.
3,53
1,00
Ter concentrao mental.
3,87
0,73
Usar a criatividade.
3,50
0,90
329
Tabela 12 Itens que compem o fator custo fsico

Itens
Mdia
Desvio
Padro
Usar a fora fsica.
1,67
0,88
Usar os braos de forma contnua.
2,89
0,58
Ficar em posio curvada.
2,24
1,24
Caminhar.
2,20
1,24
Ser obrigado a ficar em p.
1,47
0,73
Ter que manusear objetos pesados.
1,63
1,06
Fazer esforo fsico.
1,71
1,13
Usar as pernas de forma contnua.
2,10
1,35
Usar as mos de forma repetida.
3,26
1,48
Subir e descer escadas.
2,35
1,35
A anlise descritiva dos fatores da Escala de Custo Humano do Trabalho aponta para os seguintes resultados. No primeiro fator (custo emocional), os itens avaliados como crticos foram: ter controle das emoes
(M=2,97 e PD=1,24), ter que lidar com ordens contraditrias (M=2,84 e
DP=1,13) e ter custo emocional (M=2,63 e DP=1,39). Os demais fatores
foram avaliados como satisfatrios e no houve item avaliado como grave.
No segundo fator (custo cognitivo), trs itens se destacam como graves: ter
concentrao mental (M=3,87 e DP=0,73), usar a memria (M=3,83
e DP=0,97) e ter que resolver problemas (M=3,77 e DP=0,93). Os
itens mais avaliados como crticos so: fazer previso de acontecimentos
(M=2,77 e DP=1,28) e desenvolver macetes (M=2,46 e DP=1,32). Os
demais itens foram avaliados como satisfatrios. No terceiro fator (custo
fsico), dois itens foram avaliados como crticos: usar os braos de forma
contnua (M=2,89 e DP=0,58) e usar as mos de forma repetida
(M=3,26 e DP=1,48). No houve item avaliado como grave e os demais
se encontram em posio satisfatria.
Em relao aos resultados dessa escala, observa-se que, se por um
lado, o dispndio emocional para realizao das tarefas encontra-se relativamente aceitvel, por outro, os itens do fator custo cognitivo indicam a
propenso para vivncia de sobrecarga de trabalho; a avaliao dos itens
330

variou de grave (entre 3,01 e 4,00) a crtico (entre 2,00 e 3,00). No que se
refere ao fator custo fsico, evidencia-se dois itens avaliados como graves
e crticos, que, aliados aos itens do fator organizao do trabalho, podero
constituir condio para o desenvolvimento de patologia de sobrecarga:
um avaliado como crtico usar os braos de forma contnua e outro
avaliado como grave usar as mos de forma repetida. O resultado tambm indica a necessidade de providncias a curto e mdio prazo, com
vistas manuteno da sade dos funcionrios.
A terceira a Escala de Indicadores de Prazer-sofrimento no Trabalho (EIPST). O objetivo avaliar as vivncias dos trabalhadores em
relao ao trabalho. Essa escala composta por dois indicadores de prazer e dois de sofrimento. Os indicadores de prazer so: realizao profissional, que definido como vivncia de gratificao profissional, orgulho e
identificao com o trabalho que executa; e liberdade de expresso, definida pela liberdade para pensar, organizar e falar sobre o trabalho. Os
indicadores de sofrimento so representados pelos fatores: esgotamento
profissional e falta de reconhecimento. O esgotamento profissional indicado pela vivncia de frustrao, insegurana, inutilidade e desqualificao
diante das expectativas de desempenho, gerando desgaste e estresse. A
falta de reconhecimento indicada pela vivncia de injustia, indignao e
desvalorizao pelo no reconhecimento do trabalho realizado.
Tabela 13 Itens que compem o fator liberdade de expresso
Itens
Mdia
Desvio
Padro
Liberdade com a chefia para negociar o que precisa.
4,45
2,04
Liberdade para falar sobre o meu trabalho com os colegas.
5,03
1,62
Solidariedade entre os colegas.
5,47
1,04
Confiana entre os colegas.
4,80
l,54
Liberdade para expressar minhas opinies no local

de trabalho.
4,81
1,74
Liberdade para usar minha criatividade.
4,55
1,69
Liberdade para falar sobre o meu trabalho com as chefias.
3,90
2,02
Cooperao entre os colegas.
5,17
1,17
331
Tabela 14 Itens que compem o fator realizao profissional

