Mestrado em Sociologia – Organizações e Trabalho 1º Semestre

Organizações e Avaliação de Desempenho 2010/2011

Avaliação de Desempenho e Downsizing

Enquadramento da situação:
António assumiu a função de Director financeiro e membro do Conselho de
Administração de uma PME familiar e bem sucedida. Era o primeiro membro fora da
família a assumir aquela posição e ser incluído no Conselho de Administração. Mal
assumiu funções a empresa decidiu pela primeira vez proceder a um downsizing no
sentido de responder às mudanças rápidas a ocorrer no sector. A empresa tem decidido
os lay-offs com base na pontuação atribuída na avaliação de desempenho anual dos
colaboradores. Cada director de departamento deveria enviar a lista da média atribuída a
cada colaborador nas três últimas avaliações. O António e o conselho de administração
teriam que traçar uma linha, e os que se posicionassem abaixo dessa linha seriam
despedidos. Quando recebeu as avaliações de desempenho dos departamentos verificou
que três departamentos onde a classificação deveria vir atribuída não tinham qualquer
classificação. A justificação para os colaboradores não terem qualquer avaliação foi
estes estarem na organização desde a sua fundação e quando foi implementado o
processo de avaliação de desempenho não seriam avaliados e continuariam a receber
avaliações informais tal como sempre tinham recebido.
Quando questionou o CEO sobre esta situação este justificou-se que não tinha
avaliado esses colaboradores, mas que estava na altura desses se reformarem porque já
não tinham os mesmos desempenhos.

O Downsizing
O downsizing pode ser definido como um conjunto de actividades levadas a
cabo pela gestão de uma organização, tendo como objectivo melhorar a eficiência
organizacional, a produtividade e/ou a competitividade. Envolve reduções de pessoal,
embora não se circunscreva a esse aspecto. Em síntese, é um processo de
“emagrecimento” que visa actuar sobre a proporção de empregados relativamente ao
trabalho a executar na empresa.
Entre os benefícios esperados do downsizing, identificam-se a redução de
custos, o decréscimo dos obstáculos burocráticos, a maior celeridade do processo
decisório, a melhoria da eficiência comunicacional, o maior vigor do comportamento
intra-empreendedor e do espírito inovador, a eliminação de tarefas desnecessárias, os

Susana Marlene Rodrigues Magalhães, nº PG 17562

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aumentos da produtividade e dos lucros, o incremento da eficiência da empresa

relativamente à dos seus concorrentes – em suma, maior capacidade competitiva.
Em períodos de mudança como os de downsizing, os gestores têm um papel
chave nas estratégias traçadas e na utilização dos recursos. Acresce que, as suas acções
influenciam as actuações dos colaboradores e, assim, o desempenho da unidade
organizacional que lideram. Por conseguinte, o modo como reagem e experimentam o
processo de downsizing pode ter importantes implicações no desempenho dos seus
colaboradores e na eficácia organizacional.
Recomenda-se que a orientação do downsizing seja sistémica, e não apenas
focalizada na “mera” redução de pessoal tendo em vista reduzir custos. Importa que os
colaboradores sejam tratados de forma justa, respeitadora e digna – seja pelo seu valor
ético intrínseco ou por motivos instrumentais. O processo deve ser compreendido pelos
colaboradores. Para tal, é necessário desenvolver com eles intensa comunicação – antes,
durante e depois do processo. Deste modo, as pessoas poderão compreender os
propósitos da redução, as estratégias prosseguidas, os custos envolvidos, o horizonte
temporal abrangido.
No caso desta empresa, para proceder-se ao downsizing o António precisava de
saber quais os resultados das AD de todos os colaboradores para definir um mapa com
as avaliações e saber os que seriam despedidos e os que ficavam. Como os funcionários
mais antigos não têm AD não será justo para com os restantes colaboradores, proceder
ao downsizing, porque os colaboradores mais antigos não entrariam nesse processo,
mesmo que estes tivessem desempenhos mais baixos continuariam na empresa ou
sairiam reformados.

Avaliação de Desempenho: Porquê?

