Tema 1: Anlise e planejamento financeiro Assunto 4: Definio de metas com base nos resultados gerenciais Unidade 1: Estrutura gerencial

de resultados
Ol, caro(a) aluno(a). Este material destina-se ao seu uso como aluno(a) inscrito(a) no Curso Anlise e Planejamento Financeiro, promovido pelo Sebrae. Conforme voc j leu no Guia do curso, este um recurso adicional do qual voc dispe para apoi-lo(a) e est disponibilizado para download. Para facilitar o manuseio do material, seguir-se- a seqncia estabelecida para o curso em temas, assuntos e unidades. O material est disponibilizado por tema, na 1 unidade de cada assunto, indicando-se as unidades a que se refere. Nas atividades educacionais propostas e realizadas com recursos tecnolgicos especiais, voc deve navegar no curso pela internet. Neste material, ao encontrar a palavra Ateno! voc dever ir ao ambiente do curso, localizar a unidade e passo indicados e realizar a atividade. Assim que voc concluir o estudo de cada unidade, percorra todos os passos e clique em Concluir. Quando todas as unidades de um mesmo assunto estiverem concludas no ambiente do curso na internet, voc ter acesso aos textos do prximo assunto para download. Mesmo lendo este material fundamental que voc participe das discusses no Frum que utilize as outras ferramentas de interao oferecidas por este curso. APRESENTAO PANORMICA Ol, amigo(a). Como tem passado? bom continuar Estamos chegando ao ltimo assunto do nosso Planejamento Financeiro. Esta a primeira das estudaremos neste mdulo. Nela conversaremos sobre de Resultados. esse curso com voc! curso de Anlise e quatro unidades que a Estrutura Gerencial

Lembra do mdulo anterior, quando estudamos sobre os fatores que influenciam o planejamento? Agora, vamos abordar como deveremos tomar determinadas decises. Para isto, necessrio conhecermos, inicialmente, a estrutura gerencial de resultados de nossa empresa.

Entender o que a estrutura gerencial de resultados nos permitir definir nossos objetivos afinados com a situao de nossa empresa. Vamos fazer uma comparao, para ilustrar? como um time de futebol quando est em completa sintonia, tanto todos os jogadores, como seu tcnico. Um time est bem harmonizado quando aproveita todas as qualidades de cada elemento do conjunto (fatores internos colaboradores) e ataca o time adversrio em suas deficincias (fatores externos concorrncia). O que vem sua cabea quando ouve a expresso: estrutura gerencial de resultados? Fique tranqilo(a), no preciso responder agora. Ao final da unidade, todos os seus colegas e voc estaro num mesmo nvel de capacidade de discusso sobre o tema. Alm de conhecer a estrutura de resultados da empresa, vocs podero aplicar estes conhecimentos para estabelecer estratgias de definio de objetivos e tambm de critrios de desempenho de seus empreendimentos. Por enquanto, basta manter a concentrao e prestar a mxima ateno possvel no prximo captulo da histria dos nossos amigos empreendedores. Est lembrado(a) deles? Vamos iniciar nosso estudo! Relembrando... Voc j sabe que poder retornar ao ambiente do curso na internet. Para localizar o assunto e unidade desejada muito fcil. Na tela de entrada ao curso, voc encontrar 4 quadrinhos. Cada um deles indica um dos quatro assuntos do curso. Para ter acesso, basta escolher o assunto e clicar no ttulo correspondente. Ser aberta uma nova tela onde constar, direita, a lista das unidades referentes quele assunto. Ento, s clicar no ttulo da unidade desejada e esta se abrir. Na barra horizontal superior, encontra-se a numerao dos passos. Viu como fcil a navegao pelo curso? HISTRIA Vamos continuar acompanhando o dia-a-dia de Paulo e Jorge, proprietrios da fbrica Salgadinhos Doce Sabor, em mais um momento que nos trar valiosas informaes para nossa empresa. Dessa vez, nossos amigos, scios da fbrica de salgadinhos, colocam seus pontos de vista e cada um tem suas razes.

QUAL A MELHOR DECISO? Depois de tantas reunies analisando os diversos fatores da empresa, Jorge e Paulo levantaram algumas questes importantes para o futuro do seu negcio. Dentre as informaes que eles levantaram, acabaram surgindo alguns conflitos, pois, quando comearam a avaliar os fatores externos e internos, as opinies se dividiram. bom chamar a ateno para uma coisa: essas divergncias so normais. comum discordarmos de certos assuntos quando estamos avaliando os fatores que influenciam no resultado de nosso negocio. O importante, aqui, manter a prudncia para chegarmos a um consenso. Jorge era o scio que cuidava da administrao interna da empresa e no acreditava que eles precisassem manter seus preos para estar frente dos concorrentes. Para ele, os preos deveriam ser calculados apenas com base nos custos. Jorge ficou indignado com Paulo, quando ele disse que, para formarem uma carteira de clientes fiis, eles deveriam adotar uma poltica de promoes e uma assistncia ps-venda. Nesse momento, Jorge est analisando apenas um lado da questo. E como no poderia deixar de ser, uma avaliao dos aspectos de nossa empresa envolve um conjunto de situaes. preciso conciliar as necessidades de nossos dois scios que para a empresa obtenha os resultados desejados. J Paulo, o outro scio, percebendo as dificuldades de Jorge em entender os fatores externos comeou a question-lo sobre os fatores internos da empresa. Paulo achava que a produo no estava correspondendo s projees e acreditava que eles deveriam manter um estoque de produtos para que sempre tivessem pronta entrega. Para Jorge, os funcionrios deveriam passar por constante treinamento e desenvolvimento profissional, e ele ainda insistia em manter sempre os mesmos fornecedores, pois ofereciam bons preos. Esta anlise de Jorge parece estar correta, concorda? Funcionrios habilitados aumentam o capital humano da empresa. Fornecedores com bons preos tambm um ponto a favor para minimizar a sada de recursos da empresa. Porm, no devemos afirmar que est tudo certo! preciso comparar com outros fatores para termos certeza.

Paulo no concordava com a variao na qualidade da farinha. Achava que, se continuassem assim, logo iriam ter problemas com os clientes e at com os colaboradores da empresa. Paulo tinha a convico de que certo tipo de economia no valia a pena fazer, afinal, os fornecedores de baixo preo traziam uma conseqncia ruim para toda a produo da fbrica Salgadinhos Doce Sabor. Comprar farinha mais barata poderia contribuir para a perda de clientes. Isso, de fato, ocorre com muitas empresas que, ao usar matria-prima de pior qualidade, acabam comprometendo seu produto final e perdendo clientes, de fato. O fato que, apesar da falta de sintonia na maneira de administrar, a sade financeira da empresa no era to ruim. A fbrica vinha obtendo algum lucro mas, enfim, o saldo estava positivo. Como a empresa operava com saldo positivo, seus scios no percebiam os erros que estavam cometendo. Eis uma questo para voc : por que mudar, se esto tendo saldo positivo? Imagine se outra empresa com o mesmo perfil e o mesmo pblico-alvo da Salgadinhos Doce Sabor resolvesse atuar na sua mesma regio de atuao. Se esta nova fbrica de doces e salgados tivesse uma administrao eficiente, o que seria de Paulo e Jorge? Mesmo que isso no ocorresse, a verdade que, se estivessem administrando corretamente seus negcios, sobraria mais dinheiro para fazer maiores investimentos e obterem mais lucro, concorda? Paulo e Jorge estavam recebendo propostas de novos clientes, mas, para atender ao aumento da demanda, teriam que investir em duas mquinas novas que poderiam aumentar a sua produo atual em at 20%. Eles acreditavam que, com a compra das mquinas, conseguiriam um aumento de 10% nas vendas, logo no primeiro ano. Perceba que, para aceitar um aumento no volume de sua produo ou servios, a empresa precisa investir em equipamentos ou mo-de-obra. Sendo assim, este novo investimento deve apresentar maiores condies de produo para a empresa. Porm, devemos, antes de tudo analisar se o mercado de atuao tem condies de absorver esse aumento de produo. Paulo e Jorge s deveriam produzir mais, se o mercado tivesse condies de consumir, no acha?