Itens
Mdia
Satisfao
Motivao
Orgulho pelo que fao
Bem estar
Realizao profissional
Valorizao
Reconhecimento
Identificao com as minhas tarefas
4,27
3,45
4,47
4,27
3,70
3,63
3,63
4,00
Desvio
Padro
1,76
1,97
1,72
1,91
2,02
1,83
1,83
1,80
Gratificao pessoal com as minhas atividades
3,58
2,09
Tabela 15 Itens que compem o fator esgotamento emocional

Itens
Mdia
Esgotamento emocional
Estresse
Insatisfao
Sobrecarga
Frustrao
Insegurana
2,58
2,68
2,68
3,06
2,39
2,06
Desvio
Padro
2,33
2,34
2,13
2,25
2,11
2,23
Medo
1,39
1,89
Tabela 16 Itens que compem o fator falta de reconhecimento

Itens
Falta de reconhecimento do meu esforo
Falta de reconhecimento do meu desempenho
Desvalorizao
Indignao
Inutilidade
Desqualificao
Injustia
1,83
2,03
1,94
2,53
1,13
1,35
1,84
Desvio
Padro
1,75
1,84
2,13
2,22
1,75
1,87
1,93
Discriminao
1,42
1,82
332
Mdia

A seguir, feita a anlise descritiva da Escala de Indicadores de

Prazer-sofrimento no Trabalho (EIPST). Nela, os fatores de prazer so
formados por itens positivos. Desse modo, para a anlise, deve-se adotar
o seguinte procedimento abaixo de 2,01: avaliao mais negativa; entre
2,01 e 4,00: avaliao mais moderada; acima de 4,00: avaliao mais positiva. Primeiro, a avaliao dos itens dos dois fatores que indicam prazer.
No fator Liberdade de Expresso, os itens avaliados como satisfatrios
foram: solidariedade entre os colegas (M=5,47 e DP=1,04), cooperao entre os colegas (M=5,17 e DP=1,18) e liberdade para falar
sobre o meu trabalho com os colegas (M=5,03 e DP=1,63). Apenas o
item liberdade para falar sobre o meu trabalho com as chefias (M=3,90
e DP=2,02) foi avaliado como crtico e no houve item avaliado como
grave. No fator Realizao Profissional, os itens avaliados como
satisfatrios foram: orgulho pelo que fao (M=4,47 e DP =1,71), satisfao (M= 4,27 e DP= 1,76) e bem-estar (M= 4,27 e DP= 1,91).
Os demais itens foram avaliados como crticos: realizao profissional
(M=3,70 e DP=2,02), motivao (M=3,45 e DP=1,97) e valorizao
(M=3,63 e DP=1,83). Em seguida, feita a avaliao dos itens dos
fatores de sofrimento. Quanto ao Esgotamento Emocional, foram avaliados como crticos: sobrecarga (M=3,06 e DP=2,25), insatisfao
(M=2,68 e DP=2,13) e estresse (M= 2,68 e DP= 2,34). O item medo foi
avaliado como grave (M=1,39 e DP=1,89). No fator Falta de Reconhecimento, dois fatores foram avaliados como crticos: indignao (M=2,53
e DP=2,22) e falta de reconhecimento do meu desempenho (M=2,03 e
DP=1,84).
Inicialmente, os resultados das mdias dos itens dos fatores de prazer no trabalho liberdade de expresso e realizao profissional
indicam vivncia de prazer no trabalho, entre moderada e satisfatria.
Esse resultado poder ser compreendido a partir da indicao da existncia do coletivo de trabalho pela pontuao dos itens: solidariedade entre
os colegas (M=5,47 e DP=1,04), liberdade para falar sobre o meu
trabalho com os colegas (M=5,03 e DP=1,62), orgulho pelo que fao
(M =4,47 e DP=1,71) e satisfao (M =4,27 e DP=1,76). Quando a organizao do trabalho viabiliza a construo do coletivo de trabalho, cria
333
condio para que os trabalhadores discutam sobre os conflitos que surgem entre as tarefas prescritas e o real trabalho, construindo, assim, estratgias coletivas para enfrentar o sofrimento e transform-lo em prazer.
O resultado acima confirmado, em certa medida, pelas mdias dos itens
dos fatores que indicam sofrimento no trabalho, os quais indicam vivncia
moderada de sofrimento em relao sobrecarga de trabalho, insatisfao, esgotamento profissional, frustrao, desvalorizao e sentimento de
inutilidade. Desse modo, pode-se formular a hiptese de que as estratgias de defesa coletiva tm sido eficazes.
Por fim, a quarta a Escala de Avaliao de Danos Relacionados ao
Trabalho (EADRT). Ela visa avaliar as disfunes fsicas, psicolgicas e
sociais provocadas pelo confronto do trabalhador com determinados contextos de trabalho. formada por trs fatores: danos fsicos (dizem respeito
s dores no corpo e distrbios biolgicos); danos psicolgicos (referem-se
aos sentimentos negativos em relao a si mesmo e vida em geral); e
danos sociais (relacionados ao isolamento e dificuldades nas relaes familiares e sociais).
Tabela 17 Itens que compem o fator danos fsicos
Itens
Mdia
Desvio
Padro
Dores no corpo
2,97
2,14
Dores no brao
2,52
2,26
Dor de cabea
3,35
2,37
Distrbios respiratrios
0,83
1,62
Distrbios digestivos
1,35
2,04
Dores nas costas
2,90
2,38
Distrbios auditivos
0,30
1,05
Alterao do apetite
1,52
2,23
Distrbios na viso
1,77
2,22
Alterao no sono
2,19
2,44
Dores nas pernas
2,23
2,51
Distrbios circulatrios
1,16
1,97
334