A avaliação do desempenho, como um sistema formal e sistemático de análise
do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização, surgiu como uma
componente de gestão de recursos humanos praticamente desde que a gestão das
organizações começou a ser teoricamente elaborada e sistematizada no início do século
XX. Centrando-se na componente humana das organizações, a AD tem ocupado uma
posição importante entre os diversos sistemas que compõem a gestão dos recursos
humanos, na medida em que se assume que pode ter consequências significativas sobre
a melhoria do desempenho, “quer directamente, enquanto processo de controlo do
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desempenho, quer indirectamente através das suas relações com a selecção, formação,
desenvolvimento profissional, promoção e remuneração dos colaboradores da
organização” (Caetano, 1996). A AD nas organizações, quando implementada, pretende
alcançar um conjunto de objectivos estratégicos e administrativos. Em termos
estratégicos a avaliação de desempenho serve para incitar, encorajar, recompensar e
motivar os colaboradores. Trata-se de um instrumento de gestão que pode ser usado
para manter o desempenho individual, da unidade ou da organização. Em termos
administrativos a AD representa um conjunto de resultados que serão usados para
determinar uma variedade de decisões de recursos humanos, como a compensação,
promoções, formação e desenvolvimento do colaborador.
Dada a utilidade da AD como uma ferramenta de gestão nas organizações, é
essencial que esta seja eficaz. Uma aspecto chave que importa ter em consideração para
que o sistema de AD seja mais eficaz é compreender o “porquê” do sistema de
avaliação. É fundamental que avaliadores e avaliados entendam qual o valor acrescido
da AD . É, por isso, importante que o avaliador não veja a avaliação como um aspecto
meramente burocrático, mas antes como um processo que contribui para a motivação
dos seus colaboradores.
No início do ciclo da avaliação, os avaliadores deverão definir com os avaliados
quais os deveres e obrigações da função, os objectivos a alcançar, quais os
comportamentos e resultados esperados, assim como, as recompensas a atribuir. Os
comportamentos e as actividades críticas para o desempenho deverão ser discutidos
antes do início do ciclo de avaliação. Quando existe um planeamento eficaz do
desempenho aumenta a credibilidade do sistema de desempenho e os colaboradores
ficam motivados para desempenharem as tarefas e terem os comportamentos desejados
pela organização. A ausência de um planeamento eficaz retira a vantagem de se utilizar
uma ferramenta importante para aumentar o desempenho e diminui a satisfação das
chefias e colaboradores com os processos da avaliação e os seus resultados.
O desenvolvimento de modelos e procedimentos que sejam compreendidos por
todos os trabalhadores contribui igualmente para que o sistema de AD tenha qualidade.
Os modelos de avaliação deverão ser simples e fáceis de interpretar.
Para que um sistema de AD tenha sucesso, é necessário formar avaliadores e
avaliados. A formação das chefias deverá focar-se em ajudar os avaliadores a
desenvolver as competências específicas de avaliação e a confiança na habilidade para
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avaliar eficazmente os outros. A falta de formação dos avaliadores frequentemente leva

