u mais abe por r6prios os fatos idere a do em tempo Capitulo 2 0" AS EMPRESAS E SUA COMPLEXIDADE Objetivos deste capitulo + Proporcionar uma idéia da complexidade das empresas, visualizando-as como classes de organizagées sociais © como sistemas abertos, em inte- ragio com 0 ambiente, mas necessitando de racionalidade. + Analisar como as empresas determinam seus objetivos e como elas utilizam seus recursos para alcangé-los através da agao empresarial. + Analisar a hierarquia de sistemas que ocorre nos trés niveis da empresa ‘As empresas constituem uma das mais complexas e admiraveis instituigbes sociais que a criatividade ¢ engenhosidade humana constru(ram, As empresas de hoje sio diferentes das de ontem e, provavelmente, amanha ¢ no futuro distante apresentario diferencas ainda maiores, Nao existem duas empresas semethantes, pois a maior caracteristica das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podem assumir diferentes tamanhos ¢ estruturas organizacionais, Existem empresas dos mais diversos ramos de atividade e utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou servigos dos mais variados tipos e que so vendidos ¢ distribuidos de maneiras diferentes para os mais diversos tipos de mercados a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores, Ademais, as empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coacées € contingéncias, que se modificam no tempo e no espaco, reagindo a elas dentro de estratégias e comportamentos diferentes, alcancando resultados extremamente diferentes. Tudo isto faz com que as empresas — além da sua enorme diversidade — apresentem uma incrivel complexidade, pois, além de ser diferentes entre si, elas enfrentam uma diversidade de impactos ¢ influéncias, 0 que dificulta sobremaneira a compreensdo dos seus problemas (e a busca de solugdes adequadas) e a visualizagao das suas agdes (¢ a previsio das possiveis conseqiiéncias)42 Administragdo de Empresas - Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 Dill salienta que “o aspecto dominante na pesquisa contemporénea sobre as empresas é a sua diversidade. Nenhuma investigacao poderia descrever tudo 0 que realmente ocorre. Nenhuma teoria da organizacio é suficientemente compreensiva para abranger e ordenar tudo 0 aque esté sendo estudado e nenhuma até agora foi suficientemente sacramentada para restringir ‘ou limitar novos tipos de atividades de pesquisa”! AS EMPRESAS COMO CLASSES DE ORGANIZACOES ‘Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo 0 processo produtivo € realizado dentro do ‘que chamaremos de organizagoes. Assim, a nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza pot ser uma sociedade composta de organizagdes. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro de organizagbes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salério, curar suas doengas, obter todos os produtos de que necessita ete. ‘Uma das razes que explicam a enorme variedade e densidade de organizagdes no mundo atval 60 fato de que a organizacio ¢ 0 mais eficiente meio de satisfazer um grande nimero de necessidades humanas, Pelas suas limitaces fisicas, biol6gicas ¢ psicoldgicas, o ser humano busca, através da cooperacéo com seus semelhantes, a conjugacao de esforgos para atingir objetivos que sozinho nao teria condic6es de atingir, ou, se estivesse em condigdes de atingi-los individualmente com suas proprias forgas ¢ recursos, talvez levasse muito mais tempo ¢ consumisse muito mais esforcos. As organizagdes surgem dessa necessidade priméria de coope- ragdo. Qualquer organizagao é composta de” — duas ou mais pessoas — que interagem entre si, através de relagdes reefprocas, — para atingir objetivos comuns. Hicks e Gullett complementam as razdes que explicam a existéncia das organizagoes®: 1. Razées sociais: As pessoas sao seres gregérios, que necessitam de relacionamentos, com outras pessoas para viver. As pessoas se organizam por causa dessa neces- sidade e procuram as satisfagies sociais que somente as organizagSes podem atender. 1 William R. Dill, “Desagregation or Integration? Comments About Contemporary Research on Organizations”, ema |W.W. Cooper, HJ, Leavitt e M.W, Shelly I (orgs.), New Perspectives in Organization Research, Nova Torque, John Wiley & Sons, In., 1964, p. 38 2 Chester L, Barnard, As Funcdes do Executivo, S80 Paulo, Editora Atlas, 1970, 3. Heibert G. Hicks & C. Ray Gullet, The Management of Organizations, Nova Torque, McGraw-Hill Book Co., 1976, p82,apresas ocorre. tudo 0 stringir ntro do rada se a maior sender, sita etc. lo atual 1ero de ‘umano atingir ingi-los smpo € coope- agdes*: mentos neces atender. cons”, em ‘a lorque, 19,1976, 4) Aumento de habilidades: Cap.2_Asempresas e sua compleridade 43 2. Razées materiais: As pessoas se organizam para alcancar tr@s objetivos, que isoladamente jamais conseguiriam, a saber: s organizages possibilitam a ampliagio das habi lidades das pessoas. Através das organizacdes, as pessoas conseguem fazer as coisas mais eficientemente do que se estivessem trabalhando sozinhas. Esse aumento de habilidades é possivel, gracas a dois aspectos organizacionais: — _Especializagéo: na organizagio, cada pessoa deve fazer uma atividade especitfica e particular para a qual tenha aptiddes ¢ treinamento. A espe- cializagio permite produzir mais, e a um custo menor. Quando us pessoas trabalham juntas para alcancar um objetivo, elas podem dividir 0 trabalho e alcancar 0 objetivo com muito menor esforgo global do que uma pessoa trabalhando sozinha. Assim, a especializagio apresenta vantagens: a primeira € que cada pessoa tende a se restringir e a se concentrar em algumas atividades nas quais seja perita; a segunda é que cada pessoa difere das outras em seus interesses, natureza, capacidades, experiéncias € habilidades. A especializagao permite que cada pessoa se desenvolva naquilo que Ihe seja mais adequado, Alguns efeitos da especializagao, porém, podem ser desagradaveis. O trabalho especializado pode se tornar monstono e macante, principalmen- te quando a tarefa € demasiadamente fragmentada ¢ fracionada fazendo ‘com que 0 trabalho se tome mecanico ¢ repetitivo, sem qualquer contetido psicologico de inovacao e de exigéncia de maiores habilidades. A espe- cializagio pode levar as organizacées grandes e complexas a se tornarem burocratizadas e impessoais, levando as pessoas & alienagio e & na participagio. Apesar de alguns problemas sérios, a especializacao indu- bitavelmente traz incalculaveis beneficios para as organizagdes. ~ _Intercmbio: a especializagio conduz ao intercambio entre as especiali- dades das diversas pessoas. O intercdmbio € um processo que promove trocas entre os individuos especializados em diferentes tarefas para a consecugio da tarefa global da organizacao, b) Compressao de tempo: as organizacGes apresentam uma grande capacidade de comprimir o tempo requerido para alcangar um objetivo. Em muitos casos, a reducéo do tempo disponivel para a realizagao da tarefa € mais importante do que @ eficiéncia. Ao conseguir alcancar objetivos com maior rapidez, as organizagdes obtém um valor de tempo ¢ de esforgo extremamente importante nos negécios empresarias,44 Administragao de Empresas - Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 ©) Acumulagdo de conhecimento: as organizagbes dispGem de meios para que as pessoas desfrutem a experiéncia e vivéncia dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e estocado para uma efetiva comu- nicagio aos demais membros. 3. Efeito sinergistico das organizacdes: as organizagbes apresentam um efeito mul- tiplicador das atividades dos seus membros. Assim, 0 resultado da tarefa organi- zacional é mais do que a simples soma das tarefas individuais. Em outros termos, © resultado de uma organizacao pode diferir em quantidade ou em qualidade da soma dos insumos. A “aritmética organizacional” pode dar um resultado como 2 + 2 = 5. Apalavra sinergia provém do grego e significa literalmente trabalho conjunto. