XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

ANLISE DA APLICAO DO CICLO

PDCA DE MELHORIA NO PROCESSO
DE PRODUO DO FERRO GUSA DE
UMA USINA SIDERRGICA.
Carolina Braga Pereira (UFOP)
carol_fiu@yahoo.com.br
Maria do Socorro Mol Pereira Palmiere (UFOP)
mpsmpp@yahoo.com
Washington Lus Vieira da Silva (UFOP)
wlvsilva@hotmail.com
ZIRLENE ALVES DA SILVA SANTOS (UFOP)
santoszirlene@em.ufop.br

A gerao de sucata durante o processo produtivo de ferro gusa

representa grande perda financeira para as usinas siderrgicas.
Analisa-se um trabalho realizado pela prpria empresa, onde atravs
da metodologia do Ciclo PDCA de melhoria e daa utilizao de
algumas ferramentas, metodologias e tcnicas da qualidade, estuda-se
as causas da gerao de sucata durante o processo de lingotamento do
ferro gusa. Faz-se ento uma anlise comparativa do estudo feito pela
empresa e as propostas tericas de aplicao desses mtodos, tcnicas
e ferramentas de qualidade. O estudo detecta a falta de alguns
conhecimentos assim como falhas na aplicao do Ciclo PDCA pela
empresa, quando comparadas com as propostas tericas, apontando
que o trabalho realizado pela empresa poderia ser mais detalhado, de
modo a apresentar melhores resultados finais para melhoria do
processo.
Palavras-chaves: Ciclo PDCA. Processo produtivo de ferro gusa.
Gerao de sucata interna. Ferramentas e tcnicas da qualidade.

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1 Introduo
A adequao dos processos produtivos das empresas tem sido uma meta constante,
independente de seu setor de atuao. Elas esto sempre em busca de melhores resultados
para garantir sua presena competitiva no mundo economicamente globalizado, lanando
mos das mais diferentes e diversificadas estratgias.
Para acompanhar esse processo de desenvolvimento e adaptao ao mundo moderno, os
processos produtivos so constantemente checados e melhorados como forma de garantir a
qualidade e competitividade dos produtos oferecidos.
A indstria de Ferro Gusa, que vem acompanhando esse crescimento do mercado, possui uma
preocupao constante com os custos de produo, fator fundamental na determinao de seus
lucros, j que o preo de seu produto pr-estabelecido de acordo com o mercado mundial.
Uma das maneiras de se controlar os custos da produo evitando qualquer tipo de
desperdcio durante o processo, e, no caso de uma siderrgica, uma das perdas mais
significativas est na gerao da sucata durante o processo de produtivo.
Para que haja diminuio dessas perdas as empresas devem garantir o melhoramento
contnuo das caractersticas da qualidade, fundamentais na obteno de vantagens
competitivas (SOARES 2007, p.17).
Esse melhoramento pode ser garantido atravs da gesto da qualidade por meio de diferentes
tcnicas, ferramentas e metodologias, dentre elas podemos citar o Ciclo PDCA.
2 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA foi introduzido no Japo no ps guerra e tem por princpio tornar mais claros
e geis os processos envolvidos na execuo da gesto da qualidade, dividindo-a em quatro
principais passos. (WIKIPEDIA, 2009).
Ele baseia-se no giro de um ciclo que possui quatro etapas bsicas: planejar, executar,
verificar e atuar corretivamente. utilizado para o planejamento da qualidade ou da inovao,
o controle da qualidade ou dos processos, ou a melhoria da qualidade ou dos processos
(FALCONI, 1992).
Para cada tipo de ciclo PDCA, as etapas se dividem em diferentes fases. Para efetivao
dessas fases, so utilizadas diferentes tcnicas e ferramentas da qualidade, dentre elas, pode-se
destacar algumas como: Brainstorming, o Diagrama de Causa e Efeito, o Plano de Ao, o
5W e 2H, o Grfico de Pareto, o Fluxograma, a Folha de Verificao, o Procedimento
Operacional Padro. Como no se trata de ferramentas e tcnicas especficas, sua aplicao
pode ser realizada nos mais diferentes processos produtivos.
Neste trabalho sero estudados apenas os ciclos PDCAs de controle e melhoria de processos.
2.1 Ciclo PDCA para controle
O ciclo PDCA de controle utilizado para controlar a qualidade e os processos, sendo ento,
denominado de ciclo SDCA, onde as etapas bsicas so: padronizar, fazer, checar e agir. Ele
utilizado para verificao de processos ou para manuteno de metas anteriormente definidas,
com isso, deve ser repetitivo para que se tenha garantia da manuteno dos resultados.
Para Fonseca et al. (2006), as fases do SDCA consistem em:

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a) Standard (padro): estabelecimento das metas e dos procedimentos que permitiro

alcanar as metas;
b) Do (fazer): educar e treinar os envolvidos para executar as novas tarefas e aps isso,
execut-las. Coletar os dados para a realizao da prxima etapa.
c) Check (checar): avaliar a melhoria dos novos procedimentos atravs da comparao com
o processo anterior, verificando assim se as metas estabelecidas foram alcanadas;
d) Action (agir): se as metas no foram atingidas, agir nas causas do problema para que ele
no ocorra mais, se foram, padronizar as operaes e continuar a girar o ciclo.
A figura 1 representa graficamente o ciclo PDCA para controle da qualidade e de processos.

Figura 1 - Ciclo PDCA para controle da qualidade

Fonte - Adaptado de www.pdca.org.br, acessado em 2009

A primeira etapa desse processo a de definio das metas que a empresa deseja alcanar e
dos mtodos que permitiro atingir essas novas propostas. As ferramentas, tcnicas ou
mtodos a serem definidas nessas fases devem ser escolhidas de acordo com o contexto em
que as mudanas esto inseridas.
Aps esse processo, inicia-se a segunda etapa com a educao das pessoas envolvidas no
processo atravs de treinamento, a execuo das tarefas estabelecidas e a coleta dos dados
gerados.
A terceira etapa a de verificao, onde deve-se comparar os novos resultados obtidos com os
anteriores. A ltima etapa a ao corretiva que objetiva adequar as no conformidades
identificadas.
O objetivo do ciclo SDCA, tornar os resultados da empresa previsveis, ou seja, gerenciar
sem improvisos, sem ser surpreendido por qualquer tipo de anomalia.
2.2 Ciclo PDCA de melhoria
Quando o ciclo usado para melhoria, significa que o objetivo uma evoluo na maneira de
se executar uma tarefa e, aps o giro desse ciclo e alcance das metas, ela dever se manter
nesse patamar. Para que isso ocorra, alguma ao deve ser tomada na causa do problema
identificado de maneira que ele seja resolvido de forma concreta e efetiva.

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Nesse caso, o ciclo PDCA no repetitivo, depois de melhorado o processo, o ciclo s deve
ser aplicado novamente caso haja necessidade de nova melhoria. De acordo com estudos de
Campos (apud FONSECA et al, 2006), as fases do PDCA de melhoria so:
a) Plan (planejar): essa etapa pode ser dividida em mais quatro fases que a identificao
do problema, observao de suas caractersticas, anlise de suas causas e organizao do
plano de ao sobre as causas principais dos problemas;
b) Do (fazer): nessa etapa, so treinadas as pessoas que faro parte do processo de melhoria
e so executadas as tarefas estabelecidas no plano e ao;
c) Check (checar): nessa etapa, so comparados os resultados obtidos na fase anterior com
o planejado e verificado se as causas dos problemas foram resolvidas, se no, retorna-se a
observao do problema;
d) Action (agir): nessa etapa, caso as melhorias tenham sido confirmadas elas so
padronizadas, e o giro concludo atravs da reviso do mesmo, caso contrrio, se as
melhorias no forem confirmadas, retorna-se a fase de planejamento.
A figura 2 representa graficamente o ciclo PDCA para melhoria da qualidade.

Figura 2 - Ciclo PDCA para melhoria da qualidade

Fonte - www.pdca.org.br, acessado em 2009

A primeira etapa desse processo a de planejamento, e sua primeira fase consiste na