à ineficácia, frustração e insatisfação.
Um sistema de AD que seja justo, claro e objectivo quanto à sua aplicação e
forma de funcionamento e seja divulgado e conhecido por todos os colaboradores na
organização, contribuirá decisivamente para promover a sua motivação e satisfação
internas, com evidentes reflexos ao nível da produtividade e desempenho na
organização onde estão inseridos.
Quando as chefias conduzem avaliações do desempenho não olham apenas para
o desempenho dos seus subordinados, podendo distorcer o resultado das avaliações de
acordo com os interesses dos seus subordinados, do seu departamento, da organização,
ou dos seus próprios interesses.
Entendem-se as tentativas deliberadas das chefias aumentarem ou protegerem os
seus interesses pessoais quando é possível que se gerem conflitos, das quais resultam
tendências ou inexactidões na AD. Nesse sentido, pode acontecer que muitas vezes o
resultado do processo de desempenho não depende apenas da análise do desempenho,
mas da chefia que avalia o subordinado.
Podem-se verificar inflação das avaliações, isto é, as chefias dão avaliações
mais altas aos seus subordinados do que as avaliações merecidas, ou na deflação das
avaliações, ou seja, as chefias dão avaliações mais baixas aos seus subordinados do que
aquelas que mereciam.
As principais justificações das chefias para inflacionarem as avaliações são: para
proteger ou encorajar um subordinado cujo desempenho tenha sido afectado por
problemas pessoais (sentir pena do subordinado resulta frequentemente em avaliações
inflacionadas); para evitar que os problemas do seu departamento sejam discutidos
quando ocorre a revisão das mesmas por pessoas de fora do departamento; para evitar,
nos casos em que houve um baixo desempenho, que haja um registo escrito permanente
no processo individual do subordinado; para evitar confrontações com os subordinados;
para dar uma oportunidade ao subordinado que no último período de avaliação
melhorou o seu desempenho; e ainda, para promover um subordinado que teve um
desempenho baixo ou que não se adequa ao departamento em que está inserido, criando
assim condições para que esse subordinado saia do departamento.
Ao contrário do que se verifica na inflação das avaliações, quando se trata de
deflacionar as avaliações as chefias hesitam em dar avaliações mais baixas do que as
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merecidas aos seus subordinados devido a problemas que possam advir da utilização
dessa táctica. No entanto, dão avaliações mais baixas quando: pretendem incentivar um
subordinado a aumentar o seu nível de desempenho; querem punir um subordinado
difícil ou rebelde; pretendem encorajar um subordinado problemático a sair da
organização; ou quando procuram criar um registo que justifique um despedimento
planeado.
A inflação ou deflação das avaliações do desempenho têm um impacto directo e
negativo a vários níveis dentro da organização, como, por exemplo: a desmotivação dos
colaboradores, o desperdício de tempo e recursos, a deterioração da relação entre a
chefia e os seus subordinados, impede o desenvolvimento e crescimento profissional
dos colaboradores e, em última análise, pode até contribuir para diminuir o
desempenho.

Sinopse
A avaliação de desempenho é um processo pelo qual uma organização mede a
eficiência e eficácia dos seus colaboradores. No geral, o processo serve como uma
ferramenta de auditoria e controlo da contribuição para os objectivos e/ou resultados dos
participantes organizacionais. No entanto, na prática, este processo é muito difícil de
por a funcionar por várias razões. Uma dessas razões são as questões éticas e
emocionais, o processo de avaliação de desempenho pode ter profundas implicações no
futuro das pessoas. Nesta situação a empresa não aplicou a avaliação de desempenho a
todos os seus colaboradores. Os colaboradores mais antigos continuaram a receber
avaliações informais sem serem submetidos ao processo de AD. Esta opção, feita por
parte do CEO pode justificar-se por estes estarem na empresa desde a sua fundação, e
quando o processo de AD foi implementado os colaboradores mais antigos já não
tinham os mesmos desempenhos. O CEO teve um comportamento de protecção para
com eles, porque eles contribuíram para o crescimento da empresa. Agora com as
rápidas mudanças no sector da empresa, esta sentiu necessidade de desencadear um
processo de downsizing para se tornar mais flexível e adaptar-se às mudanças. Mas na
minha opinião este processo não deveria ser desencadeado sem uma nova avaliação de
desempenho de todos os colaboradores, para não haver despedimentos injustos.

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António encontra-se num dilema. Como é que vai fazer para satisfazer os
interesses do CEO e os interesses dos colaboradores mais antigos. Ou faz o que o CEO
lhe sugeriu, que é reformar os colaboradores mais antigos, que segundo este já não são
produtivos, ou então terá de encontrar uma alternativa para não prejudicar nenhum dos
colaboradores.
A AD deve ser entendida como um processo vantajoso para a empresa e não
como mais um processo burocrático que se faz porque se tem de fazer. A abrangência
de um sistema de AD deve ser total. Todos sem excepção devem ser avaliados. É
importante que a avaliação de desempenho seja vista por todos os colaboradores, como
mais uma das tarefas de que é composta a sua função. A empresa, conhecendo melhor
os seus colaboradores poderá conseguir uma maior produtividade.

Bibliografia:

ALMEIDA, Fernando, (1996), Avaliação de Desempenho para Gestores,

Alfragide:Mcgraw-Hill.
Caetano, A. (1996). Avaliação de desempenho: Metáforas, conceitos e práticas.
Lisboa: Editora RH.
pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing – consultado em 22 de Janeiro de 2011

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