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ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

SUMRIO

Introduo ............................................................................................................................ 01 1. Diferenciao das Atividades de Linha e Assessoria ......................................................02 2. Autoridade de Linha ........................................................................................................03 3. Autoridade de Assessoria ................................................................................................ 04 4. A Atuao da Assessoria .................................................................................................04 4.1 Tipos de Assessoria .......................................................................................................04 4.2 Desvantagens da Assessoria .......................................................................................... 05 4.3 Requisitos ......................................................................................................................05 4.4 Limitaes da Assessoria............................................................................................... 05 4.5 Foras da Assessoria......................................................................................................06 5. Algumas Consideraes sobre a Atuao da Linha.........................................................07 6. Aspectos Conflitantes entre Linha e Assessoria .............................................................. 07 7. Funes de Assessoria, Conflitos Linha x Assessoria, Reduo de Conflitos.............. ..08 8. Assessoria Interna x Externa ........................................................................................... 08 Concluso 09

Introduo

Dois grandes grupos compem os recursos humanos nas organizaes; os que exercem as atividades de LINHA e os que exercem atividades de ASSESSORIA. As atividades de Linha de um modo geral so aquelas que tm ao de comando, isto cargo de gerente, diretor, cargos administrativos; j as atividades de Assessoria so

aconselhamento, anlise e estudo das atividades e dos processos de negcio. Esses grupos podem entrar em conflito, devido as divergncias surgidas de cada lado, em relao a autoridade, responsabilidade, viso de conjunto e etc. O papel do analista de organizao e processos, harmonizar as relaes entre os dois grupos.

1. Diferenciao das Atividades de Linha e Assessoria

Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Neste caso, a representao grfica da estrutura, atravs do organograma, pode ser vista atravs da Figura 1.

Figura 1 A outra forma de apresentar a diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fins da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio da empresa. Neste caso, pode-se ter o organograma visto na Figura 2.

Na realidade, podem-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas de operacionalizao da empresa, enquanto as atividades de assessoria esto mais ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, procurando principalmente liberlo de algumas tarefas de estudo e pareceres. Mas, nem por isso, a assessoria deixa de realizar trabalhos especficos, ligados s atividades gerais da empresa. Em termos estruturais importante a considerao das unidades de linha como atividade-fim e das unidades de assessoria como atividade-meio para desenvolver o processo da seguinte forma: As unidades organizacionais inerentes atividade fim devem ser as primeiras a serem estruturadas, de maneira perfeitamente integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislao etc.) As unidades organizacionais inerentes atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, tendo em vista atender s necessidades das unidades organizacionais ligadas atividade-fim da empresa.

Este procedimento no respeitado na maior parte das empresas, provocando uma srie de problemas estruturais.

2. Autoridade de Linha
A autoridade de linha inerente cadeia de comando e define as relaes entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes tem o direito de emitir ordens e de esperarem a obedincia ou adeso daquelas pessoas que

trabalham para eles ou em suas equipes. Essa viso corresponde anlise feita por Max Weber. A autoridade nem sempre suficiente para produzir a obedincia dos subordinados.

3. Autoridade de Assessoria
A autoridade de assessoria baseia-se no nas relaes entre chefes e subordinados, mas no desempenho de funes especializadas. A autoridade de assessoria caracterstica das funes de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha. Administrao de recursos humanos, assessoria jurdica e administrao da qualidade so exemplos de funes que tem autoridade de assessoria. O gerente de recursos humanos por exemplo pode assessorar os gerentes de linha sobre o treinamento de seus funcionrios; o assessor jurdico pode ser solicitado a aconselhar o gerente de recursos humanos na negociao de um contrato.

4. A Atuao da Assessoria
Litter(1970:187) apresenta como propsitos da unidade organizacional de assessoria: facilitar o controle e coordenao organizacionais; aquisio e manuteno de recursos; agente para adaptao organizacional; desenvolvimento de conselhos e servios.

4.1 Tipos de Assessoria

assistente: corresponde a um auxiliar do chefe; assessoria geral: faz com que o trabalho do administrador seja executado de modo adequado; assessoria especializada: composta por elementos que tem treinamento ou qualificao especializada de modo a suprir conhecimentos especficos; servios operacionais: que so os sistemas de trabalho secundrios e que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho.