identificao do problema. Nesse processo, o problema a ser solucionado deve ser escolhido
dentre os muitos existentes na organizao, ento, para auxiliar nessa escolha, deve-se
classific-los em ordem de prioridade, ou seja, dos que causam maiores efeitos para os que
causam menores, garantindo assim que sejam resolvidos primeiro, os problemas de maior
efeito, maximizando os resultados.
Aps a identificao, inicia-se um processo que consiste na observao direta do problema
por diferentes funcionrios da empresa, na coleta de dados como histrico do problema, as
perdas que ele gera para organizao, os ganhos esperados aps a efetivao do trabalho, e na
determinao de metas, cronograma e oramento para sua soluo. A partir dessa observao
possvel analisar melhor o problema, identificando suas causas.
Finalizada a identificao, so selecionadas as principais causas do problema, denominadas de
causas razes, e ento, traado um plano de medidas que devero ser tomadas para garantir
que o mesmo problema no volte a ocorrer devido a essas causas. Esse plano ento
implementado, essa a segunda etapa do ciclo, a de execuo. A prxima a de verificao,
onde deve-se verificar se houve alguma diferena entre o que foi planejado e o que foi

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realmente executado. Se houver alguma diferena, retorna-se a fase de observao do

problema, reiniciando o giro do ciclo, se no, padroniza-se os resultados obtidos. A ltima
etapa a de concluso das atividades, onde o trabalho todo revisado, so apresentados os
resultados obtidos e planeja-se novos trabalhos.
O ciclo PDCA para a melhoria da qualidade ou dos processos utilizado com o objetivo de
melhorar os resultados da empresa atravs da gerao de novos conhecimentos sobre a
maneira de produzir.
3 Ferramentas e tcnicas da qualidade
Muitas so as ferramentas e tcnicas de qualidade que podem ser utilizadas durante o giro de
um ciclo PDCA.
3.1 Brainstorming
O brainstorming usado para gerar idias rapidamente e em quantidade e pode ser
empregada em vrias situaes (OAKLAND citado por MACDO et al. 2008, p.3). Em
ingls, o termo brain significa crebro enquanto que storming significa tempestade. Em
portugus pode-se chamar de tempestade ou exploso de idias.
3.2 Diagrama de Causa e Efeito
Segundo Tubino (2007, p.166), o diagrama de Ishikawa permite que processos complexos
sejam divididos em processos mais simples e, portanto, mais controlveis. Isto significa que
o efeito seria dividido em vrios problemas menores, ou seja, cada causa seria estudada de
forma mais especfica em um novo diagrama, aumentando assim a viso do problema,
enriquecendo a sua anlise, tornando-se mais fcil solucion-lo.
3.3 Plano de Ao e 5W2H
Souza (1997, p.14) afirma que plano de ao consiste no planejamento de aes a serem
implementadas para equacionar cada um dos problemas detectados no diagnstico da
empresa, estabelecer procedimentos padronizados para tais processos e implement-los,
sempre com o objetivo de atingir o sistema da qualidade que a empresa deseja alcanar.
Existem vrias maneiras de traar um plano de ao, uma delas atravs da ferramenta 5W2H
que apresenta o passo a passo de como elaborar as mudanas. Campos (apud PRETTO, 2007,
p. 5) define 5W2H como um mtodo que permite definir o mais claramente possvel um
problema, uma causa ou uma soluo. utilizado para descrever de maneira completa um
problema ou um plano de ao.
Segundo Brasil (apud CANO, 2006) essa ferramenta consiste em responder a 7 perguntas: O
que?; Onde?; Quem?; Quando?; Por que?; Como? e Quanto?
3.4 Grfico de Pareto
O Grfico de Pareto um grfico gerado com o resultado de uma anlise onde o objetivo
classificar os itens em ordem de prioridade. Estudos de Vilfredo Pareto constataram que a
proporo 80/20 ocorria com muita freqncia, por exemplo, 80% dos problemas de
qualidade ocorriam devido a 20% das provveis causas dos mesmos. Com base nisso, Juran
props a anlise de Pareto como forma de separar os poucos elementos vitais em uma
anlise e separ-los dos muitos triviais (CORRA et al. 2007, p.214).
3.5 Fluxograma

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O fluxograma um diagrama do processo que permite a visualizao da seqncia detalhada

da produo. Segundo Falconi (1992, p.55) ele fundamental para a padronizao desse
processo e seu objetivo, de acordo com Corra (2007, p.212), a listagem de todas as fases
do processo de forma simples e de rpida visualizao e entendimento.