Tabela 18 Itens que compem o fator danos sociais

Itens
Mdia
Desvio
Padro
Insensibilidade em relao aos colegas
1,07
1,72
Dificuldades nas relaes fora do trabalho
1,65
2,12
Vontade de ficar sozinho
1,87
2,28
Conflitos nas relaes familiares
1,19
1,97
Agressividade com os outros
1,06
1,63
Dificuldade com os amigos
0,83
1,37
Impacincia com pessoas em geral
1,45
1,71
Tabela 19 Itens que compem o fator danos psicolgicos

Itens
Mdia
Desvio
Padro
Amargura
0,90
1,70
Sensao de vazio
1,45
2,09
Sentimento de desamparo
1,68
2,30
Mau humor
2,45
2,36
Vontade de desistir de tudo
1,94
2,50
Tristeza
2,29
2,34
Irritao com tudo
1,81
2,18
Sensao de abandono
1,16
1,86
Dvida sobre a capacidade de fazer as tarefas
1,58
1,73
Solido
1,16
1,88
A seguir, so apresentados os resultados da anlise descritiva da Escala de Avaliao de Danos Relacionados ao Trabalho (EADRT). Inicialmente, trs itens do fator Danos Fsicos foram avaliados como crticos: dor
de cabea (M=3,35 e DP=2,37), dores no corpo (M=2,97 e DP=2,14) e
dores nas costas (M=2,90 e DP=2,38). Os demais foram avaliados como
satisfatrios. Em relao aos Danos Sociais, todos os itens foram avaliados
como satisfatrios: vontade de ficar sozinho (M=1,87 e DP=2,28), insensibilidade em relao aos colegas (M=1,07 e DP=1,72) e conflitos nas
335
relaes familiares (M=1,19 e DP=1,97). Quanto ao fator Danos Psicolgicos, todos os itens foram avaliados como satisfatrios: sentimento de
desamparo (M=1,68 e DP=2,30), vontade de desistir de tudo (M=1,94 e
DP=2,50) e dvida sobre a capacidade de fazer as tarefas (M=1,58 e
DP=1,73).
De forma geral, os resultados acima indicam que os danos fsicos so
percebidos pelos respondentes como sendo mais danosos sade do que os
sociais e psicolgicos distrbios respiratrios, dores no corpo, dores no
brao. Esse resultado poder ser compreendido a partir das caractersticas
das atividades executadas pelos funcionrios (tcnicas e administrativas),
em que o modo operatrio implica a manuteno de uma determinada postura
corporal que poder acarretar danos somticos.
Consideraes finais
Este estudo teve como objetivo investigar as vivncias de prazer e
sofrimento dos funcionrios da Diretoria de Infraestrutura Aquaviria do
Dnit. Os resultados obtidos pelas anlises descritivas dos fatores que compem cada escala do Inventrio de Trabalho e Riscos de Adoecimento (Itra)
apontam para vivncia moderada de prazer no trabalho e, ao mesmo tempo,
vivncia de sofrimento j em estado de alerta.
Nesse caso, as vivncias de prazer esto relacionadas possibilidade
de constituio do coletivo de trabalho em que, no espao de discusso,
permitido aos funcionrios ter liberdade para falar sobre o trabalho com os
colegas, praticar a solidariedade e a cooperao; ainda, por executar uma
tarefa que proporciona satisfao, sentido e realizao. Esse espao de
discusso permite a mobilizao subjetiva e coletiva dos trabalhadores para
confrontarem opinies, efetuarem adaptaes, realizarem arbitragens e se
articularem para gerir as dificuldades provenientes da defasagem entre organizao prescrita e real do trabalho. Assim, o espao de circulao da
palavra que permitir a construo de acordos, regras sociais de trabalho
e, tambm, as estratgias coletivas de defesa para mitigar o sofrimento e
buscar o prazer, mantendo a sade em estado de normalidade (DEJOURS,
1994, 2001, 2004, 2007).
336