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem — atuando conjuntamente — um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. A medida que uma organizagao é bem-sucedida, isto é, em que consegue atingir os seus objetivos, ela tende a amplis-los e, portanto, tende a crescer. Esse crescimento a leva a aumentar 0 niémero de pessoas (¢ 0 volume dos demais recursos necessérios) cuja atividade cooperativa permite 0 alcance dos novos objetivos. Com o aumento do nimero de pessoas, aumenta também 0 nimero de relagées entre elas, a fim de garantir o intercmbio necessario. £ interessante notar que as organizagées nao colocam seus objetivos dentro de si mesmas, pois nenhuma organizagao existe apenas por existir, mas para atingir certos objetivos para os quais foi constituida. Os objetivos organizacionais estao geralmente colocados fora das organizagbes, isto é, no ambiente ‘em que estao inseridas, na sociedade maior que as envolve ¢ condiciona o seu funcionamento. Um dos principais objetivos das organizagGes & produzir algo necessério a sociedade. Se a sociedade absorver ¢ aceitar o que & produzido, porque dele necesita para satisfazer suas necessidades, entao a organizagao estara prestando uma funcao social. Para ser bem-sucedida, a primeira exig€ncia feita a uma organizacio é que ela satisfaca a alguma necessidade da sociedade. onde esta inserida, Tal € a proliferacio de organizagées na sociedade atual, tal € a variedade de suas estruturas ¢ finalidades, que 0 seu estudo se tornou muito complexo. As organizacdes podem dedicar-se tanto produgao de bens e produtos — como a maioria das empresas industriais — como a servigos especializados muito diversificados — como os hospitais, as universidades e escolas, as clinicas médicas, os partidos politicos, os clubes e associagées, as lojas ¢ os supermercados, 05 bancos € as financeiras, as seguradoras, igrejas € instituigdes religiosas, empresas de transportes (aéreos, maritimos, fluviais, rodovisrios, ferrovisrios, urbanos), as empresas voltadas para a informacdo comunicagées, divertimentos e lazer etc. Existe uma variedade incrivel de organizacoes, cada uma requerendo uma administragao adequada, ir a ie P. cw ft a si clque as que 0 comu- omul- organi- exmos, ade da + como abalho tuando os seus mentar erativa ambém enotar \izagio da. Os ibiente mento. 2 Sea 2r suas dida, 2 iedade le suas podem iais — lades & s © 0s giosas, 0s), as te uma Cap.2_Asempresase sua compleridade 45 Dentro de uma abordagem mais ampla, Parsons define as organizagées “como unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construidas e reconstruidas, a fim de atingit objetivos especificos"*. Isto significa que as organizacées sio propositada e planejada- ‘mente construfdas e elaboradas para atingir determinados objetivos; e também sao reconstruidas, isto €, reestruturadas ¢ redefinidas, na medida em que os objetivos so atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforgo. Uma organizagao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo ¢ sujeito a mudancas. Apesar das mudangas, as organizagdes sio caracterizadas por “um conjunto de relagies sociais estiveis deliberadamente criadas, com a explicita intengdo de alcancar objetivos ou propésitos”S. Nas organizagées, como unidades sociais, “as pessoas alcancam relagdes estiveis (niio necessariamente face a face) entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas”®. Nas organizagbes existe “um sistema de relagées estruturais interpessoais... os individuos sio diferenciados em torno de autoridade, status de papel com o resultado que a interagao pessoal prescreve.... Reagbes antecipadas tendem a ocorrer enquanto a ambigiiidade e a espontaneidade diminuem Porém, além desses aspectos de estrutura interna, as organizagées desempenham importante funcao no contexto em que se situam, isto é, na sociedade onde estao incluidas. Para enfatizar este aspecto, Lawrence ¢ Lorsch explicam que “uma organizagio € a coordenacao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transag6es plane- jadas com o ambiente”®. Sem se descurar do conceito tradicional de divisio de trabalho que proporciona as diferentes atividades dentro das organizagées e a coordenagio interna ¢ intercdm- bio necessarios, Lawrence © Lorsch lembram Barnard®, quando se referem as pessoas como contribuintes para as organizagdes, ao invés de estarem elas prdprias totalmente dentro das onganizacdes, As contribuigées de cada participante & organizacéo variam enormemente em fungio nao somente das diferencas individuais, mas também do tipo de tarefa a ele solicitado ¢ do sistema de recompensas e contribuigdes existentes na organizacdo. Accnorme variedade de organizagdes tem levado alguns autores a tentativa de clas- sificd-las através de tipologias para facilitar a sua anélise ¢ comparagio. De fato, algumas classificagdes empiricas ¢ genéricas jé existem no dominio piblico. 4 Taloott Parsons, Structures and Process in Modern Societies, Glencoe, I. The Free Press, Ine, 1960, p. 17. 5 Arthur L. Stinchcombe, “Social Structures and Organi Organizations, Chicago, U tions", em James G. March (org), Handbook of Rand McNally College Publ. Co, 1965, p. 142, 6 Joseph A. Literer, Organizations: Structures and Behavior, Nova Torque, John Wiley & Sons, Inc, 1963, p. 5 7 Robert V. Presthus, Toward a Theory of Organizational Behavior, Americam Science Quarterly junko, 1958, p. 50 8 Paul R. Lawrence eJay W. Lorsch, 0 Desenvolvimenta Organtzacional: Diagndstico eAcdo, Sto Paulo, Ed. Eidgard Bliicher, 1972, p. 3 9 Chester 1, Barnard, op. cit,rr 46 Administragdo de Empresas Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 4. CLASSIFICACAO QUANTO AO TAMANHO £ muito comum a classificacdo das organizagbes de acordo com 0 seu tamanho, levando-se em. conta certos critérios, como 0 numero de pessoas, 0 volume de atividades (operagoes ou faturamento), 0 patriménio envolvido (capital ov ativo fixo) etc. Dentro destes critrios, as organizagées podem variar dentro de um continuum de tamanhos: Pequenas <——— Médias —_— Grandes Tamanho das Organizagies 2, CLASSIFICACAO QUANTO AO TIPO DE ATIVIDADE Outra classificagio muito comum est relacionada com 0 tipo de atividade desenvolvido pelas organizacoes. Neste sentido, podem ser classificadas como produtoras de bens (de consumo ou de produgio) ou prestadoras de servigos. As organizagies produtoras de bens sfo geralmente, | denominadas organizagdes industriais. Os bens (ou produtos) podem ser: Ex: alimentos, cigarros, | cmeene ‘produtos de higiene pessoal, | (destinados ao uso) vestuério @ moda, aparelhos eletrodomésticos, automéve's, | | mmbveis e artigos doméstioos etc, | Bens: (or0dutos) Ex: maquinas e equipamentos industrials, {etramentas ¢ instrumentos, de produgéo ‘computadores, | (destinados produgao matérias-primas, de outros bens ou ‘componentes industiais, | servigos) lubrficantes industria, | cenergia industrial | | ae ) 0s servigos (ou atividades especializadas) sio produzidos ou prestados por uma gama extraordinariamente variada de organizagdes, como: bancos, financeiras, lojas, supermercados, ho re) ec a pr wlo-se em gées ou frios, as do pelas sumo ou almente — na gama ercados, Cap.2_Asempresas e sua compleridade 47 hospitais, empresas de transporte, distribuidoras (de gasolina, de bebidas, de livros, jomais e revistas, de gas engarrafado etc.), seguranca pablica, saneamento bisico, iluminagéo, educagdo e ensino etc. Uma outra forma de classificar as organizagdes quanto ao tipo de atividade € analisé-las quanto aos resultados de suas atividades (internos ou externos A organizagio) erelacioné-las com processos de mudanca ou manutencio exercidos sobre coisas ou sobre pessoas, Burns nos oferece um interessante esquema: UMA TIPOLOGIA DE ORGANIZACOES E SEUS RESULTADOS (OUTPUTS) Organizagées Relaclonadas com —__Organizag6es Relacionadas com Processos de Mudanca sobre Processos de Manutencao sobre Colsas Pessoas Colsas Pessoas [ + Industrias + Hospitais + Servigos de + Servigos Manufatureiras Utiidade Preventives ps | ede Pablica de Satide Internosa | Transformacéo |. Escolas e + Servigos de + lgrejas Organizagao Universidades | Seguranga + Clinicas de Industrial oude | Repouso Manutengao + Instituigées de | + Igrejas - Empresas + Previdéncia Resultados | PesquisaeDe- | Evangelizadoras | Atacadistase | Social saps), servant «Joma TV Varejistas + Polciae | Oncaea |" Servigosde + Parlidos + Lojas Seguranga | | Organizes | Consuttoria Politicos | Supermercados | Piblica Extema | ‘Adaptado de: Tom Burns, “The Comparative Study of Organizations”, em Victor H. Vroom (org.),Methods of Organizational Research, University of Pittsburgh Press, 1971, p. 135. 