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htm
acesso em 08 dez 2006; 08:23h

Conceitos ISO 14000

01. O que significa a sigla ISO?
ISO significa Organizao Internacional para Normalizao (International Organization for
Standardization ) localizada em Genebra, Sua, fundada em 1947.
A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade.
O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que traduzam o
consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO
tem 119 pases membros. A ABNT o representante brasileiro.
A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de subcomits e grupos de trabalho.
02. O que a srie ISO 14000
A srie ISO 14.000 composta pela norma ISO 14.001 ( a nica norma que permite a
certificao ) e um conjunto de normas complementares ( ver item 12 ).
A ISO 14001 uma norma de gerenciamento, no uma norma de produto ou de performance.
um processo de gerenciamento das atividades da companhia que tm impacto no ambiente.
Algumas importantes caractersticas da ISO 14001:
Ela compreensiva: todos os membros da organizao participam na proteo ambiental,
envolvendo todos os "stake-holders" (os clientes, os funcionrios, os acionistas, os fornecedores
e a sociedade). So utilizados processos para identificar todos os impactos ambientais. A norma
ISO 14.001 pode ser utilizada por qualquer tipo de organizao, industrial ou de servio, de
qualquer porte, de qualquer ramo de atividade.
Ele pr-ativa: seu foco na ao e no pensamento pr-ativo, em lugar de reao a comandos
e polticas de controle do passado.
Ela uma norma de sistema: ela refora o melhoramento da proteo ambiental pelo uso de
um nico sistema de gerenciamento permeando todas as funes da organizao.
O sistema de gerenciamento ambiental previsto pela norma contm os seguintes elementos:
Uma poltica ambiental suportada pela Alta Administrao;
Identificao dos aspectos ambientais e dos impactos significativos;
Identificao de requisitos legais e outros requisitos;
Estabelecimento de objetivos e metas que suportem a poltica ambiental;
Um programa de gerenciamento ambiental;

 Definio de papis, responsabilidades e autoridade;

Treinamento e conhecimento dos procedimentos;
Processo de comunicao do sistema de gerenciamento ambiental com todas as partes
interessadas;
Procedimentos de controle operacional;
Procedimentos para emergncias;
Procedimentos para monitorar e medir as operaes que tem um significativo impacto
ambiental;
Procedimentos para corrigir no conformidade;
Procedimentos para gerenciamento dos registros;
Programa de auditorias e ao corretiva;
Procedimentos de reviso do sistema pela alta administrao.
um processo que contm os elementos importantes do gerenciamento de uma empresa para
identificar os aspectos significativos relativos a meio ambiente que a empresa pode influenciar e
controlar.
03. Como surgiram as normas ISO 14.000?
O estabelecimento de um sistema de gerenciamento ambiental no uma atividade simples.
Deve ser investido tempo no seu planejamento.
Os primeiros passos foram dados na conferncia das naes unidas realizada em Estocolmo
( Sucia ) no ano de 1972. entretanto, o assunto passou a ser tratado com prioridade a partir da
Conferncia das Naes Unidas realizada no Rio de Janeiro em 1992. Outro passo importante foi
a publicao pela Bristish Standard Institution da norma BS-7750, uma norma sobre
gerenciamento ambiental que serviu de base para a ISO 14.000.
04. Que tipo de informao encontramos na srie ISO 14000?
A ISO 14.000 ajuda qualquer organizao a tratar o meio ambiente de uma forma sistemtica,
melhorando portanto a sua performance. Uma alta prioridade da norma a proteo dos
empregados, atravs do cumprimento de toda a legislao e regulamentos. A norma prev o
estabelecimento de metas e objetivos que so acompanhados nas auditorias internas e nas
avaliaes da alta administrao. A norma d uma ateno especial comunicao com todos os
"stake-holders".
05. Como foram desenvolvidas as normas ISO 14000?
Foram desenvolvidas pelo comit tcnico TC-207 da ISO, formado por representantes dos pases
membros. Os trabalhos foram realizados no perodo de 1993 a 1996, quando foram publicadas
as primeiras normas. Com a experincia adquirida com as normas ISO 9000, os trabalhos foram
realizado num prazo menor que daquela norma. Outras normas encontram-se em estgio de
elaborao. As normas passam por diferentes estgios at a sua aprovao.

No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pela ABNT.

06. Com que freqncia elas so revisadas?
As primeiras normas da srie foram publicadas em 1996. A exemplo do que ocorre com as
normas ISO 9000, espera-se que elas sejam revisadas a cada cinco anos.
07. Qual o impacto da ISO 14000 nos negcios?
No h dvidas de que a conscientizao do pblico com os aspectos ambientais faz com que as
organizaes que levam ISO em conta tenham uma vantagem competitiva em relao s
demais. Os produtos tero uma utilizao mais segura, minimizando os desperdcios e
aumentando a proteo ambiental. Se o consumidor pode escolher entre dois produtos com
preo e qualidade similar, certamente ele dar prioridade a produtos que no afetem o meio
ambiente de forma danosa. A sociedade, atravs dos seus legisladores, tem colocado cada vez
mais restries do ponto de vista ambiental para as empresas. As seguradoras j passam a
avaliar os riscos de acidentes ambientais na estipulao de prmios de seguros. rgos de
financiamento internacionais, como BID, tm exigido o preenchimento de relatrios ambientais.
A ISO 14000 permite a empresa demonstrar que tem uma preocupao com o ambiente. Apesar
da norma ser voluntria, o mercado passar a exigir a sua utilizao. A sua implantao tambm
proporcionar economias para as empresas, atravs da reduo do desperdcio e do uso dos
recursos naturais. A ISO 14000 d nfase ao melhoramento contnuo, o que proporcionar
economias crescentes medida que o sistema est em funcionamento.
08. Por que as empresas esto implantando sistemas de gerenciamento ambiental?
Os principais objetivos so:
Reduo de riscos com multas, indenizaes, etc.
Melhoria da imagem da empresa em relao a performance ambiental.
Melhoria da imagem da empresa quanto ao cumprimento da legislao ambiental.
Preveno da poluio.
Reduo dos custos com a disposio de efluentes atravs do seu tratamento.
Reduo dos custos com seguro.
Melhoria do sistema de gerenciamento da empresa.
09. A minha empresa precisa implantar a ISO 14000?
Para decidir preciso responder s questes:
Vai melhorar a performance ambiental?
Vai promover melhoria na eficincia operacional?
Vai ser requerido ou encorajado pelos rgos governamentais ou de classe?

Vai ser solicitado pelos clientes?

H expectativa da sociedade?
Qual a anlise de custo/benefcio?
10. O que significa obter a certificao ISO 14000?
Significa que o Sistema de Gerenciamento Ambiental da Empresa foi avaliado por uma entidade
independente reconhecida por um organismo nacional de acreditao, e considerado de acordo
com os requisitos da norma ISO 14001.
11. Qual a validade da certificao?
O certificado tem validade de 3 anos. Aps esse prazo ele precisa ser renovado. Alm disso a
cada 6 meses o sistema auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da
norma. O certificado poder no ser revalidado se a empresa deixar de cumprir os requisitos.
12.Qual a diferena entre certificao e acreditao?
Certificao um procedimento pelo qual uma entidade de terceira parte d uma garantia
escrita de que um produto, processo ou servio est conforme os requisitos especificados.
Acreditao um procedimento pelo qual uma autoridade nacional d reconhecimento formal de
que uma entidade competente para conceder a certificao. No Brasil o INMETRO o rgo
acreditador.
13. Quais so as etapas necessrias para a certificao?
01. Comprometimento da alta administrao.
02. Seleo e designao formal de um coordenador.
03. Treinamento do coordenador.
04. Formao do Comit de coordenao.
05. Treinamento dos diretores, gerentes e supervisores.
06. Elaborao e divulgao da poltica ambiental.
07. Palestra sobre meio ambiente para todos os funcionrios e divulgao constante do assunto
ambiente.
08. Levantamento da legislao ambiental. No caso de empresas exportadoras, deve ser feito
um estudo da legislao do pas cliente.
09. Levantamento dos aspectos ambientais
10. Definio dos impactos ambientais e sua significncia
11. Estudo de cada um dos requisitos da norma.

12. Diagnstico da empresa em relao a esses requisitos e elaborao do programa de

gerenciamento ambiental (opo: a empresa poder realizar a reviso ambiental inicial, que
fornecer subsdios para o plano de gerenciamento ambiental).
13. Elaborao de procedimentos e instrues operacionais com a participao dos funcionrios.
14. Elaborao do manual do gerenciamento ambiental.
15. Treinamento dos funcionrios na documentao.
16. Formao dos auditores internos.
17. Realizao das auditorias internas.
18. Implantao das aes corretivas para as no conformidades.
19. Seleo da entidade certificadora.
20. Realizao da pr-auditoria
14. Quais os benefcios da implantao da ISO 14000?
O mais bvio benefcio uma padronizao mundial para as aes relativas a meio ambiente. Do
ponto de vista comercial, so harmonizadas as leis internacionais, evitando barreiras comerciais,
no tarifrias. Ela promover a melhoria ambiental, atravs do atendimento a regulamentos e da
demonstrao do comprometimento com o gerenciamento ambiental.
a) para a empresa:
- Assegurar o cumprimento da legislao;
Estabelecer uma poltica ambiental para toda a empresa;
Reduo de riscos referentes a acidentes ambientais;
Obter o reconhecimento do pblico e dos clientes para o esforo de preservao ambiental;
Melhorar os mtodos de gerenciamento
Reduzir o desperdcio do uso de recursos naturais
Reduzir os efluentes (ou reduzir a contaminao dos efluentes?) e o custo com o seu
tratamento.
b) para os clientes:
Confiana no produto fornecido pela empresa
Confiana de que a empresa d prioridade aos aspectos ambientais.
Menor risco de acidentes ambientais

 Maiores informaes sobre a empresa quanto a aspectos ambientais.

15. Que orientao posso obter para implantar a ISO 9000?
A ISO publicou uma srie de normas que complementam as normas bsicas, orientando a sua
implementao. Segue relao de todas as normas ISO sobre o assunto:
Assunto Normas ISO
Sistema de gerenciamento ambiental 14000, 14001, 14004
Auditoria ambiental 14010,14011, 14012, 14013, 14014, 14015
Rotulagem ambiental 14020, 14021, 14022, 14023, 14024
Avaliao de performance ambiental 14031, 14032
Avaliao de ciclo de vida 14040, 14041, 14042, 14043
Glossrio 14050
Aspectos ambientais nas normas de produtos 15060
Para acelerar a implantao da ISO 14000 podem ser consultados livros (consulte a Ed.
Qualitymark - fone 0800-26-3311, fax 021-04-0687) ou consulte a QUALITAS: Fone: 071-9798919 http://users.provider.com.br/qualitas qualitas@provider.com.br
16. Como escolher uma entidade certificadora?
A Certificao o processo pelo qual a empresa procura demonstrar para seus clientes que tem
um sistema de qualidade implantado.
Para escolher a entidade certificadora, procure ouvir seus clientes para ver se eles tem alguma
preferncia.
Se a sua empresa exporta produtos, procure escolher uma empresa que seja bem conhecida nos
pases que compram seus produtos.
17. Quais os organismos de certificao existentes no Brasil?
No Brasil o INMETRO o responsvel pela fiscalizao ( acreditao ) dos organismos
certificadores.
Os seguintes organismos de certificao atuam no Brasil:
ABS 021-253-8884
BVQI 021-263-6008
CONSULTE O INMETRO PARA OBTER UMA RELAO ATUALIZADA.
18. Qual a relao entre a ISO 14000 e o programa atuao responsvel (responsible care) ?

A ISO 14.000, assim como a ISO 9000, d muita nfase documentao e ao seu controle, o
que no reforado pelo programa atuao responsvel.
A ISO 14.001 cobre cerca de 20 % dos 152 elementos e cdigos do programa de atuao
responsvel. A ISO 14000 no trata dos seguintes aspectos:
- Segurana e sade do trabalhador;
- Envolvimento com a comunidade;
- Product stewardship;
- Avaliao de Segunda parte;
- Desenvolvimento de novos produtos;
- Transporte;
- Pr-ao no desenvolvimento de polticas pblicas.
Entretanto o programa atuao responsvel no especfico o suficiente para atender aos
requisitos de uma certificao. Abrange apenas 25 % dos elementos da ISO 14.001.
A ISO 14.001 mais prescritiva que o atuao responsvel nos seguintes itens:
Elementos de uma poltica ambiental
Treinamento ambiental
Inventrio de aspectos ambientais das operaes
Procedimento para controle de documentos
Responsabilidades e papis ambientais
Necessidade de estabelecimento de metas e objetivos ambientais
Auditorias
Na nossa opinio a ISO 9000 est para a qualidade total assim como a ISO 14.000 est para o
programa de atuao responsvel.
C ( Check - verificar ) Monitoramento e medies
No conformidades e aes corretivas e preventivas
Registros
Auditorias
20. Como as normas ISO 14000 se relacionam com as ISO 9000?

Assim como a ISO 9000, a ISO 14000 uma norma de gerenciamento, no uma norma de
especificao. So normas voluntrias que esto tendo um grande impacto no mercado pela sua
aceitao pelas empresas.
A ISO 14000 utilizou muito a estrutura da normas ISO 9000. Assim como a norma ISO 9000 no
garante a qualidade do produto, a norma ISO 14.000 no garante nveis de performance
ambiental.
H um trabalho com objetivo de harmonizar as duas normas nas prximas revises, com o
objetivo de facilitar as empresas que implantem os dois sistemas de gerenciamento. De fato h
vrios aspectos similares nas duas normas relativos a:
estabelecimento de uma poltica;
comprometimento da alta administrao
controle de documentos
treinamento
auditoria
ao corretiva
reviso pela alta administrao
A forma de estruturao e redao da ISO 14000 mais avanada que a da norma ISO 9000
pois ela considera a melhoria contnua atravs do uso do ciclo P.D.C.A. A ISO 14.0000 tambm
leva em conta aspectos legais, no abordados na ISO 9000. A ISO 14000 tambm requer o
estabelecimento de metas e objetivos mensurveis para todas as operaes que afetam o meio
ambiente.
A ISO 14.000 tem algumas diferenas pois ela estabelece requisitos especficos da poltica, exige
a identificao de aspectos ambientais, requer o estabelecimento de objetivos e metas
quantificveis alm do cumprimento da legislao.
Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira

Indicadores de Desempenho
1. OBJETIVOS
1.1 Por que medir?
- Voc gostaria de melhorar o desempenho da sua rea?
- O que voc deseja modificar?
- Quanto voc quer melhorar?
- Onde voc quer chegar?
- Qual a situao atual em relao a essa meta?
- Est muito longe, falta muito ou pouco?
- Quanto?
- Como voc vai saber se melhorou ou no?
1.2 Medio
- "Obtemos aquilo que inspecionamos ( medimos ), no aquilo que esperamos".
- A medio necessria para confirmar que os esforos dispendidos na melhoria tiveram efeito.
Medio est associado a melhoramento.
- O mais importante motivo para a medio apoiar o sistema de melhorias.
- O sistema de medio de uma empresa como o painel de instrumentos de um avio. Cada
instrumento indica uma varivel. O piloto utiliza uma srie de medies para conduzir bem o
avio, ele no utiliza apenas uma medio.
- A medio serve para: controle, previso, estimativa, tomada de deciso, identificao de
problemas, soluo de problemas, avaliao de melhoramentos ( monitoramento da implantao
da estratgia, "feedback" contnuo, parte do processo gerencial ).
- No se pode medir aquilo que no se pode definir operacional e conceitualmente.
- A medio o nico mecanismo que nos permite saber se estamos removendo
sistematicamente as causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e processos, a
uma velocidade razovel.

- A medio pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a melhoria da
performance.
- A medio pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode ajudar-nos a priorizar os alvos
de nossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer-nos quando nos tornamos melhores e
parte natural e inerente ao processo gerencial.
- No se pode medir e definir aquilo que no se compreende.
- A medio proporciona uma base comum para a tomada de deciso.
- Os indicadores so usados na funo CHECK do PDCA.
- A melhor pessoa para medir o trabalho quem o executa.
1.3 Relao com clientes ( internos e externos ):
- Se voc souber como o cliente avalia seu trabalho, tente transformar essa avaliao em um
indicador. uma forma de mensurar o grau de satisfao do seu cliente.
2. CONCEITOS
2.1 Conceito de problema
Ponto de vista tradicional:
- Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portante, um
resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto com o real.
Ponto de vista da competitividade:
- Qualquer diferena entre voc e seu concorrente.
2.2 Conceito de indicador
- o parmetro que medir a diferena entre a situao desejada e a situao atual, ou seja, ele
indicar um problema. O indicador permite quantificar um processo.
- So parmetros representativos dos processos que permitem quantific-los.
2.3 Caractersticas de um indicador
- Ser representativo;
- Fcil de entender;
A facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador fundamental
para a sua utilidade.
- Testado no campo.
Um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona.

- Econmico;
Indicadores que do trabalho para serem calculados no funcionam.
- Disponvel a tempo;
Dados atrasados no representam mais a situao atual. Devem estar disponveis antes que a
situao mude.
- Compatvel:
Ser compatvel com os mtodos de coleta disponveis.
2.4 Indicadores de qualidade:
- Esto mais ligado s sadas do processo
- Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus
clientes. Medem a satisfao do cliente.
- Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos.
Frmula = Quantidade de no atendimentos ( problemas,erros,desvios )
Quantidade Total ( quantidade, tempo, $$$ )
2.5 Indicadores de produtividade:
- Esto mais relacionados aos fatores internos
- Utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo.
- Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios
- O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e diminuio de custos.
Frmula = Total de saidas .
Recursos consumidos ( ou disponveis )
2.6 ndices
Representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo
uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, usar valores
relativos
Indicadores ndices
- Satisfao de clientes - n. de devoluo/n. de clientes
- Produtividade - toneladas/hora

- Custo - dlar/tonelada
2.7 Critrios de performance:
- Eficcia:
Significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados.
A eficcia est na sada do processo. A sua medida igual a : output obtido
output esperado
Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?
- Eficincia:
A eficincia medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.
Quantos recursos consumimos em relao ao que propusemos a consumir?
- Qualidade
Fizemos as coisas que nos propusemos, to bem quanto deveramos?
- Produtividade
- Qualidade de vida no trabalho
- Inovao
- Lucratividade ( para centros de lucro ), oramento ( para centros de custo )
2.8 Tipos de indicadores
Os processos em uma empresa podem ser classificados em dois nveis:
- Processos interfuncionais: so decorrentes de objetivos corporativos. Esses processos no
esto ligados a uma determinada rea funcional da empresa apenas. Exemplos: melhoria de
comunicao, desenvolvimento de novos produtos, padronizao, reconhecimento e participao
de empregados, etc.
- Processos funcionais: correspondem s atividades principais de um rgo. A estruturao de
uma empresa com base nesses processos facilita o gerenciamento dirio. Exemplos: compras,
vendas, manuteno, operao, etc.
3. IMPLANTAO
3.1 Passos para implantao:
a) Definir o pblico alvo.
b) O que ele necessita? H indicadores para avaliar a empresa como um todo e h indicadores
que apenas avaliam o desempenho de determinado rgo.

c) Defina os indicadores. Ateno:

- Pontos relevantes no atendimento ao cliente
- Pontos onde o produto/servio muda de mos
d) Defina a frequncia de elaborao e o formato dos relatrios.
e) Estabelea para cada um deles uma situao aceitvel, desejada, ideal ("benchmarking"). O
cliente quem deve definir.
f) Compare com a situao real, encontrada, atual.
g) Divulgue os indicadores
h) Descubra as causas da diferena
i) Identifique as solues que eliminem estas causas
j) Forme uma equipe que far a melhoria, estabelea um cronograma e um mtodo de ao.
l) Melhore seu processo
m) Confirme que o problema foi solucionado
n) Revise os procedimentos documentados
o) Treine todo o pessoal no novo mtodo.
p) Estabelea os controles necessrios
3.2 Responsabilidades dos funcionrios
- Fazer o trabalho em tempo, dentro da especificao de qualidade, com a quantidade certa de
recursos.
- Melhorar continuamente a performance do indivduo, do grupo, da organizao e dos sistemas.
3.3 Indicadores e melhorias
Para que o sistema de medio sirva de impulso para a melhoria, ele deve ser compreendido e
aceito pelos usurios do sistema. Uma maneira de aumentar a compreenso e aceitao
envolver os usurios no seu desenvolvimento. A medio serve como "feed-back" para permitir
que as pessoas saibam como esto-se desempenhando. Desta forma, a medio um
componente importante do processo de motivao.
3.4 Seleo de indicadores:
Incluir:
a) Clientes

b) Desempenho de produtos e servios

c) Operaes e desempenhos internos, abrangendo processos do negcio, servios de apoio
d) Desempenho de fornecedores
e) Aspectos financeiros e de custo
Normalmente a seleo iniciada pelos indicadores de custo. Depois temos qualidade,
produtividade/tempo e inovao.
3.5 Estabelecimento de padres:
- necessrio estabelecer padres para avaliar os indicadores. Na fase de implantao pode
haver dificuldade em obter esses padres. Sugerimos uma sequncia que deve ser perseguida
at atingir o ltimo tpico.
- Comparar seus ndices com:
a) Dados histricos ( dos ltimos trs anos );
b) Dados de empresas do mesmo ramo
c) Dados dos concorrentes
d) Dados dos melhores especialistas no assunto ( "benchmarking" )
3.6 Uso de indicadores:
Os indicadores existem para serem avaliados. Aes corretivas devem ser tomadas para atingir
as metas. Recomendaes devem ser feitas para atingir novos padres. O uso dos indicadores
pode tambm ser otimizado:
- Anlise crtica e atualizao;
- Reduo do ciclo de tempo desde a coleta de dados at a anlise crtica e implementao das
aes corretivas/recomendaes;
- Acesso dos indicadores a todos que dele necessitam;
- Integrao dos dados com o planos de melhoria.
- Os indicadores, em geral, esto relacionados aos registros da qualidade.
3.7 Indicadores funcionais X indicadores interfuncionais
Antes de estabelecer os indicadores funcionais deve ser feita uma anlise crtica do processo,
para confirmar sua validade, para confirmar que agrega valor organizao. Esses indicadores
devem estar relacionados expectativa de seus clientes, internos ou externos. recomendvel
fazer primeiro o fluxograma das atividades do rgo.
A seleo de indicadores corporativos ou interfuncionais implica primeiramente em uma viso
global dos assuntos estratgicos da empresa. Dizem respeito a todos os envolvidos: clientes,

funcionrios, fornecedores, acionistas e sociedade como um todo. Esses indicadores ficam

melhor definidos quando a empresa adota a metodologia de planejamento estratgico.
4. BARREIRAS IMPLANTAO
4.1 A medio ameaadora: as pessoas em geral no temem a medio, elas at gostam do
"feedback". O que elas temem o mau uso dos dados gerados. Medio no s controle. a
constatao da implantao de melhorias.
4.2 Exatido da medio: nem sempre a preciso essencial. melhor ter alguma medio,
mesmo no to precisa, do que no ter nenhuma.
4.3 Enfoque em um nico indicador: o piloto no dirige o avio olhando para apenas um
instrumento.
4.4 nfase excessiva na produtividade da mo de obra.
4.5 Medidas subjetivas no so confiveis: medio no objetiva no significa medio no
confivel.
4.6 Os padres funcionam como teto para a performance.
5. Bibliografia
Milet, Evandro et allii, Indicadores de Qualidade e Produtividade para a rea de Informtica: Ed.
LTC/MCG, Rio de Janeiro, 1993
Sink, Scott, Planejamento e medio para a performance: Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993
Fundao Prmio Nacional da Qualidade, Critrios de Excelncia - o estado da arte da Gesto da
Qualidade Total: Ed. FPNQ, So Paulo, 1993
Mendona, Mauro, Curso Indicadores de Qualidade e Produtividade: DAMICOS, Salvador, 1994
8. ANEXO
Exemplo de indicadores:
SEGURANA
( ) ACIDENTE C/ AFASTAMENTO. u
( ) S/ AFASTAMENTO u
( ) TAXA DE FREQUNCIA
( ) TAXA DE GRAVIDADE
( ) (EMPREITEIRAS). ACID C/ AFASTAMENTO u
( ) S/ AFASTAMENTO u
ADMINISTRAO

( ) HORAS EXTRAS u
( ) ABSENTESMO %
( ) AES TRABALHISTAS u
( ) FREQUNCIA AO SERVIO MDICO u
PRODUO
( ) PRODUO ton
( ) PADRAO A %
( ) OFF-SPEC %
( ) FATOR OPERACIONAL %
COMERCIAL
( ) VENDAS TOT. MERC INTERNO. ton
( ) MERC EXT ton
( ) RECLAM. CLIENTE PROCEDENTES. ton
( ) IMPROCEDENTES. ton
( ) ESTOQUES ton
( ) PREO MERC. INT. US$/ton
FINANCEIRO
( ) RESULTADO US$ mil
( ) DVIDA LONGO PRAZO US$ mil
( ) ORAMENTO % prev/realizado
( ) PAGAMENTOS EM ATRASO % do faturamento
MEIO AMBIENTE
( ) DQO
( ) DBO
( ) INFRAES
SUPRIMENTOS
( ) % DE COMPRAS EM EMERGNCIA

( ) % DE MATERIAIS RECEBIDOS FORA DE ESPECIFICAO %

Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira

Conceitos BS 8800
01. O que significa a sigla BS?
BS significa BRITISH STANDARDS, o rgo britnico encarregado de elaborar as normas tcnicas
aplicadas naquele pas.
02. O que a norma BS8800?
uma norma sobre sistema de gesto da Segurana e da Sade no trabalho.
03. Que tipo de informao encontramos na norma BS8800?
Como implantar um sistema de gerenciamento relativo a segurana do trabalho.
04. Como foram desenvolvidas as normas BS8800?
Foram desenvolvidas durante 15 meses e publicadas em maio de 1996.
06. Qual o impacto da BS8800 nos negcios?
A legislao est a cada dia mais exigente no que diz respeito segurana do trabalho.
Implantando a BS 8800, alm de atender legislao, voc est introduzindo um sistema
voltado para a melhoria contnua do sistema, que trar uma srie de ganhos para a sua
organizao.
07. O que significa obter a certificao da BS8800?
Quando a norma foi concebida, no estava prevista a sua certificao. Mas empresas
interessadas em demonstrar ao mercado a sua preocupao com a questo da segurana do
trabalho esto buscando a certificao do sistema implantado junto s entidades certificadoras
da rea da qualidade, de forma similar certificao pela ISO 9000.
08. Quais so os requisitos da norma BS8800?
Dentro do parntese est a relao com a norma ISO 9001
4.0.2 Anlise crtica inicial ( - )
4.1 Poltica ( 4.1 )
4.2 Planejamento ( 4.2, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 4.14, 4.15, 4.19 )
4.3 Implementao e operao:

4.3.1 Estrutura e responsabilidade ( 4.1 )

4.3.2 Treinamento, conscientizao e competncia ( 4.18 )
4.3.3 Comunicaes ( - )
4.3.4 Documentao ( 4.2 )
4.3.5 Controle de documentos ( 4.5 )
4.3.6 Controle operacional ( 4.9 )
4.3.7 Prontido e resposta para emergncias ( - )
4.4 Verificao e ao corretiva
4.4.1 Monitoramento e mensurao ( - )
4.4.2 Ao corretiva ( 4.14 )
4.4.3 Registro ( 4.16 )
4.4.4 Auditorias ( 4.17 )
4.5 Anlise crtica pela administrao ( 4.1 )
09. Quais so as etapas necessrias para a certificao?
01. Comprometimento da alta administrao. fundamental o comprometimento da
direo da empresa. Alm dos benefcios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das
dificuldades da implantao e do investimento necessrio ( tempo das pessoas, recursos
financeiros para consultoria, treinamento e certificao )
02. Seleo e designao formal de um coordenador. O coordenador tem um papel
importante no processo. Alm de conhecimentos especficos de qualidade, deve ter
caractersticas que facilitaro o trabalho como: facilidade de comunicao, acesso fcil aos
membros da organizao, conhecimento da instituio, etc.
03. Formao do Comit de coordenao. O Comit normalmente formado pela Diretoria,
pelos Gerentes ou Chefes e pelo Coordenador. Tem como responsabilidade a realizao da
anlise crtica peridica do sistema de qualidade implantado.
04. Treinamento. Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuao
das pessoas. Isso s conseguido atravs de um plano de treinamento adequado.
05. Elaborao e divulgao da poltica de segurana. A Poltica da Segurana expressa o
comprometimento da organizao com o processo de segurana do trabalho. A Poltica
elaborada pelos membros do Comit.
06. Palestra sobre qualidade para todos os funcionrios. necessrio obter a adeso de
todos os funcionrios. Para isso eles precisam ser informados sobre o processo que est em
andamento e receber os conceitos bsicos de segurana.