4.2. Desvantagens da Assessoria

H algumas desvantagens no uso da assessoria, entre as quais podem-se citar: quando usada como vlvula de escape aos erros do superior imediato (unidade de linha); quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha; quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo administrativo; quando o administrador tender a ignorar seus subordinados de linha, em benefcio dos subordinados de assessoria; quando ocorrerem diferenas pessoais entre o pessoal de linha e assessoria, prejudicando o desenvolvimento dos trabalhos na empresa; e quando os custos operacionais da unidade de assessoria forem muito elevados em relao aos benefcios proporcionados empresa.

4.3. Requisitos
facilitar ao assessor o acesso s informaes necessrias, atravs de contatos freqentes e de fcil comunicao; consultar o assessor antes de tomar qualquer deciso no setor relacionado; deixar ao assessor a iniciativa de promover a ao necessria nas atividades em que estiver envolvido; e insistir em que o assessor venda suas idias para as unidades de linha.

4.4. Limitaes da Assessoria

sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha; enfraquecer a influncia do superior de linha; provocar uma administrao autocrtica e inflexvel; e criar atritos com o pessoal de linha da empresa.

4.5. Foras da Assessoria

quando abrange apenas um aspecto secundrio da operao total considerada; quando os chefes das unidades de linha no possuem conhecimento tcnico para o desenvolvimento do trabalho considerado; quando essencial assegurar ao uniforme em e entre vrias unidades organizacionais de linha.

Neste ponto podem-se fazer algumas consideraes sobre o problema da localizao de unidades organizacionais de assessoria na empresa. O analista de sistemas, organizao e mtodos pode decidir analisando alguns aspectos, tais como: Maior necessidade ou utilizao; Importncia do servio prestado; Requisitos que devem ser levados em conta para a operao efetiva da assessoria.

A unidade de assessoria pode executar diferentes tipos de funes, de acordo com o nvel hierrquico a que est ligada. Esta situao pode ser visualizada na Figura 3 abaixo.

Figura 3

5. Algumas Consideraes sobre a Atuao da linha

Neste caso, os executivos encarregados pelas funes bsicas da empresa tm responsabilidade e autoridade globais no que tange s atividades direta ou indiretamente relacionadas com as funes principais. A autoridade desce numa linha direta, do superior ao subordinado, at o nvel operativo, com cada executivo tendo jurisdio e responsabilidade pelo desempenho de todas as atividades necessrias a esta principal considerada no processo.

6. Aspectos Conflitantes entre Linha e Assessoria Numa estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria podem surgir
determinados conflitos. Sem analisar quem tem razo nesta situao, apresentam-se no quadro abaixo, as razes mais comuns do conflito entre as unidades organizacionais de linha e de assessoria, de acordo com os argumentos mais comuns de cada uma das partes.

Figura 4

7. Funes de Assessoria e Conflitos entre Linha x Assessoria

verificar se o assessor realiza tarefas de linha; especificar, divulgar e provocar conversa quanto s atribuies do assessor; promover a participao da linha nas atividades de assessoria; procurar assessores com experincia de linha; dividir o crdito ou fracasso das realizaes entre linha e assessoria; sensibilizar o assessor e a linha para possveis causas de conflito; e contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.

8. Assessoria Interna X Externa

As principais vantagens e desvantagens para a empresa da assessoria interna e da externa (consultoria) so:

Vantagens do assessor interno: maior conhecimento da empresa maior sigilo com dados e informaes vivenciar os resultados do trabalho executado

Vantagens do assessor externo: maior imparcialidade (menos envolvido) trazer maior conhecimento e experincias de trabalhos de outras empresas.

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CONCLUSO

As organizaes modernas e atuais devem estar atentas s consideraes dos cargos de Linha e Assessoria, pois este estudo envolve todo um recurso positivo a empresa; pois o superior dever amenizar os conflitos entre essa diviso de cargos, enfatizando as atuaes, vantagens e desvantagens, foras e limitaes de cada funo; sendo que as duas funes formam um conjunto e um depende do outro, pois so importantes e cada um tem um dispositivo para agregar valor empresa.

Referncia Bibliogrfica
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizao & Mtodos: Uma abordagem gerencial. 14ed. So Paulo : Atlas, 2004. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000.