Apesar das discordncias, Paulo e Jorge estavam decididos a encontrar solues que pudessem tornar a sua fbrica mais produtiva e tambm lucrativa. Por isso, foram entusiasmados para a palestra do Sebrae chegaram cedo e se posicionaram logo nas cadeiras mais frente, para no perder nem uma dica do palestrante. Por falar nisso, voc imagina quem era o palestrante?

ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS RECEITAS CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS TOTAIS = MARGEM DE CONTRIBUIO OU LUCRO BRUTO CUSTOS E DESPESAS FIXAS = RESULTADO OPERACIONAL (LUCRO OU PREJUZO)

O que estrutura gerencial de resultados? uma ferramenta* que permite a apurao dos resultados operacionais de uma atividade, com base em avaliaes de desempenho obtidas durante o ms ou perodo de anlise, por meio da estrutura gerencial de resultados, identificando cada um dos pontos importantes a serem analisados. Ateno! Quer ver uma outra forma de apresentao destas informaes? V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade Estrutura gerencial de resultados do assunto Definio de metas com base nos resultados gerenciais que estamos estudando agora . No passo 8 da unidade, voc ver o recurso que preparamos para voc. Confira!

Est gostando da minha palestra? Pois , antes de continuarmos, vamos refrescar a sua memria! Est lembrando o que so as receitas de uma empresa? Esse elemento foi estudado nas primeiras unidades deste curso. Receitas so as vendas da empresa. Ou seja: o produto ou servio acabado vezes o preo que vendemos. Ateno! Quer ver uma outra forma de apresentao das informaes abaixo? V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade Estrutura gerencial de resultados do assunto Definio de metas com base nos resultados gerenciais que estamos estudando agora . No passo 10 da unidade, voc ver o recurso que preparamos para voc. Confira!

O que so receitas? So as vendas da empresa. O que so custos? So valores monetrios aplicados diretamente na produo de bens/servios e ou compra de mercadorias. Exemplo: Matria-prima ou mercadoria para revenda. O que so despesas? So os demais valores monetrios no aplicados diretamente na produo de bens/servios e/ou compra de mercadorias. Exemplo: Aluguel. Desta forma, as informaes ficam bem mais claras, no acha? Analise o quadro acima, apresentado em minha palestra e responda: Quais so os custos de sua empresa? Quais so as despesas? Que tal list-los e compar-los com o exemplo dado? Depois de analisar, vamos adiante na nossa histria!

Ateno! Quer ver uma outra forma de apresentao das informaes abaixo? V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade Estrutura gerencial de resultados do assunto Definio de metas com base nos resultados gerenciais que estamos estudando agora . No passo 12 da unidade, voc ver o recurso que preparamos para voc. Confira!

Custos ou despesas variveis Gastos que variam de acordo com as vendas ou a produo. So aqueles gastos que variam proporcionalmente ao volume de vendas da empresa. Isto , quando se aumentam as vendas, aumentam-se os custos variveis na mesma proporo, e vice-versa. Custos ou despesas fixas Gastos que no variam com as vendas, ocorrem periodicamente e so necessrios para o funcionamento da empresa. So gastos regulares que ocorrem periodicamente em uma empresa e que so necessrios para o seu funcionamento administrativo e operacional. A principal caracterstica destes custos a de no variar proporcionalmente ao volume de vendas, tendendo a permanecer constantes. Mais uma vez, que tal comparar os conceitos apresentados na palestra com os dados da sua empresa? Pense bem: voc sabe quais so os seus custos ou despesas variveis? E quanto s suas despesas fixas, esto bem contabilizadas? Pois bem, vamos adiante!

Ateno! V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade Estrutura gerencial de resultados do assunto que estamos estudando agora . No passo 14 da unidade, voc ver o recurso muito interessante que preparamos para voc. Vai ajud-lo(a) em seus estudos.Confira!

Margem de contribuio a diferena entre as receitas (vendas da empresa) e os custos variveis. Margem de contribuio o que sobra do preo de venda para cobrir os custos fixos. Exemplo: Receitas (R$ 1.000,00) - Custos Variveis (R$ 600,00) = Margem de Contribuio (R$ 400,00) Analise de sensibilidade uma anlise feita com base em simulao de resultados, com objetivo de avaliar aumento de receitas e/ou reduo de custos. Essa ferramenta auxilia o empresrio a fazer uma comparao dos nmeros da empresa, comparando a situao atual, com um aumento de receitas ou mesmo diminuio dos custos. Ponto de equilbrio Avalia qual a necessidade de faturamento necessria para se cobrir os gastos do negcio sem obter lucro nem prejuzo. A finalidade de se calcular o ponto de equilbrio verificar o volume de vendas necessrio para que a empresa possa cobrir seus custos fixos. Agora, que voc j deve saber os dados das receitas e dos custos variveis, que eu pedi ao longo das definies dos elementos da estrutura gerencial de resultados, que tal descobrir a sua prpria margem de contribuio? Basta seguir o exemplo do quadro acima e usar os dados da sua empresa. Sobre anlise de sensibilidade e ponto de equilbrio, nesse momento, basta que voc se aproxime dos conceitos. Estudaremos mais sobre esses assuntos nas unidades 3 e 4 deste mdulo! Vamos ver como terminou a palestra?

REFLEXES Depois de ter prestado ateno na palestra do Sebrae que Jorge e Paulo participaram, o que est pensando agora? Voc sabia que pode usar todas as informaes tratadas na palestra em sua empresa? Vamos elaborar a estrutura gerencial de resultados de sua empresa? De que forma voc utilizaria essa ferramenta? Se todos os empresrios tivessem esse conhecimento, vrias empresas que quebraram poderiam continuar existindo, no acha? E por que elas no quebrariam? Depois refletir sobre as perguntas, que tal ir ao Frum discutir suas idias e ouvir o que seus colegas tm a dizer. Aproveite e aprenda mais! Se ainda lhe restaram dvidas, encaminhe suas perguntas para o seu tutor no Tira-dvidas. REGISTRANDO Em caso de dvidas sobre a navegao do curso, retorne ao Guia do Curso e releia-o. Utilizamos o negrito para destacar palavras importantes no texto; usamos asterisco (*) para indicar as palavras e/ou expresses que constam no glossrio. Utilizamos o itlico para indicar palavras de origem estrangeira presentes ou no no glossrio. Consulte a Midiateca para conferir referncias que iro enriquecer o seu aprendizado neste curso!