3. CLASSIFICACAO QUANTO A FORMA DE PROPRIEDADE Uma terceira forma de classificar as organizagdes separa-as em puiblicas (ou governamentais) ¢ privadas (ou de iniciativa particular), pois a maneira de administrar é diferente porque sio diferentes os objetivos, a obtencdo € alocagdo dos recursos e os resultados esperados. Organizagdes piblicas > Administragdo pablica Organizagées privadas > Administragdo de empresas48 Administragao de Empresas ~ Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 4, CLASSIFICACAO QUANTO A CONCENTRACAO/ DISPERSAO DE ATIVIDADES Uma quarta forma de classificagio se refere ao grau de concentragio ou de dispersiio das atividades empresarisis ou dos seus recursos. As organizagdes concentradas se caracterizam pela existéncia de recursos processados dentro de uma tinica area ou unidade fisica: as pessoas, as maquinas os equipamentos, os edificios etc. se encontram em um s6 local geogrifico. As organizages dispersas se caracterizam pela existéncia de recursos esparsos € distribuidos em locais estratégicos diferentes, geralmente distanciados entre si, provocando problemas de coor- denacao e de integracio. O problema bisico da concentragao x dispersio das organizagées reside na alocagdo e administragao dos recursos necessérios para as operacées e atividades e conseqiien- te aleance dos objetivos organizacionais. Todas estas formas de classifica¢do, todavia, resvalam pelo seu reducionismo: tentam comparar organizagdes através de apenas uma varidvel — ou o tamanho, ou o tipo de atividade, v0 fato de serem piiblicas ou privadas ou ainda concentradas ou dispersas —; que nem sempre identifica completamente as caracteristicas organizacionais eminentemente complexas ¢ multi- variadas e nem sempre reflete com preciso as diferencas entre as Vérias organizagoes para efeito de comparagao. 5. CLASSIFICACAO DE ETZIONI Uma interessante tipologia de organizagées foi proposta por Etzioni!®, que procura classificar as organizagdes de acordo com 0 fipo de controle exercido sobre seus participantes para obter sua obediéncia, Para Etzioni existem trés tipos de controles organizacionais, a saber: 1. Fisicos: sio os controles baseados na forga, coagao e ameaga fisica — latente ou manifesta — para que os participantes obedecam coercivamente. Constituem 0 poder coercitivo. 2. Materiais: sio os controles baseados em recompensas e sangdes materiais ou em bens materiais, principalmente o dinheiro. Constituem o poder remunerativo, Simbélicos: so 0s controles baseados em simbolos normativos (como prestigio & status) e sociais (como amor ¢ aceitagao) e se fundamentam na ética, na ideologia, nna f€ e na crenca das pessoas. Constituem o poder normativo ou normativo-soci tz org tan ter! co tos catfo das mpela as, as co. As fos em 2 coor- reside eqien- tentam ‘idade, vempre multi- ‘efeito icar as ter sua ante ou uem 0 ou em 10. tigioe slogia, social, Cap. 2 As empresas e sua complexidade 49 Em funcao do tipo de controle predominante sobre o comportamento dos participantes, Etzioni aponta trés tipos de organizagdes (ver quadro abaixo). Em cada um dos trés tipos de organizagées do quadro abaixo, 0 comportamento organizacional c, conseqiientemente, os esquemas e procedimentos administrativos sao comple- tamente diferentes. Isto porque os controles utilizados sao diferentes em decorréncia das carac- teristicas de induzimento a obediéncia. E muito comum que, em uma mesma organizacio, coexistam simultaneamente os trés tipos de organizacdes citados atuando em diferentes segmen- tos do sistema. Deve-se alertar que, em cada um desses tipos, os participantes deveriam ter caracteristicas completamente diferentes: nas organizacbes coercitivas, 0 tipo de controle impos- to é, as vezes, brutal e agressivo, quando os participantes nao entendem outra linguagem (como € 0 caso de certas instituicées penitenciérias, onde os participantes buscam todos os meios para fugir ou evitar os regulamentos existentes); nas organizagdes normativas, o controle é muito mais, simbélico e auto-imposto pelos préprios participantes (como € o caso de certas organizagées religiosas, onde os participantes seguem suas prdprias convicgdes, ideologias e crencas pessoais intimas). OS TRES TIPOS DE ORGANIZACOES SEGUNDO ETZIONI Ingressoe Tiposde Controle Permanéncla Envolvimento | sie Organizagéo | Predominante dos Participantes | tie Participantes = Coagao,forga, | Alionaterio, Pris6es, Coercitivas Coercitivo ameaga, medo, face ao Instituigdes | I imposigao temor penais jt pio - Caleulatvo, Interesse, face ao interesse Empresas Utilitarias Remunerativo vantagem as | em | | ercebida Suapio: geral _ B vantagens | Ideologia, Convicgao, fé, Moral | Igrejas, Normativas Consenso | ideologia, motvacional | Universidades, | | @tico | cxenga, fervor 6. CLASSIFICACAO DE BLAU E SCOTT Blau ¢ Scott!!, por outro lado, tentam a tipologia organizacional baseada no principio beneficid- rio da organizacio, isto é, naquele ou naqueles individuos que obtém maior vantagem do 11 Peter M. Blau ¢ Richard Scot, Organizacdes Formais, Sao Paulo, Edtora Atlas, 1970, p. 54-7450 Administracao de Empresas - Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 funcionamento da organizacéo. Geralmente, as organizagoes sao criadas para trazer vantagens para certas pessoas. Assim, os autores apontam quatro tipos de beneficiarios principais das organizagées: 1. 0s préprios participantes da organizacao; 2. 0s proprietérios ou donos ou acionistas da organizacao; 3. os clientes ou usuérios externos da organizacdo; 4. o piblico em geral ou a propria sociedade. Assim, em fungao dos beneficidrios, Blau e Scott definem quatro tipos de organizacd OS QUATRO TIPOS DE ORGANIZACAO SEGUNDO BLAU E SCOTT id ] Benefelério Tipode Principal Organizagio Exampioe oxen ‘Associagées de | Cooperativas, associaoées de classe, sindicatos, aiieies beneficiérios | fundos mituos, consércios etc. Panipare mituos _ Os proprietérios | — Organizagses —_| Empresas privadas ou sociedades andnimas ou acionistas deinteresses | da organizacao | _comerciais | - | Osclientes —_——Organizagies | Hospitis,universidades,orgaizagéesflanpicas ouusuérios | deservigos. | : . | _ | Organizagao militar, instituigdes juridicas e penais, Cpinicg —|_Organizaebes — scouranga plea, saneamenio bésico, cores oe | i: |e telégrafos | O sucesso de cada organizacao reside no fato de ela realmente trazer vantagens ¢ resultados para o seu maior beneficiério, Em cada um desses tipos de organizagio, a sua administragio deve considerar os interesses e expectativas dos beneficiérios que constituem a Tazio de ser da propria organizagio. Assim, as organizagdes de beneficiérios miituos serio bem-sucedidas na medida em que trouxerem vantagens ¢ resultados para os seus proprios participantes, e as organizagdes de servicos terdo éxito enquanto beneficiarem 0s seus usuarios, satisfazendo-Ihes suas necessidades. J4 as organizagdes de interesses comerciais estéo voltadas para 0 lucro ¢ conseqiente retorno do investimento do proprietério ou acionista: serio bem-su- cedidas na medida da sua lucratividade, enquanto as organizagdes de Estado buscam suprir as necessidades do piblico em geral. —atagens ais das izagao: enais, sTeios | gens a sua ‘uem serio Sprios uirios, ditadas om-su- prir as RR Cap.2 As empresas e-sua complexidade 51 7. AS ORGANIZACOES FORMAIS Dé-se o nome de