Quando o coletivo de trabalho fragilizado pelas polticas competitivas para atingimento de metas produtivas, a confiana, a solidariedade e a
cooperao do lugar ao individualismo e rivalidade entre os pares, abrindo espao para a desestabilizao psicossomtica dos trabalhadores. Esse
fato se constitui em um custo para a sade do trabalhador, ainda no considerado pelos novos modelos de gesto, mas que merece ateno.
Em contrapartida, as vivncias de sofrimento esto relacionadas aos
seguintes fatores: primeiro, organizao do trabalho, cujos resultados
das anlises apontam para uma situao crtica, principalmente no que se
refere ao quantitativo insuficiente de pessoal para realizar as tarefas, aliado
presso para cumprimento de prazos e obteno de resultados. Em seguida, ao custo cognitivo, que aponta para um estado de alerta pelo gasto
mental para realizao das tarefas e ter que dar conta de resolver imprevistos, constituindo-se em sobrecarga de trabalho. Por fim, aos danos fsicos, cuja avaliao dos itens aponta para um estado crtico por causa da
manuteno de postura corporal rgida para atender ao modo operatrio
prescrito, s vezes, em desacordo com o livre engajamento do corpo no
trabalho, causando dores no brao, costas e outros.
Diante desse resultado, pode-se afirmar que h forte indcio de utilizao de estratgias defensivas, de estatuto coletivo, pelos funcionrios para
enfrentarem as dificuldades decorrentes das presses, cobranas e do modo
operatrio prescrito para execuo das tarefas. Se as anlises ainda no
apontaram para uma possvel desestabilizao psicossomtica porque as
estratgias de defesa tm sido eficazes em seu papel de enfrentamento do
sofrimento no trabalho. Contudo, esses resultados tambm indicam a presena de situaes de riscos no trabalho que precisam ser minimizadas,
mediante interveno, para que no progridam em direo ao sofrimento
patognico, o qual causador de doenas (DEJOURS, 1994, 1999, 2001, 2004;
MENDES e MORRONE, 2002; MENDES, 2007; ROSSI e MENDES, 2009).
Assim sendo, luz do referencial terico da Psicodinmica do Trabalho, este estudo traz uma pequena contribuio para o conhecimento da relao intersubjetiva entre os funcionrios e o trabalho desenvolvido na DAQ/
Dnit. Contudo, importante ressaltar a necessidade de aprofundamento deste
estudo para que tanto as vivncias subjetivas quanto as estratgias de defesa
337
possam ser desveladas e melhor compreendidas. Para tanto, faz-se necessria a abertura do espao de fala e de escuta atenta dos funcionrios sobre o
seu trabalhar, para que possam ressignificar o sofrimento, transform-lo em
criatividade, prazer e sade no trabalho.
Nota
1
Gesto de Pessoas intitulada Vivncias de prazer e sofrimento no trabalho desenvolvido