10

Ateno! Voc tem uma atividade individual a realizar no ambiente do curso na internet. V at o passo 17 desta mesma unidade (Estrutura gerencial de resultados) e assunto (Definio de metas com base nos resultados gerenciais). Realize a atividade e aumente a sua coleo de estrelas... Mos obra!. REVISO PANORMICA Depois deste divertido exerccio, que tal recapitularmos o que vimos nesta unidade? Nossos amigos empreendedores, Paulo e Jorge, precisaram tomar uma deciso. Com as propostas de aumento de pedidos, deveriam decidir entre comprar ou no equipamentos novos para atender ao crescente nmero de pedidos. Jorge percebeu que deveria analisar a situao para determinar as alternativas. E sugeriu uma boa palestra do Sebrae para capacit-los a fazer uma anlise mais acurada. Na palestra do Sebrae, destacamos os cinco conceitos fundamentais de uma estrutura gerencial de resultados: Receitas Custos e/ou despesas variveis totais Margem de contribuio ou lucro bruto Custos e/ou despesas fixas Resultado operacional.

Receitas, como todos ns j sabemos, so as vendas da empresa. Custos e/ou despesas variveis totais so os gastos que variam de acordo com as vendas ou produo. Custos e/ou despesas fixas so os gastos que ocorrem periodicamente e no variam com as vendas ou produo. Margem de contribuio a diferena entre receitas e custos variveis. E, para concluir nossa unidade, o resultado operacional a margem de contribuio menos os custos ou despesas fixas. Recapitulou? Ateno! Vamos retornar ao ambiente do curso na internet? Preparamos uma linda animao para voc sobre este assunto acima. V at o passo 18 desta mesma unidade e assunto para conferir.

11

REFLEXES O que voc aprendeu nesta unidade contribuir para melhor administrao de sua empresa? De que forma a estrutura gerencial dos resultados vai ajudar a melhorar administrao de sua empresa? Reflita sobre isso e coloque em prtica tudo que estamos aprendendo! COMENTRIOS Meus parabns! Chegamos ao fim de mais uma unidade. Gostou da minha palestra? Espero que tenha lhe ajudado! Vamos nos despedir, por ora! Se quiser, descanse um pouco, antes de comearmos a prxima unidade. Estou esperando por voc! Um abrao! Um lembrete para voc! Ao final do estudo de cada unidade voc deve entrar no ambiente do curso pela internet e clicar em todos os passos da unidade que est estudando e, no ltimo passo (final da unidade), clicar no boto Concluir. Depois voc pode optar em continuar estudando na web ou voltar a estudar por este material.

12

Tema 1: Anlise e planejamento financeiro Assunto 4: Definio de metas com base nos resultados gerenciais Unidade 2: Anlise e projeo de resultados
APRESENTAO PANORMICA Oi amiga(a)! Que bom nos vermos novamente! Vamos prosseguir nossos estudos, iniciando a segunda unidade deste ltimo assunto. Aqui, vamos estudar como analisar e projetar os resultados obtidos atravs da estrutura gerencial de resultados. Recordam da unidade passada? Do que composta a estrutura gerencial dos resultados de uma empresa? Essa informao deve estar fresca em sua memria. Se no estiver, volte unidade Estrutura Gerencial de Resultados e rememore aqueles conceitos, pois precisaremos deles para trabalhar nesta unidade. Saber analisar e projetar os resultados de sua empresa lhe trar muitas vantagens em relao queles concorrentes que no sabem o que isso significa. Alm disso, vai coloc-lo em p de igualdade com os que j fazem. A anlise e projeo dos resultados para empresa semelhante a voc conhecer a si mesmo e saber o que aconteceria se passasse por certas situaes. Quanto maior o seu autoconhecimento, mais voc pode prever as suas prprias reaes, no ? Da mesma maneira, existem mtodos para examinar e fazer a previso de conjunturas em uma empresa, atravs da anlise e projeo dos resultados. Agora, que tal respirar fundo e voltar toda a sua ateno para esse estudo, para aproveitarmos mais e melhor esse curso? Pronto(a)? Vamos comear!

13

Relembrando... Voc j sabe que poder retornar ao ambiente do curso na internet. Para localizar o assunto e unidade desejada muito fcil. Na tela de entrada ao curso, voc encontrar 4 quadrinhos. Cada um deles indica um dos quatro assuntos do curso. Para ter acesso, basta escolher o assunto e clicar no ttulo correspondente. Ser aberta uma nova tela onde constar, direita, a lista das unidades referentes quele assunto. Ento, s clicar no ttulo da unidade desejada e esta se abrir. Na barra horizontal superior, encontra-se a numerao dos passos. Viu como fcil a navegao pelo curso? HISTRIA Na unidade passada, Jorge e Paulo descobriram que precisavam fazer uma anlise e projeo dos resultados para decidirem se poderiam dar conta de pedidos maiores de seus clientes. Eles ainda no tinham capacidade para atender aos pedidos de alguns mercados das redondezas. Para dar conta de pedidos maiores, teriam que comprar duas mquinas, o que, de certa forma, impactaria em seu oramento. Compensaria ou no comprar as mquinas e incrementar a produo? Antes de decidir sobre esta questo, foram assistir a uma palestra no Sebrae, cujo tema era, exatamente, planejamento financeiro. Ao sarem da palestra, Jorge e Paulo voltaram para a empresa muito entusiasmados e foram elaborar o fluxo de caixa atual da Salgadinhos Doce Sabor e calcular a estrutura gerencial de resultados. Ateno! Se voc desejar, poder ir at o passo 2 desta unidade e verificar a animao que mostra Jorge e Paulo saindo da palestra do SEBRAE. Ateno! Voc quer ver outra forma de apresentao das informaes abaixo? No ambiente do curso na internet, localize a unidade Anlise e projeo de resultados do assunto Anlise e planejamento financeiro. No passo 3, voc vai encontrar um recurso interessante para apoiar o seu processo de aprendizagem. V l e confira! Ao chegarem, imediatamente comearam a traar o panorama atual da fbrica Salgadinhos Doce Sabor. Observe abaixo os dados resultantes: Salgadinhos Doce Sabor A produo mensal da fbrica de 50.000 unidades/ms, considerando 100% da sua capacidade produtiva, em mdia 5% de perdas. Faturamento mdio: R$ 20.000,00. A empresa apresenta uma variao de vendas de 10 a 20%.

14

De que se trata a informao acima? Onde e como voc vai us-la? Como voc assistiu palestra do Sebrae junto com Paulo e Jorge, deve imaginar essas respostas. A produo mensal a quantidade de produtos finais fabricados por uma empresa. Quando est dito que 100% da capacidade produtiva foi utilizada, significa que todos os funcionrios esto trabalhando, usando todos os recursos da empresa. E 5% de perdas, em mdia, o mesmo que falar que de cada 100 doces fabricados, perdem-se 5 unidades. Lembra-se do que quer dizer faturamento? a quantidade de produtos vendidos vezes o preo de cada um deles. No faturamento, no abatemos qualquer custo ou despesa. O que significa uma variao de vendas de 10 a 20%? Significa que o faturamento apresentado (R$ 20.000,00) pode ser de 2.000 (variao de 10%) a 4.000 (variao de 20%) maior ou menor, ou seja, pode ser qualquer valor entre: R$16.000,00 e R$24.000,00 a depender do ms considerado. Depois de traarem um panorama mais genrico da fbrica, contabilizando a produo mensal, o faturamento mdio e a variao de vendas, nossos amigos Jorge e Paulo foram destrinchando outros dados mais especficos. Est lembrado(a) quais so eles? Vamos l! CUSTOS VARIVEIS Os custos variveis da Salgadinhos Doce Sabor eram os seguintes: Impostos: 10% (Lembra do mdulo 2 deste curso, Projetar Fluxo de Caixa, quando foi dito que esse percentual apenas um exemplo? Pois , para fazer os clculos relacionados ao seu negcio, consulte seu contador sobre os impostos que sua empresa deve recolher) Comisses de Vendas: 5% Custo das matrias-primas: representava em mdia 35 a 40% do preo de venda do produto.

