Cinco foras de Porter

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Representao grfica das Cinco Foras de Porter

O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e
destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras"
competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver
uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente,
em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma
empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma
mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise)
para re-avaliar o mercado.
Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da
abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria. 1
ndice
[esconder]

1 As cinco foras de Porter so

o

1.1 Rivalidades entre os concorrentes

1.2 Poderes de Negociao dos Clientes

1.3 Poderes de Negociao dos Fornecedores

1.4 Ameaas de Entrada de Novos Concorrentes

1.5 Ameaas de produtos substitutos

2 Importante

3 Referncias

4 Ver tambm

5 Ligaes externas

As cinco foras de Porter so

Rivalidade entre os concorrentes
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do
mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo
do produto, como tambm a inovao, marketing, etc.

Nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado;

Taxa de crescimento da indstria;

Diversidade de concorrentes;

Complexidade e assimetria informacional;

Nvel de publicidade;

Grau de diferenciao dos produtos;

As barreiras sada .

Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes,

as margens so esmagadas e a atuao centra-se em cortes de preos e descontos de
quantidade. Lembrando que esse sistema feito para servir pessoas e como
consequncia vem os lucros.

Poder de Negociao dos Clientes

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm
competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os
concorrentes uns contra os outros.2
Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a
empresa sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos
preos.

Anlise [[RFM (economia):RFM um mtodo utilizado para analisar o

comportamento do cliente e definir segmentos de mercado. comumente utilizada em
database marketing e marketing direto e tem recebido ateno especial no varejo

Preo da compra total

Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto

Existncia de produtos substitutos

Da sua dimenso enquanto clientes

Da sua capacidade de integrao a montante

Poder de Negociao dos Fornecedores

Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas,
componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores
podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos
excessivamente elevados para recursos nicos.3

Grau de diferenciao

Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto

Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de

integrao por outras empresas

Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o
fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior
em relao a concorrncia.

ameaa de integrao a montante ou a jusante.

5 foras

Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um
setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que
possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de
entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade
por parte de empresa.1 Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente
"roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele
eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de
entrar no novo mercado.4
Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos
concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes.1

A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)

Acesso aos canais de distribuio

Diferenciao dos produtos

Exigncias de capital

Polticas governamentais

Marca

Vantagens absolutas de custo

Economia de escala

Custos de transio

Ameaa de produtos substitutos

A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados,
desempenham funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha
que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os
lucros em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a
indstria pode obter em tempos de prosperidade. 1
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornarse obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos
tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar
atenta as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a
concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. 5

Relao preo/rendimento

Nivel de diferenciao do produto

Poder de barganha do comprador

Qualidade do produto

Importante
Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para
um determinado setor industrial, assumindo maior influncia na determinao da
sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem
o sector e as caractersticas que governam as suas foras competitivas.

Michael Porter
Economista e professor norte-americano, Michael Porter nasceu em
1947, em Ann Harbour, no estado de Michigan. Licenciou-se em
Engenharia Mecnica e Aerospacial na Universidade de Princeton e
detm um MBA e um doutoramento em Economia Empresarial, ambos
na Harvard Business School. Tornou-se professor nesta instituio com
apenas 26 anos.
Em termos profissionais de destacar tambm o seu papel como
conselheiro e consultor a nvel da estratgia de empresas e de pases

diversos, entre os quais Portugal.

Os principais desenvolvimentos atribudos a Porter situam-se a trs
nveis fundamentais: anlise da atratividade das indstrias; fontes
genricas de vantagens competitivas; vantagens competitivas entre
naes.
Ao nvel da anlise da atratividade das indstrias, Porter criou o
denominado modelo das cinco foras, que tem como objetivo a
explicaes das razes para o grau de atratividade de uma indstria
no longo prazo. Segundo esse modelo, a referida atratividade resulta
da ao em conjunto de cinco fatores: potencial de novas entradas,
presso de produtos substitutos; poder negocial dos fornecedores;
poder negocial dos clientes; e rivalidade entre concorrentes atuais.
A primeira das foras referidas (potencial de novas entradas) tem a
ver com a possibilidade de novas empresas passarem a concorrer na
indstria, sendo que quanto maior for esse potencial menor ser a
rendibilidade estrutural dessa indstria. Por seu turno, o potencial de
novas entradas ser tanto menor quanto maiores forem as barreiras
entrada, que podem apresentar vrias formas: economias de escala,
diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de
mudana, acesso a canais de distribuio, etc.
Por outro lado, a eventual influncia da presso de produtos
substitutos (outra das foras consideradas) na rendibilidade da
indstria tem a ver com a eventual imposio de limites mximos aos
preos de venda e limites mnimos remunerao oferecida.
A influncia do poder negocial dos fornecedores na rendibilidade da
indstria d-se ao nvel das suas polticas de preos de venda,
cobranas, entrega e qualidade dos produtos.
Alm disso, o poder negocial dos clientes reflete-se na rendibilidade
da indstria atravs de fatores como os preos de compra, exigncias
em termos de entrega e qualidade, etc.
Finalmente, a prpria rivalidade entre concorrentes um fator
negativo ao nvel da rendibilidade de uma indstria quando se
verificam guerras de preos, publicidade comparativa, etc.
Depois de analisar uma indstria luz do referido, as empresas
devem optar pela forma mais adequada de enquadramento nessa
indstria, designadamente atravs de um processo de adaptao
interna, interveno no sentido de mudar as condies externas ou
antecipao de transformaes futuras.
No mbito desta anlise, Porter defende a existncia de "clusters", ou
seja, grupos estratgicos dentro de uma indstria que prossigam