07. Divulgao constante do assunto segurana. preciso introduzir o assunto Segurana

na cultura da organizao. Por isso a necessidade de uma divulgao constante do assunto.
08. Estudo de cada um dos requisitos da norma e realizao do diagnstico da empresa em
relao ao requisito. necessrio estud-los, interpret-los e adapt-los s necessidades da
empresa.
09. Plano de trabalho para implantao de cada requisito Para atender aos requisitos da
norma BS8800 necessrio uma srie de aes. Essas aes envolvem recursos e tempo. Por
isso necessrio um plano de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantao.
10. Formao de grupos de trabalho com a participao dos funcionrios para elaborar as
instrues de trabalho. A participao dos funcionrios fundamental para que o processo
implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. necessrio obter o seu
comprometimento para que a documentao gerada seja de fato utilizada.
11. Elaborao do manual de segurana. O Manual um documento que descreve o
sistema implantado. muito utilizado nas auditorias e uma exigncia da Norma.
12. Treinamento dos funcionrios na documentao. Uma vez elaborados os procedimentos
e instrues de trabalho, necessrio que todos os funcionrios sejam treinados a fim de que
todas as operaes sejam executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade.
13. Formao dos auditores internos de segurana. Para a manuteno do sistema
implantado necessrio um plano de auditorias internas. Para isso precisamos formar os
auditores internos.
14. Realizao das auditorias internas. As auditorias indicaro pontos do sistema que no
esto sendo seguidos e, portanto, precisam ser melhorados.
15. Implantao das aes corretivas para as no conformidades. So as aes corretivas
que vo introduzir as melhorias no sistema. Sua correta implantao vai melhorar os indicadores
da empresa. o tpico que assegura o retorno do investimento feito atravs da reduo do
retrabalho.
16. Seleo da entidade certificadora. Para escolher a entidade certificadora necessrio
identificar a expectativa dos clientes.
17. Realizao da pr-auditoria Trata-se de uma avaliao simulada. Tem sido utilizada pela
maioria das empresas, com resultados positivos.
18. Realizao da auditoria de certificao Nesta auditoria as prticas so comparadas com
os padres estabelecidos na documentao.
10. Quais os benefcios da implantao da BS8800?
Minimizar os riscos para os trabalhadores e outros.
Melhorar o desempenho dos negcios.
Estabelecer uma imagem responsvel da organizao perante o mercado.
11. Como escolher uma entidade certificadora?

Recomendamos consultar uma entidade credenciada pelo INMETRO.

12. Quais os organismos de certificao no Brasil?
No Brasil o INMETRO o responsvel pela fiscalizao (acreditao) dos organismos
certificadores.
Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira

Conceitos SA 8800
SA 8800 - A Norma tipo ISO 9000 das condies de trabalho
O modelo de certificar empresas atravs da realizao de auditorias por renomadas entidades
independentes est sendo reconhecido pelo mercado como eficaz. Mais de 130.000 empresas
tiveram seus sistemas de qualidade auditados e reconhecidos, provando para seus clientes que
essas empresas do prioridade ao aspecto da qualidade. Milhares de empresas esto em busca
da certificao de acordo com a norma ISO 14.000, para demonstrar a sua preocupao com o
meio ambiente.
Baseado nesse modelo de sucesso, algumas empresas de classe mundial como AVON, KPMG,
SGS, TOYS R US,, organizaes no governamentais ( ONG ), sindicatos, entidades de classe,
resolveram elaborar uma norma relativa s condies de trabalho. Uma entidade norteamericana, a CEPAA coordenou as atividades. O Brasil foi representado pela ABRINQ, entidade
ligada aos fabricantes de brinquedos, que tem desenvolvido uma ao contra o trabalho infantil.
Hoje h uma srie de regulamentaes dispersas, que foram reunidas em uma nica norma.
Assim foi lanada a norma SA 8000, que ainda uma norma de uma entidade, mas que no
futuro tender a se tornar uma norma internacional, como as demais normas ISO.
A S.A. 8000 foi feita baseando-se nas normas da Organizao Internacional do Trabalho
( O.I.T ), na Declarao Universal dos Direitos Humanos e na Declarao Universal dos Direitos
da Criana da ONU. A sua elaborao foi iniciada por ocasio do 50. aniversrio da Declarao
dos Direitos Humanos da ONU.
A norma segue o modelo das normas ISO 9000 e 14000, o que facilita a sua implantao por
empresas que j conhecem esse sistema, normalmente as maiores e melhores empresas do
mundo.
Esta norma vem atender a uma necessidade de consumidores mais esclarecidos que preocupamse com a forma como os produtos so produzidos, e no apenas com a sua qualidade. A
vantagem de ter uma norma de padro internacional que h uma padronizao dos termos,
uma consistncia nos processos de auditorias, um mecanismo para melhoria contnua atravs da
participao dos rgos e entidades, alm de um envolvimento de todas as partes interessadas.
Para aumentar a credibilidade do programa a norma exige que os funcionrios da empresa
elejam um representante que vai acompanhar a sua implantao, o que no acontece hoje com
as normas ISO 9000 e 14000.
As organizaes interessadas em comprovar o atendimento aos requisitos da norma so
submetidas a auditorias por tcnicos especializados de renomadas entidades independentes. O

certificado s concedido quelas organizaes que cumprem totalmente os requisitos da

norma.
Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos:
trabalho infantil trabalho forado segurana e sade no trabalho liberdade de associao e
direitos coletivos discriminao (sexual, raa, poltica, nacionalidade, etc.) prticas
disciplinares carga horria de trabalho
A exemplo das normas ISO 9000 e 14000, necessrio o envolvimento da alta administrao, a
indicao de um representante da administrao para coordenar o programa, a anlise crtica
peridica, o planejamento e implementao, o controle de fornecedores de materiais e servios,
o processo de ao corretiva, a comunicao com as partes interessadas e a existncia de
registros.
Espera-se que as empresas comprometidas com o bem estar da humanidade adotem esta
norma.
Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira

Glossrio da Qualidade
Autor: Juan Basualdo e-mail: juan.basualdo@calidad.org
Organizacin: SLC - Sociedad Latinoamericana Calidad
Pas: Argentina

Atividade de Valor Acrescentado - Atividade que acrescenta valor ao produto ou servio quando
recebido por um cliente ou clientes.
Auditoria da Qualidade - Exame sistemtico e independente para verificar os planos de qualidade
da empresa e a sua implementao.
Benchmarking - Comparao das prticas, processos e produtos da empresa com os dos lderes,
inclusive de sectores diferentes.
Brainstorming - Tcnica para reunir rapidamente idias provenientes de membros de uma equipa
sobre um tpico particular. Uma das caractersticas principais de um brainstorming eficaz diz
respeito ao fato de toda a gente ser encorajada a falar, sem qualquer tipo de anlise, discusso
ou crtica para que as idias venham superfcie.
CAD/CAM (computer aided design/computer aided manufacturing) - O desenho e a fabricao
assistidos por computador.
Calibrao - Conjunto de operaes que estabelecem a relao entre os valores indicados por um
instrumento de medio. Ajusta a exatido do aparelho, medida pelo seu erro, reduzindo-o a
valores aceitveis.

Certificao - Garantia de que a empresa, o processo e o produto tm um nvel aceitvel de

qualidade.
Ciclo PDCA - Plan-do-check-act (planeie-faa-verifique-aja). O PDCA a descrio da forma
como as mudanas devem ser efetuadas numa organizao de qualidade. No inclui apenas os
passos do planejamento e implementao de uma mudana, mas tambm a verificao se as
alteraes produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo por forma a ajustar, corrigir ou
efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificao.
Crculos de Qualidade - Grupos de pessoas da mesma rea de trabalho, que se renem
voluntria e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa rea.
CIM (computer integrated manufacturing) - Fbricas coordenadas e controladas por um sistema
informtico integrado.
Controle Estatstico do Processo - Analisa os desvios ocorridos no processo durante a fabricao
atravs de tcnicas estatsticas, como as distribuies de freqncia, amostragem, anlise de
regresso, etc.
Custos da No Qualidade - So os custos no visveis e dificilmente quantificveis como perdas
com a paragem de mquinas, atrasos, quebras de stocks, defeitos, horas extra e outras
ineficincias.
Empowerment - Procura dar maior autonomia e responsabilidade ao empregado visando reduzir
os nveis hierrquicos. Vai mais longe do que as meras teorias da gesto participativa.
Enfoque no Cliente - Princpio segundo o qual as decises devem ser feitas com base no efeito
que essas decises tm nos clientes de uma organizao.
Equipe de melhoria da Qualidade - Grupo de pessoas que se rene para lidar com um problema
especfico. A equipa identifica e analisa processos de trabalho relevantes, desenvolve solues,
faz recomendaes para a sua implementao e controla, na maioria das vezes, a mudana,
revendo os resultados que da emergem. Estas equipes so por vezes referidas por outros
nomes tais como "equipa de ao de processo" ou "equipa de melhoria de processo".
Ferramentas clssicas da Qualidade - Inclui tcnicas usadas para diagnosticar a atividade da
empresa, como os fluxogramas, diagramas de Pareto ou de Ishikawa, histogramas, cartas de
controle e registros e anlises de dados.
Just-in-time - Procura que se produza apenas o necessrio quando necessrio, eliminado os
stocks. Exige simplificao de processos, grande flexibilidade e uma relao duradoura com os
fornecedores.
Kaisen - Denominao japonesa para o processo de contnuo melhoramento dos nveis de
qualidade atravs do isolamento das causas. O objetivo atingir os zero defeitos.
Manual da Qualidade - Documento que registra a poltica de qualidade, sistemas e prticas de
uma organizao.
Melhoria Contnua - Princpio que reza que a melhoria num produto, servio ou processo
contnua e que deve ser sistematicamente procurada. A melhoria contnua no somente
limitada s mudanas incrementais, mas inclui igualmente alteraes radicais e inovadoras.
Mtodo Taguchi - Tcnicas estatsticas desenvolvidas pelo japons Genichi Taguchi para
otimizao do design e da produo.

Nvel Aceitvel de Qualidade - Nmero mnimo de partes que devem respeitar o padro de
qualidade, normalmente expresso em percentagem.
Poka-Yoke - Tornar o local de trabalho prova de erros. Uma mquina equipada com barras
orientadoras, garantindo que uma pea seja trabalhada num s sentido.
Programa Zero Defeitos - Visa prevenir ineficincias como os defeitos e atrasos. Crosby definiu
14 fases progressivas at ser atingida uma atitude global de preveno.
Qualidade - So numerosas as definies, todas elas geralmente baseadas na idia que o
binmio cliente/utilizador que determina a qualidade e no a dupla produtor/fornecedor.
Reengenharia - Mudana ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a
organizao gere o seu negcio, incluindo a pertinncia ou no de algumas das suas atividades.
A gesto da qualidade diz respeito tanto a mudanas radicais (reengenharia) como a pequenas
alteraes incrementais.
Satisfao do Cliente - 1) Princpio segundo o qual as decises devem ser feitas por forma a
aumentar a satisfao dos clientes; e 2) Objetivo-chave de uma organizao que pratica a
gesto da qualidade.
Total Quality Management - TQM (gesto da qualidade total) - Um dos mais populares nomes
aplicados aos princpios e prticas da gesto da qualidade. Diz respeito satisfao do cliente ao
mais baixo custo, privilegiando uma nfase especial nas pessoas, na sua formao e no seu
envolvimento total com os objetivos da empresa.

http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp?i
acesso em 08 dez 2006; 08:26h
DICIONRIO QUALIDADE
A. H. MASLOW
Psiclogo norte-americano que desenvolveu um esquema para explicar
a intensidade das necessidades humanas, estabelecendo uma hierarquia
entre elas. Maslow defende a possibilidade real de melhorar a natureza
humana e, por extenso, melhorar a sociedade. Ele estabeleceu as trs
premissas que influenciam fortemente a poltica de recursos humanos
das empresas japonesas:
a) O Potencial Mental das pessoas distribudo de modo aleatrio entre
elas;
b) A instatisfao um estado natural do ser humano;
c) Existem cinco Necessidades Bsicas Humanas (ver) que devem ser
satisfeitas simultaneamente: Necessidades Fisiolgica, de Segurana,
Sociais, de Estima e de Auto-Realizao.
de sua autoria a frase...quando falamos sobre as necessidades dos
seres humanos, estamos falando sobre a essncia de suas vidas.
Maslow escreveu, dentre outros, os seguintes livros: Motivation and
Personality, Toward a Psycology of Being. A introduo do modelo
americano da qualidade no Japo sofreu grande influncia da obra de
Maslow , juntamente com McGregor e Herzberg. vem ser satisfeitas
simultaneamente: Necessidades Fisiolgica, de Segurana, Sociais, de
Estima e de Auto-Realizao. de sua autoria a frase...quando falamos
sobre as necessidades dos
ABNT - CSM - 16
Associao Brasileira de Normas Tcnicas - Comit Setorial Mercosul de
Gesto Ambiental.
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Entidade privada sem fins lucrativos, fundada em 1940, atua como
Frum Nacional de Normalizao e credenciada pelo CONMETRO -

Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. A

ABNT representa no Brasil as entidades de normalizao internacional
ISO - International Organization for Standardization e IEC - International
Eletrotechnical Comission. Compete ABNT, atravs do Certificado de
Registro de Empresa, a Certificao do Sistema de Garantia da
Qualidade de uma empresa em relao aos requisitos de uma das
normas ABNT da srie NBR ISO 9000 (ver).
ABNT - CB/25
Associao Brasileira de Normas Tcnicas - Comit Brasileiro da
Qualidade.
AO CORRETIVA
Procedimento adotado caso a meta padro no tenha sido atingida.
Envolve os seguintes procedimentos: relato de anomalia, remoo do
sitoma, anlise da anomalia e reviso diria. Mudana que se introduz
em um processo objetivando restabelecer ou alcanar um estado de
conformidade com a padronizao existente ou com o plano de metas
que se pretende atingir. Etapa A do cliclo PDCA onde, aps detectar
desvios, se atuar no sentido de fazer a correo para que o problema
nunca volte a ocorrer (ver ciclo PDCA).
AO PREVENTIVA DE BLOQUEIO
Ao tomada para que o mesmo problema no ocorra outra vez devido
mesma causa.
ACTIVITY BASED COSTING
O mtodo ABC (Activity Based Costing) uma tcnica de contabilidade
analtica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os
custos indiretos a imputar a um produto ou servio consoante o tipo de
atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade
analtica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo
critrios como o nmero de horas de trabalho manual, o nmero de
horas por mquina ou a rea ocupada por cada centro de custo.
Segundo o mtodo ABC os critrios de repartio destes custos diferem
conforme o tipo de atividade.
ADEQUAO AO USO
Um aspecto da definio da Qualidade, significando tambm ausncia
de defeitos.
AFERIO
Procedimento metrolgico em que se verifica e registra a relao entre o
valor observado e o correspondente valor fornecido por um padro
apropriado de mesma natureza, rastreado a padres reconhecidos por
rgo oficial.

AJUSTE
Ver CATCH BALL.
ALIANAS ESTRATGICAS
uma associao entre vrias empresas que juntam recursos,
competncia e meios para desenvolver uma atividade especfica ou criar
sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geogrfico ou
setorial), adquirir novas competncias ou ganhar dimenso crtica, as
empresas tm, em regra, trs opes: a fuso ou a aquisio; a
internacionalizao; e a celebrao de alianas estratgicas com um ou
vrios parceiros. As alianas tanto podem efetuar-se entre empresas que
atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes.
Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a
propriedade de uma nova empresa.
ALINHAMENTO
Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e decises
para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais da organizao. O
alinhamento eficaz requer o entendimento das estratgias e metas e a
utilizao de indicadores e informaes complementares para
possibilitar o planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos
setores de trabalho, principais processos e na organizao como um
todo.
ALTA DIREO
Abrange os executivos ou lderes de escales superiores, que
compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos
resultados da organizao.
AMOSTRA
(Estatstica) - Parte ou poro representativa de um conjunto ou
populao (ver), que vai ser medida, testada ou analisada.
AMOSTRA POR CONGLOMERADO
(Estatstica) - Amostra na qual cada unidade de amostragem um grupo
ou conglomerado de elementos.
AMOSTRAGEM
(Estatstica) - Processo de escolha da amostra. Consiste na escolha
criteriosa dos elementos a serem submetidos ao estudo. usada,
juntamente com a anlise multivariada (ver), na pesquisa de mercado
(ver).
AMPLITUDE
(Estatstica) - Medida de variabilidade num grupo de dados. calculada
subtraindo-se o menor valor do grupo do maior valor do mesmo grupo.

ANALISADOR DE CDIGO
Software que percorre um trecho de cdigo, uma rotina ou um
programa, com a finalidade de coletar mtricas de complexidade ou de
elaborar um grafo ou outra descrio da lgica do cdigo percorrido.
ANLISE COMPETITIVA
Anlise de caractersticas de produtos e processos e de desempenho em
relao a outros produtos e processos concorrentes.
ANLISE COMPETITIVA
atravs da anlise competitiva que a organizao define a base de sua
vantagem competitiva, de forma a garantir um posicionamento
estratgico nico e sustentvel. A essncia da anlise competitiva
lidar com a competio. Entretanto, a competio no se manifesta
apenas atravs dos demais concorrentes. Os fornecedores e
compradores, novos entrantes e produtos substitutos so todos
competidores que podem ser mais ou menos ativos, dependendo do
mercado.
ANLISE CRTICA
Avaliao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou
informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de
problemas e a proposio de solues.
ANLISE CRTICA DE CONTRATO
Atividades sistemticas executadas pelo fornecedor, antes da assinatura
do contrato, para garantir que os requisitos para a qualidade esto
adequadamente definidos, sem ambigidade e documentados, e que os
mesmos possam ser atendidos pelo fornecedor. [NBR ISO 8402]
ANLISE CRTICA DE REQUISITOS
Processo ou reunio durante o qual os requisitos para um sistema, item
de hardware ou item de software so apresentados aos
desenvolvedores, gerentes, usurios, clientes, ou outros interessados
para comentrios e aprovao. Aqui tambm esto includos anlise
crtica de sistema e anlise crtica de software.
ANLISE CRTICA DO PROJETO
Exame formal, documentado, abrangente e sistemtico de um projeto
para avaliar seus requisitos e sua capacidade de atingi-los, identificar
problemas, propor solues e acompanhamento de sua evoluo.
ANLISE CRTICA DO SISTEMA DA QUALIDADE
Avaliao formal, pela alta administrao, da situao e adequao do
sistema da qualidade em relao poltica da qualidade e aos novos
objetivos da organizao, decorrentes da alterao das circunstncias.

ANLISE CRTICA PELA ADMINISTRAO

Avaliao formal, pela Alta Administrao, do estado e da adequao do
Sistema de Qualidade, em relao poltica da Qualidade e seus
objetivos. Notas: 1- A anlise crtica pela administrao pode incluir uma
anlise crtica da Poltica de Qualidade. 2- Os resultados da auditoria da
Qualidade constituem um dos possveis elementos para a anlise crtica
pela Administrao. 3- O termo "Alta Administrao" refere-se direo
da organizao cujo sistema da Qualidade est sendo analisado
criticamente.
ANLISE DA RVORE DE FALHAS
Ver FTA.
ANLISE DE ANOMALIA
Busca sumria e rpida da causa imediata de uma anomalia. Deve ser
feita na rea de trabalho usando o Diagrama de Causa e Efeito (ver),
com a participao de supervisores, lderes e operadores.
ANLISE DE PARETO
Mtodo que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes:
os poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta de cinco etapas:
identificao do problema, estratificao, levantamento de dados,
elaborao do Grfico de Pareto (ver) e priorizao. Na anlise de Pareto
so utilizadas trs das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade:
Estratificao, Folha de Verificao e Grfico de Pareto. (ver Pareto)
ANLISE DE PONTOS POR FUNO
Tcnica de avaliao de um sistema, conhecida como FPA Function
Point Analysis, baseada na medio do valor das funes executadas
pelos programas, ao invs de utilizar como base o volume ou a
complexidade do cdigo dos programas. A tcnica est baseada na viso
externa do usurio, sendo portanto, independente da linguagem
utilizada, permitindo calcular o esforo de programao e auxiliando o
usurio final a melhorar o exame e avaliao de projetos.
ANLISE DE PROCESSO
Mtodo para identificar o relacionamento entre as principais causas e
seus efeitos. Pode ser utilizada para identificar a causa fundamental de
um problema, para se determinar padres de valores timos para as
causas de modo a se obter os melhores efeitos, para reduzir a disperso,
etc. Consiste em partir de um resultado e procurar a causa fundamental
entre vrias que compem o processo.
ANLISE DE REGRESSO
Ferramenta estatstica que processa as informaes contidas nos dados
de forma a gerar um modelo que represente o relacionamento existente

entre as diversas variveis de um processo, permitindo a determinao

quantitativa das causas mais influentes no problema ou para o alcance
de uma meta.
ANLISE DE REQUISITOS
Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do
usurio de modo a obter uma definio clara das caractersticas
(requisitos) de um sistema. Essas caractersticas descrevem o sistema
em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restries de
projeto, nveis de qualidade esperados, interface com outros elementos
do sistema. Processo de estudar as necessidades do usurio para se
chegar a uma definio dos requisitos de sistema, hardware ou software.
ANLISE DE VALOR
uma metodologia de gesto criada nos anos 50 pelo americano
Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou servio nas suas
funes principais e, em seguida, delinear as solues organizacionais
mais apropriadas para reduzir os custos de produo. Implica uma
anlise detalhada do valor criado pela empresa por meio da distribuio
dos custos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas:
concepo, fabrico, venda, distribuio e servio aos clientes. Este
conceito deu origem s noes de cadeia de valor, de valor
acrescentado do produto ou servio e de shareholder value (valor para o
acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
ANLISE DE VARINCIA
Tcnica estatstica que permite, no gerenciamento de processos,
comparar vrios grupos de interesse, mantendo um controle dos erros
que podem ser cometidos no estabelecimento das concluses.
ANLISE DE VENDABILIDADE
Avaliao da vendabilidade de produtos com base em um estudo do
comportamento, da percepo e das opinies do cliente, considerando
ainda as diferenas entre produtos concorrentes.
ANLISE DO FENMENO
Realizada sobre os fins, consiste em investigar as caractersticas
especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de
vista. Ela permite a localizao do foco do problema. feita aps o
estabelecimento da meta e da identificao do problema, na fase P do
PDCA PARA MANTER, para reconhecer as caractersticas do problema (o
mesmo que Anlise do Problema).
ANLISE DO MODO DE FALHA E SEUS EFEITOS
Ver FMEA.

ANLISE DO PROBLEMA
O mesmo que Anlise do Fenmeno.
ANLISE DO VALOR
Esforo organizado dirigido anlise das funes de sistemas, produtos,
especificaes, padres, prticas e procedimentos com a finalidade de
satisfazer s funes requeridas a um custo total menor. O mesmo que
Engenharia do Valor e Gerenciamento do Valor.
ANLISE ESTRUTURAL DE INDSTRIAS
Michael Porter prope um modelo de anlise de indstrias baseado na
identificao de cinco foras. Eis uma breve descrio das questes a
que dever responder em cada uma delas: (a) Ameaa de novas
entradas - Existem barreiras entrada de novos competidores? (b)
Rivalidade entre os concorrentes - H guerras de preos, de publicidade
ou de produtos? (c) Existncia de produtos substitutos - H uma ameaa
de substituio por produtos ou servios que satisfaam as mesmas
necessidades? (d) Poder de negociao dos clientes - Qual o seu poder
para influenciar as variaes de preo dos produtos ou servios? (e)
Poder de negociao dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para
elevar os preos ou reduzir o nvel de qualidade oferecido?
ANLISE MULTIVARIADA
Ferramenta estatstica que processa as informaes de modo a
simplificar a estrutura dos dados e a sintetizar as informaes quando o
nmero de variveis envolvidas muito grande, facilitando o
entendimento do relacionamento existente entre as variveis do
processo. utilizada na Pesquisa de Mercado (ver).
ANLISE SWOT
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da
Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos
acadmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma
organizao segundo quatro variveis: strengths (foras), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Por meio
desta metodologia poder fazer-se a inventariao das foras e
fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do meio
envolvente; e do grau de adequao entre elas. Quando os pontos fortes
de uma organizao esto de acordo com os fatores crticos de sucesso
para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa ser, por certo,
competitiva no longo prazo.
ANOMALIA
Qualquer desvio das condies normais de operao. tudo que for
diferente do usual ou anormal, exigindo ao (ou atuao) corretiva
(ver).

ANTRPICO
Resultado das atividades humanas no meio ambiente.
ASQ - AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY
Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na
engenharia da qualidade e na gesto da qualidade. Oferece diversas
certificaes profissionais, entre as quais a de engenheiro da qualidade
(Certified Quality Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade
(Certified Reliability Engineer - CRE), auditor da qualidade (Certified
Quality Auditor - CQA), administrador da qualidade (Certified Quality
Manager - CQM) e engenheiro da qualidade em software (Certified
Software Quality Engineer - CSQE). No Brasil, os exames para
certificao so aplicados pela Associao Brasileira de Controle da
Qualidade - ABCQ.
ASSEGURAR A QUALIDADE
Adoo de uma estratgia de trabalho que permite estar seguro de que
o produto ou servio apresenta o nvel de qualidade pretendido pela
organizao.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS
Ver ABNT.
ATENDIMENTO
Ver Entrega.
ATIVIDADE
Menor diviso do trabalho, isto , a ao exercida pelo executor para
realizar uma tarefa. Um conjunto de atividades constitui uma tarefa.
ATIVIDADE CRTICA
Atividade que tem que ser obrigatoriamente feita e que requer ateno
e cuidados especiais para que a tarefa d bom resultado. Sempre que
possvel, as atividades crticas devem ser indicadas de forma pictrica, o
que facilitar o entendimento e o treinamento do operador.
ATIVIDADE DE VALOR ACRESCENTADO
Atividade que acrescenta valor ao produto ou servio quando recebido
por um cliente ou clientes.
ATRIBUTOS
Dados qualitativos que podem ser contados para registro e para anlise.
Um exemplo importante de dados de atributos so aqueles coletados
sob a forma de unidades no-conformes ou de no-conformidades.

ATUAO CORRETIVA
Ver Ao Corretiva.
AUDITOR DA QUALIDADE
Pessoa que tem qualificao especfica para executar auditorias da
qualidade.
AUDITORIA
Exame sistemtico e independente, para determinar se as atividades da
qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies
planejadas, se estas foram implementadas com eficcia e se so
adequadas consecuo dos objetivos.
AUDITORIA DA QUALIDADE
Exame sistemtico e independente para verificar se as atividades e
resultados obtidos satisfazem o planejamento da qualidade; se este
planejamento est eficazmente implantado e adequado para atender
aos objetivos da organizao.
AUDITORIA DA QUALIDADE feita pelo PRESIDENTE
Auditoria conduzida pelo Presidente ou por uma equipe sob a liderana
do Presidente da organizao.
AUDITORIA DO PRODUTO
conduzida para verificar se os produtos que sofreram inspeo esto
completamente em conformidade com as exigncias e necessidades da
qualidade.
AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE
Auditoria conduzida para verificar se a poltica da qualidade (ver) e o
sistema da qualidade (ver) esto perfeitamente assimilados na
organizao. a auditoria conduzida pela alta administrao, pelos
gerentes seniores e pelo Escritrio do TQC.
AUDITORIA EXTERNA
Forma de auditoria em que o consultor permanece na organizao
durante alguns dias e produz um relatrio com recomendaes e
sugestes.
AUTOCONTROLE
Estgio do controle da qualidade no qual um operador possui os meios
de saber qual o desempenho real e qual o desempenho visado, bem
como os meios de alterar o desempenho, de acordo com os padres
existentes, no caso do desempenho real no estar em conformidade
com o desempenho visado.