Voc deve recordar o conceito de custos variveis que tratamos na unidade passada (Estrutura gerencial de resultados) no verdade? Custos variveis so aqueles gastos que variam com as vendas ou produo. Logo, todos estes valores variam com as vendas.

15

Ateno! Voc tem uma atividade que precisa ser realizada no ambiente do curso na internet no passo 5 da unidade Anlise e projeo de resultados e do assunto Anlise e planejamento financeiro. V l e confira! CUSTOS FIXOS Como aprendemos na palestra do Sebrae, custos fixos so os gastos que no variam com as vendas, so fixos e necessrios para permitir o funcionamento da empresa. Veja abaixo quais so os custos fixos da fbrica Salgadinhos Doce e Sabor, levantados por Jorge e Paulo.

Ao levantar esses dados, Jorge e Paulo resolveram colocar todos eles no fluxo de caixa da fbrica, numa projeo para 12 meses. Vamos ver se esse assunto ainda est fresco em sua memria? Depois de visualizar o fluxo de caixa da fbrica Salgadinhos Doce Sabor, vamos ver como os nossos amigos empreendedores preencheram a estrutura gerencial de resultados. Paulo e Jorge finalmente puderam chegar a algumas concluses, depois que mapearam a situao da empresa. Veja como foi importante para os dois terem elaborado o fluxo de caixa e a estrutura gerencial de resultados da fbrica Salgadinhos Doce Sabor:

16

Observe que Jorge identificou uma das informaes mais importantes sobre um fluxo de caixa. Sabendo em que meses eles tero lucro ou no, podero guardar recursos para o perodo de falta. Com isso, no precisaro tomar emprstimos no banco, a juros exorbitantes. Paulo, por sua vez, projetou o aumento das receitas, estimando a compra das mquinas. Note o quanto fundamental projetar valores, antes de tomar uma deciso como a deles, de comprar um equipamento caro ou, em outros casos, alugar um imvel maior, contratar novos funcionrios, etc. necessrio saber se esse investimento compensa. Para isso, projetamos os dados. DESAFIO Agora, que tal ajudar Jorge e Paulo a projetar os dados da fbrica Salgadinhos Doce Sabor? Com certeza, ser muito mais fcil voc fixar esse assunto se colocar a mo na massa! Est preparado(a) para o desafio? Vamos nessa! Com o fluxo atual da fbrica Salgadinhos Doce Sabor e sabendo os interesses dos scios, elabore os dois planejamentos: Neste, voc deve considerar o aumento de 10% nas receitas e o investimento de R$ 30.000,00 Neste, voc deve considerar a diminuio de 10% nos custos fixos atuais.

17

Ateno! Esta atividade s poder ser realizada no ambiente do curso na internet. Localize a unidade que estamos estudando (Anlise e projeo de resultados) do assunto Anlise e planejamento financeiro. No passo 8, h um Desafio sua espera. Sucesso! REGISTRANDO Em caso de dvidas sobre a navegao do curso, retorne ao Guia do Curso e releia-o. Utilizamos o negrito para destacar palavras importantes no texto; usamos asterisco (*) para indicar as palavras e/ou expresses que constam no glossrio. Utilizamos o itlico para indicar palavras de origem estrangeira presentes ou no no glossrio. Consulte a Midiateca para conferir referncias que iro enriquecer o seu aprendizado neste curso!

VAMOS RELAXAR Ateno! Voc j sabe que algumas das alternativas que lhe so oferecidas para relaxar podem ser apresentadas neste material impresso. As propostas que envolvem outros recursos (imagem, som) s podem ser acessadas no ambiente do curso na internet. Se voc quer visitar a Galeria de Arte ou ouvir uma boa msica, v at o passo 9 desta mesma unidade e assunto. Vai gostar de nossa proposta. Confira! Assim como Jorge e Paulo, voc deve estar um pouco cansado(a), precisando relaxar a mente e o corpo. Por isso, preparamos para voc, algumas opes para esse momento. Confira! L tambm tem uma piada, que transcrevemos para voc. Jorginho na cidade grande. Jorginho visitava a cidade grande com a famlia pela primeira vez. No saguo do elegante hotel onde se hospedavam, ele e o pai ficaram maravilhados diante do elevador, com suas luzes piscantes e portas reluzentes. Passaram-se alguns minutos e Jorginho ento perguntou: - Pai, que diabos esse troo?

18

- No sei, filho. Nesse momento, uma senhora se aproximou e entrou no elevador. As portas se fecharam e, quando reabriram instantes mais tarde, surgiu l de dentro uma linda jovem loira com um vestido esvoaante. - Menino disse o pai, bem baixinho. V j pegar sua me. ATIVIDADE INDIVIDUAL Depois de relaxar um pouco, que tal fazer um exerccio de fixao? Vamos ver o quanto voc se apropriou deste assunto! Para tanto, nada melhor do que aplicar o aprendizado na sua vida prtica. Sua misso, desta vez, a seguinte: projetar o fluxo de caixa e a estrutura gerencial de resultados de sua empresa, simulando o aumento das receitas em sua empresa. Para isso, utilize os modelos propostos no link dessa unidade, do fluxo de caixa e da estrutura gerencial de resultados, e os preencha, substituindo os valores da simulao feita por Paulo pelos dados reais da sua empresa. REFLEXES Depois de ter projetado o seu prprio fluxo de caixa e ter calculado a sua estrutura gerencial de resultados, a que concluses voc chegou? Se voc estava prestes a tomar um emprstimo para investir em algum setor da sua empresa, com certeza esses dados lhe esclareceram muito a respeito de quando, como e se realmente voc deve tomar essa deciso. Voc j havia tomado uma medida como essa antes de partir para a ao? Quais eram os critrios que lhe faziam tomar uma deciso sobre investimento ou sobre a gesto da sua empresa? Voc imaginava que seria simples fazer um planejamento como esse? Talvez seus colegas de curso, como voc, tenham algumas experincias para trocar sobre esse exerccio de projetar o prprio fluxo de caixa e montar a estrutura gerencial de resultados dos seus empreendimentos. Que tal ir at o Frum e conversar com eles, para saber como se saram? Pode ser que voc descubra que as suas dvidas tambm so partilhadas por eles e que, ao mesmo tempo, agora vocs j tm nas mos ferramentas importantes para mudar o destino dos seus negcios.