organizagdes formais ds organizagbes caracterizadas por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posigdes ¢ hierarquia que ordenam as relagées entre 08 individuos ou érgios componentes. Através da organizacio formal, procura-se remover algumas incertezas e limitagées da situagdo humana, tirar vantagens da especializagio de atividades, facilitar © processo de tomada de decisdes e assegurar o cumprimento e execugao dessas decisdes pelos individuos participantes. Assim, a organizacio formal “tenta regular 0 comportamento humano para o alcance eficiente dos objetivos explicitos, tornando-se um caso de estudo especial”!?, De um modo geral, as organizagGes formais sio altamente burocratizadas e caracterizam a forma organizacional dominante em nossa sociedade atual ¢ a mais viva manifestagio de uma sociedade altamente especializada e interdependente, capaz de proporcio- nar especializacio profissional e crescente melhoria do padrio de vida dos seus participantes. As orgenizacées formais permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participacio, tengo, tempo ¢ energia de milhares de pessoas, influenciando profundamente 0 seu comporta- ‘mento ¢ as suas vidas. Cada organizagao, contudo, é restringida e desafiada por recursos escassos ¢ limitados, ¢ por isso néo pode tirar pleno proveito e vantagem de todas as oportunidades que eventualmente surjam. Os recursos devem ser adquiridos e alocados da melhor forma possivel e a eficiéncia da organizagio somente é possivel quando ela consegue aplicar todos os seus recursos 1na forma alternativa que produza o melhor resultado final possivel. Dentre as organizagoes existem aquelas moldadas explicitamente para atingir objetivos de lucro, como meio de se auto-sustentarem através do excedente de resultados financeiros e de proporcionarem retorno de investimentos ou de capital, como também existem organizagdes que nao incluem obrigatoriamente o lucro como um de seus objetivos principais. Assim, as organi- zagbes podem perseguir objetivos lucrativos ou nao-lucrativos. As empresas constituem exem- plos tipicos de organizagées lucrativas. Qualquer definicao de empresa deve considerar necessariamente 0 objetivo de lucro. Empresa € todo empreendimento humano que procura reunir ¢ integrar recursos humanos ¢ no-humanos (como recursos financeiros, fisicos, tecnolégicos, mercadolégicos etc.), no sentido de alcancar objetivos de auto-sustentacio e de lucratividade, através da produgio e comercializagao de bens ou de servigos. A auto-sustentacao é um objetivo | Obvio, pois trata-se de dar continuidade e permanéncia ao empreendimento. A lucratividade/ representa @ remuneragio do empreendimento em si. E éa lucratividade o estimulo bésico capaz de assegurar a livre iniciativa de manter ou de sustentar o empreendimento. 12 Rocco Catzo, Jt.e John N, Yanouzas, Farmal Organizations: A Systems Approach, Homewood, I, Richard D. Tewin, nc, and The Dorsey Press, 1971, p. 1252__Administragdo de Empresas — Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 As empresas produzem bens ou servicos, empregam pessoas, utilizam tecnologias, requerem recursos ¢, sobretudo, necessitam de administragio. O que faz as empresas diferentes das demais organizagées sio as seguintes caracteristicas!?: 1. As empresas sao orientadas para o lucro: embora o propésito final das empresas seja produzir bens ou servigos, seu propésito imediato & 0 lucto, isto é, 0 retorno financeiro que excede o custo. 2. As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheito, recursos ¢ esforgos. As empresas nao trabalham em condigdes de certeza, O risco corre’ > quando a empresa possui algum conhecimento a respeito das conseqiéncias © ~ futuras de seus negécios e que pode ser usado para prognosticar a possibilidade de que venham a ocorrer. risco das operagdes empresariais € aceito como um ingrediente inerente aos negécios e pode até incluir a possibilidade de perda completa dos investimentos feitos. 3. As empresas sao dirigidas por uma filosofia de negocios: os administradores de cipula tomam decisées que se relacionam com mercados, custos, pregos, concor- réncia, regulamentos do governo, legislagao, conjuntura econémica, relagdes com comunidade, além de assuntos internos relativos a estrutura e a0 comportamento da empresa. As empresas produzem bens ou servigos para atender a necessidades da sociedade e, para tanto, elas devem nao somente provar sua vitalidade econd- mica, mas sobretudo aceitar suas responsabilidades com relacéo aos consumido- res, aos empregados, aos acionistas e & sociedade como um todo. 4. As empresas sio geralmente avaliadas sob um ponto de vista contdbil: a aborda- ‘gem contébil é importante, pois os investimentos e retornos devem ser registrados, processados, sumariados e analisados de uma forma simplificada, ¢ medidos em termos de dinheiro, 5. As empresas devem ser reconhecidas como negécios pelas demais organizagoes & pelas agéncias governamentais: em outros termos, as empresas sio consideradas como produtoras de bens ou de servigos e como tal passam a ser solicitadas pelas ‘outras empresas que Ihes fornecem entradas ou hes consomem suas saidas, ou ainda concorrem com elas ou Ihes aplicam taxas ¢ impostos. 6. As empresas constitwem propriedade privada que deve set controlada pelos seus proprietérios ou acionistas ou por administradores profissionais empregados para tanto, 13. Mervin Koln, Dynamic Managing: Principles, Process, Practice, Men 1977, p.1-3, Perk, Cal., Cummings Publishing Co.,slogias, ‘erentes. apresas retorno ursos ¢ corre iencias ilidade mo um + perda ores de soncor- escom amento sidades econd- umido- borda- trados, fos em igdese eradas spelas las, ou os seus vs para ing Co,, Cap.2 As empresas e sua complexidade 53 AS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABERTOS Com 0 advento da Teoria dos Sistemas tornou-se evidente ¢ indisfargavel a natureza sistémica das organizagdes em geral e das empresas em particular. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependéncia e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se as outras disciplinas cientificas (como a Psicologia, a Sociologia etc.), chegando & Administragao. Hoje, a Teoria dos Sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde 0 virus até as sociedades. Alega Miller que “talvez o fato mais significativo sobre as coisas vivas é que elas sio sistemas abertos, com entradas e saidas em relagio a0 meio ambiente”!4, O sistema aberto descreve as agdes de um organismo vivo em interacdo com um ambiente que 0 envolve. Em Biologia, o crescimento e desenvolvimento de um organismo se inicia com a fertilizagéo de célula que se desenvolve através da nutricao e por meio de acdes e interagdes com seu meio ambiente. © conceito de sistema aberto permite uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das empresas ¢ da sua administracao, visualizando os fatores ambientais externos ¢ 0s componentes estruturais internos como um todo integrado. Muito embora a complexidade das empresas e sua diversidade sejam aspectos que dificultam 0 seu estudo & andlise, 0 conceito de sistema aberto permite uma abordagem global que simplifica e ajuda 2 ultrapassar tal complexidade e diversidade Um sistema €'5: 2) wm conjunto de elementos (que sio as partes ou 6rg40s componentes do sistema), isto é, os subsistemas, b) dinamicamente inter-relacionados (isto €, em interacao e interdependéncia) for- mando uma rede de comunicagdes e relagdes em fungio da dependéncia reciproca entre eles, ©) desenvolvendo uma atividade ow funcdo (que € a operagao ou atividade ou processo do sistema), 4) para atingir um ow mais objetivos ou propdsitos (que constituem a propria finalidade para a qual o sistema foi criado). 14 James G. Mille, “Toward a General Theory forthe Behavioral Sciences", em Leonard D. White (org.) The State of the Social Sciences, Chicago, The University of Chicago Press, 1956, p. 31. 