AUTODESENVOLVIMENTO
Educao e treinamento conduzidos em nvel individual atravs do
esforo do prprio empregado.
AUTO-INSPEO
Um procedimento no qual o prprio trabalhador decide se o seu trabalho
est ou no de acordo com a meta pretendida e padres existentes.
AVALIAO
Exame sistemtico da extenso em que uma entidade capaz de
atender a requisitos especificados.
AVALIAO DA IMPLANTAO DO TQC
Exame da adequao dos procedimentos gerenciais aos preceitos do
TQC. Os avaliadores fazem sugestes para eliminao das anomalias
detectadas.
AVALIAO DE FORNECEDOR
Avaliao atravs do qual examina-se a capacidade de um fornecedor de
preencher os requisitos exigidos pelas especificaes de itens e/ou
servios, antes da adjudicao de um contrato ou de ordem de compra.
AVALIAO DE PROCESSOS
Atividade integrante do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia (ver), conduzida para verificar se cada processo da empresa capaz
de alcanar o nvel de qualidade estabelecido no projeto. uma forma
eficiente de verificao do cumprimento dos padres e de identificao
de problemas.
AVALIAO DE TERCEIRA PARTE OU INDEPENDENTE
Avaliao feita por pessoa ou organismo reconhecido como
independente das partes envolvidas.

BEM
Qualquer produto material de valor considerado um bem (ver
Produto).
BENCHMARK
Termo que indica o(s) melhor(es) resultado(s) do mundo dentre as
organizaes concorrentes, em determinados itens de controle. Observase atualmente a tendncia de se ir alm da anlise dos concorrentes e
procurar apresentar um desempenho ainda melhor como referencial.

BENCHMARKING
Processo de comparao sistemtica de produtos e servios com os
oferecidos pela concorrncia ou por empresas consideradas excelentes
em algo determinado. O objetivo do benchmarking o de conhecer e,
se possvel, de incorporar o que os outros esto fazendo de melhor.
Tipos de Benchmarking: Interno, quando se compara atividades
semelhantes dentro da mesma organizao; Competitivo, quando se
compara atividades semelhantes com os concorrentes; Funcional,
quando se compara atividades semelhantes conduzidas dentro de
empresas de ramos diferentes.
BENEFCIOS ESTRATGICOS PARA O PRODUTO
A sua definio consiste na deciso dos benefcios-chave que o produto
fornecer aos clientes, tendo em vista as informaes coletadas junto a
eles, visando ao atendimento de suas necessidades. Esta abordagem
objetiva estabelecer uma posio estratgica para o produto no
mercado-alvo com relao aos produtos concorrentes, que seja
percebida e diferenciada claramente pelos clientes.
BLACK BELTS
So profissionais treinados para atingir metas (resolver problemas) por
meio do emprego de tcnicas estatsticas, como ferramentas analticas.
Os Black Belts so formados a partir de um programa de treinamento,
durante o qual desenvolvem trs projetos prticos que resultaro em
grandes ganhos financeiros para a empresa.
BLOQUEIO
Eliminao definitiva da(s) causa(s) fundamental(is) de um problema. O
bloqueio somente ser efetivo aps a etapa de verificao (C) e
padronizao(A). (ver Ciclo PDCA)
BOXPLOT
um grfico que apresenta simultaneamente vrias caractersticas de
um conjunto de dados: locao, disperso, simetria ou assimetria e
presena de observaes discrepantes (outliers). muito til para a
comparao de dois ou mais conjuntos de dados.
BRAINSTORMING (Tempestade de idias)
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de
idias no menor tempo possvel. O brainstorming pode ser utilizado
das seguintes formas: Brainstorming no Estruturado, Brainstorming
Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado. No
Brainstorming no Estruturado, os participantes do grupo do suas
idias medida em que elas surgem em suas mentes. Este
procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea
entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de

dominao por parte dos participantes mais extrovertidos. No

Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada
rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo
gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos. No Brainstorming
Estruturado e Programado marca-se a reunio com conhecimento prvio
dos temas a serem analisados e solicita-se que cada participante leve,
por escrito, suas sugestes.
BRAND MANAGEMENT
O conceito de brand management (gesto de marcas) significa o
desenvolvimento sistemtico do valor de uma marca. Longe vo os
tempos em que era apenas uma funo de ligao entre o
departamento de produo e as agncias de publicidade. A partir dos
anos 80, as empresas comearam a considerar a imagem de marca
como um ativo estratgico das empresas (algumas atribuem-lhe um
valor nas suas demonstraes financeiras). O objetivo da gesto de
marcas criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercadoalvo a atingir. A atribuio de um nome ou uma marca a um produto
designa-se branding.
BREAK-EVEN
um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuzo) de
uma empresa ou de uma operao financeira. Permite igualmente fazer
simulaes alterando as variveis de clculo. O objetivo desta anlise
a determinao do break-even point (ponto morto das vendas), no qual
o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) igual aos seus
custos totais (somatrio dos custos fixos e variveis). Logo, este ser o
ponto de equilbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro.
Acima do break-even point a empresa ter lucros, e abaixo dele ter
prejuzos. Outro conceito relevante o da margem de contribuio
(ponto em que as receitas igualam os custos variveis).

CADEIA DE VALOR
Designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela
empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes
com os fornecedores e ciclos de produo e venda at fase da
distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de
atividades est ligada ao seguinte. Esta uma metodologia usada pela
consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter,
que permite decompor as atividades (divididas em primrias e de
suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois
tipos possveis de vantagem competitiva (liderana de custos ou
diferenciao) em cada etapa da cadeia de valor.

CALIBRAO
Conjunto de operaes que estabelecem a relao entre os valores
indicados por um instrumento de medio. Ajusta a exactido do
aparelho, medida pelo seu erro, reduzindo-o a valores aceitveis.
CAPACIDADE
Conjunto de habilidades de uma pessoa ou organizao para executar
determinadas atividades e obter resultados que atendam aos requisitos
especificados. As habilidades so adquiridas com a aplicao dos
conhecimentos, os quais tem origem nas diversas fontes de informaes
como livros, cursos, palestras, e tambm no treinamento no trabalho.
CAPACIDADE DO PROCESSO
Capacidade que um processo tem de atender a um determinado
requisito. A avaliao da capacidade de um processo feita segundo
mtodos estatsticos e no de forma emprica.
CAPACITAO DE PESSOAL
Procedimento de educao e treinamento que visa conferir um conjunto
de conhecimentos e habilidades a um indivduo, de modo que o mesmo
possa exercer uma determinada funo.
CARACTERSTICA
Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo, de um
produto ou de um servio que possa ser diferenciada quantitativamente
ou qualitativamente.
CARACTERSTICA DO PRODUTO
Propriedade que um produto ou servio possui cujo objetivo o de
atender a certas necessidades dos clientes.
CARACTERSTICAS DA QUALIDADE
Itens que devem ser medidos no produto para verificar se a qualidade
exigida (ver) est sendo cumprida.
CARACTERIZAO ESTATSTICA DE PROCESSOS
Consiste em coletar, processar e dispor as informaes referentes a um
processo que est sendo conduzido para manter um determinado nvel
de qualidade (meta padro), com a preciso e a confiana desejadas.
Trata-se de uma Avaliao de Processos (ver) mais completa, extraindo
toda a informao disponvel nos dados por meio de ferramentas
estatsticas de nvel intermedirio de complexidade.
CARTA DE CONTROLE
Ver Grfico de Controle.

CASE - COMPUTER AIDED SOFTWARE ENGINEERING

Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais,
apia a execuo de atividades do desenvolvimento do software de
forma automatizada. Em alguns casos, implementa um ambiente
relativamente refinado no qual vrias atividades de especificao ou
codificao so apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do
tipo de atividade suportada podem ser classificados em Lower CASE,
provendo suporte codificao, teste, depurao e manuteno do
cdigo ou Upper CASE, suportando diversas tarefas de anlise e projeto
de sistemas. Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas
em ambientes de desenvolvimento de software. Neste caso, apoiando
parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimento de
software.
CATCH BALL
Procedimentos assim denominados pelos japoneses pelas suas repetidas
idas e vindas. Negociaes verticais e horizontais conduzidas para que
as metas e as medidas sejam viabilizadas. O mesmo que ajuste.
CAUSA FUNDAMENTAL
Agente principal que afeta as caractersticas da qualidade ou os
resultados de um processo (efeito). Pode existir mais de uma causa tida
como fundamental, dependendo do efeito considerado.
CAUSAS COMUNS (ou aleatrias)
So as inerentes a um processo e provocam uma variao natural, ou
usual, nos seus resultados. (ver Causas Especiais)
CAUSAS ESPECIAIS (ou assinalveis)
So as que aparecem esporadicamente fazendo com que os resultados
de um processo apresentem uma variao diferente da usual. (ver
Causas Comuns)
CCQ
Ver Crculo de Controle da Qualidade.
CEP
Ver Controle Estatstico do Processo.
CEQ
Ver Controle Estatstico da Qualidade.
CERTIFICAO
Expresso numrica ou qualitativa, que mede resultados de avaliaes.
Em geral fornecida sob a forma de laudos ou relatrios, expedidos por
instituies especializadas.

CERTIFICAO DE SOFTWARE
Emisso de um certificado de conformidade de um software a um certo
conjunto de normas ou especificaes, comprovada por testes de
conformidade e por testes de campo.
CERTIFICAO DE TERCEIRA PARTE
Certificao realizada por organizao qualificada credenciada por um
organismo de credenciamento nacional para realizar auditorias ao QS
9000 e para certificar as instalaes auditadas para um dado escopo
(ex.: produto, processo, etc).
CICLO DE DEMING
Ver Ciclo PDCA.
CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADE
Promove a garantia do ciclo completo da qualidade e inclui: qualidade no
planejamento, qualidade no projeto do produto e do processo, qualidade
na produo e qualidade no uso.
CICLO DE SHEWHART
O mesmo que Ciclo PDCA. O nome Ciclo de Shewhart foi dado por
Deming em homenagem ao pioneiro do controle estatstico, W.A.
Shewhart (ver). Os japoneses, entretanto, o denominam de Ciclo de
Deming, pois foi ele quem o introduziu naquele pas em 1950.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro
fases: (1) Introduo - O produto foi lanado no mercado e o crescimento
das vendas lento; (2) Crescimento - H uma exploso da procura, uma
melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos
competidores; (3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas d
sinais de abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a
entrar em guerras de preo e publicidade; (4) Declnio - A procura entra
em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao
ponto zero. Grande parte dos competidores comea a abandonar o
mercado.
CICLO PDCA
Mtodo de controle de processos (caminho para atingir as metas
estabelecidas), composto de quatro fases bsicas: P (Plan)
Planejamento, D (Do) Execuo, C (Check) Verificao e A (Act) Ao
Corretiva. Em sua forma mais simples e reduzida temos as fases: P definio das metas e determinao dos mtodos para alcanar as
metas; D- educao, treinamento e execuo do trabalho; C - verificao
dos efeitos (resultados) do trabalho executado; A - atuao no processo
em funo dos resultados. Na utilizao do mtodo PDCA poder ser

preciso empregar vrias Tcnicas Estatsticas (ver). Conforme o tipo de

metas temos: CICLO SDCA PARA MANTER (ver) ou CICLO PDCA PARA
MELHORAR (ver). Tambm chamado Ciclo de Shewhart ou Ciclo de
Deming.
CICLO PDCA PARA MELHORAR
utilizado para atingir "metas para melhorar" ou seja, produtos
melhores, a um custo menor e entrega/atendimento mais eficiente. Isto
se consegue modificando a maneira de trabalhar, ou seja, modificando
os Procedimentos Operacionais Padro (POP). As fases so: P identificao do problema a partir da meta de melhoria; reconhecimento
das caractersticas do problema; descoberta das causas principais do
problema e estabelecimento de um Plano de Ao com contramedidas
para bloquear estas causas; D - execuo do Plano de Ao, isto ,
treinamento e execuo das tarefas do plano e coleta de dados a serem
usados na fase C; C - verificao da efetividade da ao de bloqueio
adotada; A - eliminao definitiva das causas principais do problema,
atravs de padronizao que adote como padro as aes que deram
certo; reviso das atividades realizadas e planejamento para o trabalho
futuro. O Ciclo PDCA conduzido pelas funes gerenciais. (ver CICLO
PDCA e CICLO SDCA PARA MANTER e PDCA - Mtodo de Soluo de
Problemas).
CICLO SDCA PARA MANTER
Designao do Ciclo PDCA quando utilizado para atingir metas padro
(ver) ou para manter os resultados num certo nvel desejado. As fases
so: S (de "standard" ou padro) - estabelecimento de Metas Padro e
de Procedimentos Operacionais Padro (POP) (ver); D - treinamento e
superviso do trabalho, avaliao para saber se todos os POP esto
sendo cumpridos na execuo das tarefas; C - verificao da efetividade
dos POP, avaliando se a meta foi ou no alcanada; A - caso a meta no
tenha sido atingida adotar ao corretiva removendo os sintomas,
agindo nas causas. Dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas:
- Sistema de Padronizao (S); - Sistema de Treinamento no Trabalho (D);
- Sistema de Superviso e Auditoria (D); - Sistema de Monitoramento de
Todas as Metas Padro (C); - Sistema de Tratamento de Anomalias (A). O
Ciclo SDCA conduzido pelas funes operacionais da organizao. (ver
CICLO PDCA e CICLO PDCA PARA MELHORAR)
CIM - COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING
Fbricas coordenadas e controladas por um sistema informtico
integrado.
CINCO DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL
Ver Qualidade Total.

CINCO S
Ver Programa 5S.
CINCO W UM H
Ver Mtodo 5W1H.
CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE-CCQ
Grupo voluntrio e permanente de pessoas de um mesmo setor de uma
organizao que recebem treinamento objetivando a prtica do controle
de qualidade dentro deste setor, como parte das atividades do TQC
(GQT). Segundo Ishikawa, K.: " As idias bsicas por trs das atividades
de um CCQ so: - criao de um ambiente de trabalho feliz, no qual haja
respeito natureza do ser humano e possibilite sua satisfao; desenvolvimento das infinitas possibilidades da capacidade mental
humana e viabilizao de sua aplicao; - contribuio para o
melhoramento e desenvolvimento da organizao" e "No existe TQC
sem CCQ. No existe CCQ sem TQC."
CLIENTE
Toda pessoa ou organizao que afetada pelo processo, ou seja, que
adquire ou utiliza um produto ou servio. Um dos mtodos bsicos para
a identificao de clientes consiste em seguir o produto para verificar
quem afetado por ele. Qualquer pessoa ou organizao pode ser um
cliente.
CLIENTE EXTERNO
Cliente que no pertence organizao que fabrica o produto ou presta
o servio. Pessoa ou organizao que recebe ou compra e utiliza um
produto ou servio e que no faz parte da equipe daquela organizao.
(ver Consumidor)
CLIENTE INTERNO
Pessoa ou unidade de trabalho, (Setor, Departamento etc.) que recebe o
produto ou servio do fornecedor, dentro da prpria organizao. (ver
Fornecedor)
CMM - CAPABILITY MATURITY MODEL
Modelo para avaliao da maturidade dos processos de software de uma
organizao e para identificao das prticas chave que so requeridas
para aumentar a maturidade desses processos. O CMM prev cinco
nveis de maturidade: inicial, repetvel, definido, gerenciado e
otimizando. O modelo foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das
propostas de Philip B. Crosby, e vem sendo aperfeioado pelo Software
Engineering Institute - SEI da Carnegie Mellon University.

COLETA DE DADOS
Fase de uma investigao na qual so levantados os dados necessrios
anlise posterior. Devido sua importncia no processo, deve-se dar
especial ateno e cuidado a esta fase. (ver Dados)
COMIT DE IMPLANTAO DO TQC
Grupo de pessoas composto pelo Presidente, pelos principais executivos
da empresa e pelo Coordenador do TQC, com funo, dentre outras, de
avaliar e aprovar a proposio do Plano de Implantao elaborado pelo
Escritrio do TQC, bem como acompanhar o seu cumprimento.
COMIT NACIONAL DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE
rgo ligado Secretaria Geral da Presidncia da Repblica com
atribuio de gerir o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(ver).
COMPANY WIDE QUALITY CONTROL
Ver CNQC.
COMPETNCIA
Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes
(querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo
padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do
trabalho.
COMPETITIVIDADE
Capacidade da organizao apresentar-se competitiva. A
competitividade garante a sobrevivncia da organizao. Ser
competitivo ter maior produtividade que os concorrentes.
CONCEITO 3-MU
Origina-se de trs palavras de origem japonesa, a saber: Muda
(desperdcio); Muri (insuficincia) e Mura (inconsistncia). Desperdcio
(Muda) qualquer coisa que no lhe ajuda a atingir seu objetivo, que
atender s necessidades do cliente. Alguns exemplos: fazer um relatrio
que ningum l; dar um treinamento sobre algo que no se vai utilizar,
etc. Insuficincia (Muri) o oposto do desperdcio, ou seja, procurar
atingir uma meta com recursos inadequados. Por exemplo: levantar 100
toneladas com um guindaste de 5 toneladas, fabricar produtos de
primeira com matria prima defeituosa, etc. Inconsistncia (Mura)
significa falta de capacidade, de uniformidade e estabilidade. Refere-se
a uma situao que esconde o desperdcio e a insuficincia. As variaes
mostram o Mura. Do ponto de vista gerencial fundamental medir e
eliminar todo tipo de desperdcio, inconsistncia e insuficincia.

CONCEITO DO PRODUTO
a descrio detalhada do produto na linguagem dos clientes, tendo
como base os benefcios estratgicos defini dos. Deve se basear em
informaes coletadas junto aos clientes. dos. Deve se basear em
informaes coletadas junto aos clientes.
CONCEITO DO TQC
O conceito do TQC regido pelos princpios bsicos seguintes:
1 - Orientao pelo cliente ou Controle da Qualidade ofensiva (ver).
2 - Qualidade em primeiro lugar: garantir a sobrevivncia da organizao
pela maior produtividade conseguida como domnio da qualidade.
3 - Ao Orientada para os "poucos problemas vitais" (ver Anlise de
Pareto).
4 - Falar, raciocinar e agir orientando-se por fatos e dados concretos .
Fique atento para: "Dados corretos so difceis de serem obtidos. Se
algum lhe mostra seus dados considere-os suspeitos. Se algum lhe
mostra seus instrumentos de medida considere-os supeitos". Ishikawa,
K.
5 - Gerenciar a organizao ao longo do processo e no por resultados.
6 - Reduzir a disperso (ver) atuando sobre suas causas.
7 - O processo seguinte seu cliente (interno ou externo): no passar
para frente produtos defeituosos.
8 - Procurar prevenir a ocorrncia de problemas atuando cada vez mais
a montante.
9 - Prevenir com ao preventiva de bloqueio, para que o mesmo
problema no se repita.
10 - Respeitar os empregados como seres humanos independentes.
11 - Definir e garantir a execuo da Viso e da Estratgia da Alta
Direo da Organizao.
CONFIABILIDADE
Capacidade de um produto ou servio desempenhar, sem falhas, uma
funo requerida sob determinadas condies por um dado perodo de
tempo. Termo tambm utilizado como caracterstica de confiabilidade
significando uma probabilidade ou taxa de sucesso. A probabilidade de
que o produto ir executar ou cumprir, sem falhas, sua funo planejada
sob condies especificadas e por um perodo de tempo tambm
especificado. Para aumentar a confiabilidade so de grande utilidade os
mtodos: FMEA - Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos (ver) e FTA Anlise da rvore de Falhas (ver).
CONFIGURAO
Relao entre verses de um objeto composto, ou seja, configurao
uma instncia do sistema composta da unio de uma verso especfica
de cada objeto componente. Arranjo de um sistema computacional ou

de seus componentes como definidos pelo seu nmero, natureza e

interconexo de suas partes constituintes.
CONFORMIDADE
Um estado de concordncia entre a qualidade real produzida e a
qualidade alvo (desejada ou planejada).
CONHECIMENTO GERENCIAL
Conhecimento relativo aos mtodos e tcnicas de gerenciamento.
CONHECIMENTO INOVADOR
aquele usado para questionar as aes repetitivas em uma empresa,
para criar novas solues, novos produtos e novos processos. No pode
ser guardado no sistema de padronizao.
CONHECIMENTO OPERACIONAL
aquele contido nas operaes repetitivas de uma empresa. Pode ser
guardado no sistema de padronizao.
CONHECIMENTO PROFUNDO
Deming (ver) no livro "The New Economics" (MIT - 1993) apresenta o
conceito de "Profound Knowledge" como um sistema composto de
quatro partes: - Viso do que um Sistema; - Elementos da Teoria da
Variabilidade; - Elementos de Teoria do Conhecimento, e Elementos de
Psicologia. O Conhecimento Profundo a base para a formao de
lderes voltados para o futuro, na busca da melhoria contnua. Este tema
foi apresentado com o ttulo "Saber Profundo" no livro "Qualidade: A
Revoluo da Administrao", traduo de "Out of the Crisis", livro de
autoria de Deming.
CONHECIMENTO TCNICO
Conhecimento pertinente aos diversos ramos da atividade humana:
medicina, engenharia, pedagogia, direito, etc.
CONSUMIDOR
Indivduo ou organizao que adquire um produto ou servio para uso
prprio.
CONTRAMEDIDA
Ao preventiva tomada em curtssimo prazo (hora, dia, semana) para
eliminar definitivamente uma anomalia (ver).
CONTROLE
Acompanhamento e ou atuao no processo (conjunto de causas) de
maneira que os seus efeitos estejam em conformidade com padres
estabelecidos. O controle exercido para manter os resultados (manter

padres) ou para melhor-los (melhorar padres). Controle equivale a

administrao, gerncia. Controlar monitorar os resultados e buscar as
causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim),
estabelecer contramedidas, montar um plano de ao, atuar e
padronizar em caso de sucesso. O mtodo para a prtica do controle o
PDCA.
CONTROLE A MONTANTE
a idia de se resolver os problemas nas suas origens, ou seja, atuando
nos processos anteriores e no nos efeitos.
CONTROLE DA QUALIDADE
Conjunto de mtodos e atividades operacionais adotadas com trs
objetivos principais: planejar a qualidade, manter a qualidade e
melhorar a qualidade (Trilogia de Juran). Praticar o controle da qualidade
gerenciar os processos de forma a mant-los sob controle, atuando-se
na eliminao e bloqueio da causa fundamental dos problemas.
CONTROLE DA QUALIDADE DEFENSIVO
A empresa (organizao) procura to somente fazer com que seus
produtos ou servios atendam s especificaes. Isto significa apenas
obedecer normas, sem considerar as necessidades dos clientes. a
atitude product-out, conforme Ishikawa. (ver Garantia da Qualidade)
CONTROLE DA QUALIDADE OFENSIVO
Busca conhecer e antecipar as necessidades do cliente, incorporando-as
s especificaes. a atitude market-in, conforme Ishikawa. (ver
Garantia da Qualidade)
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - CQT
O mesmo que Gesto pela Qualidade Total - GQT. Ver TQC-Total Quality
Control.
CONTROLE DE PROCESSO
Consiste em trs aes fundamentais: Estabelecimento da Diretriz de
Controle (ver); - Manuteno do nvel de controle e - Melhoria do nvel de
controle. Controlar um Processo significa manter estvel (Rotina) e
melhorar (Melhorias) um conjunto de causas que afetam os itens de
controle da rea a ser gerenciada. tambm a avaliao sistemtica do
desempenho de um processo e a tomada das medidas corretivas
necessrias.
CONTROLE DE VERSO
Procedimento de gesto do ciclo de vida de um produto. Consiste na
identificao formal de modificaes solicitadas ou efetuadas e no seu
agrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, todas elas, em uma

determinada configurao do produto, num certo momento. Essa

configurao recebe o nome de verso.
CONTROLE ESTATSCO DA QUALIDADE
Expresso muito usada durante as dcadas de 50 e 60 para descrever o
conceito de utilizao das ferramentas estatsticas para auxiliar o
controle da qualidade de processos.
CONTROLE ESTATSTICO
Condio do Processo que permite remover as causas especiais (ver)
aps evidenciadas pelos Grficos de Controle (ver), a no-ocorrncia de
pontos fora de limites de controle e a no-ocorrncia de conjunto de
observaes com estrutura especfica (por exemplo: tendncia) dentro
destes limites.
CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO
Expresso utilizada para significar o uso de tcnicas estatsticas para
auxiliar no controle da qualidade de processos.
CONTROLE TOTAL
Controle (gerenciamento) exercido por todas as pessoas da organizao,
de forma harmnica (sistmica) e metdica, via Ciclo PDCA (ver).
COORDENADOR DO TQC
Pessoa designada formalmente pela alta gerncia da organizao para
chefiar o Escritrio do TQC.
CORE COMPETENCE
O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo
intitulado The Core Competence of the Corporation, da autoria de Gary
Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro professor na London Business
School e o segundo lecciona na Universidade de Michigan. Core
competence designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas
de uma organizao. Poder ser, por exemplo, um conhecimento tcnico
ou uma tecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor
nico para os clientes e que distingue a empresa das rivais. o caso da
competncia da Sony em tcnicas de minotarizao, ou da Honda na
criao de motores. Para os autores, poucas companhias podero ser
lderes mundiais, em mais de cinco ou seis competncias estratgicas.
CQT - CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
Ver TQC.
CQTE-CONTROLE DA QUALIDADE POR TODA A EMPRESA
Ver TQC.

CRENAS
So convices ntimas adotadas com f por uma organizao.
CRESCIMENTO DO SER HUMANO
No TQC (estilo japons) o crescimento do ser humano est intimamente
associado s idias de Maslow (ver), McGregor (ver) e Herzberg (ver),
utilizao cada vez maior da mente do indivduo, de sua capacidade
inteligente e no apenas de sua fora braal. O crescimento do ser
humano apoia-se no conceito de que as pessoas devem fazer sempre
servios de valor agregado cada vez mais alto: ao invs de mover,
copiar, obedecer, etc, passa a falar, ordenar, mostrar, escrever, instruir,
etc.
CROSBY, P.B.
Criou o conceito de zero defeitos. o autor de "Qualidade
Investimento" e "Qualidade sem lgrimas", entre outras obras.
CULTURA
Conjunto de atitudes e modos de agir, de costumes, de instituies e
valores espirituais e materiais de um grupo social, de uma sociedade, de
um povo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
As empresas, tal como os pases, tm uma cultura nica. , por isso,
crucial que as empresas divulguem de forma explcita quais so os
valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento
chama-se declarao de misso. Para James Collins e Jeremy Porras,
autores do livro Built to Last, a razo por que algumas empresas tm
sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer est
na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto
em causa, exceo dos valores. Esses tm de ser imutveis.
CURRCULO
Contedo de conhecimento que deve ser transmitido. Equivale ao
projeto do produto e deve conter exatamente o conhecimento
necessrio, na extenso e profundidade certas. Se o currculo estiver
errado ou incompleto, nada mais poder ser feito.
CUSTO
Representa o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade
(materiais, energia, informao) e aos quais agrega valor para esta
mesma sociedade. Uma das cinco dimenses da Qualidade Total.
CUSTO DA M QUALIDADE
Custo decorrente dos defeitos e deficincias de um produto ou servio.