19

Aproveite essa oportunidade e troque idias com seus colegas! REVISO PANORMICA Agora, vamos rever os principais tpicos que foram vistos aqui. Esta unidade comeou com a sada de Jorge e Paulo da palestra do Sebrae. Ao chegarem na fbrica, eles levantaram os informaes necessrias de sua empresa para elaborarem o fluxo de caixa e a estrutura gerencial de resultados. Paulo e Jorge precisavam desses dados para decidir se comprariam ou no as mquinas que iriam incrementar a produo de sua fbrica. Para montar a projeo de fluxo de caixa e a estrutura gerencial de resultados, revimos os conceitos de faturamento, custos variveis, custos fixos e margem de contribuio. Jorge percebeu, depois de elaborar seu fluxo de caixa, que poderia determinar os momentos de falta de dinheiro. Por fim, Jorge e Paulo perceberam que poderiam fazer projees para fazer provises de caixa em diversos momentos. COMENTRIOS Muito bem! Esta unidade tratou de muitos conceitos teis para sua empresa, Ao chegar at aqui, voc j possui informaes que vo lhe colocar na frente de muitos concorrentes! Para isso, basta colocar estes conceitos em prtica, no seu negcio. Agora hora de energizar-se e descansar um pouco para a nossa prxima etapa. Como est o dia hoje? Faz sol? Ou j noite? Ento, v at a varanda, a janela ou o ptio, tome um pouco de banho de sol, de lua ou de estrelas. Se estiver chovendo, v at a janela e observe a paisagem, respire um pouco. Espero voc na prxima unidade!

20

Um lembrete para voc! Ao final do estudo de cada unidade voc deve entrar no ambiente do curso pela internet e clicar em todos os passos da unidade que est estudando e, no ltimo passo (final da unidade), clicar no boto Concluir. Depois voc pode optar em continuar estudando na web ou voltar a estudar por este material.

21

Tema 1: Anlise e planejamento financeiro Assunto 4: Definio de metas com base nos resultados gerenciais Unidade 3: Anlise de sensibilidade
APRESENTAO PANORMICA Ol, amigo(a) empreendedor(a)! Est com disposio para aprender um pouco mais? Chegamos terceira unidade do mdulo Definio de Metas com Base nos Resultados Gerenciais, portanto, ao nosso penltimo encontro. Nesta unidade, vamos entender o que a anlise de sensibilidade e como isto vai contribuir para melhorar a situao de sua empresa. Como conversamos sobre anlise e projeo dos resultados, na unidade anterior, agora vamos detalhar mais um pouco a anlise das informaes que podemos obter, ao fazermos um fluxo de caixa e uma estrutura gerencial de resultados. Compreender o que uma anlise de sensibilidade e saber us-la a favor de nossa empresa, aumenta muito nossa capacidade de gesto, dando-nos segurana e percepo na hora de decidir. Muitos de ns demoramos para adotar esse pensamento e em utilizar, de fato, essas ferramentas, porque achamos que j sabemos como se faz e no precisamos desses conhecimentos. Porm, as pesquisas de falncia de empresas em algumas capitais do Brasil, apontam a falta de conhecimento de administrao financeira pelos seus donos como o principal motivo de seu fechamento. Se os proprietrios destas empresas tivessem usado essas ferramentas gerenciais que estamos vendo nesse curso, tantos empreendimentos no teriam quebrado. O que voc entende por anlise de sensibilidade? Como voc explicaria a algum essa expresso? Bem, se separssemos as palavras, anlise e sensibilidade, como voc definiria cada uma?

22

Anlise um estudo minucioso, detalhado. a distino e separao das partes de um todo, at chegar aos seus princpios, elementos, etc. Mas, e sensibilidade? O que seria a sensibilidade em sua empresa? Uma dica, que pode ajudar voc a entender isso, que sensibilidade est relacionada a projeo dos resultados. Ainda est muito abstrato*? No se preocupe em dar as respostas agora. Quando acabar esta unidade, seguramente voc ter todas as informaes necessrias para responder as perguntas acima. Hora de continuar o estudo, mos a obra! Relembrando... Voc j sabe que poder retornar ao ambiente do curso na internet. Para localizar o assunto e unidade desejada muito fcil. Na tela de entrada ao curso, voc encontrar 4 quadrinhos. Cada um deles indica um dos quatro assuntos do curso. Para ter acesso, basta escolher o assunto e clicar no ttulo correspondente. Ser aberta uma nova tela onde constar, direita, a lista das unidades referentes quele assunto. Ento, s clicar no ttulo da unidade desejada e esta se abrir. Na barra horizontal superior, encontra-se a numerao dos passos. Viu como fcil a navegao pelo curso? HISTRIA Lembra que Paulo e Jorge fizeram seu fluxo de caixa, e depois projetaram seus resultados para decidirem a compra de duas mquinas? Paulo fez um fluxo projetando um aumento de 10% nas receitas, considerando a compra das mquinas. Jorge fez outro, projetando a diminuio de seus custos. Nesta unidade, Jorge e Paulo colocaram suas projees financeiras uma ao lado da outra para tomarem uma deciso. Esse procedimento exatamente a anlise de sensibilidade. Simples, no? Nem tanto, pois a diferena do resultado das duas pequena. Veja, a seguir, as duas tabelas da estrutura gerencial de resultados, lado a lado:

23

Aps elaborar as planilhas, Paulo e Jorge tentaram convencer um ao outro de que, com o seu planejamento, a empresa teria melhores resultados. Veja comigo o que aconteceu

Ns pudemos perceber que, nos dois casos projetados, h aumento de lucro, mas no s isso que importa! Jorge compreendeu o que precisaria ser feito para tomar a melhor deciso para empresa. A anlise de sensibilidade o que Jorge prope e Paulo concorda, para no sobrarem dvidas quanto deciso a ser tomada. Assim, podemos perceber que a anlise de sensibilidade est diretamente relacionada com as projees. E a sensibilidade forma como a empresa se apresentar, se forem feitas certas mudanas em sua estrutura gerencial de resultados, ou, genericamente, nas entradas e sadas de recursos. Pois bem, depois de ver a estrutura gerencial de resultados de Jorge e de Paulo, vamos colocar aqueles dados em uma s tabela. No quadro que veremos, est representada a anlise de sensibilidade, na prtica. O que se faz comparar duas projees com a situao atual, verificando os resultados disso para a empresa. Ao final, fica bem evidenciada a opo mais vantajosa. H, tambm, uma terceira opo, que a de aliar as propostas de Jorge e Paulo: aumentar a receita e tambm diminuir os custos fixos. Veja como fica tudo isso, na tabela abaixo:

24

Descrio Situao Atual

R$ 1 - Receita Total R$ 240.000,00 2 - Custos R$ 127.800,00 Variveis 3 - Margem de Contribuio R$ 112.200,00 4 - Custos R$ 102.000,00 Fixos 5 - Resultado Operacional R$ 10.200,00 %

Aumento de 10% na receita total

R$ %

Diminuio de 10 % nos custos fixos

R$ %

Aumento:10% Vendas e Reduo:10% custos fixos

R$ %

100,00% R$ 264.000,00 100,00% R$ 240.000,00 100,00% R$ 264.000,00 100,00% 53,25% R$ 140.580,00 53,25% 46,75% R$ 123.420,00 46,75% 42,50% R$ 102.000,00 38,64% 4,25% R$ 21.420,00 8,11% R$ 127.800,00 53,25% R$ 112.200,00 46,75% R$ 91.800,00 R$ 20.400,00 38,25% 8,50% R$ 140.580,00 53,25% R$ 123.420,00 46,75% R$ 91.800,00 R$ 31.620,00 34,77% 11,98%