15 [alberto Chiavenato, Teoria Geral da Administracdo, Sio Paulo, Editora McGraw-Hill do Brasil, 1981, vol. 2, p. 220.54 Administragao de Empresas —Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 SISTEMA: SEUS ELEMENTOS INTER-RELACIONADOS DESENVOLVENDO FUNCOES PARA ALCANCAR OBJETIVOS. Os sistemas abertos apresentam ainda as seguintes caracteristicas!®: 1. _Importagéo ou entrada (input): os sistemas recebem ou importam insumos do ambiente externo para se suprirem de recursos, energia e informagao. O sistema precisa de um fluxo de entradas de recursos (que so os insumos necessérios as atividades ¢ operagoes do sistema) capaz de Ihe proporcionar energia, matéria ou informagao. Estes recursos sio colhidos no meio ambiente, que envolve o sistema com o qual este interage dinamicamente através de relagGes de interdependéncia, 2. Conversdo ou transformacdo: os sistemas processam e convertem suas entradas em produtos ou servigos, que constituem os seus resultados, Cada tipo de entrada (como materiais, méquinas e equipamentos, mao-de-obra, dinheiro ¢ créditos, tecnologia etc.) € processado através de subsistemas especificos, ou melhor dizendo, especial zados naquele tipo de recurso. Assim, dentro do sistema ocorre um fendmeno de diferenciagao gragas ao qual os subsistemas se especializam no processamento dos diferentes tipos de insumos que o sistema importa do meio ambiente, 3. Exportagao ou saida (output): as entradas devidamente processadas ¢ transforma das em resultados so exportadas de novo ao ambiente. As saidas — na forma de produtos ou servigos, ou na forma de energia, matéria ou informagdo — sio decorrentes das atividades de conversao ou processamento do sistema, através das ‘operagées realizadas pelos diversos subsistemas em conjunto, Assim, 0 sistema importa, converte ¢ exporta continuamente recursos em relagao a0 meio ambiente onde esta situado. 4. Retroagdo ou retroalimentacao (feedback): € a entrada de cariter informative que proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu proprio funcionamento € comportamento em relagao a0 ambiente. A retroacao permite ao sistema corrigir seu comportamento ao receber de volta a informagao sobre os 16 Vide: Daniel Katz ¢ Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizacdes, So Paulo, Ed. Atlas, 1970, p. 34-45. Don Hellriegel e John W, Slocum, Jr, Management: A Contingency Approach, Reading, Mass., Addison-Wesley Publ. Co., 1974, p. 65-85as do tema os as iaou tema incia, asem como ‘logia ao de 0 dos wma- nade - sio ss das lagio aque prio te ao re os bas. Vesley Cap.2 As empresas e sua compleridade $5 efeitos desse comportamento no ambiente. A retroagio constitui uma informacio de retorno ou uma energia de retorno, que volta ao sistema para realimenté-lo ou para alterar o seu funcionamento em fungdo dos seus resultados ou saidas. A retroagao € basicamente um mecanismo sensor que permite ao sistema determinar os desvios que devem ser corrigidos ¢ orientar-se em relagao ao ambiente, a fim de que possa aleangar seu objetivo. Existem dois tipos de retroagao: @) retroagdo positiva: atua como meio para aumentar a variagao da saida em relagao aos objetivos ou padres preestabelecidos. A retroacio positiva enco- raja o sistema a mudar ou acelerar o seu funcionamento, Assim, se a aco do sistema foi insuficiente, a retroagao positiva deverd estimuli-lo para que suas safdas produzam acéo mais intensa. b) retroagio negativa: se a agio do sistema foi exagerada ou mais do que suficiente, a retroagao negativa se incumbe de inibir ou restringir 0 seu funcionamento, para que as saidas sejam menores ou produzam uma agio menos intensa. Através da retroacao, o sistema busca informaco externa sobre seu desempenho © compara essa informagio com os objetivos ou padrées preestabelecidos para verificar se esta havendo algum desvio ou erro no seu funcionamento, Gragas & retroagdo, o sistema corrige 0 seu desempenho para adaptar-se as demandas mutaveis do ambiente. De um modo geral, a informaco obtida pelo sistema pode ser positiva ou negativa, ‘mas sempre ser4 utilizada para restabelecer um objetivo ou estado estavel prees- tabelecido, sempre que houver alguma alteragio. Estabilidade: gragas aos mecanismos de retroacao, o sistema apresenta a caracte- ristica de estabilidade ou auto-regulacao, Quando submetido a qualquer distirbio ou perturbagéo, o sistema ativamente volta a0 seu estado de equilibrio anterior. Esse equilibrio é dinamico e visa manter: 2) as partes ou estruturas do sistema (e seus subsistemas); +b) _asrelagdes entre as partes (que constituem a rede de comunicagio do sistema); c) as interdependéncias entre os subsistemas e entre o sistema e 0 seu meio ambiente. Nos sistemas vivos, a estabilidade é denominada homeostasia. E 0 caso da temperatura nos organismos vivos, que se mantém estavel apesar das variagdes da temperatura no meio ambiente externo,56 7 Administragdo de Empresas ~ Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 6. Adaptabilidade: a caracteristica pela qual o sistema se modifica ou cresce através da criagao de novas € diferentes partes, relagdes ¢ interdependéncias para se adaptar as mudangas ocorridas no meio ambiente. Buckley!” chama esta caracte- ristica de morfogénese, isto é, a capacidade de o sistema modificar a si proprio nos seus aspectos estruturais bésicos e na sua propria constituicao. A adaptacéo também repousa no controle por retroagao e esté ligada ao objetivo de sobrevivéncia e de ctescimento do sistema em um meio ambiente nem sempre muito favordvel, 7. Entropia: processo pelo qual o sistema tende a desorganizagao, a deterioragio, & desintegracio, & perda de energi: 0 processo inverso 20 da entropia chama-se entropia negativa (ou negentropia) para sobreviver, os sistemas abertos precisam deter 0 proceso entrépico ¢ se reabastecer com mais energia do que necessario, Essa obtengio de reservas de energia funciona como margem de seguranga para o sistema. 8. Diferenciacao: todo sistema aberto tende & diferenciagao de suas partes, isto 6, 2 multiplicago e elaboragio de funcbes especializadas, hierarquizadas ¢ altamente diferenciadas. Gragas & diferenciacao, o sistema adquire uma estrutura 9. Eqiifinalidade: os sistemas abertos se caracterizam pelo principio da eqiifinali- dade. Um sistema pode alcangar, por uma enorme variedade de meios e de caminhos, 0 mesmo estado final ou objetivo, partindo de diferentes condigdes iniciais. A medida que o sistema aberto desenvolve mecanismos regulatérios de estabilidade e equilfbrio para regular seu funcionamento, a quantidade de equifi- nalidade tende a diminuir, mas nunca a desaparecer totalmente, Em outros termos, sempre existe mais de um meio para atingir um determinado objetivo. 10. Ciclos de eventos: 0 funcionamento do sistema aberto tem um carter ciclico e repetitivo, Todas as atividades do sistema constituem ciclos de eventos recorrentes, de entradas, conversGes e saidas que se repetem e se alternam indefinidamente. UL, Limites ou fronteiras: © sistema aberto apresenta limites ou fronteiras, isto é, barreiras ou demarcagdes entre 0 que € 0 sistema e 0 que passa a ser o ambiente externo no qual esta inserido. Os limites definem as areas de transagdes ou de intercambio entre o sistema e 0 ambiente, ou seja, onde ocorre a interface entre 0 sistema ¢ 0 ambiente. Os limites podem apresentar graus variados de permeabili- dade ou de abertura com o ambiente. Quanto mais aberto o sistema, maior 0 intercdmbio com 0 ambiente. Quanto mais fechado, menor o intercimbio. Walter Buckley, A Sociologia e a Moderna Teoria dos Sistemas, Sa0 Paulo, Bd. Culttix, 1974, p 92-102,través ara se uracte- io nos jetivo ampre opia): dese vas de 06,8 ‘nente ‘inali- e de ligdes 08 de qitifi- 1mos, lico e ventes, ate. sto 6, viente ou de Cap.2 _Asempresas e sua complexidade $7 Todas estas caracterfsticas em conjunto proporcionam um acentuado grau de comple- xxidade aos sistemas, além da diversidade, ja que cada uma das caracteristicas varia enormemente de um sistema para outro. De acordo com esta abordagem, as empresas sio visualizadas