CUSTO FINAL PARA O COMPRADOR

Inclui o preo do produto e das despesas decorrentes do seu
desempenho e das irregularidades de seu funcionamento.
CUSTOS DA NO QUALIDADE
So os custos no visveis e dificilmente quantificveis como perdas com
a paragem de mquinas, atrasos, quebras de stocks, defeitos, horas
extra e outras ineficincias.
CUSTOS DA QUALIDADE
Parte dos aspectos econmicos da qualidade, considerando-se os gastos
incorridos para assegurar e garantir a qualidade, bem como as perdas
incorridas quando a qualidade satisfatria no obtida.
CUSTOS RELATIVOS QUALIDADE
Custos incorridos e garantir e assegurar a qualidade bem como aqueles
decorrentes das perdas, quando esta qualidade no obtida.
CWQC - COMPANY WIDE QUALITY CONTROL
Controle de Qualidade por Toda a Empresa. (ver TQC)

D. McGREGOR
Um dos fundadores do Departamento de Relaes Industriais do MIT Massachusetts Institute of Technology. Afirmou que as pessoas exercero
auto-direo e auto-controle na busca de objetivos organizacionais, na
medida em que elas estejam compromissadas com aqueles objetivos.
Afirmou, ainda, que: ...gerenciar essencialmente resolver
problemas.... Autor de inmeros trabalhos e dos livros The Human Side
of Enterprise e Leadership and Motivation. Juntamente com Maslow e
Herzberg influenciou o lado humano do TQC japons.
DADOS
So as medidas de alguma varivel ou caracterstica de interesse.
Representam a base para a tomada de decises confiveis durante a
observao e a anlise de qualquer problema. A coleta de dados (ver)
deve ser feita utilizando o Mtodo 5W1H (ver).
DADOS CONTNUOS (Dados de Medida)
So aqueles medidos em uma escala contnua, tais como o dimetro de
cada pea de uma amostra (ver).
DADOS DISCRETOS (Dados de Contagem ou de Atributos)
So aqueles resultantes da contagem do nmero de ocorrncias de uma

caracterstica particular de interesse (atributo), tais como a contagem do

nmero de peas defeituosas presentes em uma amostra (ver).
DECLARAO DE CONFORMIDADE
Declarao, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software,
assegurando que este opera em conformidade com certas normas ou
especificaes preestabelecidas.
DEFEITO
Descumprimento de requisitos previstos para o uso do produto. a falta
de conformidade que se observa em um produto quando determinada
caracterstica da qualidade comparada com suas especificaes.
DEFICINCIA DO PRODUTO
Falha do produto que resulta na insatisfao do cliente em relao ao
mesmo.
DEPENDABILIDADE
Termo coletivo usado para descrever o desempenho quanto a
disponibilidade e seus fatores de influncia: confiabilidade,
mantenabilidade e logstica de manuteno.
DEPURADOR INTERATIVO
Software para apoio a testes, cuja funo permitir a visualizao passo
a passo da execuo de uma rotina ou programa e do comportamento
de seus elementos antes, durante e aps a execuo.
DERIVATIVOS
Contratos privados, cujos valores derivam de algum ativo financeiro
(taxa de juros, ao, ndices, ttulos, moedas) ou commodities.
DESDOBRAMENTO DA FUNO DO TRABALHO
Ver QFDr.
DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE - QFD
Ver QFD
DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE (no sentido restrito)
Ver QFDr.
DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE - QD
Ver QD.
DESDOBRAMENTO DA TECNOLOGIA
Procedimento para identificar e remover de forma organizada, gargalos

de engenharia (ver) na fase de Detalhamento do Projeto do Produto

(ver).
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
Subdiviso das diretrizes principais e alocao de subdiretrizes aos
menores nveis hierrquicos executivos da organizao.
DESDOBRAMENTO DAS METAS
Subdiviso das metas, sua negociao e alocao das sub-metas aos
menores nveis hierrquicos executivos da organizao.
DESDOBRAMENTO DE GRFICOS DE PARETO
Consiste em tomar as categorias prioritrias identificadas em um
primeiro grfico como novos problemas a serem analisados pr meio de
novos grficos de Pareto. O desdobramento divide um grande problema
inicial em problemas menores e mais especficos e permite a priorizao
dos projetos de melhoria, com base nos resultados que cada um deles
pode produzir.
DESDOBRAMENTO DO TRABALHO
Ver QFDr.
DESEMPENHO
Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de
produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas,
aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e
produtos.Mais comumente, os resultados expressam satisfao,
insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos
financeiros ou no.
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDOR
Refere-se a todas as atividades projetadas para melhorar o desempenho
do sistema da qualidade fundamental do fornecedor.
DESVIO DA QUALIDADE
Desclassificao proveniente da constatao de um defeito ou de uma
no-conformidade em um produto.
DESVIO PADRO
Unidade Estatstica da medida da disperso ou da variabilidade (ver) em
torno da mdia aritmtica de um conjunto de dados. Pontos situados a
mais de 3 desvios da mdia so, usualmente, considerados pontos
distantes.
DETALHAMENTO DO PROJETO DO PRODUTO
Consiste na definio dos componentes, mecanismos, produtos

intermedirios, matria prima e processos que sero necessrios para

produzi-lo.
DIAGNSTICO
Atividade que visa descobrir a causa ou causas de deficincias de
Qualidade.
DIAGNSTICO DE DESEMPENHO OPERACIONAL (DDO)
uma metodologia contnua e sistemtica para avaliao de produtos
(bens e servios) e processos de uma organizao. uma tcnica
profundamente detalhada que permite ganhos de aproximadamente
10% do faturamento lquido.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Ferramenta exploratria que pode mostrar como um grupo de pessoas
entende um problema ou fato desconhecido. Ela procura organizar
dados verbais (idias, opinies, comentrios), sobre importantes
problemas no solucionados, por meio de suas afinidades mtuas. um
processo exploratrio, onde se procura, usando a criatividade,
desenvolver vises novas de situaes antigas. Representao grfica
de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais que tm,
entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. Este
diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou
organizar grupos confusos de dados. Identifica a natureza de um
problema e permite aclarar um problema confuso atravs da
organizao de idias. uma das Setes Ferramentas do Planejamento da
Qualidade.
DIAGRAMA DE RVORE
Ferramenta muito eficaz para se definir os meios que permitem alcanar
um objetivo preestabelecido. Esse diagrama possibilita desdobrar
repetidamente o objetivo at chegar a aes executveis. uma das
Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade (ver).
DIAGRAMA DE RVORE DE ESTRATGIA
Diagrama composto de um diagrama de rvore e de um quadro de
informaes complementares. Tem por finalidade estabelecer um plano
estratgico 5W1H (ver Mtodo 5W1H) para se alcanar um objetivo. O
diagrama de rvore contm o "WHY" e o "WHAT", e os 3W1H restantes
esto no quadro de informaes complementares.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Mostra a relao entre um conjunto de causas (processo) que provoca
um ou mais efeitos. uma forma organizada de correlacionar o efeito
com suas causas, agrupando-as em "famlias de causas", tais como:
Matria-Prima, Mquina, Mo de Obra, Medida, Mtodo e Meio Ambiente.

O Diagrama de Causa e Efeito proporciona ao gerente melhor

entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e
responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo.
tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe.
uma das Sete Ferramentas da Qualidade (ver).
DIAGRAMA DE DISPERSO
Grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente
entre duas variveis. Estas variveis podem ser duas causas de um
processo, uma causa e um efeito do processo ou dois efeitos do
processo. uma das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.
DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE
Ver Diagrama de Causa e Efeito.
DIAGRAMA DE HERSEY
Diagrama que apresenta graficamente as etapas necessrias s
mudanas de comportamento (tempo e dificuldades encontradas para
tais mudanas).
DIAGRAMA DE MATRIZ
Consiste no arranjo dos elementos que constituem um evento ou
problema de interesse nas linhas e colunas de uma matriz, de forma que
a existncia ou a fora das relaes entre os elementos mostrada por
meio de smbolos, nas intersees das linhas e colunas. utilizado na
visualizao de um problema como um todo, deixando claras as reas
nas quais o problema est concentrado. umas das Sete Ferramentas
do Planejamento da Qualidade.
DIAGRAMA DE MATRIZ DE PRIORIZAO
Matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma
ferramenta para tomada de deciso, j que estabelece a priorizao,
que pode ou no ser baseada em critrios com pesos definidos. Ele
combina as tcnicas do Diagrama de rvore e do Diagrama de Matriz e
representado pela Matriz de Priorizao. uma das Sete Ferramentas do
Planejamento da Qualidade.
DIAGRAMA DE PONTOS
Dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da
localizao do valor central de um pequeno conjunto de dados e da
disperso dos dados em torno deste valor central. adequado para a
descrio de um pequeno conjunto de dados constituindo por, no
mximo, cerca de 20 a 30 observaes. Para grande conjunto de dados
ele no permite uma boa visualizao, devendo nestes casos usar o
histograma (ver) ou o grfico ramo-e-folha (ver).

DIAGRAMA DE PROCESSO DECISRIO

Ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para
se alcanar um objetivo; mostra todos os problemas imaginveis e as
possveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram. Como
resultado, tem-se condies de se definir o melhor caminho para se
alcanar um resultado desejado. Auxilia na organizao de eventos em
ordem cronolgica, incorporando informaes contingenciais para
melhorar o plano.
DIAGRAMA DE RELAES
Apresenta a intricada estrutura das relaes de causa e efeito de um
conjunto de dados numricos permitindo a organizao da tecnologia
disponvel sobre o problema analisado. Tem sido utilizado quando: - o
problema complexo, de modo que a visualizao das relaes de causa
e efeito no fcil; - a seqncia correta das aes crtica para o
alcance do objetivo. uma das Sete Ferramentas do Planejamento da
Qualidade.
DIAGRAMA DE SETAS
Ferramenta para planejar o cronograma mais conveniente execuo de
um trabalho, permitindo tambm o monitoramento da execuo das
tarefas correlacionadas para garantir o trmino do trabalho no tempo
previsto. uma combinao do PERT (Project Evaluation and Review
Technique) e do CPM (Critical Path Method). uma ferramenta
extremamente importante na fase de planejamento e acompanhamento
de projetos, principalmente quando o cumprimento de prazos crtico.
Organiza eventos seguros em ordem cronolgica. uma das Setes
Ferramentas do Planejamento da Qualidade.
DICIONRIO DE DADOS
Listagem organizada de todos os elementos de dados que so
pertinentes ao sistema, com definies precisas e rigorosas, de forma
que tanto o usurio como o analista de sistemas tenham uma
compreenso comum das entradas, das sadas, dos componentes dos
depsitos de dados.
DIRETRIZ
Uma diretriz composta por uma meta e as medidas prioritrias e
suficientes para atingi-la.
DIRETRIZ DA QUALIDADE
Ver Poltica da Qualidade.
DIRETRIZ DE CONTROLE
Consta da meta, que a faixa de valores desejada para o item de
controle (nvel de controle) e o mtodo, que so os procedimentos

necessrios para o alcance da meta. O estabelecimento da Diretriz de

Controle um das aes do Controle de Processo.
DIRETRIZES
Normas gerais de carter permanente, que orientam a tomada de
deciso nos diversos escales da organizao, determinando prioridades
e concentrao de esforos para empreendimentos de maior
importncia.
DISPERSO
Ver Variabilidade.
DISPOSIO DE ITEM NO-CONFORME
Ao a ser tomada para tratar um item no-conforme, a fim de eliminar
a no-conformidade ou torn-lo aceitvel.
DISTRIBUIO
a forma estatstica de representao conjunta dos valores possveis de
um processo de medida e de suas freqncias.
DISTRIBUIO AMOSTRAL
Descreve o padro de variao dos valores de uma estatstica (ver
Estatstica - 2), para diferentes amostras extradas da populao de
interesse.
DISTRIBUIO NORMAL
um modelo estatstico que fornece uma base terica para o estudo do
padro de ocorrncia dos elementos de vrias populaes de interesse.
DMAIC
O DMAIC, que o "modelo para melhorias" utilizado por um grande
nmero de empresas que esto adotando o Programa Seis Sigma nos
Estados Unidos, um ciclo constitudo por cinco fases bsicas: Define
(Definir); Measure (Medir); Analyze (Analisar); Improve (Melhorar);
Control (Controlar). Como outros "modelos para melhorias", o DMAIC
baseado no Ciclo PDCA. Portanto, o DMAIC, assim como o Ciclo PDCA,
um mtodo de soluo de problemas ao qual integrado, de forma
lgica, um conjunto de ferramentas para coleta, processamento e
disposio das informaes necessrias para a execuo de cada fase
do mtodo.
DOMNIO TECNOLGICO
Capacidade de estabelecer, operacionalizar, manter e melhorar
sistemas, pela especificao, projeto e padronizao de produtos e
processos, de modo a assegurar, pelo gerenciamento, os objetivos de
qualidade intrnseca, custo, entrega, moral e segurana, que garantem,

pela anlise do prprio sistema, que as metas pr-estabelecidas sejam

atingidas.
DOWNSIZING
Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada por
meio da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas
gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a
flexibilidade so os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram
foradas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um
termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo
radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering
(reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no
estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e
ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
DRIVER DE TESTE
Software que permite a ativao de determinadas partes do software
(mdulos) com o intuito de test-las. Normalmente, utilizam-se massas
de teste previamente definidas e produzem resultados do teste, que
podem ser verificados atravs da documentao de teste construda
pelo analista ou engenheiro de software responsvel pelos testes.

ECOGESTO
A idia de uma empresa responsvel perante o ambiente e a sociedade
era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em
programas de apoio, criam legislao mais eficaz e controlam a eficcia
dessas medidas. Em muitos pases h um sistema de atribuio do selo
ecolgico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudana decisiva
teve origem na crescente preocupao ecolgica dos consumidores,
cujos hbitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos
respeitadores do ambiente. Tambm a maioria das multinacionais est a
apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos ns.
EDUCAO
Processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral
do ser humano, visando a sua melhor integrao individual e social.
EDUCAO E TREINAMENTO
Atividades que visam formar a base de sustentao do TQC e da
manuteno da continuidade do processo de melhorias. (Ver Educao).
a fase conceitual que antecede ao treinamento. (Ver Treinamento no
Trabalho, Autodesenvolvimento, Treinamento em Grupo)

EFEITO ICEBERG
Resultado inicial inevitvel da aplicao do Gerenciamento da Qualidade
Total: os problemas que se encontravam encobertos comeam a vir
tona, dando a impresso de que as coisas esto piorando. O efeito
iceberg , pois, um bom indicador, uma vez que os problemas que se
encontravam mascarados e invisveis passam a ser identificados e
solucionados.
EFICINCIA
Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nvel de
desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob
condies estabelecidas. [NBR 13596] Tem como subcaractersticas:
comportamento em relao ao tempo e comportamento em relao aos
recursos.
ELEMENTOS DA QUALIDADE
Itens no quantificveis, capazes de avaliar a qualidade do produto
[itens intermedirios entre a qualidade exigida (ver) e a caracterstica da
qualidade (ver)].
ELIMINAO DO PROBLEMA
Atividade que consiste em eliminar problemas restabelecendo o estado
de conformidade e qualidade.
EMEA - ERROR MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Anlise dos Modos e Efeitos dos Erros - Denominao da FMEA (ver) e da
FTA (ver) quando usadas na previso e bloqueio de erros em processos
administrativos.
EMPOWERMENT
Processo de delegao de poder aos colaboradores, particularmente
queles que integram a linha de frente.
ENFOQUE NO CLIENTE
Princpio segundo o qual as decises devem ser feitas com base no
efeito que essas decises tm nos clientes de uma organizao.
ENGENHARIA DA INFORMAO
Popularizada por James Martin, um caminho direcionado a dados para
desenvolvimento de sistemas de informao, oposto viso de
direcionamento a processo de anlise estruturada.
ENGENHARIA DA QUALIDADE
Ramo da engenharia que trata dos princpios e prticas da qualidade.

ENGENHARIA DO VALOR
Ver Anlise do Valor.
ENSAIO
Procedimento para determinao de uma ou mais caractersticas de um
produto.
ENTIDADE CERTIFICADORA
rgo que realiza a certificao de conformidade, a partir da existncia
da garantia adequada de que um produto, processo ou servio,
devidamente identificado, est em conformidade com uma norma ou
outro documento normativo especificado.
ENTREGA
No contexto da Qualidade Total, a garantia de entrega dos produtos
(bens ou servios) finais ou intermedirios no prazo, local e quantidade
acertados. O mesmo que atendimento. uma das cinco dimenses da
Qualidade Total (ver).
EQUIPE DE MELHORIA DA QUALIDADE
Grupo de pessoas que se rene para lidar com um problema especfico.
A equipa identifica e analisa processos de trabalho relevantes,
desenvolve solues, faz recomendaes para a sua implementao e
controla, na maioria das vezes, a mudana, revendo os resultados que
da emergem. Estas equipes so por vezes referidas por outros nomes
tais como equipe de ao de processo ou equipe de melhoria de
processo.
EQUIPES AUTOGERIDAS
As self management teams (equipes autogeridas) so compostas por um
pequeno nmero de pessoas que tem a responsabilidade por um
processo operacional e os seus resultados. Elas tm os meios para
resolver problemas relativos execuo do trabalho e gerem a diviso e
o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos
70, mas cujo entusiasmo decresceu na ltima dcada, visto que os
resultados da aplicao nem sempre foram os desejados. Hoje tem
novamente mais adeptos, devido crescente qualificao dos recursos
humanos.
ERROR MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Ver EMEA.
ESCALA SIGMA
O Programa Seis Sigma utiliza algumas medidas ou mtricas para
quantificar como os resultados de uma empresa podem ser
classificados, no que diz respeito variabilidade e gerao de defeitos

ou erros. A escala sigma uma destas medidas. Na utilizao da escala

sigma devemos ter cuidado para que seja feita a identificao correta do
nmero total de oportunidades de defeito. Se este nmero for muito
grande e no corresponder realidade, o resultado ser uma falsa
posio elevada na escala sigma.
ESPECIFICAO
Documento que estabelece os requisitos com os quais o produto ou
servio tem de estar conforme.
ESTAO DE TRABALHO
Clula de colaboradores com poderes para executar completamente
uma operao que resulta num produto ou servio. Para tanto, os
integrantes da clula devem ser polivalentes, ou seja, capazes,
individualmente, de realizar tarefas diferentes.
ESTATSTICA
1. a cincia que lida com a coleta, o processamento e a disposio de
dados (informao), atuando como ferramenta fundamental nos
processos de soluo de problemas. Trata da coleta de dados (ver)
informativos e da interpretao destes dados, facilitando o
estabelecimento de concluses confiveis sobre algum fenmeno que
esteja sendo estudado. A estatstica muito importante em um
programa para a melhoria da qualidade pois, suas tcnicas podem ser
utilizadas para descrever e interpretar a variabilidade (ver), que a
causa da fabricao de um produto (bem ou servio) defeituoso. 2. Valor
calculado a partir de uma amostra usado para fornecer informaes
sobre o valor de um parmetro populacional de interesse.
ESTIMAO DA CONFIABILIDADE
Procedimento de estimao da confiabilidade do software a partir de
dados sobre erros ou falhas conhecidas e outros dados, tais como
resultados de teste e nmero de horas de uso.
ESTRATGIA
Ao de longo e mdio prazos necessria para se atingir a viso.
Caminho a ser seguido pela empresa para garantir a sua sobrevivncia a
longo prazo.
ESTRATIFICAO
Processo de classificar os dados em subgrupos baseados em
caractersticas ou categorias. Estratificar dividir as informaes
(dados) em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para
a busca das causas ou origens de um problema. Os dados devem ser
agrupados por tempo, local, tipo, sintoma e outros fatores. A

estratificao fundamental para a construo do Grfico de Pareto

(ver), sendo uma das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Responsabilidades, vinculaes hierrquicas e relacionamentos,
configurados segundo um modelo, atravs do qual uma organizao
executa suas funes.
EVIDNCIA OBJETIVA
Informaes cuja veracidade pode ser comprovada, com base em fatos
obtidos atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios.
EXCELNCIA
Nasceu em 1982 com a publicao de In Search of Excellence, de Peters
e Waterman. Para os autores, as empresas excelentes tm oito
caractersticas distintivas: inclinao para a ao; proximidade do
cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criao de valores;
manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existncia em
simultneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleo
das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois)
e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por
essas mesmas empresas), a obra foi o smbolo da nova forma de encarar
a gesto.
EXPECTATIVA
O que o cliente espera do produto ou servio.

F. HERZBERG
Props a teoria da MOTIVAO, distinguindo dois tipos de fatores
motivacionais: os que trazem conforto e os que trazem desconforto.
Influenciou o lado humano do TQC japons, juntamente com Maslow e
McGregor. Escreveu os livros Motivation to Work e Work and the
Nature of Man.
F. W. TAYLOR
(1856/1915) - Engenheiro norte-americano, promotor da organizao
racional do trabalho (ver Taylorismo), notvel sob o ponto de vista
tcnico mas discutvel e muito criticado sob o ponto de vista humano.
Taylor estabeleceu os princpios da administrao cientfica. ...cincia,
em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discrdia; cooperao, no
individualismo; rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;

desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior

eficincia e prosperidade (Taylor, F.W.).
FACILITADOR DO TQC
Pessoa especialmente treinada para atuar como consultor interno,
fazendo chegar a todas as pessoas de sua rea de influncia os
conhecimentos necessrios para a implantao do TQC.
FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Ver FMEA.
FALHA
Diminuio total ou parcial da capacidade de desempenho de um
componente, equipamento ou sistema, para atender a uma certa funo
durante um perodo de tempo determinado.
FAMLIA NBR ISO 9000
Todas as normas produzidas pelas comisses de estudo da ABNT/CB-25
(ver). Compreende: - todas as normas numeradas NBR ISO 9000 a NBR
ISO 9004 (ver), incluindo todas as partes da NBR ISO 9000 e NBR ISO
9004; - todas as normas numeradas NBR ISO 10001 a 10020 (ver),
incluindo todas as partes; e a NBR ISO 8402 (ver).
FATORES DA QUALIDADE
Designao especial dada aos itens de verificao quando estes se
referem s causas de um processo que afetam fortemente a
caracterstica da qualidade de um produto ou servio.
FAULT TREE ANALYSIS
Ver FTA.
FEEDBACK
Comunicao ou informao de dados sobre o desempenho relativo
qualidade dirigida fontes que podem tomar as medidas apropriadas.
uma entrada, provinda de um cliente ou consumidor, relacionada com o
produto ou servio.
FERRAMENTAS CLSSICAS DA QUALIDADE
Inclui tcnicas usadas para diagnosticar a atividade da empresa, como
os fluxogramas, diagramas de Pareto ou de Ishikawa, histogramas,
cartas de controlo e registos e anlises de dados.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Recursos, meios e tcnicas empregadas na Qualidade. (ver Tcnicas
Estatsticas, Sete Ferramentas do Controle da Qualidade e Sete
Ferramentas do Planejamento da Qualidade)

FIDELIZAO DE CLIENTES
Engloba as tcnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes
de modo a aumentar a sua fidelizao empresa. Vrios estudos j
demonstraram que recrutar novos clientes trs a cinco vezes mais
caro do que conservar os existentes e encoraj-los a consumir mais.
Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de
insatisfao dos consumidores, nomeadamente as razes que os
levaram a recusar um produto ou servio ou a preferir o de um rival. Em
seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a
qualidade oferecida aos clientes em todas as reas. A meta final criar
uma organizao totalmente orientada para o cliente (customer-driven
company).
FILOSOFIA DA ORGANIZAO
Constituda pelas crenas, valores, doutrina, princpios bsicos e idias
da organizao. A filosofia da organizao deve ser repassada a todas as
pessoas que dela participam e constituir-se em seu ideal.
FLUXOGRAMA
Diagrama que apresenta o fluxo ou seqncia normal de um trabalho ou
processo, atravs de uma simbologia prpria. Maneira grfica de se
visualizar as etapas de um processo. o modo mais eficaz e seguro de
se identificar os clientes. As principais vantagens dos fluxogramas so as
seguintes: permitem uma melhor compreenso do conjunto, de modo
que cada integrante da equipe tenha um pleno conhecimento do
processo como um todo e no apenas do seu departamento; tornam o
processo mais claro para os que no fazem parte da equipe; facilitam a
fixao dos limites de cada processo ou tarefa.
FMEA - FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSI
Anlise dos Modos de Falhas e seus Efeitos - Mtodo de anlise de
produtos e processos que permite uma avaliao sistemtica e
padronizada de possveis falhas, estabelecendo suas conseqncias e
orientando a adoo de medidas corretivas (preventivas). Fornece pistas
para a execuo de melhorias nos sistemas, mediante a descoberta de
pontos problemticos. O ponto problemtico enfocado a partir da
causa, raciocinando na direo do efeito (falha-problema). Seus
objetivos so: - identificar as falhas crticas em cada componente, suas
causas e conseqncias; - hierarquizar as falhas e analisar a
confiabilidade do sistema. Ver FTA.
FOLHA DE VERIFICAO
Qualquer planilha ou formulrio no qual os itens a serem verificados j
esto impressos, facilitando a coleta de dados bem como seu uso
posterior. uma das Sete Ferramentas da Qualidade (ver).

FOLLOW-UP
Acompanhamento de ao solicitada.
FOOL-PROOFING
Incorporao de mecanismos de defesa tecnologia de um processo,
que reduz as probabilidades de erros humanos por inadvertncia.
FORMA
(Estatstica) - Refere-se maneira como os dados esto distribudos
entre o maior e o menor valor de um conjunto.
FORMULAO ESTRATGICA
o processo mediante o qual a organizao estabelece sua identidade
organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e
elabora estratgias orientadas para o mercado. O processo de
Formulao Estratgica focado na busca do melhor caminho a ser
seguido para garantir a sobrevivncia e crescimento sustentvel da
organizao a longo prazo. O processo proporciona condies favorveis
para o desenvolvimento do pensamento estratgico, permitindo que os
envolvidos internalizem os conceitos, metodologias e ferramentas e
possam utiliz-los nas suas organizaes. A Formulao Estratgica tem
interface direta com o GPD e Gerenciamento de Projetos.
FORNECEDOR
Qualquer pessoa ou organizao que fornea recursos (entradas) a um
processo.
FRAO DEFEITUOSA
Proporo de itens defeituosos (no-conformes), ou seja, relao entre o
nmero de itens defeituosos e o nmero total de itens produzidos.
FRANCHISING
Um mtodo popular para uma empresa alargar a sua base de clientes
sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresrio
criar um negcio sem constituir uma empresa de raiz. H dois parceiros
envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negcio e lhe deu o
nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome.
Um negcio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de
entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de
negcios) pela utilizao da marca, produto ou servio. Em
contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o
produto ou servio numa rea determinada.
FTA (FAULT TREE ANALYSIS)
Anlise da rvore de Falhas - Mtodo de anlise de produtos e processos
que permite uma avaliao sistemtica e padronizada de possveis

falhas, estabelecendo suas consequncias e orientando a adoo de

medidas corretivas (preventivas). Seus objetivos so: - identificao das
causas primrias das falhas; - elaborao de uma relao lgica entre
falhas primrias e falha final do produto; e anlise da confiabilidade do
sistema. Na FTA parte-se do efeito e chega-se causa. (ver FMEA)
FUNO
Tendo em vista que a organizao constituda de muitas pessoas,
definir a funo definir sobre qual processo cada uma responsvel,
qual o seu produto, qual ou quais os seus clientes.
FUNCIONALIDADE
Conjunto de atributos que evidenciam a existncia de um conjunto de
funes e suas propriedades especificadas. As funes so as que
satisfazem as necessidades explcitas ou implcitas. Tem como
subcaractersticas: adequao, acurcia, interoperabilidade,
conformidade, segurana de acesso.

GARANTIA DA QUALIDADE
Funo da empresa que tem como finalidade assegurar que todas as
atividades da qualidade esto sendo conduzidas da forma requerida
(planejada). um estgio avanado de uma organizao que praticou de
maneira correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada
processo. conseguida atravs do gerenciamento correto via PDCA
(Campos, V.F.).Atividade de prover s partes interessadas a evidncia
necessria para estabelecer a confiana de que a funo qualidade est
sendo conduzida adequadamente (Juran, J.M.). A Garantia da Qualidade
pode apresentar duas abordagens: a) - abordagem defensiva: Ver
Controle da Qualidade Defensivo; e b) - abordagem ofensiva: Ver
Controle da Qualidade Ofensivo.Ver Trs Kahus.
GARANTIR
Proporcionar confiana para si mesmo e para os de- mais.
GARGALO DE ENGENHARIA
Problema que no se consegue resolver com a exteno da tecnologia
prpria da empresa para melhoria da qualidade.
GENBA
Ver Princpio dos Trs Gen.
GENBUTSU
Ver Princpio dos Trs Gen.