3.6 Folha de Verificao

Folha de Verificao uma ferramenta simples e direta de coleta de dados, que tem como
objetivo manter as metas da qualidade j alcanadas. Essas folhas devem conter o
procedimento correto a ser seguido e as verificaes que devero ser feitas para que os
problemas no voltem a ocorrer. Elas podem aparecer de diversas formas dentro da empresa,
uma delas o checklist (CORRA et al. 2007).
3.7 Procedimento Operacional Padro
O Procedimento Operacional Padro (POP) nada mais do um documento que contm a
descrio detalhada de todas as operaes necessrias para que uma tarefa seja cumprida, ou
seja, um roteiro que deve ser seguido para que essa tarefa seja realizada sempre da mesma
maneira, consequentemente, diminuindo a variabilidade do processo. Geralmente originado
a partir do fluxograma da organizao (WIKIPEDIA, 2009).
4 Estudo de caso
Esse estudo de caso visa analisar a utilizao do ciclo PDCA de melhoria num processo
produtivo, confrontando-a com a teoria sobre o assunto. A empresa estudada uma usina do
setor siderrgico localizada no interior do Mato Grosso do Sul, que utiliza dessa ferramenta
para estudos sobre sua gerao de sucata durante seu processo produtivo do ferro gusa. Para a
realizao desse estudo de caso foram utilizados dados fornecidos pela empresa e documentos
histricos da mesma.
Nesse artigo a empresa estudada ser referenciada como siderrgica Ferro Gusa.
4.1 Apresentao da Empresa
A siderrgica Ferro Gusa uma produtora de ferro gusa composta por dois altos-fornos a
carvo vegetal com volumes teis de 174m e 212m cada, possuindo uma capacidade anual
de produo acima de 240.000 toneladas de ferro gusa de aciaria e nodular, matrias-primas
para produo de ao. Essa usina emprega 247 funcionrios diretos, alm dos terceirizados. O
minrio de ferro fornecido pela mineradora pertencente ao mesmo Grupo da siderrgica.
O fluxograma de todo o processo produtivo de ferro gusa da siderrgica Ferro Gusa
apresentado na figura 3.

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Chegada do
minrio de ferro
Descarregar no
ptio da ferrovia

Pesar

Chegada do
carvo vegetal

Chegada do
calcrio
Descarregar no
silo na usina

Pesar

Transportar para o
silo no ptio de
estoques

O silo da usina
est vazio?

S Transportar para o
silo na usina

Peneirar

Pesar

Enfornar

Composio
especial?

Abrir o forno

Esperar reao de
reduo do ferro

Lingotar direto nas

formas

Vazo muito
grande?

Reaproveitar
sucata?
S

S
Lingotar na panela

Lingotar na panela

Adicionar ligas

Lingotar nas
formas

Desenformar

Tamborar

Adicionar sucata
na panela

Estocar na usina

Pesar

Expedir

Figura 3 - Fluxograma de produo do ferro gusa

Fonte - Pesquisa direta, 2009

Como todas as empresas, a Ferro Gusa est sempre em busca da maximizao de seus
lucros e uma das maneiras de alcan-la atravs da diminuio das perdas durante a
produo. A alta gerao de sucata durante o processo produtivo do ferro gusa um dos
problemas mais graves enfrentados no s pela empresa estudada mas por vrias outras do
mesmo ramo, passando a ser alvo de estudos com o objetivo de elimin-la ou, ao menos,
diminu-la.
Com esse objetivo de diminuio de perdas, a empresa optou pela aplicao de um ciclo
PDCA para melhoria no processo de lingotamento, que onde ocorre essa alta gerao de

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sucata. A figura 4 apresenta os dados iniciais fornecidos pela empresa para instruo de seus
funcionrios quanto utilizao desse ciclo PDCA.

Figura 4 - Instrues para o ciclo PDCA

Fonte - Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009

A primeira fase da etapa P do ciclo PDCA de melhoria consiste na identificao do problema

que ser estudado. A partir da, passa-se para a segunda fase que a observao do problema,
que, de acordo com dados da empresa, consiste em investigar as caractersticas especficas do
problema com uma viso ampla e sob vrios aspectos, permitindo assim entend-lo melhor de
modo a focalizar a ao. No foram fornecidos dados de como essa tarefa foi realizada.
Concluda essa fase, passou-se a anlise do problema, realizada atravs de um diagrama de
Causa e Efeito, elaborado pela gerncia e pelos supervisores de produo. A figura 5
representa o diagrama construdo pela empresa aps a identificao das causas da gerao de
sucata no processo de lingotamento da empresa.