Depois de ter entendido como este conceito funciona, na prtica, afinal, qual o conceito de anlise de sensibilidade? uma simulao que se faz com base nos resultados obtidos na estrutura gerencial de resultados, projetando-se aumentos na receita ou reduo nos custos, a fim de obter melhores resultados lquidos, ou seja, lucro. No caso da Salgadinhos Doce Sabor, Paulo acredita no aumento das vendas e Jorge numa reduo dos custos fixos. Para ver qual a melhor opo, eles utilizam os dados atuais de sua empresa e substituem a receita total, nos clculos de Paulo, e o valor dos custos fixos, nos clculos de Jorge. Eles fazem isso para verificar quais seriam as variaes no seu resultado operacional, ou seja, o lucro ou o prejuzo que resultaria. No caso deles, h lucro nas duas opes. Podem-se simular diferentes situaes como, por exemplo, a reverso de resultados negativos, ou seja, prejuzos. Pode-se tambm simular o incremento* de resultados, ou seja, aumento dos lucros. Alm disso, possvel simular resultados com base em proposies de ajustes*, conforme a capacidade de absoro do mercado. O que isso quer dizer? Quer um exemplo? Podemos saber quanto precisaramos vender para termos um resultado operacional de R$ 50.000,00 por ms. Para isso, basta manter todos os valores atuais e acrescentar, apenas no campo do faturamento, o adicional para chegarmos a R$ 50.000,00.

25

A anlise de sensibilidade tambm pode ser definida como uma simulao de novos resultados, com base em hipteses de aumento de receitas ou reduo de custos, a partir de uma apurao de resultados de um ms ou de uma mdia histrica. Ou seja, possvel fazer vrias simulaes, antes de decidir qual a melhor opo para o seu negcio. Ficou claro? REFLEXES Depois de ter visto como Jorge e Paulo fizeram sua anlise de sensibilidade, voc j deve ter percebido que essa ferramenta pode ser muito til para sua empresa. E j viu tambm como se faz para utiliz-la. Ento, que tal fazer o mesmo? Voc j tem em mente as projees de sua empresa? Qual seria a sua margem de lucro desejada, para ter mais tranqilidade? Assim como Jorge, voc acha que pode diminuir o valor de seus custos fixos? E seu faturamento, possvel aument-lo como Paulo props? De que maneira? Tambm existem outras possibilidades de mexer na estrutura gerencial de resultados. Voc pode diminuir ou aumentar os custos variveis, por exemplo. Depois de refletir sobre as perguntas, que tal ir ao Frum discutir suas idias com seus colegas? Essa troca de experincias poder ser produtiva, inclusive para voc tomar uma deciso. Se voc ainda tem dvidas, encaminhe-as ao seu tutor usando o recurso do Tira-dvidas que este curso lhe proporciona. REGISTRANDO Em caso de dvidas sobre a navegao do curso, retorne ao Guia do Curso e releia-o. Utilizamos o negrito para destacar palavras importantes no texto; usamos asterisco (*) para indicar as palavras e/ou expresses que constam no glossrio. Utilizamos o itlico para indicar palavras de origem estrangeira presentes ou no no glossrio. Consulte a Midiateca para conferir referncias que iro enriquecer o seu aprendizado neste curso!

26

Ateno! Voc tem atividades a realizar no ambiente do curso na internet Nos passos 6 e 7 da unidade Anlise de sensibilidade e do assunto Anlise e planejamento financeiro que estamos estudando agora. Prepare-se para ganhar mais estrelas! COMENTRIOS Gostaria de lhe dar os parabns por ter chegado at aqui! Agora, s falta a ltima unidade. Como voc est agora? Animado(a) ou cansado(a), precisando de um pouco de energia? Caso esteja precisando se energizar, faa um alongamento, estique-se, relaxe o pescoo, respire profundamente. Est com sede? Beba bastante gua!

Um lembrete para voc! Ao final do estudo de cada unidade voc deve entrar no ambiente do curso pela internet e clicar em todos os passos da unidade que est estudando e, no ltimo passo (final da unidade), clicar no boto Concluir. Depois voc pode optar em continuar estudando na web ou voltar a estudar por este material.

27

Tema 1: Anlise e planejamento financeiro Assunto 4: Definio de metas com base nos resultados gerenciais Unidade 4: Indicadores de desempenho
APRESENTAO PANORMICA Ol, parceira(o) Tudo bem com voc? com muito orgulho que anuncio que estamos na reta final do nosso curso de Anlise e Planejamento Financeiro. J estou sentindo saudade. Com certeza tem sido um aprendizado bastante intenso e produtivo. Nesta ltima unidade, conversaremos sobre Indicadores de Desempenho. Os indicadores de desempenho permitem que seja feita uma anlise mais completa da situao da empresa. Como o prprio nome diz, indicam como a empresa est desenvolvendo suas atividades em relao a outras empresas. Atravs dessa ferramenta, possvel ter informaes importantes, que lhe daro idia de como sua empresa est em relao aos seus concorrentes ou a todas as demais do mesmo nicho de atuao*. O que voc entende por indicadores de desempenho? De que forma essas informaes ajudaro sua empresa? De onde voc tiraria os dados para elaborar os indicadores de desempenho? Chegando at a reta final deste curso, voc ser capaz de aplicar esse e todos os demais conceitos e ferramentas que vimos at aqui em seu negcio. As trs primeiras perguntas voc responder ao estudar com ateno a nossa ltima unidade. Sobre a aplicabilidade do que estamos vendo neste curso no cotidiano do seu negcio, eis a questo! S depende de voc tornar tudo isso um hbito, uma realidade. Com certeza a regio onde voc atua vai agradecer, pois ser mais uma empresa promissora, crescendo, se fortalecendo e, conseqentemente, com potencial para gerar empregos e renda. Agora, vamos dedicar toda nossa ateno para ao ltimo episdio da histria de nossos amigos empreendedores, Jorge e Paulo.

28

Relembrando... Voc j sabe que poder retornar ao ambiente do curso na internet. Para localizar o assunto e unidade desejada muito fcil. Na tela de entrada ao curso, voc encontrar 4 quadrinhos. Cada um deles indica um dos quatro assuntos do curso. Para ter acesso, basta escolher o assunto e clicar no ttulo correspondente. Ser aberta uma nova tela onde constar, direita, a lista das unidades referentes quele assunto. Ento, s clicar no ttulo da unidade desejada e esta se abrir. Na barra horizontal superior, encontra-se a numerao dos passos. Viu como fcil a navegao pelo curso? HISTRIA Antes de comearmos o ltimo episdio dessa histria, vamos recapitular um pouco. Na ltima unidade, Jorge e Paulo estavam por decidir que posio tomariam em relao a Salgadinhos Doce Sabor. Os dois tiveram a iniciativa de, cada um, fazer uma projeo, a partir da estrutura gerencial de resultados. Paulo fez uma projeo considerando o aumento da produo decorrente da compra das mquinas. Jorge resolveu fazer uma projeo que considerasse a diminuio dos custos fixos da fbrica. Isso ainda deve estar fresco na sua memria, afinal, voc ajudou Paulo e Jorge a calcular os valores nos fluxos de caixa dessas duas hipteses*. As duas projees deram lucro, ou seja, os scios ficaram indecisos sobre qual das duas deveriam adotar e que parmetro serviria para avaliar a melhor alternativa. Foi a que resolveram fazer a anlise de sensibilidade. Vamos relembrar esses conceito? Anlise de sensibilidade uma simulao que se faz, com base nos resultados obtidos na estrutura gerencial de resultados, projetando-se aumentos na receita ou reduo nos custos, a fim de obter melhores resultados lquidos, ou seja, lucro. Nesta unidade, vamos ver o que foi que eles, finalmente, decidiram. Ah, tem uma surpresa especial nesta unidade para voc! Curioso(a)? Ento vamos adiante!