como sistemas abertos. “Uma empresa € um sistema aberto. Ele se engaja em transagdes com um sistema maior: a sociedade, Existem insumos na forma de pessoas, materiais ¢ dinheiro € na forma de forcas politicas e econdmicas vindas do sistema maior. Existem resultados na forma de produtos, servigos ¢ recompensas aos seus membros. Similarmente, nos subsistemas dentro da organizacao, 60s individuos sio sistemas abertos. Uma empresa ¢ um sistema organico ¢ adaptativo, no sentido em que muda sua natureza como resultado das mudancas no sistema externo que o envolve, A adaptagao, todavia, nao é passiva; o sistema afetao sistema maior e é afetado por ele. Ele coopera ‘com 0 ambiente, assim corto o individuo coopera com ele. Ele é dindmico, no sentido de que suporta constantes mudancas como resultado da interago entre os subsistemas ¢ com o sistema ambiental maior. Finalmente, uma empresa é um sistema sociotécnico, Ela nao é meramente uma montagem de prédios, forca de trabalho, dinheiro, mquinas e processos. O sistema consiste na organizagao de pessoas envolvendo varias tecnologias. Isto significa, entre outras coisas, que relag6es humanas nao so caracterfsticas opcionais de uma organizacdo — elas sio uma proprie- dade intrinseca. O sistema existe em virtude do comportamento motivado das pessoas. Essas relagdes ¢ comportamento determinam os insumos, as transformagies € 0 resultados do sistema”!8, A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saidas com seu ambiente, Dentro dessa abordagem, # empresa é visualizada em um dinimico relacionamento com seu ambiente, recebendo varios insumos (entradas), transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversao) ¢ exportando os resultados na forma de produtos ou servigos (saidas). O sistema recebe insumos na forma de recursos ¢ fornece resultados na forma de produtos ou servicos. Enquanto os sistemas fechados sio herméticos e nfo apresentam intercdmbio com 0 meio ambiente, os sistemas abertos trocam matéria ¢ energia regularmente com o meio ambiente ¢ sio fundamentalmente adaptativos, pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente s condigdes mutaveis do meio. Essa adaptabilidade € um processo continuo de aprendizagem e de auto-organizagao do sistema aberto. Roeber salienta que “as empresas nfo so sistemas fechados, obedientes as suas préprias leis, mas sistemas abertos, sensitivos e responsivos as mudangas em seus ambientes. Podemos chamé-las de sistemas porque elas tm limites (embora estes nfo sejam facilmente definidos) ¢ capacidade para autoperpetuagao € crescimento, Sio ‘abertos” porque existe através do intercdmbio de matéria, energia ¢ informagio com o ambiente e sua transformacdo dentro de seus limites. O propésito fundamental das empresas, como de todos os sistemas, € sua sobrevivéncia ou a manutengao de sua estabilidade interna, Mas isto presume uma multiplicidade de objetivos e fungdes através dos quais a estabilidade € alcancada, envolvendo miltiplas, interagdes com o ambiente, A empresa em si consiste em um nimero de subsistemas dinamica- mente interdependentes, ¢ mudancas em alguns podem afetar os outros. Da mesma forma, a 18 Douglas M. MoGregor, “Characteristics of an Organizational”, em Kei ‘Readings, Nova lorque, McGraw-Hill Book Co., 1974, p. 221-222. Davis, Organization Behavior:A Book of58___Administragao de Empresas - Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 empresa é, em si, um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes”™, AEMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO Processamento Saidas ee EMPRESA ——> Pres Recursos ou (suBsisTeMas) | —————» series ‘Ambiente ‘Ambiente Dentro de uma abordagem mais ampla, as empresas sio sistemas sociais moldados pelo ambiente em que se situam. As empresas existem em ambientes ¢ cada ambiente toma parte na configuragio da estrutura interna ¢ funcionamento de cada empresa, As empresas so partes de um sistema maior, que é a sociedade onde elas estao inseridas. Sofer acrescenta que “as empresas sdo produtos de suas sociedades, subsistemas de sistemas maiores. Elas atuam como agéncias delegadas para desempenhar tarcfas especificas para a populacao ou elas desempenham, na base da iniciativa de seus pr6prios membros, funcdes que sao toleradas ou para as quais existe alguma demanda. Em qualquer caso, 0 conceito de uma empresa € insepardvel do seu mercado ou conjunto de consumidores. Cada empresa ¢ imbuida dos valores dominantes do seu ambiente, Mas, ao mesmo tempo, os membros ultrapassam ativamente seus ambientes externos e podem afetar apreciavelmente a estrutura social ¢ cultural”?0, Por outro lado, os sistemas sao “complexos de elementos colocados em interagio”?! & essa interagio entre os elementos produz um todo que nao pode ser compreendido pela simples investigacao de cada uma das partes tomadas isoladamente, Em outros termos, o sistema & constituido de partes menores (ou subsistemas) ¢ existe uma interdependéncia dus partes produ- zindo um efeito global ¢ totalizador. As mudancas ocorridas em qualquer uma das partes influenciarao as demais partes do sistema. Schein aponta algumas caracteristicas da abordagem sistémica das empresas”?: 4) Aempresa deve ser considerada um sistema aberto, em constante interagéo com 0 meio, recebendo matérias-primas, pessoas, energia e informagoes e transforman- do-as ou convertendo-as em produtos e servigos exportados para o meio. 19 Richard J.C. Roeber, The Organization in Changing Environment, Reading, Mass, Addison-Wesley Publ. Co., 1973, p. CX. 20 Cyril Sofer, Organizations in Theory and Practice, Londres, Heinemann Educational Books, 1972, p. 219. 21 Ludwig von Bertalanffy, General System Theory, Nova lorque, George Brazlie, Inc. 1968, p. 33. 22 Bdgar H. Schein, Organizational Psychology, Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall, Inc, 1965, p. 95. ace N aR» todos 's pelo tena tes de presas 3ncias abase lguma do ou siente, vodem orale ples oma € ‘rodu- >artes agem Cap.2 As empresas esua compleridade 59 b) A empresa deve ser concebida como um sistema com objetivos ou fungdes miltiplas que envolvem interag6es méltiplas com o meio. c) A-empresa deve ser visualizada como consistindd em muitos subsistemas, que ‘estio em interagdo dindmica uns com os outros. Deve-se analisar 0 comportamento de tais subsistemas ao invés de analisar simplesmente os fendmenos organizacio- nais em fungao de comportamentos individuais. d) Uma vez que os subsistemas so mutuamente dependentes, as mudangas ocorridas em um deles provavelmente afetario o comportamento de outro ou dos outros. €) Acmpresa existe em um ambiente dindmico, que compreende outtos sistemas. O funcionamento de determinada empresa nao pode ser compreendido sem conside- racdo explicita das demandas € limitagGes impostas pelo meio. f) Os miiltiplos elos entre a empresa e seu meio tornam dificil a explicagio clara das fronteiras de qualquer empresa. Argyris conclui que a empresa, como todo organismo vivo, apresenta as seguintes propriedades essenciais”: a) Pluralidade de partes. 'b) Manutengo das mesmas, ou seja, manutengéo da estrutura interna do sistema, mediante as atividades formais ¢ informais ligadas & autoridade e ao controle ©) Aleance de um objetivo especifico, ou seja, 0 comportamento organizacional visando & realizado do objetivo da empresa, d)_Adaptagio ao ambiente externo. 