objetivos comuns.
Muito com base no modelo das cinco foras, os estudos de Porter
dirigiram-se tambm para a questo das vantagens competitivas,
que, de acordo com a sua anlise, tm duas fontes fundamentais: a
diferenciao do produto face concorrncia e a poltica de custos
das empresas.
Paralelamente, Porter efetuou ainda estudos acerca das vantagens
competitivas das naes, salientando genericamente a necessidade
de os pases se especializarem nos setores onde detm vantagens
competitivas.
As principais obras de Porter so Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors (Estratgia Competitiva:
Tcnicas para a Anlise de Indstrias e Competidores), publicado em
1980, e The Competitive Advantage of Nations (A Vantagem
Competitiva das Naes), publicado em 1990.
ciplina Planejamento Estratgico
2
1. A NATUREZA DAS FORAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA
Toda empresa est inserida num ambiente composto por um conjunto de
foras competitivas
que determinam o seu nvel de retomo ou rentabilidade, sendo que a
intensidade dessas foras
varia de negcio para negcio.
De acordo com Porter, as principais foras competitivas de um negcio so:
entrantes potenciais;
fornecedores;
compradores;
substitutos;
concorrentes.
Este conceito de foras competitivas expande a idia de que a concorrncia
somente ocorre
entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e servio.
De uma certa forma, e, considerando as caractersticas inerentes a cada
ramo de negcio,

compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes tambm devem

ser vistos como
concorrentes. o que Porter denomina de rivalidade ampliada.
A seguir est detalhado cada uma das fora competitivas.
Estrutura de uma indstria Adaptado de Porter
ENTRANTES POTENCIAIS
So caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de
negcio com o
objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a diminuio da
rentabilidade dos
participantes do segmento de negcio.
FORNECEDORES
Esta fora competitiva caracterizada pelo poder de barganha dos
fornecedores sobre as
empresas de um ramo de negcio, com ameaas de elevao de preos,
diminuio de qualidade
etc., implicando tambm a diminuio da rentabilidade.
COMPRADORES
Analogamente aos fornecedores, os compradores em funo de seu poder
de barganha
podem forar a baixa dos preos da indstria vendedora, bem como a
melhoria da qualidade dos
produtos ou servios, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras
entre em concorrncia
acirrada.
SUBSTITUTOS
Esta fora competitiva caracterizada por empresas que fabricam produtos
substitutos aos
produzidos por urna indstria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida
a partir do momento
em que os produtos substitutos ofeream uma alternativa de preo e
qualidade mais atraente
para os consumidores.

 CONCORRENTES
Esta fora competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas
de mercado
entre as empresas de um mesmo ramo de negcio, podendo assumir
diversas formas, tais como:
concorrncia de preos, adio de valor a produtos e servios, e assim
sucessivamente.
Como dito anteriormente, cada uma dessas foras competitivas tem
intensidade varivel em
funo do tipo de negcio no qual a empresa se encontra, podendo
representar uma sria
ameaa.
A seguir apresentado um esquema de referncia til, para que se avalie a
importncia de cada uma das foras competitivas para uma empresa.

