Limite de Controle NÃO é Limite de Especificação

O Controle do Processo está diretamente associado ao comportamento da execução atual do processo. A

Capacidade do Processo está diretamente associada aos requisitos do Cliente. Nem sempre um processo
controlado é um processo capaz de atender ao cliente. Cuidado!

Marcelo Rivas Fernandes

O objetivo desta matéria é alertar aos leitores que lidam com melhoria contínua para o perigo em se

“acomodar” com algumas análises gráficas isoladas de comportamento de processos sem, entretanto, observar

o contexto global do que está sendo analisado.

Os gráficos de controle servem para sinalizar alguma anormalidade decorrente do comportamento do

processo que está sendo executado, onde a partir da sua média podemos atribuir uma variação de +- 3 desvios

padrões para determinar os seus limites superiores e inferiores de controle. A área interna de flutuação dos

pontos (entre + 3 e - 3 desvios, incluindo a média) é chamada de região de variação de causa comum do

processo, enquanto que a área externa (acima do limite superior ou abaixo do limite inferior de controle) é

chamada de região de variação de causas especiais. A existência de pontos na região de variação de causas

especiais significa dizer que o processo está descontrolado e que existem variáveis que necessitam de

investigação tais como, mão de obra sem treinamento, máquinas com problemas, instrumentos de medição

descalibrados, métodos ineficientes, influências negativas do meio ambiente ou material inadequado utilizado

no processo.

Como exemplo de um gráfico de controle, observamos na figura 1 um processo referente a peças de

madeiras para telhado cujo comprimento médio é 322,13 cm. Ao determinar os limites de controle do processo

superior e inferior (linhas vermelhas) verificamos que os cortes das peças não estão variando excessivamente

(fora dos +- 3 desvios) . Logo, não temos nenhuma variação de causa especial neste processo. O processo é

previsível e está controlado.

 Xbar-R Chart of Comp
345
UCL=342,00
Sample Mean

330
_
_
X=322,13

315

LCL=302,26
300
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
Sample

UCL=72,85

60
Sample Range

40 _
R=34,45

20

0 LCL=0

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
Sample

Worksheet: Worksheet 2; " by M.Rivas"

Figura 1

Observem que os dados variam dentro da região de interesse de causa comum. Nenhum ponto

ultrapassa as linhas vermelhas que denominamos de limites superior e inferior de controle, podendo assim

concluírmos que o processo está controlado.

Porém, como sempre venho frisando, para que a metodologia Seis Sigma seja considerada lucrativa

torna-se extremamente necessário que o seu conceito esteja voltado para o atendimento da plena satisfação

dos clientes, onde os mesmos reconhecerão a qualidade do produto ou serviço como um diferencial e

retribuirão sob a forma de fidelização e relacionamento saudável.

Atender a necessidade do cliente através da metodologia Seis Sigma significa dizer: Entregar produtos

ou serviços sem defeitos, dentro do prazo acordado e no preço combinado com o cliente. Neste contexto, é

necessário analisarmos como uma empresa poderá fazer isso:

1. Em primeiro lugar, precisamos ouvir a voz do cliente para sabermos:

a) o que o cliente considera defeito em um produto adquirido ou um serviço executado?

b) Qual o prazo que ele considera ideal para a entrega do produto ou término do serviço?

c) Quanto ele está disposto a pagar pelo produto ou serviço considerando uma escala de

associação e balanceamento com os ítens anteriores? (Melhores produtos/serviços +

Entregas e conclusões pontuais = Maior valor de agregação)

 2. Após conhecer os requisitos que satisfazem a necessidade do cliente é necessário que a

empresa traduza-os em parâmetros para a linguagem de processos internamente. Os requisitos

traduzidos são denominados de especificações, onde, através dos números, conheceremos por

exemplo, o comprimento desejado de uma peça a ser produzida, o tempo esperado de entrega

ao cliente e o valor agregado.

3. Com base nas especificações traçamos a curva da capabilidade do processo atual identificando a

tolerância do cliente (diferença entre o limite superior de especificação e limite inferior de

especificação LSE-LIE ) para medirmos a capacidade e o nível sigma deste processo e

verificarmos se não existem produtos ou prazos que estão sendo entregues fora desses limites.