GENJITSU
Ver Princpio dos Trs Gen.
GERADOR DE GUI
O processo de projeto de interfaces com o usurio iterativo. Ou seja,
um modelo de projeto criado, implementado como prottipo,
examinado pelos usurios e modificado, baseado em seus comentrios.
O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usurio ou sistema de
desenvolvimento de interfaces com o usurio (User-Interface
Development Systems UIDS), essas ferramentas oferecem mdulos ou
objetos que facilitam a criao de janelas, menus, interao de
dispositivos, mensagens de erro, comandos e muitos outros elementos
de um ambiente interativo. Os sistemas de desenvolvimento de
interfaces com o usurio (User Interface Development Systems UIDS)
combinam ferramentas CASE individuais para interao humano
computador com uma biblioteca de componentes de programa que
possibilita que o desenvolvedor construa uma interface humano
computador rapidamente. O UIDS oferece componentes de programa
que gerenciam dispositivos de entrada, validam entradas do usurio,
manipulam condies de erro, processam "undos"e aborts, oferecem
feedback visual, prompts e socorro, atualizam o display, gerenciam
dados de aplicao, manipulam scrolling e editing, isolam a aplicao
das funes de gerenciamento da tela e suportam caractersticas de
customizao para o usurio final.
GERNCIA (ou GERENCIANDO) PELA QUALIDADE TOTAL - GQT
Ver TQC - Total Quality Control.
GERNCIA DE REQUISITOS
Estabelecimento e manuteno de um entendimento/acordo com o
cliente sobre os requisitos para o projeto de software. Este acordo
refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. O cliente
pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema, o grupo
de marketing, outra organizao interna, ou um cliente externo. O
acordo compreende requisitos tcnicos e no tcnicos. O acordo forma a
base para a estimativa, planejamento, execuo e acompanhamento
das atividades do projeto de software atravs do ciclo de vida do
software.
GERENCIAMENTO DA ROTINA
Gerenciamento (controle) das tarefas do dia-a-dia da organizao. (ver
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia).
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA(Kanri)
Aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa

assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas

a cada indivduo e a cada organizao. Conjunto de atividades voltadas
para alcanar os objetivos atribudos a cada processo. Estas atividades
so: definio de funo, macrofluxograma, determinao dos itens de
controle, montagem (de forma participativa) dos fluxogramas das
tarefas para ajudar a padronizao, definio dos mtodos para se
atingir as metas; definio clara dos problemas e de como resolv-los
com participao de todas as pessoas e, finalmente, educao e
treinamento do pessoal. Pode tambm ser definido como: prtica do
controle da qualidade baseada na padronizao e consta de: estabelecer
padres para a satisfao das necessidades das pessoas, manter
padres e melhorar estes padres. Significa tambm, obedecer a
normas, evitar alteraes ou mudanas. Se este gerenciamento estiver
bem montado o produto ou servio apresentar sempre o mesmo
padro de qualidade. O mesmo que Gerenciamento Interfuncional (ver).
Ver Gerenciamento pelas Diretrizes.
GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO
Atividade abrangente que aplicada em todo o processo de engenharia
de software, podendo ser vista como uma atividade de garantia da
qualidade de software. Uma vez que uma mudana pode ocorrer a
qualquer tempo, as atividades de SCM so desenvolvidas para identificar
a mudana; controlar a mudana; garantir que a mudana esteja sendo
adequadamente implementada; e relatar a mudana a outras pessoas
que possam ter interesse nela. O gerenciamento de configurao de
software um conjunto de atividades que foi desenvolvido para
administrar as mudanas em todo o ciclo de vida do software.
GERENCIAMENTO DE LINHA
O mesmo que Gereciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. (ver).
GERENCIAMENTO DE MELHORIAS
Gerenciamento que busca a melhoria dos processos, mediante a
alterao dos seus padres, para nveis nunca antes atingidos.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da
Administrao que trata do planejamento e controle de projetos. A boa
prtica do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos
para a sobrevivncia e progresso das organizaes.
GERENCIAMENTO DO VALOR
Ver Anlise do Valor.
GERENCIAMENTO FUNCIONAL - (Kanri)
Cuida da manuteno e melhoria contnua das operaes do dia-a-dia de

uma empresa. O mesmo que Gerenciamento da Rotina do Trabalho do

Dia-a-Dia (ver).
GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL - (Hoshin)
Cuida da soluo de problemas prioritrios da alta administrao atravs
do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional
(interdepartamentos). Tem como funo olhar para o futuro da
organizao. o gerenciamento estratgico, de responsabilidade da alta
administrao.
GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RECEITA (GMR)
O Gerenciamento Matricial de Receita (GMR) um mtodo gerencial
para elaborao e controle do planejamento anual de vendas que busca
o aumento da receita operacional lquida e contribui para melhoria do
indicador de rentabilidade da empresa. O GMR baseado no mtodo
PDCA para melhoria contnua dos resultados de vendas da organizao.
No Sistema de Gesto da FDG, se enquadra dentro do Gerenciamento
pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), alinhando toda a organizao comercial
(Vendas & Marketing) com metas claras e especficas desdobradas em
todos os nveis a partir de uma meta corporativa.
GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO
No TQC aquele tipo de gerenciamento que atua de tal maneira a
conseguir captar um conjunto de idias de todos os elementos do grupo
e com elas formar, tambm em conjunto, um plano gerencial, bem como
comprometer todos os elementos do grupo com os objetivos desse plano
gerencial.
GERENCIAMENTO PELA ORGANIZAO
O mesmo que Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a Dia.
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Procedimentos gerenciais necessrios para garantir que as diretrizes
sejam executadas em todos os nveis e que as metas da alta
administrao sejam alcanadas atravs do desdobramento dos itens de
controle de nveis hierrquicos mais altos para os mais baixos.
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - (Hoshin Kanri)
um sistema administrativo praticado por todas as pessoas da
empresa, que visa garantir a sobrevivncia da mesma competio
internacional (Campos, V.F ). um sistema voltado para atingir as
metas que no podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-a-Dia;para resolver os problemas crnicos e difceis da
organizao e os problemas importantes e desafiantes que aparecem
pela necessidade de sobrevivncia da organizao. constitudo por
dois sistemas: O Gerenciamento Funcional (ver) e Gerenciamento

Interfuncional (ver). A implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes

depende dos seguintes pr-requisitos: comprometimento da alta
Administrao; bom sistema de coleta e anlise de dados; elevada
competncia no MSP Mtodo de Soluo de Problemas (ver) e slido
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (ver).
GERENCIANDO PELA QUALIDADE
Ver Controle da Qualidade.
GERENCIAR
No Gerenciamento da Qualidade Total gerenciar signi- fica conduzir
simultaneamente duas aes: Rotina e Melhorias. Segundo McGregor, D.
"gerenciar essencialmente resolver problemas", e segundo Campos, V.
F. gerenciar essencialmente atingir metas. No existe gerenciamento
sem metas.
GERENCIAR PELA QUALIDADE
gerenciar a organizao para satisfazer as pessoas a quem ela atende.
GESTO VISTA
Gesto base de um sistema que possibilite que os principais itens de
controle estejam em fcil acesso a toda a equipe, seja atravs de
grficos, dados, informaes gerenciais que permitam uma rpida e fcil
visualizao e interpretao dos mesmos.
GESTO AMBIENTAL
Tomando-se por base o modelo normativo NBR ISO 14001, o Sistema de
Gesto Ambiental definido como a parte do sistema de gesto da
organizao que inclui estrutura organizacional, atividades de
planejamento, responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e
recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e
manter a sua Poltica Ambiental.
GESTO DA INOVAO
um sistema que direciona a empresa na execuo das atividades para
o desenvolvimento de produtos e servios. Serve para desenvolver
novos produtos e servios, remodelar produtos e servios j existentes e
redesenhar processos.
GESTO DA MUDANA
A idia no propriamente nova. O que mudou foi a prpria natureza da
mudana, que de incremental e passvel de previso passou a
descontnua, veloz e imprevisvel. Segundo o livro Fast Forward, tema de
capa desta edio, as trs foras geradoras da mudana so as
tecnologias, a desregulamentao e a globalizao. Os gestores devem
preparar-se para a mudana por meio da resposta a trs perguntas

fundamentais: como ser a organizao do futuro? Qual o processo de

mudana ideal? Qual o tipo de competncias que necessrio?
GESTO DA QUALIDADE
Parte da funo gerencial global que determina e implementa a poltica
da qualidade. A gesto da qualidade inclui: planejamento estratgico,
alocao de recursos e outras atividades sistemticas para a qualidade,
tais como: Planejamento da Qualidade, Manuteno da Qualidade e
Melhoria da Qualidade.
GESTO DE CONFIGURAO
Atividade tcnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida
do software que tem por objetivo garantir a integridade do produto
sendo desenvolvido, mantendo um histrico de todos os itens sob
controle. Basicamente, composta de quatro tarefas: identificao da
configurao, controle da configurao, balano da configurao e
auditoria da configurao.
GESTO PELA QUALIDADE TOTAL - GQT
O mesmo que TQC - Total Quality Control (ver).
GESTO POR OBJETIVOS
Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gesto por objetivos
(management by objectives - MBO) descreve um sistema de gesto em
que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual
o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma ser
avaliado e qual o tempo necessrio concretizao. uma tcnica
popular em todo o mundo. H, no entanto, trs crticas clssicas sua
aplicao: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou
irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo
e descentralizado; e no promove o trabalho de equipe.
GLOBAL SOURCE
Fornecimento Global - Situao em que as empresas adquirem recursos
de fornecedores que praticam os preos mais competitivos, a nvel
mundial.
GLOBALIZAO
As tecnologias de informao deram origem a uma verdadeira aldeia
global. Para os gestores, o termo significa a integrao mundial das
atividades de uma organizao. uma etapa mais avanada da
internacionalizao, em que os processos so organizadas escala
global, como se o mundo fosse um nico pas. A globalizao diz
respeito a todas as funes da empresa, mas muitas vezes apenas
limitada ao marketing. Nesta rea, Theodore Levitt foi o primeiro guru a

alertar para a homogeneidade global das preferncias dos

consumidores.
GMR
Ver Gerenciamento Matricial de Receita.
GQT - GERNCIA DA QUALIDADE TOTAL OU GESTO PELA
QUALIDADE TOTAL
O mesmo que TQC-Total Quality Control (ver).
GRFICO
Termo genrico para designar qualquer representao pictrica de dados
estatsticos. Exemplos: grficos de barras, grficos setoriais, grfico
seqencial etc.
GRFICO DE ACOMPANHAMENTO
Ver Grfico Seqencial.
GRFICO DE CONTROLE
O mesmo que Carta de Controle - Representao grfica de uma
caracterstica do processo que registra os valores estatsticos dessa
caracterstica em funo do nmero da amostra ou de outra indicao
do tempo e um ou dois limites de controle. Ele informa se o processo
est ou no sob controle estatstico. til para monitoramento da
variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um processo, sendo
tambm muito efetivo em diversas etapas dos Ciclos PDCA para manter
e para melhorar. Existem dois tipos de grficos de controle: Grfico de
Controle para Variveis e Grfico de Controle para Atributos. uma das
Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.
GRFICO DE PARETO
Grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior
para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a
curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir
uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os
mesmos. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. (ver Princpio de
Pareto)
GRFICO DE PARETO PARA CAUSAS
Dispe a informao de modo que se torna possvel a identificao das
principais causas de um problema. Estas causas fazem parte dos fatores
que compem um processo: equipamentos, insumos, informaes do
processo ou medidas, condies ambientais, pessoas, mtodos ou
procedimentos.

GRFICO DE PARETO PARA EFEITOS

Dispe a informao de modo que se torna possvel a identificao do
principal problema enfrentado por uma empresa. Pode ser utilizado para
descobrir problemas relacionados s cinco dimenses da Qualidade
Total: qualidade, custo, entrega, moral e segurana.
GRFICO DE PROBABILIDADE NORMAL
uma ferramenta estatstica que processa e dispe as informaes de
forma que seja possvel a verificao da validade da suposio de que
uma amostra de interesse tenha sido extrada de uma distribuio
normal.
GRFICO DE TENDNCIA
Ver Grfico Seqencial.
GRFICO EM SETORES
Consta de um crculo dividido em setores com reas proporcionais aos
dados. So teis para representar dados de modo que possam ser
visualizados facilmente em suas diversas propores. Os grficos em
setores so utilizados da mesma forma que o Grfico de Pareto (ver).
GRFICO RAMO-E-FOLHA
Dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da
forma da distribuio de um grande conjunto de dados e tambm a
percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em
torno deste valor central. Ver tambm Diagrama de Pontos. Na
construo de um grfico ramo-e-folha no ocorre perda de informao
sobre as observaes individuais do conjunto de dados, o que ocorre no
histograma.
GRFICO SEQENCIAL
Grfico que mostra, no tempo, o comportamento de um item de controle
(varivel). No eixo vertical so lanados os valores medidos da varivel
em estudo, registrando-se na horizontal o respectivo nmero de ordem
(ordem cronolgica). til na determinao da capacidade de um
processo. tambm chamado de Grfico de Acompanhamento e de
Grfico de Tendncia. O grfico seqencial uma das Sete Ferramentas
do Controle da Qualidade (ver).
GRAU
Indicador de categoria ou classe, relacionado a propriedades ou
caractersticas que tratam de diferentes conjuntos de necessidades para
produtos ou servios destinados ao mesmo uso funcional.

GRAU DE DEMONSTRAO
Extenso em que a evidncia gerada com o objetivo de prover a
confiana de que os requisitos especificados so atendidos.
GRUPO DA QUALIDADE
Grupo de colaboradores que desenvolvem um Projeto da Qualidade,
coordenados ou supervisionados por um gerente. O grupo dissolvido
quando o Projeto da Qualidade estiver completado.
GRUPO DE APOIO LOGSTICO - GAL
Grupo de colaboradores que assessoram o GSQP e os comits de
Qualidade das Diretorias, na formulao de diretrizes, elaborao de
relatrios e no desenvolvimento de aes facilitadoras para a criao e
implantao de Equipes de Qualidade e no assessoramento e
acompanhamento das aes provenientes dos Planos de Ao da
Qualidade.
GRUPO SUPERVISOR DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Grupo composto de um representante, no nvel de Superintendente, de
cada rea da Administrao Superior da Empresa, para garantir a
interconexidade das aes da qualidade. Seu papel basicamente :
Ajudar a consolidao, no corpo social da Empresa, dos princpios
norteadores da "Poltica da Gesto com Qualidade Total"; Consolidar
trimestralmente, a partir de sua superviso dos comits, um Relatrio
Gerencial da Qualidade e Produtividade da Companhia; Autorizar a
implantao de novas Equipes de Qualidade.
GUIA ABNT ISO/IEC GUIA 2
Termos gerais e suas definies relativas normalizao e atividades
correlatas.
GUIA ABNT ISSO/IEC GUIA 25
Requisitos gerais para a capacitao de laboratrios de calibrao e de
ensaios.

HABILIDADE
a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor aos
produtos que atendem s necessidades das pessoas. O conhecimento
transferido ao produto atravs da habilidade, numa combinao das
atividades gerenciais e tcnicas.

HARDWARE
Equipamentos e materiais. Um dos trs elementos bsicos que
compem as organizaes humanas (hardware, software e humanware).
HERZBERG, F.
Props a teoria da MOTIVAO, distinguindo dois tipos de fatores
motivacionais: os que trazem conforto e os que trazem desconforto.
Influenciou o lado humano do TQC japons, juntamente com Maslow e
McGregor. Escreveu os livros "Motivation to Work" e "Work and the
Nature of Man".
HISTOGRAMA
Grfico de barras que representa a distribuio de freqncia de uma
populao. uma das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.
HORIZONTAL ORGANIZATION
Uma organizao horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat
organization) a que minimiza o nmero de nveis hierrquicos de modo
a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores esto tambm
mais prximos dos nveis de deciso. um conceito que prope acabar
com a pirmide hierrquica das organizaes tradicionais. A sua
vantagem principal tornar os circuitos de deciso mais curtos, logo
mais rpidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam
maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organizao favorece
a criao de estruturas matriciais, mais leves e flexveis, em que existe
uma maior descentralizao das responsabilidades.
HOSHIN
Ver Gerenciamento Interfuncional.
HOSHIN KANRI
Ver Gerenciamento pelas Diretrizes.
HUMANWARE
Os recursos humanos de uma organizao. Um dos trs elementos
bsicos que compem as organizaes humanas (hardware, software e
humanware).

IMPLANTAO DA GQT (Gesto pela Qualidade Total)

A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma abordagem sistemtica de
melhoria contnua da produtividade, na qual todos os colaboradores da
organizao aplicam mtodos administrativos na melhoria permanente
da qualidade de todos os seus produtos e servios. Somente integrando

mtodos e pessoas, torna-se possvel prestar um servio que atenda

com qualidade s necessidades dos clientes. Este objetivo bsico da
GQT direciona a organizao para desenvolver novos processos, visando
produtividade, competitividade e, sobretudo, sua sobrevivncia. A
implantao da GQT inicia-se com o programas que visam preparar a
empresa para a Qualidade Total, a partir da sincronia dos elementos da
produo: homem, materiais, mquinas e ambiente.
IMPLANTADORES DE EQUIPES DA QUALIDADE
Responsveis pela reunio de implantao de cada Equipe de Qualidade,
na qual informar e debater, com os componentes da Equipe, o
Sistema de Qualidade Total, o objetivo da Equipe de Qualidade e as
orientaes para a continuidade dos trabalhos da Equipe.
INDG
Ver Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
INDICE DE CAPACIDADE DO PROCESSO
Ver Capacidade do Processo.
INFORMAO
Acrscimo de conhecimento obtido atravs de elementos ou dados
convenientemente selecionados e organizados. , assim, a
representao simblica de uma idia ou fato capaz de afetar o nvel de
conhecimento de algum.
INOVAO
Ver Melhoramento.
INSPEO
Atividade que inclui: medir, examinar, ensaiar e verificar uma ou mais
caractersticas de um produto ou servio, e compar-las com os
requisitos especificados para determinar sua conformidade. uma
estratgia limitada, pois identifica itens no-conformes aps estes terem
sido produzidos, e os separa dos itens conformes.
INSPEO FORMAL
Tcnica de reviso sistemtica do software ou de alguns de seus
componentes, executada, sistematicamente, ao final de cada fase do
projeto, com o objetivo nico de encontrar erros. A inspeo formal
executada por uma equipe na qual cada membro tem papel
preestabelecido. O projetista participa mas no coordena a reunio. Todo
o material gerado lido, os erros anotados e uma estatstica dos erros
encontrados mantida, para fins de posterior estudo da eficcia do
procedimento.

INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL - INDG

O Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG uma instituio que
aplica o que existe de melhor no mundo em mtodos e tcnicas
gerenciais.
INSUMO
Combinao dos fatores que entram na produo de determinada
quantidade de bens ou servios: matria-prima, horas trabalhadas,
energia consumida, taxa de amortizao, etc.
INTERCAMBIALIDADE
Capacidade de uma entidade ser usada no lugar de outra, sem
modificao, para atender os mesmos requisitos.
INTERFACE
Pontos ou reas onde existe uma relao entre: Partes de estruturas,
sistemas ou componentes; Atribuies ou responsabilidades de pessoas,
grupos ou organizaes; Programas, procedimentos ou atividades, e
onde se exige compatibilidade fsica e/ou funcional.
INTERFACE HUMANO COMPUTADOR
Mecanismo por meio do qual se estabelece um dilogo entre o programa
e o ser humano. Se os fatores humanos tiverem sido levados em conta,
o dilogo ser harmonioso e um ritmo ser estabelecido entre o usurio
e o programa. Se os fatores humanos tiverem sido ignorados, o sistema
quase sempre ser visto como "no-amigvel".
ISHIKAWA, K.
Pioneiro nas atividades de TQC no Japo. Em 1943 ele desenvolveu o
Diagrama de Causa e Efeito, conhecido tambm como Diagrama de
Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tquio,
Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: What is Total
Quality Control? The Japanese Way, Quality Control Circles At Work,
Guide to Quality Control, Introduction to Quality Control. Ishikawa
morreu em 1989.
ISO
International Organization for Standardization (Organizao Internacional
de Normalizao) O ISO/TC 176 (Technical Committee) um Comit
Tcnico, organizado dentro da ISO, que se encarrega do Sistema de
Qualidade.
ISO 14000
Designao do conjunto de normas internacionais sobre gesto e
auditoria ambiental. As normas equivalentes da ABNT - Associao
Brasileira de Normas Tcnicas so as NBR ISO 14000 (ver). A srie 14000

sobre Sistema de Gesto Ambiental (SGA) da ISO fornece s

organizaes uma metodologia para iniciar, aperfeioar ou manter um
SGA de forma eficaz. Tal metodologia essencial para habilitar uma
organizao a antecipar e atender s espectativas crescentes em
relao ao seu desmpenho ambiental e para garantir o contnuo
atendimento a requisitos nacionais e internacionais.
ISO 9000
Designao do conjunto de cinco normas internacionais sobre Gerncia
da Qualidade e Garantia da Qualidade. As normas equivalentes da ABN Associao Brasileira de Normas Tcnicas so as NBR ISO 9000. (ver)
ISO 9241
Ergonomic requirements for office work with visual display terminals
(VDTs). Norma que define requisitos ergonmicos para o trabalho de
escritrio com computadores (VDT Visual Display Terminals),
objetivando promover a sade e a segurana de usurios de
computadores e garantir que eles possam operar esses equipamentos
com eficincia e conforto.
ISO/IEC 12119
Information technology - Software packages - Quality requeriments and
testing. Norma que estabelece os requisitos da qualidade e testes em
pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes de software, na
forma oferecida no mercado, e no aos processos de desenvolvimento e
fornecimento de software. A norma brasileira correspondente a NBR
ISO/IEC 12119.
ISO/IEC 12207
Information technology Software life cycle process.
ISO/IEC 14598
Information technology Software product evaluation. Famlia de normas
que tratam do processo de avaliao de um produto de software e
complementam o modelo apresentado na norma ISO/IEC 9126, hoje na
forma de drafts.
ISO/IEC 15504
Information technology Software process assessment. Futura norma
internacional para avaliao de processos de software, em
desenvolvimento pelo projeto SPICE (Software Process Improvement and
Capability dEtermination), o que a torna conhecida tambm como
Modelo SPICE. Atualmente est publicada como um relatrio tcnico
(ISO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previso de ser publicada como
norma em 2002. Define um modelo de referncia com processos e nveis

de capacidade, orientaes sobre como utiliz-lo para melhoria contnua

ou determinao da capacidade, e um modelo exemplo compatvel .
ISSO/IEC 9126
Information technology - Software quality caracteristics and metrics.
Norma que define as caractersticas da qualidade de software, para fins
de sua avaliao. Ser complementada com outras normas que definiro
guias para avaliao do software, hoje na forma de drafts. A norma
brasileira correspondente a NBR 13596.
ITEM DE CONTROLE
ndice numrico estabelecido sobre os efeitos de cada processo para
medir a sua qualidade total. Os resultados de um item de controle
podem ser acompanhados pelos itens de verificao (ver). Os itens de
controle visam medir a qualidade total e os resultados de um processo,
permitindo que este processo seja gerenciado, atuando na causa dos
desvios. "Quem no tem itens de controle no gerencia" (Ishikawa, K.).
Conjunto de caractersticas mensurveis de um produto cuja verificao
dever garantir a satisfao do cliente em relao ao mesmo. So pois
as medidas que permitem controlar a qualidade do produto ou servio
em questo.
ITEM DE VERIFICAO
ndice numrico (medida) estabelecido sobre as causas que afetam
determinado item de controle. tambm chamado de item de controle
das causas.
ITEM NO-CONFORME
Item que no est de acordo com as especificaes ou com os padres
de inspeo. s vezes chamado simplesmente de item defeituoso.
ITENS EXIGIDOS
So as verdadeiras necessidades dos clientes, descobertas a partir dos
dados originais obtidos em pesquisas de mercado.

J.M. JURAN
Especialista em administrao da Qualidade. Uma de suas maiores
contribuies foi a nfase no crescimento do ser humano e no trabalho
apoiado na motivao. Juran ressaltou ainda a grande diferena entre
criar (Melhorias) e prevenir mudanas (Rotina). A chamada Trilogia

Juran engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade,

Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. Juran
autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais Juran's Quality
Control Handbook, Quality Planning and Analysis, Juran on
Leadership for Quality: an Executive Handbook.
JAD - JOINT APPLICATION DESIGN
Conjunto de sesses intensivas e mediadas entre usurios e analistas de
um sistema, com o objetivo de explicitar os seus requisitos. A tcnica,
desenvolvida nos anos setenta pela IBM do Canad, voltou a ficar em
voga com o uso do RAD - Rapid Application Development, metodologia
que combina o JAD (para definir rapidamente a especificao do
sistema) com o uso de ferramentas CASE e de metodologias de
prototipao, para chegar a um produto final em menor tempo.
JIT
Ver Just-in-time
JOT
Ver Just-on-time
JUSE
Union of Japanese Scientists and Engineers (Unio dos Cientistas e
Engenheiros Japoneses). Criada em 1946 por engenheiros e
pesquisadores. O TQC foi montado pelo seu Grupo de Pesquisa do
Controle da Qualidade.
JUST-IN-TIME
Expresso utilizada no ocidente para traduzir uma filosofia e as tcnicas
de apoio produo criadas e aperfeioadas pela Toyota (Sistema
Toyota de Produo). Este sistema de produo requer que as peas
sejam fornecidas ao processo seguinte somente na medida do
necessrio, com pequeno armazenamento prvio. Requer ainda que
apresentem qualidade para evitar desperdcios. A grande vantagem do
sistema Just-in-time (entrega em cima da hora) a disciplina na qual
ele se apoia: os processos sob controle, ou seja, qualidade, quantidade e
regularidade previsveis. O sistema just-in-time o resultado natural do
controle estatstico da qualidade, que, por sua vez, significa controle
estatstico da velocidade da produo. (ver Just-on-time)
JUST-ON-TIME
Sistema que elimina o armazenamento prvio. No Just-on-time temos o
abastecimento unitrio (lote unitrio) no exato momento de sua
necessidade. (ver Just-in-time)

K. ISHIKAWA
Pioneiro nas atividades de TQC no Japo. Em 1943 ele desenvolveu o
Diagrama de Causa e Efeito, conhecido tambm como Diagrama de
Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tquio,
Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: What is Total
Quality Control? The Japanese Way, Quality Control Circles At Work,
Guide to Quality Control, Introduction to Quality Control. Ishikawa
morreu em 1989.
KAIKAKU
Palavra japonesa que se refere obteno de melhoria desenvolvendo
um novo processo, via inovao.
KAIRYO
Palavra japonesa que se refere s melhorias conseguidas nas empresas
atravs de investimentos significativos em equipamentos,
procedimentos, pesquisa e desenvolvimento. Tais melhorias requerem
um plano de prioridades da alta administrao, face aos custos
envolvidos. (Ver Kaizen)
KAIZEN
Palavra japonesa que se refere prtica do melhoramento (melhoria)
contnuo atravs de pequenas mudanas, em processos existentes,
utilizando-se de mtodos, tcnicas e da criatividade das pessoas no seu
prprio setor de trabalho, em quaisquer nveis hierrquicos, sem maiores
investimentos. O melhoramento contnuo compreende a conjugao dos
Ciclos PDCA para Manter e para Melhorar. Palavra muito usada, inclusive
com o sentido de melhoria de qualidade de vida. Tornou-se famosa por
causa do livro de Imai, M. - Kaizen: The Key of Japan's Competitive
Success. (Ver Kairyo)
KAKUHO
Ver Trs KAKU'S.
KAKUNI
Ver Trs KAKU'S.
KAKU'S
Ver Trs KAKU'S.
KAKUYAKU
Ver Trs KAKU'S.
KANBAN
Ficha que acompanha o material no sistema Just-in-time (ver).

KANRI
Ver Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
KKD
Ver Prtica KKD.

LEAD ASSESSOR
Certificao que qualifica um auditor a atuar na avaliao de empresas
segundo as normas ISO 9000. A obteno desse ttulo depende da
participao em cursos e da realizao de um nmero de horas de
auditoria, acompanhando auditores j certificados.
LEAN PRODUTION
Engloba o conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por
fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os
custos de produo e aumentar a competitividade. Foi popularizado por
meio do estudo sobre a indstria automvel do MIT, designado The
Machine that Change the World, que investigou as causas associadas
superiodade dos nipnicos nos domnios da produtividade, flexibilidade,
rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution baseado em quatro
princpios: trabalho de equipe; comunicao; uso eficiente de recursos e
eliminao de desperdcios; e melhoria contnua (a que os japoneses
chamam kaisen).
LEARNING ORGANIZATION
Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning
organizations (organizao em constante aprendizagem) as empresas
que aprendem medida que os seus trabalhadores vo ganhando novos
conhecimentos. O conceito baseado na idia de Argyris, chamada
double-loop learning (quando os erros so corrigidos por meio da
alterao das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter
Senge, professor do MIT, popularizou o conceito por meio do best-seller
The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.
LIDERANA
Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa tornar-se
um lder, tais como viso, integridade (conhecimentos, autoconfiana e
maturidade) e vontade de assumir riscos. Os lderes so, em regra,
pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu
instinto. Segundo Warren Bennis, um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom lder faz as coisas certas. Enquanto para o britnico
John Adair as capacidades de liderana podem ser adquiridas por meio

do treino, para o norte-americano John Kotter, elas so inatas, embora

todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes.
LIMITE DE CONTROLE
(Estatstica) - Linha em carta de controle calculada estatisticamente,
usada como base para fixar limite e julgar o significado da variao de
um resultado ou item de controle. Variao alm da linha evidncia de
que causas especiais esto afetando o processo. Os limites de controle
nos permitem avaliar se o processo est ou no sob controle estatstico
(ver). Limite de Controle no deve ser confundido com Limite de
Especificao (ver).
LIMITE DE ESPECIFICAO
Limite mximo e mnimo, no caso de especificao bilateral, ou apenas
mximo ou mnimo, no caso de especificao unilateral fixados pelo
cliente e/ou pelo fabricante, dentro dos quais o item de controle
(caracterstica da qualidade) deve ocorrer para o pleno atendimento da
qualidade. Os limites de especificao nos permitem avaliar se o
processo produz ou no itens defeituosos.
LISTA DE VERIFICAO
Documento que relaciona quesitos a serem verificados.
LOCAO
(Estatstica) - A medida de locao refere-se ao ponto em torno do qual
os dados esto distribudos. uma medida de posio. Exemplo: a Mdia
(ver).
LOGSTICA
Proviso dos recursos necessrios execuo de qualquer atividade.
LOTE
Quantidade definida de itens de um s tipo e de mesmas caractersticas,
proveniente de uma nica origem.