6) Manutengdo do estado de intercorrelacéo das partes. Nessa definigao de empresa esto implicitas as trés espécies de atividades essenciais do sistema, a saber: 2B 2) Alcance de objetivos. b) Manutengao do sistema interno. ©) Adaptagio ao ambiente externo, Chris: Argytis, A Integragdo Indiv(duo-Organizagdo, S40 Paulo, Editora Atlas, 1975, p. 137,60 Administragio de Empresas - Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 Para Argyris, essas sio as trés atividades essenciais da empresa, qualquer que seja 0 seu negécio ou ramo de atividade. Para que a empresa — como um sistema aberto — alcance eficdcia, ela deve concomitantemente valer-se dessas trés atividades essenciais. Um grupo de pesquisadores ingleses ligados ao Instituto de Relagées Humanas de Tavis- tock, em Londres, desenvolveu um modelo sociotécnico para definir as empresas. Estas sio conce- bidas como um sistema sociotécnico: além de ser sistemas abertos em interagio constante com seus ambientes, as empresas sio sistemas sociotéenicos consttuidos de dois subsistemas biasico a) O subsistema técnico, que compreende as tarefas a serem executadas, as instala- ies fisicas, os equipamentos e instrumentos utilizados, as exigéncias da tarefa, 8 utilidades e técnicas operacionais, 0 ambiente fisico ¢ 0 arranjo como esti disposto, bem como a duragao da execucéo das tarefas. O subsistema téenico envolve a tecnologia, o territ6rio e o tempo e € o responsavel pela eficiéncia potencial da empresa, 5) O subsistema social, que compreende os individuos, suas caracteristicas fisicas e psicol6gicas, as relagées sociais entre os individuos encarregados de executar as tarefas, bem como as exigéncias de sua organizagio tanto formal como informal nas situagdes de trabalho, O subsistema social transforma a eficiéncia potencial em eficiéncia real através da execugio de tarefas. Ambos, 0 subsistema técnico ¢ 0 social, estio em intimo inter-relacionamento e sio interdependentes. Cada um influencia ¢ ¢ influenciado pelo outro. A empresa é uma combinacdo de tecnologias (exigéncias da tarefa, ambiente fisico, instalagdes ¢ equipamentos disponiveis) e, a0 mesmo tempo, um sistema social (um sistema de relagdes entre os individuos que executam as tarefas). O sistema tecnol6gico ¢ o social estdo em interacao mitua e reeiproca, e cada um determina 0 outro, até certo ponto?>. Como a empresa “importa” recursos do meio ambiente e os transforma através de processos de “converséo”, para entio “exportar” produtos ou servigos Tesultantes do processo de converséo para o meio, a empresa eficiente ¢ aquela que considera tanto as importagées que 0 subsistema técnico faz do ambiente — matérias-primas, méquinas e equipamentos — como também as importagdes que 0 subsistema social faz do ambiente — valores e aspiragoes trazidas pelos individuos. Como ha miltiplos canais de interacao entre 0 meio ambiente e a empresa, esta deve tratar ndo somente das restrigbes impostas pelo meio ambiente sobre as matérias-primas, maquinas e equipamentos, dinheiro e preferéncias do consu- midor, como também deve tratar das expectativas, dos valores ¢ das normas das pessoas que devem trabalhar dentro da empresa para realizar a tarefa, cuja natureza determina as caracteris- ticas das pessoas que a empresa selecionard. Trata-se de considerar no apenas a natureza da tarefa (subsistema téenico), como também a natureza das pessoas para realizé-la (subsistema social), 24 Bric. Milles, “Technology, Territory and Time: The Internal Differentiation of Complex Production System em tic Frank (ng), Organization Stractring, Londres, McGraw-Hill Book Co,, 1971, p81-115, 25 ELL Tris, G.W. Higaia, H. Murray e A.B, Pollock, Organizational Choice, Londtes, Tavistock Publications, 1963, —seja 0 Ieance Tavis- conce- nseus icase tar as ormal oncial € sio ‘acao is)e, utam aum 2e0s vigos idera aase i treo meio snsu- que eris- ada ema Cap.2 As empresas e sua complexidade 61 Para realizar a sua tarefa, a empresa apresenta dupla funcdo: técnica — relacionada com a execugao do trabalho —e social — relacionada com a coordenacao das pessoas de modo a fazé-las trabalharem juntas. E a tarefa priméria da empresa é fazer algo que Ihe permita sobreviver?®, AS EMPRESAS E SEUS OBJETIVOS ‘Vimos que as empresas sao classes de organizagoes, isto €, so unidades sociais que procuram atingir objetivos especificos: a sua razo de ser é servir a esses objetivos?’. Um objetivo de uma empresa é uma situagéo desejada que ela quer alcangar. Dentro dessa colocagio, Etzioni afirma que 0s objetivos empresariais tém muitas fungoes, a saber28; @) a0 apresentar uma situagdo futura, os objetivos indicam uma orientagdo que a ‘empresa procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a atividade dos partici- pantes; b) 0s objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de ‘uma empresa ¢ até a sua existéncia; ©) 08 objetivos servem como padraes, através dos quais os participantes ¢ os estra- nhos a ela podem comparar e avaliar 0 éxito da empresa, ou seja, a sua eficiéneia € 0 seu rendimento; 4) 08 objetivos servem como unidade de medida para se verificar ¢ comparar a produtividade da empresa ou de seus Grgaos ou ainda de seus participantes. Hé uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos, como: metas, fins, misses, propésitos, padrdes, linhas-mestras, alvos, cotas etc. Geralmente, todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejéveis para sua empresa, E procuram doté-la dos meios ¢ recursos necessarios para alcangé-los através de determinadas estratégias ou taticas ou operagées, como veremos adiante. Os objetivos oficialmente aceitos pelas empresas so geralmente apresentados ou ‘comunicados através de documentos oficiais da empresa, como os estatutos, atas de assembléias, relat6rios anuais ete., ou através de pronunciamentos péblicos de dirigentes que ajudam a compreender o comportamento ¢ as decisGes tomadas pelos membros da empresa, 26 A.K Rice, Productivity and Social Organization: The Ahmedabad Experiment, Londres, Tavistock Publications, 1958, 27 Amitai Etzioni, op. cit p. 13.36. 28 Amitai Etzioni, op. cit, p. 13-35.62 Adminisragdo de Empresas ~ Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 ‘Thompson e McEwen visualizam o estabelecimento de objetivos empresariais como um proceso de interacio com o ambiente, pois nao se trata de um processo estético, mas um problema permanente e necessério de determinar uma relagéo da empresa com a sociedade mais ampla, que leva ao problema do que a sociedade deseja que seja feito ou pode ser persuadida a aceitar e absorver2®, Para ambos, o estabelecimento de objetivos pelas empresas é um processo intencional, mas nao necessariamente racional, como veremos no préximo item deste capitulo. Perrow faz alusio a cinco amplas categorias de objetivos empresariais*?: 4) Objetivos da sociedade: voltados para o preenchimento de necessidades da socie- dade em geral: produgao de bens ou servigos, manutengéo da ordem piblica, criagio e preservacio de valores culturais etc. b) Objetivos de produgdo: voltados para 0 pablico que entra em contato com a empresa ¢ definidos em fungdo do consumidor ou usuério: educagéo, bens de consumo, servicos destinados a empresas etc. ) Objetives de sistema: voltados para a maneira pela qual 0 sistema (isto é, a empresa) funciona, independentemente dos bens ¢ servigos que ela produz ou dos objetivos daf resultantes: Enfase nos lucros, no crescimento € na estabilidade da empresa, d) Objetivos de produtos: voltados para as caracteristicas dos bens ou servigos produzidos pela empresa: como énfase sobre qualidade ou quantidade de produtos oferecidos, variedade, estilo, disponibilidade no mercado, originalidade ou inova- ‘co dos produtos. 2) Objetivos derivados: voltados para a utilizagio do poder que a empresa adquiriu através do alcance de outros objetivos: como metas politicas, servigos comunité- rios, maneiras de influenciar a economia ou empresas concorrentes ete. Como as empresas criam considerével poder que pode ser utilizado para influenciar seus proprios participantes ou o ambiente externo, elas utilizam esse poder indepen- dentemente dos objetivos de sistema ou de produtos. Mais especificamente, os objetivos naturais de uma empresa sio*!: 1. Proporcionar satisfagao das necessidades de bens ¢ servicos. A sociedade tem necessidades basicas, que podem ser satisfeitas mais eficiente- mente através das empresas do que através do esforgo individual. As empresas James D. Thompson ¢ William J. McEwen, “Objetivos de Organizacdo e Ambiente: Estabelecimento de Objetivo ‘como um Processo de Interagio”, em Dorwin Cartwright e Alvin Zander, Dindmica de Grupo: Pesquisa e Teoria, Sio Paulo, ed. Pedagégica e Universitiria/ed. da USP., 1975, p. 587. 