29

Lucratividade = (Lucro liquido / Receita total) x 100 21.420,00 : 264.000,00 = 0,0811 que, multiplicados por 100, resulta 8,11% Lucratividade da fbrica Salgadinhos Doce e Sabor = 8,11% (com a compra das mquinas) Entusiasmado com os resultados dos clculos da lucratividade, Paulo exclamou:

30

Isso mostra que o nosso investimento compensa e teremos lucro!

Rentabilidade = (Lucro Lquido Adicional / Investimento total) x 100 Ou seja: 11.220,00 : 30.000,00 (Que o valor do investimento nas mquinas) = 0,3740 que, multiplicados por 100, temos 37,4% Rentabilidade da Fbrica Salgadinhos Doce Sabor = 37,4% (com a compra das mquinas) Voc se lembra que, na opinio de Jorge, seria melhor reduzir os custos fixos do que investir nas mquinas? Pois , ele ainda estava um pouco preocupado e queria saber quando teria o retorno desse investimento. Foi ento que eu expliquei a Jorge: - Para calcular o Prazo do Retorno do Investimento*, dividimos o investimento total pelo lucro lquido, da seguinte maneira:

31

Prazo do Retorno do Investimento = Investimento total / Lucro liquido adicional Ou seja, 30.000,00 : 11.220,00 = 2,67, o que representa 2 anos e 8 meses Retorno do Investimento da fbrica Salgadinhos Doce e Sabor = 2 anos e 8 meses Diante desses nmeros, Jorge exclamou: - Quer dizer que, pelas nossas projees, teremos o retorno desse nosso investimento em menos de 3 anos, mais precisamente em 2 anos e 8 meses! - Exatamente - respondi a Jorge. - Mas, e se a gente no vender o que estamos esperando, hein?! perguntou Paulo, que agora tambm tinha dvidas. Jorge aproveitou a dvida de seu scio e perguntou: - Qual ser o valor mnimo que precisamos vender, para no termos prejuzo?

isso a, os nossos amigos empreendedores entenderam bem como funciona o ponto de equilbrio. Agora, veja abaixo os clculos:

32

Ponto de Equilbrio = (Custo fixo / (receita custo varivel)) x 100 Ou seja: 102.000,00 : (264.000,00 140.580,00) = 0,8264 que, multiplicados por 100, temos 82,64% Ponto de equilbrio da fbrica Salgadinhos Doce e Sabor = 82,64% - Vamos listar nossos resultados disse Jorge, que havia tomado nota de tudo. Em seguida, apresentou o quadro abaixo. Salgadinhos Doce Sabor Resultados, considerando o investimento de R$ 30.000,00, na compra de duas mquinas Lucratividade 8,11% Rentabilidade 37,4% Prazo de retorno do investimento 2 ANOS E 8 MESES Ponto de Equilbrio 82,64% Jorge, ainda atordoado com os resultados, e ansioso para saber se a idia de Paulo em comprar as mquinas era realmente vivel, perguntou: - Isso tudo bom ou ruim? - Para o seu setor, o mercado considera uma lucratividade de 8 a 15% um excelente resultado! expliquei a Jorge. - Nossa, ento estamos bem! exclamou Jorge, aliviado. - E os outros indicadores? - perguntou Paulo. - O mercado financeiro remunera no mximo 25% ao ano por suas aplicaes. Tendo uma rentabilidade acima desse valor, ser um timo investimento! respondi a ele.

33

INDICADORES DE DESEMPENHO E a, gostou do desfecho da histria dos nossos amigos empreendedores? Voc no contava que eu ia virar a estrela do final da histria, no mesmo? Na verdade, nem eu! Amigos so para isso mesmo! No final, vimos que a sugesto de Paulo, de comprar as duas mquinas, seria realmente um investimento muito promissor para a empresa. Porm, para chegar at esta concluso, voc reparou a quantidade de passos que eles tiveram que dar? Nesta unidade, especialmente, chegamos etapa mais importante da anlise financeira: o clculo e o estudo dos indicadores de desempenho do seu negcio. Os indicadores de desempenho so calculados a partir de combinaes entre os dados que, neste momento, voc j conhece sobre o seu negcio. Eles tm a finalidade de indicar a sade financeira do negcio em questo e, a partir de sua anlise, oferecer uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso do seu investimento. Foi o que vimos no caso da Salgadinhos Doce e sabor, quando Paulo apresentou o quadro com o resultado dos clculos de todos os indicadores. Neste curso, foram apresentados quatro indicadores de desempenho diferentes: a lucratividade; a rentabilidade; o prazo de retorno do investimento e o ponto de equilbrio. Vamos retornar a cada um desses indicadores, para fixar os seus conceitos e aprender melhor como eles funcionam e qual a sua finalidade.

34

1. LUCRATIVIDADE O que lucratividade? Em poucas palavras, um indicador de eficincia operacional. Como vimos no exemplo da fbrica de Jorge e Paulo, a lucratividade obtida sob a forma de valor percentual, e indica qual o ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que ela desenvolve. Por exemplo, se a sua empresa tem uma lucratividade de 8%, isso significa que, de cada R$ 100,00 vendidos, R$ 8,00 sobram sob a forma de lucros, depois de pagas todas as despesas e os impostos. Ficou claro? Na prtica, significa que a empresa agregou R$ 8,00 sobre o trabalho de produo e comercializao do seu produto avaliado em R$ 100,00. Vamos rever a frmula para o clculo da lucratividade:
Lucro Lquido Lucratividade = x 100 Receita Total

Se utilizarmos o exemplo da empresa que obteve R$ 100,00 de receita total e R$ 8,00 de lucro lquido, o clculo deve ser feito da seguinte forma:
R$ 8,00 Exemplo: x 100 = 8% R$ 100,00

Esses valores acima so apenas exemplos. Voc deve substitui-los pelos dados do seu negcio, combinado? 2. RENTABILIDADE Agora, vamos rever o segundo conceito que estudamos nesta unidade, a rentabilidade. Trata-se de um indicador de atratividade do negcio, pois mostra ao empreendedor a velocidade de retorno do capital investido. Lembra-se de Paulo e Jorge? Eles tiveram uma rentabilidade de 37,4% ao ano, o que representou um resultado muito bom, para o porte da empresa deles. Como pudemos observar, esse resultado obtido sob a forma de valor percentual por unidade de tempo, e mostra a taxa de retorno do capital investido em um determinado perodo. Por exemplo, ms ou ano. Quer um exemplo? Se uma empresa teve um lucro lquido de R$ 1.700,00 no ano e ela fez um investimento de R$ 10.000,00, esta empresa ter uma rentabilidade de 17% aa. Isso significa que 17% de tudo o que o empresrio investiu no negcio retorna anualmente sob a forma de lucro. Interessante, no?