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Figura 5 - Diagrama de Ishikawa para alta gerao de sucata de bica

Fonte - Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009

Terminada a fase de anlise das causas, a gerncia elaborou um plano de ao para tratar as
causas fundamentais do problema. A empresa forneceu somente o plano de ao, no
explicando como foi sua elaborao. Ele est representado pelo quadro 1.
Plano de Ao - Alta Gerao de sucata de bica
Causas
Razes

Ao

Como

Quando

Alta e baixa
temperatura
do gusa

Trabalhar com temperatura

do gusa entre 1350 e
1420c

Definindo leitos de fuso

e atuando no carbono fixo

Diariamente

Sr. X

Baixa vel de
escoamento
do metal

Manter velocidade
adequada do fluxo de
corrida

Abrindo furo de corrida

com barra de 3/4"

Diariamente

Sr. Y

Baixa vel de
escoamento
do metal

Treinar equipe

Indo na rea e orientando

equipe como fazer em
caso de interrupo do
fluxo de gusa

Diariamente

Sr. Y

Canal de
corrida muito
largo

Trocar canal de corrida por

outro de medidas
padronizadas

Confeccionando canais
reservas

Parada
programada

Sr. Z

Falta de
paneleiros

Contratar pessoas

Sr. W

Falta de
treinamento

Treinar equipe

Diariamente

Sr. Y

Indo na rea e orientando

equipe como e o que fazer
para queimar sucatas

Quem

Status

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Trocar panelas com mais

rapidez

Deixando panelas
reservas e estruturas para
troc-las

Sr. Z

Panela suja

Limpar panela com rapidez

Passando todas corridas

de gusa pela mesma e
cobrando eficincia dos
supervisores e paneleiros

Sr. Y

Falta de ponte
rolante

Manter ponte em
funcionamento

Dando manuteno
preventiva na mesma

Diariamente

Sr. Z

Queima
descontnua
de sucata

Queimar toda sucata

produzida

Orientando e cobrando
supervisores e paneleiros

Diariamente

Sr. Y

Falta de
limpeza das
bicas durante
a corrida

Treinar equipe

Indo na rea e orientando

equipe como e o que fazer
para limpar bicas

Diariamente

Sr. Y

Sucatas de
bicas jogadas
no cho

Treinar equipe

Orientando e educando
equipe na rea.

Diariamente

Sr. Y

Falta de
panela

Quadro 1 - Plano de Ao
Fonte - Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009

Essa foi documentao fornecida pela empresa para a realizao desse trabalho.
5 Resultados
Este tpico analisa o trabalho realizado pela siderrgica Ferro Gusa sobre sua gerao de
sucata durante o processo de lingotamento, confrontando-o com a teoria estudada sobre o
assunto.
O quadro 2 apresenta as ferramentas e tcnicas utilizadas em cada fase da aplicao do ciclo
PDCA de melhoria pela empresa, bem como as que a teoria estudada indica para a realizao
da mesma tarefa.
FASES DO CICLO PDCA
DE MELHORIA

EMPRESA

BASE TERICA DO ESTUDO

- Fluxograma;

Identificao e Priorizao do
problema

Custos.

- Folha de verificao;
- Grfico de Pareto.
- Fluxograma;

Observao do problema

No foram fornecidos esses dados.

Anlise das causas

- Brainstorming (gerncia e
superviso);

- Brainstorming (gerncia e superviso

e funcionrios);

- Diagrama de Causa e Efeito.

- Diagrama de Causa e Efeito.

- 3W1H.

- 5W2H;

Plano de Ao

- Folha de Verificao.

- Grfico de Pareto.
Verificao

No foram fornecidos esses dados.

- Fluxograma;

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- Folha de verificao;
Padronizao

No foram fornecidos esses dados.

- Procedimento Operacional Padro

Concluso

O ciclo PDCA proposto pela

empresa no possui essa fase.

Discusso e apresentao de resultados

de todo o trabalho.