MANTER SOB CONTROLE

saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema no mais
volte a se repetir.

MANUAL DA QUALIDADE
Documento enunciado a poltica da qualidade, o sistema da qualidade e
as prticas da qualidade de uma organizao.
MANUTENIBILIDADE
Conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para fazer
modificaes especificadas no software. Tem como subcaractersticas:
analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabilidade.
MO-DE-OBRA
Designa usualmente o trabalho manual dos operadores. Num enfoque
mais abrangente, refere-se totalidade dos recursos humanos de
qualquer organizao, em todos os nveis hierrquicos.
MARKET-IN
Orientao pelas necessidades dos clientes. Corresponde ao Controle da
Qualidade Ofensivo (ver).
MARKETING-MIX
Representa o conjunto de variveis controlveis pela empresa para
influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome
McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em 4 ps: produto
(product), preo (price), promoo (promotion) e ponto de venda (point
of sale). A varivel promoo inclui publicidade, promoo de vendas,
publicity (comunicao noticiosa), relaes pblicas, sponsoring
(patrocnio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A varivel
ponto de venda requer a anlise de fatores como estrutura de canais de
distribuio, tipo de distribuio, merchandising (aes de marketing no
ponto de venda), logstica de distribuio e de stocks e gesto da fora
de vendas.
MARKET-SHARE
Expresso que designa a "fatia do mercado" atingida pela organizao.
MASLOW, A. H.
Psiclogo norte-americano que desenvolveu um esquema para explicar
a intensidade de certas necessidades humanas, estabelecendo uma
hierarquia entre elas. Maslow defende a possibilidade real de melhorar a
natureza humana e, por extenso, melhorar a sociedade. Ele
estabeleceu trs premissas que influenciam fortemente a poltica de
recursos humanos das empresas japonesas: O Potencial Mental das
pessoas distribudo de modo aleatrio entre elas; A insatisfao um
estado natural do ser humano; O ser humano possui necessidades
bsicas que devem ser satisfeitas simultaneamente: Necessidades
Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, de Estima e de Auto-Realizao. de
sua autoria a frase: "quando falamos sobre as necessidades dos seres

humanos, estamos falando sobre a essncia de suas vidas". Maslow

escreveu, dentre outros, os seguintes livros: "Motivation and
Personality", "Toward a Psicology of Being". A introduo do modelo
americano de qualidade no Japo sofreu grande influncia da obra de
Maslow a partir de 1954, juntamente com McGregor e Herzeberg.
MATRIZ 5W1H
Ver mtodo 5W1H.
MATRIZ BCG
Da autoria da consultora Boston Consulting Group um instrumento
analtico de apoio tomada de decises estratgicas, caso das relativas
ao portflio (carteira) de negcios ou produtos. O modelo BCG um dos
pioneiros e sem dvida o mais popular devido sua simplicidade. Para o
aplicar ser necessrio construir uma matriz, cujo eixo horizontal
representado pela varivel quota de mercado relativa (alta esquerda e
baixa direita) e no eixo vertical est a taxa de crescimento do mercado
(elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz d origem a quatro
quadrantes: interrogaes (question-marks); estrelas (stars); vacas
leiteiras (cash-cows); e ces (dogs).
MATRIZ DA QUALIDADE
a sistematizao das qualidades verdadeiras (exigidas pelo cliente)
considerando principalmente as funes e expressa a relao existente
entre essas funes e as caractersticas da qualidade, que so
caractersticas substitutivas. Matriz que tem a finalidade de executar o
projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas
pelos clientes, por meio de expresses lingsticas, mostrando a
correlao entre essas expresses e as caractersticas da qualidade, e
convertendo as qualidades exigidas pelos clientes em caractersticas
substituitivas. (Ver QFD)
MATRIZ DE ITENS DE CONTROLE
Ferramenta auxiliar na organizao dos itens de controle e sua descrio
completa. Para tal matriz utiliza-se o mtodo 5W1H.
Mc. GREGOR, D.
Um dos fundadores do Departamento de Relaes Industriais do MIT.
Afirmou que as pessoas exercero auto-direo e auto-controle na busca
de objetivos organizacionais, na medida em que elas estejam
compromissadas com aqueles objetivos. Afirmou ainda que: "gerenciar
essencialmente resolver problemas...". Autor de inmeros trabalhos e
dos livros "The Human Side of Enterprise" e "Leadership and Motivation".
Juntamente com Maslow e Herzeberg, influenciou o lado humano do TQC
japons.

MDIA
(Estatstica) - o nmero obtido somando-se os valores medidos e
dividindo-se a soma obtida pelo nmero de medies. usada como
sntese, valor representativo do conjunto de dados. particularmente
til em distribuies simtricas. a regio da distribuio de freqncias
onde se concentra a maioria das observaes.
MEDIO
Ao de aplicar uma mtrica de qualidade de software a um produto de
software especfico.
MEDIO DE LINHAS DE CDIGO - LOC
a mtrica de cdigo mais bsica. A definio mais comum de LOC
estabelece que qualquer linha do programa que no seja comentrio ou
linha em branco, independente do nmero de sentenas (lgicas ou
operaes) esto presentes naquela linha.
MEDIDA DE LOCAO
(Estatstica) - Identifica o valor representativo em torno do qual os dados
de um conjunto tendem a se agrupar com maior ou menor freqncia.
Obtido um conjunto de valores medidos (de um item de controle, por
exemplo) essa medida pode ser feita pela mdia (ver).
MEDIDA DE VARIABILIDADE
Ver Variabilidade.
MELHORAMENTO
Criao organizada de mudanas benficas, o mesmo que inovao.
MELHORAMENTO CONTNUO
Ver Kaizen.
MELHORIA
Mudana organizada, movimento para se obter nveis de desempenho
nunca antes alcanados, criar novos produtos, novos processos e
mercados, reduzir custos, aumentar a produo, qualidade e lucro.
Melhorar solucionar problemas.
MELHORIA CONTNUA
Ver Kaizen.
MELHORIA DA QUALIDADE
Aes implementadas em toda a organizao a fim de aumentar a
eficcia e a eficincia das atividades e dos processos para proporcionar
benefcios adicionais tanto organizao quanto aos clientes.

MELHORIA DE PROCESSOS DE SOFTWARE

Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizaes que desenvolvem
e mantm software. baseada na melhoria da capacidade de processos
fundamentais para organizaes de software. Utiliza como referncia um
modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504SPICE.
META
Resultado a ser atingido no futuro. A meta constituda de trs partes:
objetivo a ser atingido, valor e prazo. Exemplo: Reduzir o desperdcio de
papel em 34% at final do primeiro semestre: objetivo: reduzir o
desperdcio; valor: 34%; prazo: at o final do primeiro semestre. As
metas vm do mercado (clientes internos ou externos) e atingi-las a
essncia do trabalho dos gerentes.
META BOA
aquela que surge do plano estratgico, sendo baseada nas exigncias
do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa. Ver Meta
Ruim.
META DA QUALIDADE
Alvo da qualidade que se tem como objetivo. As metas da qualidade so
aplicveis a bens, servios, processos, funes organizaes e a
unidades dentro de uma organizao.
META RUIM
aquela proveniente das anomalias crnicas. Uma anomalia crnica
prioritria identificada a partir do SDCA gera uma meta ruim, que dever
ser atingida por meio do giro do Ciclo PDCA para Melhorar. Ver Meta Boa.
METAS PADRO
Ver Metas para Manter.
METAS PARA MANTER
Consta de uma faixa aceitvel de valores para o item de controle
considerado, representando especificaes de produto provenientes dos
clientes internos e externos da empresa. As metas para manter so
tambm denominadas metas padro. O plano que permite o alcance da
meta padro o Procedimento Operacional Padro - POP (Standard) e o
ciclo PDCA empregado para o alcance das metas para manter
denominado Ciclo SDCA para Manter (ver).
METAS PARA MELHORAR
Surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto
cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega
cada vez mais precisa. So metas que devem ser atingidas e para que

isso seja possvel ser necessrio modificar a forma atual de trabalhar

usando o Ciclo PDCA para Melhorar (ver).
MTODO
Seqncia lgica de procedimentos ou operaes para se realizar
determinada tarefa ou atingir determinado objetivo.
MTODO 5W1H
Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operao seja conduzida
sem nenhuma dvida por parte da chefias e subordinados. Os 5W
correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o que); Who
(quem); Where (onde) When (quando) e finalmente Why (por que). O 1H
corresponde a How (como), ou seja, mtodo a ser utilizado para conduzir
a operao. Atualmente, procura-se incluir um novo H (How
much/Quanto custa), transformando o mtodo em 5W2H.
MTODO DAS BANDEIRAS
Designao dada para Anlise de Pareto (ver).
MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS - MSP
Ver PDCA - Mtodo de Soluo de Problemas e Ciclo PDCA para Melhorar.
MTODO DOS POR QU
Abordagem desenvolvida pela Toyota: uma pessoa comea com um
grande problema e pergunta pelo menos cinco vezes por que?. O
resultado final a causa fundamental do problema.
MTODO PDCA
Ver Ciclo PDCA.
MTODO TAGUCHI
Conjunto de tcnicas estatsticas desenvolvidas por Genichi Taguchi
(consultor japons), para otimizar o projeto e a produo. Estas tcnicas
so usadas na elaborao de Projetos Robustos (ver).
MTRICA DE QUALIDADE DE SOFTWARE
Mtodo e uma escala quantitativa que podem ser usados para
determinar o valor que uma particularidade (feature) recebe em um
produto de software especfico.
MTRICAS DE COMPLEXIDADE
Grandezas coletadas atravs do exame da especificao do cdigo de
um sistema, programa com rotina e que refletem o seu tamanho e a sua
complexidade lgica. Diversos modelos existem para relacionar mtricas
de complexidade com tempo ou esforo de desenvolvimento e com o
nmero de erros embutidos no produto.

MINITAB
Software estatstico que fornece o mais complexo conjunto de
ferramentas de controle de processos para identificao de problemas,
anlise especfica de dados e decises baseadas em informao. No
Brasil, a FDG sua representante. Todo tipo de empresa ou instituio
educacional pode fazer uso do MINITAB, devido sua interface de fcil
uso e completa funcionalidade. O MINITAB fornece uma estrutura lgica
para projetar e analisar experimentos, resultando em mxima melhoria
da qualidade e confiabilidade.
MISSO
Compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Razo da
existncia da empresa.
MISSO JAPO
Misso Executiva da FDG ao Japo QUE apresenta os resultados obtidos
com a metodologia dos Programas de Gerenciamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos: Gerenciamento da Rotina do
Trabalho Dirio, Padronizao, Garantia da Qualidade, ISO 9000,
Gerenciamento pelas Diretrizes e do Plano de Ao, QFD, Educao e
Treinamento, Crculos de Controle da Qualidade. A Misso oferece a
oportunidade de realizar discusses de temas especficos com
especialistas, bem como promover discusses entre os participantes da
Misso sobre as situaes particulares da implantao da estratgia em
suas empresas.
MODELO CONCEITUAL
Utilizado no QFD (ver), um conjunto de tabelas e matrizes
sequenciadas de forma a permitir a visibilidade das relaes existentes
entre os componentes, mecanismos, processos, matrias primas, etc.
com a Qualidade Projetada para o produto. Pode ser definido como o
"caminho" que o desenvolvimento do projeto deve percorrer para atingir
as metas estabelecidas.
MODELO PARA GARANTIA DA QUALIDADE
Conjunto selecionado de elementos interrelacionados do sistema da
qualidade combinados para satisfazer as necessidades de garantia da
qualidade em uma dada situao.
MOMENTO DA VERDADE
Instante em que o cliente faz contato com a organizao, geralmente
atravs de um representante dela, a partir do qual forma uma opinio
sobre a qualidade do produto ou servio.
MORAL
Nvel mdio de satisfao ou motivao de um grupo de pessoas,

segundo Maslow. O MORAL uma das dimenses da Qualidade Total e

o iten de controle da motivao (ver). Para que uma equipe tenha o
MORAL elevado (alta motivao) preciso que as suas necessidades
bsicas (ver) sejam atendidas.
MOTIVAO
Conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de
ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e
determinam a conduta de um indivduo, despertando sua vontade e
interesse para uma tarefa ou ao conjunta. A motivao surge de
dentro das pessoas, no h como ser imposta. Despertar o interesse das
pessoas para a Qualidade fundamental, uma vez que no se implanta
qualidade por exortao, decretos ou quaisquer mecanismos coercivos.
(Ver Moral)
MSP - MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS
Mais conhecido como MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas,
consiste na utilizao do PDCA para a soluo dos problemas. um
mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos
padres. Este mtodo constitui-se em pea fundamental para o controle
da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. "O
domnio desate mtodo o que h de mais importante no TQC"
(Campos, V. F.). O mtodo de soluo de problemas apresenta duas
grandes vantagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira
cientfica e efetiva e permite que cada pessoa da organizao se
capacite para resolver os problemas especficos de sua
responsabilidade. Na aplicao do MSP so utilizadas as "Sete
Ferramentas da Qualidade". O Mtodo de Soluo de Problemas
constitudo de oito processos: 1- Identificao do problema (definio
clara do mesmo); 2- Observao (investigao das caractersticas do
problema); 3- Anlise (descoberta das causas fundamentais); 4Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do
problema); 5- Ao (executar o plano de ao para bloquear as causas
fundamentais); 6- Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo); 7Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema); 8Concluso recapitulao de todo o processo e planejamento das aes
futuras).
MUDA
Ver Conceito 3-MU.
MULTIPLICADOR
Aquele que sistematicamente instrui ou repassa a todos os
colaboradores os conhecimentos aprendidos.

MURA
Ver Conceito 3-MU.
MURI
Ver Conceito 3-MU.

NO-CONFORMIDADE
Descumprimento de requisitos especificados.
NB-9000
NB-9001, NB-9002, NB-9003 e NB-9004 - Normas substutivas pelas NBR
ISO 9000-1/1994, NBR ISO 9000-2/1994, NBR ISO 9000-3/1994, NBR ISO
9000-4/1994; NBR ISO 9001/1994; NBR ISO 9002/1994; NBR ISO
9003/1994; NBR ISO 9004-1/1994, NBR ISO 9004-2/1993, NBR ISO 90043/1994 e NBR ISO 9004-4/1993. Ver ISO 9000.
NBR ISO 14000
As normas da srie NBR ISO 14000 tm por objetivo prover s
organizaes os elementos de um sistema de gesto ambiental eficaz,
buscando equilibrar a proteo ambiental e a preveno de poluio
com as necessidades scio-econmicas.
NBR ISO 14004/1996
Sistemas de gesto ambiental - Diretrizes gerais sobre princpios,
sistemas e tcnicas de apoio. traduo equivalente da ISO 14004:
1996.
NBR ISO 14010/1996
Diretrizes para auditoria ambiental - Princpios gerais.
NBR ISO 14011/1996
Diretrizes para auditoria ambiental - Procedimentos de auditoria Auditoria de sistemas de gesto ambiental.
NBR 13596
Tecnologia de informao Avaliao de produto de software
Caractersticas de qualidade e diretrizes para o seu uso, Brasil. Verso
brasileira da norma ISO/IEC 9126.
NBR 19000
NBR 19001 - NBR 19002, NBR 19003, NBR 19004. Foram substituidas
pelas NBR ISO 9000 (ver).

NBR ISO 10000

Srie de normas que contm orientaes para auditorias.
NBR ISO 10011-1/1993
Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade - Parte 1: Auditoria.
NBR ISO 10011-2/1993
Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade - Parte 2: Critrios
para qualificao de auditores de sistemas da qualidade.
NBR ISO 10011-3/1993
Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade - Parte 3: Gesto de
programas de auditoria.
NBR ISO 10012-1/1993
Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medio Parte 1: Sistema de comprovao metrolgica para equipamento de
medio.
NBR ISO 10013
Diretrizes para desenvolvimento de manual da qualidade. Atualmente
(1996) em preparao pela ABNT/CB-25.
NBR ISO 14001/1996
Sistemas de gesto ambiental - Especificao e diretrizes para uso.
traduo equivalente da ISO 14001: 1996.
NBR ISO 14012/1996
Diretrizes para auditoria ambiental - Critrios de qualificao de
auditores ambientais.
NBR ISO 8402/1994
Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia.
NBR ISO 9000
As normas da famlia NBR ISO 9000 foram concebidas para prover um
conjunto genrico de normas de sistema da qualidade, aplicveis a uma
vasta extenso de indstrias e de setores econmicos. Elas so
independentes de qualquer setor industrial/econmico especfico.
Coletivamente, fornecem as diretrizes para a gesto da qualidade e os
requisitos gerais para a garantia da qualidade. So equivalentes s ISO
9000.
NBR ISO 9000-1/1994
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 1:

Diretrizes para seleo e uso. Esta norma equivalente a ISO 9000-1:

1994. Cancela e substitue a NBR 19000 (NB 9000)/1990.
NBR ISO 9000-2/1994
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 2:
Diretrizes gerais para aplicao das NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 e NBR
ISO 9003.
NBR ISO 9000-3/1993
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 3:
Diretrizes para aplicao da NBR ISO 9001 ao desenvolvimento,
fornecimento e manuteno de "software". (A NBR 9000-3 trata
exclusivamente de programa para computador).
NBR ISO 9000-4/1993
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 4: Guia
para gesto da dependabilidade.
NBR ISO 9001/1994
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. Esta
norma equivalente a ISO 9001: 1994. Cancela e substitue a NBR 19001
(NB 9001)/1990.
NBR ISO 9002/1994
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em
produo, instalao e servios associados. Cancela e substitue a NBR
19002 (NB 9002).
NBR ISO 9003/1994
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeo
e ensaios finais. Cancela e substitue a NBR 19003 (NB 9003).
NBR ISO 9004-1/1994
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 1:
Diretrizes. Esta norma equivalente a ISO 9004-1: 1994. Cancela e
substitue a NBR 19004 (NB-9004)/1990.
NBR ISO 9004-2/1994
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 2:
Diretrizes para servios.
NBR ISO 9004-3/1994
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 3:
Diretrizes para materiais processados.

NBR ISO 9004-4/1993

Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 4:
Diretrizes para melhoria da qualidade.
NBR ISO/IEC 12119
Tecnologia de informao Pacotes de software Testes e requisitos de
qualidade, Brasil. Norma que estabelece os requisitos de qualidade para
pacotes de software e instrues de como testar um pacote de software
com relao aos requisitos estabelecidos.
NBR ISO/IEC 12207
Tecnologia de informao Processos de ciclo de vida de software,
Brasil. Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos
de ciclo de vida de software, com terminologia bem definida, que pode
ser referenciada pela indstria de software.
NECESSIDADES BSICAS HUMANAS
Segundo Maslow, so as cincos pr-condies para a motivao das
pessoas: Necessidades Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, de Estima e
de Auto-Realizao. Elas devem ser satisfeitas simultaneamente.
NECESSIDADES DOS CLIENTES
Expectativas e desejos dos clientes em relao a um produto ou servio.
NEGCIO
um conjunto de pessoas que se unem para processar energia,
materiais e informaes (conhecimento) provenientes da sociedade e
assim gerar produtos para satisfazer s necessidades de sobrevivncia
das pessoas desta mesma sociedade.
NETWORKING
Um termo importado da informtica relativo ligao entre terminais de
computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por
diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking escala global
o da Internet, que permite a ligao em rede e on line (em tempo real)
entre um ou vrios indivduos localizados em qualquer ponto do mundo.
uma expresso que pode igualmente designar a forma como as
grandes companhias de servios (auditoras, consultoras, agncias de
publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem
recorrer abertura de novas delegaes regionais.
NVEL ACEITVEL DE QUALIDADE
Nmero mnimo de partes que devem respeitar o padro de qualidade,
normalmente expresso em percentagem.

NVEL DA QUALIDADE
Conjunto de parmetros e requisitos que caracterizam a seletividade a
ser aplicada ao sistema vigente da qualidade de produtos e servios.
NORMA
Documento que formaliza certo nvel de consenso a respeito do que foi
discutido. Aquilo que estabelecido como base para a realizao ou
avaliao de alguma coisa. Princpio, regra, lei. Pode-se afirmar que
norma um padro obrigatrio.
NORMA ISO 14000
Ver ISO 14000.
NORMA ISO 9000
Ver ISO 9000.
NORMA NBR
Ver NBR ISO.

OBJETIVO
Enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num
determinado perodo ou em determinada atividade. Direo a ser
seguida, ponto a ser alcanado, alvo que se pretende atingir.
OBSERVAO DA AUDITORIA DA QUALIDADE
Constatao do fato, feita durante uma auditoria de qualidade
consubstanciada por evidncia objetiva.
OFF THE JOB TRAINING - OFF-JT
Ver Treinamento fora do Trabalho.
ON THE JOB TRAINING - OJT
Ver Treinamento no Trabalho.
OPERADOR
Aquele que executa qualquer atividade utilizando seu prprio esforo,
tanto braal como mental, para conseguir um resultado (produto ou
servio) que atenda a um cliente, externo ou interno.
ORAMENTO MATRICIAL (OM)
uma metodologia gerencial para o planejamento e controle
oramentrio de uma organizao. O objetivo a reduo de custos da

empresa, sendo que este produto pode ser aplicado em todas as

organizaes, pblicas ou privadas, de qualquer porte.
ORGANIZAO
Termo genrico que designa qualquer empresa instituio, entidade etc.
Exemplos de organizaes: hospitais, indstrias, bancos, escolas, etc.
ORGANIZAO DA GARANTIA DA QUALIDADE
Responsvel pela auditoria do processo e produto dentro da empresa.
Fora da empresa responde pela auditoria da prtica do controle da
qualidade pelos fornecedores. A Organizao de Garantia da Qualidade
responsvel pelo levantamento de informaes e pela conduo da
auditoria do processo.
OTIMIZAO DE PROCESSOS
Tcnicas estatsticas importantes na fase de anlise das causas mais
provveis do problema considerado no giro do PDCA para melhorar. Para
sua utilizao, na maioria das situaes, ser necessrio realizar
interfrncias no processo, ou seja, devero ser provocadas alteraes
planejadas e controladas nos fatores do processo com o objetivo de
observar as mudanas correspondentes nos seus efeitos. Este
procedimento ir gerar informaes que sero processadas para que
possamos confirmar as causas mais provveis e determinar o sentido no
qual o processo dever ser direcionado, com o propsito de atingir a
meta de melhoria.
OTIMIZADOR
Software, usualmente embutido no compilador que otimiza o cdigo
gerado a partir do exame do programa a ser compilado, eliminando
redundncias, cdigo inacessvel, etc.
OUTPLACEMENT
Os grupos empresariais tm passado por reestruturaes associadas a
despedimentos macios. Neste contexto h um novo negcio a florescer,
o outplacement. uma tcnica de gesto de recursos humanos que visa
apoiar os trabalhadores dispensados rumo sua reinsero profissional.
As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e
formao em recrutamento e seleo. H quem prefira criar centros de
outplacement internos, que prestam auxlio aos trabalhadores
dispensados e aos que so recolocados em novas funes.
OUTSOURCING
Trata-se de contratar uma entidade exterior empresa para executar
servios no estratgicos (que no produzem valor acrescentado para os
clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem
reside na reduo de custos que tal opo implica. Talvez ainda seja

mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os

executivos para se dedicarem mais s core competence (competncias
estratgicas) da empresa. O conceito nasceu na rea das tecnologias de
informao. Tem maior potencial de aplicao em indstrias dinmicas,
em que as presses para cortes nos custos so mais intensas,
nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma
estratgia de integrao vertical das suas atividades.

P.B. CROSBY
Criou o conceito de Zero Defeitos. o autor de Qualidade
Investimento e Qualidade sem Lgrimas, entre outras obras. (ver
Zero Defeitos)
PADP
Ver Plano de Atividades do Desenvolvimento do Produto.
PADRO
Compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes
pelas pessoas relacionadas com um determinado trabalho.
PADRO CULTURAL
Conjunto de crenas, valores, hbitos, prticas etc. que a populao
humana desenvolveu para lidar com seus problemas.
PADRO DA QUALIDADE
Modelo de qualidade a ser seguido.
PADRO DE MEDIDA
Mtodo ou objeto para exprimir a magnitude da quantidade, usado como
referncia para permitir a universalidade da medida.
PADRO DE SISTEMA
Documento bsico para o gerenciamento dos processos administrativos
e de servio, atravs do Ciclo PDCA (ver).
PADRO GERENCIAL DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO PGDP
o primeiro documento descritivo gerado a partir do QFDr (ver)e
descreve de forma sucinta, ordenada e de fcil visualizao, como o
planejamento da qualidade deve ser feito. Normalmente, um Padro
Gerencial de Desenvolvimento do Produto deve conter, pelo menos, as
seguintes informaes: etapas de desenvolvimento, participao das
reas funcionais da empresa, processos desdobrados e documentos

gerados. , certamente, um documento vital para garantir a qualidade

do produto ao cliente. Ver tambm Plano de Atividades do
Desenvolvimento do Produto - PADP.
PADRO TCNICO DE PROCESSO - PTP
o documento bsico para o controle do processo. Contm todos os
parmetros tcnicos, como definidos pela rea tcnica da empresa,
necessrios fabricao de um bem ou conduo de um servio. Existe
um PTP para cada produto ou famlia de produtos. , ainda, o documento
final do trabalho de QFD, pois para o PTP que o Desdobramento da
Qualidade (QD) e o Desdobramento da Funo Qualidade (sentido
restrito) - QFDr convergem. O PTP um documento que deve ser
confeccionado pelas reas de Engenharia do Produto e Processo, com a
participao ativa da Produo. So registrados no PTP os seguintes
dados: processos, qualidade assegurada, nvel de controle, mtodo de
controle e ao corretiva.
PADRONIZAO
Conjunto de atividades sistemticas para estabelecer, utilizar e avaliar
padres quanto ao seu cumprimento, sua adequao e aos seus
efeitos sobre os resultados.
PADRONIZAR
Estabelecer padres. (ver padro)
PARMETRO
uma medida numrica que descreve alguma caracterstica de uma
populao (ver).
PARETO
Engenheiro, economista e socilogo italiano. Aplicou a anlise
matemtica teoria econmica e sociologia. (Ver Anlise de Pareto e
Princpio de Pareto)
PBQP
Ver Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade.
PDCA
Ver Ciclo PDCA.
PDCA - MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS - (QC STORY)
Consiste na utilizao do Ciclo PDCA para a soluo de problemas. um
mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos
padres. Este mtodo pea fundamental para o controle da qualidade
e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. O domnio
deste mtodo o que h de mais importante no TQC. (Campos, V.F.) O

Mtodo de Soluo de Problemas (MSP) apresenta duas grandes

vantagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira cientfica e
efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para
resolver os problemas especficos de sua responsabilidade. Na aplicao
do MSP so utilizadas as Sete Ferramentas da Qualidade. (ver). O
Mtodo de Soluo de Problemas constitudo de oito processos: 1 Identificao do problema (definio clara do mesmo); 2 - Observao
(investigao das caractersticas do problema); 3 - Anlise (descoberta
das causas fundamentais); 4 - Planejamento da Ao (planejar a ao de
bloqueio das causas do problema); 5 - Ao (executar o plano de ao
para bloquear as causas fundamentais); 6 - Verificao (verificar se o
bloqueio foi efetivo); 7 - Padronizao (prevenir contra o reaparecimento
do proble ma); 8 - Concluso (recapitulao de todo o processo e
planejamento das aes futuras). Ver Ciclo PDCA para melhorar.
PDCA PARA MANTER
Ver Ciclo PDCA para Manter.
PDCA PARA MELHORAR
Ver Ciclo PDCA para Melhorar.
PDPC - PROCESS DECISION PROGRAM CHART
O mesmo que Diagrama do Processo Decisrio (ver).
PEER-REVIEW
Tcnica de reviso de um produto, na qual um colega (peer) do projetista
ou do programador revisa o produto desenvolvido, buscando encontrar
erros ou oferecer sugestes de melhoria.
PENSAMENTO ESTRATGICO
As dcadas de 70 e 80 foram a poca urea o planejamento estratgico.
Na prtica, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry
Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo ele, o excesso de anlise
cria uma espcie de paralisia. Por outro lado, considera que no se deve
separar o planejamento da ao. Enquanto planear um exerccio
analtico, a estratgia baseia-se na criatividade, intuio e capacidade
de sntese. Para designar esta ltima atitude prope, em alternativa, o
termo pensamento estratgico.
PENSAMENTO LATERAL
Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste
na gerao de novas idias e no abandono das obsoletas. Aplicado s
empresas uma tcnica para aumentar a criatividade e um recurso
estratgico da organizao. Na sua opinio necessrio estimular o
crebro por meio da atitude de quebrar os princpios estabelecidos e
passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o

pensamento lateral (descontnuo e destinado gerao de idias) do

vertical (contnuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o
pensamento lateral d idias, o vertical desenvolve-as.
PERDAS DA QUALIDADE
Perdas ocasionadas pela no utilizao do potencial de recursos nos
processos e atividades.
PERMISSO DE DESVIO PR-PRODUO
Autorizao escrita que permite o desvio dos requisitos especificados
originalmente para um produto, antes da sua produo. Nota: Uma
Permisso de Desvio Pr-produo restringe-se a uma quantidade, ou
um perodo de tempo limitado e a um uso especificado.
PERMISSO PARA PRODUO COM DESVIO
Nvel aceitvel de qualidade: quantidade mnima de unidades de um
produto que precisam se enquadrar nos padres de qualidade;
normalmente esse ndice expresso em porcentagem.
PESQUISA DE CONSUMO
Processo contnuo atravs do qual o produto aperfeioado
continuamente e modificado para atender s mudanas de exigncias
do consumidor. Usada de maneira inteligente, permite que a empresa
produza de modo equilibrado, sem excedentes e sem baixa produo.
PESQUISA DE MARKETING
Pesquisa para se descobrir as neces- sidades dos clientes.
PESQUISA DE MERCADO
usada para ouvir os clientes (internos ou externos) de uma empresa
visando definir metas para melhorar. Utiliza as tcnicas de amostragem
(ver) e anlise multivariada (ver).
PESQUISA OPERACIONAL (PO)
A Pesquisa Operacional (PO) uma cincia que objetiva fornecer
ferramentas quantitativas ao processo de tomada de decises.
constituda por um conjunto de disciplinas isoladas, tais como
Programao Linear, Teoria das Filas, Simulao, Programao Dinmica,
Teoria dos Jogos, etc. O termo Pesquisa Operacional (em ingls:
Operations Research) foi empregado pela primeira vez em 1939 como
uma tentativa de englobar, sob uma nica denominao, todas as
tcnicas existentes ou que viriam a ser desenvolvidas e que tinham o
mesmo objetivo citado.
PGDP
Ver Padro Gerencial do Desenvolvimento do Produto.