35

A frmula para clculo da rentabilidade a seguinte:

Lucro Lquido Rentabilidade = x 100 Investimento Total

Vamos aproveitar o exemplo utilizado, da empresa que investiu R$ 10.000,00 e teve um lucro lquido de R$ 1.700,00 para demonstrar os clculos da rentabilidade:
R$ 1.700,00 Exemplo: x 100 = 17% aa R$ 10.000,00

Ficou claro? Vamos adiante, para rever o terceiro conceito! 3. PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (PRI) Na histria, Jorge ficou apreensivo, pois queria saber em quanto tempo ele e seu scio teriam de volta o retorno do investimento nas mquinas. Apesar de os resultados da lucratividade e da rentabilidade terem se mostrado muito bons, ele precisava saber o prazo de retorno do investimento. Pois bem, o PRI tambm um indicador de atratividade* do negcio, pois mostra o tempo necessrio para que o empreendedor recupere tudo o que investiu no seu negcio. O PRI obtido sob a forma de unidade de tempo e consiste, basicamente, numa modalidade de clculo inversa da rentabilidade. Por exemplo, se uma empresa tem um PRI de 2,5 anos, isso significa que 2 anos e seis meses aps o incio das atividades, o empresrio ter recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou no empreendimento. Viu como simples? Vejamos a frmula de clculo para o PRI:
Investimento Total PRI = Lucro Lquido

Vamos tomar um outro exemplo, de uma empresa que tenha investido R$ 10.000,00 para sua implantao e que tenha um lucro lquido de R$ 2.500,00. Em quanto tempo o empresrio ter de volta o que investiu nesta empresa? Veja o clculo e a resposta abaixo:
R$ 10.000,00 Exemplo: = 4 anos R$ 2.500,00

36

Agora voc j capaz de utilizar os dados da sua empresa para calcular o seu prprio PRI! H quanto tempo a sua empresa funciona? Ser que voc j obteve o retorno do seu investimento? Calma, vamos agora rever o ltimo conceito, antes de colocar a mo na massa! 4. PONTO DE EQUILBRIO Finalmente, o ltimo indicador que vimos nesta unidade foi o ponto de equilbrio. recorda-se? Paulo e Jorge queriam muito saber quanto precisavam vender para que as receitas se igualassem aos custos da Salgadinhos Doce e Sabor, pois temiam que o investimento pudesse resultar em prejuzo. isso que o ponto de equilbrio nos mostra, pois ele um indicador de segurana do negcio. Ele indica em que momento, a partir das projees de vendas do empreendedor, a empresa estar igualando suas receitas e seus custos. Com isso, eliminada a possibilidade de prejuzo em sua operao. , normalmente, calculado sob a forma de percentual da receita projetada. Por exemplo, um ponto de equilbrio de 65% para uma receita de R$ 100.000,00 anuais indica que a empresa ter eliminado as possibilidades de prejuzo, quando tiver atingido o montante de R$ 65.000,00 em vendas, passando, a partir de ento, a acumular lucro. A lgica do ponto de equilbrio mostra que, quanto mais baixo for o indicador, menos arriscado o negcio. Vamos rever a frmula de clculo do ponto de equilbrio?
Custo Fixo Ponto de Equilbrio = x 100 Receita Custo Varivel

Vamos utilizar um exemplo, para que fique mais clara a visualizao deste clculo. Imagine uma empresa que tenha o custo fixo de R$ 19.500,00. Se ela tem uma receita de R$ 100.000,00 e um custo varivel de R$ 70.000,00, qual seria o seu ponto de equilbrio?
R$ 19.500,00 Exemplo: x 100 = 65% R$ 100.000,00 R$ 70.000,00

Se esse percentual for calculado sobre o faturamento projetado, teremos o seguinte resultado: R$ 100.000,00 x 65% = R$ 65.000,00.

37

Ou seja, R$ 65.000,00 seria o valor mnimo que a empresa teria que vender. Entendeu? REFLEXES Muito bem! Depois de ter visto como Jorge e Paulo utilizaram os conhecimentos de ndices de atividade para fazer os clculos dos ndices da Salgadinhos Doce e Sabor, voc seria capaz de fazer o da sua empresa? J deve ter percebido que essa ferramenta pode ser fundamental para seu negcio. E j viu tambm como se faz para utiliz-la. Ento, que tal aplicar em sua empresa o que voc aprendeu neste curso? Voc j tem em mente os dados necessrios para fazer os clculos dos ndices de desempenho de sua empresa? Voc tem os dados do ramo* do seu negcio? Sabia que seria muito bom para voc conhecer e poder comparar os dados da sua empresa com a mdia dos seus concorrentes? O que voc acha disso tudo? importante para administrar melhor sua empresa? Depois refletir sobre as perguntas, que tal ir ao Frum discutir suas idias com seus colegas? A esta altura, todos vocs devem estar fervilhando de idias e muito motivados em fazer esses planos se transformarem em realidade! Que tal interagir com eles? REGISTRANDO Em caso de dvidas sobre a navegao do curso, retorne ao Guia do Curso e releia-o. Utilizamos o negrito para destacar palavras importantes no texto; usamos asterisco (*) para indicar as palavras e/ou expresses que constam no glossrio. Utilizamos o itlico para indicar palavras de origem estrangeira presentes ou no no glossrio. Consulte a Midiateca para conferir referncias que iro enriquecer o seu aprendizado neste curso! Faa as projees e anlises do seu fluxo de caixa, periodicamente, simulando o aumento das vendas ou a reduo dos custos.

38

Ateno! Voc tem algumas atividades individuais a realizar no ambiente do curso na internet. No passo 17 desta unidade (Indicadores de desempenho) e do mesmo assunto (Anlise e planejamento financeiro). Est preparado(a) para ganhar mais uma estrela para sua coleo de acertos no curso? Continuamos torcendo por voc!! COMENTRIOS Meus parabns! Voc concluiu o curso Anlise e Planejamento Financeiro do Sebrae! Agora, voc j pode aplicar esses conhecimentos, pois tem nas mos todas as ferramentas que vo melhorar sensivelmente a administrao financeira do seu negcio. Foi um imenso prazer termos feito este curso juntos. Espero que tenha aprendido bastante com a histria de Jorge, Paulo, Dona Vnia, Seu Ansio, Carla e Carina. Como eles, existem milhares de empreendedores que fizeram de suas inseguranas e incertezas um estmulo para aprender e transformar para melhor as suas pequenas empresas. Boa sorte em seu empreendimento e lembre-se sempre de que o conhecimento o bem mais precioso que podemos ter. Procure sempre aprender mais e melhor, onde quer que esteja! Um abrao e felicidades!

Um lembrete para voc! Aqui termina o nosso curso! Parabns! Voc chegou ltima unidade (Indicadores de desempenho) do ltimo assunto (Definio de metas com base nos resultados gerenciais)! Depois de percorrer todos os passos e clicar no boto Concluir desta unidade, voc ser levado a uma tela onde ser exibida a Avaliao do Curso. Preencha-a e envie-a para que voc possa receber o seu certificado.

39