em uma autarquia federal. Realizada sob orientao da professora Dra. Elisabeth Rossi,
foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia,
junho de 2009.
Referncias
BRASIL. Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a poltica e as diretrizes para o
desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Dirio Oficial da Unio/Poder Executivo, n. 218, 24 fev. 2006. Seo 1. p. 3.
BRASIL. Decreto-lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967.
DEJOURS, C.& ABDOUCHELI, E. Itinraire Theorique en Psychopathologie du travail. Revue
Prevenir: v. 20, p. 123-157, 1 semester 1990.
DEJOURS, C. A Loucura do Trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5 ed. So Paulo:
Cortez-Obo, 1992.
. Psicodinmica do Trabalho: Contribuies da Escola Dejouriana Anlise da
Relao Prazer, Sofrimento e Trabalho. So Paulo: Atlas, 1994.
. Sofrimento, prazer e trabalho. In: DEJOURS, C. Conferncias Brasileiras: identidade, reconhecimento e transgresso no trabalho. So Paulo: Fundap, EAESP/FGV, 1999. p.
15-48.
. A banalizao da Injustia Social. 4 edio. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
. Sofrimento e prazer no trabalho: a abordagem pela psicopatologia do trabalho.
In: LANCMAN, S. e SZNELWAR, L. I (Org.). Da psicopatologia psicodinmica do trabalho. Rio
de Janeiro: Editora Fiocruz; Braslia: Paralelo 15, 2004. p. 141-155.
. Patologia da comunicao. Situao de trabalho e espao pblico: a gerao de
energia com combustvel nuclear. In: LANCMAN, S. e SZNELWAR, L. I (Org.). Da psicopatologia
psicodinmica do trabalho. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz; Braslia: Paralelo 15, 2004. p.
243-275.
________________Psicodinmica do trabalho na ps-modernidade. In: MENDES, A. M.;
CRUZ LIMA, S. C. e FACAS, E. P. (Org.) Dilogos em psicodinmica do trabalho. Braslia:
Paralelo 15, 2007. p. 13-26.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientfica.
So Paulo: Atlas, 1999, 2 ed.
338

MENDES, A. M. Inventrio de Trabalho e Riscos de Adoecimento (ITRA). In: Psicodinmica

do Trabalho: teoria, mtodo e pesquisas. So Paulo: All Books & Casa do Psiclogo, 2007.
p. 363-368.
MENDES, A. M. e MORRONE, C. F. Vivncias de prazer-sofrimento e sade psquica no trabalho:
trajetria conceitual e emprica. In: M. A. M; BORGES, L. O. e FERRERIA, M.C. (Org.). Trabalho
em transio, sade em risco. Braslia: Ed. Universidade de Braslia, 2002. p. 27-42.
ROSSI, E. Z. e MENDES, A. M. Stratgie de dfense et anesthsie de la douleur dans ltiologie
des TMS. Revue Travailler, n 22, p. 101-120, 2009.
GOVERNO FEDERAL. Programa de Acelerao do Crescimento. Disponvel em: <www.
planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/noticias/pac/070122_PAC.pdf>. Acesso em:
15 jan. 2009.
rica Rodrigues Zanon Silva graduada em Administrao pela Universidade de Braslia,

Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP) e Membro da Carreira do Departamento Nacional de Infraestrutura de
Transportes (DNIT). Contato: ericazan@gmail.com
339
340
CAPTULO VII
342
Consideraes finais
CONSIDERAES
FINAIS
Maria Jlia Pantoja e

Esta publicao abordou temticas estratgicas e experincias

relevantes na rea de gesto de pessoas, pretendendo, principalmente,
estimular o leitor de modo a analisar e discutir as bases tericas articuladas
sua operacionalizao em diferentes contextos da administrao pblica.
Uma vez que os eventos de aprendizagem formalmente estruturados,
semelhana do curso de Especializao em Gesto de Pessoas, so
concebidos para subsidiar transformaes nas pessoas que deles participam,
isto , desenvolver competncias requeridas ao desempenho efetivo do
trabalho, algumas questes relevantes emergiram: em que medida os participantes do curso adquiriram novos conhecimentos, habilidades e refletiram
sobre seus valores, suas atitudes e de seus colegas de grupos de trabalho; e
em que medida os alunos mobilizaram competncias esperadas e obtiveram
ganhos de desempenho na realizao de suas atividades profissionais,
integrando as dimenses tcnica, social e de qualidade de vida no trabalho.
Portanto, neste captulo final, o foco de ateno recai sobre o processo
de anlise e avaliao, contemplando a proposta vivencial, com nfase na
conexo entre competncia e ao, adotada no desenho das trilhas de
aprendizagem construdas para o curso em foco.
As reflexes e anlises dos egressos do curso, aps transcorrido cerca
de um ano da concluso do evento, reforam a natureza dinmica, mutvel e
negociada da construo e desenvolvimento de competncias resultante, especialmente das interaes dos participantes em sala de aula e em seus contextos
social e de trabalho. Em maio de 2010 foi proposta pela ENAP, aos egressos do
curso, a realizao de uma oficina para ampla discusso sobre o curso.
343
Tomada a formao desses especialistas em Gesto de Pessoas no

Servio Pblico como um processo contnuo, que no se esgota na concluso
formal do curso, pretendeu-se ouvi-los no que se refere s condies de
ensino facilitadoras ou no da aprendizagem de competncias, bem
como aos mtodos e estratgias de aprendizagem utilizadas. Alm disso,
foram analisadas suas percepes quanto s implicaes reais e aplicaes
prticas dos conhecimentos produzidos e incorporados s atitudes por meio
de novas aes e prticas de trabalho. Os relatos, de forma geral, foram
muito interessantes e forneceram subsdios para um repensar do curso
tanto em termos de estrutura curricular quanto de prticas pedaggicas.
Conforme ilustrado na Figura 1, a percepo dos egressos do curso
de especializao de que as condies ambientais presentes em suas
respectivas instituies no so suficientes para assegurar plena aplicao
dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos. Ou seja, as oportunidades de atuao em reas relacionadas s competncias desenvolvidas
ainda so raras ou inexistentes. Falta apoio gerencial para o uso efetivo dos
conhecimentos e habilidades adquiridas, especialmente na adoo de novas
prticas para execuo do trabalho. Dessa forma, os relatos dos egressos
inserem no centro da discusso o papel do contexto facilitador aprendizagem, que fornece os meios apropriados ao desenvolvimento e mobilizao
de competncias. Reforam, portanto, a noo abordada no captulo que
trata da aprendizagem e desenvolvimento de competncias, na qual o
profissional no competente sozinho e necessita de suporte da organizao. Tal suporte diz respeito s ferramentas e equipamentos necessrios
para execuo do trabalho, bem como ao apoio gerencial e de uma rede
social de informaes. Assim, medida que o profissional possui os meios e
as condies necessrias para poder agir dentro da instituio, juntamente
com o querer agir e com o saber agir, conseguir desenvolver e mobilizar
suas competncias.
Nessa perspectiva, foi mencionada ainda a necessidade de aquisio
por parte dos participantes do curso de um conjunto de aes ou estratgias
para melhorar as condies existentes ou criar novas situaes de trabalho,
visando aplicao do aprendido.
344
Consideraes finais
Desdobramentos
positivos
Principais aspectos da avaliao