PIRMIDE DE NECESSIDADES
Maneira grfica de se representar e organizar as necessidades dos
clientes de maneira lgica e inter-relacionada. A Pirmide de
Necessidades possibilita o desdobramento ou ramificao de uma
necessidade primria em necessidades secundrias e tercirias. Quando
se planeja para a Qualidade indispensvel analisar as necessidades
secundrias e tercirias dos clientes.
PLANEJAMENTO
Processo que envolve tomada de decises e avaliao prvia de cada
deciso, de um conjunto de decises inter-relacionadas. Processo de
estabelecer objetivos a serem atingidos no futuro.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Atividade de desenvolver os produtos e processos para atender s
necessidades dos clientes. Envolve uma srie de etapas entre as quais:
determinar quem so os clientes; quais so as suas necessidades;
desenvolver caractersticas de produtos que respondam s necessidades
dos clientes; desenvolver processos capazes de produzir tais
caractersticas e finalmente, concretizar os planos. Planejar a Qualidade,
consiste, pois, em identificar as necessidades dos clientes e desenvolver
os produtos e processos necessrios ao seu atendimento.
PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS
Tcnica estatstica de grande importncia na fase P do PDCA para
Melhorar, porque seu emprego permite a identificao das principais
causas do processo sobre as quais devemos atuar no sentido de fazer
com que a meta de melhoria seja alcanada. As causas mais provveis
(hipteses) podem ser identificadas e testadas num tempo e custo
mnimos e, ao mesmo tempo, com a manuteno de um nvel de
confiana preestabelecido para as concluses, por meio da realizao de
experimentos estatisticamente planejados. So teis no projeto de um
novo processo ou no melhoramento contnuo de um processo existente.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Conjunto de atividades necessrias para determinar as metas (viso) e
os mtodos (estratgia) e o desdobramento destas metas e mtodos.
a arte gerencial de posicionar os meios disponveis da empresa visando
manter ou melhorar posies relativas a potenciais favorveis a futuras
aes tticas na guerra comercial. O planejamento estratgico visa
garantir a sobrevivncia da empresa. o processo de decidir a partir dos
objetivos, das suas alteraes e dos recursos utilizados para alcan-los,
as diretrizes que iro nortear a aquisio, o uso e distribuio desses
mesmos recursos.

PLANEJAMENTO PARA A QUALIDADE

Estabelecimento e desenvolvimento de objetivos e requisitos para a
qualidade de uma entidade e dos procedimentos administrativos e
operacionais para seu cumprimento.
PLANEJAMENTO POR CENRIOS
A velocidade da mudana obriga os gestores a encarar uma dura
realidade: cada vez mais difcil (seno impossvel) prever as
ocorrncias no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz
popularizou a tcnica que permite resolver o problema: o planejamento
por cenrios. Por meio dela, a Shell foi a nica empresa do setor
preparada para a crise do petrleo de 1973. Os cenrios no so
previses. Construdos a partir da gerao de hipteses alternativas
sobre o futuro, permitem s empresas estar preparadas para a
ocorrncia de cada uma dessas hipteses e exercitam os gestores a
refletir sobre as estratgias de longo prazo.
PLANILHA
Arranjo ordenado de informaes do planejamento e que consiste
geralmente em linhas horizontais para listar as necessidades e de
colunas verticais para listar os meios de se atender as necessidades.
PLANO
Conjunto de mtodos e medidas para a execuo de um
empreendimento; o plano estabelece o que deve ser feito para realizar
uma meta.
PLANO DA QUALIDADE
Documento indicando as prticas especficas da qualidade, recursos e
seqncia de atividades relevantes para determinado produto, servio,
contrato ou projeto.
PLANO DE AO
Quando se quer atingir metas, importante planejar algumas aes,
como os meios e caminhos para chegarmos at a meta. Este conjunto
de aes chamado PLANO DE AO. Se o Plano de Ao for bem
elaborado, a meta ser atingida. Cada plano deve ter um responsvel
(quem), um prazo (quando), um local (onde), um justificativa (porque) e
um procedimento (como).
PLANO DE ATIVIDADES DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO PADP
o segundo documento descritivo gerado a partir do QFDr (ver). So
necessrias duas fases para elabor-lo. Primeiro faz-se o desdobramento
do trabalho at os nveis mais detalhados que os processos descritos no
Padro Gerencial do Desenvolvimento do Produto. A seguir acrescenta-

se o 5W1H ou 2H (Ver Mtodo 5W1H ) para cada uma das atividades do

plano. Ver tambm Padro Gerencial do Desenvolvimento do Produto.
PLANO DE INSPEO
Documento que relaciona seqencialmente atividades de inspeo,
inclusive pontos de parada, organizaes envolvidas, procedimentos,
normas e demais documentos a serem utilizados.
PNQ
Ver Prmio Nacional da Qualidade.
POKA-YOKE
Tornar o local de trabalho prova de erros. Uma mquina equipada com
barras orientadoras, garantindo que uma pea seja trabalhada num s
sentido.
POLTICA
Conjunto de objetivos que do forma a um programa de ao gerencial
ou administrativa e condicionam sua execuo.
POLTICA DA QUALIDADE
Intenes e diretrizes globais de uma organizao relativas qualidade,
formalmente expressas pela alta administrao.
PONTO DE PARADA
Ponto, definido em documento apropriado, alm do qual uma atividade
no pode prosseguir sem, a aprovao de uma organizao ou
autoridade designadas.
POP
Ver Procedimento Operacional Padro.
POPULAO
(Estatstica) - Universo dos dados sob investigao do qual sero
retiradas amostras (ver). a coleo de todas as observaes potenciais
sobre determinado fenmeno.
POPULAO ALVO
(Estatstica) - Populao sobre a qual faz-se inferncias baseadas na
amostra.
PORTABILIDADE
Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser
transferido de um ambiente para outro. Tem como subcaractersticas:
adaptabilidade, capacidade para ser instalado, conformidade e
capacidade para substituir.

POTENCIAL MENTAL
Segundo Maslow (ver), a nossa velocidade de aprendizado. Cada
pessoa aprende uma certa quantidade de coisas por dia e somente
aquilo; o resto perdido. O potencial mental, aliado ao estmulo ou
motivao para aprender, possibilitar a aquisio do conhecimento.
PPAP (Production Part Approval Process)
Processo de Aprovao de Pea de Produo.
PRTICA KKD
Prtica gerencial ultrapassada baseada somente na: experincia
(KEIKEN), intuio (KAN) e ousadia (DOKIO). Costuma-se dizer: "Basta de
KKD. Use o mtodo PDCA".
PREO
Avaliao, em dinheiro, do valor de um produto ou servio. Os produtos
e servios devem ser especificados, projetados e produzidos de tal
forma a ter valor, ou seja, serem necessrios, desejados e ambicionados pelo cliente.
PRMIO DEMING
Foi institudo em 1951 no Japo em homenagem ao Prof. W. E. Deming,
que esteve naquele pas a partir de 1950 para disseminar conceitos que
fundamentaram o esforo japons pela qualidade. O Prmio Deming
dividido em duas categorias: para indivduos que contriburam para o
controle da qualidade e aplicao de mtodos estatsticos naquele pas e
tambm para empresas que apresentaram desempenho da qualidade
segundo critrios previamente estabelecidos. O Prmio Deming
considerado a maior honraria japonesa no campo da qualidade.
PRMIO MALCOLM BALDRIGE
Prmio concedido a empresas que apresentem desempenho de acordo
com determinados padres da qualidade nos Estados Unidos. Seu nome
uma homenagem ao ex-Secretrio de Comrcio dos EUA, que morreu
acidentalmente durante um rodeio.
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ
o prmio instituido no Brasil em 1991 pelo Comit Nacional da
Qualidade e da Produtividade (ver).
PREVENO
Estratgia orientada para o futuro, objetivando a melhoria da qualidade,
direcionando anlises e aes para a correo dos processos de
produo. A preveno a base da filosofia da melhoria contnua.

PRINCPIO DE DEMING
Ver Quatorze Princpios de Deming.
PRINCPIO DE PARETO
Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas)
vitais e muitos triviais. As principais e maiores causas dos problemas
esto concentradas em poucos itens vitais e no em muitos itens
triviais. (ver Pareto, V.)
PRINCPIO DOS TRS GEN
Deve ser usado pelo gerente ou supervisor no tratamento das
anomalias. Consta de: GENBA - local real, local ou rea de trabalho.
Cada anomalia deve marcar a presena do gerente no local em que
ocorreu. GENBUTSU - coisa real ou fenmeno ocorrido. Deve-se olhar e
observar a coisa real ou que ocorreu. GENJITSU - realidade ou
informao real. Deve-se colher a informao real junto ao local real
(genba) e coisa real (genbutsu).
PRINCPIOS
Princpios ou crenas e valores constituem a base de sustentao de
todas as aes de administradores e empregados da empresa.
Representam o que se acredita como certo, correto e leal.
PROBLEMA
Resultado indesejvel de um processo. a diferena entre o resultado
desejado e o resultado real alcanado. Um problema tambm o
resultado de um item de controle com o qual no estamos satisfeitos, ou
qualquer situao que incomoda e que deve ser mudada.
PROCEDIMENTO
Forma ou modo especificado para executar tarefa ou atividade.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO - POP
o documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que
deve ser executado para o alcance da meta padro. Contem: listagem
dos equipamentos; peas e materiais utilizado na tarefa, incluindo-se os
instrumentos de medida; padres da qualidade; descrio dos
procedimentos da tarefa por atividades crticas; condies de fabricao,
de operao e pontos proibidos de cada tarefa; pontos de controle (itens
de controle e caractersticas da qualidade) e os mtodos de controle;
relao de anomalias passveis de ao; roteiro de inspeo perodicas
dos equipamentos de produo. O mesmo que SOP - Standard Operation
Procedure ou Procedimento Padro de Operao.
PROCEDIMENTO PADRO DE OPERAO
Ver Procedimento Operacional Padro.

PROCESS DECISION PROGRAM CHART - PDPC

Ver Diagrama do Processo Decisrio.
PROCESSO
Conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir uma misso.
Conjunto de causas que produzem um ou mais efeitos (produto). Definese um processo agrupando em seqncia todas as tarefas dirigidas
obteno de um resultado, bem ou servio. Isto equivale a dizer que um
processo constitudo de pessoas, equipamentos, materiais ou insumos,
mtodos ou procedimentos informaes do processo ou medidas,
condies ambientais, combinados de modo a gerar um produto (bem
ou servio). Uma srie de tarefas correlatas pode ser chamada de
processo e um grupo de processos correlatos pode ser visto como um
sistema. Qualquer organizao ou empresa um processo e dentro dela
encontramos diversos processos de manufatura ou servios. Um
processo controlado atravs dos seus efeitos.
PROCESSO CAPAZ
(Estatstica) - Aquele cuja faixa de variao das caractersticas de
qualidade, efeito do processo, atende aos limites de especificao para
estas caractersticas.
PROCESSO DE MELHORAMENTO CONTNUO
defeitos. A meta atingir o nvel Zero Defeitos (ver). Os japoneses
chamam esse processo de Kaizen (ver).
PROCESSO DE QUALIFICAO
Processo que demonstra se uma entidade capaz de atender os
requisitos especificados. Nota: O termo "qualificao" usado s vezes
para designar este processo.
PROCESSO DE SOFTWARE
Conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que as
pessoas empregam para desenvolver e manter software e os produtos
associados (por exemplo, planos de projeto, documentos de
projeto/design, cdigo, casos de teste, manual do usurio).
PROCESSO ESPECIAL
Processos cujos resultados so altamente dependentes do controle de
sua execuo, ou da habilidade do executor, ou de ambos, no qual a
qualidade obtida pode no ser determinada exclusivamente por
inspeo.
PROCESSO SOB CONTROLE
Aquele em que a variabilidade nas caractersticas de qualidade (efeitos

do processo), to somente devida a causas consi- deradas como parte

do processo (causas comuns ou aleatrias).
PROCESSOS CRTICOS
Processos que apresentam srios riscos vida humana, sade e meio
ambiente, ou de perda de grande quantidade de dinheiro. So processos
que devem ser planejados com grande margem de segurana quanto
integridade estrutural, provises prova de falhas, etc.
PRODUCT-OUT
Corresponde ao Controle da Qualidade Defensivo (ver), ou seja, consiste
em fazer com que os produtos apenas atendam s especificaes, sem
se preocupar com as expectativas e necessidades dos clientes.
PRODUTIVIDADE
Quociente entre faturamento e custos. Inclui todos os insumos da
empresa: Equipamentos e Materiais (hardware); Procedimentos
(software) e Ser Humano (humanware). a relao entre o que a
empresa produz e o que ela consome. o mesmo que Taxa de Valor
Agregado.
PRODUTO
Resultado (efeito) de um processo, podendo ser um bem ou um servio:
um automvel um produto (bem), um curso de aperfeioamento um
produto (servio).
PROFISSIONAL
Pessoa especialmente qualificada atravs de educao e treinamento
para executar funes relacionadas com as qualidades essenciais.
PROGRAMA
Exposio resumida das intenes ou projetos de uma organizao ou
de seus setores; seqncia de etapas a serem seguidas para a execuo
de objetivos pr-definidos.
PROGRAMA 5S
Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condies
de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os nveis
hierrquicos da organizao. um bom programa para iniciar o
melhoramento do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
(ver). A sigla 5S deriva das iniciais de 5 palavras japonesas: SEIRI (senso de utilizao) Classificar e selecionar os uten- slios, materiais e
equipamentos adequados para o trabalho, incluindo tambm
informaes e dados. Corresponde, pois, a iden- tificar o necessrio e
descartar o desnecessrio. SEITON - (senso de ordenao) Ter o lugar
certo para guardar os objetos, organizando o local de trabalho.

tambm organizar o sistema de armazenamento e reposio de dados e

informaes. ordenar o necessrio para acesso rpido. SEISOU - (senso
de limpeza) Manter o local de trabalho limpo. Limpar e no sujar.
tambm ter apenas as informaes e dados necessrios para as
decises e tarefas especficas. SEIKETSU - (senso de sude) Manter boas
condies de higiene e sanitrias verificando itens como: iluminao,
ventilao, polui- o atmosfrica, rudo, temperatura ambiente, etc.
tambm manter boa apresentao de dados e informaes para fcil
assimilao e compreenso. Exercitar os 3S anteriores e preocu- par-se
com sua sade fisica e mental. SHITSUKE - (senso de autodisciplina)
Hbito de observar preceitos, normas, exerccio do autocontrole e
autodireo bus- cando manter aquilo que foi conseguido. SHITSUKE (senso de autodisciplina) Hbito de observar preceitos, normas, exerccio
do autocontrole e autodireo buscando manter aquilo que foi
conseguido.
PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE PBQP
Instituido em 1990 para incentivar a modernizao das organizaes
brasileiras atravs da melhoria da qualidade e da produtividade, sendo
orientado pelo Comit Nacional da Qualidade e da Produtividade, (ver).
PROGRAMA DE REUNIES RELMPAGO
Programa de reunies semanais, s segundas-feiras antes do incio do
trabalho. Durando de 5 a 10 minutos e so conduzidas no local de
trabalho dos operadores, que participam em p. Nestas reunies so
feitas palestras sobre temas de interesse do empregado, da empresa, do
Pas, da comunidade, dentro de uma programao prvia anual.
PROGRAMA ZERO DEFEITOS
Visa prevenir ineficincias como os defeitos e atrasos. Crosby definiu 14
fases progressivas at ser atingida uma atitude global de preveno.
PROGRAMAO LINEAR
A Programao Linear (PL) uma tcnica de planejamento que vem se
constituindo como das mais poderosas em quase todo ramo da atividade
humana. Seus benefcios so exatamente aqueles procurados por
qualquer empresa: diminuio dos custos e aumento dos lucros. Em
algumas empresas ela est, inclusive, embutida em suas rotinas
informatizadas de planejamento dirio dos processos de operao.
PROGRAMAO ORIENTADA A OBJETOS
Tcnica de programao que enfatiza a descrio dos conceitos
envolvidos com o domnio do problema (objetos) atravs de seus dados
e operaes, encapsulados e representados atravs de classes. Cada
objeto criado como pertencendo a uma classe. A utilizao de um

objeto, e sua eventual mudana de estado, se d a partir de mensagens

enviadas a ele, representadas pelas operaes encapsuladas na classe.
Novas classes podem ser criadas a partir de classes existentes e
organizadas atravs de um processo de classificao e hierarquizao,
explorando o conceito de herana. Os programas so construdos como
organizadores da ativao de mensagens para os objetos, desta forma
fazendo com que as funcionalidades de um sistema sejam obtidas
atravs da cooperao dos objetos.
PROGRAMAS PARTICIPATIVOS
Programas que promovem o crescimento do ser humano ao nvel dos
operadores, estimulando a participao efetiva de todos no sentido de
satisfazer as necessidades bsicas humanas (ver) especialmente a social
e a de estima e a de auto-realizao. Compreendem: - Crculos de
Controle de Qualidade - CCQ (ver); - Programa de Reunies Relmpago
(ver); - Sistema de Sugestes (ver) e Programa 5S (ver).
PROJECT MANAGEMENT
A Gesto de Projetos (project management) baseada na formao de
equipas temporrias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de
trabalho constitudo por empregados provenientes de diferentes
sectores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que validado
pela direo-geral. Os membros devem ter especializaes e
competncias diversas. A equipa deve ser colocada sob a
responsabilidade de um chefe de projecto que depende diretamente da
direo-geral. Os membros so desligados, total ou parcialmente, mas
apenas de uma forma temporria, do seu servio de origem.
PROJETO COM INTERFACE COM O USURIO
O processo global para projetar uma interface com o usurio inicia-se
com a criao de diferentes modelos de funo do sistema. Quatro
diferentes modelos entram em cena quando uma HCI vai ser projetada.
O engenheiro de software cria um modelo de projeto; um engenheiro
humano estabelece um modelo de usurio, o usurio final desenvolve
uma imagem mental que muitas vezes chamada modelo do usurio ou
de percepo do sistema e os implementadores do sistema criam uma
imagem do sistema.
PROJETO DA QUALIDADE
toda ao destinada a converter as qualidades exigidas pelos
consumidores (grupos de qualidades verdadeiras) em grupos de
caractersitcas substitutivas, atravs da extrao, correlao e
converso. (ver QFD)
PROJETO DE SOFTWARE
Envolve tipicamente anlise, especificao, projeto (design),

desenvolvimento, teste e/ou manuteno dos componentes de software

e da documentao associada.
PROJETO ROBUSTO
Projeto que utiliza mtodos de planejamento de experimentos visando
assegurar um mnimo de variao no desempenho do produto (robustez)
devida variao nos fatores ambientais e condies de uso aps a
venda. (ver Mtodo Taguchi)
PROTOTIPAO
Mtodo de desenvolvimento que prev a execuo de vrios ciclos de
anlise, especificao e codificao de um sistema. No primeiro ciclo,
gera-se um produto simplificado em pouco tempo, de modo que o
usurio possa examin-lo e refinar as suas demandas. Nos ciclos
seguintes, o produto aperfeioado e novas funes so
sucessivamente implementadas, at se chegar ao produto final.
PROVA DE CORREO
Exame de uma especificao descrita segundo regras formais
preestabelecidas, de modo a provar matematicamente a sua correo,
atravs do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algbricos.
PTP
Ver Padro Tcnico de Processo.
QC STORY
Ver PDCA - Mtodo de Soluo de Problemas.
QD DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE (Quality Deployment)
um processo que visa: buscar, traduzir e transmitir as exigncias dos
clientes em caractersticas da qualidade do produto por intermdio de
desdobramentos sistemticos, iniciando-se com a determinao da voz
do cliente, passando pelo estabelecimento de funes, mecanismos,
processos, matria-prima e estendendo-se at o estabelecimento dos
valores dos parmetros de controle dos processos.
QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (Quality Function
Deployment)
Pode ser definido como uma forma de comunicar sistematicamente
informao relacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamente
trabalho relacionado com a obteno da qualidade; tem como objetivo
alcanar o enfoque da garantia da qualidade durante o desenvolvimento
de produto e sub-dividido em Desdobramento da Qualidade (QD) e
Desdobramento da Funo de Qualidade (no sentido restrito) (QFDr). O
mtodo QFD visa aperfeioar e desenvolver novos produtos e auxiliar na
reestruturao do sistema de qualidade da empresa. Mediante o QFD,

equipes multi-disciplinares, envolvendo especialistas em Marketing,

Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia de Produto, Projeto de
Processo, Produo e Qualidade, traduzem e transmitem as exigncias
dos clientes para os diversos setores da empresa. O sistema de traduo
e transmisso das exigncias dos clientes em requisitos tcnicos
apropriados, em cada estgio do processo, especifica de forma clara as
informaes necessrias e as atividades a serem desempenhadas na
fase que antecede produo, gerando grandes benefcios. Os
principais benefcios do QFD so: - reduo do tempo de
desenvolvimento; -reduo de nmero de mudana de projeto; - reduo
das reclamaes dos clientes; -reduo de custos/perdas; - reduo de
transtornos e mal-estar entre funcionrios; - aumento de comunicao
entre departamentos funcionais; - crescimento e desenvolvimento de
pessoas atravs do aprendizado mtuo; e - maior possibilidade de
atendimento a exigncias de clientes.
QFDr - DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE (no sentido
restrito)
tambm conhecido como Desdobramento da Funo do Trabalho ou,
Desdobramento do Trabalho. O objetivo do QFDr especificar, com
preciso, que funes ou trabalho humano so necessrios para obter a
qualidade do produto e da empresa que satisfaam as necessidades dos
clientes. O QFDr pode ser conceituado como: um processo sistemtico
de desdobramento do trabalho da ao gerencial de planejamento da
qualidade (Gesto do Desenvolvimento do Produto), em procedimentos
gerenciais e tcnicos para serem cumpridos pelas reas funcionais da
empresa. O resultado do Desdobramento do trabalho a confeco dos
documentos: Padro Gerencial do Desenvolvimento do Produto - PGDP
(ver) e Plano de Atividades do Desenvolvimento do Produto - PADP (ver).
QS 9000
Sistema da Qualidade que define as fundamentais expectativas das
companhias associadas para fornecimento interno e externo de
produo e servio de peas e materiais.
QSA
Avaliao do Sistema da Qualidade. um dos manuais de referncia da
QS 9000.
QUALIDADE
Produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de
forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo,
as necessidades do cliente (Campos, V.F.). Qualidade deve ser definida
como cumprimento de requisitos (Crosby, P.B.). A palavra Qualidade
tem diversos significados, todavia podemos especificar alguns desses
significados essenciais no planejamento da prpria qualidade e no

planejamento estratgico da empresa. No que se refere ao desempenho,

a qualidade aponta para caractersticas indicadoras da satisfao do
cliente frente a produtos ou servios. Relacionada satisfao do
cliente, a palavra qualidade tambm se vincula a ausncia de defeitos
ou falhas. Todavia, no podemos perder de vista que um produto ou
servio sem deficincias no significa necessariamente que satisfaa o
cliente, porque algum produto ou servio concorrente pode apresentar
um desempenho melhor, atraindo o cliente. Qualidade tambm significa
adequao ao uso.
QUALIDADE ATRATIVA
o algo mais que se acrescenta ao produto ou servio e que se
constitui em fator atrativo para o cliente.
QUALIDADE EXIGIDA
a dominao dos itens exigidos (ver) que se referem qualidade
intrnseca do produto (ver).
QUALIDADE INTRNSECA
No contexto da Qualidade Total so as caractersticas tcnicas
especficas asseguradas ao produto (bem ou servio), que conferem sua
habilidade de satisfazer as necessidades do cliente. uma das cinco
dimenses da Qualidade Total.
QUALIDADE PROJETADA DO PRODUTO
Pode ser entedida como a definio inteligente dos valores-meta para as
caractersticas da qualidade do produto, levando-se em considerao a
importncia de cada uma (o seu peso relativo), a comparao com as
caractersticas da qualidade dos produtos da concorrncia e os objetivos
do projeto. Estabelecer a qualidade projetada significa traar o plano de
melhoria para as caractersticas da qualidade do produto e buscar
garantir o input correto para as demais etapas do desdobramentos da
qualidade, confiabilidade, custo e tecnologia.
QUALIDADE TOTAL
Abrange as cinco dimenses da qualidade dos produtos e das pessoas,
que afetam a satisfao das necessidades dos clientes: 1 - qualidade
intrnseca (ver) do produto (bem ou servio). 2 - custo (ver) (preo). 3 entrega/atendimento (ver) (prazo certo, local certo, quantidade certa). 4
- moral (ver): nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas que
trabalham na organizao. 5 - segurana (ver) do usurio do produto e
das pessoas da organizao.
QUALIFICAO
Reconhecimento dado a uma organizao aps ter sido demonstrado
que ela capaz de atender aos requisitos especificados.