Quadro 2 - Empresa X Teoria

Fonte - Pesquisa direta, 2009

Observando a sequncia de aplicao do ciclo PDCA de melhoria, a primeira fase inicia-se

com a identificao e priorizao do problema. Dessa forma, nessa fase o problema a ser
estudado escolhido dentre todos os da organizao. O critrio de avaliao utilizado pela
empresa na escolha do problema foram os gastos (custos e despesas) relacionados com a alta
gerao de sucata durante o processo produtivo.
Contudo, a teoria indica ferramentas de auxlio a essa tomada de deciso, garantindo que o
problema escolhido para ser solucionado seja o que gere maiores efeitos na produo. So
elas: o Fluxograma, a Folha de Verificao e o Grfico de Pareto. O fluxograma possibilita
visualizar melhor todas as etapas do processo produtivo, auxiliando no entendimento do
mesmo. Para a coleta dos dados do processo deve-se utilizar a folha de verificao para da
ento, gerar o Grfico de Pareto distribuindo os problemas identificados em ordem de
prioridade, garantindo assim que os mais graves sejam resolvidos primeiro e que os esforos
gastos para tal gerem bons resultados.
Resolvendo os problemas mais graves primeiro, os resultados so facilmente percebidos por
todos, afetando inclusive a motivao dos funcionrios, pois quando um trabalho desse tipo
produz resultados positivos e as pessoas envolvidas no processo recebem o devido
reconhecimento, elas se sentem mais motivadas e comprometidas em buscar novas solues e
manter os patamares da qualidade j alcanados.
A prxima fase a observao do problema, porm no se pode afirmar como essa
investigao foi realizada, pois a empresa no forneceu a documentao relacionada a essa
fase. A teoria indica a elaborao de um fluxograma do sub-processo onde o problema ocorre,
detalhando-o cuidadosamente, aps isso, inicia-se a coleta de dados especficos como,
histrico, as perdas causadas pelo mesmo, entre outros, atravs da folha de verificao.
A seguir inicia-se a anlise do processo feita atravs do diagrama de causa e efeito, o que
confere com a teoria estudada. As causas, identificadas atravs da aplicao de Brainstorming
com gerentes e supervisores de produo, foram divididas corretamente em suas categorias.
Porm, o que chama ateno o fato de no apresentar nenhuma causa relacionada com a
matria-prima ou com o meio ambiente, o que normalmente improvvel.
A ltima fase da etapa P consiste em elaborar um plano de ao para que as causas razes
sejam eliminadas de forma efetiva. A idia do plano de ao proposto pela usina est correta e
pertinente. Contudo, na teoria esse plano de ao deve ser um 5W2H, ou seja, estruturado sob
as perguntas: o que?, quando?, por qu?, por quem?, onde?, como? e quanto?. Mas na
realidade, no trabalho realizado pela usina, esse plano no passa de 3W1H: o que? como?
quando? e quem?. Nele no apresentado o local onde as mudanas iro ocorrer, nem o
motivo das mesmas. Alm do mais, ele no trata dos custos que organizao ter para
execuo desse plano, fator fundamental para a efetivao do mesmo.
Outro confronto entre teoria e prtica est no modelo de plano de ao apresentado pela
empresa. Como ele se trata de um PDCA de melhoria, o plano de ao deveria ser estruturado

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em aes que modificassem, melhorassem a maneira como as tarefas so executadas hoje,