dos egressos do Curso de
Especializao em Gesto de
Pessoas no Servio Pblico
O curso auxiliou a pensar para alm do

prprio trabalho;
Houve a utilizao dos conhecimentos
em projetos de melhoria
da gesto;
Criao de oportunidades para
trabalhar em projetos mais ambiciosos;
Oportunidades de aplicao do
contedo dentro da prpria
coordenao;
Cobrana de resultados diferenciados e
aproveitamento em outra rea, em
funo do curso.
Desafios
identificados
Problemas com o funcionamento burocrtico do RH (excesso de atividades

administrativas);
Lacunas no suporte transferncia de
treinamento:
Os chefes no facilitaram a aplicao
do conhecimento no rgo. Dificuldade
de dilogo;
No houve disposio da chefia para
uma aplicao mais estratgica. Cultura
do apagar incndio;
No houve oportunidade de trabalhar na
rea de gesto de pessoas;
Falta de apoio para a participao no
curso;
Os chefes preferem utilizar a mo de
obra na parte operacional;
Falta de viso das chefias para tratar
a capacitao como investimento;
Falta de condies materiais para implementar os conhecimentos adquiridos;
Resistncia dos integrantes dos rgos
s mudanas;
Os rgos usam os cursos para gastar o
oramento, sem se preocupar com a
qualidade ou com o retorno.
Figura 1: Principais aspectos da avaliao dos egressos do curso
Em vrios momentos do encontro com os egressos, foi mencionada a

relevncia das interaes sociais para a efetiva troca e compartilhamento
de experincias e de informao. Ou seja, ao colocar as pessoas juntas no
ambiente de aprendizagem, elas comearam a trocar ideias e a produzir
redes. Aparentemente, tal recurso vem contribuindo para que a aprendizagem seja propagada do nvel individual para o institucional.
345
A atuao em rede emergiu como recurso essencial tanto para

intercambiar novos conhecimentos quanto para construir elos de confiana
entre seus participantes, facilitando, assim, a mobilizao das novas competncias no contexto de trabalho e a sua institucionalizao.
Em sntese, as redes construdas e consolidadas no curso constituem,
na percepo dos egressos, fortes veculos de comunicao que integram
os conhecimentos individuais, disponibilizando-os para os demais integrantes
do grupo, de uma forma linear e de fcil acesso. Alm disso, para a resoluo
de problemas no dia a dia de trabalho, necessrio apenas que ocorra a
interao dos participantes. Essa interao facilita a identificao e
implementao de alternativas viveis e necessrias ao aprimoramento dos
processos de gesto de pessoas no setor pblico, propiciando qualificao
continuada individual, bem como disseminao e aplicao no mbito das
mais variadas instituies.
Esse processo mais amplo de avaliao permitiu tambm reconhecer
alguns desafios em relao gesto de pessoas, entre os quais se destacam:
o avano na transio de uma viso operacional para uma perspectiva
estratgica da gesto de pessoas; e o imperativo de uma reflexo sobre os
pressupostos de organizao da administrao pblica que permita aproximao mais intensa dos conceitos de gesto estratgica de pessoas lastreada
em competncias.
Outra condio que se mostrou inarredvel ao intento da Poltica
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) est afeta ampliao
da sensibilizao da alta administrao dos rgos e entes da administrao
pblica.
Esses so alguns dos desafios que em se tratando de gesto de
pessoas convertem-se em sinalizaes de temas de pesquisa, seja no mbito
acadmico, seja na esfera de atuao das escolas de governo.
346

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