Como exemplo citaremos os mesmos dados referenciados no gráfico de controle da figura 1 para

calcularmos o gráfico da capacidade do processo, da figura 2, considerando, porém, que o cliente somente

aceita peças de madeira que tenham comprimento entre 300 e 342 cm :

Process Capability of Comp

LS L Target USL
P rocess D ata Within
LS L 300 O v erall
Target 322
USL 342 P otential (Within) C apability
S ample M ean 322,13 Z.Bench 1,00
S ample N 240 Z.LS L 1,49
S tDev (Within) 14,8125 Z.U S L 1,34
S tDev (O v erall) 15,0468 C pk 0,45
O v erall C apability
Z.Bench 0,98
Z.LS L 1,47
Z.U S L 1,32
P pk 0,44
C pm 0,44

285 300 315 330 345 360

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance Exp. O v erall P erformance
P P M < LS L 70833,33 P P M < LS L 67586,70 P P M < LS L 70680,95
P P M > U S L 91666,67 P P M > U S L 89888,62 P P M > U S L 93326,16
P P M Total 162500,00 P P M Total 157475,32 P P M Total 164007,11

Worksheet: Worksheet 2; " by M.Rivas"

Figura 2
 Podemos observar na figura 2 que apesar de termos um processo controlado, previsível e estável

conforme demonstra a figura 1, o mesmo não está sendo capaz de atender as necessidades do cliente, pois

está entregando atualmente 164.007,11 partes por milhão em defeitos, gerando um índice de capacidade do

processo de 0,45 cpk e um nível sigma de 0,98 conforme demonstra a figura 2.

Agora suponha que existia uma peça da máquina que estava constantemente desregulando o processo

de corte e que foi substituída por uma nova. O novo cálculo da capacidade do processo encontra-se na figura 3

Process Capability of C1

LS L Target USL
P rocess Data Within
LS L 300 O v erall
Target 322
U SL 342 P otential (Within) C apability
S ample M ean 322,117 Z.Bench 3,25
S ample N 240 Z.LS L 3,68
S tD ev (Within) 6,00745 Z.U SL 3,31
S tD ev (O v erall) 6,02612 C pk 1,10
O v erall C apability
Z.Bench 3,24
Z.LS L 3,67
Z.U SL 3,30
P pk 1,10
C pm 1,11

300 306 312 318 324 330 336 342

O bserv ed P erformance Exp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0,00 P P M < LSL 115,92 P P M < LS L 121,22
P P M > U S L 0,00 P P M > U S L 466,81 P P M > U SL 484,21
P P M Total 0,00 P P M Total 582,74 P P M Total 605,43

Worksheet: Worksheet 1; " by M.Rivas"

Figura 3

Observe que após a melhoria, o processo está entregando somente 605,43 partes por milhão em

defeitos,gerando um índice de capacidade de 1,10 cpk e um nível sigma melhorado para 3,24

Ao mesmo tempo, o controle estatístico do processo melhorado demonstra uma redução da variação

dentro de +- 3 desvios mantendo o processo controlado, previsível e estável, sendo que desta vez, dentro da

tolerância regida pelo cliente (>300<342) . Veja a figura 4.

 Xbar-R Chart of C1
330 UCL=330,06
Sample Mean

325
_
_
X=322,12
320

315
LCL=314,17

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
Sample

30 UCL=29,12
Sample Range

20
_
R=13,77
10

0 LCL=0

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
Sample

Worksheet: Worksheet 1; " by M.Rivas"

Figura 4

Portanto: Não vamos confundir Limite de Controle do Processo com Limite de Especificação do Cliente.

Cada gráfico possui a sua finalidade apropriada. O Controle do Processo define a VOZ do processo, enquanto

que a Capacidade do Processo define a VOZ do Cliente. Vamos controlar processos atendendo as

necessidades do cliente!

Marcelo Rivas Fernandes é Consultor Master Black Belt da White Martins / Praxair na América do Sul. Formado
pela Six Sigma Academy - USA, Lean Especialista – Formado pela Lean Enterprise Consulting Services and Lean Value
Solutions - USA, Pós Graduado em Engenharia Econômica – pela Universidade Estácio de Sá – RJ, Especializado em
Didática do Ensino Superior – pela Faculdades Jorge Amado – Salvador/Ba e Bacharel em Ciências Contábeis pela
Fundação Visconde de Cayru – Salvador/Ba. Palestrante da Seis Sigma Summit 2007 e Gerenciamento de Processos 2008
pelo IQPC – Palestrante do Fórum de Convergências da Saúde e de Sustentabilidade em 2008 pela ANAHP – Palestrante
da Six Sigma Technical Day Salvador e do Congresso Six Sigma Brasil em 2010 pela Six Sigma Brasil. Instrutor de Cursos
para Champions, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, Lean Praticantes em grande empresas, tais como White Martins,
Braskem, Ambev, Coca Cola, CSN, Eletrolux, Hospitais da Rede D’Or, Samaritano, Pró Cardíaco, etc. com mais de 600
treinandos. Experiência na implantação e criação de estrutura de produtividade em multinacional. Habilidade em
desenvolvimento e suporte aos projetos Lean Seis Sigma - marcelorivas@uol.com.br - Veja mais no Linked In