garantindo assim a evoluo do processo. Entretanto, no plano elaborado, vrias aes esto
baseadas no gerenciamento da rotina, e isso pode ser verificado no plano atravs das respostas
que preenchem a coluna quando. Uma ao que deve ser executada diariamente, no
garante a evoluo do processo, mas sim, o seu controle, tornando-o constante. Alm do mais,
um PDCA de melhoria deve apresentar uma data limite para trmino da execuo de todas as
tarefas do plano para que se possa assim, continuar o giro do ciclo, verificando se os
resultados foram obtidos.
Segundo a teoria, uma ferramenta til para se iniciar a execuo do plano de ao o Grfico
de Pareto, pois com ele possvel listar as causas em ordem de prioridade, garantindo que as
mais importantes sejam bloqueadas primeiro, aumentando a eficincia do trabalho.
interessante notar que foi acrescentada uma coluna a esse plano de ao representando o
status da ao, que pode ser entendido como sua execuo ou no. Por estar em branco e por
no ter sido apresentado mais documentos sobre o trabalho, pode-se supor que a aplicao
desse ciclo PDCA terminou com a elaborao desse plano, ou seja, que as aes no foram
efetivadas, verificadas e padronizadas. E se elas foram no se tem controle das mesmas,
representando apenas aes isoladas, o que no garante a melhoria do processo.
Aps a efetivao do plano de ao, a prxima etapa do ciclo a de verificao do processo.
De acordo com a teoria, a maneira de verific-lo atravs da comparao com os resultados
anteriores. Para isso, deve-se coletar os dados do novo processo, que pode ser feito atravs da
folha de verificao. Outra ferramenta de auxlio o fluxograma, pois com ele possvel
visualizar esse o novo processo.
Nesse caso, a comparao mais importante a se fazer a diferena na gerao de sucata antes
e depois da execuo do plano. Mas essa coleta de dados deve tambm registrar todas as
operaes efetuadas, todos os parmetros empregados, como temperatura do gusa na hora da
corrida, tempo total de cada da corrida, todos os equipamentos utilizados, enfim, todos os
dados do processo.
Se for comprovada a melhoria nos resultados, inicia-se a ltima etapa do ciclo, a etapa A, que
a padronizao da nova maneira de produzir. Nessa etapa, deve-se desenvolver o
Procedimento Operacional Padro (POP) para cada operao desse novo processo,
necessitando assim dos detalhes documentados anteriormente.
Observa-se tambm que o ciclo PDCA utilizado pela usina no apresenta a fase de concluso
do estudo. Porm, de acordo com a teoria, ela essencial para o trabalho, pois nela discute-se
tudo que foi realizado para a soluo do problema, gerando assim o conhecimento sobre essa
nova maneira de produzir e apresentam-se os resultados obtidos.
Nota-se, portanto algumas lacunas entre o que foi realmente aplicado e o que sugere a teoria,
ou seja, entre o mtodo de aplicao do ciclo PDCA de melhoria e as ferramentas e tcnicas
utilizadas para tal, e as propostas indicadas pelo Estado da Arte.
6 Concluses
Com base nos dados fornecidos pela empresa e na literatura existente conclui-se que o ciclo
PDCA de melhoria no foi aplicado corretamente pela empresa. A proposta inicial
apresentada pela empresa era a aplicao dessa ferramenta para a melhoria do processo,
contudo, a maioria das aes sugeridas no plano de ao apresentado so baseadas no
gerenciamento da rotina, realizado atravs do ciclo PDCA para controle do processo. Ou seja,

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as aes no alteraram a maneira como produzido o ferro gusa, mas sim, controlaram o
processo, tornando-o mais estvel.
Pde-se verificar tambm que de todas as ferramentas descritas na teoria a empresa utilizou
apenas o Diagrama de Causa e Efeito e um plano de ao baseado em 3W1H. Quanto ao uso
do Diagrama de Causa e Efeito, notou-se que no foram apresentadas causas relacionadas
com o meio ambiente e matria-prima, o que parece improvvel de acontecer. E a utilizao
do 3W1H indica que no foram concludas todas as etapas para a elaborao do plano de ao
que deve ser baseado no 5W2H, pois da maneira que foi utilizado, no garante que as causas
sero bloqueadas correta e efetivamente.
Os responsveis pelo trabalho na usina escolheram a gerao de sucata interna para ser o
objeto de estudo focalizando-se apenas nos custos dos desperdcios durante o processo
produtivo. Mesmo sendo um srio problema para a empresa, isso s poderia ser confirmado
aps um estudo detalhado e, para isso, pode-se recomendar a utilizao de ferramentas como:
o Brainstorming com alguns funcionrios, a gerncia e supervisores para se detectar os
problemas de toda a empresa, a Folha de Verificao para coletar os dados da empresa e o
Grfico de Pareto para listar os problemas em ordem de prioridade, possibilitando a escolha
de qual deles deveria ser solucionado primeiro.
O que realmente geraria ganhos para a empresa seria a aplicao mais criteriosa e detalhada
do ciclo PDCA de melhoria no setor de lingotamento, combatendo as causas da alta gerao
de sucata interna, e aps a constatao da melhoria, controlar o processo com ciclo PDCA de
controle, gerenciando a rotina da usina, garantindo que esse problema no ocorra novamente.
Logo, a siderrgica Ferro Gusa apresenta ainda potencial para melhoria no seu sistema
produtivo com a implementao eficaz dos ciclos PDCAs de melhoria e controle, alm de
outros mtodos, ferramentas e tcnicas da qualidade.
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