Analise swot
Decidir qual a estratgia uma empresa vai seguir, como j foi dito no post anterior,
uma das tarefas mais difceis no planejamento do negcio. Uma boa ferramenta a
Matriz SWOT (em ingls) ou FOFA, em portugus. Desenvolvida h mais ou menos 40 anos
na Universidade de Harvard, ela ainda muito utilizada nos dias de hoje. A sigla que
compe o seu nome um anagrama para as palavras: Fora, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas. E ela serve para, de uma forma sucinta, desenhar como est o ambiente em
volta da sua empresa no momento atual. Desenhando o momento atual, pode-se projetar
os planos para o futuro, ou seja, as estratgias a serem seguidas.
A matriz ir retratar duas vises da empresa: o ambiente interno, ou seja, aquilo que se
passa dentro da empresa e no depende do mercado como, por exemplo, processos
internos, controles, caixa e etc, e o ambiente externo, que aquilo que depende do
mercado, das polticas econmicas e etc. Sempre ser mais difcil retratar o que est
ruim ou o que atrapalha as atividades da empresa, talvez seja a maneira como nosso
psicolgico se defende das coisas que no nos agradam.
Para montar a matriz SWOT, analise primeiro o ambiente interno de sua empresa, ou
seja, verifique e escreva num papel quais so suas Forcas e Fraquezas.
FORAS: Est relacionado s vantagens que sua empresa possui em relao aos
concorrentes. No somente sobre o produto, mas de uma forma geral. Para ajudar a
definir as Foras, algumas perguntas podem ser feitas:

 O produto diferente dos outros? Tem maior vantagem competitiva? (bvio que sempre
achamos nosso produto melhor, mas seja sincero nessas respostas)
O preo competitivo?
A qualidade do produto melhor?
A empresa capitalizada?
A distribuio mais eficiente?
O ps-venda eficiente?
O staff conhece bem o que vende?
Os controles so satisfatrios?
Tente elaborar perguntas sobre todo o seu negcio e verificar quais pontos fazem a
empresa ter mais vantagem competitiva.
FRAQUEZAS: As fraquezas de uma empresa esto diretamente relacionado s
desvantagens dela. As mesmas perguntas que foram feitas para as FORAS podem ser
feitas para definir essa etapa. Geralmente, gasta-se um tempo para digerir uma
fraqueza quando ela detectada e ningum havia visto antes. Por isso, nessa etapa a
sinceridade das anlises essencial.
Por exemplo, s vezes o ndice de resoluo de problemas do departamento de ps-venda
grande, mas a satisfao do cliente no acompanha esse ndice, ou seja, obviamente
que sua empresa tem uma fraqueza no atendimento aps a venda, provavelmente resolve
os problemas do cliente de uma forma diferente que ele gostaria e nem sabe disso.
Aps analisar seu prprio ambiente, hora de analisar o que acontece a sua volta para
apontar as Oportunidades e as Ameaas.
OPORTUNIDADES: tudo aquilo que influencia positivamente a empresa, mas que voc
no tem controle sobre a atuao. Como exemplos, temos a atuao governamental em
algum setor, ndices econmicos e qualquer outro fato que influencie diretamente o
mercado de atuao da empresa. No ramo de Coworking, por exemplo, o boom
imobilirio nos ltimos anos elevou os preos dos imveis surgindo uma oportunidade
para quem deseja compartilhar os custos de uma estrutura, diminuindo-os. Outro
exemplo interessante a ascenso das classes sociais no Brasil, que certamente trouxeoportunidade para vrios ramos de atividade.
Para determinar as oportunidades de sua empresa ser necessrio uma pesquisa
minuciosa sobre o que est acontecendo no mbito poltico, econmico, social,
demogrfico e etc e tentar correlacionar o ambiente externo com o da sua empresa.
AMEAAS: Ao contrrio das oportunidades, as ameaas so foras externas ao ambiente
da empresa que influenciam negativamente o negcio. Uma ameaa deve sempre ser
tratada com muita cautela, pois pode prejudicar a empresa no somente em sua
estratgia, mas diretamente em seu resultado. Um exemplo simples de se entender a

flutuao cambial que no Brasil j sofreu bruscas alteraes e colocou em risco vrios
negcios.
Para se determinar uma ameaa deve-se analisar, assim como na oportunidade, o
ambiente poltico, econmico, social, demogrfico e etc e tentar fazer uma anlise
futura de como aquele fator poder prejudicar o seu negcio. Assim ser possvel realizar
aes preventivas que minimizem o impacto da ameaa na empresa.
Certamente, a Matriz SWOT apenas uma das diversas ferramentas existente para se
elaborar uma atuao estratgica. Quanto maior o nmero de fontes voc tentar obter
para elaborar sua anlise, mais verdadeira ela ser e melhores resultados alcanar