30 Charles Perrow, Andlise Organizacional: Lim Enfoque Sociolégico, S40 Paulo, Ed. Atlas, 1976, p. 167-168. 31 Mervin Koha, op et, p. 13-15.64 _Administragao de Empresas ~ Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 5. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porcio de necessidades humanas normais As pessoas tornam-se membros de empresas porque elas constituem um meio que Ihes permite realizar certos beneficios materiais e sociais mais facilmente. Se um individuo passa uma boa parte de scu dia trabalhando em uma empresa, € porque le espera encontrar condigdes que lhe permitam realizar-se como pessoa ¢ viver dignamente. Como seres humanos, todos os individuos necessitam de algo mais do que simplesmente compensagio monetiria pelo seu tempo ¢ servigos que contribuem quando aplicados produtivamente. As pessoas esperam derivar certas, satisfagbes basicas a partir da natureza de seu préprio trabalho e da situagio de trabalho que as envolve. | Etzioni lembra que: 4) Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser objetivo desejado e passa a ser uma situaco atual. Um objetivo é um estado que se procura e no um estado que se possui. b) Existem muitas empresas que legitima e simultaneamente tém dois ou mais | objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. ¢) Quase todas as empresas possuem um érgio formal — como um departamento, por exemplo — que estabelece os objetivos iniciais ¢ as suas modificages posteriores. Em algumas empresas, os objetivos sao estabelecidos formalmente por votos dos acionistas; em outras, pelo voto dos participantes; por um conselho deliberativo em outras, ou ainda por um individuo que possui ¢ dirige a empresa. 4) Podem ocorrer mudancas e substituigdes de objetivos para os quais a empresa nio foi criada e para os quais os recursos nao so adequados e suficientes. €) Pode-se medir a eficiéncia real de uma empresa na medida em que ela atinge os seus objetives. A competéncia de uma empresa € medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unidade de producao. A competéncia aumenta 4 medida que os custos ¢ os recursos utilizados decrescem. Assim, as empresas podem ser estudadas do ponto de vista dos seus objetivos. A estrutura de objetivos € que estabelece a base para a relacdo entre a empresa ¢ 0 seu ambiente. Acempresa nao busca unicamente um s6 objetivo, pois precisa satisfezer uma enorme quantidade de requisitos ¢ exigéncias que sao impostos a ela nao somente pelo ambiente externo, mas também por seus participantes. Esses objetivos nao sao estiticos, mas dinamicos ¢ em continua evolugéo, alterando as relagdes (externas) da empresa com 0 seu ambiente ¢ (internas) com os seus Participantes ¢ sendo continuamente reavaliados e modificados em fungio das mudangas do ambiente ¢ da organizacao interna dos participantes. 32 Amitai Etzioni, op. eit p. 31-3. |Cap. 2 As empresas e sua complexidade 65 ao de 0s objetivos servem para deflagrar uma série infindével de estratégias, planos, politi- cas, regras ¢ procedimentos,-e agdes, no sentido de proporcionar resultados. Os resultados nae | alcangados quando comparados com os objetivos permitem uma medida da eficdcia da empresa, en enquanto a execugio de cada um dos passos permite uma medida da eficiéncia. a | 0 DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ATE SEREM viver | ‘TRANSFORMADOS EM AGOES E EM RESULTADOS mais | sque | I - - ertas_ | poccsse > OBJETIVOS y fo de j i : | | ‘ ' i : : | | ‘ ESTRATEGIAS 1 | ssa a | H ESTRATEGICOS ‘ stado ' PLANOS << TATICOs i 1 | : J OPERACIONAIS j | ' i | mais | EFICACIA | PoLiricas | EFICIENCIA | : : | a | ' REGRAS E PROCEDIMENTOS ' | igbes | ' 1 | vente k 1 | selho : ES ‘ | res, | | i “ : | ume | ~-> RESULTADOS Y ze os ede Existe uma hierarquia de objetivos em cada empresa: cada objetivo pode servir como venta meio ou como fim, dependendo da perspectiva como € analisado. Existe uma cadeia de meios-fins que proporciona uma maneira sistemética de se ligarem aos propésitos das subunidades de eA baixo-nivel com as unidades de alto-nivel de uma empresa. Os objetivos estabelecidos para cada . subunidade servem como meios de dirigir © comportamento e as tomadas de decisio dos ante. Ps dade participantes daquela subunidade. O objetivo para cada subunidade cria uma espécie de corredor, bém «que balizaré a direcao das energias dos participantes quanto ao dominio limitado de sua atividade. cho, Esse confinamento é necessério para se alcangar a eficiéncia inerente & especializagio do seus trabalho. Assim, os objetivos podem ser meios ou fins, dependendo da perspective. Os objetivos sdo de uma determinada subunidade podem ser considerados como meios, se representam uma decisio estratégica que a unidade de nivel mais alto escolheu para alcangar seus proprios objetivos. O mesmo ponto de vista pode ser adotado pelos membros dessa subunidade com SRE eee ee66 _Administragio de Empresas - Uma Abordagem Contingencial Cap. 2 relacdo aos objetivos determinados a outras subunidades de nivel mais baixo a ela subordinadas, e assim por diante. Todas as grandes empresas consistem em numerosas cadeias de meios-fins, Ao se estudar a hierarquia de objetivos de uma empresa, geralmente se defronta com | trés problemas, a saber™4: 1. Conflitos de objetivos nos individuos: cada individuo deve aceitar e defender 05 objetivos atribuidos ao papel que desempenha na empresa ou na unidade onde trabalha, desde que ele esteja engajado no processo de tomada de decisio. Todavia, cada individuo participa de muitos papéis: ele pode ser um empregado, um pai ou mie de familia, marido ou esposa, membro de algum clube, membro de alguma ! igreja ou partido politico etc. Em cada um desses diferentes papéis, 0 mesmo individuo tem diferentes objetivos. Alguns deles podem ser até mesmo antag6ni- cos entre si. Os conflitos ocorrem entre os objetivos desses diferentes papéis, Porque o individuo nao pode simultaneamente satisfazer a todos eles. 2. Conflitos de objetivos entre as unidades da empresa: como cada unidade ow subunidade da empresa tem os seus préprios objetivos, em fungao da especializa- io do trabalho, podem ocorrer contlitos inevitaveis. Um objetivo de aumento de vendas pela unidade de marketing pode conflitar com 0 objetivo da unidade de produgio de produzir a um custo minimo por unidade produzida, O pessoal de marketing pode decidir que a melhor maneira de aumentar as vendas é através da oferta de maior variedade de produtos ou linhas de produtos aos clientes. Porém, © pessoal de produgdo pode preferir estandardizar os produtos ¢ programar a produgao padronizada a longo prazo para obter maior eficiéncia e menor custo por unidade produzida. Subotimizagao: quando os objetivos sao interdependentes, a maximizagdo de um dos objetivos pode provocar um baixo grau de alcance de um ou mais dos outros objetivos. Otimizagdo € o processo de procurar a melhor alternativa disponivel, Apesar do nome, a otimizacao procura as melhores alternativas e nao as alternati- vas 6timas. Nem sempre isto é possivel, principalmente quando se defronta com problemas complexos, que envolvem forte incerteza, ou quando se pretende atingir dois ou mais objetivos diferentes, mas interdependentes. Neste caso, a otimizacao de um objetivo pode levar & subotimizacdo do outro. No exemplo acima, se a empresa optar pelos objetivos da Area de marketing, obviamente os objetivos de eficiéncia e de menor custo unitério, perseguidos pela area de produgio, serio subotimizados. A possibilidade de subotimizagdo € muito comum nas empresas com elevado grau de subdivisio do trabalho e especializagio e com muitas, unidades organizacionais diferentes ou com muitos produtos diferentes. 33. Don Helriegel ¢ Jobn W. Slocum, Ir., Management: A Contingency Approach, Reading, Mass., Addison-Wesley Pabl. Co., 1974, p. 155-159. 34 Don Heliriegel e John W. Slocum, It op. city . 158-159. |