QUATORZE PRINCPIOS DE DEMING

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming (ver),
constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos
executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes.
Consubstanciam a essncia de sua filosofia e aplicam-se indistintamente
a organizaes pequenas e grandes, tanto na indstria de transformao
como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade
ou diviso de uma empresa. So os seguintes: 1 - Estabelea constncia
de propsitos para a melhoria do pro- duto e do servio, objetivando
tornar-se competitivo e man- ter-se em atividade, bem como criar
emprego; 2 - Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica.
A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se
de suas responsabilidades e assumir a lide- rana no processo de
transformao; 3 - Deixe de depender da inspeo para atingir a
qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a
qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 - Cesse a prtica de
aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo
total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiana; 5 - Melhore constantemente o sistema de produo e de
presta- o de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6
- Institua treinamento no local de trabalho; 7 - Institua liderana. O
objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa
est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos
trabalhado- res de produo; 8 - Elimine o medo, de tal forma que todos
trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 - Elimine as barreiras entre
os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos,
vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem
problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel
zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes
apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa
qualidade e da baixa pro- dutividade encontram-se no sistema estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padres de
trabalho (quotas) na linha de produ- o. Substitua-os pela liderana. b)
Elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de
administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela
administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12 - a)
Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de
orgulhar-se de seu desempenho. A respon- sabilidade dos chefes deve
ser mudada de nmeros abso- lutos para a qualidade. b) Remova a
barreiras que privam as pessoas da administra- o e da engenharia de
seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, inter
alia, a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem

como da administrao por objetivos; 13 - Institua um forte programa de

educao e auto-aprimora- mento; 14 - Engaje todos da empresa no
processo de realizar a transfor- mao. A transformao da
competncia de todo mundo. (Transcrito de: DEMING, W. E. Qualidade: A
Revoluco da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990).

RASTREABILIDADE
Capacidade de investigar o histrico, a aplicao ou a localizao de um
item ou de uma atividade (ou itens ou atividades semelhantes) por meio
de informaes devidamente registradas.
RBC
Rede Brasileira de Calibrao.
RBLE
Rede Brasileira de Laboratrios de Ensaios.
REENGENHARIA
Mudana ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a
organizao gere o seu negcio, incluindo a pertinncia ou no de
algumas das suas atividades. A gesto da qualidade diz respeito tanto a
mudanas radicais (reengenharia) como a pequenas alteraes
incrementais.
REENGENHARIA DE SOFTWARE
Tcnica de restruturao ou modificao de um cdigo existente, ou de
desenvolvimento de um novo cdigo, preservando-se inalterada a
especificao ou o projeto do software.
REESTRUTURAO DE EMPRESAS
A Reestruturao pode ser aplicada para processos especficos, funes
dentro da empresa ou na empresa como um todo. Cada caso exige uma
abordagem e uma metodologia diferente devido variedade de
formatos e estruturas de organizao e atividades especficas.A empresa
deve fazer reestruturao quando percebe que a estrutura
organizacional no contribui mais para o alcance de seus objetivos
empresariais.
REGISTRO
Documento que fornece evidncia objetiva de atividades realizadas ou
resultados obtidos.

RELATRIO DAS TRS GERAES

o documento que relata o esforo de se atingir a meta por meio do
giro do PDCA. O relatrio deve mostrar: - o que foi planejado: passado; o que foi executado: presente; - os resultados obtidos: presente; - os
pontos problemticos responsveis pelo no atendimento da meta:
presente; - a proposio (plano) para resolver os pontos problemticos:
futuro.
RELATRIO DE ANLISE DE ANOMALIA
Relatrio contendo: uma descrio sucinta da anomalia observada, do
resultado esperado e do obtido; possveis causas e causas fundamentais
(aps Diagrama de Causa e Efeito) e finalmente o Plano de Ao (ver).
REPARO
Ao implementada sobre um produto no-conforme de modo que este
passe a satisfazer os requisitos de uso previsto, embora possa no
atender aos requisitos originalmente especificados.
REQUISITO
Condio a ser preenchida necessariamente pelo produto ou servio.
REQUISITO PARA QUALIDADE
Traduo das necessidades sob a forma de um conjunto de
especificaes individuais, quantificadas ou descritas, para as
caractersticas de uma entidade, a fim de possibilitar sua realizao e
seu exame.
REQUISITOS
Necessidades bsicas do cliente, geralmente explicitadas como condio
de negcio no contrato com o fornecedor. So caractersticas, tais como
especificaes tcnicas, prazo de entrega, garantia, que o cliente
"requer" do produto. Uma condio ou capacidade necessitada por um
usurio, para resolver um problema ou alcanar um objetivo.
REQUISITOS PARA A QUALIDADE
Expresso das necessidades ou sua traduo num conjunto de
requisitos, explicitados em termos quantitativos ou qualitativos,
objetivando definir as caractersticas de uma entidade a fim de permitir
sua realizao e seu exame.
RESISTNCIA CULTURAL
Uma forma de resistncia s mudanas com base na oposio s
possveis conseqncias sociais.
RESPONSABILIDADE CIVIL PELO FATO DO PRODUTO
Termo genrico usado para descrever os nus que recaem sobre um

fornecedor, ou outros, para fazer compensaes por perdas relativas a

danos pessoais, materiais ou outros, causados por um produto. Notas: 1
- Esta definio est coerente com a lei 8078 de 11.09.90, Cdigo de
Defesa do Consumidor - Ttulo I, cap. IV, Seo II, arts. 12 e 14. 2- As
implicaes legais e financeiras de responsabilidade civil pelo fato do
produto podem variar de uma jurisdio para outra.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Responsabilidade Social uma forma de conduzir os negcios da
empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsvel pelo
desenvolvimento social. A empresa socialmente responsvel aquela
que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes
(acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores,
consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir
incorpor-los no planejamento de suas atividades, buscando atender s
demandas de todos e no apenas dos acionistas ou proprietrios.
RETRABALHO
Ao implementada sobre um produto no-conforme de modo que ele
atenda aos requisitos especificados.
REUSO DE CDIGO
Tcnica de utilizao de um programa, de uma rotina ou de uma
biblioteca de rotinas em mais de uma aplicao, ou em diferentes
implementaes de uma aplicao. Para tal, o cdigo deve ser escrito
prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua
abrangncia funcional e de independncia de ambiente.
RISK MANAGEMENT
Ou Gesto do Risco, significa fazer a anlise, controlo e seguro ideal dos
riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de
funcionamento da empresa de modo a minimiz-los. Implica otimizar a
qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O mtodo inclui
todos os tipos de riscos clssicos (caso da segurana de pessoas e bens)
e tambm alguns cuja freqncia ou amplitude cresceu nos ltimos
anos, tais como riscos de cpias, os ligados ao meio ambiente ou as
despesas mdicas dos empregados).
ROMPIMENTO
Romper abandonar prticas gerenciais baseadas em princpios no
mais vigentes no mundo de hoje (Campos, V.F.). O processo de
rompimento um processo de mudana da prpria maneira de pensar e
requer muita determinao.
ROTINA
(Gerncia pela Organizao ou Gerncia de Linha ou "Daily Work Routine

Management") - Prtica do controle da qualidade baseada na

padronizao e consta de: estabelecer padres para a satisfao das
necessidades das pessoas, manter padres e melhorar estes padres.
Significa tambm, obedecer normas, evitar alteraes ou mudanas. Se
a rotina estiver bem montada, o produto ou servio apresentar o
mesmo padro de qualidade.

SABER PROFUNDO
Ver Conhecimento Profundo.
SATISFAO COM O PRODUTO
caractersticas do produto correspondem s necessidades e expectativas
do cliente.
SATISFAO DO CLIENTE
Ver Satisfao com o produto.
SDCA
Ver Ciclo SDCA para Manter.
SEGURANA
No contexto da Qualidade Total uma das cinco dimenses da
Qualidade e envolve a segurana fsica das pessoas que trabalham na
organizao e a dos usurios do produto.
SEIKETSU
Ver Programa 5S.
SEIRI
Ver Programa 5S.
SEIS SIGMA
Seis Sigma hoje o programa mais importante de melhoria de processos
e reduo de custos. Trata-se de uma estratgia gerencial de mudanas
para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e servios. O
conceito Seis Sigma uma nova forma de medir a eficincia dos
processos internos das empresas. Quando um processo tem qualidade
Seis Sigma a probabilidade de produzir defeitos (itens fora de
especificao) extremamente baixa. Isto conseqncia do emprego
de toda uma cultura de estratgias, ferramentas e metodologias

estatsticas para melhorar o processo de anlise e tomada de deciso

das empresas.
SEISO
Ver Programa 5S.
SEITON
Ver Programa 5S.
SERVIO
Trabalho desempenhado para outra pessoa ou organizao. Tambm
inclui trabalho desempenhado para outros dentro da prpria
organizao. (Ver Produto)
SETE DOENAS MORTAIS DA ADMINISTRAO
Segundo Deming, a maioria das empresas ocidentais padece das
seguintes doenas mortais: 1) A doena que incapacita: a falta de
constncia de propsito. 2) nfase nos lucros a curto prazo. 3) Avaliao
de desempenho, classificao por mrito ou reviso anual. 4) Mobilidade
da administrao; mudana de emprego. 5) Administrao somente pelo
uso de nmeros visveis, com pouca ou nenhuma considerao aos
nmeros desconhecidos ou impossveis de conhecer. Alm destas,
Deming acrescenta mais as seguintes doenas especificamente para
as empresas norte-americanas: 6) Custo excessivo com assistncia
mdica. 7) Custos excessivos de garantia, alimentados pelos advogados
que conseguem subsistir s com a taxa que recebem.
SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DA QUALIDADE - 7FCQ
Conjunto de ferramentas criadas visando ao controle de processos,
lidando principalmente com dados numricos e que resolvem muitos
problemas que aparecem no incio da da implantao do GQT. So teis
nas fases D e C do Ciclo PDCA. So: - Grfico de Pareto; - Diagrama de
Causa e Efeito; - Estratificao; - Folha ou Lista de Verificao; Histograma; - Diagrama de Disperso e Grficos de Controle. (ver Sete
Ferramentas doPlanejamento da Qualidade).
SETE FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE - 7FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete Ferramentas do
Controle da Qualidade (ver) que ficou explcita em fases mais adiantadas
da GQT, referente ao tratamento de dados no numricos. So muito
teis nas fases P e A do Ciclo PDCA. So: - Diagrama de Afinidades; Diagrama de Relaes; - Diagrama de Matriz; - Diagrama de Matriz de
Priorizao; - Diagrama de rvore; - Diagrama do Processo Decisrio; Diagrama de Setas. (ver Setes Ferramentas do Controle da Qualidade).

SHAKE-DOWN
Mtodo de levantamento de problemas. Na fase inicial de implantao
do TQC, quando ainda no se tem os Itens de Controle (ver), adota-se o
Shake-Down simplificado. Quando estes j foram levantados, cada
item de controle cujo resultado no for o desejado constitui um
problema.
SHEWHART, W.
Pai do Controle Estatstico da Qualidade. Autor de: "Economic Control of
Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View
Point of Quality Control". Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA
tambm conhecido como Ciclo de Shewhart.
SHITSUKE
Ver Program 5S.
SIMULAO
Simulao, como o prprio nome indica, uma tcnica que permite
imitar o funcionamento de um sistema real.
SINERGIA
Refere-se convico de que dois mais dois podem ser cinco. Esta
uma no evidncia que serviu para justificar as injustificveis operaes
de fuso e aquisio que caracterizaram o mundo dos negcios nos anos
80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate
Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a
soma das duas separadas. Se no existir sinergia (ou se for negativa)
no valer a pena concretizar-se uma fuso ou aquisio. O conceito
pode ser aplicado em outras reas, como alianas estratgicas, jointventures, acordos de cooperao, relaes das empresas com
fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.
SINTOMA
Evidncia externa de uma deficincia da qualidade de um produto ou
servio.
SISTEMA
Conjunto de processos distintos, interligados; visando cumprir uma
misso. (ver Atividade, Processo, Tarefa)
SISTEMA DA QUALIDADE
Segundo Juran o controle e a rede de procedimentos necessrios para
produzir e entregar os produtos dotados de padro de qualidade
especificada.

SISTEMA DE EDUCAO E TREINAMENTO

Conjunto de pr- requisitos de autodesenvolvimento, habilidades para o
exerccio do trabalho (on the job training) e habilidades tcnicas e
gerenciais (off the job training) que permitem o crescimento /
desenvolvimento funcional dos empregados.
SISTEMA DE SUGESTES
Programa participativo que funciona nas Unidades Gerenciais Bsicas UGB (ver) com o objetivo de melhor utilizar o potencial das pessoas. A
assessoria tcnica ou "staff" coleta oralmente as sugestes que
simplifiquem o trabalho, identifiquem e solucionem problemas,
materializando melhorias. As sugestes so premiadas pelas idias e
no pelo lucro gerado.
SISTEMA TAYLOR
Gerenciamento com base na separao das etapas de planejamento e
de execuo (o chefe planeja, o operrio executa). (ver Taylor, F.W.)
SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE
Existem no mundo duas diferentes abordagens para os sistemas de
garantia da qualidade: abordagem ofensiva, baseada na preferncia do
mercado e a abordagem defensiva, baseada na exigncia de
cumprimento de normas e ou regulamentos nacionais e internacionais.
SKIP-LOT
Mtodo utilizado para inspecionar, na forma de auditoria, somente
alguns lotes recebidos pelas empresas Dana. A quantidade de lotes no
inspecionados vai aumentando de forma crescente, em funo da
qualidade, at no ser mais necessrio inspecionar o referido material,
atingindo a qualidade assegurada para esse item.
SOBREVIVNCIA
Garantir a sobrevivncia de uma organizao criar uma equipe de
pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de
projetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um
custo inferior ao do seu concorrente.
SOFTWARE
Informao em geral: planos, diretrizes, orientaes, etc. Procedimentos,
maneira de fazer as coisas em uma organizao. Um dos trs
elementos bsicos que compem as organizaes humanas (hardware,
software e humanware).
SOP
Standard Operation Procedures (Procedimentos-padro de Operao) Ver Procedimento Operacional Padro.

SPICE
Projeto estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7
(Subcomit de Engenharia de Software) com trs objetivos principais:
auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional para avaliao
de processos de software; coordenar e analisar utilizaes desta futura
Norma para subsidiar revises antes de sua publicao como norma
(esta atividade chamada de SPICE Trials); e disseminar a futura norma
no mercado. A norma desenvolvida a ISO/IEC 15504 que est
publicada atualmente com relatrio tcnico da ISO/IEC. J foram
realizadas duas fases do SPICE Trials, com dados sobre cerca de 100
utilizaes da futura norma e a fase 3 est em andamento.
SUBCONTRATADO
Organizao que fornece um produto ao fornecedor. O subcontratado
pode ser chamado tambm de subfornecedor.
SUPERVISO DA QUALIDADE
Monitorao e verificao contnuas da situao dos procedimentos,
mtodos, condies, processos, produtos e servios, e anlise de
registros em relao s referncias estabelecidas para assegurar que os
requisitos especificados para a qualidade esto sendo atingidos.
SUPERVISOR
Pessoa que, numa organizao, exerce posio de chefia sobre os
operadores (ver).

TABELA DE DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE EXIGIDA

a representao das verdadeiras exigncias dos clientes, o mais
prximo possvel de sua prpia linguagem. Essas exigncias, obtidas das
vrias fontes de informao, so resumidas em forma sistemtica e
desdobradas do nvel abstrato para o concreto.
TAGUCHI
Ver Mtodo Taguchi.
TAREFA
Conjunto de atividades distintas realizadas em um posto de trabalho,
com o objetivo de cumprir uma funo. Um conjunto de tarefas constitui
um processo.

TTICA
Aes de curto prazo conduzidas sobre os meios para que se atinjam as
metas desejadas.
TAXA DE VALOR AGREGADO
Ver Produtividade.
TAYLORISMO
Ver Sistema Taylor.
TCNICA
O mesmo que ferramenta, procedimento empregado para a utilizao de
um mtodo.
TCNICAS ESTATSTICAS
Na utilizao do Ciclo PDCA poder ser necessrio empregar
ferramentas para a coleta, o processamento e a disposio das
informaes necessrias conduo das vrias etapas do ciclo. Estas
ferramentas sero denominadas Ferramentas de Qualidade e entre elas
so de especial importncia as tcnicas estatsticas. Algumas destas
tcnicas so: Sete Ferramentas do Controle da Qualidade, Amostragem,
Anlise de Varincia , Anlise de Regresso, Planejamento de
Experimentos, Otimizao de Processos, Anlise Multivariada e
Confiabilidade.
TECNOLOGIA
Conjunto de conhecimentos cientficos ou empricos ordenados,
colocados disposio de um processo produtivo de bens e riquezas.
TEMPESTADE DE IDIAS
Ver Brainstorming.
TEORIA DAS FILAS
Teoria das Filas e a Teoria da Simulao so tcnicas de planejamento
que permitem a modelagem de um sistema, seja ele de produo,
logstica, fluxo de papis em um escritrio, de clientes em um banco,
etc. Estas tcnicas surgiram no incio do sculo XX e seu uso manual
teve relativo sucesso enquanto o computador no dominou totalmente
estas reas. Elas constituem a base terica de programas de
computador relacionados com simulao.
TESTE DE ACEITAO
Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou no
seus critrios de aceitao e para permitir ao cliente determinar se
aceita ou no o sistema. Validao de um software pelo comprador, pelo
usurio ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenrios

especificados ou reais. Pode incluir testes funcionais, de configurao,

de recuperao de falhas, de segurana e de desempenho.
TESTE DE CAMPO
Verificao de um software ou um trecho de software durante a sua
utilizao real (em campo), de modo a detectar, confirmar ou examinar
falha ou erro relatado.
TESTE DE INTEGRAO
Tcnica sistemtica para a construo da estrutura de programa,
realizando-se ao mesmo tempo, testes para descobrir erros associados a
interfaces. O objetivo , a partir dos mdulos testados no nvel de
unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo
projeto. O teste de integrao cuida das questes associadas aos duplos
problemas da verificao e construo de programas.
TESTE DE SISTEMA
Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para
verificar se o sistema satisfaz seus requisitos especificados.
TESTE DE UNIDADE
Verificao de um componente de um software, atravs de teste
funcional, desenvolvido a partir da especificao das funes previstas
para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a partir da
descrio da estrutura do componente.
TESTE DE USABILIDADE
Verificao e homologao individual do uso por um conjunto de
usurios.
TESTE FUNCIONAL
Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funes que
foram especificadas. O teste funcional (ou caixa-preta) realizado
olhando-se o software apenas atravs de suas interfaces, portanto
testando sua funcionalidade.
TICK IT
Esquema para a avaliao e registro de sistemas da qualidade de
atividades de desenvolvimento, fornecimento e manuteno de
software. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia, Tick IT
Guide, para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO
9000. No esquema Tick IT, os auditores so submetidos a critrios
adicionais aos do Lead Assessor para serem certificados. Essa iniciativa
limita-se, por enquanto, Gr-Bretanha e ainda no tem recebido
aceitao unnime.

TIME BASED COMPETITION

Consiste na reduo do tempo de resposta s evolues do mercado.
Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no
momento em que o deseja e no mais tarde, seno ser a concorrncia
a faz-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George
Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo
a chave para um bom desempenho da empresa. Na atual conjuntura de
mudana, s as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem
conquistar quotas de mercado. O poder de reao da companhia deve
ser estimulado em todos os campos: produtos; produo; distribuio; e
servio.
TQC - TOTAL QUALITY CONTROL (Controle da Qualidade Total)
Sistema administrativo aperfeioado no Japo a partir de idias
americanas, com base em elementos de diversas fontes: aspectos do
trabalho de Taylor; utiliza o controle estatstico de processos cujos
fundamentos foram lanados por Shewhart; adota conceitos de Maslow
acerca do comportamento humano, alm de lanar mo do
conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente os trabalhos de
Deming e de Juran. O TQC um modelo administrativo montado pelo
Grupo de Pesquisa de Controle de Qualidade da JUSE. um sistema
voltado para a sobrevivncia da empresa, constituindo uma mudana
substancial na prtica gerencial. A expresso Total Quality Control
deve ser creditada a A. V. Feigenbaum, tambm americano, aparecendo
no seu livro Total Quality Control, publicado em 1961. Em sua
concepo o controle da qualidade exercido por especialistas. O
modelo japons difere deste enfoque porque adota o Controle da
Qualidade Total com envolvimento de todos os empregados de todos os
setores da organizao, em todos os nveis hierrquicos. Da ser
denominado de TQC no estilo japons.
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
TQM (Gesto da Qualidade Total) Um dos mais populares nomes
aplicados aos princpios e prticas da gesto da qualidade. Diz respeito
satisfao do cliente ao mais baixo custo, privilegiando uma nfase
especial nas pessoas, na sua formao e no seu envolvimento total com
os objetivos da empresa.
TRADE MARKETING
Significa a otimizao da relao entre o produtor e o distribuidor. O
conceito surgiu no incio dos anos 90 devido importncia crescente dos
intermedirios (grossistas e retalhistas) na distribuio. A relao entre
produtores e distribuidores , em regra, conflituosa. O objetivo do trade
marketing encontrar formas para que ambos tirem o mximo partido
de um acordo de colaborao. Prope a criao de uma parceria de
longo prazo entre produtores e distribuidores em reas como trocas de

informao, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade

ou promoes conjuntas.
TREINAMENTO EM GRUPO
Educao e treinamento conduzidos por toda a empresa. Tipo de
educao e treinamento planejado pelo Departamento de Treinamento
ou por reas especializadas.
TREINAMENTO FORA DO TRABALHO - OFF-JT - (OFF THE JOB
TRAINING)
Compe-se das atividades de treinamento (educao) realizadas fora do
posto de trabalho tais como cursos, seminrios, visitas, etc.
TREINAMENTO NO TRABALHO - OJT - (ON THE JOB TRAINING)
o treinamento realizado no posto de trabalho, quando o profissional vai
aprender e praticar com seu chefe as tarefas que ele realiza no dia-adia. baseado nos Procedimentos Operacionais Padro - POP (ver).
TREINAMENTO OPERACIONAL
aquele em que os operadores, bem como todas as pessoas quando
exercem a funo operao, so treinados para cumprir os
Procedimentos Operacionais Padro - POP (ver).
TREINAR
Favorecer a aquisio de habilidades e aptides atravs da prtica
orientada. a fase que se segue educao.
TRS GEN
Ver Princpio dos Trs Gen.
TRS KAKUS
A qualidade o fator mais importante para determinar a satisfao do
cliente, sendo que o objetivo principal do controle da qualidade a
Garantia da Qualidade (ver). Para a garantia da qualidade preciso
colocar em prtica os trs Kakus, ou seja: assegurar a qualidade
(Kakuho), confirmar a qualidade (Kakunin) e prometer com certeza a
qualidade (Kakuyaku).
TRS UM
Ver Conceito 3 MU.
TRF
Troca Rpida de Ferramentas: Novos pedidos ou aumentos de
programao, dificilmente podero ser atendidos pelo fornecedor se no
dispuser de um bom programa neste sentido.

TRILOGIA DE JURAN
Ver Controle da Qualidade. Ver Juran.

UGB
Ver Unidade Gerencial Bsica.
UNIDADE DE MEDIDA
Quantidade definida de alguma caracterstica que possibilita a avaliao
dessa caracterstica em nmeros.
UNIDADE GERENCIAL BSICA - UGB
Considerando-se um organograma tpico de uma organizao, a UGB
correspnde ltima unidade organizacional, que so em algumas
empresas as sees e, em outras os setores, com os respectivos
supervisores e operadores. Pode-se dizer que ela funciona como uma
organizao.
USABILIDADE
Conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para se
poder utilizar o software, bem como o julgamento individual desse uso,
por um conjunto explcito ou implcito de usurios. Tem como
subcaractersticas: inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade.
USURIO
Cliente que executa aes positivas em relao ao produto; por
exemplo: processamento ulterior ou uso final.

VALIDAO
Confirmao, por exame e fornecimento de evidncia objetiva, de que os
requisitos especficos para um uso pretendido so atendidos.
Informaes cuja veracidade pode ser comprovada com base em fatos
obtidos atravs da observao, medio, ensaios ou outros meios
constituem evidncia objetiva.
VALOR
Caracterstica que, agregada a um produto ou servio, melhora a sua
qualidade em termos de uma ou mais das suas dimenses. VALORES So os conceitos de tica e de conduta adotados pelos indivduos e
pelas organizaes.

VANTAGEM COMPETITIVA
Michael Porter demonstrou que as empresas bem-sucedidas obedecem a
padres definidos de comportamento que podem ser resumidas em trs
estratgias genricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os
concorrentes): (1) Liderana baseada no fator custo - Possuir custos
mais baixos do que os rivais; (2) Diferenciao - Criar um produto ou
servio que visto na indstria como nico; (3) Focalizao - Combinar
as duas estratgias direcionando-as para um alvo especfico.
VARIABILIDADE
Tambm denominada variao ou disperso, uma caracterstica
inerente a todo processo, segundo a qual a medio de qualquer item de
controle nunca se repete com o mesmo valor. Para um conjunto de
valores medidos, a variabilidade pode ser medida pela amplitude (ver),
ou pelo desvio padro (ver). o resultado de alteraes nas condies
sob as quais as observaes so tomadas. Estas alteraes podem
refletir diferenas entre as matrias-primas, as condies dos
equipamentos, os mtodos de trabalho, as condies ambientais e os
operadores envolvidos no processo. A variabilidade a causa da
fabricao de produtos (bens ou servios) defeituosos. As causas da
variao podem ser causas comuns (ver) ou causas especiais (ver).
VARIAO
Ver Variabilidade.
VERIFICAO
Confirmao pelo exame e proviso de evidncia de que resultados
especificados foram atendidos. (Ver Ciclo PDCA)
VICENTE FALCONI CAMPOS
PhD, consultor e membro do Conselho Superior de Administrao da
FDG - Fundao de Desenvolvimento Gerencial. tambm membro do
Conselho de Administrao da AmBev e do Comit de Finanas do
Conselho da Telemar.
VISO
Corresponde ao sonho (meta) da alta administrao, como ela v as
situaes de sobrevivncia de sua empresa aps a definio dos
cenrios futuros do mercado e da concorrncia.
VISO ESTRATGICA DE QUALIDADE
A qualidade entendida como caminho para assegurar empresa uma
vantagem competitiva de mercado. O foco aqui o mercado. Para tanto
podero ser necessrios trabalhos de reviso da misso, viso e
estrutura da empresa. Ser o melhor em seu segmento, apurado em
aes de benchmark, o propsito desta dimenso da qualidade

VISO SISTMICA
A viso sistmica consiste na compreenso do todo a partir de uma
anlise global das partes e da interao entre estas. Vrias foras atuam
num sistema em funcionamento, sejam estas internas ou externas.

W. A. SHEWHART
Pai do Controle Estatstico da Qualidade. Autor de: Economic Control of
Quality of Manufactured Product; Statistical Method from the View
Point of Quality Control. Criou o Grfico (Carta) de Controle. O ciclo
PDCA tambm conhecido como Ciclo de Shewhart.
W. E. DEMING
Professor/Consultor de renome internacional na rea da Qualidade,
tendo levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de
administrao. Como reconhecimento por sua contribuio economia
japonesa a JUSE (ver) instituiu o Prmio Deming (ver). Publicou mais de
200 trabalhos, dentre os quais: Quality, Productivity and Competitive
Position e Out of the Crisis (traduzido com o ttulo "Qualidade: A
Revoluo da Administrao". Neste livro Deming apresenta os
"Quatorze Princpios" (ver), contendo os pontos bsicos de sua filosofia.
Em 1993 publicou o seu ltimo livro "The New Economics" (MIT-1993) no
qual apresenta o tema "Profound Knowledge" (ver Conhecimento
Profundo). O Ciclo PDCA tambm conhecido como o ciclo de Deming.
Faleceu em dezembro de 1993.
W. W. SCHERKENBACH
Discpulo e difusor da filosofia de Deming, mostrando a influncia deste
na revoluo da economia americana e japonesa. Autor do livro O
Caminho de Deming para a Qualidade e Produtividade, no qual aborda
os 14 Princpios de Deming e O Caminho de Deming para a Melhoria
Contnua.
WACC
Custo mdio ponderado do capital empregado, calculado quando
diferentes investidores (players) de um mesmo empreendimento
possuem custos de capital diferenciados.
WALKTHROUGH ESTRUTURADO
Tcnica de anlise esttica na qual um projetista ou programador
apresentam aos membros do grupo de desenvolvimento e outros
profissionais interessados uma parte de documentao ou cdigo, e os

participantes fazem perguntas e comentrios sobre possveis erros,

violao de padres de desenvolvimento ou sobre outros problemas.

ZERO DEFEITOS - ZD
No sentido literal significa um produto livre de defeitos. A expresso
Zero Defeitos criada por Crosby (ver) tambm utilizada como slogan
em campanhas pela melhoria da qualidade. O seu uso tem sido criticado
com base em argumentos diversos, um dos quais o de que no basta
um slogan sugestivo, indispensvel um mtodo. Da mesma maneira,
um produto sem defeito no significa necessariamente que atenda s
expectativas do cliente.